PDF-datasheet - Products 4 Engineers

214 | Slotakkoord
maar optimaliseer het gehele bedrijfsproces. Denk je eens in wat de mogelijkheden zijn onder
de bedrijfskundige condities zoals weergegeven in figuur 10.13.
10.2 Financiële kaders voor verandering
We hebben in dit boek uitgebreid aandacht besteed aan belangrijke stuurparameters (KPI’s)
voor de bedrijfsvoering, namelijk:
n het hoofdcapaciteitsplan (HCP): dit geeft de werkelijke hoeveelheid geprognosticeerde
hoeveelheid (indirect en direct) werk weer;
n het kencijfer: de inschatting van het aantal directe uren dat een fte kan maken;
n de Saldo Productie Rekening (SPR): de controle of het kencijfer en het HCP daadwerkelijk
gevolgd worden.
Begrip van de samenhang tussen deze drie stuurparameters is essentieel. Stel dat een organisatie
een visie en ook een gedegen managementteam heeft. Dan nog moet ze zich het
volgende goed realiseren: veranderen kost veel indirecte tijd, die ten koste gaat van het aantal
werkuren dat een fte per jaar kan ‘draaien’.
Stel dat de afdeling Engineering een kencijfer bereikt van 1300 per jaar en dat de productieafdeling
1600 per jaar per fte bereikt. Dan doet de organisatie het normatief niet slecht. Zeker
niet wanneer ze al die uren direct aan verkoopbare orders kan toewijzen. Maar verbeterprojecten
die in de organisatie uitgevoerd worden, kosten uiteraard ook tijd. Tijd die binnen deze
1300 en 1600 uur per fte per jaar valt. Dit houdt in dat het aantal uren dat toegewezen wordt
aan directe, betaalde orders minder is. Dus moet een kleiner deel van de beschikbare capaciteit
de kosten dragen. Als een organisatie dit allemaal netjes zou begroten met behulp van het
HCP, komt ze tot de conclusie dat het uurtarief toeneemt naarmate de hoeveelheid uren die
toegewezen worden aan indirecte verbeterprojecten hoger worden. Het moet immers uit de
lengte of uit de breedte komen.
De eerste paradox is dat een transitie naar een efficiëntere bedrijfsvoering aanvankelijk geld
kost. Hierbij komen mogelijk de ingrijpende implementaties van ERP- en PDM-software,
waarvan de aanschafprijs echter slechts een fractie is van de implementatiekosten (vanwege
het grote effect van het laatste op de uurtarieven). Natuurlijk kan de organisatie de kosten
doorberekenen aan de externe klant door middel van een prijsverhoging van haar producten.
Volgens deze systematiek van werken worden de uurtarieven immers hoger. Hierin schuilt
echter de tweede paradox. Op weg naar een efficiëntere bedrijfsvoering wordt het uurtarief
van de verschillende afdelingen significant hoger, maar hun efficiëntie niet! Die loopt zelfs
terug als gevolg van de indirecte verbeterprojecten. Het mes snijdt dus aan twee kanten
verkeerd. Als dan bovendien blijkt dat de markt een hogere prijs niet kan verdragen (met
andere woorden: de klanten worden naar de concurrenten gedreven), komt de organisatie in
zwaar weer terecht.