PDF-datasheet - Products 4 Engineers

Operations management 

Een inzicht in de praktijk 

Ing. G.D. van Zomeren 

Maj Engineering Publishing

Colofon 

Titel: Operations management. Een inzicht in de praktijk 

Auteur: ing. G.D. (Erwin) van Zomeren 

Tekstredactie: Ivonne Hermens, Eindhoven 

Uitgever: Maj Engineering Publishing (www.maj-engineeringpublishing.net) 

ISBN: 978 90 79182 09 1 

Omslagontwerp: Carlito’s Design, Amsterdam 

Vormgeving: The Docworkers, Almere 

Illustraties: The Docworkers, Almere 

Technische tekeningen: Barbalina den Otter, Tiel 

Cartoons: Wim Rietkerk, Ede 

© 2012 Maj Engineering Publishing 

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, verspreid, 

opgeslagen in databanken en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilms 

of via internet, of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van 

de uitgever. 

Bij het verwerven van beeldmateriaal is het de uitgever niet gelukt om alle rechthebbenden te 

achterhalen. Diegenen die menen rechten te kunnen ontlenen aan het beeldmateriaal of 

menen dat hun belangen geschaad zijn, kunnen contact opnemen met de uitgever. 

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, distributed, stored in a retrieval system, 

or disclosed in any form or by any means, electronic, via internet, mechanical, photocopying, recording or 

otherwise, without the publisher’s prior consent, by means of written permission by the publisher. The 

publisher will endeavor to correct any errors in subsequent editions when they are notified.

Woord vooraf 

Operations management. Een inzicht in de praktijk is een op basis van ervaring geschreven boek 

over het managen van een organisatie op het gebied van Operations. Het boek belicht naast 

de theorie ook de praktijk van tal van aspecten van dit vakgebied, zoals: 

n toepassing van Lean Manufacturing-technieken; 

n het verbeteren van bedrijfsprocessen met behulp van Six Sigma; 

n het doorgronden van geschakelde processen met behulp van de Theory Of Constraints; 

n het verschil in bedrijfsvoeringstypen, hun kantelpunten en de daarbij voorkomende symp- 

tomen; 

n het managen van veranderingen in bedrijfsvoering; 

n de mogelijke successen van een Configured To Order-bedrijfsproces (Lean Engineering); 

n de voorwaarden voor het succesvol toepassen van Concurrent Engineering; 

n de succesfactoren van leiderschap. 

Bij veel onderwerpen geven we praktijkvoorbeelden van successen, maar we laten ook serieuze 

missers zien. We geven daarbij objectief aan waarom het ene initiatief een succes werd en het 

andere faalde. Het doel is om de ‘geleerde lessen’ vast te leggen, zodat de lezer de valkuilen 

herkent en leert hoe hij succesvol kan zijn bij het managen van Operations. 

Het boek bespreekt ook de toepassing van Business Intelligence Software c.q. Enabling Technology. 

Daarbij leggen we de nadruk op de noodzakelijke voorwaarden om de voordelen van 

dergelijke software (zoals Enterprise Resource Planning en Product Data Management) te 

maximaliseren. Ook hierbij gaan we uit van eigen praktijkervaringen. 

Operations management is geschreven om hbo-studenten en pas afgestudeerden maar ook 

professionals beter voor te bereiden op de praktijk van Operations. Theorie is nodig, maar 

kennis van de weerbarstige praktijk is nog belangrijker. Je kunt wel dingen willen veranderen 

die goed zijn voor de organisatie, maar hoe krijg je jouw plannen doorgevoerd? Dat is een 

heel ander verhaal. 

Natuurlijk moet je de theorie van het vak doorgronden, maar er zijn veel ‘subjectieve’ aspecten 

aan het vak verbonden die je zélf moet ervaren. Als je kennis hebt van deze subjectieve 

aspecten heb je daar voordeel van, word je beter in het vak en dus een betere manager. Dit 

heeft op zijn beurt positieve consequenties voor de medewerkers waaraan je leidinggeeft en 

uiteraard ook voor het bedrijfsresultaat. 

De doelstelling van het boek is het overbrengen van de kennis die wij in de praktijk hebben 

opgedaan in tal van organisaties en bedrijfsprocessen. Het boek biedt de lezer informatie over 

de aspecten van het vak Operations zoals die eigenlijk alleen in de praktijk kunnen worden 

opgedaan. 

| V

VI | Woord vooraf 

Het boek beschrijft de theorie van Operations management vanuit gebruikersperspectief. Het 

boek is opgedeeld in drie thema’s: de bedrijfsvoering, de productarchitectuur en het logistieke 

concept. Om de thema’s tot de verbeelding te laten spreken, overlappen ze elkaar zo nu en 

dan in de gegeven voorbeelden. Naarmate de lezer verder in het boek komt, kan hij de opgedane 

kennis uit eerdere thema’s beter verwerken. Voor het lezen van de latere thema’s is het 

nodig de eerdere thema’s goed te begrijpen. 

De kapstok waaraan alle onderwerpen in dit boek zijn opgehangen, is het begrip ‘procesdenken’. 

Organisaties zien steeds meer in dat het hebben van functionele afdelingen in een 

conventioneel, sequentieel verlopend orderverwerkingstraject de slagkracht van de gehele 

organisatie benadeelt. Bedrijfsprocesgeoriënteerde organisaties hebben vaak een betere time 

to market en een lagere kostprijs, en kunnen daardoor het voortbestaan van andere concurrerende 

organisaties onder druk zetten. 

Ook kwaliteit is en blijft een belangrijk onderwerp. In dit boek zien we kwaliteit als een standaard 

voor het primaire bedrijfsproces. Met andere woorden: kwaliteit meet je niet, maar die 

creëer je. Kwaliteit is een vanzelfsprekendheid waarmee je je nauwelijks meer kunt onderscheiden. 

Een andere dimensie in het boek is Operations. Omdat in de operationsfase van het primaire 

bedrijfsproces de kwaliteit van de voorafgaande fasen tot uiting komt, bespreken we ook de 

processen uit deze fasen. Een goede voorbereiding is immers negentig procent van het succes. 

De typische symptomen van (onder andere) een minder optimaal functionerend voortraject 

zijn het niet op tijd kunnen leveren van producten en het steeds verder afnemen van de winstmarge. 

Daarom gaan we ook in op de complexiteit van een procesgeoriënteerd voortraject. 

Ook bespreken we dat Lean Manufacturing bij klantordergestuurde organisaties alleen goed 

tot zijn recht komt als het voortraject goed functioneert. Dus als de productarchitectuur intelligent 

genoeg is opgebouwd. 

Organisaties doen hun best om de productie zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, en daar 

moeten ze natuurlijk mee doorgaan. Maar wil een organisatie echt ‘meters maken’, zal zij ook 

het voortraject, en dan vooral de architectuur van de organisatie en de producten die zij 

maakt, kritisch onder de loep moeten nemen en verbeteringen moeten doorvoeren waar het 

kan. Dit boek reikt hiervoor de (moderne) hulpmiddelen aan. Operations is daarmee veel 

breder dan alleen het produceren van producten. 

Erwin van Zomeren 

Zwolle, maart 2012

Inhoud 

Woord vooraf V 

DEEL I DE ORGANISATIEKUBUS ALS MODEL VOOR BEDRIJFSVOERING 

1 Dimensies in bedrijfsvoering 1 

1.1 Inleiding 1 

1.2 Organisatiekubus 1 

1.3 Engineering To Order (ETO) 2 

1.4 Configure To Order (CTO) 3 

1.5 Make To Stock (MTS) 3 

1.6 Make To Order (MTO) 4 

2 Organisatievormen 5 


2.2 Projectorganisatie 5 

2.3 Functionele organisatie 9 

2.4 Migratie van bedrijfsvoering 11 

2.5 Matrixorganisatie 14 

2.6 Voorbeeld: verdeel-en-heersstrategie 15 

DEEL II DE ORGANISATIE: DE Y-AS IN DE ORGANISATIEKUBUS 

| VII 

3 De verzuilde organisatie 19 


3.2 De functionele organisatie: fortendoctrine en broedertwist 19 

3.3 Design-Build Team 25 

3.4 Fortendoctrine: een voorbeeld 29 

4 De bedrijfsprocesgeoriënteerde organisatie 33 


4.2 Beschrijven van de bedrijfsvoering met behulp van de RASCI-methode 34 

4.3 RASCI-methode: een voorbeeld 42 

5 Kwaliteit met nadruk op zorg 49 


5.2 Productkwaliteit als algemene voorwaarde 49 

5.3 Kwaliteit als politiek dwangmiddel 50 

5.4 Kwaliteitszorg: een voorbeeld 52

VIII | Inhoud 

DEEL III DE PRODUCTARCHITECTUUR: DE X-AS IN DE ORGANISATIEKUBUS 

6 Productarchitectuur 65 


6.2 Modulaire productarchitectuur 66 

6.3 Parametrische productarchitectuur 67 

6.4 Configuratiesleutel 73 

6.5 Veranderingen in logistiek 84 

6.6 Interfacestandaardisatie en modulaire productopbouw 86 

6.7 Wijzigingen in een CTO-stelsel 97 

7 Casus productarchitectuur: management game 103 


7.2 Het product 103 

7.3 Uitgangspunten 104 

7.4 Product-DNA 104 

7.5 Opzetten productarchitectuur 106 

7.6 Variantenstructuur 109 

7.7 CRC-kaarten voor de management game 113 

7.8 Samenvatting opbouwen en vastleggen configuratielogica 119 

7.9 Productie 120 

7.10 Inzicht 122 

7.11 Een voorbeeld: Manager Standaardisatie 125 

DEEL IV HET LOGISTIEK CONCEPT: DE Z-AS IN DE ORGANISATIEKUBUS 

8 Besturen van de productie 131 


8.2 Hoofdcapaciteitsplan 133 

8.3 Kencijfer 140 

8.4 Saldo Productie Rekening 143 

8.5 Kanban: noodzakelijk kwaad 146 

8.6 Denken in klant-leverancierrelaties 148 

8.7 Enterprise Resource Planning 150 

8.8 Pull- versus push-productie 152 

8.9 Zien is geloven: het succes van visuele hulpmiddelen 163

Inhoud |IX 

9 Kaizen: continu verbeteren 177 


9.2 Six Sigma 178 

9.3 Gage Repeatability & Reproducibility 180 

9.4 Six Sigma als Kaizen-gereedschap 183 

9.5 DMAIC-cyclus 186 

9.6 Teamsamenstelling 201 

10 Slotakkoord 203 

10.1 Samengevat 203 

10.2 Financiële kaders voor verandering 214 

Literatuur 217 

Lijst van afkortingen 219 

Register 221

Deel I 

De organisatiekubus als model voor bedrijfsvoering

In dit boek beschouwen we de bedrijfsvoering van een organisatie in drie dimensies. We doen 

dit aan de hand van een model: de organisatiekubus (figuur 1.1). Om de bedrijfsvoering écht 

te begrijpen, moeten we niet alleen kijken naar de hiërarchie (organisatievorm) van de organisatie. 

Het is ook belangrijk hoe de organisatie van de opdracht (order) een product maakt: wat 

is de productarchitectuur (technisch concept) en wat is het logistiek concept? Hierin zijn veel 

varianten mogelijk, afhankelijk van de product-marktcombinatie. Zo gaat bijvoorbeeld een 

bedrijf dat bevestigingsartikelen vervaardigt heel anders te werk dan een bedrijf dat speciale 

machines produceert. 

Organisatievorm 

Logistiek 

concept 

Productarchitectuur 

Figuur 1.1 De organisatiekubus. 

Aan de hand van de organisatiekubus zetten we gaandeweg steeds meer facetten van de 

bedrijfsvoering uiteen. 

De verschillende organisatievormen zijn weergegeven op de y-as. De verschillende mogelijkheden 

in productarchitectuur (hoe het product is opgebouwd) zijn weergeven op de x-as. In 

deel III gaan we hier diep op in omdat de productarchitectuur de kern is van veel klantordergestuurde 

organisaties, maar ook omdat dit deel van de bedrijfsvoering vaak het minst 

begrepen wordt. De z-as in de organisatiekubus geeft de verschillende logistieke concepten 

weer die gebruikt worden om het product te produceren. 

Op alle drie de assen zijn verschillende varianten en verschillende groeistadia mogelijk. We 

zullen bespreken welke combinaties het meest succesvol zijn en hoe we die combinaties 

kunnen bereiken.

1 Dimensies in bedrijfsvoering 

1.1 Inleiding 

In dit deel gaan we in op de diverse vormen van bedrijfsvoering en de verschillende manieren 

waarop organisaties hun producten vervaardigen. Een bepaald type orderverwerkingsproces 

hoeft voor een organisatie helemaal niet het beste type te zijn om succesvol te zijn, hoe goed 

het ook is ingebed in die organisatie. De vraag is alleen, of de organisatie dit zelf ook weet. 

Binnen een organisatie verloopt de orderverwerking bijvoorbeeld al jarenlang op dezelfde 

wijze. Natuurlijk zijn er in de loop der tijd veranderingen aangebracht. Moderne software heeft 

bijvoorbeeld zijn intrede gedaan en daardoor zijn er zaken ‘aan het schuiven gegaan’. Maar in 

essentie is de oude manier van werken meestal nog te herkennen, en hiervan afwijken blijkt in 

de praktijk uitzonderlijk lastig. 

In dit hoofdstuk bespreken we de verschillende dimensies van orderverwerkingsprocessen. We 

noemen een aantal karakteristieke kenmerken van dit bedrijfsproces. In tegenstelling tot 

andere boeken, die organogrammen gebruiken ter verduidelijking van organisatietypen, gaan 

wij hier in op de aard van de bedrijfsvoering. 

1.2 Organisatiekubus 

In onze organisatiekubus herkennen we drie dimensies: de x-, y- enz-as (figuur 1.2). 


Functionele 

organisatie 

MTS MTO 

Logistiek 

concept 

Project 

organisatie 

ETO CTO Productarchitectuur 

Figuur 1.2 De organisatiekubus met uitersten op de x-as (ETO en CTO), y-as (organisatievormen) 

en z-as (MTS en MTO).

2| Dimensies in bedrijfsvoering 

X-as: techniek 

Op de x-as is het technisch concept (de productarchitectuur) weergegeven. Daarin zijn twee 

uitersten te definiëren: Engineering To Order (ETO) en Configure To Order (CTO). We spreken van 

Engineering To Order als het eindproduct geheel naar de wensen van de klant, dus uniek, 

wordt ontwikkeld. Het tegenovergestelde van ETO is Configure To Order. De klant krijgt wel 

een unieke configuratie, maar deze is opgebouwd uit voorgedefinieerde bouwstenen, zogeheten 

modules. 

Aan beide uiteinden van de x-as zijn de pure vormen geplaatst, dus honderd procent ETO en 

honderd procent CTO. De meeste organisaties bevinden zich echter niet in een van de 

uiteinden van deze schaal, maar er ergens tussenin. Een organisatie kan bijvoorbeeld haar 

producten volgens het CTO-principe vervaardigen, terwijl toch iedere order voor tachtig 

procent kan bestaan uit nieuwe modules. Dit kan gebeuren doordat het verkoopproces 

onwillig of ondeskundig is, of omdat men gewoonweg niet de juiste middelen heeft. Maar het 

kan ook liggen aan de markt waarbinnen de organisatie actief is. 

Y-as: organisatievorm 

Op de y-as beschouwen we de grondvorm van de bedrijfsorganisatie, die projectgeorganiseerd 

of functioneel georganiseerd kan zijn. Waar we vroeger vooral functionele organisaties zagen, 

zien we tegenwoordig een groei van het aantal projectorganisaties. Binnen functionele organisaties 

komen veel conservatieve orderverwerkingstrajecten voor. De projectorganisatie en de 

functionele organisatie komen in hoofdstuk 2 ‘Organisatievormen’ aan de orde. 

Z-as: logistiek 

Het logistiek concept is weergegeven op de z-as. We onderscheiden hierbij slechts twee basistypen. 

Aan de ene kant het Make To Order-concept (MTO, klantordergestuurd) en aan de andere 

kant het Make To Stock-concept (MTS, op basis van verkoopprognoses). Ook hier geldt dat veel 

organisaties hun producten vervaardigen in een mix van beide concepten. Sommige producten 

verkoopt men vanaf het schap, andere producten worden pas vervaardigd op het moment dat 

er een concrete order voor is. 

1.3 Engineering To Order (ETO) 

Zowel projectorganisaties als functionele organisaties kunnen volgens het Engineering To 

Order-principe werken. Zij kunnen dan Original Equipment Manufacturers (OEM) zijn. Dit wil 

zeggen dat ze producten maken volgens de specificaties van hun klanten, of dat ze hun eigen 

producten ontwikkelen en op de markt brengen. De kenmerkende verschillen hiertussen zijn 

de kapitaalintensiviteit en de functie van het product. 

Het kan zijn dat een organisatie een relatief minder kapitaalintensief product moet maken in 

opdracht van een klant in een business-to-businessomgeving. De klant brengt het uiteindelijke 

product op de markt; de organisatie is dan onderdeel van de supply chain van deze klant. Het

onderdeel dat zij maakt hoeft niet duur te zijn, maar het moet wel geïntegreerd zijn in het 

ontwerp van de klant. 

Als dit onderdeel in een kapitaalintensief product komt, bijvoorbeeld in een auto, kan de organisatie 

ervoor kiezen te werken volgens ETO in een projectorganisatievorm. Maar wat veel 

vaker voorkomt, is dat de organisatie volgens ETO werkt in een functioneel sequentieel orderverwerkingsproces 

(dat stamt uit het verleden). Ofwel: eerst verkopen, dan ontwikkelen c.q. 

ontwerpen en vervolgens produceren. In een dergelijke omgeving is vaak veel verbetering 

mogelijk en soms ook noodzakelijk. Denk bijvoorbeeld aan de situatie waarin de afdeling 

Verkoop tegen oneindige capaciteit (geen rekening houdend met het aantal beschikbare fte’s of 

fulltime medewerkers) verkoopt en leverdata afgeeft die de klant goed uitkomen. In een ETOfunctioneel 

proces zorgt dit gegarandeerd voor onrust, omdat een dergelijke organisatie daar 

niet op ingericht is. De marktdynamiek deint op deze manier door in de organisatie: het is 

hollen of stilstaan. 

1.4 Configure To Order (CTO) 

Volledig CTO-georganiseerde bedrijfsprocessen komen niet vaak voor, omdat het zeer complex 

is een CTO-stelsel op te zetten en in stand te houden. Het meest sprekende voorbeeld van 

CTO is de auto-industrie. Tegenwoordig kan een klant een auto volledig configureren naar zijn 

wensen (althans zo lijkt het). Het kan zelfs zover gaan dat de leverdatum direct wordt afgegeven 

op het moment dat de klant zijn configuratie afsluit met de daadwerkelijke plaatsing 

van de order. 

De auto-industrie heeft CTO in combinatie met lean manufacturing tot kunst verheven. Takttijden 

(standaard tijdslots waarin alle bewerkingen uitgevoerd moeten kunnen worden) zijn 

dermate kort dat de klant maar ‘even’ op zijn auto moet wachten voordat die, rijdend en wel, 

van de transportband komt. Een huzarenstukje in organisatie en techniek. De auto-industrie is 

echter een uitzondering. CTO-omgevingen komen vooral voor in zeer moderne functionele 

organisaties en nauwelijks meer in projectorganisaties (hoewel dit niet is uitgesloten). 

CTO-processen kunnen zowel Make To Order als Make To Stock zijn. Het is namelijk geen 

regel dat de configuratie op order gemaakt wordt. Dit is wel de tendens in de markt, maar 

auto’s worden vaak nog volgens MTS geproduceerd, dus op basis van verkoopprognoses. 

1.5 Make To Stock (MTS) 

Configure To Order (CTO | 3 

Make To Stock is een bedrijfsproces waarmee grote financiële risico’s gemoeid zijn, omdat alle 

kosten om het product te maken van tevoren gemaakt worden zonder dat er een order tegenover 

staat. Het voordeel is wel dat het product snel leverbaar is: vanaf het schap (stock). Soms 

is dit ook noodzakelijk. Denk bijvoorbeeld aan bederfelijke producten, zoals melk. Een pak 

melk wordt natuurlijk niet op order gemaakt. Daardoor is deze wijze van produceren erg risi-

4| Dimensies in bedrijfsvoering 

covol. De koeien moeten gemolken worden, dus is er altijd een bepaalde hoeveelheid melkproductie 

per dag. De melk wordt opgekocht door zuivelcoöperaties, die deze verwerken in 

allerlei producten. Die producten worden verhandeld op basis van raamwerkcontracten die de 

zuivelcoöperaties en de supermarktketens overeengekomen zijn. Deze werkwijze maakt het 

mogelijk een redelijk constante stroom goederen door te sluizen van koe naar winkelschap. 

Maar dit werkt alleen als er gerede zekerheid is dat de producten ook afgenomen worden. 

Soortgelijke constructies vinden we ook in de metaalindustrie, bijvoorbeeld bij de productie 

van bouten en moeren. Op deze goederen wil een klant niet dagenlang wachten. Vaak worden 

de bouten en moeren in de assemblagehallen bevoorraad via het zogeheten 2bin-systeem. Ook 

hier komen raamwerkcontracten tot stand tussen de toeleverancier en de organisatie. Iedere 

keer als een bin (bakje) leeg is, vult de toeleverancier dit aan voordat de tweede bin leeg 

raakt. De truc is natuurlijk om de hoeveelheid in de bakjes (bingrootte) goed in te schatten. 

Fluctuaties in het verbruik moeten opgevangen kunnen worden door de levertijd. 

Soms is de toeleverancier geïntegreerd in de supply chain van de organisatie. De toeleverancier 

produceert niet op order, maar maakt een productieplanning op basis van raamwerkcontracten. 

Bedrijven die volgens MTS werken, hebben vaak goederen in hun portfolio die niet 

kapitaalintensief zijn, zoals bouten, moeren, lagertjes en ringen. 

1.6 Make To Order (MTO) 

Make To Order, ook wel klantordergestuurd (KOG) genoemd, is een van de meest voorkomende 

productiewijzen in de maakindustrie. Men begint pas met een order als deze door de klant 

voor akkoord is ondertekend. Volgens recente wetgeving mag voor de start van een order ook 

een aanbetaling gevraagd worden. Naarmate producten kapitaalintensiever zijn, is de aanbetaling 

belangrijker. Bij zeer kapitaalintensieve producten kan de betaling verspreid worden over 

verschillende stadia van gereedheid. Bijvoorbeeld een bepaald percentage bij de opdrachtverlening, 

een bepaald percentage na het bereiken van de eerste mijlpaal (bijvoorbeeld de 

ontwerpvrijgave), enzovoort. 

Vaak is het zo dat hoe kapitaalintensiever de producten zijn, hoe meer de organisatie een 

projectorganisatie is, en hoe meer er volgens ETO wordt gewerkt. Kapitaalintensieve goederen 

worden dus over het algemeen vervaardigd in een projectorganisatie volgens ETO en MTO.

2 Organisatievormen 

2.1 Inleiding 

We hebben in hoofdstuk 1 ‘Dimensies in bedrijfsvoering’ twee assen (de x- enz-as) gevuld met 

vier ‘uitersten’ en gezien dat dit complexe bedrijfsvoeringen kan opleveren. Veel organisaties 

kennen echter hybridevormen van bedrijfsvoering. Een deel van hun productportfolio wordt 

‘vanaf het schap’ verkocht en op voorraad geproduceerd, een ander deel op order. Binnen 

deze laatste vorm kennen we ook de tak special products, naast de te configureren producten. 

Al deze vormen kunnen binnen één organisatie voorkomen. 

Het organiseren van deze complexe hybridevormen betekent keuzes maken. Hoe competitiever 

de markt, hoe meer organisaties gedwongen worden tot het maken van keuzes. Maar is er een 

goed logistiek plan denkbaar dat hybridevormen aankan? Geen enkel ERP-pakket (Enterprise 

Resource Planning: databasesoftware waarin de bedrijfsvoering geautomatiseerd kan worden) 

kan de organisatie hierbij volledig van dienst zijn. Het is mogelijk een deel van de activiteiten 

af te stoten. Maar het zowel fysiek als organisatorisch opsplitsen van de organisatie kan ook, 

waardoor zij bijvoorbeeld gaat werken in business units. Soms gaat men zelfs zover dat de activiteiten 

in aparte bv’s worden ondergebracht, om de risico’s te spreiden. 

2.2 Projectorganisatie 

In figuur 2.1 hebben we de verschillende organisatievormen langs de y-as uitgezet. 


Functionele 

organisatie 

MTS MTO 

Logistiek 

concept 

Project 

organisatie 


Figuur 2.1 De organisatiekubus met uitersten op de y-as (organisatievormen).

6| Organisatievormen 

Aan het ene uiterste van de y-as vinden we de projectorganisatie. Projectorganisaties vinden we 

voornamelijk daar waar kapitaalintensieve producten vervaardigd worden. Dit heeft te maken met 

het feit dat een klant niet genegen is om in één keer heel veel te betalen. 

Voorbeeld: de jachtbouwer (1) 

Een klant laat een duur jacht bouwen, geheel volgens zijn wensen. Zou hij er genoegen 

mee nemen om een schriftelijke order te ondertekenen om vervolgens maanden (soms 

jaren) later weer terug te komen als het jacht klaar is? Waarschijnlijk niet. De klant wil 

eerst het ontwerp beoordelen alvorens er gestart wordt met de kiellegging. De werf is 

evenmin genegen een dergelijk kapitaalrisico te nemen. De werf zal met de klant een 

bepaalde betalingsregeling overeen willen komen. De klant gaat het jacht in fasen 

betalen. Een heel normale regeling, vinden we. 

Figuur 2.2 Exclusieve jachtbouw. De Eclipse (bron: Blohm en Voss).

Om een project waarin een kapitaalintensief product wordt ontwikkeld (zoals de bouw van een 

exclusief jacht, figuur 2.2) in goede banen te leiden, kunnen we een projectleider aan het 

project toekennen die verantwoordelijk is voor het hele project. 

Relatie tussen kapitaal en organisatievorm 

Figuur 2.3 geeft het verband aan tussen de kostprijs en de organisatievorm. Kijken we naar de 

lijn die getrokken is vanuit een zeer hoge kostprijs en die afloopt naar een gemiddeld bedrag, 

dan zien we langs die lijn de organisatievorm veranderen. Wanneer het product zeer kapitaalintensief 

is, kan de producent het zich veroorloven te rekenen met hele fte’s (medewerkers 

met een volledig dienstverband) binnen de projectcalculatie. De producent kan er dan voor 

kiezen projectteams te vormen die geheel betaald worden uit dit ene project. Denk bijvoorbeeld 

aan de bouw van boorplatforms (figuur 2.4). Dergelijke projecten zijn eigenlijk beter te 

beschouwen als ‘tijdelijke bedrijven’. Alle kosten worden toegeschreven aan het project, zelfs de 

administratie. 

Kostprijs product 

Zeer kapitaal 

intensief 

Beperkt kapitaal 

intensief 

Project 

georganiseerd 

? 


Figuur 2.3 Relatie tussen kapitaalintensiviteit en organisatievorm. 

Projectorganisatie | 7 

Functioneel 

georganiseerd

8| Organisatievormen 

Figuur 2.4 Boorplatform Troll in aanbouw. 

Als de producten minder kapitaalintensief worden, kan de organisatie het zich op een gegeven 

moment niet meer permitteren in de projectcalculaties te rekenen met hele fte’s. Dan komt 

het voor dat sommige organisatieonderdelen meer projecten onder hun beheer krijgen. Dit 

hoeft niet erg te zijn. Maar als de kostprijs nog verder daalt, komt er een moment dat 

sommige onderdelen van de organisatie zo veel projecten onder hun hoede krijgen, dat het 

model van de projectorganisatie niet meer volstaat. Er ontstaat dan een kritische massa aan 

projecten (figuur 2.5). De organisatie is dan te vergelijken met een instabiel atoom dat uiteenvalt. 

Het geheel migreert naar een functionele organisatie. We komen dan bij het andere 

uiterste van de y-as, met een Engineering To Order-productportfolio dat Make To Order geproduceerd 

wordt. Technisch gezien spreken we dan niet meer van een projectorganisatie, hoewel 

deze term binnen dergelijke bedrijven wel wordt toegepast. Het zijn toch immers projecten?

Project 1 

Project 3 

Beheerst 

Project 2 

2.3 Functionele organisatie 

Project 1 

Project 6 

Figuur 2.5 De kritische massa aan projecten. 

Project 5 

Project 3 

Project 2 

Onbeheerst 

Functionele organisatie | 9 

Project 4 

Aan het andere uiterste van de y-as van de organisatiekubus zien we de functionele organisatie. 

Ook deze organisatie ontleent haar bestaansrecht aan de mate van kapitaalintensiviteit 

van haar producten. Maar hierbij moeten we ook de productievolumes in ogenschouw nemen. 

Auto’s of vrachtwagens zijn bijvoorbeeld kapitaalintensieve producten, maar ze worden wel in 

zeer grote aantallen geproduceerd. In deze situatie wordt het project gesplitst in delen met 

een non-recurring- en met een recurring-status. Het non-recurring deel van het project houdt zich 

bezig met de eenmalige ontwikkeling van het product; dit is het voorbereidende gedeelte van 

het project. Dit gebeurt over het algemeen projectgeorganiseerd met Design-Build Teams (zie 

paragraaf 3.3). Het projectteam dat bezig is met de ontwikkeling van het product werkt op 

één plek samen volgens vastgestelde regels. Pas op het moment dat alle werkzaamheden in 

een fase zijn verricht, komt het project in een translatiefase. In deze fase wordt het project naar 

de productieorganisatie overgeheveld, om het product vervolgens in serie te gaan produceren 

(recurring). 

Een productieorganisatie is vaak functioneel georganiseerd. In de automobielindustrie duurt 

het ontwikkelen van een nieuwe auto tegenwoordig twee tot drie jaar. Dit is veel sneller dan 

decennia geleden, toen de ontwikkeltijd vijf tot tien jaar bedroeg. In die tijd werkt een projectteam 

aan het voertuig, waarbij niet alleen het ontwerp en de constructie worden ontwikkeld, 

maar ook het productieproces. In deze periode wordt het ontwerp dus geharmoniseerd met 

het productieproces. Dit gebeurt projectmatig, gefaseerd en multidisciplinair. Deze fasen zijn

10 | Organisatievormen 

geïntroduceerd om grip te kunnen houden op de voortgang. De data waarop deze fasen 

moeten worden afgesloten, zijn van tevoren vastgelegd, zodat er iedere keer een deadline 

gehaald moet worden. Sommigen noemen dit quality gates, anderen spreken van review points 

of afronding van building blocks. Daarna volgt de feitelijke productie. 

Binnen de automobielindustrie kunnen we meestal spreken van Make To Stock-productie. Van 

tevoren worden de verkoopcijfers van de verschillende varianten van de auto geprognosticeerd. 

Op basis van deze verkoopprognose wordt het productievolume (de takt) bepaald. Om niet al 

te grote voorraden auto’s te krijgen, zorgt men ervoor dat de verkoopslots dicht bij de productieslots 

liggen. Men probeert dit dusdanig goed in te schatten dat verkoop en productie gelijk 

opgaan. Auto’s op voorraad houden is kapitaalvernietigend, en dat wil men voorkomen. 

Voorbeeld: autofabrikanten 

De Fiat 500 (figuur 2.6a) en de Mini Cooper (figuur2.6b) waren veel populairder en 

gewilder dan de autofabrikanten aanvankelijk dachten. 

Figuur 2.6a: Fiat 500 classic Figuur 2.6b: Mini Cooper 

(bron: seriouswheel.com) (bron: ©Tiger Television Ltd 1991) 

Klanten moesten daarom vaak lang wachten op hun nieuwe auto. Fabrikanten verkopen 

liever veel en lopen een achterstand later productietechnisch liever in, dan dat ze veel 

auto’s op voorraad houden. 

Het omgekeerde kwam voor bij de Toyota Avensis Verso. Toyota heeft – geheel voorspelbaar 

– de productie van dit type vroegtijdig gestopt (ook al was het model heel populair 

in Nederland). 

Grote volumes kapitaalintensieve goederen worden in een functionele organisatievorm en 

volgens het MTS-principe geproduceerd, maar veelal ontwikkeld in een projectorganisatievorm. 

Het is dus niet zo dat één bedrijf slechts één type bedrijfsorganisatie kent. Vooral bij 

grote organisaties kunnen de productieorganisaties fysiek op een andere plaats in de wereld

geplaatst zijn. Is dit volume er niet, dan zien we het functionele productiegedeelte met zijn 

MTS-filosofie verdwijnen en wordt ook de productie projectmatig uitgevoerd. 

Het merendeel van de organisaties werkt echter niet met dergelijke kapitaalintensieve 

producten. Wanneer we kijken naar de organisatiekubus dan bevinden deze organisaties zich 

in het functionele gedeelte van de y-as, waarschijnlijk op het ETO-gedeelte van de x-as en in 

het MTO-gedeelte van de z-as (figuur 2.7). Binnen het midden- en kleinbedrijf (MKB) is dit 

een veel voorkomende positie. 


Functionele 

organisatie 

KOOP 

MTS MTO 

Logistiek 

concept 

Project 

organisatie 


Figuur 2.7 Mogelijke positie in de organisatiekubus van organisaties die geen kapitaalintensieve 

producten ontwikkelen. 

2.4 Migratie van bedrijfsvoering 

Migratie van bedrijfsvoering | 11 

De bedrijfsvoering van een organisatie die minder kapitaalintensieve producten vervaardigt, 

kenmerkt zich vaak door het ontwikkelen en verkopen van specifieke one-off’s (eenstuksproductie), 

vaak variaties op eenzelfde thema. De productspecificaties worden vastgelegd in een 

orderspecificatie, die samen met een ontwerpschets in een gesprek overgeheveld wordt van de 

afdeling Verkoop naar de afdeling Engineering. Deze laatste afdeling werkt de orders af en is 

onderdeel van het orderverloop. Onder veel tijdsdruk en vaak met nog veel onvolkomenheden 

levert Engineering de tekeningen en de stuklijsten (te laat) aan bij de afdeling Operations, die 

het product moet gaan maken. 

Dit soort organisaties is functioneel georganiseerd en produceert vaak tegen oneindige capaciteit. 

Ze hebben het meestal erg druk, maar behalen niet de marges die nodig of mogelijk zijn. 

Deze organisaties zijn per definitie geschikt om op de x-as te migreren naar de CTO-bedrijfsvoering 

(figuur 2.8). Ze blijven dan wel functioneel georganiseerd, maar als zij stoppen met


afdelingsgeoriënteerd denken en in plaats daarvan gaan denken in bedrijfsprocessen, zijn er 

in deze organisaties veranderingen tot stand te brengen die kunnen leiden tot de geavanceerde 

positie van CTO-functioneel-MTO. Omdat deze migratie nogal wat intelligentie, visie, 

doorzettingsvermogen en financiële kracht vergt, zijn er nog weinig organisaties binnen het 

MKB die deze positie kunnen claimen. Het is echter wel dé tendens in het bedrijfsleven. 


Functionele 

organisatie 

KOOP 

MTS MTO 

Migratie 

Logistiek 

concept 

Project 

organisatie 


Figuur 2.8 Migratie van ETO naar CTO. 

De situatie wordt erg complex wanneer een organisatie zich in een deel van de kubus bevindt 

waar zij eigenlijk niet meer inpast. Dit kan gebeuren als de organisatie een nieuw product op 

de markt wil zetten waarvan de vervaardiging geheel anders moet verlopen dan zij gewend is. 

Het kan ook zijn dat de marges zo enorm laag zijn dat de organisatie eigenlijk alleen nog 

maar een maatschappelijke functie heeft door het bieden van werkgelegenheid, maar er zelf 

niet veel rijker van wordt. Er komt dan natuurlijk een moment waarop de situatie niet meer 

houdbaar is. 

Zo zijn er wel meer voorbeelden te noemen die een directeur-grootaandeelhouder (dga) 

dwingen tot migratie in de kubus. Het is dan natuurlijk belangrijk dat daarbij de juiste keuze 

wordt gemaakt. Migreert een organisatie van MTO naar MTS dan creëert zij weliswaar rust in 

de productie, maar ook veel magazijnvoorraad die veel geld kost. Een organisatie kan hiervoor 

kiezen als een korte levertijd het unique selling point (USP) in de markt is. Het is echter maar de 

vraag of de organisatie dit bereikt door op voorraad te gaan produceren. En een verkeerde 

keuze kan haar financieel fataal worden. 

Migratie van een functionele organisatie naar een projectorganisatie is eveneens een zeer 

complexe keuze die afhangt van veel variabelen, waaronder productgerelateerde variabelen, 

zoals het productievolume, de kapitaalintensiviteit van het product en de uniciteit van het 

product. Wordt het product in grote volumes geproduceerd (high volume product), of juist niet?

Het eerste hoeft een projectorganisatie niet in de weg te staan, maar in dat geval moet wel 

een deel van de functionele organisatie blijven bestaan. Is het product dat de organisatie 

vervaardigt uniek en niet steeds een variant op hetzelfde thema? Wanneer het product echt 

uniek is, is een projectorganisatie een juiste keuze. 

Voorbeeld: de jachtbouwer (2) 

De jachtbouwer uit het eerdere voorbeeld (Blohm en Voss) is projectgeorganiseerd. De 

jachtbouwer Bavaria Yachtbau uit Giebelstadt-Würzburg daarentegen bevindt zich in de 

begeerde positie CTO-functioneel-MTO. 

Figuur 2.9 De BAVARIA 46 (bron: Bavaria Yachtbau). 

Migratie van bedrijfsvoering | 13 

Met andere woorden: de werf configureert haar jachten en produceert ze volgens het 

zogeheten Hoofdproductieplan (HPP), ook wel Master Production Schedule (MPS) genoemd. 

Dat wil zeggen: op basis van eindige capaciteit. De werf heeft al haar beschikbare productiecapaciteit 

van een jaar opgedeeld in ‘ordertijd’. Dit levert een aantal productieslots op: 

hoeveel producten kunnen er gemaakt worden in een bepaalde tijdsperiode. Dit aantal 

komt overeen met het aantal jachten dat de werf dat jaar gaat maken. Het is aan de afdeling 

Verkoop om deze productieslots te koppelen aan klantorders. Deze logistieke filosofie 

is gebaseerd op de wet van Little: de vraag aan verkoopzijde in balans brengen en houden 

met de beschikbare capaciteit (financiële middelen, resources, beschikbare voorraden). 

Omdat de jachten worden geconfigureerd uit al uitontwikkelde ‘brokken’ product, wordt 

deze ontwikkeltijd bespaard op de levertijd. Het USP van de werf zit dus in korte levertijden 

en lage prijzen. Het is dan zeer belangrijk om te investeren in productontwikkeling 

en marketing. Wanneer de productieslots immers niet meer gekoppeld worden aan 

verkooporders zal de voorraad hard groeien en komt de liquiditeit in gevaar.


Migratie van functionele organisatie naar projectorganisatie is geen sinecure, het is geen 

keuze die zonder meer te maken is. Er is visie voor nodig. Is het product niet kapitaalintensief 

en uniek genoeg, dan is migratie naar een projectorganisatie niet zinvol. De efficiëntie van het 

productieproces zal er niet door toenemen en ook wordt de bestuurbaarheid er moeilijker 

door. Een dergelijke organisatie kan enorm hectisch worden. Dit kan haar financieel fataal 

worden, mede vanwege de inefficiëntie van de organisatie. 

2.5 Matrixorganisatie 

Zo nu en dan zien we combinatieorganisaties, ook wel matrixorganisaties genoemd. Deze organisatievorm 

is weer te geven in een tweedimensionale matrix (figuur 2.10). Horizontaal zijn de 

projecten (orders) weergegeven en verticaal de functionele afdelingen. 

Order 1 - 

Order 2 - 

Order 3 - 

Order 4 - 

Order 5 - 

Order 6 - 

Order 7 - 

Order n - 

Verkoop - 

Engineering - 

Werkvoorbereiding 

- 

Inkoop - 

Productie - 

Figuur 2.10 De matrixorganisatie. 

Bij dit type organisatie gaan problemen ontstaan in de verticale as. Functioneel leidinggevenden 

(die leidinggeven aan een functionele afdeling waar aan projecten wordt gewerkt), 

hebben handvatten nodig om hun afdeling te kunnen besturen. Maar in dit soort organisaties 

heeft de projectas meestal een dominante rol. De projectcalculatie is al gedaan, dus is het 

aantal uren dat aan een project mag worden besteed al vastgelegd. De wijze waarop het werk 

wordt uitgevoerd en het managen van de voortgang valt binnen de projectas en is de verantwoordelijkheid 

van de projectleider. De projectleider stuurt zijn teamleden aan alsof het een

projectorganisatie is. De functioneel leidinggevenden komen hierdoor min of meer buitenspel 

te staan. 

Om de communicatie voor de functioneel leidinggevenden nog wat te bemoeilijken, zijn medewerkers 

soms ook in een projectteam of Design-Build Team geplaatst. De primaire gereedschappen 

om leiding te geven aan een afdeling zijn niet meer in handen van de functioneel 

leidinggevende, maar in die van de projectas. De functioneel leidinggevende moet zich in deze 

organisatie faciliterend en dienend opstellen. 

Het menselijke aspect wordt in de matrixgeoriënteerde organisatievorm over het hoofd gezien. 

Leidinggevenden zijn mensen die per definitie wíllen besturen, maar de matrixorganisatie 

biedt weinig ruimte om in hun behoefte te voorzien. Dit is de reden waarom we de matrixorganisatie 

in de categorie ‘onmogelijke organisatie’ plaatsen. 

2.6 Voorbeeld: verdeel-en-heersstrategie 

Voorbeeld: verdeel-en-heersstrategie | 15 

Dit voorbeeld is niet bepaald een succesverhaal, maar illustreert goed hoe het niet moet. De 

onderneming in kwestie opereert in een business-to-businessmarkt in de consumer electronics. 

Van oudsher was het een familiebedrijf. Toen de eigenaar op leeftijd raakte, was er geen 

geschikte opvolger in de familie en gingen de aandelen over in andere, particuliere handen. 

Bot 

De nieuwe directeur is te kenschetsen als zeer intelligent, zeer gedreven, prestatiegericht en 

ambitieus. Maar zijn voorkomen is het best te beschrijven als buitengewoon bot. Zo komt het 

voor dat een sollicitant op gesprek komt en verwelkomd wordt met de vraag: ‘Wat kom jij hier 

doen?,’ nog voordat de sollicitant goed en wel aan tafel is geschoven. Geen makkelijke man 

dus, ook niet voor zichzelf. 

Het is onmiskenbaar dat een dergelijk karakter in zeer sterke mate de cultuur van de onderneming 

bepaalt. Het is aan zijn harde werken, gedrevenheid en ambitie te danken dat hij de 

organisatie weet uit te bouwen tot wereldmarktleider van de productgroep in zijn soort. 

Rechtbank 

Ruim voor het aantreden van de nieuwe directeur was er een hoofd R&D aangesteld die graag 

met de stroom mee zwom. De wijziging in gezag was voor hem een verandering te veel. Hij 

was niet gewend om transparantie te bieden inzake zijn verantwoordelijkheidsgebied en hij 

was al helemaal niet in staat een visie en beleid te schetsen dat de komende tien jaar stand 

kon houden. Vroeger deed men daarvoor ook geen beroep op hem, maar nu de windrichting 

was gewijzigd, moest hij wel. 

Uiteraard is het geen beslissing van de ene op de andere dag om aan te sturen op een breuk 

tussen het hoofd R&D en het bedrijf. Maar na jaren van frustratie en wederzijds onbegrip 

eindigde de carrière van het hoofd R&D bij deze werkgever, via de rechtbank.


Helaas was het niet zo dat de ambitieuze directeur wél een visie had die hij gerealiseerd 

wenste te zien. Ondanks het feit dat hij inmiddels een vakbekwaam managementteam om zich 

heen had weten te vormen, miste hij de visie voor het R&D-proces. Hij kwam niet verder dan: 

‘Het moet bestuurbaarder en transparanter worden.’ Dit zijn echter wensen en geen veranderstrategieën. 

Nieuwe organisatie van het engineeringproces 

Het engineeringproces werd na het vertrek van het hoofd R&D gesplitst in een aantal subactiviteiten. 

Er kwam een R&D-afdeling waarin jonge en bekwame ontwikkelaars zich bezighielden 

met de producten van morgen. Deze afdeling werd geleid door een ambitieuze en ook vakbekwame 

people manager. Daarnaast ontstond de afdeling Projecten, die werd onderverdeeld in 

twee productgroepen. Hun werk was niet fundamenteel anders, maar voor een van de 

productgroepen was beslist meer communicatie en projectmanagement noodzakelijk. Als 

laatste werd een nieuwe afdeling toegevoegd onder de naam Manufacturing Engineering. Deze 

afdeling moest zich bezig gaan houden met de verbetering van de efficiency en het uitbouwen 

van het machinepark. Daarnaast moesten deze (industrial) engineers ook een deel van de 

werkvoorbereiding op zich nemen. De gehele groep had de beschikking over een ontwikkelwerkplaats. 

Engineeringproces spilpunt in machtsstrijd 

De directeur was door de interne strijd het gebrek aan transparantie zo gaan verafschuwen, 

dat hij ten koste van alles wilde voorkomen dat dit bij de vervanging van het hoofd R&D 

opnieuw zou ontstaan. Om die reden vatte hij het plan op om alle afdelingen op te splitsen, 

fysiek uit elkaar te halen en te plaatsen onder verschillende leidinggevenden. Deze leidinggevenden 

moesten rapporteren aan de verschillende directieleden. Sommigen aan het hoofd 

Operations, sommigen aan het hoofd Sales en sommigen aan hemzelf. Een verdeel-en-heersstrategie 

geboren uit de gedachte dat kleine afdelingen eenvoudiger te doorzien zijn. 

Daarnaast was het bedrijf ook druk bezig met een vriendschappelijke overname c.q. fusie met 

een ander bedrijf. In een dergelijke situatie is het altijd spannend wie welke rol krijgt in de 

nieuw ontstane (multinationale) organisatie. Het was dan ook niet verwonderlijk dat er ‘harde 

politiek’ werd bedreven tussen de verschillende directieleden. 

Bij gebrek aan visie en strategie betekende dit dat het engineeringproces een ‘gereedschap’ 

werd; als het ware een van de middelen in deze machtsstrijd. Leidinggevenden van de verschillende 

deelprocessen hadden te maken met de verschillende agenda’s van hun verschillende 

directeuren. Aangezien ze dit niet of nauwelijks wisten van elkaar, ontstond er al vlug strijd 

over de te volgen werkwijze. De gevolgen waren een steeds grotere kloof tussen de collega’s 

en een steeds verder afnemende kwaliteit en efficiency.

Deel II 

De organisatie: de y-as in de organisatiekubus

Deel III 

De productarchitectuur: de x-as in de 

organisatiekubus

Deel IV 

Het logistiek concept: de z-as in de organisatiekubus

10 Slotakkoord 

10.1 Samengevat 

In dit hoofdstuk blikken we even terug op de onderwerpen die in dit boek besproken zijn. 

In de huidige tijd is het belangrijk om je product steeds te blijven innoveren, te verbeteren en 

financieel competitief in de markt te blijven zetten. Dat is een constant proces dat geen einde 

kent. In het boek zijn de handvatten aangereikt hoe je dit kunt aanpakken. Het belangrijkste 

dat we willen overbrengen is dat je dit niet moet doen door suboptimalisatie maar juist door 

procesoptimalisatie. Velen denken bij procesoptimalisatie gelijk aan productieprocessen, maar 

we willen duidelijk maken dat het gaat om het bedrijfsproces dat moet worden geoptimaliseerd. 

Hoe optimaliseer je een bedrijfsproces? 

We leggen dit uit aan de hand van een fictief voorbeeld van een onderneming die machines 

maakt voor de voedingsmiddelenindustrie. Haar markt is internationaal, haar producten zijn 

kapitaalintensief en complex. We kunnen er dan ook vanuit gaan dat deze onderneming 

projectgeorganiseerd is. Omdat het product altijd moet passen in een bestaande of nieuwe 

fabriekslay-out en omdat het product altijd moet passen tussen twee andere typen machines 

(ovens en verpakking) zijn alle orders maatwerk. Het bedrijf heeft dan ook een grote engineeringafdeling 

om de orderspecificaties van Verkoop te converteren naar inkoopinstructies en 

werktekeningen voor de productie. In de productie heeft men alleen nog maar de afmontage 

in eigen handen. Het maken van de onderdelen is uitbesteed aan verschillende toeleveranciers. 

Deze onderneming is zo succesvol dat haar orderportefeuille uitpuilt en dat haar klanten 

inmiddels een jaar, of langer, moeten wachten voordat hun machine geleverd wordt. Hoe 

mooi dit ook is, voor de onderneming, de realiteit is dat het orderrendement mede door de 

drukte sterk afneemt. 

Dit scenario is klassiek te noemen. Afdeling Verkoop verkoopt tegen oneindige capaciteit (xmaanden 

na opdracht geleverd) en specificeert iedere machine volledig klantspecifiek. Natuurlijk 

houdt ze wel rekening met oplossingstechnieken (technische concepten) tijdens het specificeren, 

maar de werkelijke invulling maakt ieder product weer uniek. 

Kenmerkend in dit bedrijfsproces is dat de marktfluctuaties (dynamisch) opgevangen worden 

door een bepaalde hoeveelheid onderhanden werk in het bedrijf. Dit is noodzakelijk omdat 

het nu eenmaal geen doen is om de marktdynamiek rechtstreeks te vertalen naar een hoeveelheid 

te verstoken uren (en dus aan FTE). Met andere worden: de dynamiek op de markt is veel 

groter dan de flexibiliteit van een organisatie. Iedere keer mensen aannemen en weer ontslaan 

is niet handig, hoewel men altijd wel een ‘flexibele schil’ van arbeidskrachten wenst (vaak 80/ 

20 verdeeld).

204 | Slotakkoord 

Dit bedrijfsmodel, waarbij de drie forten Verkoop, Engineering en Operations elkaars taal niet 

spreken, is schematisch weergegeven in figuur 10.1. 

Φ 

tijd 

om 

marktfluctuaties op 

te vangen 

“Accu-werking” 

Onderhanden werk = OHW 

Figuur 10.1 Model voor een ETO-bedrijfsvoering. 

Φ 

Nadelen: 

OHW moet worden 

gefinancierd met 

vreemd vermogen 

tegen soms forse rentepercentages 

Te leeg niveau geeft 

(druk) 

in de organisatie en gaat 

ten koste van de 

productkwaliteit 

teveel dynamiek 

Onvoorspelbare 

leveringen 

Linksboven in figuur 10.1 zien we de ‘input’ (verkoop). De input is een zeer fluctuerende 

stroom van orders. Op het ene moment zijn er veel orders, dan weer een tijdje weinig of zelf 

niets. Dit is kenmerkend in de Verkoop. Het vat (engineering en productie) stelt de hoeveelheid 

onderhanden werk voor. Dit zijn dus de ‘uren en materialen’ die nodig zijn om alle onderhanden 

orders te kunnen maken. Het niveau van het OHW fluctueert mee met de 

marktdynamiek. Het mag echter nooit te laag komen te staan, omdat de accu-werking c.q. de 

dempende factor dan wegvalt. Het gevolg is dan dat de marktdynamiek rechtstreeks op de 

werkvloer wordt gevoeld en dat resulteert in ‘hollen of stilstaan’. Dit is een typisch kenmerk 

voor een bedrijf in crisis. Het grote nadeel aan OHW is de prijs die men ervoor moet betalen 

in Tijd, Kwaliteit en Geld. Zie figuur 10.2. 

t 1 = 10 min. 

Bewerking 1 

T bewerking = 1 uur 

t = 10 min. 

2 

Bewerking 2 

t 3 = 10 min. 

Bewerking 3 

t 4 = 10 min. 

Bewerking 4 

t 5 = 10 min. 

Bewerking 5 

tijd 

t 6 = 10 min. 

Bewerking 6 

1 product = €100 Onder conventionele condities 

60 producten = 1 pallet 

T doorlooptijd pallet 

€ operation 

= 60 x 2 x Tbewerking = 120 uur (3 weken) 

= 2 x 60 x 6 x €100,- = €72.000,- 

Figuur 10.2 Schematische weergave van een productieproces onder push-conditie, c.q. met het hebben 

van buffers (OHW) tussen de verschillende processtappen.

Zouden we hier het lean manufacturing-concept alleen loslaten op het fort Productie (zoals zo 

vaak in menig boek te lezen valt), dan gaan we kunstmatig het niveau van het onderhandenwerk 

verlagen en creëren we opzettelijk een zeer dynamische c.q. onrustige en gespannen 

bedrijfsvoering, omdat we de vraag niet kunnen voorspellen. Dat willen we natuurlijk niet, en 

het is dan ook geen wonder dat vele lean-initiatieven niet verder komen dan tot het 5S / 

SMED niveau - daarmee niet stellende dat dit slechte initiatieven zijn. Iedere organisatie zou 

er haar voordeel mee kunnen doen, als ze hier gelijk mee begint. We moeten het 5S /SMEDprincipe 

alleen niet verwarren met het werkelijke idee achter lean manufacturing. Dat werkt 

namelijk met een heel ander logistiek concept dat uitgaat van een voorspelbare levering. Juist 

aan die voorspelbaarheid ontbreekt het, waardoor een ander logistiek concept niet mogelijk 

is. 

In de filosofie van Eliyahu M. Goldratt (Theory Of Constriants - TOC) zouden we ons snel 

kunnen vergissen door te stellen dat Productie de ‘bottleneck’ is in het gehele systeem. Immers 

hier wordt het leeuwendeel van het geld uitgegeven aan uren en materialen. Maar dan gaan 

we voorbij aan het feit dat niet in de productie, maar binnen Engineering de kostprijs van het 

product wordt vastgelegd. Productie voert het immers alleen maar uit. Zie figuur 10.3. 

Laten we niet vergeten de 

kostprijs wordt gedefinieerd: In het 

productontwerp!! 

% van de kostprijs 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

Ontwerp fese 

waar 

Industrialsatie 

fase 

Kostprijs product 

Kostprijs project 

Samengevat | 205 

Figuur 10.3 Klassieke verhouding tussen het vastleggen van de kostprijs van een product en de 

gemaakte kosten voor de realisatie van het product. 

Binnen Productie is men dus maar beperkt in het reduceren van de kosten, alleen komt het 

daar wel tot uiting. Dit is, beter gezegd ‘lijkt’, dus de ‘zwakste schakel’ in het systeem. Logisch 

dus om aan te nemen dat hier ook de oplossing van het probleem zit. Dat is niet zo. Zoals 

eerder al aangegeven, kunnen de gevolgen van ‘eiland-optimalisatie’ hier desastreuze gevolgen 

hebben. Immers, het wegnemen van de buffers zonder het aanpassen van het logistieke 

concept zal leiden tot een onvoorspelbaar drama. 

Tijd


Figuur 10.4 Symbolische weergave van de Theory Of Contraints (TOC). Een ketting is zo sterk als 

haar zwakste schakel. 

We moeten verder kijken en ons afvragen waarom we een bepaalde hoeveelheid OHW nodig 

hebben in dit systeem. Het antwoord op die vraag moeten we zoeken in het simpele feit dat 

iedere order klantspecifiek wordt gespecificeerd en ontworpen. Daardoor is er van te voren 

geen inzicht in de werkelijke kosten (tijd en materiaal) en ook niet in de werkelijke productietijden 

die nodig zijn voor het realiseren van de order. Het is immers iedere keer weer een 

uniek project. 

Deze onvoorspelbaarheid maakt dat de zaak moeilijk te managen is en om daar toch nog enigszins 

controle over te krijgen is er een bepaalde minimale hoeveelheid onderhanden werk 

noodzakelijk. Dat onderhandenwerk heeft dan de functie van een ‘demper’. 

Je zou ook kunnen zeggen dat deze manier van bedrijfsvoeren in haar genen instabiel is. Meer 

orders in het systeem levert meer onderhandenwerk op. En meer onderhandenwerk werkt 

vertragend op de levertijd. Dat is natuurlijk niet acceptabel en dus wordt er meer druk gezet 

op de bottleneck, te weten de orderengineers. Opeens is het heel normaal om werktekeningen 

niet meer volledig te tekenen en noodzakelijke gaten voor de montage van bijvoorbeeld 

sensoren en dergelijke niet meer weer te geven. Hierdoor daalt de correctheid van de productdata 

en dat belooft niet veel goeds zoals figuur 10.5 laat zien. Als de correctheid van data 

daalt door de toename van de werkdruk op de botteneck, is er meer personeel nodig om het 

werk uit te voeren. Dat personeel is niet gelijk ingewerkt en dus niet direct inzetbaar. Nieuw 

personeel moet worden ingewerkt en dit kost tijd, en dat was er al niet.

Employee 

effectiveness [%] 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

Markwerking 

Resources required to 

carry out 8 activities 

75 80 85 90 95 100 

Correctness of data [%] 

100 

111 

125 

143 

167 

200 

250 

330 

500 

1000 

Marge 

Fouten 

of 

onvolkomenheden in 

product leidt tot 

effeciencyverlies. 

Te veel orders in ETO 

systeem leidt tot hoge druk 

op de bottleneck. Hierdoor 

neemt de kans op fouten 

juist toe. 

Omzet in ¤ 

Nu 


Figuur 10.5 Schematisch antwoord op de vraag: waarom is een ETO-bedrijfsvoering van nature 

instabiel? 

Daarbij komt dat bij dit soort bedrijven de kennis gepolariseerd is bij bepaalde mensen. Met 

gepolariseerde kennis bedoelen we kennis die niet op schrift is gesteld of in de computer gestopt, 

maar de kennis in de hoofden van mensen. Houden we ook nog eens rekening met de vergrijzing 

- en de kans is zeer groot dat juist deze mensen die de kennis bezitten het bedrijf binnen 

afzienbare termijn zullen verlaten - , dan wordt het vooruitzicht er niet beter op. 

Vergrijzing neemt snel toe na 2010 

Niet alleen groeit de populatie mensen in Nederland, ze wordt ook ouder. In 2010 was 

22% van de Nederlanders ouder dan 65. Vijftig jaar geleden was dit nog 14%. Na 2010 

zal het aantal oudere mensen snel toenemen (figuur 10.6). Dan zullen de babyboomers 

(naoorlogse geboortegolf) de leeftijd van 65 jaar bereiken. 

Groei


Vergrijzing 

50 % 

40 

30 

20 

10 

1950 1975 2000 2025 2050 2075 2100 

Waargenomen Voorspelling 

Vanaf 2010 zullen de eerste 

“Post-War-Baby-Boomers” 

met pensioen gaan. 

Niet-geborgde kennis gaat 

dan verloren. 

Figuur 10.6 Vergrijzing in Nederland vertoont een sprong als gevolg van ‘Post War Baby Boom’ 

(bron: CBS). 

Dit alles bij elkaar zorgt ervoor dat de operationele kosten stijgen en de marges navenant 

dalen bij een toename van de omzet. Het alternatief van prijsverhoging is maar een tijdelijke 

oplossing. De concurrentie is er namelijk ook nog (marktwerking) en wanneer de prijzen te 

hoog worden heeft de onderneming zich uit de markt geprijsd en zichzelf ‘schaakmat’ gezet. 

Sales 

Φ 

Input 


input via de taal: order 

specificatie 

(t=? & €=?) 

tijd 

Engineering 

Vanwege de 

onvoorspelbaarheid is 

er een noodzaak voor 

een buffer 

Input 


input via de taal: E- 

BOM - tekeningen en 

stuklijsten 

(t=? & €=?) 

Operations 

Figuur 10.7 Weergave van een typisch ETO-systeem. Het hebben van een buffer c.q. OHW geeft hier 

stabiliteit aan dit systeem. 

Φ 

tijd 

Order

Het symptoom ‘bottleneck’ komt tot uiting in een noodzakelijke, maar ongewenste hoeveelheid 

onderhanden werk. Maar de werkelijke oplossing moeten we dus zoeken in het productontwerp. 

Immers, als we in staat zouden zijn om ieder eindproduct op te delen in brokken 

techniek/modules/classes, dan zou het in theorie mogelijk zijn om zonder orderengineering 

ieder eindproduct uniek te specificeren op basis van varianten van deze modules tijdens het 

verkoopproces dus bij de bron. 

Het grote voordeel dat we hiermee creëren, is dat er dan geen onvoorspelbare levering van specificaties 

meer voorkomen. Die voorspelbaarheid van specificaties, geleverd door het fort Sales, 

mogelijk gemaakt door een goede samenwerking met het fort Engineering, maakt dat het fort 

Operations haar logistieke concept kan aanpassen naar een veel stabielere vorm c.q. ‘leanere’ 

vorm van produceren. We noemen dit ‘Mass Customization,’ waarbij het woord ‘Mass’ niet betekent 

‘veel van hetzelfde’, maar juist ‘veel varianten’. 

Het logistieke concept noemen we het Hoofd Productie Plan of ook wel ‘Master Production Scheduling’. 

Binnen dit logistieke concept wordt de productie optimaal ingepland op basis van een 

begroting van de te verkopen productmix. De productieplanning is dan al klaar, alleen zijn op 

het moment van starten alle orders anoniem. Aan Verkoop de taak om deze orders klantspecifiek 

te maken en om te voorkomen dat Productie de verkoop ‘inhaalt’. In dit geval maakt 

productie machines waar geen vraag naar is en dat is natuurlijk niet de bedoeling. Dit verandert 

de zaak behoorlijk aangezien het fort Verkoop nu in dienst van het HPP gaat verkopen. 

Productiedynamiek 

Φ Φ 

Januari 

Klantspecifieke 

orders. 

Verkoopdynamiek 

tijd tijd 

Nu 

De mate van 

‘Voorlopen’ is de 

vertaling van de 

marktdynamiek in de 

productieplanning 

December 


Anonieme 

orders. Maar 

wel 

ingepland 

Figuur 10.8 Schematische weergave van het Hoofd Productie Plan-principe dat alleen kan 

functioneren bij een voorspelbare levering van specificaties.


T takt = 10 min. 

T tot = 1 uur 

t 1 = 10 min. t 2 = 10 min. 

Bewerking 1 

Bewerking 2 

t 3 = 10 min. 

Bewerking 3 

t 4 = 10 min. 

Bewerking 4 

t 5 = 10 min. 

Bewerking 5 

1 product = €100 Onder ‘one-piece-flow condities’ 

60 producten = 1 pallet 

T doorlooptijd pallet = 60 x 6 x Ttakt = 60 uur (1½ week) 

€ = 60 x €100,- = € 6.000,- 

operation 

t 6 = 10 min. 

Bewerking 6 

50% reductie in 

doorlooptijd 

>90% reductie 

in materiaalkosten 

Figuur 10.9 Door de voorspelbaarheid kan men de buffers in het systeem wegnemen met navenante 

gevolgen voor tijd en vooral geld. 

Hier schuilt de complexiteit van de verandering in. Willen we de problemen op de productievloer 

oplossen, dan moeten we de oplossing meestal niet daar zoeken maar in het productontwerp. 

Willen we het productontwerp modulariseren om zo de eindoplossing te kunnen 

configureren (= mass customization), dan moeten we met het fort Verkoop om de tafel gaan 

zitten. We moeten dus kiezen voor een integrale procesverbetering en niet voor een suboptimalisatie 

binnen één fort. 

Het werkt op één bron: 

het product-DNA 

Engineering 

Input 

Sales 

Input 

Input 

Operations 

Orderconfiguratie 

Figuur 10.10 De CTO-bedrijfsvoering in schema. Alle ‘forten’ spreken dezelfde taal, namelijk de taal 

van het product-DNA waardoor onvoorspelbaarheden worden voorkomen.


Laten we ons voorbeeld er maar weer eens bij pakken. De ondernemer besluit om het product 

te modulariseren om het binnen het verkoopproces te kunnen configureren. 

Zo simpel als het hier staat geschreven zo moeilijk is het nemen van deze beslissing. Immers, 

op basis waarvan zou deze ondernemer tot dat besluit moeten komen? Het verbeteren van het 

verkoopproces is met deze volle orderportefeuille wel het laatste waar hij aan denkt; hij kan 

het nu al niet meer aan. 

Maar stel dat de ondernemer hier wel voor kiest, wat levert hem dat dan op wanneer we alleen 

het fort Verkoop beschouwen? Gaat Verkoop meer orders scoren? Misschien wel, maar hoeveel 

meer is slechts een onderbuikgevoel; daar zijn geen onderbouwde cijfers voor te geven. Gaat 

de ondernemer dan dezelfde hoeveelheid orders verkopen met minder verkoopinspanning? 

Ook dat is niet zeker. Hoe we het ook bekijken, het lijkt er op dat het hier gaat om een investering 

die zich helemaal niet terugbetaalt. Het is alleen ‘leuk’ voor Verkoop. 

Alleen de aandacht richten op het verkoopproces is dus geen goede investering. De ondernemer 

moet verder kijken en hogere doelen stellen aan het project ‘modularisatie’. Het gaat 

niet alleen om modulaire verkoop, maar ook om het sterk reduceren van de orderengineeringinspanning. 

En dan? Alle engineers met alle productknowhow maar ontslaan? Dat is natuurlijk niet de 

oplossing. De engineers die we vrijspelen moeten we inzetten om de verschillende modules zo 

te ontwerpen dat deze in min of meer dezelfde tijd te produceren zijn. 

Figuur 10.11 Eén van de kerntaken van engineering is om het product zo te optimaliseren dat alle 

varianten in ongeveer dezelfde tijd te maken zijn. Dit proces valt ook onder Kaizen. 

Daarnaast hebben we engineeringcapaciteit nodig om het product verder te innoveren. In het 

eerdere bedrijfskundige model deed de ondernemer zijn innovatie wanneer die voorhanden 

kwam in een order. Dus R&D op een werkorder. Nu kan dat worden omgezet tot het specifiek 

innoveren van producten geleid door de marketingstaf. 

Zoals vermeld maakt deze ondernemer klantspecifieke oplossingen die moeten passen in 

fabrieken. Veel maatwerk dus. Echter, de huidige configuratiesoftware is al dusdanig ver 

ontwikkeld dat producten ook parametrisch geconfigureerd kunnen worden (figuur 10.12).


Figuur 10.12 Het is mogelijk om m.b.v. configuratiesoftware (en niet in CAD-software) grafisch (3D) 

eindproducten te configureren, waarbij onderdelen deels parametrisch zijn en daarmee volledig passend 

gemaakt kunnen worden naar de unieke klanteisen (bron: Perspectix AG http://www.perspectix.com/de/ 

Software/Configurator). 

Met deze techniek is het dus mogelijk voor de verkoper zich te concentreren op de oplossing 

voor de klant om uiteindelijk de offerte geheel geautomatiseerd te kunnen versturen. 

Wat we niet moeten vergeten is het feit dat we nu de orderconfiguratielogica hebben en 

daarmee dus ook het gehele productontwerp. 

Met de komst van 3D CAD-software werd het in de jaren ‘80 van de vorige eeuw al mogelijk 

om 3D-modellen aan te sturen met bijvoorbeeld een spreadsheetprogramma zoals MS Excel. 

Nu we het product hebben opgedeeld in verschillende classes/modules, kunnen we al deze 

classes definiëren met attributen. Op basis van deze attributen maken we het 3D CAD-model. 

Nu is het alleen nog maar een kwestie van het aan elkaar koppelen van de orderconfiguratielogica 

uit de configuratiesoftware en de 3D CAD-modellen, waardoor eveneens volledig automatisch 

de 3D CAD-modellen en de daaraan gekoppelde 2D-werktekeningen gegenereerd 

kunnen worden. 

Het niet hebben van de configuratielogica, die we in het boek ook wel het product-DNA 

hebben genoemd, is de bottleneck c.q. constraint in de oude bedrijfsvoering. 

Nu kunnen we tot de kern van het verhaal komen. We gaan in Productie de voorraden 

aanpakken. De onderneming in ons voorbeeld heeft alle ‘maakproductie’ uitbesteed aan toele-

veranciers. In huis monteert men alleen nog de machines. Daar waar men onder de oude 

bedrijfsvoering verschillende orders tegelijk onderhanden had hoeft dat nu niet meer. In de 

oude situatie sleepte men alle onderdelen naar de plek waar de afmontage plaatsvond, waardoor 

die onderdelen soms gedurende lange tijd stil lagen. Het idee van lean manufacturing, 

zoals dat bedoeld is, is dat materiaal nooit mag stilstaan maar dat er altijd waarde aan moet 

worden toegevoegd. Aangezien dat in magazijnen en tussenvoorraden niet gebeurt, wordt dat 

als ‘niet-lean’ gezien. 

In de nieuwe situatie kan de productie haar lay-out ook veranderen, analoog aan het product- 

DNA. Zo kunnen de eerder genoemde modules / componenten eerst in sub-straten gemonteerd 

worden om zo als grotere componenten gemonteerd te worden aan de uiteindelijke 

machine. Goed beschouwd is het dan ook niet meer noodzakelijk om de gehele machine eerst 

‘in huis’ op te bouwen om het daarna weer af te breken, in zeecontainers te stouwen en het 

bij de klant nogmaals op te bouwen. Dit hoeft niet meer omdat alle verschillende modules al 

afzonderlijk van elkaar zijn getest. Het samenstellen bij de klant levert dan geen verassingen 

meer op. 

Dit levert logistiek een geheel andere situatie op. De ondernemer hoeft niet zo veel machines 

meer tegelijk op de vloer te hebben maar kunnen ook deze orders, die totaal van elkaar 

kunnen verschillen in een ‘one piece flow’-productie afgemonteerd worden. 

Logistiek concept (ATO) 

gebaseerd op een Hoofd 

Productie Plan (HPP). 

Verkoop zet orders in 

‘productie slots’ 

Voordelen: 

Geen onvoorspelbare 

leveringen 

Geen excessieve 

hoeveelheid OHW 

Minder materiaal op de 

werkvloer, dit geeft 

overzicht en rust 

Hogere productkwaliteit 

Uitbestedingen 

Fabricage Assemblage 

Leveranciers Anoniem 

Klant Order 

Gestuurd 

Magazijn 

[Supermarkt] 

Figuur 10.13 Model voor een CTO-bedrijfsvoering. 

Φ 

Φ 


tijd 

tijd 

Het nieuwe 

Klant Order 

Ontkoppel 

Punt 

Klanten 

In deze paragraaf hebben we in grote lijnen de kern van het boek samengevat. Belangrijke 

boodschap is: streef nooit naar een optimalisatie van één van de forten (suboptimalisatie),


maar optimaliseer het gehele bedrijfsproces. Denk je eens in wat de mogelijkheden zijn onder 

de bedrijfskundige condities zoals weergegeven in figuur 10.13. 

10.2 Financiële kaders voor verandering 

We hebben in dit boek uitgebreid aandacht besteed aan belangrijke stuurparameters (KPI’s) 

voor de bedrijfsvoering, namelijk: 

n het hoofdcapaciteitsplan (HCP): dit geeft de werkelijke hoeveelheid geprognosticeerde 

hoeveelheid (indirect en direct) werk weer; 

n het kencijfer: de inschatting van het aantal directe uren dat een fte kan maken; 

n de Saldo Productie Rekening (SPR): de controle of het kencijfer en het HCP daadwerkelijk 

gevolgd worden. 

Begrip van de samenhang tussen deze drie stuurparameters is essentieel. Stel dat een organisatie 

een visie en ook een gedegen managementteam heeft. Dan nog moet ze zich het 

volgende goed realiseren: veranderen kost veel indirecte tijd, die ten koste gaat van het aantal 

werkuren dat een fte per jaar kan ‘draaien’. 

Stel dat de afdeling Engineering een kencijfer bereikt van 1300 per jaar en dat de productieafdeling 

1600 per jaar per fte bereikt. Dan doet de organisatie het normatief niet slecht. Zeker 

niet wanneer ze al die uren direct aan verkoopbare orders kan toewijzen. Maar verbeterprojecten 

die in de organisatie uitgevoerd worden, kosten uiteraard ook tijd. Tijd die binnen deze 

1300 en 1600 uur per fte per jaar valt. Dit houdt in dat het aantal uren dat toegewezen wordt 

aan directe, betaalde orders minder is. Dus moet een kleiner deel van de beschikbare capaciteit 

de kosten dragen. Als een organisatie dit allemaal netjes zou begroten met behulp van het 

HCP, komt ze tot de conclusie dat het uurtarief toeneemt naarmate de hoeveelheid uren die 

toegewezen worden aan indirecte verbeterprojecten hoger worden. Het moet immers uit de 

lengte of uit de breedte komen. 

De eerste paradox is dat een transitie naar een efficiëntere bedrijfsvoering aanvankelijk geld 

kost. Hierbij komen mogelijk de ingrijpende implementaties van ERP- en PDM-software, 

waarvan de aanschafprijs echter slechts een fractie is van de implementatiekosten (vanwege 

het grote effect van het laatste op de uurtarieven). Natuurlijk kan de organisatie de kosten 

doorberekenen aan de externe klant door middel van een prijsverhoging van haar producten. 

Volgens deze systematiek van werken worden de uurtarieven immers hoger. Hierin schuilt 

echter de tweede paradox. Op weg naar een efficiëntere bedrijfsvoering wordt het uurtarief 

van de verschillende afdelingen significant hoger, maar hun efficiëntie niet! Die loopt zelfs 

terug als gevolg van de indirecte verbeterprojecten. Het mes snijdt dus aan twee kanten 

verkeerd. Als dan bovendien blijkt dat de markt een hogere prijs niet kan verdragen (met 

andere woorden: de klanten worden naar de concurrenten gedreven), komt de organisatie in 

zwaar weer terecht.

Voor de duidelijkheid stellen we nogmaals vast dat indirecte uren die worden besteed aan 

langdurige projecten die tot doel hebben de bedrijfsvoering efficiënter te maken, in eerste 

instantie het uurtarief verhogen en de efficiëntie verlagen, waardoor de kostprijs (na nacalculatie) 

stijgt. Wanneer de markt dit niet kan verwerken, moet er ingeleverd worden op de winstmarge. 

Dit noemen we de verandermarge, ofwel de winstmarge van de organisatie. Dit is de 

kaart die de organisatie kan uitspelen om haar concurrentiepositie te verbeteren. 

Veranderingen van de aard die we in dit boek hebben besproken, zijn zeer tijdintensief. Het 

duurt jaren om ze te realiseren. Het intelligent opbouwen, vullen en uiteindelijk toepassen van 

een ‘digitaal magazijn met brokken product’ vergt veel tijd. De verandersnelheid is echter 

nooit hoger dan dat de verandermarge van het bedrijf groot is. Als dit wel zo zou zijn, zou de 

kostprijs immers de verkoopprijs overstijgen en dat heeft een negatief orderrendement tot 

gevolg. Als de beoogde efficiëntie dan ook nog eens uitblijft, pakken zich donkere wolken 

samen boven de organisatie. Dit kan ertoe leiden dat men de ingezette structurele verbetering 

stopzet, hoewel die in beginsel zeer goed is doordacht. 

Positive 

Neutral 

Negative 

Performance 

Status Quo 

Negativity 

Management Expectations 

Progress 

Financiële kaders voor verandering | 215 

Confidence 

Mastery 

Figuur 10.14 Het window of opportunity (‘gat van verandering’) zoals het management het graag 

zou willen zien (rode stippellijn), maar zoals het in de praktijk werkt (blauwe lijn). (bron: Jellison, J. 

(2006). Managing the Dynamics of Change: The Fastest Path to Creating an Engaged and Productive 

Workplace). 

Het is belangrijk het hierboven beschreven mechanisme goed te begrijpen. Willen we het 

veranderproces uit kunnen voeren, zal de eerste stap het installeren van de drie managementstuurmiddelen 

moeten zijn: kencijfer, HCP en SPR. Nadat we dit gedaan hebben, kunnen 

Time


we een veranderstrategie opstellen om binnen de verandermarge projecten in delen, te 

begroten en planmatig uit te voeren. Het spanningsveld dat dan ontstaat, is of de organisatie 

de concurrentie aankan. Die blijft immers niet stilzitten en is ook hard bezig de verkoopprijs 

lager, de kwaliteit hoger en de levertijd korter te krijgen. 

Door het managen van de indirecte projecten wordt enerzijds de verandermarge tussen kostprijs 

en verkoopprijs kleiner. Anderzijds wordt de verkoopprijs lager door invloeden vanuit de 

markt. Het window of opportunity lijkt zich dus te sluiten (figuur 10.14). De ironie wil nu dat te 

laat beginnen met de structurele verbetering van de bedrijfsvoering een mogelijk (vroeg) einde 

tot gevolg kan hebben. Het point of no return is echter ruim voor het daadwerkelijke einde 

gepasseerd. Hierdoor zijn verbeteringen in bedrijfsvoering geen luxe, maar bittere noodzaak.

Lijst van afkortingen 

AIAG APQP-2 Automotive Industry Action Group for Advanced Product Quality Planning and 

Control Plan 

ALAP As Late As Possible 

ASAP As Soon As Possible 

ATO Assemble To Order 

XmR Chart Average Moving Range Chart 

BIS Business Intelligence Software 

BMI Body Mass Index 

BOM Bill Of Materials 

BPM Business Process Management 

CCB Change Control Board / Configuration Control Board 

CE Concurrent Engineering 

CFM Continuous Flow Manufacturing 

CNC Computer Numerical Control 

CONWIP Constant Work In Progress 

CTO Configure To Order 

DBT Design-Build Team 

DFM Design For Manufacturing 

DFSS Design For Six Sigma 

DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Control (Six Sigma) 

ECO Engineering Change Order 

ECR Engineering Change Request 

ERP Enterprise Resource Planning 

ETO Engineering To Order 

FEM Finite Element Method 

FMEA Failure Mode and Effects Analysis 

fte Full Time Equivalent 

GR&R Gage Repeatability & Reproducibility 

HCP Hoofdcapaciteitsplan 

JIT Just In Time 

KOOP Klantorderontkoppelpunt 

KPI Key Performance Indicator 

LOR List Of Requirements 

LSL Lower Specification Limit (Six Sigma) 

MPS Master Production Schedule 

MTO Make To Order 

MTS Make To Stock 

OE Original Equipment

220 | Lijst van afkortingen 

OEM Original Equipment Manufacturer 

OOA Object Oriented Analysis 

OPF One Piece Flow 

ORC One Room Concept 

PDCA Plan, Do, Check, Act (Deming-cirkel) 

PDM Product Data Management 

PFMEA Potential Failure Mode and Effects Analysis 

PLM Product Lifecycle Management 

PVM Product Variant Master 

QFD Quality Function Deployment 

RASCI Responsible, Accountable, Support, Consult, Inform 

RCA Root Cause Analysis 

ROI Return On Investment 

RPN Risk Priority Number 

SMART Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden 

SMED Single Minute Exchange of Die 

SPC Statistische Procescontrole 

SPR Saldo Productie Rekening 

TOC Theory of Constraints 

TPD Technische Product Documentatie 

TPS Toyota Production System 

TQM Total Quality Management 

TRS Tijd Registratie Systeem 

TVB Taken, Verantwoordelijkheden, Bevoegdheden 

UML Unified Modelling Language 

USL Upper Specification Limit (Six Sigma) 

USP Unique Selling Point 

VAVE Value Added Value Engineering 

VoC Voice of the Customer 

VSM Value Stream Mapping 

WBS Work Breakdown Structure

Register 

2bin-systeem 4 

2 e orde Pareto-analyse 196 

3 e orde Pareto-analyse 196 

5S-en 166 

5S-filosofie 166 

80/20-regel 84 

accessoires 88 

afronding van building blocks 10 

aggregatiestructuur 80 

ALAP (As Late As Possible) 151 

als-danregels 78 

anoniem produceren 84 

ASAP (As Soon As Possible) 151 

Assemble To Order 160 

associatiestructuur 81 

Average Moving Range Chart 189 

basismodules 88 

bedrijfsproces, optimaliseren 203 

bedrijfsprocesgeoriënteerde organisatie 33 

Bill Of Materials (BOM) 20 

black boxes 88 

BMI - Body Mass Index 158 

Body Mass Index (BMI) 158 

boiling frog story 23 

bottleneck 135, 205 

broedertwist 24 

bucket planningen 151 

Business Intelligence Software (BIS) 69 

business to business 2 

Cp-waarde 179 

capaciteitplanningsmethoden 134 

class diagram 80 

cleanroom condities 60 

compliance 33 

Component Level Assembly 87 

componenten 68 

Concurrent Engineering 133, 149, 201 

configuratiebeheer 93 

configuratiediagram 78 

configuratiesleutel 73 

configuration management 94 

configurator 67, 78, 111 

Configured To Order (CTO) 3, 66 

Constant Work In Progress (CONWIP) 120 

containment-actie 61 

continu verbeteren 177 

Continuous Flow Manufacturing 72 

control plan 57, 169 

CONWIP-principe 120 

Cost Break Down 143 

Critical Process Capability index 190 

CTO 3 

CTO - productclassificatie 93 

CTO-bedrijfsvoering - simulatiespel 103 

CTO-simulatie 123 

Design For Manufacturing (DFM) 95 

Design For Six Sigma (DFSS) 179 

design reviews 41 

design rules 93 

Design-Built Team 28 

directe projecten 144 

DMAIC - Analyse 188 

DMAIC - Controleren 200 

DMAIC - Meten 188 

DMAIC - probleemdefinitie 186 

DMAIC - Verbeteren 197 

DMAIC-cyclus 183 

duwend plannen 134 

E-BOM 68 

Early Supplier Involvement 27 

economisch huwelijk 162 

éénstuksproductie 11 

effectief plannen 138 

effectief werken 138 

eiland-optimalisatie 205 

eindige capaciteit - plannen 138 

End Item 86 

Engineering Change Order (ECO) 100

222 | Register 

Engineering Change Request (ECR) 99 

Engineering To Order (ETO) 2 

Enterprise Resource Planning (ERP) 20, 150 

ERP - Installed Base 151 

ETO 2 

ETO-bedrijfsvoering, model 204 

ETO-simulatie 122 

Failure Mode and Effects Analysis 

(FMEA) 197 

fantoomtijden 152 

fortendoctrine 22 

functionele organisatie 9, 19 

Gage Repeatability & Reproducibility 180 

generalisatiestructuur 80 

gepolariseerde kennis 207 

gereedschapsschaduwborden 166 

Goldratt, Theory of Constraints 205 

guided selling 81 

herhaalbaarheid 181 

histogram 190 

Hoofdcapaciteitsplan (HCP) 30, 137, 214 

Hoofdproductieplan (HPP) 13 

hybridevormen van bedrijfsvoering 5 

indirecte projecten 144 

informatiearchitectuur 172 

interface 73 

interfacestandaardisatie 86 

interfacestandaardisatie - modulaire 

productopbouw 86 

interne audits 51 

Ishikawa-diagram 186 

ISO 9000 serie 49 

ISO 9000-2000 serie 50 

item-based PDM 69 

Kaizen 177 

Kanban 146 

kapitaalintensieve producten 6 

kencijfer 140, 214 

kenmerken 57 

kernresultaatgebieden 45 

Key Performance Indicators 42 

klant/leverancierrelaties 148 

klantordergestuurd (KOG) 4 

klantorderontkoppelpunt (KOOP) 84 

klantorderontkoppelpunt - supply chain 160 

klantorderontkoppelpunt - verschuiven 

van 84 

konvooiwet 167 

kritische massa projecten 8 

kwaliteit 49 

kwaliteit - politiek dwangmiddel 50 

kwaliteitszorg 49 

Lean Manufacturing 35, 152, 166 

Lean Manufacturing - 

productarchitectuur 167 

Lean Manufacturing - randvoorwaarden 166 

Line Balancing 139 

List of Requirements (LOR) 34 

Lower Specification Limit (LSL) 178, 219 

M-BOM 68 

Make To Order (MTO) 4 

Make To Stock (MTS) 3 

management game 103 

Mass Customization 209 

Master Production Schedule (MPS) 13, 154 

material management 94 

matrixorganisaties 14 

mediaan 190 

meerlaagse productarchitectuur 86 

meerlaagsproductmodel 90 

metadata 86 

migratie bedrijfsvoering 11 

mini-company 202 

modulaire productarchitectuur 66 

modulaire productopbouw - 

interfacestandaardisatie 86 

Module Level Assembly 87 

modules 2, 66 

modules - soorten 88 

moeder-KPI 197 

monoparts 68 

morfologisch overzicht 96 

motion envelopes 88 

MTO 4 

muda 72, 147, 167 

Multi Level Engineering Bill Of Materials 87

multidisciplinair team 201 

multiple sourcing 162 

Non Disclosure Agreements 161 

non-recurring 9 

normale spreiding 173 

Object Oriented Analysis 80 

one off’s 11 

One Piece Flow 146 

One Piece Flow-conditie 146 

One Piece Flow-principe 72 

One Room Concept 28 

oneindige capaciteit 3 

oneindige capaciteit - plannen 138 

onnodige bewerking 167 

onnodige voorraden 167 

OOA - Object Oriented Analysis 80 

oorzaak-gevolganalyse 186 

orderconfiguratie 78 

orderconfiguratienummer 78 

orderdoorlooptijd verhoudingen 21 

orderrendement 22 

organisatiekubus XI, 1, 5, 11, 17, 63, 75, 

129, 159 

Original Equipment Manufactures (OEM) 2 

overbodig transport 167 

overbodige handelingen 167 

overproductie 167 

P-BOM 68 

paradigma 168 

parameteriseren 67 

parametrische productarchitectuur 67 

Pareto-analyse 84, 195 

Pareto-analyse - tweede orde 196 

parts 87 

people empowerment 45 

Peter Principle 24 

plan van aanpak 198 

plannen - eindige capaciteit 138 

plannen - oneindige capaciteit 138 

Post War Baby Boom 208 

prijselasticiteit 159 

procesbeheersplan 57, 169 

procesdominantie 172 

Register | 223 

Process Capability 179 

Product Data Management 69 

product tree 65, 86 

Product Variant Master (PVM) 109 

product-DNA 74, 104 

productarchitectuur 65 

productarchitectuur - Lean 

Manufacturing 167 

productarchitectuur - opbouwen 106 

productclassificatie 93 

productieboek 164 

productieslots 13, 153 

productinnovatie CTO-stelsel 91 

productkwaliteit 49 

projectorganisatie 6 

pull 152 

pull-produceren 152 

push 152 

push-produceren 153 

PVM model 109 

Quality Function Deployment 93 

quality gates 10 

raamwerkcontract 4, 54, 161 

RASCI - Accountable 38 

RASCI - communicatielijnen 41 

RASCI - Consult 38 

RASCI - Inform 38 

RASCI - Responsible 38 

RASCI - Support 38 

RASCI-methode 36 

recurring 9 

regelkaarten 188 

regressiecurve 55 

reproduceerbaarheid 181, 190 

review points 10 

Risc Priority Number (RPN) 59, 198 

Root Cause Analysis (RCA) 186 

Saldo Productie Rekening (SPR) 143, 214 

salesconfigurator 81 

sales engineering 26 

Single Minute Exchange of Die (SMED) 196 

single sourcing 162 

Six Sigma 178

224 | Register 

Six Sigma - belts 184 

Six Sigma - sponsor 185 

Six Sigma en Kaizen 183 

Six Sigma-verbetertraject 185 

Skunk Works 92 

SMART 200 

SMED 196 

sneaker circuit 67 

standaarddeviatie 178 

standaardspecificaties 88 

statistisch beheerst proces 173 

statistisch onbeheerst proces 173 

statistisch verhoudingsgetal 179 

Statistische Proces Controle (SPC) 172 

strategische voorraad 84 

stuklijst 20, 68 

taaktijd 95 

takttijd 3, 95, 167 

Technische Product Documentatie 170 

theoretisch kencijfer 142 

Theory Of Constriants (TOC) 205 

tijdelijke bedrijven 7 

tijdstudie 194 

TOC, Theory of Constraints 205 

Top Level Assembly 86 

Toyota Production System 188 

trade-off’s 41 

translatiefase 9 

trekkend plannen 134 

uitval 147, 167 

Unified Modelling Language (UML) 80 

universele specificatiecode 78 

Upper Specification Limit (USL) 178 

upselling 51 

Value Added Value Engineering 96 

Value Stream Mapping (VSM) 193 

varianten 75, 88 

Varianten & Accessoires 88 

variantenstructuur 109 

verandermarge 215 

vergrijzing 207 

verspillingen 167 

verstoringen 51 

verzuilde organisatie 19 

verzuiling 23 

visgraatdiagram 186 

visual aids 163 

visuele hulpmiddelen 163 

Voice of the Customer 193 

voorspelbare levering 205 

waardeanalyse 96 

waardestroom 193 

wachttijd 154, 167, 195 

war room 56 

web-based salesconfiguratoren 81 

werkelijk kencijfer 142 

wet van Little 13 

wijziging - classificatie 100 

wijziging - invoeringsmoment 100 

wijziging - managen 100 

wijzigingen - CTO-stelsel 97 

wijzigingsvoorstel 99 

Work Breakdown Structure 38 

workflowmanagement 71 

XmR Chart 189 

zelfsturende teams 201

PDF-datasheet - Products 4 Engineers

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?