La dimensione multi-stakeholder delle cooperative sociali - Euricse

More documents

Recommendations

Info

232 IMPRESA SOCIALE ottobre ~ dicembre 2008 4. Le condizioni facilitanti la codeterminazione dei fini e la cogestione Prima di passare alla descrizione di alcuni esempi di realizzazione di a ività in una logica di gestione allargata alle diverse categorie di soci presenti nella Cooperativa Sociale Stella Montis, è opportuno richiamare alcune condizioni di contesto favorevoli a tale governance. La prima condizione è derivata dalla crisi di crescita che la Cooperativa si è trovata ad aff rontare a seguito dell’aumento dimensionale. Il modello gestionale utilizzato per off rire servizi semplici ad un massimo di 25 persone non era certamente ada o a governare l’offerta di un servizio globale, ad un numero di ospiti quasi triplicato ed in una stru ura qua ro volte più grande di quella precedente. In questo contesto è maturata la convinzione tra i soci che la scelta multi-stakeholder avrebbe valorizzato punti di vista ed esperienze diverse ed avrebbe consentito di raggiungere vantaggi rispe o ad una gestione mono-stakeholder, anche se le singole categorie avrebbero dovuto rinunciare a talune prerogative tipiche dei modelli di governance basati sulla presenza di un unico portatore di interesse. Tra essi la possibile disomogeneità di punti di vista, l’aumento dei rischi di confl i o, i maggiori tempi necessari per assumere le decisioni. La seconda condizione per lo sviluppo del modello multi-stakeholder nella Cooperativa Sociale Stella Montis è stata la mancata trasformazione dell’eterogeneità delle posizioni in fa ore fi siologico di confl i ualità o di scarsa comunicazione e collaborazione. Per favorire questo è stato necessario esplicitare in maniera chiara e continua la mission aziendale: puntare sull’off erta di servizi di qualità elevata per gli ospiti a raverso la qualifi cazione continua degli operatori ed il mantenimento di un clima lavorativo a ento alle esigenze di tu i. L’esplicitazione della mission ha svolto quindi un’importante funzione di selezione dei portatori di interesse che hanno voluto impegnarsi all’interno dei processi decisionali dell’organizzazione. Un terzo requisito per fare funzionare in modo effi ciente ed effi cace il modello di governance multi-stakeholder è stata la stru urazione di meccanismi organizzativi e gestionali fi nalizzati a favorire il coordinamento e la comunicazione tra i diversi portatori di interesse. Tali meccanismi hanno fa o perno sulle norme e le regole (il bilancio
LA REALIZZAZIONE DEL MODELLO MULTI-STAKEHOLDER IN UNA COOPERATIVA SOCIALE Mariangela Franch, Enzo Leonardi sociale può essere considerato, ad esempio, un tipico strumento di coordinamento dell’azione di organizzazioni che coinvolgono più portatori di interesse), sulla valorizzazione delle buone pratiche e sulla costruzione di specifi ci elementi culturali dell’azienda. Accanto a questi elementi sono stati implementati strumenti fi nalizzati a favorire l’interazione e la collaborazione. L’ultimo requisito per l’introduzione e lo sviluppo del modello di governance multi-stakeholder è stata la rido a dimensione della Cooperativa. Tra le 44 Rsa che operano sul territorio trentino la Cooperativa Sociale Stella Montis, con i suoi 60 posti, si colloca nel gruppo delle medio-piccole. È evidente che più le dimensioni sono grandi, maggiori sono le diffi coltà a costruire processi di selezione di persone rappresentative dei diversi interessi delle quali l’organizzazione è potenzialmente portatrice. Inoltre i processi partecipativi tendono a diventare più complessi e articolati con un aumento dei costi diffi cilmente sostenibile sul piano economico e gestionale. 5. La governance multi-stakeholder nella Cooperativa Sociale Stella Montis La fi gura 1 rappresenta in maniera semplifi cata il modello multistakeholder nei suoi aspe i generali, mentre la fi gura 2 descrive la composizione della governance della Cooperativa Sociale Stella Montis. Nella prima fi gura i diversi portatori di interesse sono stati raggruppati in qua ro categorie in base alla funzione prevalente che esercitano nei confronti dell’impresa. Tra i sogge i istituzionali, le associazioni di categoria, i mass media, le associazioni di tutela; gli scambi sono prevalentemente informativi e improntati alla costruzione di una relazione fi duciaria. Per questo motivo tale categoria di sogge i è denominata “ambiente relazionale”. Esso è costituito invece da sogge i come i lavoratori, i fornitori e i fi nanziatori con i quali l’impresa oltre che scambi informativi, intra iene anche rapporti economici. L’”ambiente di sbocco” è costituito dai clienti a uali e potenziali, con i quali l’azienda defi nisce rapporti sia di tipo informativo, sia di tipo economico-fi nanziario. Da ultimo, l’”ambiente confl i uale”, nel quale convergono i concorrenti a uali e potenziali rispe o ai quali l’impresa o gestisce relazioni collaborative e scambi di informazioni, oppure compete sul piano delle prestazioni o dei prezzi. 233
Page 1 and 2:
Istituto Studi Sviluppo Aziende Non
Page 3 and 4:
SOMMARIO Il dialogo con gli interlo
Page 5 and 6:
Gli autori MARCO BOMBARDELLI DOMINI
Page 7:
Partecipanti al Forum FRANCO BALZI
Page 10 and 11:
IMPRESA SOCIALE 10 ottobre ~ dicemb
Page 12 and 13:
Page 14 and 15:
Page 16 and 17:
Page 19:
Impresa sociale e governance multi-
Page 22 and 23:
Page 24 and 25:
Page 26 and 27:
Page 28 and 29:
Page 30 and 31:
Page 32 and 33:
Page 34 and 35:
Page 36 and 37:
Page 38 and 39:
Page 40 and 41:
Page 42 and 43:
Page 44 and 45:
Page 46 and 47:
Page 48 and 49:
Page 50 and 51:
Page 52 and 53:
Page 54 and 55:
Page 56 and 57:
Page 58 and 59:
Page 60 and 61:
Page 62 and 63:
Page 64 and 65:
Page 66 and 67:
Page 68 and 69:
Page 70 and 71:
Page 72 and 73:
Page 74 and 75:
Page 76 and 77:
Page 78 and 79:
Page 80 and 81:
Page 82 and 83:
Page 84 and 85:
Page 86 and 87:
Page 88 and 89:
Page 90 and 91:
Page 92 and 93:
Page 94 and 95:
Page 96 and 97:
Page 98 and 99:
Page 100 and 101:
100 IMPRESA SOCIALE ottobre ~ dicem
Page 102 and 103:
Page 104 and 105:
Page 106 and 107:
Page 108 and 109:
Page 110 and 111:
Page 112 and 113:
Page 114 and 115:
Page 116 and 117:
Page 118 and 119:
Page 120 and 121:
Page 122 and 123:
Page 124 and 125:
Page 126 and 127:
Page 128 and 129:
Page 130 and 131:
Page 132 and 133:
Page 134 and 135:
Page 136 and 137:
Page 138 and 139:
Page 140 and 141:
Page 142 and 143:
Page 144 and 145:
Page 146 and 147:
Page 148 and 149:
Page 150 and 151:
Page 152 and 153:
Page 154 and 155:
Page 156 and 157:
Page 158 and 159:
Page 160 and 161:
Page 162 and 163:
Page 164 and 165:
Page 166 and 167:
Page 168 and 169:
Page 170 and 171:
Page 172 and 173:
Page 174 and 175:
Page 176 and 177:
Page 178 and 179:
Page 180 and 181:
Page 182 and 183: 182 IMPRESA SOCIALE ottobre ~ dicem
Page 263 and 264: LA GOVERNANCE MULTI-STAKEHOLDER PER
Page 271 and 272: GUERINI PERUZZI LA GOVERNANCE MULTI
Page 275 and 276: BICCINI GUERINI LA GOVERNANCE MULTI
Page 277 and 278: ROSSI LA GOVERNANCE MULTI-STAKEHOLD
Page 279 and 280: BICCINI GUERINI LA GOVERNANCE MULTI
Page 283 and 284:
LA GOVERNANCE MULTI-STAKEHOLDER PER
Page 285 and 286:
Page 287 and 288:
Page 289:
Osservatorio internazionale
Page 292 and 293:
Page 294 and 295:
Page 296 and 297:
Page 298 and 299:
Page 300 and 301:
Page 302 and 303:
Page 304 and 305:
Page 306 and 307:
Page 309 and 310:
Recensioni e segnalazioni RECENSION
Page 311 and 312:
RECENSIONI E SEGNALAZIONI Il rispe
Page 313 and 314:
English Abstract DOMINIQUE CAPPELLE
Page 315:
LUIGI MITTONE, MATTEO PLONER ENGLIS
Page 319 and 320:
Qualità, valore e performance dell
show all

La dimensione multi-stakeholder delle cooperative sociali - Euricse

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?