PDF-datasheet - Products 4 Engineers

projectorganisatie is. De functioneel leidinggevenden komen hierdoor min of meer buitenspel
te staan.
Om de communicatie voor de functioneel leidinggevenden nog wat te bemoeilijken, zijn medewerkers
soms ook in een projectteam of Design-Build Team geplaatst. De primaire gereedschappen
om leiding te geven aan een afdeling zijn niet meer in handen van de functioneel
leidinggevende, maar in die van de projectas. De functioneel leidinggevende moet zich in deze
organisatie faciliterend en dienend opstellen.
Het menselijke aspect wordt in de matrixgeoriënteerde organisatievorm over het hoofd gezien.
Leidinggevenden zijn mensen die per definitie wíllen besturen, maar de matrixorganisatie
biedt weinig ruimte om in hun behoefte te voorzien. Dit is de reden waarom we de matrixorganisatie
in de categorie ‘onmogelijke organisatie’ plaatsen.
2.6 Voorbeeld: verdeel-en-heersstrategie
Voorbeeld: verdeel-en-heersstrategie | 15
Dit voorbeeld is niet bepaald een succesverhaal, maar illustreert goed hoe het niet moet. De
onderneming in kwestie opereert in een business-to-businessmarkt in de consumer electronics.
Van oudsher was het een familiebedrijf. Toen de eigenaar op leeftijd raakte, was er geen
geschikte opvolger in de familie en gingen de aandelen over in andere, particuliere handen.
Bot
De nieuwe directeur is te kenschetsen als zeer intelligent, zeer gedreven, prestatiegericht en
ambitieus. Maar zijn voorkomen is het best te beschrijven als buitengewoon bot. Zo komt het
voor dat een sollicitant op gesprek komt en verwelkomd wordt met de vraag: ‘Wat kom jij hier
doen?,’ nog voordat de sollicitant goed en wel aan tafel is geschoven. Geen makkelijke man
dus, ook niet voor zichzelf.
Het is onmiskenbaar dat een dergelijk karakter in zeer sterke mate de cultuur van de onderneming
bepaalt. Het is aan zijn harde werken, gedrevenheid en ambitie te danken dat hij de
organisatie weet uit te bouwen tot wereldmarktleider van de productgroep in zijn soort.
Rechtbank
Ruim voor het aantreden van de nieuwe directeur was er een hoofd R&D aangesteld die graag
met de stroom mee zwom. De wijziging in gezag was voor hem een verandering te veel. Hij
was niet gewend om transparantie te bieden inzake zijn verantwoordelijkheidsgebied en hij
was al helemaal niet in staat een visie en beleid te schetsen dat de komende tien jaar stand
kon houden. Vroeger deed men daarvoor ook geen beroep op hem, maar nu de windrichting
was gewijzigd, moest hij wel.
Uiteraard is het geen beslissing van de ene op de andere dag om aan te sturen op een breuk
tussen het hoofd R&D en het bedrijf. Maar na jaren van frustratie en wederzijds onbegrip
eindigde de carrière van het hoofd R&D bij deze werkgever, via de rechtbank.