VII. évf. 4. szám (2009. október-december)

More documents

Recommendations

Info

ÖSSZHADERNEMI PARANCSNOKSÁG FOLYÓIRATA 9 veres ernek) a háborús-, és béke idszakokra egyaránt felkészült személyzeti koncepcióval kell rendelkeznie, annak ellenére, hogy e két idszak egymásnak ellentmond. Ez tulajdonképpen azt eredményezi, hogy egy szervezeten belül jelen kell lennie a mennyiségi és a minségi alapokon nyugvó utánpótlás rendszernek. A felismert érdekviszonyok alapján fontos, st meghatározó szempont az állománykategóriák differenciált megközelítése: A szerzdéses legénységi állomány átlagos szolgálati ideje alig valamivel több, mint 5 év. Az önkéntes haderre történ áttéréskor a legénységi állomány szolgálati idejével kapcsolatban minimálisan 6-8 év, optimálisan 8-10 év fogalmazódott meg elvárásként. A minimálisan elvárt szolgálati id átlagát, azaz a 7 évet alapul véve, továbbá a mintegy 7000 fs legénységi létszámot fi gyelembe véve évi mintegy 1000 f szerzdéses legénységi állományú katona folyamatos toborzása lenne szükséges. A tiszthelyettesi állomány utánpótlásának dönten a legénységi állományból kell kiválasztódnia, így nem csak a fl uktuáció, hanem a tiszthelyettesi utánpótlás is növeli a legénységi toborzási szükségletet. Az rmesteri beosztások száma (mintegy 1200) és az átlagos elléptetési idejük (4 év) alapján évente 300 fs igény jelenik meg, amelybl mintegy 200 ft legénységi állományból kell képezni, tehát ennyi jelentkezik további toborzási igényként. Ezek alapján a toborzó rendszernek évente 1200 ft kell legénységi állományú kategóriába biztosítania. A folyamatos rekrutálási tervekkel és elvárásokkal szemben sajnos nem volt összhangban a katonai szervezetek megtartó képessége. A szerzdéses legénységi állomány rendszerbe állításával egyidben nem történt meg a parancsnoki állomány mentális felkészítése, továbbra is sorkatonaként és nem önkéntes munkatársként kezelték ket, melynek eredményeként a személyközi kapcsolatokban akkut problémák alakultak ki. A helyzet súlyosságát fokozta az is, hogy a kezdetben elfogadhatónak tartott illetmények idvel jelentsen veszítettek értékükbl, nem követték a munkaer piacon észlelhet változásokat. Mindezek következtében veszélybe került az olcsón és hatékonyan mköd honvédség, mint cél, ugyanis az állomány gyakorlatilag hat hónap – egy év szolgálati id letöltése után leszerelt. A Magyar Honvédségben folyamatosan jelenlév átszervezések (leszervezések) következtében a bent maradó állomány munkamorálja ersen romlott, mivel állandó egzisztenciális veszélyben érezte magát. A rendkívül sok laktanya-felszámolás, beosztástörlés, kihatott a teljes munkahelyi kultúrára, a személyközi kapcsolatokra és gyakorlatilag eluralkodott a munkahelyi bizonytalanság érzése. A katonai szervezeteknél a személyközi kommunikáció fejlesztése, illetve normalizálása érdekében komoly intézkedések léptek életbe. A parancsnoki, illetve vezeti állomány részére (a szinteknek megfelelen) pszichológiai, valamint kommunikációs felkészítések és tréningek kerültek végrehajtásra. E folyamatot ersítette a HM Honvéd Vezérkar fnök által bevezetett „Párbeszéd” rendezvénysorozat is, amely a különböz területek (vezeti, irányítói, végrehajtói) és különböz szintek (alsó, közép, fels) közötti kommunikációt segíti el. Ez az elképzelés nem kampány jelleg, hanem folyamatos és hosszú távra tervezett, melynek célja a teljes személyi állomány bevonása a bels kommunikáció hatékonyságának javításába, a Magyar Honvédség stratégiai áttekintésének végrehajtásába, a doktrinális megújítások kialakításába, a humánerforrás-gazdálkodás fejlesztésébe, a napi kiképzési tevékenységeket meghatározó szabályzók felülvizsgálatába. Összességében ez nem más, mint együttes mélyreható elemzés és helyzetkép megállapí-
10 tás. Ma már kézzel fogható az a tény, hogy az állomány aktívan részt vesz saját sorsát, szolgálatát meghatározó döntések elkészítésében: pl. így történt ez a missziós stratégia megfogalmazásakor vagy a képességfejlesztés szakmai megalapozásának több területén is. A bels kommunikáció javítása mellett a legújabb hader-átalakítási feladatok végrehajtása is befolyásolta a személyi állomány utánpótlási rendszerének ismételt átgondolását. Elsdleges célként ma már nem az önkéntes és professzionális hader kialakítása fogalmazódik meg, hanem a hader profeszszionális minségének fejlesztése. A haderátalakítás ezt a koncepciót vette alapul, amikor 2006-2007. években parancsnokságokat, katonai szervezeteket vont össze, szüntetett meg, illetve feladatrendszereket racionalizált. A „PÁRBESZÉD” A teljes kör önkéntes szolgálat bevezetése a Magyar Honvédség vezetésétl, de minden szint parancsnoktól, hivatásos katonától alapos, körültekint, felelsségteljes munkát igényelt. Igaz ugyan, hogy csaknem tíz éve voltak tapasztalatok a szerzdéses jogviszonyról, azonban ezek a szerzdéses katonák csak bizonyos hányadát jelentették az összlétszámnak. Azzal, hogy a legénység teljes állománya szerzdésessé vált, megváltozott a Magyar Honvédség mint intézmény jellege is. Új alapokra kellett helyezni a hivatásos állomány és a legénység viszonyát, kapcsolatrendszerét. A módszereknek alkalmazkodni kellett a szerzdéses szolgálat sajátosságaihoz, önálló rétegként megjelentek a katonank (arányuk napjainkban 18%), ami miatt át kellett értékelni az elhelyezés, élet-és munkakörülmények, ellátás korábbi gyakorlatát. Az önkéntes, szerzdéses szolgálat jövedelemszerz tevékenységi jellege azt is ÖSSZHADERNEMI PARANCSNOKSÁG FOLYÓIRATA jelentette, hogy a szerzdött katona munkavállalói attitddel is rendelkezik, ami sajátos érdekeltséget jelent. Ezzel a hadern belül új érték és érdekviszonyok jelentek meg, melyeket már nem lehetett a korábbi megszokott módszerekkel kezelni. Emellett változások következtek be a szolgálati viszony, a szolgálathoz való kötdés terén is. Egyre markánsabban jelentkeztek a sorkatonák és a szerzdéses legénységi állomány magatartásbeli különbségei. A Magyar Honvédség vezetésének kezdeményezése a Párbeszéd folyamat elindítására nagymértékben alapult az új viszonyok kezelésének szándékán. A hadern belüli kommunikáció és tájékoztatás, az emberi viszonyok gyakorlata ugyanis nem alkalmazkodott rugalmasan a vezetk és vezetettek, valamint az új élethelyzetek igényeihez. A Párbeszéd tehát feltárta az állománykategóriák és állománycsoportok sajátos érték- és érdekrendszerét, felszínre hozta a katonai vezetés hiányosságait, az ellátás anomáliáit, a járandóságok biztosításának ellentmondásait. A Párbeszéd azonban nem csak egy kommunikációs tréningnek tekinthet, hiszen megalapozója volt olyan fontos projekteknek, mint a katonai vezetés színvonalát javító Magabiztos Parancsnok és Hatékony Törzs felkészít folyamatok, valamint bevezette a stratégiai gondolkodás fejlesztésének folyamatát. A Párbeszéd nyilvánvalóvá tette, hogy egy értékrendszerében átalakult, szellemiségében és szakmaiságában megújult Magyar Honvédség legfbb karakterjegyeivel átalakul, alkalmazkodik a professzionális intézményi követelményekhez. A szerzdéses katonai szolgálat bevezetésének és a Párbeszéd kommunikációs folyamatnak a tapasztalatai azt mutatják, hogy az elmúlt öt évben komoly eredményeket értünk el. Az állománnyal való foglalkozás eredményeként, st a párbeszéd alakította partnerség
Page 1 and 2: Sereg Szemle VII. évf. 4. szám (2
Page 5 and 6: “HONVÉD” Nyugdíjpénztár Má
Page 8 and 9: AZ MH ÖSSZHADERNEMI PARANCSNOKSÁG
Page 10 and 11: ÖSSZHADERNEMI PARANCSNOKSÁG FOLY
Page 64 and 65:
ÖSSZHADERNEMI PARANCSNOKSÁG FOLY
Page 66 and 67:
Page 68 and 69:
Page 70 and 71:
Page 72 and 73:
Page 74 and 75:
Page 76 and 77:
Page 78 and 79:
Page 80 and 81:
Page 82 and 83:
Page 84 and 85:
Page 86 and 87:
Page 88 and 89:
Page 90 and 91:
Page 92 and 93:
Page 94 and 95:
Page 96 and 97:
Page 98 and 99:
Page 100 and 101:
Page 102 and 103:
Page 104 and 105:
Page 106 and 107:
Page 108 and 109:
Page 110 and 111:
Page 112 and 113:
Page 114 and 115:
Page 116 and 117:
Page 118 and 119:
Page 120 and 121:
Page 122 and 123:
Page 124 and 125:
Page 126 and 127:
Page 128 and 129:
Page 130 and 131:
Page 132 and 133:
Page 134 and 135:
Page 136 and 137:
Page 138 and 139:
Page 140 and 141:
Page 142 and 143:
Page 144 and 145:
Page 146 and 147:
Page 148 and 149:
Page 150 and 151:
Page 152 and 153:
Page 154 and 155:
Page 156 and 157:
Page 158 and 159:
Page 160 and 161:
Page 162:
Page 165:
160 ÖSSZHADERNEMI PARANCSNOKSÁG F
show all

VII. évf. 4. szám (2009. október-december)

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?