Thesis beheer en exploitatie Zoresto - Saxion Hogescholen

Thesis beheer en exploitatie Zoresto
Onderzoek- en adviesrapport met betrekking tot de
kwalitatief meest rendabele beheer- en
exploitatieconstructie voor Zoresto
Auteur: Nicolien Nusselder
Studentnummer: 2407220
Moduul: Afstudeerfase
Eerste coördinator: Mevr. J. van Heel
Opdrachtgevend bedrijf: Ziekenhuisgroep Twente (ZGT)
Opdrachtgever: Mevr. P. Lucas

Thesis beheer en exploitatie Zoresto
Onderzoek- en adviesrapport met betrekking tot de
kwalitatief meest rendabele beheer- en
exploitatieconstructie voor Zoresto
Auteur: Nicolien Nusselder
Studentnummer: 2407220
Moduul: Afstudeerfase
Eerste coördinator: Mevr. J. van Heel
Tweede coördinator: Mevr. Q. Buijze
Document: Onderzoek- en adviesrapport
Plaats: Almelo
Jaar: 2010
Kwartiel van uitgave: 4.6.
Datum van voltooiing: 04 – 06 – 2010
Onderwijsinstelling: Saxion Hogescholen Deventer
Studierichting: Facility Management
Opdrachtgevend bedrijf: Ziekenhuisgroep Twente (ZGT)
Opdrachtgever: Mevr. P. Lucas
Adres: Zilvermeeuw 1
7609 PP Almelo
Afdeling: Facilitair bedrijf
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 2

Voorwoord
Het onderzoek doen naar en het adviseren over vraagstukken of problemen binnen een organisatie, vond
ik vanaf het begin van de opleiding facility management één van de leukste opdrachten. Het schrijven van
een thesis heb ik daarom vanaf het begin beschouwd als een erg uitdagende en informatieve opdracht,
natuurlijk heb ik mijn uiterste best gedaan om een gedegen onderzoek te doen en een passend advies te
schrijven. Het was erg interessant om me te verdiepen in allerlei beheer- en exploitatieconstructies en te
onderzoek welke het beste aansluit bij de Ziekenhuisgroep Twente.
Mijn dank gaat uit naar een aantal personen. Allereerst naar mevrouw P. Lucas en mevrouw M. Hoppen,
opdrachtgevers van de thesis. Zij hebben mij voornamelijk gecoacht maar ook van kritische feedback
voorzien, waardoor het uiteindelijke resultaat is verbeterd. Vervolgens wil ik graag mijn eerste
examinator bedanken, mevrouw J. van Heel, zij heeft veel tijd gestopt in coaching, terugkoppeling en
feedback, waardoor de thesis meer diepgang kreeg maar waar ik als persoon ook veel van heb geleerd.
Daarnaast wil ik mijn tweede examinator bedanken, mevrouw Q. Buijze, voor haar feedback in het
proposal defence. Tot slot wil ik alle respondenten van het empirisch onderzoek bedanken: mevrouw
A. Pul, meneer G. Baks, mevrouw M. Berkenmeijer, meneer T. Margante, mevrouw J. van den Broek,
meneer F. Brouwers, meneer M. Bouhuijs, meneer R. Venninckx, meneer H. Borghuis en mevrouw
M. de Zwager.
Ik wens u veel leesplezier.
Met vriendelijke groet,
Nicolien Nusselder.
4 juni 2010
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 3

Inhoudsopgave
Voorwoord.......................................................................................................................................................................................3
Samenvatting ..................................................................................................................................................................................6
1. Inleiding.......................................................................................................................................................................................7
1.1. Aanleiding.............................................................................................................................................................................7
1.2. Achtergronden......................................................................................................................................................................7
1.2.1. Ziekenhuisgroep Twente..............................................................................................................................................8
1.2.2. Facilitair bedrijf..............................................................................................................................................................8
1.2.3. Afdeling horeca..............................................................................................................................................................9
1.2.4. Commerciële bezoekersrestaurants ..........................................................................................................................10
1.3. Toekomstvisie .....................................................................................................................................................................12
1.4. Projectdoelstelling ..............................................................................................................................................................12
1.5. Leeswijzer............................................................................................................................................................................13
2. Onderzoeksopzet......................................................................................................................................................................14
2.1. Onderzoeksdoelstelling.....................................................................................................................................................14
2.2. Onderzoeksvragen .............................................................................................................................................................14
2.3. Onderzoeksmethoden........................................................................................................................................................15
3. Huidige situatie ........................................................................................................................................................................16
3.1. Beheer...................................................................................................................................................................................16
3.2. Exploitatie............................................................................................................................................................................17
4. Theoretisch kader / onderzoek...............................................................................................................................................18
4.1. Beheerconstructie ...............................................................................................................................................................18
4.2. Exploitatieconstructie.........................................................................................................................................................28
4.3. Kwalitatief rendement .......................................................................................................................................................35
4.4. Conclusie theoretisch kader / onderzoek ........................................................................................................................38
5. Methodologische verantwoording ........................................................................................................................................39
5.1. Afbakening..........................................................................................................................................................................39
5.2. Onderzoeksstrategie...........................................................................................................................................................39
5.3. Halfgestructureerde topic interviews ..............................................................................................................................40
5.4. Beperkingen onderzoek.....................................................................................................................................................41
5.5. Betrouwbaarheid ................................................................................................................................................................42
5.6. Validiteit ..............................................................................................................................................................................42
6. Resultaten empirisch (veld) onderzoek................................................................................................................................44
6.1. Kernlabel eigen beheer / in-house ..................................................................................................................................44
6.2. Kernlabel uitbesteding / outsourcing.............................................................................................................................44
6.3. Kernlabel personeel..........................................................................................................................................................45
6.4. Kernlabel concept .............................................................................................................................................................46
6.5. Kernlabel zorgbranche.....................................................................................................................................................46
6.6. Kernlabel exploitatieconstructie .....................................................................................................................................47
6.7. Kernlabel kwaliteit ...........................................................................................................................................................48
6.8. Kernlabel rendement........................................................................................................................................................48
6.9. Kernlabel huurconstructie...............................................................................................................................................49
6.10. Kernlabel samenwerkingsconstructie............................................................................................................................49
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 4

7. Beantwoording empirische onderzoeksvragen...................................................................................................................50
7.1. Praktijk ervaringen met de beheer- en exploitatieconstructies.....................................................................................50
7.1.1. Beheerconstructies.......................................................................................................................................................50
7.1.2. Exploitatieconstructies................................................................................................................................................53
7.1.3. Conclusie ......................................................................................................................................................................56
7.2. Invloed beheer- en exploitatieconstructie op het kwalitatief rendement....................................................................57
7.2.1. Kwaliteit........................................................................................................................................................................57
7.2.2. Rendement / financiën ................................................................................................................................................60
7.2.3. Conclusie ......................................................................................................................................................................60
7.3. Conclusie empirisch onderzoek .......................................................................................................................................61
8. Eind conclusie & afwegingskader.........................................................................................................................................62
8.1. Eind conclusie .....................................................................................................................................................................62
8.2. Afwegingskader .................................................................................................................................................................63
9. Advies en aanbevelingen........................................................................................................................................................65
9.1. Advies ..................................................................................................................................................................................65
9.2. Verantwoording van het advies .......................................................................................................................................66
9.3. Veranderingen voor de organisatie..................................................................................................................................70
9.4. Aanbevelingen....................................................................................................................................................................73
Literatuurlijst ................................................................................................................................................................................74
Bijlagen ..........................................................................................................................................................................................76
Bijlage 1: Confrontatie matrix ..................................................................................................................................................76
Bijlage 2: De experts nader voorgesteld .................................................................................................................................77
Bijlage 3: Verantwoording invulling vrije competenties......................................................................................................80
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 5

Samenvatting
De Ziekenhuisgroep Twente (ZGT) beschikt over twee commerciële bezoekersrestaurants, tot op heden zijn beide
restaurants in eigen beheer. De Raad van Bestuur heeft bezuinigingen aangekondigd, daarbij zijn de volgende
speerpunten leidend: focussen op de core business (puur medisch en zorggerelateerd), financiele transparantie
creëren, afkopen van risico’s en verantwoordelijkheden. De commerciële horeca van de ZGT wordt als eerste onder
de loep genomen, aangezien de Raad van Bestuur heeft aangegeven dat het eigen beheer in principe geen optie meer
is. De beleidsvraag van de scriptie luidt als volgt: “in welke beheer- en exploitatievorm levert Zoresto, de
commerciële bezoekersrestaurants van de ZGT, voor het ziekenhuis een optimaal kwalitatief rendement op?”.
Allereerst de definities van de centrale drie begrippen:
• Beheerconstructie: de persoon of de organisatie die zorg draagt voor de aansturing;
• Exploitatieconstructie: de wijze waarop beheer gefinancierd wordt, zodat instandhouding gewaarborgd wordt;
• Kwalitatief rendement: is een interactie en samenhang tussen kwaliteit en financiën en kan meetbaar worden
gemaakt door organisatiespecifieke meetcriteria op te stellen.
De beleidsvraag is onderzocht middels twee verschillende methoden van onderzoek. In het literatuuronderzoek is op
zoek gegaan naar passende beheer- en exploitatieconstructies, deze constructies zijn vervolgens getoetst in het
(empirisch) veldonderzoek. De drie overgebleven constructies voor Zoresto zijn:
• De beheerconstructie uitbesteden, waarbij er meerdere contractvormen mogelijk zijn maar er hoe dan ook
resultaatgerichte prestatie indicatoren moeten worden opgesteld;
• De beheerconstructie inbesteden, er wordt dan expliciet gekozen om de dienst in eigen beheer te houden. Deze
beheerconstructie kan op twee manieren geëxploiteerd worden, namelijk met een interne kostenplaats
(volledig bedrijfsonderdeel) of middels een B.V. (onder de ziekenhuisstichting).;
• De beheerconstructie samenwerken, waarbij er gezocht wordt naar een externe partij om samen een joint
venture te starten. Beide partijen investeren in de nieuwe organisatie (bij voorkeur een B.V.) en er wordt
gezocht naar een optimale samenwerking.
De Raad van Bestuur van de ZGT heeft op voorhand aangegeven dat het minimaal handhaven van de huidige
kwaliteit belangrijk is. Het veldonderzoek was daarom tevens gericht op het vraagstuk of bepaalde beheer- en/of
exploitatie constructie invloed uitoefenen op het kwalitatieve rendement. In praktijk bleek dit niet het geval te zijn, er
is door de respondenten zeer duidelijk aangegeven dat kwaliteit, gastvrijheid of financiën niet correleren met een
bepaalde beheer- en/of exploitatieconstructie. Iedere constructie kan even succesvol zijn, mits de juiste
contractafspraken worden gemaakt, de goede prestatie indicatoren worden opgesteld en dit vervolgens door beide
partijen bijgestuurd en geborgd wordt.
Uit het onderzoek is expliciet naar voren genomen dat de keuze voor een beheer- en exploitatie constructie gemaakt
moet worden op basis van het beleid van de organisatie, aangevuld met interne ontwikkelingen en externe trends en
ontwikkelingen. Op basis van dit gegeven, wordt geadviseerd de bezoekersrestaurants Zoresto uit te besteden
middels een resultaatgerichte commerciële exploitatie overeenkomst. Bij een uitbesteding kan het ziekenhuis zich
focussen op haar core business en draagt zij geen risico’s of verantwoordelijkheden meer over de commerciële horeca,
de speerpunten van het ziekenhuis worden dus bevredigd. Ten behoeve van het personeel wordt een volledige
overgang naar de externe partij geadviseerd, op deze manier is voor een ieder duidelijk wie de werkgever is en
ontstaan er geen situaties waarbij meerdere CAO’s van toepassing zijn. Het afsluiten van een resultaatgericht contract
en het opstellen van prestatie indicatoren zijn essentiële processtappen, aangezien kwaliteit en financiën hiermee
geborgd worden. In de beleidsvraag is naar voren gekomen dat de constructie de huidige kwaliteit moet blijven
waarborgen, dit kan alleen wanneer er sluitende prestatie indicatoren worden overeengekomen.
Het advies sluit aan bij het korte termijn beleid dat de ZGT momenteel voert (bezuinigen, focussen op de puur
medische core business, herinrichten van de commerciële horeca). Dit beleid staat lijnrecht tegenover een belangrijke
opkomende trend in de zorgbranche, namelijk gastvrijheid en gastgericht werken. De ziekenhuisgroep beschikt niet
over een strategisch beleid of meerjarenplan en daarom kan niet gemeten worden wat een uitbesteding voor de
toekomst van de ziekenhuisgroep betekend. Uit het onderzoek is naar voren gekomen, dat gastvrijheid een integraal
proces is waar een ziekenhuis zoveel mogelijk invloed op uit zou moeten kunnen oefenen (dit leidt tot de trend het
her-inbesteden van gastvrijheiddiensten zoals receptie en horeca). Er wordt daarom aanbevolen om eerst een
strategisch, tactische en operationeel beleid te ontwikkelen, alvorens de uitbestedingbeslissing wordt doorgevoerd.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 6

1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een algemene inleiding gegeven op de thesis met
als onderwerp de meest optimale beheer- en exploitatieconstructie voor
de commerciële bezoekersrestaurants (genaamd Zoresto) van de
Ziekenhuisgroep Twente (ZGT). Achtereenvolgens zullen de aanleiding,
de achtergronden en de projectdoelstelling worden beschreven. Ter
afsluiting zal de opbouw van dit onderzoeks- en adviesrapport in een
leeswijzer worden toegelicht.
1.1. Aanleiding
Binnen de Ziekenhuisgroep Twente werd jaren gedacht dat er positieve financiele resultaten werden
behaald. Echter bleek de financiele situatie van het ziekenhuis bij nader onderzoek een stuk minder
rooskleurig. Het negatieve financiele saldo van de ziekenhuisgroep is voortgekomen uit bouwactiviteiten
en grote investeringen op het gebied van apparatuur.
De financiële tekorten zijn dermate hoog, dat het voortbestaan van de ZGT alleen gewaarborgd kan
worden als er bezuinigingen plaats gaan vinden. Het totale bedrag dat bezuinigd zal moeten gaan
worden is vastgesteld op zes miljoen euro. In principe moeten alle afdelingen inleveren, maar aangegeven
is dat er zoveel mogelijk geprobeerd zal gaan worden om ‘de handen aan het bed te sparen’. De eerste
stap die gezet is, is het beëindigen van alle tijdelijke contracten en het invoeren van een vacaturestop (dit
houdt in dat er momenteel in principe geen mensen kunnen worden aangenomen). De ZGT hoopt dat alle
maatregelen voorkomen dat er collectieve ontslagen gaan vallen, maar sluit dit niet uit.
Het doel van de bezuinigingen zijn het creëren van financiële transparantie, bedrijfscontinuïteit, het
afkopen van risico’s en het op orde brengen en beter inrichten van de financiën. De Raad van Bestuur
heeft het facilitair bedrijf gevraagd te kijken naar de mogelijkheden om ondersteunende diensten uit te
besteden, op een andere manier onder te brengen, et cetera. De vraag in de thesis sluit dus optimaal aan
op de vraag die gesteld is door de Raad van Bestuur.
Voorafgaand aan de bezuinigingen waren er al gedachtegangen om de commerciële horeca anders in te
gaan richten. De reden hiervoor zijn het afkopen van risico’s (met betrekking tot investeringen en
personeel) en om continuïteit voort te zetten. Aangezien kostenreductie niet de aanleiding is geweest om
de horeca uit te gaan besteden, zal dit ook niet de doorslaggevende factor zijn voor de aanbevolen beheer-
en exploitatieconstructie in de thesis. De Raad van Bestuur en het facilitair bedrijf hebben duidelijk
aangegeven dat kwaliteit centraal zal blijven staan en dat er een oplossing moet komen welke aansluit bij
het beleid van het ziekenhuis.
1.2. Achtergronden
In deze paragraaf zullen achtereenvolgens de achtergronden van de ziekenhuisgroep, het facilitair bedrijf
en de commerciële bezoekersrestaurants toegelicht worden. Hierdoor zal duidelijk worden hoe de
organisatie opgebouwd is en hoe de organisatie werkt.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 7

1.2.1. Ziekenhuisgroep Twente
Ziekenhuisgroep Twente (ZGT) is, sinds de fusie in 1998, de
overkoepelende organisatie achter twee ziekenhuizen, namelijk:
• ZGT Almelo (voorheen Twenteborg Ziekenhuis);
• ZGT Hengelo (voorheen Streekziekenhuis Midden-Twente).
ZGT beschikt over ruim 3.500 medewerkers, heeft plaats voor ruim
1.000 patiënten en is verantwoordelijk voor een verzorgingsgebied
van ongeveer 300.000 mensen.
“ZGT Almelo en ZGT Hengelo bieden beiden een breed palet
ziekenhuiszorg aan. De ziekenhuizen profiteren van elkaars kennis
en kunde. Daardoor is het mogelijk om bijzondere kennis- of
kapitaalintensieve zorg te concentreren en aan te Figuur 1: Organogram ZGT (ZGT, 2009)
bieden op één van beide locaties.” (ZGT, 2009)
Zorgvisie en core business
“De visie van ZGT op zorg is, dat de behoefte van de individuele patiënt richtinggevend is. De ZGT levert
‘zorg op maat’. Daarbij neemt de patiënt samen met de zorgverlener de verantwoordelijkheid en kunnen
waar mogelijk zelf keuzes uit behandelmogelijkheden gemaakt worden. De ZGT behandelt de patiënt met
respect en biedt ondersteuning met voorlichting, instructie en begeleiding. Hieruit blijkt dat de core
business van de ZGT puur medisch en zorg gerelateerd is.
Om de visie op zorg succesvol in praktijk te brengen, is het enthousiasme en de inzet van medewerkers
essentieel. De medewerkers zijn degenen die de visie tot werkelijkheid moeten maken. Daarom biedt de
ZGT de medewerkers een werkomgeving waarin zij zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen, er ruimte
is om vaardigheden te ontwikkelen en creativiteit toegepast kan worden.” (ZGT, 2009)
1.2.2. Facilitair bedrijf
In het facilitair bedrijf van de ZGT zijn alle
ondersteunende functies ondergebracht.
Deze functies hebben niet direct met patiëntenzorg
te maken, maar zijn wel een voorwaarde om goede
zorg te kunnen leveren.
Het facilitair bedrijf wordt aangestuurd door een
directeur, met onder zijn hoede zes managers. De
aandachtsgebieden van deze managers zijn: inkoop,
gebouwen & systemen, gastenservice, logistiek,
medische instrumentatie en ICT. Al deze functies
samen zorgen ervoor dat de patiënt gastvrij wordt
ontvangen en medewerkers prettig kunnen werken
binnen de ZGT.
Figuur 2: Organogram facilitair bedrijf (ZGT, 2009)
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 8

Facilitair beleid
Het facilitair bedrijf beschikt niet over een strategisch (langer termijn) beleidsplan met missies, visies en
doelstellingen. Wel zijn er tactische/operationele peilers waarmee het facilitair bedrijf werkt, namelijk:
• Kosten verlagen;
• Complexiteit verminderen;
• Processen optimaliseren;
• Partnership relatie optimaliseren.
Naast deze peilers staat een motto, deze luidt als volgt: ‘de patiënt is gebaat, bij facilitair resultaat’. De vier
peilers en het motto zijn opgesteld in 2005 en zijn tot op heden nog leidend en richtinggevend voor het
facilitair bedrijf.
De afdelingen binnen het facilitair bedrijf hebben door bovenstaande ruime peilers veel vrijheden om
richtingen te bepalen. De managers van de productgroepen dienen jaarlijks een jaarplan in, waarin zij de
doelstellingen en de te ondernemen acties voor het betreffende jaar toelichten. Ieder kwartaal wordt door
de productmanager en de facilitair directeur gekeken in welk stadium de uitvoering van deze plannen
zich bevindt. De plannen dienen te voldoen aan minimaal één maar het liefste meerdere van de
bovengenoemde peilers.
1.2.3. Afdeling horeca
De afdeling horeca valt binnen het facilitair
bedrijf onder de productgroep
Gastenservice. Deze productgroep wordt
aangestuurd door een manager met onder
haar hoede vier productmanagers. Hiervan
is mevrouw P. Lucas, productmanager
horeca, er één. De productmanager stuurt
vier afdelingshoofden aan, namelijk: de
locatiebeheerders maaltijdvoorziening en
horeca in Almelo en de locatiebeheerders
maaltijdvoorziening en horeca in Hengelo.
In het organogram hiernaast, is inzichtelijk
gemaakt hoe de verhoudingen binnen de
afdeling horeca liggen. Figuur 3: Organogram afdeling horeca (ZGT, 2009)
Positionering
Door alle ontwikkelingen in de zorg, waarbij verkorting van de opnameduur en snelle medische- en
technologische ontwikkelingen dominant zijn, verschuift het profiel van een ziekenhuis binnen de
samenleving. Vroeger werden patiënten voornamelijk opgenomen om verpleegd te worden, nu komt de
patiënt primair voor een behandeling en in mindere vorm voor therapie en de daarop gerichte zorg. Het
blijkt dat de patiënt de behandelingen als vanzelfsprekend beschouwd. Hoe realistischer het beeld is dat
de patiënt heeft bij binnenkomst, hoe meer tevreden hij zal zijn als hij het ziekenhuis weer verlaat.
De afdeling horeca zou graag zien, dat de patiënt verrast word door iets wat boven verwachting is.
Licht de gast in over wat je doet maar doe nog iets meer dan je zegt, daarmee kan een ziekenhuis zich
onderscheiden in de regio.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 9

1.2.4. Commerciële bezoekersrestaurants
De ziekenhuisgroep beschikt over twee ziekenhuizen en daarmee ook over twee commerciële
bezoekersrestaurants. Beide restaurants zijn in eigen beheer, hetgeen onder andere betekent dat
aansturing en exploitatie vanuit het ziekenhuis (afdeling horeca) verkregen worden.
Tot het jaar 2008, heette het bezoekersrestaurant in Almelo
‘de Gasterieje’ en het bezoekersrestaurant in Hengelo
‘de Brasserieje’. Begin 2008 is de verbouwing van het restaurant
in Almelo begonnen, de oplevering heeft plaats gevonden in
december van 2008. Het restaurant in Hengelo is nog niet
verbouwd, maar dit staat wel op de planning voor de komende
jaren. Beide restaurants dragen, sinds de verbouwing van het
restaurant in Almelo, de naam Zoresto. Dit is een combinatie
van de woorden ZOrg en RESTaurant. Bij de ontwikkeling van
het restaurant lag het concept Momentum ten grondslag,
hierover zal hierna meer verteld worden.
Foto 1: Logo Zoresto
Concept Momentum
De afdeling horeca van de ZGT heeft een (commercieel) concept ontwikkeld, genaamd Momentum.
Dit concept heeft ten grondslag gelegen aan de ontwikkeling van het nieuwe bezoekersrestaurant Zoresto.
Het concept biedt invulling op de diverse belevingsmomenten die een patiënt, polibezoeker en/of gast
hebben binnen het ziekenhuis. Zo wordt ingespeeld op het wachtmoment, het ontmoetingsmoment, het
herstelmoment, het eetmoment, het gezelligheidsmoment, etc.. Ook is privacy een belangrijk gegeven
binnen het concept. Uit ervaringen en onderzoek is gebleken, dat juist in een ziekenhuisomgeving
behoefte bestaat om na een onprettige ervaring even bij te kunnen komen ‘uit de medische sferen’,
voordat men huiswaarts keert.
“Het nieuwe restaurant is volgens mevrouw M. Hoppen, kwaliteitsmedewerker horeca van de
Ziekenhuisgroep Twente (ZGT), een plek waar plaats is voor iedereen. Daarom is het restaurant
opgedeeld in verschillende momenten. Het wachtmoment aan de voorkant, achterin een gedeelte voor
wat meer privacy om bijvoorbeeld verdriet te verwerken of te delen. Daar tussenin is plaats om te eten, te
kletsen, te overleggen of om de krant te lezen, vervolgt mevrouw P. Lucas, ZGT’s productmanager
horeca. Mensen komen hier om iets te vieren of te verwerken, om te wachten. Er komen ouderen,
jongeren en kinderen en voor iedereen hebben we een hoekje proberen te creëren, zonder dat het een
warboel wordt.” (Gastvrijezorg, 2008)
Het concept Momentum is gebaseerd op het publiek van het ziekenhuis. Zij kunnen met allerlei
verschillende emoties het bezoekersrestaurant komen bezoeken. “De individuele wens van iedere
bezoeker staat in het concept beschreven. Ook de basiskleuren, waarbij de natuur als leidraad dient, zijn
erin opgenomen. Kleuren waarbij mensen zich per definitie prettig voelen, bepalen de uitstraling van het
restaurant.” (Gastvrijezorg, 2008)
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 10

Zoresto locatie Almelo
Het bezoekersrestaurant van Almelo heeft een gunstige ligging, namelijk
direct aan de zorgboulevard. Op deze zorgboulevard worden per dag
gemiddeld 10.000 bewegingen gemeten, dit komt overeen met ongeveer
5.000 personen per dag. Dit in acht genomen, zit Zoresto op een a-locatie
binnen het gebouw.
Het restaurant is volledig gebouwd en ingericht op basis van het concept Foto 2: Zoresto locatie Almelo
Momentum. Termen die aansluiten bij dit concept zijn laagdrempeligheid
en toegankelijkheid, dit is goed terug te zien in het restaurant. De inrichting is
sfeervol en geschikt voor verschillende gelegenheden en momenten, ook is er
een kinderhoek aanwezig en is er de mogelijkheden om gratis gebruik te
maken van het internetcafé. Zoresto biedt de gast ook de mogelijkheid om de
dinertafel ‘Chef’s Table’ te reserveren, deze tafel is op een sfeervolle luxe
manier ingedekt en gasten kunnen hier in privacy bij elkaar zitten om te
genieten van hapjes, een lunch, een 3–gangen diner, etc.. Foto 3: Zoresto locatie Almelo
Het restaurant heeft een zelfbedieningsbuffet en voert een uitgebreid
assortiment van verse producten zoals sappen, belegde broodjes en
huisgemaakt gebak. Daarnaast bereidt de kok verse maaltijden voor zowel de
lunch als het diner.
Feiten Zoresto Almelo:
• Omzet van ± € 1.000.000,00 op jaarbasis;
• 600 m²; Foto 4: Zoresto locatie Almelo
• 170 zitplaatsen;
• 8 FTE verdeeld over 14 personen.
Zoresto locatie Hengelo
Het bezoekersrestaurant van Hengelo heeft een gunstige ligging, namelijk
vlakbij de hoofdingang van het ziekenhuis. Het restaurant heeft zowel binnen
als buiten zitplaatsen voor haar gasten, het buitenterras is gelegen aan de Foto 5: Zoresto locatie
Hengelo
voorkant van het ziekenhuis. Het restaurant van Hengelo is nog in de oude
stijl maar draagt al wel de naam Zoresto. In de komende jaren is het
de bedoeling dat dit restaurant ook verbouwd en vernieuwd word aan
de hand van het concept Momentum. Het assortiment en de prijzen die
Zoresto Hengelo voert zijn vergelijkbaar met het assortiment en de prijzen
van Almelo.
Foto 6: Zoresto locatie Hengelo
Feiten Zoresto Hengelo:
• Omzet van ± € 600.000,00 op jaarbasis;
• 180 m²;
• 85 zitplaatsen (verdeeld over het binnen- en buiten terras);
• 5,5 FTE verdeeld over 13 personen.
Foto 7: Zoresto locatie Hengelo
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 11

1.3. Toekomstvisie
Het is noodzakelijk te weten wat de organisatie precies wil, zodat keuzes gemaakt kunnen worden die
passen en aansluiten bij de organisatie. Het facilitair beleid, beschreven in paragraaf 1.2.2. op pagina 8, is
erg algemeen, weinig toereikend en geeft hierdoor te weinig houvast. Er volgt hieronder een opsomming
van uitspraken (zowel mondelinge als tekstuele) van de Raad van Bestuur van de ZGT omtrent hun eisen
en/of bedoelingen met het ziekenhuis en commerciële horecagelegenheid Zoresto:
• De Raad van Bestuur wil financiële transparantie creëren, hiertoe dienen ondersteunende
diensten anders ingericht te worden;
• De Raad van Bestuur wil risico’s afkopen (investeringen en personeel);
• In principe wil de ziekenhuisgroep geen verantwoordelijkheden meer dragen over enkele
ondersteunde diensten (waaronder de commerciële horeca) en wil zich meer focussen op de core
business van het ziekenhuis, namelijk genezen en het verlenen van zorg;
• Er is gezegd door de directeur van de Raad van Bestuur, dhr. M. Schmidt, dat de commerciële
horeca hoe dan ook verkocht, verhuurd of verpacht gaat worden. Het zelf doen, zoals het
momenteel gaat, is in principe geen optie meer;
• De Raad van Bestuur wil graag dat kwaliteit gehandhaafd blijft en daarom is het belangrijk dat
goed nagedacht wordt over de meest kwalitatief rendabele constructie.
1.4. Projectdoelstelling
Om de projectdoelstelling (doel van het project en doel in het project) te verduidelijken, zullen eerst de
beleidsvraag en de informatiebehoefte weergegeven worden.
• De beleidsvraag luidt als volgt: In welke beheer- en exploitatievorm levert Zoresto, de commerciële
bezoekersrestaurants van de ZGT, voor het ziekenhuis een optimaal kwalitatief rendement op?
• De informatiebehoefte van de opdrachtgever is: Een gedegen en onderbouwd advies over de beheer- en
exploitatieconstructie voor Zoresto met het meest optimale kwalitatief rendement voor de organisatie.
De doelstelling van het project geeft weer wat de organisatie met de verkregen kennis wil gaan doen en
wat de relevantie is van het onderzoek. De doelstelling van het project luidt daarom als volgt:
Het doel van dit project is om een bijdrage te leveren aan de oplossing van het vraagstuk rondom de beheer- en
exploitatieconstructie met het meest optimale kwalitatief rendement, door inzicht te geven in de beheer- en exploitatie
mogelijkheden, ontwikkelingen en ervaringen en uiteindelijk advies te geven over de te maken keuze.
Met de doelstelling in het project, wordt de kennis bedoeld die het onderzoek moet gaan opleveren.
Oftewel de concrete resultaten voortkomend uit de onderzoeken. De doelstelling in het project luidt
daarom als volgt: Het ontwikkelen van een onderbouwd afwegingskader, waarmee aanbevelingen gedaan kunnen
worden over de beheer- en exploitatieconstructie welke het meest optimale kwalitatief rendement voor de organisatie
oplevert.
Uit de doelstellingen zijn twee soorten resultaten op te merken, namelijk:
• Het doen van gedegen theoretisch- en empirisch onderzoek;
• Het geven van een onderbouwd advies over de beheer- en exploitatieconstructie voor de
commerciële horeca welke de organisatie een optimaal kwalitatief rendement oplevert.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 12

1.5. Leeswijzer
Het rapport is logisch opgebouwd, in deze paragraaf zal dit beschreven en toegelicht worden.
• Het eerste hoofdstuk (vanaf pagina 7) bevat een algemene inleiding, waarin informatie wordt
verstrekt over de opdrachtgevende organisatie en de achtergronden van het
managementprobleem;
• In het tweede hoofdstuk (vanaf pagina 14) wordt de onderzoeksopzet uitgebreid beschreven;
• Het derde hoofdstuk (vanaf pagina 16) beschrijft de huidige situatie met betrekking tot de
commerciële horeca van de ZGT, hierdoor wordt de uitgangssituatie voor de lezer duidelijk;
• In het vierde hoofdstuk (vanaf pagina 18) wordt door middel van literatuuronderzoek een
theoretisch kader gebouwd, hierin worden tevens de deelvragen met betrekking tot
literatuuronderzoek beantwoord;
• Het vijfde hoofdstuk (vanaf pagina 39) verantwoordt de gehanteerde werkwijze van het empirisch
onderzoek;
• In het zesde hoofdstuk (vanaf pagina 44) worden de resultaten van het empirisch onderzoek
besproken, deze liggen vervolgens ten grondslag aan hoofdstuk zeven;
• In het zevende hoofdstuk (vanaf pagina 50), worden de deelvragen van het empirisch onderzoek
beantwoord;
• In het achtste hoofdstuk (vanaf pagina 62) worden eerst de belangrijkste conclusies van de
voorgaande hoofdstukken beschreven, vervolgens wordt het afwegingskader geformuleerd;
• In het negende en tevens laatste inhoudelijke hoofdstuk (vanaf pagina 65) wordt de beleidsvraag
beantwoord en worden adviezen en aanbevelingen aan de organisatie gegeven.;
• Tot slot is er nog een literatuurlijst en zijn er enkele ondersteunende bijlagen, vanaf pagina 74.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 13

2. Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet besproken worden, waardoor duidelijk wordt waarom en op
welke manier er onderzoek gedaan is. Er zal toelichting worden gegeven op de onderzoeksdoelstelling,
de hoofd- en deelvragen, de onderzoeksmethoden en de onderzoeksbeperkingen.
2.1. Onderzoeksdoelstelling
Een doelstelling bestaat uit twee delen, namelijk de informatiebehoefte die in het onderzoek centraal staat
en datgene wat er met de bevindingen van het onderzoek bereikt wil worden.
De informatiebehoefte is: het verkrijgen van kennis en ervaringen rondom beheer- en exploitatieconstructies en het
bijbehorende kwalitatief rendement. De onderzoeksfase zal ten grondslag liggen aan de adviesfase en daarom
zal er zoveel mogelijk relevante informatie verzameld moeten worden, zodat er uiteindelijk een gedegen
en onderbouwd advies aan de organisatie gegeven kan worden.
Het resultaat (hetgeen wat bereikt wil worden) is: de ontwikkeling van een gedegen afwegingskader, waar de
verkregen theoretische- en empirische informatie rondom beheer- en exploitatieconstructies en het bijbehorend
kwalitatief rendement aan ten grondslag heeft gelegen. Door middel van gedegen theoretisch- en empirisch
onderzoek zal er een afwegingskader geformuleerd worden. Dit afwegingskader zal in de adviesfase de
keuze voor de aanbevolen beheer- en exploitatieconstructie verantwoorden.
2.2. Onderzoeksvragen
De onderzoeksvragen bestaan uit één hoofdvraag en een set deelvragen. De antwoorden op de
deelvragen moeten het uiteindelijke antwoord op de hoofdvraag geven.
Om de doelstelling uit de vorige paragraaf te behalen, is de volgende hoofdvraag geformuleerd:
• In welke beheer- en exploitatieconstructie levert Zoresto, de commerciële bezoekersrestaurants
van de ZGT, voor het ziekenhuis een optimaal kwalitatief rendement op?
Om de hoofdvraag te beantwoorden, zij de volgende deelvragen geformuleerd:
• Definiëring en operationalisering van de drie centrale begrippen (theoretisch kader / onderzoek):
1. Wat is een beheerconstructie, wat zijn de mogelijkheden in de markt en wat zijn
hiervan de voor- en nadelen?
2. Wat is een exploitatieconstructie, wat zijn de mogelijkheden in de markt en wat zijn
hiervan de voor- en nadelen?
3. Wat is kwalitatief rendement en hoe wordt dit gemeten?
• Formulering van het afwegingskader (empirisch onderzoek):
4. Wat zijn de praktijkervaringen met de beheer- en exploitatieconstructies in de
ziekenhuisbranche?
5. Welke invloed heeft de keuze voor een bepaalde beheer- en exploitatieconstructie op
het kwalitatief rendement?
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 14

2.3. Onderzoeksmethoden
Uit de onderzoeksvragen is gebleken, dat er middels twee methoden onderzoek wordt gedaan.
• De eerste methode is een theoretisch onderzoek/literatuurstudie;
• De tweede methode is een empirisch (veld) onderzoek.
Theoretisch onderzoek
De eerste onderzoeksmethode is het uitvoeren van theoretisch onderzoek. Hierbij is er in bestaande
literatuur gezocht naar informatie rondom het onderwerp. Gebleken is, dat naar de beleidsvraag in de
thesis in zijn geheel nog niet eerder onderzoek is gedaan. Wel is er voldoende informatie te vinden over
het uitbesteden van een ondersteunende dienst, het maken van strategische make or buy beslissingen,
beheerconstructies en contractvormen, et cetera.
Alle relevante literatuur is samengevoegd tot een theoretisch kader. In dit theoretische kader worden de
centrale begrippen gedefinieerd en geoperationaliseerd en wordt antwoord gegeven op de drie
deelvragen met betrekking tot theoretisch onderzoek. Het theoretisch kader is te vinden in hoofdstuk 4,
vanaf pagina 18.
Empirisch onderzoek
De tweede onderzoeksmethode is het uitvoeren van empirisch onderzoek. Hiervoor zijn
halfgestructureerde topic interviews met managers, consultants en cateraars afgenomen. Er is gekozen
voor het afnemen van interviews, aangezien de onderzoeker dan het gesprek kan sturen naar de
informatiebehoefte. Daarnaast is een interview een stuk flexibeler dan een enquête, aangezien de vragen
gedurende een interview aangepast kunnen worden, terwijl de vragen bij een enquête vast staan.
Er zijn in totaal 8 halfgestructureerde topic interviews afgenomen. De informatie uit de interviews is
gedegen verwerkt, zodat de deelvragen beantwoord konden worden. De conclusies hebben tevens als
input voor het afwegingskader gefungeerd. Dit afwegingskader biedt ondersteuning en verantwoording
voor het advies.
De bevindingen van het empirisch onderzoek zijn te vinden in hoofdstuk 6, vanaf pagina 44.
De beantwoording van de empirische deelvragen zijn te lezen in hoofdstuk 7, op pagina 50.
De interviewtranscripten en coderingen zijn te vinden in het interviewrapport, een apart document dat bij
dit onderzoek- en adviesrapport is aangeleverd.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 15

3. Huidige situatie
In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie met betrekking tot de commerciële horeca van de ZGT
toegelicht. Hierdoor zal duidelijk worden wat ‘het vertrekpunt’ is en kunnen in de loop van dit document
vergelijkingen worden gemaakt met de huidige situatie. De beschrijving van de huidige situatie wordt in
twee delen beschreven, eerst het beheer waarbij iets wordt verteld over de vorm en de aansturing en
vervolgens de exploitatie waarbij de financiële kant wordt toegelicht.
3.1. Beheer
Momenteel is de commerciële horeca van de ZGT in eigen beheer. Dit houdt in dat: “het beheer en de
exploitatie van de commerciële horeca volledig door de organisatie zelf worden gedaan, dit maakt de
dienst een bedrijfsonderdeel” (Maas en Pleunis, 2006). Tot op heden is de commerciële horeca van de ZGT nog
nooit uitbesteed geweest. Ongeveer dertig jaar geleden zijn beide ziekenhuizen gebouwd en destijds was
het geen optie om de bezoekershoreca aan een derde uit te besteden. Om en nabij tien jaar geleden zijn alle
diensten welke een derde geldstroom voor de organisatie opleveren, waaronder de commerciële
bezoekershoreca, in een aparte entiteit (onder de ziekenhuis stichting) geplaatst (genaamd Zorgservices
Twente). Hiervoor is destijds gekozen, omdat dit onder andere belastingtechnisch beter was. Inmiddels is
deze entiteit opgeheven, aangezien er enkele veranderingen binnen de inrichting van de diensten zijn
opgetreden en omdat er op het fiscale gebied het één en ander is veranderd.
Met de bouw van het nieuwe restaurant in Almelo (medio december 2008), is het eigen beheer (onder het
facilitair bedrijf) voortgezet. Inmiddels heeft de ziekenhuisgroep aangegeven zich meer op hun core
business te willen focussen (puur medisch en het verlenen van zorg) en in mindere vorm risico’s voor
ondersteunende diensten wil dragen. Hiertoe is besloten de commerciële horeca her in te gaan richten, de
exacte vorm waarin dit gegoten zal gaan worden is nog onduidelijk. Dit document zal ondersteuning
bieden aan de te maken keuze.
De commerciële bezoekersrestaurants vallen onder de afdeling horeca, welke onderdeel is van de
productgroep gastenservice. De afdeling horeca wordt aangestuurd door mevrouw P. Lucas, tevens
opdrachtgeefster voor de thesis. Onder mevrouw Lucas vallen vier locatiebeheerders, waarvan er twee
verantwoordelijk zijn voor de commerciële horeca; één voor Zoresto Almelo en één voor Zoresto Hengelo.
De dagelijkse aansturing is in handen van een meewerkend leidinggevende (0,8 FTE), beide locaties
beschikken over een eigen leidinggevende.
Doordat de restaurants in eigen beheer zijn en daarmee onderdeel van de ziekenhuisgroep zijn, worden
veel zaken intern geregeld. Een voorbeeld hiervan is, dat wanneer het restaurant een bestelling doet bij
een leverancier de afdeling inkoop hiermee akkoord moet gaan en de financiële afdeling de factuur en de
betaling afhandelt. Om de dienst mogelijk te maken, is dus medewerking van meerdere afdelingen binnen
de ZGT noodzakelijk.
Beslissingen worden op dit moment gemaakt op basis van hetgeen het meeste aansluit bij het beleid van
de ZGT en/of het beleid en het concept van de afdeling horeca. Een voorbeeld hiervan is, dat de afdeling
horeca graag een constante kwaliteit wil leveren en daarom werkt met een selecte groep leveranciers die
een bepaalde kwaliteit kunnen waarborgen. Binnen deze kwaliteit is versheid erg belangrijk, hierbij kan
gedacht worden aan het zelf vers persen van jus d’orange, het dagelijks bereiden van soepen, et cetera.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 16

3.2. Exploitatie
In de huidige situatie zijn de commerciële restaurants een onderdeel van de totale ziekenhuisgroep.
Zoresto heeft een eigen kostenplaats, waar opbrengsten ten gunste van worden geboekt en waarvan
kosten vanaf worden gehaald. De winst die de commerciële horeca maakt, vloeit door naar het facilitair
bedrijf en komt uiteindelijk ten gunste van de ziekenhuis stichting.
In de onderstaande tabel zijn de jaarcijfers van 2009 voor beide restaurants inzichtelijk gemaakt.
Geconcludeerd mag worden, dat beide restaurants een positief resultaat voor de organisatie opleveren.
Jaarcijfers 2009 Zoresto Almelo Zoresto Hengelo
Omzet € 918.322,94 € 597.116,94
Personeelskosten € 321.059,25 (= 35,0 %) € 230.672,95 (= 38,6 %)
Inkoop- en algemene kosten € 299.885,50 (= 32,6 %) € 255.700,94 (= 42,8 %)
Onderhoudscontracten € 8955,14 (= 1,0 %) € 2634,22 (= 0,4 %)
Huur en afschrijving € 166.862,77 (= 18,2 %) € 51.339,03 (= 8,6 %)
Netto resultaat € 121.560,28 (= 13,2 %) € 56.769,80 (= 9,6 %)
Tabel 1: Jaarcijfers 2009 Zoresto
De afdeling horeca heeft gedurende de bouw van het nieuwe restaurant in Almelo voorgesteld om
de commerciële bezoekersrestaurants in een eigen B.V. te plaatsen, deze zou dan onder de
ziekenhuisstichting vallen. Een eigen B.V. voor de afdeling horeca past binnen de commerciële
gedachtegang van de afdeling, ook omdat een zorgadministratie aanzienlijk verschilt met de
administratie van een commercieel restaurant. Deze verschillen liggen voornamelijk op het gebied van
sneller, wisselend en bij veel verschillende leveranciers inkopen en het sneller kunnen factureren.
De afdeling horeca wil dus graag meer flexibel zijn met inkopen en de ‘logheid’ en gestructureerdheid
van zorg ontlopen. Destijds heeft de ZGT hiermee niet ingestemd, omdat zij niet voor één dienst een B.V.
wilden oprichten en niet nogmaals in dezelfde situatie als met de entiteit ‘Zorgservice Twente’ terecht
wilde komen.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 17

4. Theoretisch kader / onderzoek
In dit hoofdstuk zal het theoretisch onderzoek uitgevoerd worden, dit leidt de formulering van het
theoretisch kader. De drie centrale begrippen (beheerconstructie, exploitatieconstructie en kwalitatief
rendement) worden gedefinieerd en geoperationaliseerd. De drie, eerder genoemde, deelvragen met
betrekking tot theoretisch onderzoek worden beantwoord:
• Wat is een beheerconstructie, wat zijn de mogelijkheden in de markt en wat zijn hiervan de
voor- en nadelen?
• Wat is een exploitatieconstructie, wat zijn de mogelijkheden in de markt en wat zijn hiervan de
voor- en nadelen?
• Wat is kwalitatief rendement en hoe wordt dit gemeten?
4.1. Beheerconstructie
De deelvraag met betrekking tot de beheerconstructie bestaat uit drie subvragen. Ten eerste ‘wat is een
beheerconstructie?’, vervolgens ‘wat zijn de mogelijkheden in de markt?’ en tot slot ‘wat zijn de voor- en
nadelen van de constructies?’. Om duidelijkheid te creëren worden de subvragen apart beantwoord,
waarna uiteindelijk een gezamenlijke conclusie geformuleerd wordt.
Wat is een beheerconstructie?
Beheer is “het bestuur, de bewindvoering, administratie van een zaak/organisatie” (van Dale, 2010).
Beheren is “als verantwoordelijke zorg dragen voor” (van Dale, 2010).
Volgens Maas en Pleunis (2006) bevat beheer drie aspecten, namelijk technisch-, commercieel- en
administratief beheer. Hieronder een korte toelichting (volgens Maas en Pleunis, (2006)) op de
verschillende aspecten:
• Technisch beheer Technisch beheer is het gebruik van productiemiddelen/
installaties en het onderhoud hiervan;
• Commercieel beheer Commercieel beheer is het proces van bevoorrading, inkoop en
verkoop van producten en diensten;
• Administratief beheer Administratief beheer is het verzorgen en bijhouden van de
administratie rondom de dienstverlening (ledenbestanden,
facturatie, opstellen jaarrekening, etc.).
De beheerconstructie, is dus de wijze waarop het technisch-, commercieel- en administratief beheer
worden ingericht. Davids en Henriks (2009) zeggen hierover: de beheeropties is de wijze waarop je als
organisatie invulling geeft aan je strategie en hoe je bedrijfsactiviteiten organiseert. In hoofdlijnen zijn
hiervoor drie stromingen, namelijk:
• Make (zelf doen) De make optie is de bewuste keuze om activiteiten zelf te organiseren,
ontwikkelen en besturen;
• Buy (uitbesteden) De buy optie is de bewuste keuze om afstand te nemen van specifieke
activiteiten en leunen op andermans ondernemerschap en expertise;
• Ally (samenwerken) Bij de ally optie wordt uitgegaan van samenwerking en
gelijkwaardigheid om elkaar te versterken”.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 18

De keuze voor een bepaalde stroming brengt verschillende beheerconstructies met zich mee. Over deze
mogelijkheden zal meer worden verteld in de volgende paragraaf ‘wat zijn de mogelijkheden in de
markt?’. De keuze voor een bepaalde stroming/beheerconstructie moet aansluiten bij de organisatie,
speerpunten hierbij zijn volgens Hospitality Consultants (2008):
• Inhoudelijk beleid / visie van de organisatie;
• Type organisatie / bedrijfsonderdeel;
• Type exploitatie;
• Continuïteit van de constructie;
• Kwaliteit van de constructie;
• Draagvlak van de constructie;
• Financiële consequenties van de constructie.
Kortom, beheren is het zorg dragen voor én aansturen van een zaak / organisatie. Een beheerconstructie omvat de
inrichting van drie aspecten, namelijk technisch-, commercieel- en administratief beheer. Er zijn drie
hoofdstromingen ten behoeve van beheer, namelijk: make (zelf doen), buy (uitbesteden) of ally (samenwerken).
De keuze voor een bepaalde stroming moet aansluiten en passen bij de organisatie.
Wat zijn de mogelijkheden in de markt?
Verspreid over de drie stromingen (make, buy, ally),
zijn er tal van beheersopties in de markt. Davids en
Hendriks (2009) geven middels het model hiernaast
de meest typerende beheersconstructies aan. In het
model is tevens te zien, dat eerst gekeken moet
worden naar de stroming welke het meest bij de
organisatie aansluit. Leidraad hierbij zijn: “scoping
(missie, visie, ambities), interne- en externe
ontwikkelingen en toekomstmogelijkheden”
(Davids en Hendriks, 2009).
Indien de strategie ‘uitbesteden’ (buy) het beste bij
de organisatie past, zijn in onderstaande tabel de
meest typerende opties (volgens Davids en Hendriks (2009)) te vinden. Figuur 4: Typerende beheersopties
Beheersoptie Definitie Voorbeeld
Managed
network
Netwerk van bedrijven die met elkaar overeengekomen zijn om op
enig gebied samen te werken Het netwerk wordt aangestuurd vanuit
een centraal punt binnen het netwerk dat vaak gezamenlijk is opgezet
door de deelnemers. Het gaat hierbij vaak om het uitbreiden van de
resource base.
Co-sourcing Het uitvoeren van taken en processen in samenwerking met een derde
partij. Hierbij wordt de noodzaak tot samenwerken tussen partijen
alsmaar groter en wordt er bewust gevaren op de expertise en ervaring
van betrokken partijen. Hoewel er meer wordt uitgegaan van
samenwerking dan bij outsourcing (wordt op de volgende pagina
besproken), is er nog geen sprake van gelijkwaardigheid. Centraal staat
nog steeds het doel van de opdrachtgevende partij.
Internationale justitiële
samenwerking in
strafzaken en
Agricultural Network
alliance (ANA).
Samenwerking tussen
het Kadaster en het
CBS.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 19

Vervolg
Beheersoptie Definitie Voorbeeld
Preferred
relationship
Het aangaan van een samenwerking die een eenmalig vraagstuk
overstijgt en partijen voor langere tijd aan elkaar bindt. De wens van
beide partijen is om voor een langere tijd duurzaam aan elkaar
verbonden te zijn. Er blijft sprake van traditionele klantleverancierrelaties
en beide partijen behouden duidelijk hun eigen posities en
belangen.
Outsourcing Het uitbesteden van specifieke activiteiten – vaak een combinatie van
mensen, processen en specifieke assets – naar een derde partij. Dit is
veelal ingegeven vanuit de overweging dat de activiteiten van belang
zijn voor de organisatie, terwijl een andere partij meer gespecialiseerd
is. Hierbij gaat (delen van) het economisch eigendom over naar de
nieuwe partij, maar behoudt de uitbestedende organisatie een sterke
rol als opdrachtgever.
Spinoff Een organisatie die ontstaat uit een reeds bestaande organisatie.
Bedoeld om specifieke bedrijfsactiviteiten meer kans op groei en succes
te bieden, zeker als het gaat om innovatieve, kansrijke activiteiten die
gebaat zijn bij veel ruimte om te ondernemen en groeien. Vaak is het
succes van een spin-off afhankelijk van het succes van het
moederbedrijf: als het moederbedrijf het goed doet, doet een spin-off
het vaak ook goed. Dit heeft onder andere te maken met de
kennisoverdracht van onbewuste kennis vanuit het moederbedrijf. In
veel gevallen blijft er een link bestaan tussen de twee entiteiten, via een
belang van de moederorganisatie en/of door gebruik van onderlinge
kennis en netwerk.
Divestment Het terugbrengen van een belang in een bepaald bezit om strategische
redenen. Het betreft meestal om zichzelf staande activiteiten en
entiteiten. In veel gevallen gaat het om het staken of afsplitsen van
slecht redenerende activiteiten, maar vaak betreft het ook goed
presterende waardevolle activiteiten die niet (meer) in de propositie
passen. Vaak wordt dit mechanisme gebruikt om een bedrijf financieel
gezonder te maken, om focus aan te brengen op achterblijvende
activiteiten om zo resources te kunnen richten op een markt waarvan
verwacht wordt dat deze winstgevender of meer belovend is.
Tabel 2: Beheersopties buy - strategie
Diverse kennis- en
capaciteitsvraagstukken
over de postbezorging
van TNT.
IT-activiteiten van ABN
Amro naar EDS
(gespecialiseerd bedrijf)
en de catering /
commerciële horeca van
Paleis ‘Het Loo’ door
cateraar Albron.
De universiteiten van
Delft en Twente die
innovatieve ideeën een
economische kans
geven.
Verkoop van
bedrijfsonderdelen –
veelal product
gerelateerd – door
bedrijven als Unilever,
DSM of Akzo Nobel.
Aangezien het creëren van financiele transparantie en het afkopen van bedrijfsrisico’s speerpunten van
het beleid van de Raad van Bestuur zijn, is de uitbesteding – buy – strategie een interessante optie. Niet
alle bovengenoemde zijn direct van toepassing op Zoresto, hierop zal later teruggekomen worden.
Maas en Pleunis (2006) geven aan: dat concentratie op de kernactiviteiten, kostenbesparingen, waarborgen
van continuïteit en een grotere flexibelheid van de organisatie de belangrijkste drijfveren achter de keuze
voor uitbesteding zijn. Twynstra Gudde (2004) meldt onderstaande cijfers rondom het uitbesteden van
catering, hieruit kan worden opgemaakt dat een groot deel van de markt (56,8%) een ondersteunende
dienst als catering uitbesteed.
Service Totale
marktomvang
(x € 1000)
Omvang
uitbestede
markt (x € 1000)
Uitbestede
markt (%)
Totaal aantal
werknemers
Totaal aantal
aanbieders
Contractcatering 2.287.810 1.300.000 56,8% 21.000 110 5,9%
Tabel 3: Percentage uitbesteding contractcatering
Bruto
groei
(%)
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 20

Indien de strategie ‘samenwerken’ (ally) het beste bij de organisatie past, zijn in onderstaande tabel de
meest typerende opties (volgens Davinds en Hendriks (2009)) te vinden.
Beheersoptie Definitie Voorbeeld
Participation
(minority)
Een bedrijf neemt een minderheidsbelang (minder dan 50%) in een
ander bedrijf. Dit kan diverse strategisch achtergronden hebben die te
herleiden zijn tot het verwerven van (beperkte) invloed en
zeggenschap, voorsorteren op innovaties en marktgroei en spreiden
van risico’s.
Joint venture Een joint venture is een (juridische) entiteit die wordt gevormd tussen
twee of meerdere bedrijven met het doel om samen economische
activiteiten te ondernemen. De partners zetten een nieuwe entiteit op
door bij te dragen aan het eigen vermogen, vervolgens delen ze de
aandelen, de winsten, de kosten en de zeggenschap binnen de nieuwe
organisatie. De venture kan voor een specifiek project worden
opgericht op voor langere periode.
Strategic
alliance
Een formele relatie tussen twee of meer partijen om samen de
gezamenlijk bepaalde doelstellingen na te streven of om in een
bepaalde zakelijke behoefte te voorzien, terwijl het gewoon
zelfstandige bedrijven blijven. In vergelijking met een consortium
(wordt hierna besproken) is dit vaak meer structureel van aard en
minder projectmatig en is het juist gericht op versterking van de
primaire bedrijfsvoering. Het is een samenwerking die erop gericht is
een synergie te bereiken, waarvan iedere partner hoopt dat de
voordelen groter zijn dan de moeite die elke partner er individueel
voor moet doen.
Consortium Een consortium is een samenwerking tussen twee of meer personen,
bedrijven, organisaties of overheden (of een combinatie van allen) met
het doel om samen deel te nemen in een activiteit of het bij elkaar
brengen van hun resources voor een bepaald doel. De rechtsvormen
verschillen, maar het is over het algemeen een verbintenis van tijdelijke
aard, specifiek opgericht om een bepaald project uit te voeren. Het gaat
hierbij vaak om een complementariteit van de resources, het benutten
van specifieke expertise, het creëren van schaalvoordeel en het
spreiden van risico’s.
Co-branding Een (marketing)overeenkomst waarin afgesproken wordt dat een
product of service met één of meerdere merken geassocieerd zal
worden. Bij succesvolle co-branding treedt er synergie tussen beide
merken op, waardoor er een hogere omzet (hogere prijs en/of hogere
volumes) gegenereerd wordt dan wanneer een product of dienst
slechts onder één merk vermakt zal worden. Co-branding betreft
merken die niet direct met elkaar concurreren.
Franchise Het in gebruik geven van bewezen methoden van zakendoen,
merknamen, logo’s, enzovoort door een franchisor aan een franchisee,
die hiervoor een vast bedrag betaald plus een afdracht van de omzet of
winst. Het gaat hierbij om zowel tastbare zaken als om niet-tastbare
zaken, zoals ondersteuning bij marketing, training en advies.
Tabel 4: Beheersopties ally – strategie
Hiervan zijn talloze
voorbeelden, vrijwel
ieder groot bedrijf bezit
diverse
minderheidsbelangen.
AutoAlliance
International (tussen
Ford Motor Compagny
en Mazda).
Voorbeelden in de
luchtvaart zijn Skyteam
(tussen onder meer
KLM, Delta en
Northwest) en One-
World (tussen onder
meer BA, Cathay Pacific
en Iberia).
Een overheidsproject
zoals de HSL of de
overnamestrijd rond
ABN Amro door RBS,
Fortis en Banco
Santander.
Combinaties van
bedrijven die samen
wat neerzetten is
bijvoorbeeld Senseo
door Philips en Douwe
Egberts.
Bekende voorbeelden
zijn de restaurants van
McDonalds’s en
winkels van Albert
Heijn.
In eerste instantie heeft de Raad van Bestuur niet aangegeven een samenwerkingsverband aan te willen
gaan met een externe partij, maar dit betekend natuurlijk niet dat de optie uitgesloten is. Niet alle
bovengenoemde constructies zijn van toepassing op Zoresto, hierop zal later teruggekomen worden.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 21

Indien de strategie ‘zelf doen’ (make) het beste bij de organisatie past, zijn in onderstaande tabel de meest
typerende opties (volgens Davinds en Hendriks (2009)) te vinden.
Beheersoptie Definitie Voorbeeld
In-house Wanneer een bedrijf zelf de keuze maakt om bepaalde activiteiten zelf
uit te voeren, terwijl hiervoor in de markt een (goedkoper) alternatief
beschikbaar is. Veel voorkomende redenen zijn het kwaliteitsniveau
van de aangeboden dienstverlening, een traditionele verbondenheid of
omdat het deel uitmaakt van de core competenties van het bedrijf.
Greenfield Een Greenfield Investment is een investering in een fabriek, een
kantoor of in een andere fysieke, bedrijfsgerelateerde structuur of
groep van structuren in een gebied waarmee het investerende bedrijf
tot nu toe geen enkele ervaring heeft.
Acquisition Een acquisition, ook wel overname genoemd, is het aankopen van het
ene bedrijf door het andere bedrijf. Een overname kan vriendelijk of
vijandig zijn. In het eerste geval werken beide bedrijven samen in een
onderhandeling. In het tweede geval wordt het doelwit tegen haar zin
aangekocht, soms is het zelfs zo dat het bestuur van het doelwit vooraf
geen enkele notie had van de overname. Acquisities hebben meestal
betrekking op de overname van een kleiner bedrijf door een groter
bedrijf. Echter, soms is het ook een kleiner bedrijf dat een grotere
overneemt en verder gaat onder deze naam. Dit staat bekend als een
omgekeerde overname.
Merger (full) Een fusie is het samengaan van twee bedrijven in één groter bedrijf. Dit
gebeurt meestel vrijwillig en heeft betrekking op het uitwisselen van
aandelen of een betaling aan het doelwit (en dan is het een minder
gelijkwaardige fusie). Een fusie kan lijken op een overname, maar een
fusie resulteert altijd in een nieuwe bedrijfsnaam.
Participation
(majority)
Een bedrijf neemt een meerderheidsbelang (groter dan 50%) in een
ander bedrijf wanneer het met de aankoop van aandelen van een ander
bedrijf vooral mikt op het verwerven van zeggenschap en invloed op
diverse ontwikkelingen. Het kunnen controleren van belangrijke
ontwikkelingen (en het kunnen consolideren) van de onderneming
waarin de aandelen worden verworven, speelt ook een rol.
Tabel 5: Beheersopties make – strategie
Diverse
bedrijfsactiviteiten die
zelf worden ontworpen,
georganiseerd en
bestuurd.
Honda in the USA.
De overname van
Getronics PinkRoccade
door KPN of Numico
dat opgaat in Danone.
De fusie tussen ABN en
AMRO en het
samengaan van Air
France en KLM.
De deelnemingen van
Ahold rond de
eeuwwisseling
Momenteel is de commerciële horeca van de ZGT in eigen beheer (in-house), de huidige situatie is al aan
bod gekomen in hoofdstuk 3, op pagina 16. Door externe- en interne omstandigheden heeft de Raad van
Bestuur besloten om het beheer en de exploitatie van de bezoekersrestaurants anders in te gaan richten,
waarbij het zelf doen in principe geen optie meer is. Deze keuze is onder andere gemaakt op basis van de
te creëren financiële transparantie en het afkopen van risico’s (als personeel en investeringen).
Tussen alle hiervoor genoemde beheersopties is volgens Davids en Hendriks (2009) via een simpel model
een eerste schifting te maken. Hierbij moet een keuze gemaakt worden tussen de duurzaamheid van de
relatie en de mate van samenwerking, op de volgende pagina zal het model toegelicht worden.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 22

Het model dat Davids en Hendriks (2009)
hebben opgesteld is hiernaast afgebeeld.
De situatie van de ZGT / Zoresto is aan de
rechterzijde van het model te plaatsen.
De organisatie is namelijk op zoek naar een
constructie voor een langere termijn. Hierdoor
vallen constructies zoals preferred
relationship en co-branding af, de exacte
reden hiervan zal beschreven worden in de
volgende paragraaf.
“Een innovatieve samenwerking gaat uit van
het creëren van nieuwe entiteiten, waarmee
voorheen afzonderlijke partijen, elkaars kracht
structureel omzetten in gezamenlijkheid Figuur 5: Plaatsing beheersopties
om de strategische ontwikkeling van de voorgaande
organisaties te realiseren. Een lange termijninvestering gaat uit van een fundamentele
wijziging in de sourcing van bedrijfsactiviteiten, waarbij een partij voor realisatie diens bedrijfsdoelen en
strategie een structureel andere samenstelling zoekt.” (Davids en Hendriks, 2009)
Naast de heren I. Davids en H. Hendriks, hebben nog vele anderen geschreven over de mogelijke
beheerconstructies waarvoor een organisatie kan kiezen. In de meeste gevallen komen de genoemde
opties met elkaar overeen. Echter zijn er enkele auteurs, zoals bijvoorbeeld de heren G.W.A. Maas en
J.W. Pleunis, welke naast de andere opties ook het co-makership beschrijven.
“Het co-makership wordt niet door iedereen als een uitbesteding van een deel van de facilitaire taken
beschouwd. Doordat er sprake is van een geheel of gedeeltelijk door derden laten verrichten van diensten
ten behoeve van het voortbrengingsproces is co-makership wel degelijk een uitbestedingsrelatie.” (Maas en
Pleunis, 2006) Het begrip co-makership kan als volgt worden gedefinieerd: “Co-makership is een intensieve
langdurige samenwerkingsrelatie op basis van wederzijds vertrouwen en respect tussen aanbieder en
uitbesteder op strategisch, tactisch en operationeel niveau, waarbij partijen meerwaarde toevoegen aan de
aspecten logistiek, kwaliteit en ontwikkeling met als resultaat een gezamenlijk product en/of dienst ten
behoeve van de primaire organisatie” (Hoorweg en Kuipers, 1997).
Met co-makership zou in bovenstaand model (zie figuur 5) te plaatsen zijn in de richting van de
innovatieve samenwerking, aangezien het een samenwerkingsoptie is welke vergelijkbaar is aan een joint
venture of een co-sourcing.
Kortom, er zijn vele soorten beheerconstructies te verdelen over de drie stromingen make, buy of ally. De constructies
die behoren tot de buy en/of ally stroming zijn het meeste geschikt voor de ZGT aangezien aangegeven is dat
financiële transparantie gecreëerd moet worden en risico’s afgekocht moeten worden. Dit houdt in, dat de
ziekenhuisgroep zelf geen verantwoordelijkheden wil dragen omtrent de commerciële horeca.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 23

Wat zijn de voor- en nadelen van de constructies?
Achtereenvolgens komen de eerder genoemde beheerconstructies, van de drie de stromingen (buy, ally en
make) aan bod. Aangezien het om vrij veel constructies gaat, zal direct de mate van geschiktheid voor de
situatie van de ZGT worden aangegeven. Hierdoor wordt duidelijk welke constructies wel of niet
aansluiten bij de eisen en de situatie van de ziekenhuisgroep en wordt er tevens een eerste schifting
gemaakt tussen de verschillende constructies.
De constructies worden beoordeeld aan de hand van meetcriteria. Deze criteria zijn gebaseerd op
speerpunten binnen het beleid en/of de visie van de ZGT. De meetcriteria luiden als volgt:
• Focussen op core business en geen/minder andere verantwoordelijkheden dragen;
• Aansluiten bij het facilitair beleid (kosten en complexiteit verlagen en processen en partnership
relatie optimaliseren);
• Financiële transparantie creëren;
• Minimaal handhaven van de huidige kwaliteit;
• Geen of minder risico’s dragen.
Naast de beoordeling middels meetcriteria zullen overige voor- en nadelen ook benoemd worden:
Een groen pijltje beschrijft een voordeel van een bepaalde constructie;
Een oranje pijltje beschrijft een kernmerk dat zowel een voordeel als een nadeel kan zijn;
Een rood pijltje beschrijft een nadeel van een bepaalde constructie.
Beheerconstructies van de stroming ‘uitbesteden’ (buy)
Managed network, is een samenwerkingsvorm welke is gericht op het uitbreiden van gezamenlijke
kennis. Een managed network is niet geschikt voor Zoresto, aangezien het geen kenniswisseling maar het
structureel overnemen van de dienst betreft.
Co-sourcing, is het gezamenlijk uitvoeren van taken en processen door twee of meerdere partijen waarbij
op de expertise en de ervaringen van beide partijen wordt gevaren en waarbij niet perse sprake van
gelijkwaardigheid hoeft te zijn. Deze constructie brengt de volgende voor- en nadelen met zich mee:
De partijen beginnen samen een nieuwe afzonderlijke entiteit;
Uitbestedende partij blijft betrokken en houdt verantwoordelijkheid voor de dienst;
De partijen zien alles van elkaar, dit kan positief werken maar vaak ook negatief werken;
Co-sourcing wordt in weinig gevallen positief afgerond, door wederzijdse verantwoordelijkheden
is het tevens lastig een geschikte leverancier te vinden. (vrij vertaald naar: Bruyn, 2007)
Uit bovenstaande voor- en nadelen is op te maken dat co-sourcing niet geheel aan alle meetcriteria
voldoet. Co-sourcing draagt bij aan het creëren van financiele transparantie, aangezien de dienst
verplaatst wordt naar een afzonderlijke entiteit met een eigen boekhouding. Daarnaast is het bij cosourcing
ook mogelijk om minimaal de huidige kwaliteit te blijven handhaven, aangezien expertise en
ervaringen van beide partijen worden ingebracht. De meetcriteria focussen op core business en minder
risico’s dragen worden absoluut niet bevredigd, aanzien er samen een onderneming wordt gestart en
daarin tijd en geld geïnvesteerd moet worden. Een co-sourcing zou aan kunnen sluiten bij het facilitair
beleid, maar dat is afhankelijk van de daadwerkelijke inrichting en vormgeving van deze constructie.
In bijlage 1, op pagina 76, is gevisualiseerd hoe co-sourcing scoort op de meetcriteria.
Preferred relationship, is het aangaan van een samenwerking om zo een eenmalig vraagstuk op te lossen
waarbij beide partijen eigen posities en belangen behouden. Een preferred relationship is niet geschikt
voor Zoresto aangezien het geen eenmalig vraagstuk van tijdelijke aard betreft.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 24

Outsourcing, is het volledig uitbesteden van een specifieke activiteit aan een gespecialiseerde partij. Deze
constructie brengt de volgende voor- en nadelen met zich mee:
Focus op core business door in huis halen van een externe specialist met kennis en expertise;
In afgeslankte vorm financiële- en personele risico’s dragen (verschilt per situatie en is afhankelijk
van de contractafspraken);
Kan leiden tot besparingen (mits dingen goed geregeld en afgesproken zijn);
Flexibiliteit doordat je de verantwoordelijkheden en aansturing bij een ander neerlegt;
Afhankelijk van een externe partij, kan heel prettig zijn indien zaken goed geregeld zijn maar kan
ook zeer onprettig zijn wanneer dit niet zo is;
Geen grip meer op de dagelijkse gang van zaken, de dienst moet losgelaten worden en er moet
vertrouwen in de externe partij worden gelegd;
Mogelijk kwaliteitsverlies en/of imagoschade, indien er geen sluitende contractafspraken worden
gemaakt. (Vrij vertaald naar Bache, 2008)
Uit bovenstaande voor- en nadelen is op te maken dat outsourcing aansluit bij de meetcriteria. Door een
gehele uitbesteding draagt de organisatie mindere/geen verantwoordelijkheden en risico’s meer en kan de
ziekenhuisgroep zich focussen op de core business, door het uitbesteden van de dienst worden de
financiën helderder, uitbesteden kan aansluiten bij het facilitaire beleid en tot slot kan de kwaliteit
gehandhaafd blijven mits er goede, duidelijke en sluitende contractafspraken worden gemaakt. In bijlage
1, op pagina 76, is gevisualiseerd hoe outsourcing scoort op de meetcriteria.
Spin-off, is een nieuwe organisatie die uit een bestaande organisatie wordt opgericht, vaak wordt dit
gedaan om nieuwe, kansrijke en innovatieve activiteiten onder te brengen. Een spin-off is niet interessant
voor de ziekenhuisgroep aangezien Zoresto geen nieuwe, kansrijke activiteit betreft. Het is van belang een
degelijke structurele oplossing te zoeken voor de herinrichting van Zoresto en daarvoor komt een spin-off
niet in aanmerking.
Divestment, is het sluiten of verkopen van (vaak) slecht functionerende activiteiten, de financiële
middelen die hiermee vrijkomen kunnen vervolgens in de core business geïnvesteerd worden. Dit
scenario is eigenlijk geheel niet van toepassing op de situatie binnen de ZGT, dit maakt deze
beheerconstructie ook niet geschikt voor Zoresto.
Beheerconstructies van de stroming ‘samenwerken’(ally)
Participation (minority), is het kopen van een minderheidsbelang in een andere organisatie. Ook dit
scenario is niet toepasbaar op de situatie binnen de ziekenhuisgroep, zij willen namelijk de commerciële
horeca anders inrichten en zich niet inkopen in een ander product of dienst. Daarbij past het kopen van
een minderheidsbelang ook niet in het beleid dat momenteel gevaren wordt, namelijk het focussen op de
core business (genezen en het verlenen van zorg).
Joint venture, is het opstarten van een nieuwe entiteit door twee of meerdere bedrijven met als doel om
samen te ondernemen en investeren. Deze constructie brengt de volgende voor- en nadelen met zich mee:
De partijen beginnen samen een nieuwe afzonderlijke entiteit;
Inbreng van kennis en expertise door twee of meerdere partijen;
Het kunnen delen van investeringen en risico’s;
Blijvende verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid voor het product of de dienst (waarbij
wel opgepast moet worden voor zeggenschapsproblemen en machtsverschillen);
Grote mate van wederzijdse afhankelijkheid;
Complexe constructie die veel tijd, geld en samenwerking vereist. (Vrij vertaald naar van Engelen 2005)
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 25

Een joint venture voldoet aan een aantal van de meetcriteria, namelijk het creëren van financiele
transparantie door het inrichten van een nieuwe entiteit en het waarborgen van de huidige kwaliteit
doordat de ZGT inspraak blijft houden. De ziekenhuisgroep kan zich niet geheel focussen op de core
business, aangezien er tijd, energie en geld in een joint venture gestoken moet worden, ook liggen risico’s
en verantwoordelijkheden nog steeds aan de zijde van de ZGT. De beheervorm joint venture zou kunnen
passen binnen het facilitaire beleid, maar dat is afhankelijk van de daadwerkelijke invulling van de
entiteit. In bijlage 1, op pagina 76, is gevisualiseerd hoe een joint venture scoort op de meetcriteria.
Strategic alliance, is een formele samenwerking tussen twee of meerdere partijen om gezamenlijke
doelstellingen te behalen of in een bepaalde behoefte te voorzien. “Een strategic alliance komt vaak voor
bij producten of diensten welke behoren tot de core business van het bedrijf” (Davids en Hendriks, 2009).
Een strategic alliance is niet toepasbaar op de situatie binnen de ZGT, allereerst is commerciële horeca niet
de core business van het ziekenhuis en daarnaast past deze beheersconstructie totaal niet binnen het
geschetste scenario.
Consortium, is een samenwerking tussen twee of meerdere partijen om een project met een tijdelijke aard
gezamenlijk uit te voeren. Het uitbesteden van de commerciële horeca is geen project van tijdelijke aard,
maar een structurele beslissing / verandering in de bedrijfsprocessen van het ziekenhuis, een consortium
is dus niet geschikt voor Zoresto.
Co-branding, is een marketingovereenkomst waarbij twee of meerdere partijen één gezamenlijk (nieuw)
product of dienst neerzetten. Het herinrichten van de commerciële horeca is geen marketingovereenkomst
en dat maakt co-branding niet geschikt voor de ziekenhuisgroep.
Franchise, is een contract waarbij een ondernemer een contract sluit met de eigenaar van de handelsnaam,
waardoor de ondernemer mag exploiteren onder deze handelsnaam. Een franchise formule zou van
toepassing kunnen zijn wanneer de ZGT zou besluiten de formule Zoresto (met het concept Momentum)
te verkopen of te laten exploiteren aan/door derden. Dit is niet de intentie van de ZGT en daardoor is deze
beheerconstructie niet geschikt voor het geschetste scenario.
Beheerconstructies van de stroming ‘zelf doen’ (make)
In-house, is de bewuste keuze om bepaalde bedrijfsactiviteiten zelf uit te voeren terwijl hiervoor in de
markt voldoende (goedkopere) alternatieven zijn. Deze constructie brengt de volgende voor- en nadelen
met zich mee:
Volledige beheersing en inspraak over onder andere kwaliteit, assortiment en hygiëne;
Geen afhankelijkheid en/of overlegstructuur met een externe partij;
Hoge mate van controle, vertrouwen en transparantie en er wordt gehandeld conform de
belangen en visies van de organisatie;
Lopen van risico’s (investering en personeel) op een bedrijfsonderdeel dat geen core business is;
Voor kans van slagen dient kennis en expertise al in huis te zijn of in huis gehaald te worden;
Hoge vorm van complexiteit. (Vrij vertaald naar: Oosterhaven, 2009)
In-house, of op zijn Nederlands eigen beheer, is de wijze waarop commerciële horecagelegenheid Zoresto
momenteel is gericht. Doordat de beleidsvraag breed is opgesteld zal deze constructie wel mee genomen
worden, maar er dient rekening gehouden te worden met het feit dat deze constructie de belangen van de
organisatie niet optimaal behartigd. Dit is terug te zien in de beoordeling middels de opgestelde
meetcriteria, waarbij alleen aan de criteria handhaven van de huidige kwaliteit kan worden voldaan.
In bijlage 1, op pagina 76, is gevisualiseerd hoe in-house exact scoort op de meetcriteria.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 26

Greenfield, is een investering van een organisatie in een branche waarmee deze organisatie nog geen
ervaring heeft. Deze constructie is niet geschikt voor de situatie binnen de ZGT aangezien de
ziekenhuisgroep geen investeringen in een andere branche gaat doen en zeker geen organisatie, welke
onbekend is met de commerciële horeca, een investering in Zoresto laat doen (i.v.m. imagoschade,
HACCP eisen en andere specifieke kennis welke nodig is om een horecagelegenheid te runnen). Dit alles
meegenomen, is een Greenfield constructie niet toepasbaar op Zoresto.
Acquisition, is een overname van een organisatie door een andere organisatie, hierbij draait het vaak om
het overnemen van slecht functionerende organisaties (divestment). Een acquisition is niet geschikt voor
de commerciële horeca, aangezien Zoresto geen op zichzelf staande organisatie is welke afzonderlijk door
een bedrijf over zou kunnen worden genomen.
Merger (full), is een fusie tussen twee bedrijven naar één groter bedrijf. Dit is eigenlijk het proces dat de
ZGT heeft ondergaan toen het Twenteborg Almelo en het Streekziekenhuis Midden Twente samen
fuseerden tot de ZGT. Een dergelijke fusie is niet geschikt voor het scenario binnen Zoresto, ook omdat
een fusie niet mogelijk is voor enkel een bedrijfsonderdeel.
Participation (majority), is het kopen van een meerderheidsbelang in een andere organisatie. Ook dit
scenario is niet toepasbaar op de situatie binnen de ziekenhuisgroep, zij willen namelijk de commerciële
horeca anders inrichten / uitbesteden en zich niet inkopen in een product of dienst. Daarbij past het kopen
van een meerderheidsbelang ook niet in het beleid dat momenteel gevaren wordt, namelijk het focussen
op de core business (het verlenen van zorg).
Co-makership, is een intensieve samenwerkingsvorm tussen twee of meerdere partijen. Deze constructie
brengt de volgende voor- en nadelen met zich mee:
Mogelijkheid om zelf te focussen op de core business, omdat de verantwoordelijkheden bij één
partij neergelegd kunnen worden;
Inbreng van kennis, expertise, geld en middelen door twee of meerdere partijen;
Blijvende verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid voor het product of de dienst (waarbij
wel opgepast moet worden voor zeggenschapsproblemen en machtsverschillen);
Beide partijen investeren (kennis, tijd en/of geld) in het product of de dienst;
Hoge mate van afhankelijkheid van elkaar;
Kennis deling gaat ten koste van de exclusiviteit van eigen kennis;
Het is een gezamenlijk product en daarom is overleg (en dat kost tijd en geld) noodzakelijk.
(Vrij vertaald naar Maas en Pleunis, 2006)
Een co-makership voldoet aan een aantal van de meetcriteria, namelijk het creëren van financiele
transparantie door de inrichting van een nieuwe entiteit en het waarborgen van de huidige kwaliteit
doordat de ZGT inspraak blijft houden. In eerste instantie lijkt een co-makership op een joint venture, een
belangrijk verschil is echter dat bij een co-makership de verantwoordelijkheden en risico’s bij één partij
neergelegd kunnen worden, waardoor er voor de ziekenhuisgroep toch de mogelijkheid is zich te
focussen op de core business. Hierbij moet wel opgemerkt worden, dat dit snel voor zal komen aangezien
een bedrijf kennis, kunde en financiele middelen investeert en daarom logischerwijs grip en druk wil
uitoefenen op de wijze waarop gehandeld en uitgevoerd wordt. In bijlage 1, op pagina 76, is
gevisualiseerd hoe een co-makership precies scoort op alle de meetcriteria.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 27

Kortom, alle beheerconstructies van de verschillende stromingen zijn stevig onder de loep genomen. Van een aantal
constructies is gebleken dat zij minder toepasbaar en/of geschikt dan andere zijn binnen de ZGT. De meer
toepasbare/geschikte en daarom overgebleven opties zijn: co-sourcing, outsourcing, joint venture, in-house en
co-makership.
Conclusie
Onderstaande punten geven een korte samenvatting van de deelvraag ‘wat is een beheerconstructie, wat
zijn de mogelijkheden in de markt en wat zijn hiervan de voor- en nadelen?’:
• Beheren is het zorg dragen voor en aansturen van een zaak/organisatie;
• Een beheerconstructie omvat drie aspecten: technisch-, commercieel- en administratief beheer;
• Binnen het beheer zijn er drie stromingen: make (zelf doen), buy (uitbesteden) of ally
(samenwerken). De buy- of ally strategie sluit het beste aan bij het beleid dat de ZGT voert;
• De meest toepasbare/geschikte beheerconstructies voor Zoresto zijn:
o Co-sourcing;
o Outsourcing;
o Joint venture;
o In-house;
o Co-makership.
4.2. Exploitatieconstructie
De deelvraag met betrekking tot de exploitatieconstructie is vergelijkbaar opgedeeld als de deelvraag met
betrekking tot de beheerconstructie. Wederom is de deelvraag opgedeeld in de drie subvragen en zal er
uiteindelijk een gezamenlijke conclusie gegeven worden.
Wat is een exploitatieconstructie?
Exploitatie is “het exploiteren” (van Dale, 2010).
Exploiteren is “het runnen om er winst mee te maken”. (van Dale, 2010).
Het IDsW (2010) zegt over exploitatie: zaken en werkzaamheden die het mogelijk maken dat alle
activiteiten, die voor de instandhouding nodig zijn, uitgevoerd kunnen worden. Wanneer deze definitie
omgebogen wordt naar de vraagstelling in de thesis, betreft een exploitatieconstructie de wijze waarop
het beheer gefinancierd wordt. Hieruit kan worden opgemaakt, dat de exploitatieconstructie afhankelijk is
van de beheerconstructie. “Een beheerconstructie brengt een bepaalde exploitatieconstructie of de keuze
tussen enkele exploitatieconstructies met zich mee. Geheel flexibel in de keuze voor de
exploitatieconstructie is een organisatie dus niet.” (Broere en Schmitz, 2007)
“Vaak wordt exploitatie direct geassocieerd met geld, kosten en inkomsten. Dit klopt in principe ook wel,
maar exploitatie gaat verder dan dat. Exploitatie beslaat het dragen van verantwoordelijkheden, het
genereren van inkomsten en het dragen van risico, exploitatie vereist ondernemerschap”. (Hospitality
Consultants, 2008)
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 28

Kortom, exploitatie is het runnen om winst te maken. Een exploitatieconstructie is de verzorging van zaken en
werkzaamheden (financiering), zodat instandhouding gewaarborgd kan worden. De exploitatieconstructie is
afhankelijk van de gekozen beheerconstructie.
Wat zijn de mogelijkheden in de markt?
Er is al eerder aangegeven, dat de wijze van financiering (exploitatieconstructie) afhankelijk is van de
gekozen beheerconstructie. In paragraaf 4.1., vanaf pagina 18, is aangegeven welke beheerconstructies
nog van toepassing zouden kunnen zijn op commercieel bezoekersrestaurant Zoresto van ZGT. Aan de
hand van de overgebleven constructies, zal onderzocht worden wat de mogelijke exploitatieconstructies
zijn.
Co-sourcing, mevrouw S. Bruyn (2007) geeft aan dat bij co-sourcing de samenwerkende partijen samen een
nieuwe afzonderlijke entiteit starten. Een entiteit is “het wezenlijk bestaan, iets wat wezenlijk bestaat,
zelfstandigheid (vennootschap) dat uit een organisatie kan ontstaan” (Online encyclopedie, 2010).
“Juridische entiteiten vallen in Nederland onder het civiele recht, dit recht zegt dat er zowel entiteiten met
een rechtspersoonlijkheid (natuurlijk rechtspersoon) als entiteiten zonder een rechtspersoonlijkheid
kunnen worden opgericht.” (Hijma, van Dam, van Schendel en Valk, 2007)
De verdeling tussen de entiteiten ziet er als volgt uit:
• Vennootschappen die als een rechtspersoonlijkheid kunnen functioneren:
o N.V. (Naamloze Vennootschap);
o B.V. (Besloten Vennootschap);
o Coöperatie;
o Onderlinge waarborgmaatschappij;
• Vennootschappen zonder een rechtspersoonlijkheid
o Maatschap;
o V.O.F. (Vennootschap onder Firma);
o C.V. (Commanditaire Vennootschap).
Een rechtspersoon is “een natuurlijk rechtspersoon: een lichaam dat krachtens de wet drager is van
rechten en verplichtingen en in rechte kan optreden en/of kan worden aangesproken” (Hijma, van Dam, van
Schendel en Valk, 2007). Kortom, rechtspersoonlijkheid betreft hoofdelijke aansprakelijkheid voor een
lichaam (lees: persoon).
Indien de ZGT besluit een co-sourcing met een externe aan te gaan zal dit uiten in een vennootschap
zonder rechtspersoonlijkheid, aangezien het gaat om een samenwerking tussen bestaande organisaties en
er daardoor geen sprake is van één hoofdelijke aansprakelijkheid. De beheerconstructie
co-sourcing zal daarom uitmonden in één van de volgende exploitatieconstructies:
• Maatschap “De maatschap is een samenwerkingsvorm tussen 2 of meer personen (maten)
die onder een gemeenschappelijke naam een beroep uitoefenen. Denk hierbij
bijvoorbeeld aan tandartsen, architecten, advocaten en fysiotherapeuten. Iedere
maat brengt iets in, bijvoorbeeld arbeid, geld of goederen. Het voordeel hieruit
wordt gedeeld.” (Kvk, 2010)
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 29

• V.O.F. “V.O.F. is een samenwerkingsvorm waarin twee of meer partners die onder een
gemeenschappelijke naam een bedrijf voeren. De partners zijn de vennoten of
firmanten. Iedere vennoot brengt iets in het bedrijf, bijvoorbeeld geld, goederen of
arbeid.” (KvK, 2010)
• C.V. “De commanditaire vennootschap is te zien als een bijzondere vorm van de
V.O.F.. Er zijn bij de C.V. echter 2 soorten vennoten: beherende en stille
(commanditaire) vennoten. De stille vennoten zijn alleen financieel betrokken.
Zij mogen niet namens de C.V. naar buiten treden.” (KvK, 2010)
Vervolgens outsourcing, waarbij de hele dienst wordt uitbesteed aan een externe partij. Deze externe
partij is zelf verantwoordelijk voor het beheer en de exploitatie van zijn/haar nieuwe onderneming.
Voor de uitbestedende partij is het zeer van belang dat er gedegen contractafspraken gemaakt worden
met de opdrachtnemende partij. “Het contract moet als een maatkostuum zijn: passend, met voldoende
ruimte om goed te kunnen bewegen. Het optimale contract is afhankelijk van verschillende factoren, zoals
de stabiliteit van de organisatie, de exploitatieomstandigheden en het kennisniveau.” (Pruis, 2006)
“De van oudsher meest voorkomende contractvorm in de cateringbranche is het openboekcontract,
waarbij de uitbestedende partij het risico draagt voor alle kosten en opbrengsten van de catering. Indien
er stabiele exploitatieomstandigheden zijn en de kosten tot in detail bekend zijn, is er de mogelijkheid om
een andere constructie in de hand te nemen, namelijk een aanneemsomcontract. Bij deze contractvorm
wordt van tevoren een vast bedrag overeengekomen voor het gehele pakket van dienstverlening en
draagt de opdrachtnemende partij dus de risico’s.” (Pruis, 2006)
“De economische malaise dwingt organisaties om te bezuinigen. In Nederland is daarom steeds meer
interesse in contractvormen waarbij de opdrachtnemende partij door middel van bonus-malus afspraken
geprikkeld wordt tot continue verbetering van zijn prestaties en daardoor een betere balans tussen de
cateringkosten en de –opbrengsten ontstaat. De contractvorm hiervoor is een openboekcontract met
resultaatgerichte afspraken.” (Beijer, 2007)
Bij een joint venture is qua exploitatieconstructie vergelijkbaar met co-sourcing, aangezien twee of
meerdere organisaties samen een nieuwe entiteit oprichten. Echter is het bij een joint venture mogelijk om
een rechtspersoon aan te wijzen, waardoor de mogelijke exploitatieconstructies een N.V., een B.V., een
coöperatie of een onderlinge waarborgmaatschappij zijn. Deze constructies worden hieronder toegelicht:
• N.V. “Een naamloze vennootschap is een vennootschap waarvan het
kapitaal is verdeeld in aandelen, net zoals bij de besloten vennootschap (B.V.).
Een belangrijk verschil is dat de aandelen van een N.V. overdraagbaar zijn. In de
statuten van de B.V. moet een blokkeringregeling staan, in de statuten van een
N.V. mag deze regeling staan. Verder kan de N.V. overdraagbare aandelen
uitgeven, die verhandelbaar zijn op de beurs (aandelen aan toonder).” (KvK, 2010)
• B.V. “De B.V. is een vennootschap waarin het kapitaal in aandelen is verdeeld.
De aandelen zijn in handen van de aandeelhouder(s). De B.V. is een rechtspersoon
met dezelfde juridische status, rechten en plichten als een natuurlijk persoon.
De B.V. zelf wordt als ondernemer gezien, de directeur is in dienst en handelt uit
naam van de vennootschap.” (KvK, 2010)
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 30

• Coöperatie “De coöperatie is een vereniging die opkomt voor de materiële belangen van de
leden, door overeenkomsten met ze af te sluiten. De winst mag worden
uitgekeerd aan de leden. Er zijn drie coöperaties:
o Bedrijfscoöperaties: de leden oefenen het bedrijf uit en de coöperatie zorgt
voor de inkoop, verkoop en/of bepaalde diensten;
o Consumentencoöperaties. de leden kopen goederen van de coöperatie, die
deze voor de leden gezamenlijk heeft ingekocht;
o Producten- of dienstencoöperaties: de leden zijn tegelijkertijd werknemer
van de coöperatie.” (KvK, 2010)
• Onderlinge “De onderlinge waarborgmaatschappij is een vereniging van ondernemers die
waarborg- zich met verzekeren bezig houden. De vereniging sluit met haar leden
maatschappij verzekeringsovereenkomsten af in het verzekeringsbedrijf dat de vereniging voor
haar leden uitoefent. Voor deze rechtsvorm gelden vrijwel dezelfde regels als
voor een coöperatie.” (Kvk, 2010)
De beheerconstructie in-house houdt in, dat de organisatie zelf de dienst mogelijk blijft maken. Dit maakt
de dienst een bedrijfsonderdeel, waardoor het beheer en de exploitatie volledig ten gunste van de
organisatie vallen. In het geval van de ZGT betekent dit voor de exploitatie, dat deze op dezelfde wijze
wordt ingericht als in de huidige situatie (zie hoofdstuk 3, op pagina 16). Kortweg, Zoresto beschikt over
een eigen kostenplaats waar verkoop aan ten gunste komt en waar inkopen vanaf worden getrokken.
De afdeling inkoop en de financiële afdeling verzorgen de facturatie, financiele administratie, enzovoort.
Tot slot het co-makership, wederom een samenwerking tussen twee of meerdere partijen. Het bijzondere
aan deze beheerconstructie is, dat de verantwoordelijkheid bij één partij neergelegd kan worden
waardoor er geconcludeerd mag worden dat er dan sprake is van een natuurlijk rechtspersoon. Dit maakt
dat de beheerconstructie co-makership (net als een joint venture) middels de volgende exploitatievormen
kan worden ingericht: een N.V., een B.V., een coöperatie of een onderlinge waarborgmaatschappij.
Deze constructies zijn hiervoor al toegelicht, hiervoor verwijs ik u naar pagina 30.
Kortom, een keuze voor een beheerconstructie brengt bepaalde exploitatieconstructies met zich mee. In de meeste
gevallen kan er gekozen worden tussen een aantal exploitatieconstructies. Belangrijk is de rechtspersoonlijkheid,
indien er een lichaam aansprakelijk kan worden gesteld is er sprake van een natuurlijke rechtspersoon.
De overgebleven beheerconstructies brengen de volgende mogelijke exploitatieconstructies met zich mee:
• Co-sourcing: een maatschap, een V.O.F. of een C.V.;
• Outsourcing: een openboekcontract, een aanneemsomcontract of een openboekcontract met
resultaatgerichte afspraken;
• Joint venture: een N.V., een B.V., een coöperatie of een onderlinge waarborgmaatschappij;
• In-house: een bedrijfsonderdeel dus een interne kostenplaats;
• Co-makership: een N.V., een B.V., een coöperatie of een onderlinge waarborgmaatschappij.
Wat zijn de voor- en nadelen van de constructies?
Achtereenvolgens komen de eerder genoemde exploitatieconstructies aan bod komen. Aangezien het gaat
om vrij veel constructies, zal direct de mate van geschiktheid voor de situatie van de ZGT worden
aangegeven. Hierdoor wordt duidelijk welke constructies wel of niet aansluiten bij de eisen en de situatie
van de ziekenhuisgroep en wordt er tevens een eerste schifting gemaakt tussen de verschillende
constructies.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 31

De mogelijke exploitatieconstructies worden niet gewogen langs de meetcriteria, hiervoor is gekozen
aangezien er op basis van de visie en toekomstplannen van de ziekenhuisgroep gekozen wordt voor een
bepaalde beheerconstructie, deze beheerconstructie brengt vervolgens een bepaalde exploitatieconstructie
of een keuze tussen enkele exploitatieconstructies met zich mee. Het is daarom niet noodzakelijk om de
constructies te wegen langs de criteria, maar het is juist van belang om de voor- en nadelen van de
constructies uitvoerig te beschrijven:
Een groene pijltje beschrijft een voordeel van een bepaalde constructie;
Een rood pijltje beschrijft een nadeel van een bepaalde constructie.
Een maatschap is “een samenwerkingsovereenkomst tussen zelfstandige, natuurlijke personen of
zelfstandige rechtspersonen, die zich verbinden om iets in een gemeenschap in te brengen met het doel op
het daaruit ontstane voordeel met elkaar te delen” (Bongaerts, Lengkeek, Noort, Rijnders en van Schendel, 2006). Een
maatschap wordt voornamelijk gebruikt bij specifieke beroepen, zoals tandartsen en advocaten.
Bongaerts, Lengkeek e.a. (2006) geven aan wanneer geen beroep maar een onderneming wordt uitgeoefend
een V.O.F. geschikter is. Hierdoor wordt geconcludeerd, dat een maatschap niet van toepassing is op de
situatie binnen de ziekenhuisgroep.
Een V.O.F. (Vennootschap onder Firma) is “een rechtsvorm van een onderneming waarbij twee of meer
personen gezamenlijk een onderneming uitoefenen onder een gemeenschappelijke naam” (Bongaerts,
Lengkeek, e.a., 2006). Deze exploitatieconstructie brengt de volgende voor- en nadelen met zich mee:
Spreiding van risico’s en taken over meerdere personen;
Iedere vennoot is zelfstandig ondernemer en heeft recht op belastingfaciliteiten;
Iedere vennoot is voor 100% met zijn/haar privévermogen, aansprakelijk als de vennootschap de
verplichtingen niet nakomt. (Vrij vertaald naar KvK, 2010)
Een V.O.F. zou eventueel geschikt kunnen zijn voor de situatie binnen de ZGT, hoewel de
aansprakelijkheid met het privévermogen een groot struikelblok zou kunnen zijn. De ZGT wil risico’s
afkopen en met een dergelijke rechtsvorm worden risico’s juist opgezocht.
Een C.V. (Commanditaire Vennootschap) is “op veel punten vergelijkbaar met een V.O.F., het grootste
verschil tussen de twee is dat bij een C.V. er niet alleen werkende vennoten zijn maar ook beherende
vennoten, commanditaire vennoten of stille vennoten zijn” (Bongaerts, Lengkeek, e.a., 2006). Deze situatie is
totaal niet aan de orde binnen de ZGT en dat maakt een C.V. constructie niet geschikt voor de
ziekenhuisgroep en Zoresto.
Een openboekcontract houdt in “dat alle kosten en opbrengsten van het uitvoeren van de diensten voor
de opdrachtgever zijn” (Pruis, 2004). Dit contract brengt de volgende voor- en nadelen met zich mee:
Dynamisch contract dat mee kan groeien of in kan krimpen met de omvang van de organisatie;
Uitbestedende partij moet tijd besteden aan het houden van controles op het gebied van kwaliteit
en financiele efficiency;
Risico’s (kosten en opbrengsten) zijn voor rekening van de uitbestedende partij;
Contract biedt de opdrachtnemende partij weinig uitdaging om een optimale performance
te leveren. (Vrij vertaald naar Pruis, 2004)
Een openboekcontract met een externe partij zou eventueel geschikt kunnen zijn. Een groot nadeel van dit
contract is, dat de verantwoordelijkheid en de risico’s wederom bij de ZGT liggen terwijl dit juist is wat de
organisatie niet wil.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 32

Een aanneemsomcontract houdt in “dat van te voren een vast bedrag wordt overeengekomen over het
gehele pakket van dienstverlening” (Pruis, 2004). Dit contract brengt de volgende voor- en nadelen met zich
mee:
Risico’s liggen bij de externe opdrachtnemende partij;
Beleidslijnen worden in samenspraak met de uitbestede partij uitgestippeld;
Indien de opdrachtnemende partij de diensten niet voor de vastgestelde prijs kan leveren, is een
afname van kwaliteit en kwantiteit onontkoombaar;
Geen inzage in de administratie van de opdrachtnemende partij. (Vrij vertaald naar Pruis, 2004)
Een aanneemsomcontract met een derde zou meer geschikt zijn dan een openboekcontract, voornamelijk
omdat de risico’s dan bij de ander liggen. De mogelijke kwaliteitsafname is wel een kritiek punt,
aangezien het minimaal behouden van de huidige kwaliteit belangrijk is voor de organisatie.
Een openboekcontract met resultaatgerichte afspraken houdt in “dat er resultaatgericht doelen of kritische
succesfactoren worden vastgesteld, aan deze doelen of kritische succesfactoren worden bonussen
gekoppeld” (Pruis, 2004). Dit contract brengt de volgende voor- en nadelen met zich mee:
Doel is het terugdringen van cateringkosten, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit en/of
de tevredenheid van de gast;
Resultaatgerichtheid prikkelt de opdrachtnemende partij om beter te presteren en het stimuleert
ondernemerschap;
Risico’s en exploitatie zijn voor de opdrachtnemende partij. (Vrij vertaald naar Pruis, 2004)
Een resultaatgericht openboekcontract zou geschikt kunnen zijn voor de ZGT, aangezien de risico’s bij de
andere partij liggen maar tegelijkertijd er een bepaalde kwaliteit- en tevredenheidgarantie is.
Een N.V. is “een vennootschap met een in aandelen verdeeld maatschappelijk kapitaal, waarin twee of
meer vennoten voor één of meer aandelen deelnemen” (Bongaerts, Lengkeek, e.a., 2006). Deze constructie brengt
de volgende voor- en nadelen met zich mee:
Een N.V. is een rechtspersoon en daarom zijn de aandeelhouders niet persoonlijk met het
privévermogen aansprakelijk;
Een N.V. kan gemakkelijk extra vermogen aantrekken;
De aandelen van een N.V. zijn vrij verhandelbaar, hierdoor is het aantal aandeelhouders zeer
groot en niet geregistreerd;
Door de vrij verhandelbaarheid van de aandelen bestaat het risico van inmenging in het beleid of
overname van de onderneming door verwerving van een groot aandelenpakket door een derde;
De N.V. heeft een volledige publicatieplicht richting de Kamer van Koophandel. (Vrij vertaald naar
KvK, 2010)
Het feit dat de aandelen van een N.V. vrij verhandelbaar en niet geregistreerd zijn, maakt deze constructie
minder geschikt voor de ziekenhuisgroep. Een N.V. sluit eigenlijk niet aan bij de geschetste situatie met
betrekking tot de commerciële horeca.
Een B.V. is “een rechtspersoonlijkheid bezittende vennootschap met een in aandelen verdeeld
maatschappelijk kapitaal, waarin ieder der vennoten voor één of meerdere aandelen deelneemt (deze
aandelen zijn niet vrij overdraagbaar en staan op naam)” (Bongaerts, Lengkeek, e.a., 2006). Deze
exploitatieconstructie brengt de volgende voor- en nadelen met zich mee:
Er is sprake van een afgescheiden vermogen: er kan een scheiding tussen de leiding van de
onderneming en het eigendom van de onderneming ontstaan, deze hoeft niet in de handen van
dezelfde persoon te zijn;
Er is sprake van een beperkte aansprakelijkheid, privévermogens blijven buiten beschouwing;
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 33

Door de continuïteit is het vaak makkelijker om vreemd vermogen (bijvoorbeeld bij een bank) aan
te trekken of te verkrijgen;
De B.V. heeft een beperkte publicatieplicht richting de Kamer van Koophandel;
Dubbel belasting betalen als de winst wordt uitgekeerd als dividend. (Vrij vertaald naar KvK, 2010)
Een B.V. zou een interessante constructie kunnen zijn voor de ZGT, aangezien de constructie vrij veilig is
en een aantal belangrijke voordelen met zich mee brengt (afgescheiden vermogen en beperkte
aansprakelijkheid).
Een coöperatie en een onderlinge waarborgmaatschappij zijn beiden bijzondere verenigingen. “Een
vereniging mag wel winst maken, maar mag deze niet uitkeren aan de leden, deze moet ten goede komen
aan het gemeenschappelijk doel van de vereniging” (Bongaerts, Lengkeek, e.a., 2006). Aan het begin van dit
document is aangegeven dat Zoresto een commerciële horeca gelegenheid is en heeft daardoor een winst
oogmerk voor zichzelf. Het herinrichten van Zoresto is daarom niet mogelijk middels een coöperatie of
onderlinge waarborgmaatschappij, aangezien de winst dan niet uitgekeerd kan worden.
Een interne kostenplaats is “een afdeling of bedrijfsonderdeel (kostengroepering) dat ten behoeven van
het productieproces een bepaald soort prestaties levert (functie uitoefent)” (Bongaerts, Lengkeek, e.a., 2006).
De commerciële bezoekersrestaurants Zoresto hebben momenteel ook een kostenplaats binnen de ZGT,
de opbrengsten komen ten goede van deze kostenplaats en de kosten worden van deze kostenplaats
afgeboekt. Facturatie, betalingen en overige financiele administratie wordt uitgevoerd door de afdeling
inkoop en de financiële afdeling binnen de ziekenhuisorganisatie.
Kortom, alle exploitatieconstructies van de verschillende stromingen zijn onder de loep genomen. Van een aantal
constructies is gebleken dat zij minder toepasbaar en/of geschikt zijn dan andere binnen de ZGT. De meer
toepasbare/geschikte en daarom overgebleven opties zijn: een V.O.F., een openboekcontract, een
aanneemsomcontract, een resultaatgericht openboekcontract, een B.V. of een interne kostenplaats.
Conclusie
Onderstaande punten geven een korte samenvatting van de deelvraag ‘wat is een exploitatieconstructie,
wat zijn de mogelijkheden in de markt en wat zijn hiervan de voor- en nadelen?’:
• Exploitatie is het runnen om winst te maken;
• Een exploitatieconstructie is de wijze van financieren waardoor instandhouding gewaarborgd kan
worden;
• Een beheerconstructie brengt bepaalde exploitatieconstructies met zich mee. Bij het kiezen van
een constructie is de rechtspersoonlijkheid van belang. Indien er een lichaam aansprakelijk kan
worden gesteld, is er sprake van een natuurlijk rechtspersoon;
• Na het zorgvuldig afwegen van voor- en nadelen is gebleken dat de volgende
exploitatieconstructies mogelijk zijn bij de overgebleven beheerconstructies:
o Co-sourcing: een V.O.F.;
o Outsourcing: een openboekcontract, een aanneemsomcontract of een openboekcontract
met resultaatgerichte afspraken;
o Joint venture: een B.V.;
o In-house: een interne kostenplaats;
o Co-makership: een B.V..
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 34

4.3. Kwalitatief rendement
De deelvraag met betrekking tot het kwalitatief rendement is op te delen in twee subvragen, namelijk ‘wat
is kwalitatief rendement?’ en ‘hoe wordt kwalitatief rendement gemeten?’. Het antwoord op de twee
subvragen zal wederom resulteren in een gezamenlijke conclusie.
Wat is kwalitatief rendement?
Kwaliteit is “mate waarin iets goed is, gesteldheid, bekwaamheid, hoedanigheid” (van Dale, 2010).
Rendement is “opbrengst, winst, nuttig effect van iets” (van Dale, 2010).
“Kwalitatief rendement is een interactie tussen kwaliteit en financiën. Wanneer de interactie tussen beiden
centraal staat en optimaal tot zijn recht komt, is er sprake van een hoge mate van kwalitatief rendement.
Er heerst een continue strijd en afhankelijkheid tussen beide onderdelen, maar uiteindelijk komt dit ten
goede aan de kwaliteit.” (HOBI, 2002) Kwaliteit is een ruim en lastig te definiëren begrip, aangezien het voor
iedereen wat anders kan betekenen. “Een passende formulering van het begrip is, het voldoen aan
verwachtingen. Indien een leverancier de dienstverlening overneemt dan zal de leverancier de
verwachtingen moeten kennen, ze moeten omzetten in concrete specificaties en ervoor moeten zorgen dat
de dienstverlening volgens deze specificaties plaats vindt.” (Boomsma en Borrendam, 2006)
Kortom, kwaliteit is het voldoen aan verwachtingen en rendement is de opbrengt of winst daarvan. Kwalitatief
rendement is daarom een interactie tussen kwaliteit en financiën, wanneer deze interactie centraal staat en optimaal
tot zijn recht komt is er sprake van een hoge mate van kwalitatief rendement.
Hoe wordt kwalitatief rendement gemeten?
Het meten van de kwaliteit van een dienst ligt wat lastiger dan het meten van de kwaliteit van een
product. “De kwaliteit van producten wordt gemeten aan de hand van de zichtbare kenmerken en
eigenschappen van die producten. De kenmerken en eigenschappen van diensten zijn veelal niet te meten
door met een meetlat aan het werk te gaan. Bij niet-tastbare eigenschappen moet men eerst uitzoeken
welke kenmerken van belang zijn en vervolgens meetcriteria ontwikkelen. Het meten van diensten is dus
niet alleen een kwestie van hoe we moeten meten, maar vooral een kwestie van wat willen we meten.”
(Boomsma en Borrendam, 2006)
Om kwalitatief rendement meetbaar te maken, moeten er dus meetcriteria geformuleerd worden.
De meetcriteria moeten uiteindelijk de interactie tussen kwaliteit en financiën (zoals in de vorige
deelvraag aangegeven) beamen. Volgens Boomsma en Borrendam (2006) dienen de meetcriteria toegespitst
te worden op de situatie, iedere organisatie heeft andere aandachtspunten of kwaliteitseisen de
formulering van normen of criteria dient daarom op maat voor de situatie gemaakt te worden.
De meetcriteria die binnen Zoresto / de ZGT het kwalitatief rendement aan gaan tonen zijn verdeeld over
de twee aspecten kwaliteit en financiën. Aangezien beide begrippen een interactie met elkaar vertonen,
zal uiteindelijk het kwalitatief rendement meetbaar zijn. De meetcriteria zijn samengesteld op basis van
informatie uit een boek van Boomsma en Borrendam (2006) en uit een boek van Bongaerts, Lengkeek en
anderen (2008). De meetcriteria worden op de volgende pagina toegelicht.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 35

• Kwaliteit
o Klanttevredenheid Een belangrijke factor is de tevredenheid van de
klanten/gasten, “klanttevredenheid wordt bepaald door
de mate waarin tegemoet gekomen word aan datgene wat
gasten belangrijk vinden” (Boomsma en Borrendam, 2006). Vaak
houden bedrijven zelf een jaarlijks klanttevredenheidsonderzoek,
waardoor er gemakkelijk naar de uitslag
hiervan geïnformeerd kan worden. Klanttevredenheid is
een combinatie van meerdere factoren, er kan
bijvoorbeeld gedacht worden aan aspecten als
assortiment, prijs, omgang met hygiëne, uitstraling en
personeel.
o Betrouwbaarheid Het is van belang dat een organisatie betrouwbaar en
consistent is, zodat ze door de gast serieus wordt
genomen. “Betrouwbaarheid bestaat uit drie belangrijke
elementen, te weten: vakbekwaamheid, het rekening
houden met de gast en het nakomen van afspraken.”
(Boomsma en Borrendam, 2006) Naar de invulling en omgang
met deze drie elementen door een organisatie kan
geïnformeerd worden.
o Flexibiliteit De mate van flexibiliteit van een organisatie en haar
medewerkers kan veelzeggend zijn. “Een organisatie is
flexibel, wanneer zij zich snel kan aanpassen aan een
veranderende omgeving”. (Boomsma en Borrendam, 2006) Bij
flexibelheid moet dan worden gedacht aan bijvoorbeeld
tevreden- en veranderingsbereidheid, omgang met ziekte,
inspraak en zeggenschap van medewerkers en
leidinggevenden et cetera.
• Financiën
o Omzet per jaar De financiële situatie kan inzichtelijk worden gemaakt
door naar de jaaromzet te kijken. “Omzet is een
bedrijfseconomische term die duidt op het totaalbedrag
van verkopen van een bedrijf in een bepaalde periode en
bestaat uit twee componenten, prijs en afzet (verkochte
hoeveelheid” (Bongaerts, Lengkeek, e.a., 2008). Hierdoor wordt
duidelijk hoe de situatie van het bedrijf of het
bedrijfsonderdeel ingeschat mag worden. Het verkrijgen
van exacte cijfers zal niet gemakkelijk zijn, aangezien
bedrijven hier vaak niet mee ‘te koop lopen’, maar
hopelijk zullen zij globale cijfers van de afgelopen jaren
wel willen delen.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 36

o Winst per jaar Naast de omzet per jaar, is het winstpercentage ook van
belang om de (financiële) situatie van het bedrijf of het
bedrijfsonderdeel in te schatten. “Winst is het positieve
verschil tussen opbrengsten en kosten. Is het verschil
negatief, dan is er sprake van verlies. Doorgaans wordt de
winst over een bepaalde periode gerapporteerd,
bijvoorbeeld de jaarwinst of de kwartaalwinst.” (Bongaerts,
Lengkeek, e.a., 2008) Wederom zal het verkrijgen van exacte
cijfers niet gemakkelijk zijn.
o Risico’s Het financiële risico die een organisatie of een
bedrijfsonderdeel draagt, is ook een onderdeel van de
financiën. “Een bedrijfsrisico of een financiële risico is de
kans dat er zich een onverwachte en ongewenste
gebeurtenis voordoet, die de waarde van de financiële
activa (bezittingen) van de betreffende organisatie
aantast” (Bongaerts, Lengkeek, e.a., 2008). De ZGT wil het liefst
deze risico’s (met betrekking tot investeringen en
personeel) niet meer dragen, het is daarom interessant te
kijken waar deze risico’s bij andere bedrijven liggen en
hoe hiermee wordt omgegaan.
o Bedrijfscontinuïteit Het waarborgen van bedrijfscontinuïteit is belangrijk voor
een organisatie, aangezien dit betrekking heeft op het
voortbestaan van de organisatie. “Bedrijfscontinuïteit zijn
de processen, procedures, beslissingen en activiteiten die
verzekeren dat een organisatie kan blijven functioneren”
(Bongaerts, Lengkeek, e.a., 2008). De bedrijfscontinuïteit is een
verlengde van voorgenoemde meetcriteria, aangezien de
continuïteit deels afhankelijk is van financiële kasstromen
en de omgang met risico’s.
Kortom, het kwalitatief rendement van de verschillende beheer- en exploitatieconstructies wordt meetbaar gemaakt
aan de hand van meetcriteria. Deze meetcriteria zijn verdeeld over de aspecten kwaliteit en financiën. Het aspect
kwaliteit bevat de volgende meetcriteria: klanttevredenheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit. Het aspect
financiën bevat de volgende meetcriteria: omzet per jaar, winst per jaar, risico’s en bedrijfscontinuïteit.
Conclusie
Onderstaande punten geven een korte samenvatting van de deelvraag ‘wat is kwalitatief rendement en
hoe wordt dit gemeten?’:
• Kwaliteit is het voldoen aan verwachtingen;
• Rendement is de opbrengst of de winst;
• Kwalitatief rendement is een interactie tussen kwaliteit en financiën:
o De meetcriteria van het aspect kwaliteit zijn: klanttevredenheid, betrouwbaarheid en
flexibiliteit;
o De meetcriteria van het aspect financiën zijn: omzet per jaar, winst per jaar, bedrijfsrisico’s
en bedrijfscontinuïteit.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 37

4.4. Conclusie theoretisch kader / onderzoek
In de voorgaande paragrafen is middels literatuur onderzoek antwoord gegeven op de drie deelvragen
met betrekking tot beheerconstructies, exploitatieconstructies en kwalitatief rendement. In deze paragraaf
zal een bondige samenvatting worden gegeven met betrekking tot wat de gevonden informatie voor de
ziekenhuisgroep betekend.
Allereerst de definities van de drie begrippen:
• Beheerconstructie: de persoon of de organisatie die zorg draagt voor de aansturing;
• Exploitatieconstructie: de wijze waarop het beheer gefinancierd wordt, zodat instandhouding
gewaarborgd kan worden;
• Kwalitatief rendement: is een interactie en samenhang tussen kwaliteit en financiën en kan
meetbaar worden gemaakt door organisatiespecifieke meetcriteria op te stellen.
Op een dienst als commerciële horeca zijn tal van beheerconstructies mogelijk, om een schifting te maken
in al deze verschillende constructies is specifiek naar de organisatie en haar toekomstbeleid / visie
gekeken. Het is namelijk van belang dat de uiteindelijk aanbevolen constructie passend is voor de
organisatie. De uiteindelijk overgebleven en daarom passende constructies zijn:
• Co-sourcing, waarbij twee of meerdere partijen gezamenlijk taken en processen uitvoeren;
• Outsourcing, waarbij een dienst volledig wordt uitbesteed aan één gespecialiseerde partij;
• Joint venture, waarbij een nieuwe organisatie door twee of meerdere partijen wordt opgericht om
samen de dienst uit te gaan voeren;
• In-house, waarbij bewust wordt gekozen om de dienst zelf uit te voeren;
• Co-makership, waarbij twee of meerdere partijen samenwerken om de dienst mogelijk te maken.
De verschillende beheerconstructies brengen bepaalde exploitatieconstructies met zich mee, aangezien
niet iedere beheerconstructie op dezelfde wijze geëxploiteerd kan worden. Na een zorgvuldige afweging
van voor- en nadelen is gebleken dat de overgebleven beheerconstructies op de volgende wijze
geëxploiteerd kunnen worden:
• Co-sourcing, middels een V.O.F. (Vennootschap onder Firma);
• Outsourcing, middels een (resultaatgericht) openboekcontract of een aanneemsomcontract;
• Joint venture, middels een B.V. (Besloten Vennootschap);
• In-house middels een interne kostenplaats;
• Co-makership middels een B.V. (Besloten Vennootschap).
In het veldonderzoek zal gekeken worden welke mate van kwalitatief rendement de verschillende
constructies opleveren. De meting zal worden gedaan door opgestelde meetcriteria. Om kwaliteit
meetbaar te maken zal gekeken worden naar klanttevredenheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit.
Om financiën meetbaar te maken zal gekeken worden naar omzet per jaar, winst per jaar, bedrijfsrisico’s
en bedrijfscontinuïteit.
Voor de ZGT betekent alle bovenstaande informatie, dat er voldoende opties zijn om de commerciële
horeca Zoresto her in te richten. Alle constructies hebben verschillende voor- en nadelen, naar afloop van
de meting van het kwalitatief rendement van de verschillende constructies kan worden gekeken welke
constructie het meeste oplevert voor de organisatie.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 38

5. Methodologische verantwoording
In dit hoofdstuk zal verantwoording worden afgelegd over de wijze waarop het veldonderzoek is
voorbereid en uitgevoerd. Er zal toelichting worden gegeven op de afbakening, de onderzoeksstrategie,
de voorbereiding van de interviews, de selectie en benadering van de respondenten en de beperkingen
van het onderzoek.
5.1. Afbakening
Het empirisch / veldonderzoek is gericht op de beantwoording van de twee deelvragen: ‘wat zijn de
praktijkervaringen met de beheer- en exploitatieconstructies in de ziekenhuisbranche?’ en ‘welke invloed
heeft de keuze voor een bepaalde beheer- en exploitatieconstructie op het kwalitatief rendement?’.
Gedurende de interviews is daarom zoveel mogelijk gestuurd op het verkrijgen van nuttige informatie
voor de beantwoording van de deelvragen. Het veldonderzoek is afgebakend aan de hand van de
verkregen informatie uit het literatuuronderzoek. Beheer- en exploitatieconstructies welke niet geschikt
en/of toepasbaar zijn op de situatie van Zoresto zijn buiten beschouwing gelaten, zodat de focus ligt op
hetgeen wel geschikt of mogelijk is.
De definities van de drie centrale begrippen (beheerconstructie, exploitatieconstructie, kwalitatief
rendement) worden aangehouden, zoals ze zijn beschreven in het literatuuronderzoek. Aan de hand van
zorgvuldig onderzoek zijn de definities geformuleerd. Wanneer deze gebruikt worden kunnen er geen
communicatiefouten of andere misverstanden plaats vinden.
5.2. Onderzoeksstrategie
Het gehele onderzoek is van kwalitatieve aard. “In kwalitatief onderzoek worden statistische hulpmiddelen
nauwelijks gebruikt. In dit type onderzoek gaat het vaak om het nauwkeurig in kaart brengen van één
geval. Bijvoorbeeld de diagnose van een organisatieadviseur van wat er in een bedrijf aan de hand is. “
(Schreuder Peters, 2005, p. 13)
Kwalitatief onderzoek is mogelijk in vele varianten, namelijk beschrijvend-, explorerend- en toetsend
onderzoek. Het onderzoek is van explorerende aard. “Exploratief onderzoek beschrijft een afhankelijkheid
tussen meerdere variabelen zonder verwachtingen vooraf. Dit soort onderzoek is erop gericht een bijdrage
te kunnen leveren aan het formuleren van een theorie.” (Schreuder Peters, 2005, p. 67)
Explorerend onderzoek is mogelijk middels vier onderzoeksstrategieën, namelijk een survey, een case
study, een natuurlijk experiment en een veldexperiment. De onderzoeksstrategie welke gebruikt is, is de
case study. “Bij een case study gaat het om een persoon, groep of organisatie met bijzondere eigenschappen
of die zich in een bijzondere situatie bevindt. Een voorbeeld is het bestuderen van een organisatie die in een
reorganisatieproces is gewikkeld.” (Schreuder Peters, 2005, p. 70) De laatste zin van dit citaat is van toepassing op
de situatie bij de ZGT. Vanuit het management is aangekondigd dat vanwege redenen als het afkopen van
risico en het transparant maken van de financiën de commerciële horeca anders ingericht moet gaan
worden. Geheel verwachtingloos en ook voorkeurloos, is de algemene vraag gesteld: in welke beheer- en
exploitatieconstructie levert Zoresto, de commerciële bezoekersrestaurants van de ZGT, voor het ziekenhuis een
optimaal kwalitatief rendement op?.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 39

De casy study is een nuttige onderzoeksstrategie, aangezien er zoveel mogelijk wordt geprobeerd om het
onderwerp in zijn geheel te onderzoeken. “Dit houdt ten eerste in, dat gegevens worden verzameld en
geanalyseerd op verschillende niveaus (mits dit bijdraagt aan het eind resultaat). Ten tweede worden
zoveel mogelijk methoden van dataverzameling gebruikt om het verschijnsel vanuit verschillende
invalshoeken te belichten, zoals interviews en documentenanalysen.” (Boeije, 2008, p. 21)
5.3. Halfgestructureerde topic interviews
Interviews zijn er in allerlei varianten de interviewtechniek waarvoor gekozen is, zijn semi- of
halfgestructureerd topic interviews (afsplitsing van het open, kwalitatief, diepte interview). Hierbij wordt
aan de hand van een aantal doordachte onderwerpen het interview enigszins gestructureerd.
Er is gekozen voor het afnemen van interviews, omdat informatie van managers en andere experts in de
branche noodzakelijk is om de beleidsvraag te kunnen beantwoorden. De informatiebehoefte is
diepgaand en is onmogelijk te beantwoorden met bijvoorbeeld het houden van een enquête. Een
interview biedt de onderzoeker de mogelijkheid om de mening van experts in de branche uit te diepen en
het gesprek te sturen naar de informatiebehoefte.
Naast dit rapport is er een afzonderlijk interviewrapport aangeleverd, dit rapport bevat alle belangrijke
informatie rondom het empirisch onderzoek en de wijze waarop deze is uitgevoerd. Hierbij kan gedacht
worden aan de topiclijsten, de respondenten, de coderingen en de interviewtranscripten. Hieronder zal
kort het een en ander worden toegelicht omtrent de voorbereidingen voor de interviews en zullen de
respondenten worden voorgesteld.
Voorbereidingen
Het literatuuronderzoek en het veldonderzoek moeten samen de hoofdvraag van de thesis kunnen
beantwoorden. Een belangrijk item in de beantwoording van de hoofdvraag is het afwegingskader,
aangezien met dit kader de keuze in de adviesfase verantwoord zal worden. Het afwegingskader zal
ontstaan naar aanleiding van het veldonderzoek. Het belangrijkste doel gedurende het veldonderzoek
was daarom de beantwoording van de twee deelvragen ‘wat zijn de praktijkervaringen met de beheer- en
exploitatieconstructies in de ziekenhuisbranche?’ en ‘welke invloed heeft de keuze voor een bepaalde
beheer- en exploitatieconstructie op het kwalitatief rendement?’.
Er is gekozen om half gestructureerde topic interviews met experts en managers uit de branche te gaan
houden. Op deze manier kan de interviewer de onderwerpen en de richting enigszins bepalen en worden
essentiële onderdelen niet vergeten. De topiclijsten zijn opgesteld aan de hand van informatie uit het
literatuuronderzoek en zijn gericht op het verkrijgen van antwoorden op de deelvragen. De lijsten zijn
terug te vinden in het apart aangeleverde interviewrapport.
Respondenten
In totaal zijn er acht halfgestructureerde topicinterview afgenomen, drie personen zijn hiervan experts
vanuit de branche (consultant, adviesbureau en/of cateraar) en vijf personen zijn hiervan managers in de
ziekenhuisbranche met als aandachtsgebied commerciële horeca. Het werven van de respondenten is in
overleg met de opdrachtgever gegaan, na goedkeuring zijn de personen telefonisch benaderd.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 40

In de telefoongesprekken werd de thesis toegelicht en werd vervolgens gevraagd naar de achtergronden
en het kennisgebied van de manager en/of expert, op deze manier kon gekeken worden of de respondent
geschikt was voor het onderzoek. De eisen die aan de respondenten zijn gesteld omvatten:
• Indien manager in de ziekenhuisbranche met als aandachtsgebied commerciële horeca:
o Commerciële horecagelegenheid voornamelijk of onder andere gericht op bezoekers, het
liefste vergelijkbaar met Zoresto, de vergelijking kan gemaakt worden op basis van het
aantal zitplaatsen of het aantal bezoekers per dag/week/maand/jaar;
o De manager dient in dienst te zijn van het ziekenhuis;
o Bij voorkeur dient de manager ervaring te hebben met meerdere beheer- en
exploitatieconstructies door ander werk, neven functies, ervaringen, et cetera.
• Indien consultant / cateraar uit de branche:
o Ervaring met commerciële horeca in de ziekenhuis branche;
o Bij voorkeur dient de expert ervaring te hebben met meerdere beheer- en
exploitatieconstructies door ander werk, neven functies, ervaringen, et cetera.
De interviews zijn afgenomen onder de volgende personen met de volgende functies:
• Mevrouw A. Pul van Sint Jansdal Ziekenhuis;
• Meneer G. Baks van het Maasstad Ziekenhuis;
• Mevrouw M. Berkenmeijer en meneer T. Margante van het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis;
• Mevrouw J. van den Broek van het Deventer Ziekenhuis;
• Meneer F. Brouwers van het Nij Smellinghe Ziekenhuis;
• Meneer M. Bouhuijs van Hospitality Consultants;
• Meneer R. Vennincks van Foodstep;
• Meneer H. Borghuis en mevrouw M. de Zwager van Sodexo.
In bijlage 2, op pagina 77, worden de respondenten en de bijbehorende bedrijven nader voorgesteld.
5.4. Beperkingen onderzoek
Het interview kent de volgende beperkingen:
• Het verkrijgen van niet geheel objectieve en gekleurde uitspraken van bijvoorbeeld een cateraar,
aangezien zij vanuit een heel ander perspectief naar een uitbestedingsvraagstuk kijken;
• Bij het lezen van het interviewrapport zal duidelijk worden dat er geen respondenten gevonden
zijn welke geheel tevreden zijn over de uitbesteding van commerciële horeca aan een externe
partij staan. Er is uitgebreid gezocht naar dergelijke respondenten (managers in de zorgbranche),
maar dit heeft geen resultaat opgeleverd. Gedurende de interviews met Hospitality Consultants,
Foodstep, en Sodexo is daarom meer gestuurd op ervaringen en meningen over uitbesteden;
• Er is, op aanvraag van de respondenten, gekozen voor een anonieme verwerking van uitspraken
in dit rapport. Uitspraken, conclusies en andere mededelingen worden daarom niet gekoppeld
aan een bepaalde respondent.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 41

5.5. Betrouwbaarheid
“Betrouwbaarheid heeft betrekking op beïnvloeding van de waarnemingen door toevallige of
onsystematische fouten. Meestal wordt betrouwbaarheid afgemeten aan de precisie van de methoden van
dataverzameling of de meetinstrumenten. Als er sprake is van betrouwbare methoden van
dataverzameling, zal herhaling van de waarneming leiden tot een gelijke uitkomst leiden.” (Boeije, 2008)
Er zijn twee methoden van dataverzameling gebruikt, namelijk een literatuurstudie en een empirisch
veldonderzoek. In beide onderzoeken heeft hetzelfde fenomeen centraal gestaan, namelijk de beheer- en
exploitatieconstructies en het bijbehorend kwalitatieve rendement.
Binnen de literatuurstudie is gewerkt met meerdere soorten literatuur (internetpublicaties, studieboeken,
artikelen, tijdschriften) van in totaal negentien verschillende auteurs. Door deze uitgebreide
literatuurselectie is de beleidsvraag vanuit meerdere invalshoeken bekeken. Uiteindelijk zijn, met behulp
van alle relevante literatuur, de drie theoretische deelvragen beantwoord. Hierbij is geen enkele auteur
tegen gesproken, maar zijn juist meerdere soorten informatie gebruikt om antwoorden te versterken en
kracht bij te zetten.
Binnen het empirisch veldonderzoek zijn acht verschillende respondenten geïnterviewd, verspreid over
drie respondenten groepen (managers in de zorgbranche, adviseurs en cateraars). Er is, zoals beschreven
in paragraaf 5.3., gekozen voor halfgestructureerde interviews. Voorafgaand aan deze interviews is een
doordachte topiclijst ontwikkeld, volledig gebaseerd op de uitkomsten van het literatuuronderzoek.
Dezelfde vragen werden aan de acht respondenten gesteld en daarom kunnen de deelvragen met
betrekking tot empirisch onderzoek vanuit meerdere invalshoeken worden benaderd en beantwoord.
Wanneer het onderzoek zal worden herhaald, zullen vergelijkbare resultaten gemeten gaan worden.
Natuurlijk moet hierbij wel rekening gehouden worden met tijdsgebonden uitspraken over bijvoorbeeld
huidige trends en ontwikkelingen in de zorgbranche en de huidige populariteit van bepaalde constructies.
Het onderzoek is reproduceerbaar, omdat er uitvoerig naar informatie is gezocht en deze vervolgens
zorgvuldig is geanalyseerd. Dit is onder andere terug te zien in het interviewrapport (apart aangeleverd),
waarbij alle coderingen en de ondernomen stappen zijn opgenomen en verantwoord.
De zorgvuldigheid waarmee beide onderzoeken zijn uitgevoerd verhogen de reproduceerbaarheid, de
geloofwaardigheid en de betrouwbaarheid van de hele scriptie en met name het uiteindelijke advies.
5.6. Validiteit
“Validiteit heeft betrekking op de beïnvloeding van het onderzoek door systematische fouten. Wanneer
de onderzoeker meet of verklaart wat hij daadwerkelijk wil meten of verklaren, wordt dat opgevat als
validiteit.” (Boeije, 2008)
In het literatuuronderzoek zijn de drie centrale begrippen (beheerconstructie, exploitatieconstructie en
kwalitatief rendement ) gedefinieerd en geoperationaliseerd, waardoor voor de onderzoeker duidelijk
werd wat het onderzoek precies inhoudt en welke gegevens relevant waren om te onderzoeken in het
empirisch onderzoek.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 42

Validiteit bestaat uit allerlei soorten, hieronder worden interne validiteit, externe validiteit en triangulatie
aangetoond. Hierdoor zal duidelijk worden dat aangenomen mag worden dat beide onderzoeken
(theoretisch en empirisch) valide zijn.
Interne validiteit
“Interne validiteit verwijst naar de mate waarin de resultaten van een empirisch onderzoek adequaat
kunnen worden geïnterpreteerd en de mate waarin de interpretaties te vertrouwen zijn.” (Boeije, 2008)
Om de validiteit te verhogen zijn er drie soorten respondentengroepen benaderd, waardoor antwoorden
vanuit meerdere invalshoeken kunnen worden geïnterpreteerd. Het onderzoek kent weinig beperkingen,
immers gaat het om een open vraag waarop geen enkele respondent direct invloed kon uitoefenen.
De interviews zijn afgenomen om kennis en aanbevelingen rondom een uitbestedingsvraagstuk
verkrijgen. De respondenten hebben geen directe invloed op het resultaat en daarom was er weinig
hinder van gekleurde-, verkoop- en/of subjectieve uitspraken.
De interviewer had op voorhand geen voorkeur voor een bepaalde constructie of uitkomst en staat
daarom onbevangen en objectief in het onderzoek. Geen enkele constructie is met voorkeur behandeld,
de constructies zijn objectief bekeken en beoordeeld, dit vergroot de validiteit van het onderzoek.
Externe validiteit
“Externe validiteit verwijst naar de mate waarin de resultaten van een empirisch onderzoek
veralgemeenbaar zijn naar een bredere populatie en/of andere omstandigheden.” (Boeije, 2008)
De respondenten voor dit onderzoek zijn selectief geselecteerd. Er is bijvoorbeeld gekeken naar het soort
organisatie (soort ziekenhuis, beleid, visies, toekomstplannen), het soort beheer van de commerciële
horeca gelegenheid, de gerelateerde werkervaringen van de respondenten, et cetera. De resultaten zijn
veralgemeenbaar tot op bepaalde hoogte, aangezien alle acht de respondenten expert zijn op het gebied
van beheer en exploitatie van commerciële horeca. Aan andere experts in de branche kunnen daarom
gemakkelijk dezelfde vragen worden gesteld.
Triangulatie
“Triangulatie wil zeggen dat er meerdere metingen worden verricht vanuit verschillende invalshoeken.
Triangulatie is bedoeld om aan te tonen dat een bevinding door meerdere waarnemingen, die los van
elkaar staan, worden bevestigd.” (Boeije, 2008)
Zoals al eerder aangegeven, is er expliciet gekozen voor drie verschillende soorten respondenten,
namelijk managers uit de zorgbranche, adviseurs en/of consultants en cateraars. De drie
respondentengroepen worden dezelfde vragen gesteld, allen zullen zij anders op de vraag antwoorden
aangezien zij vanuit een ander perspectief denken. Toch zal er uiteindelijk gevraagd worden naar
eenzelfde antwoord, namelijk de ervaringen en de visie op beheer- en exploitatieconstructies voor
commerciële horecagelegenheden in de zorg. Wanneer er voldoende duidelijkheid wordt verkregen in de
beleving, mening en visie met deze constructies, mag aangenomen worden dat de interviews valide zijn.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 43

6. Resultaten empirisch (veld) onderzoek
In dit hoofdstuk zal het empirisch onderzoek (of veldonderzoek) toegelicht worden. Voor de exacte
invulling en uitvoering van het onderzoek is een apart document aangeleverd, het interviewrapport.
In dit hoofdstuk worden de belangrijkste bevindingen van het onderzoek toegelicht. In het apart
aangeleverde interviewrapport zijn alle interviewtranscripten opgenomen, deze zijn gecodeerd,
samengevoegd en geanalyseerd. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in een zestigtal codes verdeeld over
totaal tien kernlabels. De belangrijkste informatie per kernlabel is in de komende paragrafen te lezen, voor
de exacte interviews en coderingen verwijs ik u naar het interviewrapport.
6.1. Kernlabel eigen beheer / in-house
De belangrijkste informatie van het kernlabel eigen beheer / in-house is:
• Het is belangrijk kritisch op de huidige beheerconstructie te zijn, zodat tijdig gesignaleerd kan
worden hoe het gaat, hoe het beter kan en of een verandering noodzakelijk is;
• Een ontwikkeling binnen de zorgbranche is, het gastvrij zijn en gastgericht gericht werken,
met een front-office dienst als commerciële horeca kan hiermee een statement gemaakt worden.
Gastvrijheid is een integraal proces, waarop meer invloed uitgeoefend kan worden wanneer
ondersteunende diensten in eigen beheer zijn. De ontwikkelingen in de markt lijken te leiden naar
een trend richting het inbesteden van gastvrijheid gerelateerde diensten;
• Een belangrijke voordeel van het inbesteden is, dat het ziekenhuis de dienst in eigen hand heeft
en dus niet afhankelijk is van een derde. Enkele respondenten zijn van mening dat bij een eigen
beheer situatie er kwalitatief betere service verleend kan worden, doordat besluitvorming in eigen
hand wordt gehouden en er zo beter aan de behoefte van de gast kan worden voldaan;
• Een risico/nadeel van de beheervorm eigen beheer, is dat een adequate (commerciële) aansturing
cruciaal is voor het succes en voortbestaan van het restaurant. Naast een goede leidinggevende,
is er goed (geschoold) personeel nodig met kennis van gastvrijheid. Een commerciële
gedachtegang is een belangrijke competentie welke leidinggevenden en medewerkers in de
commerciële horeca in de zorgbranche moeten bezitten, tijdens werving van nieuw personeel
wordt hierop steeds meer gelet en geselecteerd;
• Bij eigen beheer, dus wanneer de commerciële horeca een bedrijfsonderdeel is, is het belangrijk
om een flexibele partner voor het ziekenhuis te zijn.
6.2. Kernlabel uitbesteding / outsourcing
De belangrijkste informatie van het kernlabel uitbesteding / outsourcing is:
• Er zijn uiteenlopende ervaringen met de beheerconstructie uitbesteden. De ervaringen zijn te
relateren aan de volgende onderwerpen:
o Prestatie: bij een uitbesteding is het cruciaal sluitende prestatie indicatoren op te stellen,
zo weten beide partijen wat ze kunnen verwachten en waarop getoetst kan worden;
o Menselijke factor: dienstverlening staat of valt met mensen een continue adequate sturing
door een leidinggevende is daarom noodzakelijk, hierdoor kan de kwaliteit en de mate
van gastvrijheid van het personeel beter beïnvloed worden;
o Toegevoegde waarde: de externe partij moet een toegevoegde waarde zijn voor de
uitbestedende organisatie, waardoor de gemaakte kosten opwegen tegen de opbrengsten;
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 44

o Kennis en kunde: met een uitbesteding wordt vaak een specialist in huis gehaald (iemand
voor wie de dienst core business is), het is daarom van belang dat de externe partij een
proactieve houding aanneemt op bijvoorbeeld het gebied van trends en ontwikkelingen,
nieuwe producten, kansen in de markt, etc.;
o Transparantie en verstrekken van correcte gegevens: de externe partij dient tot op
afgesproken hoogte transparant te zijn, daarnaast is het enorm van belang dat de externe
partij correcte gegevens aan de uitbestedende organisatie aanlevert, dit bevordert het
wederzijdse vertouwen.
• De aanleidingen van een uitbesteding hebben vaak te maken met het feit dat de organisatie zich
volledig wil focussen op de core business, de diensten die aansluiten bij de core business worden
in eigen beheer uitgevoerd en de diensten daarom heen worden dan vaak aan een derde
uitbesteed. Daarnaast zijn er nog enkele financiele redenen om uit te besteden, zoals bijvoorbeeld
het niet meer willen dragen van risico’s, het waarborgen van de continuïteit en het creëren van
financiele transparantie;
• De voordelen van het uitbesteden van commerciële horeca zijn: grote inkooporganisatie
(waardoor prijzen laag kunnen blijven), gestructureerde back-office, commerciële gedachtegang
(externe partij wil geld verdienen en dat vergt ondernemerschap) en een noodgedwongen focus
op de markt en de ontwikkelingen (waardoor kennis, kunde, expertise en trends en
ontwikkelingen beter toegepast worden);
• De nadelen van het uitbesteden van commerciële horeca zijn: afname van inbreng en inspraak,
bij een fout van de externe partij wordt de naam van het ziekenhuis beschadigd, lange
communicatielijnen bij grote cateringorganisaties (leidinggevende restaurant, districtsmanager,
salesmanager, etc.), grote cateringorganisaties werken met personeel van uitzendbureaus en een
cateringorganisatie kopieert en plakt haar concepten (waardoor een restaurant niet meer uniek,
speciaal of anders is);
• De contracttijd van een uitbesteding varieert tussen de drie en tien jaar. De contracttijd is
afhankelijk van de partij die de investeringen doet, liggen deze bij de externe partij dan is de
contracttijd langer dan wanneer de uibestedende partij de investeringen zelf doet, dit is ook
logisch in verband met de terugverdientijd;
• Prestatie indicatoren bevatten de eisen en wensen van de uitbestedende organisatie en zijn dus
voorwaarden voor de opdrachtnemende partij. Het is belangrijk om bij elke indicator de functie
en de noodzaak te pijlen, aangezien de opdrachtnemende partij niet onnodig belemmerd moet
worden. De indicatoren moeten gericht zijn op de output en moeten beide partijen, de
opdrachtnemende en de aanbestedende partij, triggeren om een goede prestatie te leveren.
• Een respondent gaf aan dat de inrichting van het contract en de prestatie indicatoren belangrijker
zijn dan de beheer- of exploitatievorm, iedere vorm kan succesvol zijn.
6.3. Kernlabel personeel
De belangrijkste informatie van het kernlabel personeel is:
• Een andere beheerconstructie betekend voor het personeel vaak ook een verandering, er zijn een
aantal opties om de personele veranderingen bij een uitbesteding in te richten:
o Under management: het personeel blijft hierbij op de payroll van het ziekenhuis staan
maar aangestuurd wordt door de externe (nieuwe) partij. Meerdere respondenten
leverden kritiek op deze constructie, mensen voelen zich aan de kant gezet, het is veel
gedoe, er wordt dan gewerkt met verschillende CAO’s binnen één afdeling wat tot
onduidelijkheden en ongelijkheden kan leiden, kortom het is geen effectieve oplossing op
de langere termijn;
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 45

o Volledige overgang: het personeel zal volledig overgenomen worden door de externe
partij. Hierbij moet aangegeven worden dat rekening moet worden gehouden met de
overgangskosten die de externe partij in rekening gaat brengen of gaat proberen terug te
verdienen.
• Een respondent van een adviesbureau gaf aan, dat het te allen tijde bij personele veranderingen
belangrijk is om mensen gelijk en eerlijk te behandelen zodat de mensen er zo min mogelijk van
merken en hun werk goed, gastvrij en met plezier kunnen blijven uitvoeren;
• Binnen commerciële horeca in de zorgbranche wordt het personeel steeds selectiever uitgekozen.
Medewerkers dienen (het liefste) een horeca achtergrond of ervaringen binnen de horeca te
hebben of een diploma als bijvoorbeeld sociale hygiëne te bezitten. Daarnaast zijn een
commerciële gedachtegang of andere verkoopkwaliteiten belangrijke competenties.
6.4. Kernlabel concept
De belangrijkste informatie van het kernlabel concept is:
• Gastvrijheid, gastgerichtheid en oprechte vriendelijkheid is een belangrijk, opkomend speerpunt
binnen de zorgbranche. Veel ziekenhuizen hebben een combinatie van genezing en gastvrijheid
opgenomen als core business en een direct gevolg daarvan is dat zij alle front office gastvrijheid
activiteiten, waaronder de commerciële horeca, graag weer in eigen hand willen hebben. Een
respondent van een adviesbureau gaf aan, meer aanvragen te hebben om van een uitbestede
situatie terug te gaan naar een inbestede situatie dan andersom, de reden hiervan had alles te
maken met de trend gastvrijheid;
• Over een gecombineerd commercieel restaurant, dus een restaurant voor zowel bezoekers als
medewerkers, zijn verdeelde meningen. Aan de ene kant brengt het enkele financiele voordelen
met zich mee, hierbij kan gedacht worden aan een betere benutting van de investering en de dure
vierkante meters in zorg. De nadelen die hier tegenover staan zijn bijvoorbeeld een hogere
drempel tijdens lunchtijd ‘veel witte jassen’ voor bezoekers, het hanteren van meerdere
prijsstellingen en de confrontatie tussen een patiënt en bijvoorbeeld zijn/haar behandelend arts.
• De cateraars in Nederland verschillen onderling van elkaar. Zo schijnen Albron en Compass veel
te werken met vaste concepten, die gekopieerd en geplakt op een locatie worden. Sodexo geeft
aan een stuk flexibeler te zijn en concepten meer toe te spitsen op de het ziekenhuis en haar
identiteit. Cateraar Vermaat, waarvan commerciële horeca in de zorgbranche de core business is,
levert echt maatwerk en maakt concepten op maat voor haar klanten.
6.5. Kernlabel zorgbranche
De belangrijkste informatie van het kernlabel zorgbranche is:
• De zorgbranche, en met name de ziekenhuizen daarbinnen, zijn aan het vercommercialiseren.
Er wordt steeds bedrijfsmatiger gewerkt, resultaatgerichtheid en efficiency en effectiviteit zijn
speerpunten en er worden mensen met commerciële gedachten en handelswijzen aangenomen.
Immers kan er met een commerciële gedachtegang en het commercieel inrichten van
ondersteunende diensten een derde geldstroom voor het ziekenhuis gecreëerd worden. In het
kader hiervan zie je steeds vaker een zorgboulevard aan de voorzijde van een ziekenhuis. Het is
belangrijk om commercieel te denken en te handelen om een commercieel restaurant rendabel en
winstgevend te laten zijn, dit zijn daarom ook belangrijke competenties die een leidinggevende
van een restaurant moet bezitten;
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 46

• Een andere opkomende trend binnen zorg, is de erkenning van de rol van voeding binnen het
genezingsproces. Goede voeding en de opname van goede voeding wordt steeds belangrijker,
ziekenhuizen willen graag een goede kwaliteit leveren aan zowel patiënten, bezoekers en
medewerkers;
• Iedere in- / uitbestedingsvraagstuk is uniek en daarom is er geen eenduidig antwoord op de
vraag ‘kan je beter in- of uitbesteden?’. Het antwoord hierop is vooral afhankelijk van het beleid
en de strategie van de organisatie, indien er op deze gronden een beslissing wordt gemaakt dan is
deze altijd te verantwoorden en uit te leggen. Het is daarom als organisatie belangrijk je af te
vragen wat je core business is en welke diensten en activiteiten hierbij passen.
6.6. Kernlabel exploitatieconstructie
De belangrijkste informatie van het kernlabel exploitatieconstructie is:
• De beheerconstructies kunnen op verschillende manieren exploiteert worden, onder andere:
o Interne kostenplaats: wanneer een dienst inbesteedt is, zijn er een aantal
exploitatieconstructies mogelijk zoals bijvoorbeeld een interne kostenplaats. Bij deze
constructie is de dienst een bedrijfsonderdeel van de organisatie en worden de kosten en
opbrengsten intern verrekend;
o Besloten vennootschap: een B.V. is een interessante rechtsvorm, aangezien de oprichters
van een B.V. hoofdelijk niet aansprakelijk zijn, ook mag een B.V. een winstoogmerk op
hebben en kunnen winsten worden uitgekeerd aan de aandeelhouders;
o Stichting: de entiteitvorm van een ziekenhuis is veelal een stichting. Een stichting mag
geen winstoogmerk hebben en sluit daarom in mindere vorm aan bij een commercieel
restaurant;
o Huur: het is mogelijk om, als ziekenhuis zijnde, vierkante meters te verhuren aan een
particuliere ondernemer of een cateraar. De ene externe partij is hier meer gecharmeerd
van dan de andere, aangezien huurprijzen vaak erg hoog liggen en jaarlijks indexeren.
Het voordeel van een huurcontract is, dat er vaak een verbintenis voor langere tijd (vijf
tot tien jaar) wordt aangegaan en de externe partij dus zekerheid wordt geboden;
o Openboekcontract: van oudsher is een openboekcontract een veelvoorkomend contract
tussen een opdrachtnemende- en opdrachtgevende partij. Hierbij zijn alle kosten en
opbrengsten voor beide partijen inzichtelijk en wordt er volledig voor rekening en risico
van het ziekenhuis gecaterd. Deze contractvorm biedt de opdrachtnemende partij weinig
uitdaging en bevorderd geenszins ondernemerschap, daarom wordt deze contractvorm
tegenwoordig weinig tot niet meer toegepast;
o Aanneemsomcontract: een andere contractvorm tussen twee partijen (opdrachtgevende
en opdrachtnemende) is een aanneemsomcontract, waarbij een vaste vergoeding wordt
overeengekomen. Er is tot op bepaalde hoogte inzage in de kosten en opbrengsten,
maar er wordt ook voor rekening en risico van de externe partij gecaterd;
o Winstuitkering: in een contract tussen twee partijen is er altijd een financiele afspraak,
hiervoor zijn meerdere mogelijkheden waaronder de winstuitkering. Hierbij staat de
opdrachtnemende partij een bepaald percentage van winst af aan de uitbestedende partij,
als vergoeding voor het feit dat zij op die plek hun diensten mogen uitvoeren.
De winstuitkering kan een vast of variabel percentage zijn, deze afspraken worden van te
voren overeengekomen en vastgelegd.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 47

6.7. Kernlabel kwaliteit
De belangrijkste informatie van het kernlabel kwaliteit is:
• Kwaliteit wordt als een zeer belangrijk onderdeel binnen commerciële horeca ervaren. Het
grootste deel van de respondenten gaven aan enquêtes en klanttevredenheidonderzoeken te
houden, essentiële aspecten van dit onderzoek zijn het assortiment, openingstijden, uitstraling,
presentatie en de behulpzaamheid en het serviceniveau van de medewerkers;
• Een respondent van een adviesbureau geeft aan dat kwaliteit niet correleert met een bepaalde
contractvorm, de mate van kwaliteit en de ervaring hiervan is afhankelijk van de inrichting van
het contract en de (resultaatgerichte) afspraken;
• Hygiëne en HACCP is voor ieder restaurant cruciaal en erg belangrijk, maar de respondenten
geven aan dat hierop in de zorg nog alerter moet worden toegezien. Dit, in verband met het feit
dat er ook patiënten gast zijn in het commerciële restaurant en het van (levens)belang is dat zij
goede, hygiënische en nette producten binnen krijgen;
• Alle respondenten van commerciële horeca in de zorgbranche geven aan marktconforme prijzen
te hanteren, deze uitspraak is gebaseerd op uitgevoerde benchmarks en andere
prijsvergelijkingen;
• Het assortiment van de commerciële restaurants is uiteenlopend. Wel geven alle respondenten
aan een standaard en luxe assortiment te hanteren, zodat er voor een ieder wat wils is en dat er
producten zijn die passen bij de behoeften van de gasten;
• De respondenten met een uitbestede beheervorm zijn vrij tevreden over de betrouwbaarheid van
hun externe partner. In de praktijk blijkt een uitbesteding snel uit te monden in een
samenwerking, waarin beide partners tijd en energie moeten steken om een zo optimaal mogelijk
resultaat te bereiken.
6.8. Kernlabel rendement
De belangrijkste informatie van het kernlabel rendement is:
• Een discussiepunt bij een uitbesteding is vaak ‘wie doet de investeringen?’. Hiervoor zijn globaal
gezien 3 mogelijkheden, de opdrachtgevende partij (het ziekenhuis), de opdrachtnemende partij
(de externe partij) of een combinatie van beide partijen.
o Wanneer het ziekenhuis zelf investeert, is zij niet afhankelijk van de externe partij en kan
de relatie flexibel beëindigd worden. Een ander voordeel is, dat wanneer het ziekenhuis
zelf investeert er geen afhankelijkheid is en de regie en inrichting in eigen handen is.
Daarbovenop komt nog, dat een ziekenhuis in de regel goedkoper geld kan lenen bij een
bank dan dat een externe partij dat kan;
o Wanneer de opdrachtnemende partij investeert, ben je al ziekenhuis een groot deel van de
zeggenschap kwijt en is het erg lastig om een contract eerder te beëindigen. Daarbij komt,
dat een externe partij de investeringen graag terug wil verdienen en af wil schrijven over
de contractduur. Er zal dus een rekensom gemaakt worden en dat kan bijvoorbeeld
leiden tot prijsverhogingen;
o Tussen de twee uiterste investeringsvormen zit samen investeren, op zich is hier niets mis
mee maar de nadelen zijn vergelijkbaar met een volledige investering door een externe
partij (afhankelijkheid, gedeelde zeggenschap en het terug verdienen).
• De gemiddelde besteding bij de commerciële restaurants verschilt, van € 3,50 tot € 8,00 per
persoon;
• Ziekenhuizen gaan steeds meer samen inkopen en vormen dan inkoopallianties om maximale
voordelen te behalen.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 48

6.9. Kernlabel huurconstructie
De belangrijkste informatie van het kernlabel huurconstructie is:
• Bij een huurovereenkomst, ontstaat er een relatie tussen het ziekenhuis en de huurder. De
respondent met een dergelijke constructie gaf aan, dat de band met het ziekenhuis erg goed was
en dat er een wederzijds vertrouwen in elkaar was. Dit is gegroeid naar mate de huurder goed en
constant presteerde;
• Een huurder heeft sterke rechten welke vertegenwoordigd worden door de huurbescherming.
Een respondent van een adviesbureau gaf aan dat je als ziekenhuis zijnde worden als ‘huur’ en
‘pacht’ in een contract moet vermijden, aangezien het anders zeer lastig (vanwege de
huurbescherming) is om een samenwerking op te zeggen;
• De uitbestedende partij heeft natuurlijk bij een uitbesteding altijd inspraak, de mate hiervan is
afhankelijk van het contract en de afgesloten contractafspraken;
• Door de vercommercialisering binnen de zorg komen huurconstructie steeds minder voor.
Ziekenhuizen gaan liever overeenkomsten aan met grote externe partij dan een kleine
(particuliere) huurder.
6.10. Kernlabel samenwerkingsconstructie
• Een samenwerkingsvorm, dus een vorm tussen inbesteding en uitbesteding in, is steeds meer
voorkomend in de markt. Hierbij sluit een ziekenhuis een overeenkomst met een externe partij,
dit kan een kleine ondernemer zijn maar ook een grote cateraar. Veelal beginnen zij samen een
nieuwe onderneming, waarin beide partijen investeringen en offers brengen. Voor het ziekenhuis
betekend dit, dat er mate van betrokkenheid is en dat er dus tijd, geld en energie in de nieuwe
onderneming gestoken moet worden. Samenwerking kan in meerder vormen, onder andere:
o Joint venture: dit is een samenwerkingsovereenkomst tussen twee of meerdere partijen,
waarbij beide partijen investeren en dus betrokken zijn en risico’s dragen. Een joint
venture heeft één groot voordeel, namelijk dat zij geen BTW hoeven te betalen. Vaak
wordt deze beheervorm geëxploiteerd middels een B.V., aangezien deze rechtsvorm
enkele voordelen met zich mee brengt. Het nadeel van een joint venture is, dat het
juridisch inrichten vrij prijzig ( is en dat kosten en opbrengsten samen gedeeld moeten
worden;
o Exploitatie overeenkomst: hierbij stelt het ziekenhuis een ruimte en middelen ter
beschikken en mag iemand op die plek komen cateren. Als vergoeding staat de externe
partij bijvoorbeeld vaste bedrag of een percentage van de omzet af, eventueel aangevuld
met een variabele fee of aanvullende vergoeding. Voor deze samenwerkingsvorm hoeft in
principe geen aparte entiteit worden opgericht;
o Lokale particuliere ondernemer: een uitbesteding of samenwerking met een lokale
particuliere ondernemer, wordt voor twee commerciële bezoekersrestaurants (Zoresto
Hengelo en Zoresto Almelo) niet aangeraden. Lokale samenwerkingen zijn erg
wispelturig, zijn onwennig in contractvormen en hebben niet voldoende ervaring met
cateren in de zorgbranche. Dit alles maakt het afbreukrisico voor het ziekenhuis groter en
daardoor is er meer kans op imago schade.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 49

7. Beantwoording empirische onderzoeksvragen
In dit hoofdstuk worden de twee eerder genoemde deelvragen met betrekking tot het veldonderzoek
beantwoord:
• Wat zijn de praktijkervaringen met de beheer- en exploitatieconstructies in de ziekenhuisbranche?
• Welke invloed heeft de keuze voor een bepaalde beheer- en exploitatieconstructie op het
kwalitatief rendement?
7.1. Praktijk ervaringen met de beheer- en exploitatieconstructies
Eerst worden de ervaringen met de beheerconstructies besproken, daarna worden aansluitend de
ervaringen met de exploitatieconstructies besproken.
7.1.1. Beheerconstructies
Uit het literatuuronderzoek (voor de resultaten, zie pagina 44), is gebleken dat er enkele
beheerconstructies van toepassing zouden kunnen zijn op Zoresto, namelijk:
• Uitbesteden / outsourcing;
• Eigen beheer / in-house;
• Joint venture;
• Co-sourcing;
• Co-makership.
Naar de praktijk ervaringen met deze beheerconstructies is uitvoerig geïnformeerd in de interviews.
Achtereenvolgend zullen de ervaringen met betrekking tot de constructies besproken worden.
Uitbesteden / outsourcing
Positieve ervaringen:
Inkopen via een grotere organisatie en gestructureerde back-office;
Commerciële visie hetgeen zich uit in ondernemerschap en expertise;
Specialist in huis met kennis, kunde en een continue focus op de ontwikkelingen in de markt.
Negatieve ervaringen:
Afname van inspraak en afhankelijkheid van een externe partij;
Bij fouten van de externe partij kan het ziekenhuis imagoschade oplopen;
Grotere cateraars werken met personeel van uitzendbureaus (geen band met de locatie,
verminderde motivatie en betrokkenheid);
Onderprestatie van de externe partij door o.a. het überhaupt niet gebruiken of het niet goed
gebruiken van prestatie indicatoren;
Beide respondenten denken erover na om van een uitbestede situatie terug te gaan naar een
inbestede situatie, de reden hiervoor is dat er niet (volledige) aan de verwachtingen wordt
voldaan, de prestatie indicatoren sluiten dus niet aan en zijn niet goed overeengekomen.
Kritische succesfactoren:
Overeenkomen van een volledig sluitend contract (met prestatie indicatoren) met de externe
partij, zodat beide partijen weten waar ze aan toe zijn en wat ze kunnen verwachten;
De externe partij moet laten zien dat zij een toegevoegde waarde (kennis, kunde en een proactieve
houding) voor de organisatie zijn, zodat de baten opwegen tegen de kosten;
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 50

De externe partij moet tot op afgesproken hoogte transparant zijn en moet correcte gegevens
verstrekken aan de uitbestedende partij;
Dienstverlening staat of valt met mensen een continue adequate sturing door een leidinggevende
is daarom noodzakelijk, hierdoor kan de kwaliteit en de mate van gastvrijheid van het personeel
beter beïnvloed worden.
Trends en ontwikkelingen:
Er zijn allerlei redenen om uit te besteden, hierbij kan gedacht worden aan dat de organisatie wil
focussen op de core business (en voor andere diensten een specialist in huis willen halen), geen
verantwoordelijkheden of risico’s meer dragen, het waarborgen van de continuïteit en het
bijdragen aan financiele transparantie. Het is belangrijk een uitbestedingsvraagstuk af te laten
hangen van het beleid en de strategie van de organisatie, indien op deze gronden een beslissing
wordt gemaakt dan is deze altijd te verantwoorden en uit te leggen. Het is daarom als organisatie
belangrijk je af te vragen wat je core business is en welke diensten en activiteiten hierbij passen.
Aandachtspunten:
De contractduur varieert in de zorgbranche tussen de drie en de tien jaar. Een belangrijke
beïnvloedende factor is het investeringsvraagstuk. Doet een externe partij de investeringen is de
contractduur automatisch langer dan wanneer de uitbestedende partij de investeringen zelf doet,
dit is ook logisch in verband met de terugverdientijd. Een aantal respondenten adviseerden de
investeringen als ziekenhuis zelf te doen (mits hiervoor financiele middelen aanwezig zijn),
aangezien het ziekenhuis dan meer flexibel is en enige inspraak houdt.;
Een belangrijk onderdeel van het contract zijn de prestatie indicatoren, deze bevatten de eisen en
de wensen van de uitbestedende organisatie en zijn dus voorwaarden voor de externe partij.
Het is belangrijk om bij elke indicator de functie en de noodzaak te pijlen, aangezien de
opdrachtnemende partij niet onnodig belemmerd moet worden. De indicatoren moeten gericht
zijn op de output en moeten beide partijen stimuleren om een goede prestatie te leveren.
Kortom, een uitbesteding kan succesvol zijn mits er sluitende, uitdagende prestatie indicatoren worden opgesteld,
waardoor beide partijen weten waar ze aan toe zijn en wat ze (van elkaar) kunnen verwachten. Vaak wordt er
uitbesteed omdat, de organisatie zich wil focussen op haar core business en daarom geen verantwoordelijkheden of
risico’s meer willen dragen voor andere (ondersteunende) diensten. Het is van belang om het uitbestedingsvraagstuk
(wel of niet uitbesteden) te baseren op het beleid en de strategie van de organisatie, zodat de keuze altijd verantwoord
en toegelicht kan worden. Het is daarom belangrijk om je als organisatie af te vragen, wat is mijn core business en
welke diensten passen hierbij en moeten daarom in eigen beheer blijven. De overige diensten zouden dan uitbesteedt
kunnen worden.
Eigen beheer / in-house
Positieve ervaringen:
Bij een eigen beheer situatie kan kwalitatief betere service verleend worden en kan er beter aan de
behoefte van de gast worden voldaan, omdat je dingen zelf in de hand hebt en meer inbreng hebt;
Wanneer het prijsbeleid in eigen hand is, blijven de prijzen (vaak) lager;
Flexibele partner voor het ziekenhuis, commercieel ingesteld en wil en kan snel schakelen.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 51

Negatieve ervaringen:
Problemen met het aansturing en de houding van het personeel;
Dat er (periodiek) niet kritisch naar de beheerconstructie wordt gekeken en er wordt doorgevaren
op het huidige, ongeacht ontwikkelingen, meningen en ervaringen.
Kritische succesfactoren:
Sturing op input, waarbij een duidelijke, adequate leidinggevende van belang is;
Indien een commercieel restaurant selfsupporting is, is het cruciaal een leidinggevende met een
commerciële gedachtegang en visie aan te nemen. Zodat de commerciële exploitatie verantwoord
en uitgevoerd kan worden;
Training en/of scholing van het personeel, zodat kennis en kunde van de gastvrijheidsbranche
aanwezig is.
Trends en ontwikkelingen:
Een sterke ontwikkeling in de zorgbranche is het gastvrij zijn en gastgericht werken, met een
front-office dienst als commerciële horeca kan hiermee een statement gemaakt worden.
Gastvrijheid is een integraal proces, waarop meer invloed uitgeoefend kan worden wanneer
ondersteunende diensten in eigen beheer zijn;
Het ‘zelf doen’ of inbesteden van gastvrijheid gerelateerde diensten (zoals commerciële horeca)
lijkt weer een trend te worden, de adviesbureaus geven ook aan meer aanvragen te hebben van
organisaties om van een uitbestede situatie naar een inbestede situatie te gaan dan andersom.
Kortom, doordat gastvrijheid en gastgericht werken steeds belangrijker worden binnen de zorgbranche (en
ziekenhuizen zelfs deze termen in hun core business opnemen) zal de inrichting van gastvrijheid gerelateerde
diensten steeds meer onder de loep worden genomen. Het terug gaan naar inbesteden of eigen beheer zal hierdoor
vaker voor gaan komen, aangezien gastvrijheid een integraal proces is en hier dan optimaal invloed op kan worden
uitgeoefend. Om een bezoekersrestaurant, in eigen beheer, financieel aantrekkelijk voor het ziekenhuis te laten zijn is
het belangrijk een commerciële manager als leidinggevende aan te nemen, zodat een commerciële exploitatie
verantwoord en uitgevoerd kan worden.
Joint venture
Positieve ervaringen:
Samenwerkingsovereenkomst voor een langere termijn;
Een joint venture hoeft geen BTW te betalen, dit maakt deze beheerconstructie fiscaal erg
aantrekkelijk;
Samen met de andere organisatie een nieuwe entiteit oprichten, er wordt dan vaak voor een B.V.
gekozen aangezien deze rechtsvorm enkele belangrijke voordelen heeft;
Maximale invloed en maximaal profiteren van de winsten (mits het goed gaat met de organisatie).
Negatieve ervaringen:
Dragen van risico´s en verantwoordelijkheden;
Juridisch inrichten van de nieuwe organisatie is erg prijzig.
Kritische succesfactoren:
Samen investeren, samen risico’s dragen, samen energie en tijd erin steken, je gaat samen voor de
nieuwe organisatie. Hierbij is het belangrijk je te beseffen dat wanneer het met de onderneming
goed gaat, het met het ziekenhuis ook goed gaat, maar wanneer het met de onderneming niet
goed gaat, gaat het met het ziekenhuis ook niet goed.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 52

Kortom, een joint venture biedt een oplossing voor organisaties die geen volledige verantwoordelijkheid over een
dienst meer willen dragen maar wel graag enige invloed en grip willen blijven uitoefenen. De organisatie moet er
rekening mee houden dat er tijd, geld en energie geïnvesteerd moeten worden in het nieuwe bedrijf en dat risico’s en
verantwoordelijkheden nog steeds aan zijn zijde liggen.
Co-sourcing en co-makership
Een co-sourcing en/of een co-makership zijn zelden/niet voorkomende beheerconstructies in de
commerciële cateringbranche. Bijna alle respondenten hebben aangegeven, dat het belangrijk is
onderbouwde, verantwoorde keuzes te maken die duidelijkheid voor een bepaald aantal jaren bieden.
Een co-sourcing of een co-makership werden niet genoemd als serieuze of aantrekkelijke opties, men zou
dan eerder terugvallen op een joint venture vanwege de fiscale voordelen.
Kortom, de drie respondentgroepen (cateraars, adviseurs en zorgmanagers) raden het niet aan om een co-sourcing of
een co-makership met een externe partij af te sluiten. Mocht er gekozen worden voor een intensieve
samenwerkingsconstructie, raad men aan te kiezen voor een joint venture.
7.1.2. Exploitatieconstructies
Uit het literatuuronderzoek (voor de resultaten, zie pagina 44), is gebleken dat er enkele
exploitatieconstructies van toepassing zouden kunnen zijn op Zoresto, namelijk:
• Openboekcontract;
• Aanneemsomcontract;
• Openboekcontract met resultaatgerichte afspraken
• Een B.V. (Besloten Vennootschap);
• Een V.O.F. (Vennootschap onder Firma);
• Interne kostenplaats.
Naar de praktijk ervaringen met deze exploitatieconstructies is geïnformeerd in de interviews.
Achtereenvolgend zullen de ervaringen met betrekking tot de constructies besproken worden.
Openboekcontract
Negatieve ervaringen:
Risico dat de externe partij meer ingrediëntkosten in rekening brengt, aangezien dit uiteindelijk
leidt tot meer inkomsten voor de externe partij.
Trends en ontwikkelingen:
Vroeger was een openboekcontract een veelvoorkomend contract tussen de uitbestedende- en
opdrachtnemende partij. Deze contractvorm biedt weinig uitdaging en bevorderd geen
ondernemerschap bij de opdrachtnemende partij, daarom wordt deze contractvorm
tegenwoordig weinig meer toegepast.
Aandachtspunten:
Bij een openboekcontract wordt volledig voor rekening en risico van het ziekenhuis gecaterd,
personeels- en ingrediëntkosten worden in rekening gebracht en verrekend met de inkomsten die
gegenereerd worden.
Kortom, een openboekcontract is eigenlijk niet meer van deze tijd. Het biedt de externe partij weinig uitdaging en
ontwikkeling van ondernemerschap, terwijl dit juist twee belangrijke factoren zijn waarom een externe partij
geworven wordt (kennis, kunde, expertise).
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 53

Aanneemsomcontract
Positieve ervaringen:
Er wordt voor rekening en risico van de externe partij gecaterd;
De externe partij staat een vaste vergoeding af aan de uitbestedende partij;
Des te meer er wordt verkocht, des te meer geld er over blijft voor de externe partij, dus
ondernemerschap wordt bevorderd.
Negatieve ervaringen:
Er wordt een bepaald dienstenpakket afgesloten, werkzaamheden buiten dit dienstenpakket
moeten vaak duur worden betaald.
Kortom, een aanneemsomcontract is een contract waarbij er vaste afspraken zijn tussen de twee partijen. De
samenwerking is puur gebaseerd op de contractafspraken, alle dienstverlening daar buiten wordt in rekening
gebracht. Het maakt het contract erg statisch en kan de samenwerking belemmeren.
Openboekcontract met resultaatgerichte afspraken
Positieve ervaringen:
Ondernemerschap en expertise worden ontwikkeld bij de externe partij, aangezien er gefocust
wordt op het resultaat en niet de wijze waarop dat resultaat bereikt wordt;
Doordat het resultaat is gedefinieerd, kan er gemakkelijk gecontroleerd worden of hieraan word
voldaan.
Kritische succesfactoren:
Overeenkomen van prestatie indicatoren die aansluiten bij de eisen en wensen van beide partijen.
Trends en ontwikkelingen:
Een resultaatgericht contract wordt de laatste jaren vaak gebruikt, omdat uitbestedende partijen
vaak geen concessies willen doen op het te bereiken resultaat. Middels een resultaatgericht
contract wordt hierop optimaal invloed uitgeoefend en kunnen er ook gemakkelijk
kwaliteitscontroles worden uitgevoerd.
Kortom, een resultaatgericht contract wordt de laatste jaren vaak afgesloten tussen twee partijen. De uitbestedende
partij draagt geen verantwoordelijkheden meer en loopt geen risico’s meer, maar heeft wel volledig het resultaat in
handen (mits dit goed gedefinieerd is middels prestatie indicatoren).
Een B.V. (Besloten Vennootschap)
Positieve ervaringen:
De winsten van een B.V. worden verdeeld en uitgekeerd aan de aandeelhouders;
Bij een B.V. zijn de oprichters niet met hun privé vermogen aansprakelijk.
Negatieve ervaringen:
De juridische kosten om een B.V. op te tuigen en in te richten zijn vrij hoog (± € 18.000,= inleg).
Kortom, een B.V. is een prima rechtsvorm wanneer twee organisaties (voor een langere termijn) samen een nieuwe
organisatie opstarten. Er moet wel rekening gehouden worden met de juridische kosten, maar dit is een eenmalige
investering die niet meer terugkeert.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 54

Een V.O.F. (Vennootschap onder Firma)
Geen van de respondenten heeft aangegeven een V.O.F. als entiteitsvorm te willen gebruiken bij
bijvoorbeeld een samenwerking met een derde, aangezien de oprichters van een V.O.F. voor 100 procent
hoofdelijk aansprakelijk zijn. De meeste organisaties die samen een nieuwe organisatie oprichten willen
dergelijke risico’s niet lopen.
Kortom, een V.O.F. is in de commerciële cateringbranche geen (veel) voorkomende exploitatieconstructie. Een groot
nadeel van deze constructie, is de volledige hoofdelijke aansprakelijkheid (met dus het privé vermogen) veel bedrijven
willen dit risico niet lopen.
Een interne kostenplaats
Positieve ervaringen:
Interne verrekeningen kunnen tussen afdelingen gemakkelijk worden uitgevoerd;
Meeliften op de vrijstelling van BTW waarvan het ziekenhuis / de ziekenhuis stichting geniet.
Negatieve ervaringen:
Afhankelijk van andere afdelingen, zoals inkoop en facturering, aangezien zij een deel van de
procesgang overnemen (betalingen, verrekeningen, etc.). Het is daarom ook belangrijk om binnen
de afdeling goed de kasstromen e.d. in de gaten te houden en te beheren.
Kortom, wanneer een ziekenhuis de commerciële horeca in eigen beheer heeft is een interne kostenplaats een prima
exploitatieconstructie. Wel moet aangegeven worden, dat een commerciële exploitatie en administratie verschilt met
een gestructureerde de-flexibele zorgadministratie.
Gedurende de interviews zijn er twee ‘nieuwe’ exploitatieconstructies genoemd, namelijk verhuur en een
commerciële exploitatie overeenkomst. De praktijk ervaringen met deze constructies worden toegelicht.
Verhuur (van vierkante meters aan een externe partij)
Positieve ervaringen:
Korte persoonlijke communicatie lijnen, rechtstreeks van de huurder naar de contractbeheerder;
Ziekenhuis heeft inspraak, de mate hiervan is afhankelijk van de contractafspraken.
Negatieve ervaringen:
Een huurder heeft sterke rechten welke vertegenwoordigd worden door de huurbescherming.
Woorden als ‘huur’ en ‘pacht’ moeten daarom in een contract vermijd worden, aangezien het
anders zeer lastig (vanwege de huurbescherming) is om een samenwerking op te zeggen.
Kritische succesfactoren:
Overeenkomen van een volledig sluitend contract (met prestatie indicatoren) met de externe
partij, zodat beide partijen weten waar ze aan toe zijn en wat ze kunnen verwachten.
Trends en ontwikkelingen:
Door de vercommercialisering binnen de zorg komen huurconstructie steeds minder voor.
Ziekenhuizen gaan liever overeenkomsten aan met grote externe partij dan een kleine
(particuliere) huurder. Grote catering organisaties zijn over het algemeen niet gecharmeerd van
het betalen van een huurprijs, aangezien huurprijzen in de zorgbranche vaak erg hoog zijn en ze
hier dan aan vastgepind zijn voor de volledige contractduur.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 55

Aandachtspunten:
Een uitbesteding of samenwerking met een kleine ondernemer, wordt een ziekenhuisorganisatie
met twee commerciële bezoekersrestaurants niet aangeraden. Lokale samenwerkingen zijn
wispelturig, onwennig in contractvormen en hebben onvoldoende ervaring met cateren in de
zorgbranche. Dit vergroot het afbreukrisico en daardoor is er meer kans op imagoschade.
Kortom, verhuur is jarenlang een serieuze optie geweest binnen de commerciële ziekenhuiscatering. De laatste jaren
wordt het niet meer aangeraden, in verband met de sterke rechten van huurders. Daarnaast is er voor kleine
ondernemers (bijna) geen plek meer binnen commerciële horeca in ziekenhuizen, voornamelijk omdat zij de kennis,
kunde en expertise niet in huis hebben om aan de prestatie indicatoren te voldoen.
Commerciële exploitatie overeenkomst (ruimte, middelen en materialen beschikbaar stellen en een
externe partij daarmee laten cateren voor een vaste vergoeding met eventueel een variabele aanvulling)
Positieve ervaringen:
Niet noodzakelijk om een nieuwe entiteit in te richten, hetgeen aanzienlijk in kosten scheelt;
Vaste maandelijkse/jaarlijkse vergoeding (voor het feit dat de externe partij op andermans
vierkante meters mag cateren) met (indien afgesproken) een variabele omzetafhankelijke of
resultaatgerichte fee.
Negatieve ervaringen:
Vorm van uitbesteding die investeringen en samenwerking vereist, aangezien de organisatie vaak
toch enige invloed wilt houden (i.v.m. ingebrachte vierkante meters, middelen en materialen).
Kritische succesfactoren:
Een dergelijke overeenkomst kan alleen getroffen worden met een commerciële partij wanneer
het een commerciële exploitatie betreft (dus wanneer er winst wordt gemaakt).
Aandachtspunten:
Pas op dat het geen huurcontract wordt, aangezien de huurder dan recht op huurbescherming
heeft (zie vorige pagina), uit de formulering in het contract moet blijken dat het een commerciële
samenwerking betreft.
Kortom, een eenvoudige uitbestedingconstructie is het treffen van een commerciële exploitatie overeenkomst. Waarbij
het ziekenhuis een ruimte, middelen en materialen inbrengt en een externe partij hiermee de dienst gaat verlenen.
Hiertoe dient geen gezamenlijke entiteit opgericht te worden, hetgeen aanzienlijk in kosten scheelt.
7.1.3. Conclusie
Een eerst schifting in de beheerconstructies is gemaakt door het literatuuronderzoek. Het empirisch
onderzoek, waarbij diepte interviews met experts zijn afgenomen, heeft nieuwe inzichten gegeven.
De ervaringen die de experts gedeeld hebben, hebben geleidt tot 3 mogelijke beheerconstructies met
bijbehorende exploitatieconstructies voor Zoresto, namelijk:
• Uitbesteding / outsourcing, dit kan middels een volledige uitbesteding of een commerciële
exploitatie overeenkomsten, maar te allen tijde dient er een resultaatgericht contract afgesloten te
worden, waarbij prestatie indicatoren opgesteld worden en er daardoor aan de verwachtingen
van beide partijen kan worden voldaan;
• Eigen beheer / in-house middels een interne kostenplaats of een B.V. (onder de ziekenhuis
stichting), waarbij het ziekenhuis zelf verantwoordelijkheden en risico’s blijft dragen;
• Joint venture middels een B.V., waarbij er een samenwerking wordt aangegaan met een
gespecialiseerde externe partij en beide partijen investeren in de nieuwe organisatie.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 56

7.2. Invloed beheer- en exploitatieconstructie op het kwalitatief rendement
In de aanleiding en achtergronden van de thesis, is beschreven dat kwaliteit centraal zal blijven staan. Het
huidige kwaliteitsniveau moet minimaal gewaarborgd worden, maar het mag natuurlijk altijd beter.
Daarnaast vloeien de winsten van de afdeling horeca momenteel terug in de zorg, een verandering in de
beheerconstructie betekent daarom ook een verandering in de derde geldstroom voor het ziekenhuis.
Uit het literatuuronderzoek is naar voren gekomen, dat kwalitatief rendement een interactie is tussen
kwaliteit en financiën. In de interviews is daarom gevraagd naar de wijze waarop kwaliteit en financiën
benut worden in de beheerconstructie, hoe de verhoudingen daartussen liggen en of kwaliteit en
financiën überhaupt afhankelijk zijn van een beheerconstructie.
7.2.1. Kwaliteit
Kwaliteit is verdeeld over drie aspecten: klanttevredenheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit. Deze drie
aspecten zijn uitgebreid aan bod gekomen in de interviews, de respondenten hebben hierover o.a. gezegd:
• Respondenten managers van een eigen beheer situatie:
“Dan heb je zelf zegmaar alles in eigen hand en dan kun je doen en laten wat je wilt, tenminste als
de gast iets vraagt dan kun je daar goed op inspelen. Je kunt meedenken ziekenhuis breed over
voeding en gezamenlijk alles inkopen”;
“Je kan veel meer aan de behoefte van bezoekers en gasten voldoen als je het in eigen beheer hebt, je
hebt ook gewoon meer inbreng op het hele verhaal, je kan dan kwalitatief betere service verlenen”;
“Elke dag wordt alles heel erg nageleefd, HACCP meten, de borglijsten voor de producten worden
ingevuld, stickeren, handschoenen aan als het moet, alleen geen petjes dat vind ik afschuwelijk voor
beneden dat wil ik niet maar voor de rest wordt alles strikt nageleefd”;
“Wij zijn flexibel en betrouwbaar dat is echt een visie die we naar het ziekenhuis communiceren”;
“In principe moeten ze een HACCP cursus en sociale hygiëne hebben gehad of anders krijgen ze
die. En dit jaar worden ze allemaal opnieuw getraind daarin. Daartussen leren we ze zelf dingen
bij met een kleine cursus of training over klanttevredenheid en gastvrijheid en zo. Dit jaar zijn we
met name bezig om echt richting gastvrijheid en gastgerichtheid te gaan”;
“Patiënten die krijgen, nadat ze hier zijn geweest een papier mee en daar kunnen ze alles op
invullen van het binnenkomen totdat ze er via de deur weer uit gaan. Dat wordt uitgewerkt en dat
wordt door onze patiëntenadviesraad allemaal gekoppeld en daar worden dus klachten en goede
dingen uitgehaald. Uiteindelijk krijg je dan een overzicht van die afdeling had zoveel patiënten en
die vonden dit en dat en zus en zo”.
De respondenten met een eigen beheer situatie, menen kwalitatief betere service te kunnen
verlenen, aangezien zij volledig alles in eigen handen hebben. Met ‘alles in eigen hand’ wordt dan
voornamelijk gedoeld op prijzen, assortiment en het zijn van een betrouwbare flexibele partner
waarmee het ziekenhuis snel kan schakelen. De respondenten van een eigen beheer situatie, zijn
dus van mening dat de beheerconstructie wel degelijk invloed heeft op kwaliteit en in het geval
van eigen beheer is deze invloed positief.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 57

• Respondenten contractbeheerders / facilitair managers bij een uitbestede situatie:
“Dat commerciële horeca wordt uitbesteed, dat vind ik niet verkeerd want je haalt ook kennis in
huis ja, je haalt kennis en kunde binnen. Natuurlijk kan een grote cateraar ook heel groot inkopen
dus ook goede prijzen neerzetten”;
“Nou op zich wilden we wel met een grote cateraar in zee, omdat je dan ook gewoon een goede back
office en een goede inkoop afdeling en een goede marketing afdeling hebt”;
“Voor de verhuizing is besloten dat we zouden gaan uitbesteden, dat had mede toen te maken met
het feit dat wij het gevoel hadden dat we een kwaliteitsslag moesten maken en dat we het gevoel
hadden van als we met een met een externe partij gaan werken dan kunnen wij echt even een
kwaliteitsslag maken. Ook ten opzichte van de medewerkers, van hoe werk je gastvrij en met
commerciële prijzen. Dus dat was voor ons wel een belangrijke afweging”;
“Sodexo is een betrouwbare en vakbekwame partner. De relatie is goed en de communicatie is
helder en duidelijk”;
“Op het moment dat je een specialist inhuurt dan gaat die zich noodgedwongen bezig houden met
wat er in de markt mogelijk is”;
“Je schakelt minder snel op alles, als je ideeën hebt dan moet het eerst even weer door hun ook goed
gekeurd worden en voordat dat dan allemaal geformaliseerd is dan ben je enige tijd verder”;
“Ik vraag mezelf af wat hun meerwaarde is, kijk ze doen het prima, maar zelf kan ik het ook wel
prima. De vraag wat voor een toegevoegde waarde zij mij leveren kan ik niet zo 1, 2, 3
beantwoorden. Ik vind Albron weinig proactief, ze doen weinig aan acties e.d., de dienst die zij
daar leveren kan ik minstens zo goed en misschien wel beter”.
Zoals uit bovenstaande passages op te maken is, zijn de meningen omtrent de kwaliteit van een
uitbesteding aan een externe partij verdeeld. Aan de ene kant, is het prettig een specialist in huis
te halen welke kennis, kunde en expertise bezit en de trends en ontwikkelingen in de markt op de
voet volgt. Belangrijk is, dat de externe partij deze verwachtingen ook waarmaakt en daarmee laat
zien dat zij een toegevoegde waarde voor het bedrijf zijn. Aan de andere kant, is de
afhankelijkheid van een externe partij op allerlei fronten (prijzen, assortiment, besluitvorming,
veranderingen) een minpunt.
• Respondenten adviseurs van een consultant- of adviesbureau:
“Daar raak je al een belangrijk item van de vraag waarom je zou uitbesteden, je moet dan als
organisatie wel weten of je bereidt bent om verantwoordelijkheden op te geven. Je moet weten welke
doelen je wilt bereiken, welke contractafspraken je hiervoor moet maken en hoe je vervolgens de
resultaten borgt. Dus op het moment dat je het uitbesteed wordt de afhankelijkheid van een externe
partij groter, maar dat kun je borgen door bijvoorbeeld een resultaatgericht contract af te sluiten”;
“Op het moment dat je een specialist inhuurt dan gaat die zich noodgedwongen bezig houden met
wat er in de markt mogelijk is, die weet feilloos wat de HACCP eisen zijn, welke kwaliteit geleverd
moet worden, et cetera de hele organisatie wordt dan constanter”;
“Waar het in de basis op neer komt, is dat een ziekenhuis de beheervorm moet kiezen waarbij het
beste de strategie van de organisatie vertaald kan worden en in het ene geval is die strategie terug
naar core business, een hele duidelijke nadruk op bijvoorbeeld de hele cure dus het verzorgende
gedeelte. In andere gevallen is de strategie van het ziekenhuis juist veel meer gericht op
gastvrijheid en gastgerichtheid, ik schets dit nu even zwart-wit naast elkaar maar je kunt je
voorstellen dat wanneer de strategie van een ziekenhuis heel erg gefocust is op het
gastvrijheidproces het veel meer voor de hand ligt dat datgene wat je in je centrale hal in eigen
hand wil houden. Want dan heb je er namelijk maximaal invloed op”;
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 58

“Waarbij ik in zijn algemeenheid wel vindt dat als het niet je eigen kerncompetentie is, dus
waarvoor je als bedrijf op de wereld bent, dat de voorkeur gaat naar uitbesteden”;
“… ik ben voorstander van het in huis halen van kennis en expertise”;
“Nou dat is evident als je echt zegt van, ik wil terug naar de core business, dat je dan moet zeggen
een commerciële cateraar is daar beter in dan ik dat vanuit het ziekenhuis ben. Dat heeft gewoon te
maken met historie, met competenties die er in een organisatie zitten, dat is evident”;
Dus, terug naar jouw vraag, correleert gastvrijheid of kwaliteit van dienstverlening met een
bepaalde beheer- en exploitatievorm? Dat correleert niet, volgens mij is dat onzin. Het heeft er heel
erg mee te maken met hoe je de constructies hebt ingericht.
Door de respondenten vanuit de adviserende rol wordt aangedrongen op het in huis halen van
kennis en expertise op vakgebieden welke niet tot je kerncompetenties behoren. Dit betekent dus,
dat er expliciet naar de core business en de missie, visie en strategie van de organisatie gekeken
moet worden, de diensten die passen bij de core business moeten zelf worden gedaan en de
diensten die niet aansluiten bij de core business kunnen beter bij een specialist neer worden
gelegd, aldus de adviseurs. Het neerleggen van ondersteunende diensten bij specialisten kan de
kwaliteit bevorderen, immers maak je van de dienst dan de core business van de externe partij.
Een belangrijke aanvulling daarop is, dat volgens één adviseur de mate van kwaliteit of
gastvrijheid niet afhankelijk is van een bepaalde beheer- en/of exploitatieconstructie, maar dat dit
puur afhankelijk is van de wijze waarop de constructies zijn ingericht (contractafspraken,
indicatoren, mate van samenwerking, et cetera).
• Respondent van een cateringorganisatie:
“Er zal geen cateraar op dit moment in Nederland te vinden zijn, die niet roept dat hij geen
toegevoegde waarde voor gastvrijheid is want gastvrijheid is natuurlijk de core business van de
cateraar. Elke cateraar zou dus roepen dat de core business van het ziekenhuis is om te genezen en
dat je als het ware hetgeen wat te maken heeft met gastvrijheid moet laten doen door specialisten”;
“En daar eigenlijk op aansluitend de kwaliteit. Je kunt het als je het in eigen beheer doet en je hebt
er goede mensen staan en de mensen hebben er voldoende verstand van, ik sluit het een en het
ander niet uit, dan kan dat goed uitpakken. Maar als je naar een commerciële externe partij gaat
die heeft er alle belang bij om zijn specialisme goed vorm te geven, want daarmee haalt hij zijn
klanten binnen, het gewoon veel meer geborgd is”;
“Aan de andere kant ik kaats de bal net zo hard terug en zeg van ja als je het dan helemaal zelf gaat
doen heb je dan het gevoel, borg je voldoende dat die gastvrijheid en kwaliteit dan ook echt in de
organisatie komen. Ik denk juist dat wij als commerciële partij een zorg organisatie op het gebied
van gastvrijheid en kwaliteit van alles en nog wat kunnen brengen en dat samen goed kunnen
organiseren en mensen dan van elkaar kunnen leren”;
“We willen echt toegevoegde waarde aan de gast, bezoeker, patiënt of medewerker leveren op het
gebied van eten en drinken, ook op gastvrijheidgebied maar ook in kwaliteit”.
“Een cateraar zal natuurlijk altijd aangeven dat iedereen met zijn of haar vakgebied bezig moet zijn
en een ziekenhuis zich dus beter niet met een specialistische taak als commerciële horeca”.
Natuurlijk zal een cateraar zeggen dat uitbesteding één van de beste, al dan niet de beste
oplossing is voor een ziekenhuis haar niet core business diensten. Het klinkt ook zeer aannemelijk
om van een niet core business dienst, de core business van een ander te maken en dus kennis,
kunde en expertise te bevorderen. In de praktijk blijkt het belangrijk te zijn, dat een keuze voor
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 59

een uitbesteding expliciet vanuit het beleid, de strategie, de missie en de visie verantwoord kan
worden. Wanneer dat gebeurt, kunnen er sluitende prestatie indicatoren worden
overeengekomen, kan de kwaliteit gewaarborgd worden, kan wederzijds vertrouwen groeien en
kan een uitbesteding als positief worden ervaren.
Kortom, kwaliteit lijkt niet direct te correleren met een bepaalde beheer- en/of exploitatieconstructie, iedere
constructie kan werken mits de juiste prestatie indicatoren opgesteld worden. Daarom mag geconcludeerd worden,
dat prestatie indicatoren de mate van kwaliteit beïnvloeden. Op basis van de strategie van de organisatie moet
gekozen worden voor een bepaalde constructie, deze constructie zal succesvol zijn indien juiste, sluitende
contractafspraken gemaakt worden.
7.2.2. Rendement / financiën
Rendement ofwel financiën zijn verdeeld over vier aspecten: omzet per jaar, winst per jaar, bedrijfsrisico’s
en bedrijfscontinuïteit. Gedurende de interviews is geprobeerd zoveel mogelijk informatie rondom de vier
aspecten te verkrijgen, zodat geconcludeerd kan worden of een bepaalde beheer- en/of
exploitatieconstructie de financiën of het rendement beïnvloeden.
Er zijn geen gegevens verkregen die erop wijzen dat rendement correleert met een bepaalde beheer- en/of
exploitatieconstructie. Wederom is aangegeven dat iedere constructie succesvol kan zijn mits er op de
juiste gronden voor een bepaalde constructie wordt gekozen en deze constructie vervolgens goed wordt
ingericht.
Aan een bepaalde beheer- en/of exploitatieconstructie is geen omzetverwachting of winstverwachting
gekoppeld. In principe kan een eigen beheer situatie dus net zo winstgevend of verliesgevend zijn als een
joint venture of een uitbestede situatie. Een keuze voor een beheer- en/of exploitatieconstructie kan dus
niet worden gemaakt op basis van de financiele verwachtingen. Het financiele plaatje wordt pas
inzichtelijk op het moment dat er contractafspraken rondom dit onderwerp worden gemaakt. Hierbij kan
bijvoorbeeld gedacht worden aan een winstdeling of een huurprijs per vierkante meter.
Kortom, iedere beheer- en/of exploitatieconstructie kan financieel succesvol zijn. Het is dus niet zo, dat de ene
constructie op voorhand meer financieel succes boekt dan een andere constructie. Financiele afspraken worden
gemaakt in het contract, het is daarom van belang de contractonderhandelingen met zelfgestelde doelen en voldoende
informatie in te gaan.
7.2.3. Conclusie
Geconcludeerd mag worden, dat zowel kwaliteit als financiën/rendement geen directe invloed uitoefenen
op een beheer- en/of exploitatieconstructie. Iedere constructie kan kwaliteit leveren en financieel positieve
resultaten boeken, mits de juiste contractafspraken en prestatie indicatoren worden afgesloten. Het is
daarom van belang om de contractonderhandelingen met voldoende input en opgestelde doelen in te
gaan, zodat de juiste afspraken worden overeengekomen.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 60

7.3. Conclusie empirisch onderzoek
In de voorgaande paragrafen is beschreven hoe de resultaten uit het empirisch onderzoek zijn gebruikt bij
de beantwoording de twee deelvragen. In deze paragraaf zal een bondige samenvatting worden gegeven
over de belangrijkste informatie met betrekking tot de deelvragen en het empirisch onderzoek.
In het literatuuronderzoek zijn alle beheerconstructies beoordeeld, vervolgens heeft er een selectie
plaatsgevonden waardoor duidelijk werd welke constructies het meeste geschikt waren voor Zoresto. In
het empirisch onderzoek is vervolgens dieper op de overgebleven constructies ingegaan. Enkele
constructies bleken in de praktijk niet te werken of niet voor te komen, dit heeft uiteindelijk geleid tot drie
mogelijke beheerconstructies met bijbehorende exploitatieconstructies, namelijk:
• De beheerconstructie uitbesteden, waarbij er meerdere contractvormen mogelijk zijn maar er hoe
dan ook resultaatgerichte prestatie indicatoren moeten worden opgesteld;
• De beheerconstructie inbesteden, er wordt dan expliciet gekozen om de dienst in eigen beheer te
houden. Deze beheerconstructie kan op twee manieren geëxploiteerd worden, namelijk met een
interne kostenplaats (volledig bedrijfsonderdeel) of middels een B.V. (onder de
ziekenhuisstichting).;
• De beheerconstructie samenwerken, waarbij er gezocht wordt naar een externe partij om samen
een joint venture te starten. Beide partijen investeren in de nieuwe organisatie (bij voorkeur
een B.V.) en er wordt gezocht naar een optimale samenwerking.
De Raad van Bestuur van de ZGT heeft op voorhand aangegeven dat het minimaal handhaven van de
huidige kwaliteit belangrijk is. De tweede deelvraag van het empirische onderzoek was daarom gericht
op het vraagstuk of bepaalde beheer- en/of exploitatieconstructies invloed uitoefenden op het kwalitatieve
rendement. In praktijk bleek dit niet het geval te zijn, er is door de respondenten zeer duidelijk
aangegeven dat kwaliteit, gastvrijheid of financiën niet correleren met een bepaalde beheer- en/of
exploitatieconstructie. Iedere constructie kan even succesvol zijn, mits de juiste contractafspraken worden
gemaakt, de goede prestatie indicatoren worden opgesteld en beide partijen zich hier vervolgens aan
houden. Het is dus vooraf belangrijk de contractonderhandelingen goed voor te bereiden en deze
afspraken vervolgens periodiek te borgen en evalueren.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 61

8. Eind conclusie & afwegingskader
In dit hoofdstuk worden kort en bondig de belangrijkste conclusies uit voorgaande hoofdstukken
aangegeven. Daarnaast wordt de informatie uit beide onderzoeken (literatuur en veld) verwerkt in een
afwegingskader, dit kader zal ondersteuning en verantwoording bieden bij de adviesfase (het advies is te
lezen in hoofdstuk 9, op pagina 65).
8.1. Eind conclusie
De belangrijkste conclusies uit voorgaande hoofdstukken en onderzoeken zijn:
• Er zijn drie mogelijke beheerconstructies met bijbehorende exploitatieconstructies, namelijk:
o Uitbesteden middels een resultaatgericht contract (aangevuld met een
aanneemsomcontract of een commerciële exploitatie overeenkomst);
o Inbesteden oftewel het huidige eigen beheer voortzetten middels een interne kostenplaats
of een aparte B.V. onder de ziekenhuisstichting;
o Samenwerken met een externe partij middels een joint venture in een B.V..
• Kwaliteit en financieel rendement worden niet beïnvloed door een bepaalde beheer- en/of
exploitatieconstructie, iedere constructie kan kwalitatief en/of financieel even succesvol zijn.
Bij een uitbesteding of samenwerking dient kwaliteit geborgd te worden middels prestatie
indicatoren, deze indicatoren dienen in het contract tussen de opdrachtgevende- en
opdrachtnemende partij overeengekomen te worden. Wanneer er sluitende prestatie indicatoren
zijn opgesteld, weten beide partijen waar ze aan toe zijn en kan er vervolgens geëvalueerd,
gestuurd en geborgd gaan worden.
• Het beleid van de organisatie speelt een belangrijke rol bij de beantwoording van een
uitbestedingsvraagstuk. Wanneer een keuze gemaakt wordt op basis van het beleid dat de
organisatie voert, kan de keuze te allen tijde verantwoord en toegelicht worden. Naast het beleid
is het van belang niet voorbij te gaan aan interne ontwikkelingen en trends en ontwikkelingen uit
de branche.
• Er spelen momenteel een aantal belangrijke trends en ontwikkelingen in de zorgbranche:
o Gastvrijheid & gastgericht werken; veel organisaties in de zorgbranche zijn bezig om
gastgericht te gaan werken, deze trend gaat zelf zo ver dat zorgorganisaties gastvrijheid
of gastgerichtheid opnemen in hun core business. De rol van gastvrijheid gerelateerde
diensten, zoals bijvoorbeeld receptie en horeca, wordt belangrijk aangezien door deze
diensten het gastvrijheidstatement van de organisatie kan worden uitgedragen;
o Vercommercialisering; de zorgbranche (met name de ziekenhuizen) zijn aan het
vercommercialiseren, dit houdt in dat er steeds bedrijfsmatiger (resultaatgericht,
efficiency en effectiviteit) gewerkt gaat worden. Steeds vaker zoeken ziekenhuizen naar
personeelsleden met een commerciële gedachtegang aan, zodat de organisatie op deze
trend kan inspelen;
o Rol van voeding; de rol van voeding binnen het geneesproces wordt steeds meer erkend.
Goede voeding en de opname van goede voeding worden steeds belangrijker.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 62

8.2. Afwegingskader
Alle relevante informatie uit het literatuur- en veldonderzoek wordt gebruikt voor de formulering van het
advies en de aanbevelingen. Alle informatie is samengevoegd en omgevormd naar een afwegingskader,
dit kader ondersteunt en verantwoord het advies dat aan de organisatie word gegeven. Het kader is
volledig gebaseerd op alle informatie, verkregen uit de literatuur en van de respondenten.
Figuur 6: Afwegingskader
Het afwegingskader bestaat uit vier fasen, deze worden achtereenvolgens toegelicht:
• Eerste (rode) fase, dit is de fase waarin voorbereidingen worden getroffen. Deze voorbereidingen
fungeren als input voor de volgende fase ‘het keuze moment’. In de rode fase dienen drie soorten
informatie te worden verzameld, namelijk:
o Informatie over het beleid van de organisatie op strategisch, tactisch en operationeel
niveau. Hierbij kan gedacht worden aan de core business, missie, visie, strategie,
doelstellingen, meerjarenplannen, jaarplannen, et cetera;
o Informatie over de interne ontwikkelingen van de organisatie, zodat bepaald kan worden
met welke interne ontwikkelingen rekening gehouden dient te worden;
o Informatie over externe trends en ontwikkelingen, waardoor inzichtelijk wordt welke
factoren in de toekomst een belangrijke rol gaan spelen.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 63

• Tweede (groene) fase, is de fase waarin op basis van de informatie uit de eerste (rode) fase een
keuze gemaakt gaat worden voor de inrichting van de commerciële horeca. Er kan gekozen
worden uit drie beheersopties met bijbehorende exploitatieconstructies, namelijk:
o Zelf doen / ‘make’, hierbij wordt gekozen om de dienst in eigen beheer te blijven
uitvoeren. Er zal dus geen externe partij benaderd worden, de dienst blijft een
bedrijfsonderdeel van de organisatie. Er zijn hiervoor twee exploitatieconstructies,
namelijk een interne kostenplaats (waarbij dienst afhankelijk blijft van centrale afdelingen
als inkoop en facturering) of een B.V. onder de ziekenhuis stichting (waarbij de dienst in
een eigen entiteit geplaatst wordt en zo een eigen commerciële exploitatie en
administratie kan voeren);
o Uitbesteden / ‘buy’, waarbij de dienst in de handen van een externe partij wordt gelegd.
Het is van belang dat er een resultaatgericht contract wordt overeengekomen, zodat de
beide partijen niet voor verrassingen komen te staan. Naast het resultaatgerichte contract
zijn er twee mogelijke exploitatieconstructies, namelijk een volledige uitbesteding
(waarbij de externe partij investeert en de samenwerking voor een langere termijn wordt
aangegaan) of een commerciële exploitatie overeenkomst (waarbij het ziekenhuis
middelen, materialen en vierkante meters in brengt en de externe partij het ziekenhuis
een deel van de winst met eventueel een variabele aanvulling betaald);
o Samenwerken / ‘ally’, hierbij wordt een samenwerkingsovereenkomst met een externe
partij aangegaan. Een belangrijk verschil met een uitbesteding is, dat beide partijen
investeren en dus risico’s en verantwoordelijkheden dragen. De overeenkomst zal
ingericht worden als een joint venture en wordt geëxploiteerd middels een B.V..
• Derde (gele) fase, dit is de fase waarin de contractafspraken worden vastgelegd. Hiervoor zijn een
aantal pijlers genoemd, namelijk risico’s en continuïteit, contractduur, prestatie indicatoren,
financiele afspraken en personele afspraken. Het opstellen van een contract is bij een uitbesteding
of samenwerking meer van belang dan van bij een inbesteding, aangezien er daarbij geen sprake
is van een externe partij. Het vastleggen van prestatie indicatoren is één van de belangrijkste
onderdelen van het contract, aangezien hierbij kwaliteit wordt gedefinieerd. Het is belangrijk de
contractonderhandelingen met voldoende informatie en opgestelde doelen in te gaan, zodat
daaraan vast kan worden gehouden.
• Vierde (blauwe) fase, is de fase waarbij de relatie tussen de partijen bewaakt moet worden. Het is
daarom noodzakelijk om periodiek te evalueren, sturen en borgen, hierdoor hebben beide partijen
zeggenschap en kunnen processen tijdig (indien nodig) veranderd of bijgestuurd worden.
Wanneer een keuze voor een bepaalde beheerconstructie expliciet wordt gemaakt op basis van het beleid
van de organisatie, aangevuld met interne ontwikkelingen en externe trends en ontwikkelingen, zal de
keuze altijd uitgelegd en verantwoord kunnen worden. Immers sluit de keuze dan naadloos aan bij de
koers die de organisatie op dat moment voert. De eerste (rode) fase, waarin informatie wordt
geïnventariseerd is daarom richtinggevend en bepalend voor de verdere fases.
Het afwegingskader zal gebruikt worden bij het advies dat aan de organisatie zal worden gegeven. Het
advies is te lezen in hoofdstuk 9, op de volgende pagina.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 64

9. Advies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk worden het advies en de aanvullende aanbevelingen beschreven. Het advies en de
aanbevelingen zijn volledig gebaseerd op de informatie uit het literatuur- en veldonderzoek. De eerste
paragraaf, het advies, geeft onder andere antwoord op de beleidsvraag van de thesis; ‘In welke beheer- en
exploitatieconstructie levert Zoresto, de commerciële bezoekersrestaurants van de ZGT, voor het
ziekenhuis een optimaal kwalitatief rendement op?’.
9.1. Advies
Eerst zal kort en bondig het advies worden geformuleerd, zodat direct duidelijk is voor welke beheer- en
exploitatieconstructie gekozen wordt. In de volgende paragraaf 9.2., op pagina 66, wordt het advies
vervolgens verantwoord.
Er wordt aan de Ziekenhuisgroep Twente geadviseerd om de twee commerciële bezoekersrestaurants
uit te besteden aan een externe partij. De beheerconstructie uitbesteden sluit het meest aan bij het beleid dat
de organisatie momenteel voert. Er wordt geadviseerd om de beheerconstructie te exploiteren middels
een resultaatgerichte commerciële exploitatie overeenkomst. Resultaatgericht houdt in dat er prestatie indicatoren
worden overeengekomen, hierin worden de eisen en wensen van de ZGT vastgelegd waardoor de externe
partij weet welke kwaliteit hij (minimaal) moet leveren. Bij een commerciële exploitatie overeenkomst
brengt de opdrachtgevende partij (de ZGT) vierkante meters, middelen en materialen in en gaat de
externe partij hiermee de dienst verlenen. Bij deze constructie houdt de ziekenhuisgroep enige inspraak
op de dienst en kan er indien nodig bijgestuurd worden.
Veranderingen in een beheer- en exploitatieconstructie betekenen vaak ook veranderingen voor het
personeel. Ten behoeve van het personeel wordt een volledige overgang naar de externe partij geadviseerd.
Hierdoor weet iedereen waar hij/zij aan toe is, wie de werkgever is en ontstaan er geen situaties waarbij
meerdere CAO’s van toepassing zijn.
Terugkomend op de beleidsvraag; ‘in welke beheer- en exploitatieconstructie levert Zoresto voor het
ziekenhuis een optimaal kwalitatief rendement op?’. Het antwoord hierop is allereerst, dat iedere beheer-
en exploitatieconstructie een optimaal kwalitatief rendement voor de organisatie op kan leveren mits
kwaliteit gedefinieerd wordt in prestatie indicatoren en het restaurant wordt aangestuurd met een
commerciële gedachtegang. Uitbesteden is de beheerconstructie welke momenteel het beste bij de
ziekenhuisgroep past, aangezien deze constructie het meest aansluit bij het huidige beleid (focussen op de
core business, het niet meer willen dragen van verantwoordelijkheden of het lopen van risico’s en het
creëren van financiele transparantie).
Een kritische noot bij bovengenoemd advies is, dat het puur gebaseerd is op het beleid van de ZGT.
Uit het empirisch onderzoek is expliciet naar voren gekomen, dat de keuze voor een bepaalde
beheerconstructie aan moet sluiten bij het beleid dat de organisatie voert. Een opkomende trend in de
zorgbranche is gastvrijheid en het gastgericht werken, het inbesteden oftewel het in eigen beheer hebben
van gastvrijheid gerelateerde diensten (zoals receptie en horeca) past binnen deze trend. Immers kan er bij
deze beheerconstructie de meeste invloed en sturing op het proces worden uitgeoefend. Binnen het advies
kan deze belangrijke ontwikkeling niet worden toegepast, aangezien gastvrijheid niet gerelateerd kan
worden aan het beleid van de ziekenhuisgroep.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 65

9.2. Verantwoording van het advies
Al eerder is aangegeven, dat het afwegingskader (zie paragraaf 8.2., op pagina 63) gebruikt zal worden bij
het advies. De vier fasen zullen achtereenvolgens behandeld worden, zo wordt het advies verantwoord en
kan er per onderdeel toelichting worden gegeven.
De eerste (voorbereiding) fase
De eerste fase, is de voorbereidingsfase, waarbij input
verzameld wordt voor het verdere proces. Er zijn drie
belangrijke soorten input, namelijk beleidsmatige
informatie, informatie over interne ontwikkelingen en
informatie over externe trends en ontwikkelingen.
Op basis van de input zal bepaald worden welke waarde
de dienst voor de organisatie heeft.
Het beleid van de organisatie is besproken in hoofdstuk 1,
vanaf pagina 7. Duidelijk is geworden, dat de core business Figuur 7: Afwegingskader fase 1
van de ZGT puur medisch en zorggerelateerd is en dat het ziekenhuis
niet beschikt over een missie, visie of een strategisch meerjarenplan waaraan de gehele organisatie zich
dient te houden. Het facilitair bedrijf heeft ook beleid, wel heeft zij in het jaar 2005 enkele peilers
opgesteld waaraan beslissingen kunnen worden opgehangen. De peilers zijn op strategisch/tactisch
niveau ontwikkeld en luiden als volgt: kosten verlagen, complexiteit verminderen, processen
optimaliseren en partnership relatie optimaliseren. Het nadeel van deze peilers is, dat zij erg ruim opgezet
en niet SMART (staat voor: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden) geformuleerd zijn
waardoor het lastig is om hierop te sturen en dit operationeel toe te passen.
In het onderzoek is duidelijk naar voren gekomen, dat een keuze voor een bepaalde beheerconstructie
gemaakt moet worden vanuit het beleid dat de organisatie voert. Alleen op deze manier kan een keuze
altijd onderbouwd en verantwoord worden. Het feit dat de ZGT niet over strategische, tactische of
operationele beleidslijnen beschikt, is daarom een tekortkoming voor de organisatie.
Binnen de ziekenhuisgroep spelen een aantal belangrijke interne ontwikkelingen. Het ziekenhuis is
momenteel namelijk niet financieel gezond, hetgeen inhoudt dat er bezuinigd moet worden om het
voortbestaan van de organisatie te waarborgen. Speerpunten tijdens de bezuiniging zijn het creëren van
financiele transparantie, het afkopen van risico’s en verantwoordelijkheden en het focussen op de core
business. Uit het beleid van de organisatie is gebleken dat de core business puur medisch en
zorggerelateerd is, dit betekend dus dat commerciële horeca niet tot de core business van het ziekenhuis
mag worden gerekend. De interne ontwikkelingen geven tevens aan dat de ziekenhuisgroep geen risico’s
en verantwoordelijkheden meer wil dragen voor niet - core business diensten.
In de zorgbranche doen zich momenteel enkele trends en ontwikkelingen voor, zoals bijvoorbeeld de
vercommercialisering van de zorg, gastvrijheid en gastgericht werken. Voornamelijk gastvrijheid en
gastgericht werken worden steeds belangrijker, het gaat zelfs zo ver dat ziekenhuizen dit opnemen in hun
core business en/of kerncompetenties. In de gedachtegang van velen, is gastvrijheid een integraal proces
en op dit proces willen de meeste organisaties zoveel mogelijk invloed kunnen uit oefenen. Binnen deze
gedachtegang past het inbesteden van gastvrijheid gerelateerde diensten (zoals horeca en receptie).
Wanneer deze diensten in eigen beheer zijn, kan er meer sturing worden gegeven en kan een organisatie
de (gastvrijheid-) beleving van de gast beter beïnvloeden.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 66

De belangrijkste waardebepalende en richtingbepalende factor, is het beleid van de organisatie. De ZGT geeft
duidelijk aan dat hun core business puur medisch is, daarnaast wordt uitgesproken dat zij géén
verantwoordelijkheden meer te willen dragen over niet – core business diensten. De commerciële
bezoekersrestaurants kunnen op geen enkele manier aan de medische core business gekoppeld worden en
daarom moet er voor een beheerconstructie worden gekozen waarbij de ziekenhuisgroep geen
verantwoordelijkheden of risico’s meer draagt. Alleen op deze manier, worden het beleid en de
speerpunten van de organisatie in acht genomen en bevredigd.
Een belangrijke kritische noot bij deze fase is, dat er geen rekening kan worden gehouden met de
ontwikkelingen en trends in de zorgbranche. De keuze voor een uitbesteding wordt gemaakt op basis van
het huidige beleid en de interne ontwikkelingen, welke beiden gericht zijn op de korte termijn.
De opkomende trend gastvrijheid en het bijbehorende integrale proces zullen ‘geknipt’ worden, op het
moment dat de ziekenhuisgroep overgaat tot een uitbesteding.
De tweede (keuze) fase
De tweede fase, is de fase waarin een keuze wordt
gemaakt voor een bepaalde beheerconstructie. De keuze
wordt volledig verantwoord vanuit de eerste fase, waarin
essentiële informatie is verzameld.
In de vorige fase is beschreven, dat er gekozen moet
worden voor een constructie waarbij de ZGT geen risico’s
meer loopt en geen verantwoordelijkheden meer draagt
(voor een niet – core business / ondersteunende dienst)
en waarbij financiele transparantie gecreëerd kan Figuur 8: Afwegingskader fase 2
worden. Er is maar één beheersoptie waarbij deze eisen
bevredigd worden, en dat is bij de optie uitbesteden ´buy´.
Er wordt niet gekozen voor het zelf doen ´make´, aangezien bij deze constructies alle
verantwoordelijkheden, risico´s en investeringen bij het ziekenhuis liggen, dit sluit niet aan bij het beleid
en de interne ontwikkelingen van het ziekenhuis. Er wordt ook niet gekozen voor een vorm van
samenwerking ´ally´, aangezien er dan nog steeds sprake is van het dragen van verantwoordelijkheden,
risico´s en investeringen alhoewel deze wel gedeeld worden met een externe partij.
Bij de keuze voor een uitbesteding moet op zoek worden gegaan naar een betrouwbare externe partij,
welke capabel is om de commerciële horeca over te nemen. Het is te allen tijde belangrijk om een
resultaatgericht contract overeen te komen, waarin prestatie indicatoren leidend zijn. Hierdoor weten beide
partijen wat ze moeten leveren, wat ze kunnen verwachten en kan hierop gestuurd worden.
De beheerconstructie uitbesteding kan middels meerdere exploitatieconstructies geëxploiteerd worden.
De ziekenhuisgroep kan vanuit financieel oogpunt kiezen voor een volledige uitbesteding, waarbij de
externe partij investeert en de vierkante meters inricht zoals hij dat graag wil. Deze constructie kan voor
de ZGT aantrekkelijk zijn, omdat zij financieel niet gezond is. Daarnaast is het mogelijk om de
investeringen voor de verbouwing van Zoresto Almelo op korte termijn terug te verdienen, aangezien
deze verrekend kunnen worden met de externe partij. Nadelen van een volledige uitbesteding zijn: een
reducering van inspraak en het feit dat er een contract voor een langere tijd (minimaal 10 tot 15 jaar) moet
worden aangegaan (in verband met de afschrijving en terugverdientijd).
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 67

Geadviseerd wordt, om een commerciële exploitatie overeenkomst aan te gaan. Hierbij brengt de ZGT
vierkante meters, middelen en materialen in en gaat de externe partij hiermee de dienst verlenen. De
verandering in het beheer en de exploitatie betekent ook een verandering voor het restauratieve
personeel, hierover zal in de volgende fase meer worden verteld. De exploitatieconstructie houdt voor het
ziekenhuis in dat er geïnventariseerd moet worden in Zoresto Hengelo, het is niet nodig om in Zoresto
Almelo te investeren aangezien dit restaurant vorig jaar verbouwd en vernieuwd is. Voordelen van deze
constructie zijn: dat het ziekenhuis enigszins inspraak houdt, dat er een contractduur van tussen de 3 en
de 5 jaar kan worden overeengekomen en het feit dat de samenwerking gemakkelijker kan worden
beëindigd (mochten er dingen mis gaan). Binnen een commerciële exploitatie overeenkomst staat de
externe partij aan de ziekenhuisgroep een vooraf overeengekomen percentage van de potentiële omzet af
(vaak tussen de 10 en de 15 %), eventueel aangevuld met een variabele fee. Voor de ZGT betekent dit dat
er, net als in de huidige situatie, financiele middelen kunnen terug vloeien naar het facilitair bedrijf of
naar de zorg.
De derde (contract inrichting) fase
De derde fase, is de fase waarin
de contactafspraken worden
gemaakt. Een contract is een
veelzijdig statisch document en
bevat allerlei rechtsgeldende
informatie. De vijf belangrijkste
aspecten van het contract Figuur 9: Afwegingskader fase 3
worden in deze fase toegelicht.
In de vorige fase is aangegeven, dat er een resultaatgericht contract moet worden overeengekomen. Een
resultaatgericht contract kent gedefinieerde prestatie indicatoren. Deze indicatoren beschrijven de wensen,
eisen en verwachtingen van de ziekenhuisgroep. Hierdoor weet de externe partij waar hij aan moet
voldoen en waarop gestuurd en gecontroleerd zal gaan worden. De ziekenhuisgroep dient outputgerichte
prestatie indicatoren op te stellen. Bij iedere prestatie indicator dient de ZGT zich af te vragen wat is de
functionaliteit van deze indicator en belemmer ik de externe partij hiermee onnodig?. Met functioneel
gerichte prestatie indicatoren worden beide partijen getriggerd om hun best te doen en wordt het
ondernemerschap en de expertise van de externe partij bevorderd.
Bij een uitbesteding liggen de risico’s bij de externe partij, dit was één van de eisen van de Raad van
Bestuur van de ZGT en daar wordt bij een uitbesteding aan voldaan. Het is wel belangrijk om een ervaren
en betrouwbare externe partij te werven, zodat de dienst in ‘veilige handen’ ligt en continuïteit
gewaarborgd kan worden. Er wordt dan vaak gekozen voor een grotere catering organisatie, hierbij kan
gedacht worden aan een Albron, Sodexo, Vermaat, Compass, et cetera. Deze organisaties hebben ervaring
op het gebied van commerciële horeca en weten daarom hoe zij het beste kunnen handelen.
De belangrijkste financiele contractafspraken zijn in deze paragraaf al aan bod gekomen, namelijk het
investeringsvraagstuk en de financiele vergoeding voor het feit dat de externe partij in de organisatie mag
komen cateren. Geadviseerd is, om de ZGT zelf te laten investeren aangezien zij dan meer inspraak houdt
en er een contract voor een kortere termijn kan worden aangegaan. Wanneer de ZGT zelf investeert,
wordt er geadviseerd om een contractduur van minimaal 3 tot maximaal 5 jaar te hanteren. Daarnaast is er
geadviseerd om een commerciële exploitatie overeenkomst met de externe partij aan te gaan, hierbij
betaald de externe partij de ziekenhuisgroep een overeengekomen percentage van de potentiële omzet uit.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 68

Het is voor de externe partij de uitdaging om vervolgens deze omzet ook daadwerkelijk te behalen, dit
risico bevordert ondernemerschap en expertise bij de externe partij. Bovenop de vaste vergoeding kan een
variabele fee worden overeengekomen, bijvoorbeeld wanneer de externe partij een bepaald rendement
behaald of wanneer de externe partij waardering wil laten blijken richting de ZGT.
Een uitbesteding betekent een verandering voor het personeel, hierover moeten afspraken worden
gemaakt. Met het personeel kan in principe twee kanten op worden gegaan, een volledige overgang naar
de externe partij of een under management constructie. Under management houdt in, dat de huidige
medewerkers in dienst blijven van het ziekenhuis, er enkele medewerkers van de externe partij aan dit
team worden toegevoegd en dat zij allemaal aangestuurd worden door een manager van de externe partij.
In praktijk blijkt dit niet altijd even goed te werken, uit de interviews is gebleken dat de
ziekenhuismedewerkers zich aan de kant gezet voelen en het gevoel hebben nergens meer bij te horen.
Doordat er zowel medewerkers van het ziekenhuis en van de externe partij zijn, wordt er gewerkt met
meerdere soorten CAO’s (ziekenhuis en horeca/catering), er kunnen dus loonverschillen zijn tussen
medewerkers die hetzelfde werk uitvoeren. Er wordt daarom geadviseerd om alle medewerkers over te
laten gaan naar de externe partij, zodat er gelijkheid ontstaat en voor iedereen duidelijk is voor welke
werkgever hij of zij werkt. Een nadeel van een volledige overgang zijn de eenmalige overgangskosten,
maar vervolgens zijn de personele zaken wel duidelijk en gestructureerd geregeld.
De vierde (bewaking van de relatie) fase
De vierde en tevens laatste fase, is de fase waarin de
relatie tussen de beide partijen bewaakt moet worden.
Het is de natuurlijk de bedoeling om de contractduur
samen, met goede onderlinge verhoudingen, door te
brengen. Het is daarom belangrijk om periodiek samen
te evalueren, te sturen en te borgen. Hierdoor wordt de Figuur 10: Afwegingskader fase 4
samenwerking zo optimaal mogelijk benut en kan het
beste uit de samenwerking worden gehaald. Daarnaast voelen beide partijen zich dan gewaardeerd en
kunnen er achteraf geen verwijten worden gemaakt, immers is er dan voldoende kans geweest om
onduidelijkheden aan te geven en vragen te stellen.
Haalbaarheid
Het advies is volledig gebaseerd op informatie verkregen uit het literatuur- en veldonderzoek, dit
verhoogt de haalbaarheid en eerlijkheid van het advies. Beide onderzoeken zijn gedegen uitgevoerd,
volgens methodologische regels gecodeerd, geanalyseerd en verwerkt, dit is duidelijk terug te zien in het
interviewrapport. Daarnaast wordt de haalbaarheid tevens verhoogt door het feit dat een uitbesteding een
bestaande en voorkomende beheerconstructie in de branche is. Er zijn situaties waarin de uitbesteding
van commerciële horeca een normale, niet afwijkende situatie is, hierdoor zijn er mensen en/of
organisaties welke ervaring hebben met het implementeren een het realiseren van een uitbesteding.
Het is belangrijk om het veranderingstraject goed wordt voorbereid, alvorens er tot implementatie wordt
overgegaan. Hierbij kan gedacht worden aan het inrichten van een projectgroep, het schrijven van een
plan van aanpak, het schrijven van een programma van eisen (waarin functionele- en technische eisen,
wensen en doelen worden beschreven) en het werven van een geschikte externe partij.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 69

Risico’s en impact
Een uitbesteding kent risico’s en knelpunten op allerlei fronten, deze zijn natuurlijk al uitgebreid aan bod
gekomen in het literatuur- en veldonderzoek. De belangrijkste worden hieronder nogmaals opgesomd:
• Op het gebied van de ZGT
o Acceptatie dat de regie niet meer in eigen handen ligt;
o Afhankelijkheid van een externe partij;
o Vermindering van privacy en het mogelijk ontstaan van een vertrouwensdrempel.
o Mogelijkheid dat de externe partij de afspraken niet nakomt of structureel onderpresteert
waardoor de naam van het ziekenhuis schade op kan lopen;
o Geen (volledige) inzage in financiele cijfers;
o Geen sluitende prestatie indicatoren, waardoor er niet kan worden voldaan aan
de kwaliteitseis.
• In het veranderingstraject
o Onderprestatie van de projectgroep;
o Fouten, misstappen of verkeerde inschattingen van de projectgroep waardoor het
vertrouwen door de medewerkers kan worden kwijtgeraakt.
De risico’s voor de ZGT kunnen beheersbaar worden gemaakt door allereerst te kiezen voor een
betrouwbare externe partij, waarbij het goed voelt om de commerciële horeca aan uit te besteden. Het is
vervolgens noodzakelijk om een contract overeen te komen waarin onder andere de prestatie indicatoren,
een clausule voor onderprestatie en de mate van inzage in financiele cijfers wordt opgenomen. De risico’s
van het verandertraject kunnen beheersbaar worden gemaakt door een veelzijdige gespecialiseerde
projectgroep op te stellen, met meerdere projectleden met eigen specialismen. Hierover zal in de volgende
paragraaf nog meer worden verteld.
9.3. Veranderingen voor de organisatie
De veranderingen voor de organisatie worden aan de hand van de PDCA (plan – do – check – act) cyclus
(Mulders, 2007) beschreven. Onderwerpen zoals implementatie, risico’s, stakeholders en de
organisatiecultuur komen hierdoor allemaal aan bod.
Plan, is de planningsfase.
Het in praktijk brengen van een advies, is een weg die zorgvuldig gepland moet worden. In de
planningsfase worden de belangrijkste te ondernemen stappen beschreven.
Het advies zal eerst onder ogen van de Raad van Bestuur komen, zij zullen enkele interne partijen
inschakelen (zoals bijvoorbeeld de ondernemingsraad, de cliëntenraad, de stafraad en de
medezeggenschapsraad) om hen te ondersteunen bij de besluitvorming. Wanneer zij besluiten dat het
advies geïmplementeerd mag worden is het aan te raden een projectgroep in te richten. Deze projectgroep
dient te bestaan uit meerdere projectleden met verschillende specialismen (bijvoorbeeld uitbesteding,
commerciële horeca, verandertrajecten, communicatie, et cetera). De projectgroep draagt de
verantwoordelijkheid om het advies succesvol te implementeren.
De projectgroep dient als eerste een Plan van Aanpak op te leveren. Belangrijke onderdelen van dit plan
zijn bijvoorbeeld: de achtergronden, de scope, de projectplanning, risico’s, knelpunten en kosten en baten.
Vervolgens dient er een Programma van Eisen geschreven te worden, waarin functionele- en technische
outputgerichte richtlijnen voor het mogelijk maken van de dienst commerciële horeca worden beschreven.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 70

Naast schriftelijke verplichtingen, is een belangrijke activiteit van de planningsfase het informeren van en
het draagvlak creëren bij de stakeholders. Het is van belang de stakeholders structureel op de hoogte te
houden van de ontwikkelingen en de genomen beslissingen, zo voelt iedereen zich betrokken. Het tijdig
informeren is tevens een onderdeel van het creëren van draagvlak. Onzekerheden en onduidelijkheden
werken averechts en leiden tot onrust, hiermee moet rekening worden gehouden. Het is belangrijk om in
de organisatie draagvlak te ontwikkelen, zodat de verandering gesteund en goedgekeurd wordt. Andere
methoden om draagvlak te creëren zijn: het betrekken van de stakeholders (samen plannen maken,
brainstormen, het gevoel geven dat ze wat kunnen betekenen), onderhandelen over vraagstukken, het
vragen van feedback, het maken van tijd voor het beantwoorden van vragen of onduidelijkheden en het
toelichten waarom keuzes gemaakt worden en waarom dit een vooruitgang voor de organisatie betekent.
De belangrijkste stakeholders en hun belangen zijn:
• Raad van Bestuur Wil een beheer- en exploitatie constructie die bijdraagt aan het beleid en
de speerpunten tijdens de bezuinigingen, daarnaast moet het huidige
kwaliteitsniveau minimaal gehandhaafd blijven;
• Vakbonden Willen dat de veranderingen correct en eerlijk worden doorlopen en wil
dat er voor het personeel naar de beste oplossing wordt gezocht;
• Ondernemingsraad Wil enerzijds dat de belangen van de organisatie behartigd worden en
anderzijds dat er rekening wordt gehouden met de belangen van de
medewerkers. Daarnaast willen zij dat personele veranderingen zo
flexibel mogelijk verlopen;
• Facilitair bedrijf Wil de vraag van de Raad van Betuur zo goed mogelijk operationaliseren,
zodat zij in tevredenheid worden gesteld en het facilitair bedrijf haar
steentje bijdraagt gedurende bezuinigingen;
• Afdeling P&O Wil tijdens de verandering de personele gevolgen zo goed mogelijk
bijhouden en sturen, daarnaast kunnen zij informatie verstrekken over het
personeel (verhouding man/vrouw, salarissen, functionerings- en
beoordelingsgesprekken, et cetera);
• Leidinggevende Wil dat de afdeling horeca zo goed mogelijk door dit verandertraject heen
afdeling horeca komt, daarnaast wil zij dat er een beheer- en exploitatieconstructie wordt
gekozen welke past bij de prestaties die de commerciële horeca al jaren
aan het ziekenhuis levert (kwaliteit en financiën);
• Medewerkers Willen eerlijk behandeld worden en goed en tijdig geïnformeerd worden
afdeling horeca over de toekomst van de commerciële horeca en de rol die daarin voor
hen is weggelegd;
• Uitvoerende Wil de opdracht van de Raad van Bestuur met voldoening uitvoeren,
projectgroep zodat zij bijdragen aan de financiele gezondheid van de ZGT.
Bij het informeren van de stakeholders en het creëren van draagvlak, is het belangrijk om rekening te
houden met de cultuur die binnen de organisatie heerst. De organisatiecultuur van de ZGT is te typeren
als een hiërarchische machts- en rollencultuur. Van bovenaf in de organisatie (de Raad van Bestuur,
eventueel ondersteund door adviesraden) worden beslissingen voor de hele organisatie gemaakt
(top-down structuur). Het herinrichten van de commerciële horeca is opgelegd van hogerhand en moet
vervolgens door leidinggevenden richting het personeel gecommuniceerd worden. Wanneer een
beslissing verantwoord kan worden vanuit het organisatiebeleid, is dat altijd prettiger dan dat een
beslissing nergens aan te relateren is. Het structureel kunnen uitleggen en toelichten van de gekozen
beheersoptie verhoogt de geloofwaardigheid en het draagvlak tot het succesvol slagen van de
verandering.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 71

De medewerkers van commerciële horecagelegenheden Zoresto zijn erg behouden en gehecht aan de
huidige situatie, het zal daarom een uitdaging zijn hen te enthousiasmeren over een uitbesteding. Dit is
alleen mogelijk wanneer er vertrouwen wordt gekweekt, er goede instrumenten in worden gezet om
draagvlak te creëren en wanneer de medewerkers correct en tijdig voorgelicht worden over de
toekomstplannen met de commerciële horeca.
De laatste activiteit in de planningsfase, is het werven van geschikte externe partijen. Dit kan op een aantal
manieren, bijvoorbeeld middels een aanbesteding (waarop externe partijen zich kunnen inschrijven) of
een marktconsultatie. Uiteindelijk wordt aan de geselecteerde partijen gevraagd een aanbieding te maken,
deze aanbieding dient gebaseerd te zijn op het Programma van Eisen (waarin de wensen, eisen en
leidende prestatie indicatoren zijn opgenomen). De projectgroep zal de aanbiedingen gaan vergelijken, dit
zal resulteren in de keuze voor één externe partij die de beste mix tussen kwaliteit en financiën biedt.
Do, is de uitvoeringsfase.
De eerste stap van de uitvoeringsfase is de gunning van de opdracht aan de geselecteerde externe partij.
Vervolgens zal een afgevaardigde van de Raad van Bestuur om tafel gaan met de externe partij om
kwalitatieve-, financiele- en personele afspraken overeen te komen, hierbij kan gedacht worden aan de
prestatie indicatoren, het percentage winstuitkering, de overgang van personeel en de contractduur.
Er is een volledige overgang van het restauratieve personeel geadviseerd, dit is de constructie waarbij er voor
beide partijen de meeste duidelijkheid is en waarbij de medewerkers het beste weten waar zij aan toe zijn.
Over de kosten voor de overgang van het personeel moet onderhandeld worden met de externe partij, na
de overgang draagt de ziekenhuisgroep geen personele verantwoordelijkheden meer.
De afdeling P&O speelt een belangrijke rol bij het begeleiden van het personeel naar de nieuwe
werkgever, daarnaast kan de afdeling P&O de externe partij gegevens aanleveren over de opbouw van
het personeelsbestand (verhouding man/vrouw, salarisopbouw, pensioenopbouw, et cetera).
Wanneer het contract is overeengekomen en beide partijen weten wat er verwacht wordt en waaraan
voldaan moet worden, kan de daadwerkelijke verandering op de werkvloer worden doorgevoerd. Een
onderdeel hiervan is het ‘knippen’ van het proces uit de organisatie, hierbij moet gedacht worden aan het
beëindigen van contracten met leveranciers, op de hoogte stellen van de afdeling inkoop en F&I, dienst uit
de exploitatie halen, et cetera. Vervolgens kan de externe partij met haar processen, leveranciers,
personeel en leidinggevenden de organisatie binnentreden en de dienst gaan operationaliseren.
Check, is de controlerende fase.
In de controlerende fase wordt het contractbeheer uitgevoerd en wordt gecontroleerd of de
overeengekomen contractafspraken nagekomen worden. Het contractbeheer is in handen van de
productgroepmanager Gastenservice, onder toeziend oog van de facilitair directeur.
In het contract zijn prestatie indicatoren gedefinieerd, deze dienen periodiek gecontroleerd te worden zodat
inzichtelijk is of de externe partij de overeengekomen kwaliteit wel levert.
Act, is de waarborgende en bijsturende fase.
Het is van belang toezicht te houden op het proces, zodat deze gewaarborgd gaat worden en waarnodig
bijgestuurd kan worden. Er dient daarom periodiek (minimaal twee keer per jaar) een
terugkoppelingsgesprek tussen externe partij en contractbeheerder te zijn, waarin vragen kunnen worden
beantwoord, de prestatie kan worden besproken, waardoor een optimale samenwerking ontstaat.
De waarborgende en bijsturende fase herhaalt zich totdat het contract beëindigd wordt.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 72

9.4. Aanbevelingen
Voornamelijk in paragraaf 9.1. en 9.2. is beschreven dat het gegeven advies een tegenstrijdigheid oproept.
Aan de ene kant past het advies (uitbesteden) bij het beleid en de interne ontwikkelingen van de ZGT,
maar aan de andere kant leidt de trend gastvrijheid landelijk tot het her-inbesteden van commerciële
horeca. Er is daarom gekozen om naast het advies nog enkele aanbevelingen aan de organisatie te geven.
• Allereerst wordt er daarom aanbevolen om een strategisch, tactisch en operationeel organisatiebeleid
te schrijven, alvorens beslissingen over een uitbesteding of herinrichting worden gemaakt. Voor
een ziekenhuisgroep is het belangrijk om over strategische beleidslijnen te beschikken, zoals
bijvoorbeeld een missie, visie, strategie en doelstellingen waarop vervolgens beslissingen
gebaseerd kunnen worden. Hierdoor vermijdt je dat beslissingen zonder reden worden genomen,
kunnen richtingen en beleidslijnen uitgestippeld worden en is voor iedereen duidelijk welke
koers er wordt gevaren.
• In de beschrijving van de huidige situatie is gebleken, dat de afdeling horeca financiele cijfers aan
kan leveren (zie pagina 17). De vraag is dus of het probleem ‘financiele transparantie’ wel bij deze
afdeling ligt. Nog belangrijker is, dat de beide commerciële restaurants al jaren winstgevend zijn
en dat de organisatie al jaren afdelingstekorten compenseert met deze winst. Het is dus eigenlijk
heel tegenstrijdig om een winstgevende dienst in een bezuinigingstraject te gaan uitbesteden.
Daarnaast is er veel goodwill onder de medewerkers en leidinggevenden om de dienst in eigen
beheer te laten draaien. Wanneer er naar de langere termijn wordt gekeken is het in eigen beheer houden
van de commerciële horeca een voor de hand liggende en verstandige constructie, omdat kwaliteit
gehandhaafd blijft en er optimaal kan worden gestuurd en ingespeeld op de trend gastvrijheid.
• Daarnaast is uit het empirisch onderzoek gebleken dat respondenten vaak negatieve gevoelens
overhouden aan een uitbesteding (van commerciële horeca) aan een externe partij. Aanbevolen
wordt daarom te heroverwegen of de commerciële horeca wel anders ingericht moet worden.
Kortom, het wordt de ZGT aanbevolen om eerst intern orde op zaken te stellen alvorens er belangrijke beslissingen
over de toekomst van een (winstgevende) dienst worden gemaakt. Het hebben van een passend beleid op de drie
niveaus van aansturing (strategisch, tactische en operationeel) is een noodzakelijkheid voor iedere organisatie.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 73

Literatuurlijst
Bache. (2008). Wat zijn de voordelen en de nadelen van outsourcing?. Gevonden op 18-03-2010 op het internet:
http://www.bache.nl/index.php/FAQ/Wat-zijn-de-voordelen-en-de-nadelen-van-outsourcing.html
Beijer, D. (2007). Catering in eigen beheer of toch uitbesteden? Compass catering tijdschrift: 02-10-2007
Boeije, H. (2008). Analyseren in kwalitatief onderzoek; Denken en doen. Den Haag: Boom onderwijs
Bongaerts, R., Lengkeek, J., Noort, J., Rijnders, N., Schendel, van A. (2008). Toegepast financieel management
voor de vrijetijdssector. Leiden: Toerboek
Boomsma, S., Borrendam, van A. (2003). Kwaliteit van dienstverlening: De integratie van dienstenmarketing,
kwaliteit en management. Alphen aan de Rijn: Kluwer
Broere – Doornkamp, L.M., Schmitz, J.J.A. (2007). Facilitair contractmanagement. Artikel gepubliceerd in
FactoMediaBase: www.factomediabase.nl
Bruyn, S. (2007). Werkt co-sourcing?. Gevonden op 18-03-2010 op het internet:
http://managementscope.nl/magazine/artikel/2-co-sourcing-it
Dalen, van. (2010). Gratis online woordenboek. Gevonden op 15-02-2010 op het internet:
http://www.vandale.nl/vandale/opzoeken/woordenboek/
Engelen, van E.S. (2005). Outsourcing; lokaal kostenbeheer- globale levering. Pijnacker: Beeldvorm
Gastvrije Zorg. (2008). Zorgrestaurant ingericht in momenten. Gevonden op 15-02-2010 op het internet:
http://www.gastvrijezorg.nl/products/ambiance/inrichting-restaurant/zorgrestaurant-ingericht-inmomenten-955
Hijma, J., Dam, van C.C., Schendel, van W.A.M., Valk, W.L. (2007). Rechtshandeling en Overeenkomst.
Alphen aan de Rijn: Kluwer
Hoger Onderwijs Bedrijfskundige Informatie. (2002). Rendement van onderwijs: kwalitatief rendement.
Gevonden op 22-03-2010 op het internet: http://www.hobi.nl/extern/documents/visitatierapport.pdf
Hoorweg, E.V., Kuipers, R. (1997). Co-makership; het alternatief voor uitbesteden. (afstudeerscriptie
postdoctorale opleiding Facility Management)
Hospitality Consultants. (2008). Beheer en exploitatie van multifunctionele accommodaties. Gevonden op
19-03-2010 op het internet: http://www.hospitalityconsultants.nl/files_content/ BE_MFA.pdf
Hyphen Project Management. (2004). Basics Spinoff. Gevonden op 18-03-2010 op het internet:
http://www.technopartner.nl/resources/uploads/files/BioPartner%20Basics%20-%20Spin-off.pdf
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 74

IDsW. (2010). Begrippendefinities. Gevonden op 19-03-2010 op het internet: http://www.idsw.nl/aquostandaard/aquo-lex/aquo-lex-begrippen/
Kamer van Koophandel. (2010). Rechtsvormen. Gevonden op 19-03-2010 op het internet:
http://www.kvk.nl/wetten_en_regels/rechtsvormen/overzicht_rechtsvormen/
Maas, G.W.A., Pleunis, J.W. (2006). Facility Management; strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire
organisatie. Alphen aan de Rijn: Kluwer
Mulders, M. (2007). 75 Managementmodellen. Groningen / Houten: Wolters-Noordhoff
Online encyclopedie. (2010). Opzoeken: entiteit. Gevonden op 19-03-2010 op het internet:
http://www.encyclo.nl/zoek.php
Oosterhaven, A. (2009). Innovaties in outsourcing; de standaard voorbij. Baarn: Uitgeverij Tiem
Pers, de. (2007). Kabinet snoeit flink in budget ziekenhuizen. Gevonden op 15-02-2010 op het internet:
http://www.depers.nl/binnenland/95503/Kabinet-snoeit-in-budget-ziekenhuis.html
Pruis, F. (2004). Zorgvuldig aanbesteden betaalt zichzelf terug; contracteer de juiste cateraar. Artikel
gepubliceerd in het Facto Megazine: 30-09-2004: op pagina 44
Pruis, F. (2006). Catering: eigen beheer of uitbesteed?. Artikel gepubliceerd in het Facto Magazine: 31-05-2006
op pagina 44
Schreuder Peters, R.P.I.J. (2005). Methoden & Technieken van Onderzoek; Principes en Praktijk. Nieuwegein:
Hentenaar boek bv
Twynstra Gudde. (2004). Facility Management Services in The Netherlands; Markt Analysis 2004.
Alphen aan de Rijn: Kluwer
Vries, de W., Kasper, J.D.P., Helsdingen, van P.J.C. (1997). Dienstenmarketing. Houten: Educatieve Partners
Nederland B.V.
Ziekenhuisgroep Twente. (2009). Organisatie ZGT. Gevonden op 15-02-2010 op het internet:
http://www.zgt.nl/organisatie. html
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 75

Bijlagen
Bijlage 1: Confrontatie matrix
Co- sourcing Outsourcing Joint venture In-house Co-makership
Focussen op
core business
Aansluiten bij
-- ++ - -- +/facilitair
beleid
Creëren van
+/- + +/- +/- +/financiele
transparantie
++ ++ ++ -- ++
Handhaven
kwaliteit
++ + ++ ++ ++
Afkopen van
risico’s
-- + - -- -
Tabel 6: Confrontatie matrix
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 76

Bijlage 2: De experts nader voorgesteld
Mevrouw A. Pul van het Ziekenhuis Sint Jansdal te Harderwijk
Het Sint Jansdal ziekenhuis is een ziekenhuis waar in totaal 1800 medewerkers en 120 specialisten
werkzaam zijn. Het ziekenhuis beschikt in totaliteit 341 bedden, waarmee zij zorg kan verlenen. De slogan
van het ziekenhuis is ‘je zorgt voor elkaar’, hier horen kernwaarden als kwaliteit, betrokkenheid en
persoonlijke zorg en aandacht bij. Meer informatie is verkrijgbaar op de website van het ziekenhuis:
www.stjansdal.nl.
De commerciële bezoekershoreca en het personeelsrestaurant van het ziekenhuis zijn in eigen beheer en
worden aangestuurd door mevrouw A. Pull (55 jaar). Mevrouw Pull heeft al bijna dertig jaar ervaring in
de commerciële horeca, voorheen heeft ze bij een groot commercieel horecabedrijf gewerkt. Zes jaar
geleden heeft ze de overstap gemaakt naar zorg en is binnen het Sint Jansdal doorgegroeid naar de functie
hoofdbedrijfsrestaurants.
Meneer G. Baks van het Maasstad Ziekenhuis (locatie Zuider) te Rotterdam
Het Maasstad ziekenhuis is een ziekenhuisorganisatie welke beschikt over twee locaties, namelijk
Maasstad locatie Clara van Maasstad locatie Zuider. De locatie Zuider beschikt in totaliteit over
379 bedden, waarmee zij zorg aan kan bieden. De missie en visie van het ziekenhuis zijn, dat het
ziekenhuis door de gebruikers ervaren moet worden als hun ziekenhuis, waar zij trots op zijn en waar zij
vertrouwen in hebben. Meer informatie is verkrijgbaar op de website van het ziekenhuis:
www.maasstadziekenhuis.nl.
De commerciële bezoekershoreca van het ziekenhuis is uitbesteed aan een pachter / huurder, dit is
meneer G. Baks (47 jaar). Al meer dan twintig jaar is meneer G. Baks met zijn bedrijf in Rotterdam en
omstreken actief, tot zeven jaar geleden had hij meerdere commerciële shops in ziekenhuizen. Door de
opmars van grotere cateraars heeft hij momenteel nog maar één shop, in het Maasstad Ziekenhuis locatie
Zuider. In deze shop verkoopt hij allerlei producten, van etenswaren tot tijdschriften en van bloemen tot
kaarten. Begin volgend jaar zal het Maasstad Ziekenhuis gaan verhuizen, binnen de nieuwe locatie is het
niet meer aan meneer Baks om de commerciële horeca te gaan bedrijven.
Mevrouw M. Berkenmeijer en meneer T. Margante van het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis te Nijmegen
Het Canisius Wilhelmina ziekenhuis is een regioziekenhuis waar bijna 4000 medewerkers werkzaam zijn.
Het ziekenhuis beschikt in totaliteit over 653 bedden, waarmee zij zorg kan verlenen aan de regio.
Het ziekenhuis is altijd gericht op de patiënt en gericht op een nauwe samenwerking in het netwerk.
Kernwaarden die hierbij horen zijn professioneel, betrokken, betrouwbaar en grensverleggend. Meer
informatie is verkrijgbaar op de website van het ziekenhuis: www.cwz.nl.
De commerciële horeca van het ziekenhuis is in eigen beheer en wordt zowel door bezoekers, patiënten
als medewerkers gebruikt. Dit restaurant staat onder leiding van mevrouw M. Berkenmeijer (hoofd
restaurant, 36 jaar) en meneer T. Margante (eerste medewerker restaurant, 28 jaar). Beide zijn ze
verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van hun personeel, waarbij meneer T. Margante
voornamelijk ´voor de schermen´ werkt en mevrouw M. Berkenmeijer zowel ´voor de schermen als achter
de schermen´ actief is. Daar houdt zij zich bezig met de taken omtrent de back-office en nog enkele andere
projecten daarnaast.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 77

Mevrouw J. van den Broek van het Deventer Ziekenhuis te Deventer
Het Deventer ziekenhuis is een regioziekenhuis waar ruim 2000 medewerkers en 140 medisch specialisten
werkzaam zijn. Het ziekenhuis beschikt in totaliteit over 380 bedden, waarmee zij zorg aan haar patiënten
kan verlenen. Het Deventer ziekenhuis is een opleidingsziekenhuis waarbij een snel toegankelijke, goede
zorg met een hoog serviceniveau centraal staan. Meer informatie is verkrijgbaar op de website van het
ziekenhuis: www.dz.nl.
De commerciële horeca van het ziekenhuis is uitbesteed aan cateraar Sodexo. Het contractbeheer wordt
verzorgd door mevrouw J. van den Broek (33 jaar). Mevrouw van den Broek is de operationeel manager
van het Deventer Ziekenhuis. Tot haar takenpakket behoort onder andere het contractbeheer met de
leveranciers van uitbestede diensten.
Meneer F. Brouwers van het Nij Smellinghe Ziekenhuis te Drachten
Het Nij Smellinghe ziekenhuis is een regionaal ziekenhuis, met een adherentiegebied van ongeveer
160.000 mensen. Het ziekenhuis beschikt in totaliteit over 339 bedden, waarmee zij zorg kan verlenen aan
de regio. De missie van het ziekenhuis is ‘de patiënt is bepalend voor ons handelen’. Meer informatie is
verkrijgbaar op de website van het ziekenhuis: www.nijsmellinghe.nl.
De manager van het (facilitair) bedrijf, is meneer F. Brouwers (35 jaar). Hij is verantwoordelijk voor alle
ondersteunde diensten van het ziekenhuis, zoals schoonmaak, beveiliging, catering, groenvoorziening,
et cetera. Het Nij Smellinghe heeft een gecombineerd restaurant (dus voor bezoekers, patiënten en
medewerkers) en dit is uitbesteed aan cateraar Albron. Aan het einde van 2010 zal het contract aflopen en
meneer Brouwers gaat deze hoogstwaarschijnlijk niet verlengen.
Meneer M. Bouhuijs van Hospitality Consultants te Amersfoort
Hospitality Consultants is een adviesbureau voor services, facilities en accommodaties. Ze adviseren
opdrachtgevers onder andere bij visie ontwikkelingen, strategievorming, conceptontwikkeling, beheer en
exploitatie, dienst verwerving en contractmanagement. Meer informatie is verkrijgbaar op de website van
het adviesbureau: www.hospitalityconsultants.nl.
Eén van de senior consultants van Hospitality Consultants is meneer M. Bouhuijs (42 jaar). Hospitality
Consultants is een adviesbureau op het gebied van service, facility management, huisvesting en middelen.
Projecten waaraan meneer M. Bouhuijs onder andere werkt of heeft gewerkt zijn de aanbesteding voor
catering en schoonmaak in kantoorcomplexen of zorginstellingen en het uitvoeren van make or buy
analyses voor allerlei organisaties.
Meneer R. Venninckx van Foodstep te Wageningen
Foodstep is een onderzoeks-, trainings- en adviesbureau in de wereld van eten, drinken en slapen. Door
hen betrokkenheid, specialistische kennis en kunde en innovatieve technieken creëren ze duurzame
oplossingen tot verbetering via de route bedenken, bouwen en borgen. Meer informatie is verkrijgbaar op
de website van het adviesbureau: www.foodstep.nl.
De business unit manager advies van Foodstep is meneer R. Venninckx (35 jaar). Meneer Venninckx is al
14 jaar werkzaam binnen Foodstep en heeft dagelijks te maken met vraagstukken rondom het wel of niet
uitbesteden van een bepaalde dienst.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 78

Meneer H. Borghuis en mevrouw M. de Zwager van Sodexo te Nieuwegein
De Sodexo Group, waar Sodexo Nederland sinds 1995 onderdeel van uitmaakt, is de grootste
internationale food- en facility management organisatie ter wereld. Sodexo is een beursgenoteerde
onderneming en heeft wereldwijd 380.000 mensen in dienst, die 132 verschillende nationaliteiten
vertegenwoordigen. Sodexo werkt op 33.900 locaties in 80 landen. Meer informatie is verkrijgbaar op de
website van de cateraar: www.sodexo.nl.
Sodexo levert naast catering meerdere diensten van het facilitair management, zoals bijvoorbeeld
beveiliging, schoonmaak en gebouwenbeheer. Bij een uitbesteding aan Sodexo beloven zij (2010): “Van
advies tot en met de uitvoering, desgewenst inclusief het overnemen van eigen medewerkers, precies
zoals je het zelf voor ogen hebt. We luisteren naar wensen en vertalen deze naar een praktische aanpak,
om vervolgens te doen wat we beloofd hebben én meer. Dit betekent een flexibilisering van de facilitaire
organisatie, meer rendement en het behoud van de gewenste kwaliteit. Hierdoor zal er meer tijd voor
kernactiviteiten zijn, zonder controle te verliezen”.
Meneer Borghuis en mevrouw de Zwager zijn allebei werkzaam binnen Sodexo Health Care, deze
afdeling richt zich speciaal op de zorgbranche. Meneer Borghuis (48 jaar) is senior sales manager, voordat
hij bij Sodexo werkte heeft hij diversie facilitaire functies in de zorgbranche gehad. Mevrouw de Zwager
(46 jaar) is merchandise consultant / formule manager en daarom verantwoordelijk voor het ontwerp, de
inrichting en de aankleding van Sodexo’s concepten.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 79

Bijlage 3: Verantwoording invulling vrije competenties
Vrije competentie 5: Bedrijfsvoering
Alle bovengenoemde beoordelingsaspecten van vrije competentie 5 ‘bedrijfsvoering’ zijn in principe door
het hele document vindbaar. Per beoordelingsaspect worden hieronder de meest toonaangevende
plekken beschreven.
Beoordelingsaspect 5.1.b.1.: relevante knelpunten en risico’s
• Paragraaf 4.1., waarin middels literatuuronderzoek risico’s en knelpunten van beheerconstructies
worden beschreven;
• Paragraaf 4.2., waarin middels literatuuronderzoek risico’s en knelpunten van
exploitatieconstructies worden beschreven;
• Paragraaf 7.1., waarin middels veldonderzoek risico’s en knelpunten van de constructies worden
beschreven;
• Paragraaf 9.3., waarin risico’s en knelpunten van het gegeven advies worden aangekaart.
Beoordelingsaspect 5.1.d.1.: resultaten
• Hoofdstuk 6, waarin de onderzoeksresultaten bonding worden beschreven;
• Hoofdstuk 9, waarin de informatie uit het literatuur- en veldonderzoek resulteren in een advies
en meerdere aanbevelingen voor de organisatie;
• Het volledige interviewrapport (apart aangeleverd), waarin alle resultaten, bevindingen en
conclusies uit het empirische veldonderzoek zijn opgenomen.
Beoordelingsaspect 5.3.d.1.: belangen van stakeholders
• Hoofdstuk 9, waarin de belangen van de stakeholders en de gevolgen van het advies voor het
stakeholders worden beschreven.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 80

Beoordelingsaspect 5.5.b.1 + beoordelingsaspect 5.5.b.3.: meetgegevens
• Hoofdstuk 6, waarin de onderzoeksresultaten worden beschreven;
• Het volledige interviewrapport (apart aangeleverd), waarin alle resultaten, bevindingen,
conclusies en andere meetgegevens uit het empirische veldonderzoek zijn opgenomen.
Vrije competentie 7: Verandermanagement
Alle bovengenoemde beoordelingsaspecten van vrije competentie 7 ‘verandermanagement’ zijn in
principe door het hele document vindbaar. Per beoordelingsaspect worden hieronder de meest
toonaangevende plekken beschreven.
Beoordelingsaspect 7.1.b.: huidige situatie
• Hoofdstuk 1 (voornamelijk paragraaf 1.2. en 1.3.), waarin een algemene inleiding wordt gegeven
op de Ziekenhuisgroep Twente, het facilitair bedrijf en de afdeling horeca.
• Hoofdstuk 3, waarin de huidige situatie van de restaurants Zoresto beschreven wordt
Beoordelingsaspect 7.2.b.1.: organisatiecultuur
• Hoofdstuk 1, waarin een algemene inleiding wordt gegeven op de Ziekenhuisgroep Twente, het
facilitair bedrijf en de afdeling horeca, tussen de regels door is op te maken wat voor een soort
organisatiecultuur er binnen deze organisatie heerst;
• Paragraaf 9.3., waarin de impact van het advies wordt gerelateerd aan de organisatiecultuur.
Beoordelingsaspect 7.4.a.1.: veranderstrategie
• Hoofdstuk 9, waarin beschreven wordt op welke manier en middels welke wegen het advies
geïmplementeerd kan worden.
Beoordelingsaspect 7.5.b. + beoordelingsaspect 7.5.d.: boodschap / taalgebruik
• De manier van taalgebruik, communicatie en het overbrengen van een boodschap moet door het
hele document getoetst worden.
Thesis beheer en exploitatie Zoresto Nicolien Nusselder 81