numero 35 di Sant'Anna News - Scuola Superiore Sant'Anna

giorno a bordo a preparare le sale
operatorie che ci erano state assegnate,
distribuendo tra le tre sale
operatorie tutto il necessario per gli
interventi che sarebbero iniziati il
giorno successivo. La giornata era
scandita dagli orari della nave, con
sveglia alle 5.30 del mattino. Dopo
la classica colazione americana a base
di omelette e bacon, ogni mattina
veniva svolto un breve meeting, per
discutere di ciò che era accaduto il
giorno precedente e dei pazienti che
sarebbero stati operati quel giorno.
Si iniziava quindi con la lunga
giornata di interventi. La gestione
della sala operatoria era affidata al
team di Operation Smile. Noi ci
siamo resi completamente disponibili
nell’aiutare gli infermieri di sala
nella gestione della sala operatoria,
dal lavaggio e sterilizzazione degli
strumenti, alla conta degli strumenti
e pulizia della sala operatoria alla
fine della giornata. Il nostro ruolo è
stato quello di “Scrub Tech”, ruolo
che non si limitava al semplice
ferrista, ma consisteva anche nel
ruolo di aiuto del chirurgo, dato che
l’equipe operatoria generalmente
era costituita dal chirurgo plastico
e dallo Scrub Tech. In alcuni casi
all’equipe si aggiungeva anche un
chirurgo locale, che operava sotto
la guida del chirurgo plastico, con
l’obbiettivo di trasmettergli quelle
conoscenze necessarie per far sì
che in futuro fosse stato in grado
di operare autonomamente questi
bambini affetti da labioschisi. La
maggior parte dei casi è consistito in
bambini affetti labioschisi o persone
con una precedente chirurgia per
labioschisi rioperate per la revisione
della cicatrice chirurgica. Altri casi
sono consistiti in bambini con palatoschisi
e persone che presentavano
esiti cicatriziali di ustioni responsabili
della compromissione funzionale
di articolazioni, quali per esempio
quelle delle dita di una mano.
Finiti gli interventi, l’indomani
abbandoniamo la nave per passare
gli ultimi giorni nuovamente a Dili.
Abbiamo quindi sfruttato l’ultimo
giorno libero per visitare la gigantesca
statua di “Jesus Christ the
King”. La statua è stata eretta, nel
1996, dall’amministrazione coloniale
indonesiana nello sforzo atto
a conquistare la lealtà dei nativi di
Timor Leste. Lungo il sentiero lastricato,
lungo poco più di un chilometro,
sono dislocate piccole grotte
rappresentanti le stazioni della Via
Crucis. L’alta statua in bronzo è appollaiata
in cima ad una scogliera in
roccia sedimentaria da dove si gode
una magnifica visione di Dili e delle
bianche spiagge con le loro chiare
acque. A distanza erano visibili le
navi ormeggiate nel porto, tra cui
anche la USNS Mercy.
La missione si è conclusa con un
party a cui hanno partecipato sia i
membri del team di Operation Smile
sia gli ufficiali della USNS Mercy
che ci hanno accolto a bordo. L’indomani
ognuno è quindi partito per
la propria nazione, ripromettendoci
però che ciò che questa missione
ci ha lasciato avrebbe fatto sì che
non fosse stata l’ultima missione a
cui avremmo partecipato, ma che in
futuro saremmo partiti per ulteriori
missioni per aiutare persone meno
fortunate di noi che, vivendo in
paesi poveri, non hanno le nostre
stesse possibilità di cura.
Simone D’Imporzano
*specializzando di Chirurgia generale
Gregorio Di Franco
*medico
... progetto Hope...
(segue da pag. 23)
lo di visibilità, del Sistema S. Anna
potrebbero aprirsi in relazione a tutta
una serie di iniziative da avviare
nel campo dello Sviluppo (povertà,
sviluppo economico e sociale, cosiddette
diseguaglianze orizzontali,
educazione, sanità, good governance,
capacity e institution building,
security sector reform, assistenza
umanitaria, diritti umani e così via)
ovvero nel campo della Sicurezza,
due campi che, come abbiamo visto,
sono strettamente correlati ed
interagenti. Iniziative di cui occorrerà
peraltro ricercare ed assicurare,
tramite appropriati raccordi con il
Sistema ONU, la “system wide coherence”.
Quanto a finalità e caratterizzazione
delle iniziative che potranno
essere avviate dal Sistema S. Anna,
ci si potrà muovere o nell’ambito
della cosiddetta “Structural Prevention”
(chiamata ad “address the root
causes of conflict”, nella definizione
della Commissione Carnegie) ovvero
sul piano della cosiddetta “Operational
Prevention” (chiamata ad
operare ed a far fronte ad episodi di
violenza già in atto o imminente).
Suppongo che un rafforzato impegno
del Sistema S. Anna potrebbe
più facilmente profilarsi – come del
resto già avviene adesso – nel quadro
degli interventi di Prevenzione
Strutturale, in uno dei due contenitori
cui ho fatto dianzi cenno, e
cioè in quello dello Sviluppo/Assistenza
Umanitaria/Diritti Umani.
Da tener peraltro presente che certe
tipologie di interventi (ad esempio, i
programmi di assistenza umanitaria)
possono rientrare sia nella “Structural
Prevention” che nella “Operational
Prevention”, tipologie di
prevenzione i cui ruoli sono del resto
complementari e strettamente
interconnessi.
Osservo del resto che talune
componenti richieste per questi interventi
di Prevenzione dei Conflitti,
coincidono con il modus operandi
che caratterizza le iniziative di cooperazione
internazionale a matrice
S. Anna. Mi riferisco, ad esempio,
alla necessità di una particolare
“local context sensitivity”, avuta
riguardo alle locali realtà sociali culturali
religiose ecc.; alla necessità di
operare in stretta partnership con
gli interlocutori locali; alla capacità
di intercettare i loro reali bisogni;
alla necessità di una visione strategica
“comprehensive ”, che tenga
ben presente, ad ogni stadio di intervento,
la complementarietà fra
gli strumenti di sviluppo e quelli di
sicurezza e di natura politica, e che
nel contempo incoraggi il “lavorare
assieme” di peacekeepers, peacebuilders,
Istituzioni Finanziarie Internazionali,
Organizzazioni e realtà
regionali, Società Civile.
Una forte limitazione, purtroppo,
per le attività di Prevenzione dei
Conflitti è in genere rappresentata
dalla scarsità di risorse finanziarie a
disposizione per iniziative in questo
campo. La ragion di ciò è semplice.
Le attività di Prevenzione dei conflitti
si svolgono per lo più sotto
traccia; hanno scarsa visibilità, in
quanto trattasi di attività a lenta
cottura, ad efficacia incrementale;
ben raramente “fanno notizia”,
non finiscono sulle prime pagine
dei giornali: la conseguenza è che
sovente i Governi tendono a sottovalutarne
l’importanza, ed al limite
ritengono di poterne fare a meno, o
di poter fare a meno di contribuirvi
finanziariamente. Il che avviene
beninteso sopratutto in periodi di
ristrettezze di bilancio, ancorché sia
intuitivo che fare Conflict Prevention
sia cost effective rispetto fare
Reaction (come da proverbio ricordato
all’inizio).
C’è da augurarsi che il nostro Governo
sia pienamente edotto e consapevole
dei termini in cui si pone la
questione, e della importanza della
posta in gioco. Sì che non ceda alla
tentazione del risparmio immediato,
effettuando tagli a quei finanziamenti
che sono indispensabili per
poter portare avanti una o altra iniziativa
nel campo della Prevenzione
dei conflitti, del Peacebuilding,
dello Statebuilding: tagli che, nel
caso specifico, sarebbero esiziali e
che, alla resa dei conti, porterebbero
non già ad un risparmio, bensì ad un
aggravio di spesa per l’Erario. Oltre
beninteso ad incidere sulla nostra
immagine, peso e credibilità a livello
internazionale.
Marcello Spatafora
* Ambasciatore d’Italia
alle Nazioni Unite
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