du chocolat

Les entreprises de l’agroalimentaire, développent des standards internes visant à améliorer leurs pratiques commerciales mais
aussi celles de leurs fournisseurs. Au Royaume-Uni, la chaine de grande distribution Tesco a ainsi mis en place son cahier des
charges Nature’s Choice listant les critères environnementaux, sociaux et sanitaires auxquels ses fournisseurs de produits frais
doivent répondre 95 . Pour ce qui est du monde du chocolat, Nestlé développe par exemple Les principes de conduite des affaires
du groupe Nestlé une première fois en 1998 tandis que Kraft publie son Code of Conduct en 2003 96 .
Récemment, d’autres initiatives lancées par les entreprises ont vu le jour dans secteur du cacao : Mondelez International avec
Cocoa Life Sustainibility Program, Barry Callebaut avec Cocoa Horizons, Nestlé avec le Nestlé Cocoa Plan… Ces programmes sont
principalement centrés sur l’appui à la production, dans un contexte de crainte généralisée de mise en péril de
l’approvisionnement 97 . Le financement de rénovation de plants de cacao comme Nestlé le fait en Côte d’Ivoire ou encore les
formations aux producteurs dispensées par Cargill vont dans le sens d’une augmentation de la productivité et de la rentabilité
des plantations de cacao. L’argument sous-jacent est que ces augmentations permettront aux producteurs de mieux gagner leur
vie, en produisant plus pour gagner plus.
« La peur des industriels est de ne pas avoir suffisamment de cacao. Les transformateurs ont alors tendance à remonter la chaine et
à contrôler plus l’amont, d’être les plus proches possibles des coopératives et producteurs pour s’assurer l’approvisionnement du cacao
dans le futur […] Ceci dit, se rapprocher du terrain implique de ne pas seulement s’occuper de l’achat et de la vente mais aussi d’aller
plus loin sur les thématiques intrinsèques à la culture du cacao, comme le travail des enfants. »
Responsable Développement durable chez un transformateur de cacao
A ces initiatives portées par les entreprises du secteur s’ajoutent les certifications durables, avec en tête les ONGs UTZ et
Rainforest Alliance, qui se sont développées tout au long des années 1990, et viennent directement concurrencer les
certifications équitables déjà existantes comme FLO 98 . Ces certifications durables sont d’un grand intérêt pour les entreprises :
en adoptant la certification d’une ONG tierce pour ses produits, l’entreprise gagne en légitimité auprès de ses clients tout en
externalisant le risque et en investissant de nouveaux marchés de niches rémunérateurs 99 . Le recours à plusieurs certifications,
durables comme équitables, permet non seulement aux entreprises de générer un consensus autour d’elles sur leurs volontés
affichées de contribuer à améliorer leurs approvisionnements sur des aspects sociaux, économiques et environnementaux mais
aussi d’avoir accès à plusieurs fournisseurs potentiels interchangeables 100 .
Les certifications durables permettent ainsi de trouver réponse à deux enjeux des industriels du secteur : se reconstruire une
image de respectabilité auprès des consommateurs tout en continuant à être fourni en volumes, sans discontinuité. Ainsi, Mars
s’est engagé sur un approvisionnement 100% cacao durable en 2020, avec notamment Rainforest Alliance.
Les graphiques ci-dessous reprennent à titre d’exemple les volumes de la production et des ventes de cacao par les certifications
durables Rainforest Alliance et UTZ Certified :
95
B. Daviron et I. Vagneron, « From Commoditisation to De-commoditisation… » op. cit.
96
B. Daviron et I. Vagneron, « From Commoditisation to De-commoditisation… » op. cit.
97
C. Mouzon, « Commerce équitable : améliorer la qualité et s’orienter vers le bio », Alternatives économiques n°335, mai 2014
98
B. Daviron et I. Vagneron, « From Commoditisation to De-commoditisation… » op. cit.
99
B. Daviron et I. Vagneron, « From Commoditisation to De-commoditisation… » op. cit.
100
B. Daviron et I. Vagneron, « From Commoditisation to De-commoditisation… » op. cit.
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