brochure overdracht van een onderneming - Bdo.be

PRAKTISCHE LEIDRAAD BIJ EEN SUCCESVOLLE
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
Met de medewerking van:
Mei 2011
2CEO

VBO VZW
Ravensteinstraat 4
1000 Brussel
T + 32 2 515 08 11
F + 32 2 515 09 99
info@vbo-feb.be
www.vbo.be
Vormgeving en productie
Landmarks
Publicatieverantwoordelijke
Stefan Maes
Redactie
Johan Van Praet (VBO)
Werner Lapage (BDO)
Johan Vandenbroeck (BDO)
Verantwoordelijke uitgever
Olivier Joris
Wolvenbergstraat 17
B - 1180 Brussel
Wettelijk depot
D/0140/2011/3
Druk
Geers Offset
Exemplaren van deze uitgave kunt u bestellen bij Paola Bulot,
fax 02 515 09 55, e-mail publicaties@vbo-feb.be of via de VBO-website
(www.vbo.be - rubriek Publicaties / gratis brochures)
Cet ouvrage est également disponible en français
De informatie in deze brochure is met uiterste zorg samengesteld door de experts van BDO. Noch BDO,
noch het VBO kunnen op eender welke wijze aansprakelijk worden gesteld voor ontbrekende of foutieve
informatie in deze brochure. In geen geval kunnen noch het VBO, noch BDO aansprakelijk worden gesteld
voor enige directe, indirecte, incidentele, economische of gevolgschade als gevolg van het gebruik van de
informatie of gegevens uit deze publicatie.
Niets uit deze uitgave mag door elektronische of andere middelen, met inbegrip van automatische informatiesystemen,
gereproduceerd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming
van de uitgever. Uitgezonderd zijn korte fragmenten, die uitsluitend ten behoeve van recensies geciteerd
mogen worden.

PRAKTISCHE LEIDRAAD BIJ EEN SUCCESVOLLE
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING

WOORD VOORAF
Hans Wilmots
CEO BDO
Rudi Thomaes
Gedelegeerd bestuurder VBO
Zowat elk bedrijf wordt in zijn
bestaan geconfronteerd met
de vraag rond een overdracht.
Deze natuurlijke fase in de economische
evolutie van een onderneming is
bovendien van alle tijden. Toch is het
onderwerp van deze brochure brandend
actueel.
Een recente kmo-enquête van De Tijd
en L’Echo toont aan dat ruim een
kwart van de Belgische bedrijfsleiders
de kans groot acht dat hun bedrijf binnen
vijf jaar wordt verkocht. Daarmee
hopen ze hun bedrijf de nodige schaalvergroting
te kunnen bieden die nodig
is om in een globaliserende wereld te
overleven. Een andere belangrijke aanzet
tot overdracht is het gebrek aan
geschikte opvolgers. Almaar minder
bedrijfsleiders willen hun kinderen tot
opvolging dwingen. Aangezien België
bij uitstek een kmo-land is dat vooral
steunt op de kracht van familiebedrij-
2-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
ven, gaande van kleinere zelfstandige
ondernemers tot grote, beursgenoteerde
bedrijven, wacht ons land het
komende decennium een ingrijpende
golf van bedrijfsoverdrachten.
De noodzakelijke vraag van de opvolging
of overdracht dringt zich bij heel
veel ondernemers op en mag allerminst
lichtzinnig worden beantwoord.
Een overdracht is geen bevlieging,
maar een weldoordacht proces, dat
gemakkelijk over een periode van
jaren loopt. Daarbij spelen financiële,
fiscale en juridische overwegingen een
cruciale rol voor wie onaangename
verrassingen wil vermijden. Ze krijgen
in deze brochure dan ook terecht de
aandacht die ze verdienen. In een puur
familiale context, meer nog dan bij een
klassieke overdracht, kunnen psychologische
en emotionele drijfveren spelen.
Want inderdaad, het bedrijf uit handen
geven krijgt in familiaal verband heel

vaak een extra dimensie omdat be -
drijfsbelangen en familiale voorkeuren
met elkaar zijn vervlochten, en zelfs
tegengesteld kunnen zijn.
De brochure helpt en begeleidt u bij
het uitdagende en boeiende traject van
de overdracht. Het is echter niet de
bedoeling om alle facetten tot in de
kleinste details op 68 bladzijden te bundelen.
Daarvoor is de materie te breed
en te complex bovendien. Het is wel
uitdrukkelijk ons opzet om te focussen
op de belangrijkste aandachtspunten en
valkuilen waarmee de betrokkenen
kunnen worden geconfronteerd. Die
theoretische principes toetsen we aan
praktijkervaringen van bedrijfsleiders
die een overdracht van dichtbij hebben
gestuurd of meegemaakt.
Wij zijn ervan overtuigd dat deze brochure
u inzicht zal geven in de verschillende
fasen en uiteenlopende facetten
waarmee een overdracht gepaard gaat.
Hopelijk zet ze u aan tot de broodnodige
reflectie over de toekomst van uw
onderneming. Want een overdracht is
een van de meest strategische beslissingen
die een ondernemer kan nemen,
en de professionele beheersing van het
proces dat bij zo’n overdracht hoort,
de sleutel tot de succesvolle realisatie
ervan.
3-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
WOORD VOORAF

INHOUDSOPGAVE
Woord vooraf 2
Hoe is deze brochure opgebouwd? 7
De overdracht van de onderneming:
wat, waarom en hoe? 8
1. Welke overdracht wordt bedoeld? 9
2. Familiebedrijven genieten bijzondere aandacht 9
3. Aanleiding voor overdracht 9
4. Succesfactoren voor een vlotte overdracht 10
Overdracht van de onderneming aan een derde 14
Verloop van het overdrachtproces 15
1. Welke vormen van overdracht bestaan er? 15
Fusie of overname 15
Share deal of asset deal 15
2. Wat zijn LBO’s, MBO’s, auctions? 15
3. Wat is een openbare overnamebieding? 16
4. De fasen van een (privaat) overnameproces 16
Voorbereidende fase 16
Verkoopfase 17
Afsluitingsfase 19
5. Hoe de onderhandelingen beëindigen? 20
Due diligence in de praktijk 21
1. Doel van due diligence: wat kunt u ervan verwachten? 22
2. Welke deskundigen moet u in het due diligence-team inschakelen? 22
3. Praktische aanpak van een due diligence 23
4. Hoe de resultaten van een due diligence gebruiken? 23
De waardering van het (familie)bedrijf 23
1. Prijs, waarde en waarden 24
2. De strategische en vooruitziende aanpak 24
3. De waarderingsmethodes 25
4. De emotionele waarde van familiebedrijven 27
Structurering van de overname 29
1. Juridische aspecten 29
Wat is de meest geschikte overnametechniek? 29
Impact van de financiering op de transactiestructuur 31
Overname van een minderheidsparticipatie 31
4-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING

2. Fiscale aspecten 32
Asset deal versus share deal 32
Meerwaarden verkoper 33
Financiering 34
Verliesrecuperatie 35
Vennootschapsbelasting – Dividenden 35
Rulingbeleid 36
Onttrekkingen 36
3. Arbeidsrechtelijke aspecten 37
Rechten en plichten van de medewerkers 37
Informatie en overleg met de overlegorganen 37
Voorbereiding van de overname van personeel 38
Harmonisatie van arbeidsvoorwaarden na de overname 38
Lot aanvullende pensioenen bij overnames 38
Financiering van de overname 40
1. Welke factoren beïnvloeden de financieringskeuze? 40
2. Wat zijn de typische externe financieringsmogelijkheden? 41
Traditionele bankfinanciering 41
Uitgifte van nieuwe aandelen 42
Mezzaninefinanciering 42
Alternatieve financieringen 42
3. Hoe raken de voornaamste actoren overtuigd om financiering
te verstrekken? 43
Het kredietdossier 43
Het informatiememorandum 43
4. Invloed van de financiële crisis op de financiering 43
Essentiële bepalingen van een overnameovereenkomst 44
1. De verkoopprijs 44
2. ‘Signing/Closing’ 45
3. Verklaringen en garanties (‘reps & warranties’) 45
4. Niet-concurrentiebeding 46
De communicatie bij een fusie of overname 46
1. Communiceer intern en extern 46
2. Krijg het vertrouwen, de inzet en de steun van de medewerkers 47
3. De rol van de aftredende en de aantredende CEO 49
5-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
INHOUDSOPGAVE

INHOUDSOPGAVE
Overdracht van de onderneming binnen de familie 50
De verschillende overwegingen: schenking versus verkoop 51
De schenking van de familiale onderneming 51
1. Schenken via notaris 51
2. De handgift of bankgift 51
De handgift (voor effecten aan toonder) 51
Bankgift (voor gedematerialiseerde effecten) 53
Voorwaarden en modaliteiten 53
3. Schenkingsrechten 53
Notariële schenking 53
Handgift en bankgift 54
4. De schenking van familiale ondernemingen 54
Verkoop 56
Organisatie van controle- en inkomstenbehoud 56
Successierechten 57
1. De successierechten 57
2. Erven van de familiale onderneming 58
3. Testament 58
Directe belastingen 58
1. Share deal-holding 58
Scenario 1: de holding wordt opgericht door één of meerdere kinderen 60
Scenario 2: de holding wordt opgericht door de ouders 60
Scenario 3: de holding wordt gezamenlijk opgericht door ouders
en kinderen 60
2. Meerwaarden 60
Wetgeving 61
Rechtspraak 61
Belastingadministratie 62
3. Financiering 62
De rol van de adviseur 66
Bronnen 68
6-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING

Hoe is deze brochure opgebouwd?
We bouwden deze brochure op in twee
delen. In het eerste deel schetsen we de
algemene context waarbinnen de overdracht/overname
van een onderneming plaatsvindt
en belichten we de gevolgen van de overdracht/
overname vanuit diverse invalshoeken. De bijzondere
aspecten eigen aan een overdracht/overname binnen
een familiale context krijgen extra aandacht in het
tweede deel.
De theoretische principes illustreren we aan de hand
van uiteenlopende praktijkvoorbeelden, gebaseerd
op getuigenissen van bedrijfsleiders die in de brede
zin van het woord met een overdracht/overname
geconfronteerd werden of worden.
De lezer van de brochure zal vaststellen dat, afhankelijk
van het onderwerp dat wordt belicht, eerder
de invalshoek van de overdracht (in hoofde van de
overdrager) dan wel de overname (in hoofde van de
overnemer) wordt behandeld.
Het eerste deel van de brochure informeert in het
bijzonder over de organisatorische, financiële, juridische
en fiscale consequenties van een overdracht
aan een derde.
- In eerste instantie belichten we de verschillen de
stappen in het overnameproces (van informatiememorandum
tot ‘closing’) en besteden we uitgebreid
aandacht aan het algemene verloop ervan en aan
de verschillende soorten overnames.
- Vraagt u zich af wat het nut is van een due diligence
en hoe dit in de praktijk wordt toegepast,
blader dan onmiddellijk verder naar pagina 21.
- De waardering van de onderneming staat hoog op
de agenda bij de overdracht. Bestaat er in het
7-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
kader van een bedrijfswaardering een eenduidige,
universeel erkende waarde? Trou wens, wat is het
verschil tussen waarde en prijs? Wat zijn de gebruikelijke
methoden om een (familie)bedrijf te waarderen?
U leest het antwoord in het hoofdstuk
‘Waardering van een onderneming’.
- Voorts gaan we dieper in op de structurering van
het overnameproces met bijzondere aandacht voor
zowel de juridische, de fiscale als de arbeidsrechtelijke
facetten. En we hebben natuurlijk ook oog
voor de financiering van de overname.
- Aan de overnameovereenkomst besteden we een
afzonderlijk hoofdstuk waarin we de belangrijkste
mogelijke clausules, opschortende voorwaarden en
andere afspraken uitvoerig behandelen.
- Na de ondertekening van de overnameovereenkomst
is de kous lang nog niet af. De nazorg verdient
minstens evenveel aandacht. Daarbij denken
we bijvoorbeeld aan de rol van de aftredende
bedrijfsleider, de continuïteit voor het personeel en
de communicatie die in het overnameproces een
sleutelrol speelt.
In het tweede deel van de brochure zoomen we in
op de overdracht binnen de familiale context. Het
familiaal vermogensrecht en de eraan verbonden fiscale
consequenties krijgen bijzondere aandacht.
Op juridisch vlak focussen we in hoofdzaak op de
ge volgen die een overdracht meebrengt voor het
huwelijksvermogensrecht, het erfrecht en het successierecht.
Daarnaast belichten we vanuit een fiscale
invalshoek de verschillende technieken van overdracht
(schenking, verkoop, testament) en de organisatie van
in komsten met eventueel con trole be houd.

DE OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING: WAT, WAAROM EN HOE?
1
De overdracht
van de onderneming:
wat, waarom en hoe?
De overdracht van een onderneming is een proces dat tijd
vergt en dat grondig moet worden voorbereid. Even stilstaan
bij vragen als wat?, waarom? hoe? is dan ook noodzakelijk.
8-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING

Welke overdracht wordt
bedoeld?
Het begrip ‘overdracht’ is heel ruim en kan
men op verschillende, al dan niet juridische,
manieren definiëren. Binnen de context van
deze brochu re bakenen we een ‘overdracht’ af
als volgt: de juridische eigendomsoverdracht
van de (meerderheid van de) aandelen, waarbij
de feitelijke leiding wordt overgedragen naar
de nieuwe aandeelhouders (wanneer het gaat
om een ‘share deal’), of van (een deel van) de
activa en passiva (wanneer het gaat om een
‘asset deal’).
De overnemer kan worden gevonden binnen
de familie (familiale context), bij het management
(Management Buy Out) of bij derden.
Familiebedrijven genieten
bijzondere aandacht
Familiebedrijven vormen de motor van de
Bel gische economie omdat ze de overgrote
meerderheid van de ondernemingen vormen.
Zij be schikken over een aantal bijzondere
troeven, zoals een grote stabiliteit en een
vaak grotere financiële performantie dan nietfamiliebedrijven.
Toch blijkt uit recent onderzoek
dat familiebe drijven vaak ‘goedkoper’
worden verkocht dan gelijkaardige bedrijven
zonder familiale aandeelhoudersstructuur
(bron: Instituut van het Familie bedrijf, 2010).
Redenen genoeg dus om in het tweede deel
van deze brochure extra aandacht te besteden
aan het familiebedrijf.
Het familiebedrijf kan zowel een eenmanszaak
zijn als een grote, beursgenoteerde
DE OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING: WAT, WAAROM EN HOE?
onderneming. In de literatuur bestaan er uit -
eenlopende definities voor een familiebedrijf.
In deze brochure hanteren we dezelfde de -
finitie die ook het Instituut voor het Familie -
bedrijf gebruikt: in een familiebedrijf is de
meerderheid van de aandelen in handen
van de familie en minstens één lid maakt deel
uit van de raad van bestuur of het management.
Voor beursgenoteerde familiebedrijven
volstaat het dat de familie 25% van de aandelen
bezit.
Aanleiding voor overdracht
De overdracht van een onderneming is een
proces dat tijd vergt en dat grondig moet
worden voorbereid. Uiteraard. Maar helaas
krijgt de overdrager niet altijd het comfort en
de ruimte om de overdracht uitgekiend aan te
pakken. Onverwachte situaties durven wel al
eens de plannen doorkruisen waardoor een
‘gedwongen’ overdracht (binnen de familie of
naar derden) onvermijdelijk wordt.
Bijvoor beeld wanneer de bedrijfsleider:
- overlijdt;
- arbeidsongeschikt wordt;
- plots beslist om te stoppen met werken;
- in een echtscheiding verwikkeld raakt;
- …
Andere omstandigheden staan los van de persoon
van de bedrijfsleider, maar geven ook
aanleiding tot een noodzakelijke overdracht
naar derden. Bijvoorbeeld wanneer:
- de onderneming en haar aandeelhouders
over onvoldoende financiële draagkracht
9-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

DE OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING: WAT, WAAROM EN HOE?
>
beschikken om op zelfstandige basis verder
te werken of om het bedrijf uit te bouwen;
- het (familie)bedrijf in huis geen valabele
opvolgers vindt;
- …
‘Bezint eer ge begint’ is dan wel
een eeuwenoud spreekwoord, het
heeft nog niet aan waarde verloren
Gelukkig vormen de noodsituaties meer uit -
zondering dan regel en gebeuren veel overdrachten
op ‘vrijwillige’ basis. De overdracht
kan dan bijvoorbeeld geïnitialiseerd worden
omdat er een uitermate aantrekkelijk aanbod
komt van een geïnteresseerde derde. Of
omdat de volgende generatie klaar staat
nadat ze geleidelijk werd klaar gestoomd om
het bedrijf verder in goede banen te leiden.
Succesfactoren voor
een vlotte overdracht
Een overdracht is, behalve in de hoger be -
schreven uitzonderlijke omstandigheden, een
weloverwogen keuze. Vandaar het grote
belang dat de overdrager zich degelijk bewust
is van de draagwijdte van zijn keuze en de
risico’s die ermee gepaard kunnen gaan. ‘Be -
zint eer ge begint’ is dan wel een eeuwenoud
spreekwoord, het heeft nog niet aan waarde
verloren. Wel integendeel.
De beslissing om te verkopen mag men
pas nemen na uitgebreid overleg met de
10-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
familieleden, aandeelhouders en leden van
de raad van bestuur. Eenmaal de knoop
doorgehakt, is er geen weg terug. Een overdracht
is een onomkeerbaar proces waarbij
vertrouwelijke en bedrijfskritieke informatie
wordt uitgewisseld tussen de belanghebbenden.
Het welslagen van de overdracht hangt af
van diverse objectieve factoren. Los daarvan
speelt de psychologie vaak een determinerende
rol, en niet op zijn minst in een
familiale context.
Om de opvolging in familiebedrijven in
goede banen te leiden, ontwikkelde Jozef
Lievens, stichter van het Instituut van het
Familie bedrijf, een handige en pragmatische
webtool (‘Score card Opvolging’ -
www.scorecardopvolging. be). Daar kan men
aan de hand van een tiental succesfactoren
het overnameklimaat toetsen, zowel bij
een overdracht binnen de familie als aan
een derde partij.
• De overdrager kan loslaten en vindt een
nieuwe rol. Dit is vaak een geleidelijk be -
wustwordingsproces waarin veel emotionaliteit
speelt.
• De nieuwe leider is een bekwame en
gemotiveerde opvolger. Bekwaamheid uit
zich in in ter menselijke eigenschappen
(bv. integriteit, leiderschapsvaardigheid,...),
maar ook in vaktechnische en managementkwaliteiten.
Motive ring en gedrevenheid
zijn evenzeer cruciaal. Het is niet
ongebruikelijk dat de familiale opvolger
vooraf ervaring opdoet buiten het bedrijf
zo dat hij de tijd krijgt om uit zijn fouten
te leren.
>

CASE SOUDAL
Vandaag is Soudal een multinational
met ruim 1.300
me dewerkers actief in
meer dan 120 landen en
nog altijd 100% in handen
en onder leiding van de
patriarch Vic Swerts. Een
verkoop of overname van
Soudal is weinig waarschijnlijk.
Het mooiste zou zijn dat eigendom,
management en entrepreneurship in handen
van de familie kunnen blijven. Maar familie
biedt geen garantie op succes.
Voor Vic Swerts (71) begon het allemaal in 1966
aan de Antwerpse Ossenmarkt. De toen 26-jarige
Swerts kocht er een bedrijfje gespecialiseerd in
lasmaterialen en de aanmaak van polyester reparatiepasta’s.
Al snel moest de kleine fabriek uitbreiden
en verhuisde het naar Turnhout, waar in 1981
Soudal nv werd opgericht. De export werd opgedreven
en in 1992 was de eerste in een reeks
overnames een feit. “De voorbije 10 tot 15 jaar vragen
vooral externe partijen hoe ik de opvolging zie.
Mijn twee dochters Jo en Nel voelen zich niet geroepen
en zoon en student Ben is nog te jong. Juridisch is
eigendomsoverdracht al geregeld via een STAK.
Moeilijker is de overdracht van het wezen zelf van de
onderneming: het entrepreneurship en management.”
Een schokgolf en dan verder
Ondernemerschap kun je niet juridisch afdekken.
Daarom omringt Swerts zich met uitermate ge -
engageerde medewerkers. “Natuurlijk kun je altijd
betere vinden, maar daarom niet even loyaal. Ik kijk
er al naar uit dat mijn schoonzoon – momenteel di -
recteur van Soudal Duitsland – en mijn zoon dit be -
drijf voortzetten, op voorwaarde dat ze uit het juiste
DE OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING: WAT, WAAROM EN HOE?
Soudal mikt op een natuurlijke overdracht
11-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
hout gesneden zijn. Voor mij primeert de loyali teitslijn
op de bloedlijn in functie van het welzijn van Soudal.”
Vreest u geen paleisrevolutie als u plots wegvalt?
“Als ik morgen doodval, gaat er een schokgolf door
Soudal. Maar daarna zal alles verder zijn gang gaan.
Ik mag hier dan wel nog elke dag vertoeven, het
echte werk gebeurt door mijn mensen. Dat zijn geen
kinderen meer. In die visie werk ik al 30 jaar aan
mijn opvolging. Ik geloof in het welslagen van een
natuurlijke overdracht dankzij de fundamenten die
we de voorbije decennia hebben gelegd.” Zo heeft
Soudal sinds kort de raad der wijzen geforma li -
seerd tot raad van bestuur en 5 externe bestuurders
benoemd. “Vandaag fungeren ze als klankbord.
Bij een overstap naar de volgende generatie zal ook
hun opdracht groeien.”
“Soudal is één ‘grote’ familie waar
de loyaliteitslijn belangrijker is dan
de bloedlijn”
Dat Soudal een internationale groep is, geeft de
opvolging alleen een extra dimensie. “Iedereen
speculeert over de toekomst van Apple na Steve Jobs.
Het idee alleen al. Als Jobs de beperkende factor van
de onderneming zou zijn, dan heeft hij zijn opdracht
onverantwoord aangepakt.”
Soudal groeit ieder jaar
zonder naast zijn schoenen
te lopen.

DE OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING: WAT, WAAROM EN HOE?
>
• De overdrager heeft een goede relatie
met de opvolger. Deze relatie is gebaseerd
op wederzijds respect en vertrouwen,
ook al evolueert de verhouding van
ouder-kind naar overdrager-overnemer.
Niet alleen expliciete, maar ook impliciete
overdracht van bedrijfsinformatie is noodzakelijk.
De overdracht van de eigen dom
is in veel gevallen even emotioneel
geladen als de overdracht van
de leiding
• Er bestaan goede familiale relaties, gebaseerd
op vertrouwen, openheid en respect,
want een opvolgingscontext brengt voor
iedereen onzekerheid mee.
• Er zijn duidelijke afspraken over het be -
stuursmodel en het aandeelhouderschap
(stil kapitaal en werkend kapitaal). Zo kan
men de ‘governance’ van het bedrijf en van
de familie consolideren.
• De opvolger vormt een team met nietfamilieleden.
Het externe management
12-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
verwacht duidelijke communicatie en informatie
over de toekomstige strategie van
het bedrijf, gekoppeld aan respect en
bevoegdheid.
• Alle opvolgingsalternatieven worden grondig
onderzocht. Overdracht binnen de
familie, naar het management, naar externen,...
alle al ter na tieven moeten zorgvuldig
worden afgewo gen vooraleer over de
opvolging te beslissen.
• De bedrijfsvoering gebeurt professioneel.
Het bedrijfsleven is zo complex en omvat
zoveel facetten dat een doorgedreven professionalisering
(uitbreiding) van het managementteam
zich vaak opdringt.
• De eigendom is correct geregeld. De
overdracht van de eigendom is in veel
gevallen even emotioneel geladen als de
overdracht van de leiding. Er moet immers
beslist worden wie van de kinderen de
eigenaar zal worden of tegen welke prijs
het familiebedrijf wordt overgedragen.
• Er bestaat een planmatige aanpak om de
nodige strategische keuzes te kunnen
maken. Voor deze strategie worden zowel
middelen als tijd voorzien.

DE OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING: WAT, WAAROM EN HOE?
13-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
2
Overdracht van
de onderneming aan
een derde
In dit hoofdstuk belichten we de verschillende stappen in het
overnameproces (van informatiememorandum tot ‘closing’) en
besteden we uitgebreid aandacht aan het algemene verloop ervan
en aan de verschillende soorten overnames.
14-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING

Verloop van het
overdrachtproces
1. Welke vormen van overdracht
bestaan er?
Het onderscheid in de verschillende overnamevormen
steunt op de aard van de vergoeding of
van de overgedragen onderdelen van het bedrijf.
Fusie of overname
Op basis van de vergoeding die men voor de
overdracht van de aandelen van een onderneming
ontvangt, wordt een eerste onderscheid
gemaakt tussen ‘overname’ en ‘fusie’. Bij een
‘fusie’ smelten één of meer ondernemingen
samen, waarbij de oorspronkelijke eigenaar van
de overgenomen vennootschap een belang
(aandelen) verkrijgt in het bedrijf dat de overname
(door opslorping) doet of in de nieuw
opgerichte onderneming. Het essentiële gevolg
van een fusieoperatie is dat de overgenomen
entiteit juridisch niet langer bestaat.
Bij een ‘overname’ blijft de overgenomen vennootschap
bestaan, en wordt de overdrager van
aandelen in het kader van een verkooptransactie
vergoed in aandelen van de overnemende entiteit,
of in speciën, en dit contant of op termijn.
Share deal of asset deal
Een tweede belangrijke onderscheid wordt
gemaakt op basis van de overgedragen bestanddelen.
Wordt uitsluitend het handelsfonds
overgedragen, dan noemen we dat een ‘asset
deal’. In dat geval worden activa- en passivabe -
standdelen van de onderneming overgedragen.
Wordt er slechts een onderdeel van de totale
bedrijfsactiviteit overgedragen, via (partiële)
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
splitsing of overdracht van een tak van werkzaamheid,
dan spreken we van een ‘carve out’.
Wanneer ten slotte het geheel of een deel van
aandelen wordt overgedragen, hebben we te
maken met een ‘share deal’.
2. Wat zijn LBO’s, MBO’s, auctions?
In de wereld van fusies en overnames zijn
Engelse termen schering en inslag. Hieronder
vindt u een korte toelichting bij de meest
gebruikte vaktermen.
Het onderscheid in de vers chil lende
overnamevormen steunt op de aard
van de vergoeding of van de over -
gedragen onderdelen van het bedrijf
De afkorting MBO staat voor ‘management
buy out’. Daarmee wordt bedoeld de overname
van het geheel of van een deel van de
aandelen (met controlewijziging) van een
onderneming waarbij het bestaande management
van de onderneming een belang in het
bedrijf verwerft. Een MBO gaat vaak gepaard
met een zogenaamde ‘Private Equity Deal’
waarbij een financiële partner medeaandeelhouder
wordt.
Een LBO of ‘leveraged buy out’ duidt niet
zozeer op de kwalificatie van de overnemer,
maar op de structurering en financieringswijze
van de overname. De term doelt op een overname
waarbij een grote hoeveelheid vreemd
vermogen wordt aangetrokken om de overname
te financieren.
15-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
>
De term ‘auction’ op zijn beurt verwijst naar
de manier waarop het overnameproces wordt
georganiseerd. Bij een ‘auction’ (veiling) stuurt
de verkoper op een georganiseerde wijze de
biedingprocedure aan. Hij solliciteert gelijktijdig
meerdere kandidaten om een bod uit te brengen
op de onderneming. De voordelen van
zo’n verkoopproces ten opzichte van een
reguliere verkoop zijn tweeërlei:
1. de verkoper behoudt de controle over
de timing van het proces;
2. de concurrentie tussen de kandidaten
kan de overnameprijs doen toenemen.
3. Wat is een openbare
overnamebieding?
Er wordt een onderscheid gemaakt tussen een
vrijwillige en een verplichte openbare overnamebieding.
Er is sprake van een ‘vrijwillige openbare overnamebieding’
van zodra een kandidaat-overnemer
voldoende informatie verspreidt over zijn
bod, op basis waarvan aandeelhouders kunnen
beslissen over de overdracht van hun aandelenpakket.
Of van zodra hij publiciteit maakt
om zijn openbaar overnamebod aan te kondigen
of aan te bevelen.
Als de overnemer een bod doet op aandelen
die genoteerd staan op de gereglementeerde
markt en hij daardoor rechtstreeks of on -
rechtstreeks meer dan 30% van de stemrechten
kan verwerven, dan wordt een ‘verplichte
openbare overnamebieding’ opgelegd op het
geheel van de effecten uitgegeven door de
doelvennootschap of ‘target’.
16-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
4. De fasen van een (privaat)
overnameproces
Een goede voorbereiding en doordachte aanpak
vormen de sleutel tot het succes van een
overname. Een overnameproces bestaat uit
drie fasen.
Voorbereidende fase
Alvorens het verkooptraject te starten, bevelen
we ten zeerste aan om een SWOT-analyse
(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threatsanalyse)
of businessplan te maken. Dat is een
oefening die men kan gebruiken als basis en
voorbereiding om het ‘Informatiememo ran -
dum’ (zie hieronder) op te stellen. Bovendien
kan zo’n kritische zelfanalyse een aantal indicatoren
blootleggen of identificeren die van
belang zijn voor de waardering van een bedrijf.
Zo kan men bijvoorbeeld extra waarde creëren
door vooraf een herstructurering door te
voeren of bepaalde activiteiten af te stoten
(daar over meer in het hoofdstuk ‘Waardering
van het (familie)bedrijf’ op blz. 23).
Op basis van deze informatie wordt de waar -
de van de onderneming bepaald met het oog
op de verantwoording van de vraagprijs en

de ondersteuning van toekomstige onderhandelingen.
Deze oefening vereist een gedetailleerde
analyse van de financiële staten, want
de resultaten moeten genormaliseerd worden
volgens bedrijfseconomische principes.
De jaarrekening is fiscaal geïnspireerd en dus
niet altijd een afspiegeling van de objectieve
marktwaarden.
Het is ook van belang om vooraf een duidelijke
visie te ontwikkelen over de potentiële
overname-kandidaten en de organisatie van de
biedingprocedure (bv. auction). De identificatie
van geschikte kandidaten én van hun kwalificatie
(private equity, industriële kandidaat, verticale
integratie,…) kan immers een belangrijke
‘value driver’ worden in de uiteindelijke biedingprocedure.
Verkoopfase
De voorbereidende fase vormt de basis voor
het ‘informatiememorandum’. Dankzij de
in formatie in dit document krijgt een kandidaatkoper
in een oogopslag een goed en realis -
tisch beeld van het over te dragen bedrijf: de
marktpositie, de toekomstperspectieven,
de klant- of leveranciersafhankelijkheid, de
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
manier waarop de onderneming wordt be -
stuurd, de bedrijfsresultaten, het bedrijfspotentieel,
enz. Kortom, het memorandum bevat
informatie die de interesse bij kandidaat-kopers
aanwakkert.
In een eerste stadium van de verkoopfase
wordt de interesse van een lange lijst potentiële
kandidaten (long list) opgewekt via een
anoniem profiel van het over te dragen bedrijf.
De korte lijst met kandidaten die interesse
tonen en door de verkoper worden weerhouden
(short list) krijgt, met het oog op de volgende
stap in de biedingprocedure, een exem-
Een goede voorbereiding en
doordachte aanpak vormen de sleutel
tot het succes van een overname
plaar van het informatiememorandum. Maar
niet zonder vooraf een ‘confidentialiteitsover -
eenkomst’ te ondertekenen. Daarvoor is de
inhoud van het memorandum te belangrijk.
Confidentialiteitsovereenkomst
In deze fase van het overnameproces is het nog
onduidelijk of de partijen tot een definitief
akkoord zullen komen. Vandaar het grote belang
om een confidentialiteitsovereenkomst (ook
‘non-disclosure agreement’ of NDA genoemd)
te laten ondertekenen. Via het informatiememorandum
krijgt de kandidaat-koper immers
vertrouwelijke informatie over de over te dragen
onderneming in handen, die hij ook als dusdanig
moet behandelen. Vanwege die vertrouwelijkheid
is het bovendien van belang dat
17-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
> behalve de kandidaat-kopers, ook de andere
betrokken partijen, zoals bv. de externe adviseurs,
de confidentialiteitsovereenkomst ondertekenen.
De NDA omschrijft bij voorkeur duidelijk
welke informatie de partijen als vertrouwelijk
moeten beschouwen, en de duurtijd van die
verplichting.
Om het engagement van de kandidaat-koper
en van alle andere partijen effectief afdwingbaar
te maken, kan best in een sanctie worden
voorzien. Zo kan de overeenkomst bepalen
dat er een schadevergoeding moet worden
betaald bij een overtreding van de overeengekomen
verplichtingen.
Intentieverklaring
Als beide partijen (kandidaat-koper en verkoper)
voldoende interesse tonen, gaan ze over
tot de intentieverklaring (ook ‘letter of intent’
of LOI genoemd). Daarin bevestigen ze hun
wederzijdse intenties en maken ze concrete
afspraken met betrekking tot het verdere verloop
van het overnameproces.
18-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
De intentieverklaring bevat gebruikelijk de volgende
onderwerpen (daarbij lopen de belangen
van koper en verkoper niet altijd gelijk):
- timing: om het overnameproces niet te
laten aanslepen, wordt best een tijdskader
afgesproken waarbinnen de partijen de
transactie proberen af te ronden. Men
moet de timing realistisch inschatten. Zo
wordt vermeden dat de onderhandelingen
onder een tijdsdruk komen te staan, wat
dan weer de prijszetting negatief kan
beïnvloeden;
- ‘due diligence’: de partijen maken in de
intentieverklaring concrete afspraken
inzake het boekenonderzoek, de omvang
ervan, de termijn waarbinnen dat onderzoek
moet plaatsvinden, de organisatie
van de dataroom (de digitale of fysieke
ruimte waar de boeken ter beschikking
worden gesteld),… (daarover meer in
het hoofdstuk ‘Due diligence in de praktijk’
op blz. 21);
- exclusiviteit: vaak vraagt de kandidaatkoper
een exclusiviteitsclausule om er
zeker van te zijn dat de kandidaat-verkoper
gedurende een afgesproken periode
geen onderhandelingen voert met andere
kandidaten;
- bindend karakter: beide partijen beschrijven
in de intentieverklaring duidelijk welke
afspraken al dan niet bindend zijn. De
strij dige belangen tussen de partijen ko -
men hier vaak tot uiting, aangezien de ene
partij een document wil ondertekenen
dat de andere partij zoveel mogelijk bindt,
en de andere partij net het tegenoverge -
stelde beoogt. In de praktijk beperken de
bindende afspraken in de intentieverklaring

zich meestal tot de geheimhoudingsplicht
en de exclusiviteitsverplichting. In functie
van de concrete wensen van de partijen,
zal men er dus over moeten
waken dat de intentieverklaring
enkel de principes
van de overeenkomst
uiteenzet en er
verder geen contractuele
of andere verbintenissen
tot stand komen
tussen beide partijen
(behoudens de verbintenissen
inzake geheimhouding en exclusiviteit);
- prijs – waardebepaling: soms bevat de
intentieverklaring een prijsindicatie of
bepaalt het welke factoren een invloed
zullen hebben op de prijszetting;
- garanties: bij de beoordeling en vergelijking
van de biedingen mag men zich niet
alleen laten leiden door de financiële
elementen van het bod. Als verkoper
heeft men er alle belang bij om tijdig alle
randvoorwaarden van het bod in te
schatten. Vanuit deze optiek is het raadzaam
in de LOI (‘letter of intent’) al een
indicatie op te nemen betreffende de
verklaringen en garanties van de verkoper
en de beperking ervan, zowel financieel
als in duurtijd;
- ‘continuïteit’: de kandidaat-koper heeft er
belang bij dat de kandidaat-verkoper zich
verbindt dat zijn onderneming gedurende
de termijn van de intentieverklaring geen
handelingen zal stellen die een negatieve
impact hebben op de bedrijfsvoering;
- beëindiging onderhandelingen: de kans
bestaat dat de onderhandelingen alsnog
afspringen. Daarom is het goed dat de
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
partijen vooraf afspreken hoe dat moet
gebeuren.
De intentieverklaring vormt de basis
voor de latere onderhandelingen en
voor de opmaak van de definitieve
overnameovereenkomst. Men
moet er daarom voldoende aandacht
aan besteden, en men doet
er goed aan zich te laten bijstaan
door adviseurs, waaronder advocaten,
notarissen, juridische adviseurs,
bedrijfsrevisoren, belastingconsulenten,
bedrijfsjuristen, accountants, boekhouders,…
De onderhandelingen kunnen
tijdrovend zijn en de focus op
de bedrijfsvoering vertroebelen
Onderhandelingen
Een grondige voorbereiding van de onderhandelingen
is een niet te onderschatten
onderdeel van het overnametraject. De
onderhandelingen kunnen tijdrovend zijn en
de focus op de bedrijfsvoering vertroebelen.
En dat kan op zijn beurt leiden tot een verlies
aan waarde tijdens het traject. Het is
daarom aan te bevelen zich te laten omkaderen
door een team van specialisten, zodat
men zichzelf kan blijven concentreren op de
dagelijkse leiding van het bedrijf.
Afsluitingsfase
Overnameovereenkomst
Wanneer de partijen akkoord gaan met alle
voorwaarden van de overdracht leggen ze dat
19-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
> vast in een overnameovereenkomst. De eigenlijke
eigendomsoverdracht en de betaling
gebeuren niet noodzakelijk op de datum van
de ondertekening. Het gebeurt dat bijvoorbeeld
eerst nog herstructureringen moeten
worden doorgevoerd of andere formaliteiten
vervuld.
‘Closing’
Rekening houdend met de formaliteiten die
nog vervuld moeten worden binnen de afge -
sproken termijnen, leggen beide partijen een
datum (closing date) vast waarop de effectieve
eigendomsoverdracht en betaling worden
voltrokken.
CASE VORSSELMANS
Stan Vorsselmans, de op -
richter van het gelijk na mi -
ge bedrijf, was amper 58
toen hij duidelijk liet verstaan
dat hij op zijn 60 ste
de fakkel wilde doorgeven.
Bijna gelijktijdig werd een
familieraad opgericht
waar in ook de schoonfamilie
wordt gehoord. Inspraak en openheid
vormen volgens de zoon en huidige CEO,
Mark Vors selmans, de hoekstenen voor een
geslaagde overdracht.
In 1972 start Stan Vorsselmans met de productie
van aluminium ramen voor de particuliere wo ningbouw.
Anno 2011 is de eenmanszaak uit ge groeid
tot een dynamische groep actief in de pro ductie en
montage van aluminium ramen, ge vels en so lar con -
20-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
Op dezelfde dag en in onderling overleg
communiceren beide partijen de overdracht.
Een cruciaal moment in het overnameproces.
5. Hoe de onderhandelingen
beëindigen?
Wanneer tijdens het overnametraject een
van beide partijen de onderhandelingen
stopt, zal blijken hoe belangrijk de goede
voorbereiding en juridische onderbouw
waren. Die moeten immers verzekeren dat
er geen pre-contractuele aansprakelijkheid
ontstond en dat er geen informatie ter
beschikking werd gesteld waarvan men achteraf
spijt krijgt. Vandaar het belang hierover
Openheid als de driver voor een harmonieuze
s tructies. Ondertussen traden zoon Mark en
dochter Kristel uit de schaduw van hun vader. Maar
enkel nadat ze beiden eerst meer dan tien jaar hun
sporen in het bedrijf hadden ver diend. “Nie mand in
de onderneming moest plaats rui men voor ‘de kinderen
van’”, be klem toont Mark Vorsselmans. “De twee
“Soms is het beter te koesteren
wat je hebt, dan te groeien om
te groeien”
jaren tussen de aan kon diging en de eigenlijke over -
dracht heb ik de meest uiteenlopende adviseurs en
collega-onder nemers om raad gevraagd, zodat ik goed
voorbereid in de arena stapte.”
In die prefase viel ook de beslissing dat er maar
één kapitein kon zijn. Marks zus voelde zich min -

al duidelijke afspraken te ma ken in de intentieverklaring.
Due diligence in de praktijk
Het due diligence-proces maakt de overdracht
transparant. Het biedt de kandidaatkoper
(die de due-diligence laat uitvoeren)
controle op de informatie inzake de activa, de
activiteit, de financiële staat en de voor -
uitzichten van de over te nemen vennootschap
(‘target’), zodat hij zich hiervan een
goed oordeel kan vormen. Anders gezegd:
een due diligence verkleint de informatiekloof
overdracht
der geroepen en verkocht een pakket van haar
aandelen om Mark toe te laten een meer der heids -
participatie te verwerven. “Zonder dat ik daarvoor
eigen of extern kapitaal moest aan spre ken.” Alles
werd open besproken in de familieraad waar ook
de schoonfamilie inspraak kreeg. “Op die manier geef
je alle betrokkenen de mogelijk heid om hun mening te
ventileren en krij gen misverstanden geen kans om
scheef te groeien.”
Natuurlijke en geleidelijke groei
Ondertussen is de groep van binnenuit sterk ge -
groeid. De klassieke piramidestructuur werd om -
gevormd tot een horizontaal management. “Je kunt
niet alles én zelf én goed blijven doen. Daarom laat ik
me ook bijstaan door een ad vies raad met externe en
interne domeinspecialisten. Bovendien wil ik niet teveel
hooi op mijn vork nemen. Vorsselmans moet niet
groeien om te groeien. En als we uitbreiden dan liever
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
tussen kandidaat-verkoper en -koper.
Met een ‘vendor due diligence’ stelt een onafhankelijk
expert een uitvoerig rapport op in -
zake de over te dragen activiteit of entiteit. Dit
soort due diligence dient als voorbereiding van
de overdracht van een onderneming of een
deel ervan. Het rapport wordt ter be schikking
gesteld van potentiële kopers om zo de geloofwaardigheid
van de financiële in for ma tie en
gegevens die in het informatiememorandum
opgenomen zijn, kracht bij te zetten.
Dankzij een vendor due diligence krijgt de
verkoper bovendien een betere controle over
het verkoopproces. Een correct ingeplande
21-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
in de breedte – de start van de solaractiviteiten bij -
voorbeeld – dan in de diepte.”
Een tip? “Een goede adviesraad waarin ook nietfamilieleden
zetelen is goud waard. En durf open kaart
spelen met je management. Dat motiveert en bindt.
Twee noodzakelijke voorwaarden voor een natuurlijke
en gezonde groei.”
Het familiebedrijf van Mark Vorsselmans produceert en
monteert aluminium ramen, gevels en solarconstructies.
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
> vendor due diligence brengt op het juiste
moment de waardevolle of kwetsbare punten
naar voor. Zo kan de kandidaat-verkoper op
een passende manier reageren om de beste
prijs te bedingen.
1. Doel van due diligence: wat kunt
u ervan verwachten?
Het due diligence-onderzoek is bedoeld om
enerzijds de hypothesen te bekrachtigen op
basis waarvan de kandidaat-koper zijn aankoopstrategie
heeft ontwikkeld en de waarde
van de ‘target’ heeft bepaald. Anderzijds laat
dit onderzoek toe om de risico’s van de ‘target’
en van de transactie in kaart te brengen,
te beoordelen en te kwantificeren.
De omvang van de controles en tot welke
informatie de kandidaat-koper toegang krijgt,
komen beide partijen overeen. Het gebeurt
dat over bepaalde elementen geen tastbare
informatie beschikbaar is. Dus blijft de kandidaat-koper
uiteindelijk alleen verantwoordelijk
voor zijn investeringsbeslissing.
2. Welke deskundigen moet u in het
due diligence-team inschakelen?
Een doorsnee due diligence-team bestaat uit:
• de zogenaamde cijferberoepers. Zij zijn
verantwoordelijk voor financiële due diligence
en bevestigen, op grond van hun
ervaring met de betrokken sector, de historische
en prognostische financiële gegevens
van de ‘target’. Bovendien brengen ze de
waardevolle bronnen, de synergiefactoren
en de zwakke punten in beeld;
• de fiscale specialisten. Zij analyseren de
elementen inzake vennootschapsbelasting
22-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
en btw en brengen de eventuele risico’s en
opportuniteiten in kaart;
• de juridische adviseurs. Zij evalueren de
risico’s met betrekking tot de activa, de
contracten en de intellectuele eigendom
van de ’target’. Daarnaast verlenen ze bij -
stand bij het beheer van de contractuele
aspecten en helpen ze de optimale structurering
van de overdracht bepalen. De specialisten
arbeids- en sociaalzekerheidsrecht
in het team focussen op het sociale luik van
de geplande overdracht. Daarbij leggen ze
ook eventuele verborgen sociale verbintenissen
bloot.
Naargelang van de omstandigheden kan worden
beslist het team uit te breiden met
andere specialisten, zoals experts op het vlak
van informatiesystemen of deskundigen op
het domein van milieu of vastgoed.

3. Praktische aanpak van
een due diligence
In de beginfasen van het overnameproces is
de beschikbare informatie doorgaans be perkt
tot een informatiememorandum en eventueel
een digitale of fysieke dataroom. Chronolo -
gisch volgt de due diligence op de ondertekening
van de intentieverklaring waarin beide
partijen schriftelijk bevestigen dat ze de on der -
handelingen willen voortzetten (daar over
meer in het hoofdstuk ‘Verloop van het overdrachtproces’
op blz. 15). Het due diligenceproces
wordt beheerst door regels die worden
opgelegd aan de kandidaat-koper en zijn
adviseurs, en bepaalt in welke mate de
beschikbare informatie kan worden gebruikt
(bv. op het vlak van vertrouwelijkheid).
4. Hoe de resultaten van een due
diligence gebruiken?
Het due diligence-onderzoek verstrekt de kandidaat-koper
informatie over de kwaliteit van
de historische resultaten van de ’target’ (‘quality
of earnings’), over de betrouwbaarheid van
de cashflowprojecties, over de werkelijke staat
van de netto financiële schuld (‘quality of net
debt’) en over het genormaliseerde niveau van
de behoefte aan bedrijfskapitaal (‘normalized
working capital’). Al deze elementen samen
zijn bepalend voor het overnamebod. De kandidaat-koper
zal de ingewonnen informatie
gebruiken om de ’target’ te valoriseren en om
zich te beschermen tegen de mechanismen
die de verkoper zou kunnen opstarten tussen
de ‘signing’ en ‘closing’ van de overdracht en
die de nettoschuld zouden doen toenemen.
Dankzij het due diligence-onderzoek kan de
kandidaat-koper zich wapenen tegen de risi -
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
co’s van de ’target’. Zo kan hij in de verkoop -
overeenkomst vrijwaringen en garanties (‘reps
and warranties’) opnemen waarbij de kandidaat-verkoper
moet verzekeren dat bepaalde
elementen niet zullen wijzigen (bv. inzake de
eigendom van de activa).
Op die manier kan het due diligence-onderzoek
factoren aan het licht brengen die de
transactie op de helling zetten, de zogenaamde
‘deal breakers’.
Dankzij het due diligence-on der zoek
kan de kandidaat-koper zich wapenen
tegen de risi co’s van de ’target’
De partijen die bij de financiering van een
overname betrokken zijn, kunnen de due diligence-rapporten
raadplegen.
De waardering van het
(familie)bedrijf
Bestaat er in het kader van een bedrijfswaardering
een eenduidige, universeel erkende
waarde? Trouwens, wat is het verschil tussen
waarde en prijs? Wat zijn de gebruikelijke
methoden om een (familie)bedrijf te waarderen?
Volstaat het om de jaarrekening van de
jongste drie jaar te hanteren? Moet bij familiale
ondernemingen rekening worden gehouden
met een ‘emotionele’ waarde?
Hoewel de bijzondere aspecten verbonden
aan het familiebedrijf in deel twee van deze
brochure aan bod komen, bespreken we de
23-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
> waardering ervan reeds in dit deel. Op die
manier brengen we een coherent verhaal.
1. Prijs, waarde en waarden…
Prijs en waarde zijn twee fundamenteel verschillende
begrippen.
De waarde van een onderneming wordt, op
objectieve wijze, bepaald aan de hand van
wiskundige en financiële formules, waarin
meerdere interne en externe bedrijfsgegevens
zijn verwerkt. Met andere woorden, de
waarde is een raming van de prijs die tussen
een onafhankelijke en normaal geïnteresseerde
kandidaat-koper en -verkoper kan
worden vastgesteld.
Maar in de werkelijkheid kan de waarde van
een onderneming en haar prijs soms aanzienlijk
verschillen onder invloed van diverse factoren.
Zo wordt de prijs o.m. beïnvloed door de
onderhandelingskwaliteit van de partijen, hun
motivatie, de dringendheid van de transactie of
het feit of er één of meer kandidaat-kopers
zijn. Deze meer subjectieve parameters zijn
24-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
moeilijk in een valorisatiemodel te gieten
waardoor de prijs niet zelden met zo’n 15%
afwijkt van de waarde van de onderneming.
Overigens bestaan er een massa waarderingsmethodes
die min of meer aangepast zijn aan
de aard en de grootte van het te waarderen
bedrijf en aan de context van de waardering.
Daarom is het ook een illusie om te spreken
van een universeel erkende, ‘echte’ waarde.
Vandaar ook dat de resultaten van een waardering
vaak worden gepresenteerd in de
vorm van een vork van waarden. Dat kader
kan fungeren als leidraad voor de onderhandeling
tussen kandidaat-koper en -verkoper.
2. De strategische en vooruitziende
aanpak
Men waardeert slechts goed wat men goed
kent.
De waarderingsoperatie beperken tot het
eenvoudig onderzoek van de jongste jaarrekeningen,
is onredelijk. Een onderneming is een

levende structuur en de historische boekhoudkundige
documenten alleen vormen slechts
een onvolledige, en soms vertekende, afspiegeling
van de gevoerde strategie. De eigenlijke
waardering moet worden voorafgegaan door
een algemene diagnose van de onderneming.
Die diagnose beslaat idealiter, behalve het
boek houdkundige en het financiële aspect, ook
het commerciële, industriële, menselijke en
juridische aspect. Bovendien moet het de
sterke en zwakke punten van de onderneming,
die noodzakelijkerwijs een invloed zullen hebben
op de waardering ervan, belichten.
Overigens mag, op basis van de stelling ‘de
onderneming is waard wat haar toekomst
waard is’, bij de waardering niet enkel worden
teruggeblikt. Er moet vooral worden vooruitgekeken.
Aan de hand van financiële projecties
probeert men zo het beleid van de directie
inzake exploitatie, investeringen en financiering
weer te geven.
3. De waarderingsmethodes
Er bestaan drie ‘soorten’ waarderingsmethodes:
de eerste baseert zich op de vermogenswaarde
van de onderneming, de tweede
houdt rekening met het rendement van de
onderneming, terwijl de derde focust op de
empirische (of vergelijkende) methodes. De
waardering van familiebedrijven ontkomt niet
aan bovenstaande aanpak, maar sommige
methodes zijn geschikter dan andere.
De methode van het gecorrigeerde
nettoactief
Deze patrimoniale methode stelt dat de
waarde van de onderneming overeenstemt
met de waarde van haar nettoactief (d.w.z. de
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
waarde van de activa, verminderd met de provisies
en schulden), zoals blijkt uit de rekeningen
en gecorrigeerd met de eventuele meeren
minwaarden die niet in diezelfde rekeningen
zijn uitgedrukt.
De niet in de rekeningen uitgedrukte meerwaarden
zijn hoofdzakelijk het gevolg van de
gebruikte waarderingsregels die mogelijk niet
overeenstemmen met de economische waardering
van de goederen. Dat is met name zo
wanneer de afschrijvingspercentages meer aan
een fiscale dan aan een economische zorg
beantwoorden.
De eigenlijke waardering moet worden
voorafgegaan door een algemene
diagnose van de onderneming
Toegepast op rendabele bedrijven leidt deze
methode tot onbevredigende en ‘onvolledige’
waarden. Het louter balansgeoriënteerde,
boek houdkundige karakter van deze methode
biedt immers enkel een statische foto van de
onderneming en houdt geen rekening met
haar winstcapaciteit. Niettemin wordt de
methode vandaag nog vrij veel toegepast bij
familiebedrijven waar een sterke band heerst
met de bedrijfsleider of die niet over winstprognoses
(behalve dan de omzet) beschikken.
De methode van de actualisering van
de toekomstige cashflows
Deze methode, meestal ‘discounted cash
flows’ (DCF) genoemd, is één van de meest
aanvaarde methodes. Ze vertrekt van het
basisprincipe dat de waarde gelijk is aan de
25-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
> geactualiseerde waarde van de inkomsten die
in de toekomst zullen worden gerealiseerd. Op
grond van dat principe is de waarde van de
onderneming gelijk aan de som van de toekomstige
gerealiseerde kasstromen, ter beschikking
van de aandeelhouder, geactualiseerd op
de datum van de waardering.
De cashflow is gelijk aan het nettoresultaat,
vermeerderd met de zogenaamde niet-kas-kosten’
(zoals afschrijvingen en voorzieningen) en
gecorrigeerd met (i) de wijziging van de financiële
schulden, (ii) de wijziging van het werkkapitaal
en (iii) het bedrag van de investeringen
die nodig zijn om de bedrijvigheid in stand te
houden of te ontwikkelen. De actualiseringsvoet
waarmee toekomstige kasstromen worden
teruggerekend naar de datum van waardering,
weerspiegelt het vereiste rendement dat
de investeerder wenst te realiseren, gelet op
het risico van zijn investering.
Affectieve overwegingen, de zo ge -
naamde ‘emotionele’ waarde van
het familiebedrijf, liggen soms aan
de basis van veel irrationeel gedrag
Een variant van deze methode bestaat erin de
kasstromen (voor zowel de aandeelhouders als
de bankiers) vóór rentelasten (m.a.w. de ‘operationele’
kasstromen) te actualiseren tegen
een actualiseringsvoet die het gemiddelde rendement
weerspiegelt dat door iedere investeerder
(kapitaal- of schuldverschaffer) wordt
geëist, rekening houdend met hun respectievelijk
aandeel in de financiering van de onderneming.
De geactualiseerde waarde die berekend
26-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
wordt volgens deze methode houdt dus ook
rekening met de (huidige) waarde van de financiële
schulden. Deze financiële schulden moeten
daarom in mindering worden gebracht om
de economische waarde van het eigen vermogen
(aandeelhouderswaarde) van de onderneming
te kennen.
Op economisch vlak, en met het oog op de
continuïteit van de bedrijvigheid, blijken deze
DCF-methodes het beste resultaat te bieden,
ook voor de waardering van familiale ondernemingen,
omdat zij ook de toekomst in kaart
brengen. De ‘technische’ toepassing ervan is echter
niet altijd even gemakkelijk omdat er financiële
vooruitzichten moeten worden ge maakt
en er relatief complexe financiële parameters
(zoals de verdisconteringsvoet) nodig zijn.
De beursratio- (of multiples-)methodes
De empirische beursratiomethodes waarderen
een vennootschap door te refereren naar de
prijzen waartegen aandelen van beursgenoteerde
vennootschappen, die vergelijkbaar zijn
met de te waarderen vennootschap, verhandeld
worden.
Concreet worden deze methodes toegepast
door het vermenigvuldigen van het financieel
kengetal van de te waarderen onderneming
(bijvoorbeeld de ‘nettowinst’) met een ratio.
Deze ratio wordt samengesteld door (in de
teller) datzelfde financieel gegeven en (in de
noemer) de beurskapitalisatie van de genoteerde
vennootschap of van de groep van
genoteerde vennootschappen uit dezelfde sector,
en waarmee er wordt vergeleken. Een
voorbeeld hiervan is het welbekende ‘Price/
Earning multiple’ (nettoresultaatmultiple).

Deze waarderingsmethodes zijn vooral ge -
schikt voor grote bedrijven. Toch kunnen ze
ook worden toegepast op kmo’s, maar onder
twee voorwaarden:
1. dat er een vennootschap, of een steekproef
van vennootschappen (‘peer group’) bestaat
die vergelijkbaar is met de te waarderen
vennootschap;
2. dat er rekening wordt gehouden met een
illiquiditeitsdiscount (doorgaans tussen 15
en 30%), dat geacht wordt de moeilijkheid
te weerspiegelen om effecten te ruilen op
een niet-georganiseerde markt (in tegenstelling
met genoteerde vennootschappen).
Het gebeurt dat deze waarderingsmethode,
naargelang van de relevantie ervan, enkel
gebruikt wordt om de resultaten uit andere
waarderingsmethodes te valideren.
4. De emotionele waarde van
familiebedrijven
De familiale ondernemer beschouwt zijn on -
der neming vaak als een middel om zijn
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
levensdroom te vervullen, of om erkenning
of naamsbekendheid te verwerven. Het
winstcriterium is niet alleenzaligmakend. Deze
affectieve overwegingen, de zogenaamde
‘emotionele’ waarde van het familiebedrijf, liggen
soms aan de basis van veel, in strikt
financieel opzicht, irrationeel gedrag. In het
bijzonder tijdens het proces van een overname.
Het gebeurt dan ook vaak dat de ‘verkoper’
de voorkeur heeft om de familiale onderneming
over te dragen aan een familielid, zelfs
tegen financieel minder voordelige voorwaarden.
Op die manier hoopt hij een evenwicht
te vinden tussen de emotionele en de financiële
waarde. Aan de andere kant kunnen
zware spanningen of rivaliteiten binnen de
familie een negatieve emotionele waarde
creëren en de familiale on dernemer ertoe
brengen een prijs te aanvaarden die ver
beneden de financiële waarde ligt. Een overdracht
is dus niet alleen een kwestie van
cijfers…
27-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
© Synapsis Associates
CASE SYNAPSIS ASSOCIATES
Synapsis Associates: familiebedrijf investeert durfkapitaal
Jarenlang hield Michel En gels
de boot af. Tot hij op een
punt in zijn leven kwam
waarop hij zich afvroeg
waarom hij ‘zijn’ smaakstoffenbedrijf
Perlarom niet
zou verkopen. “Om te rentenieren?
Neen. Wel om mijn
ervaring en het kapitaal ten
dienste te stellen van zielsverwante vennootschappen
met ambitieuze en reële groeikansen.”
Samen met zijn twee dochters en drie
externe partners runt Synapsis Associates
sinds 2003 een eigen durfkapitaalfonds C+
Investments. Goed voor 35 miljoen euro privékapitaal.
In een tijdspanne van 30 jaar richtte de familie
Engels de Groep Perlarom op en bouwde ze uit
tot een wereldspeler in de smaakstoffenindustrie.
De passie van stichter Michel Engels om iets op
te bouwen en de bereidheid om zijn eigen identiteit
te profileren als een unieke challenger in zijn
sector, waren de belangrijkste groeimotoren. “Elk
jaar kreeg ik wel een aantal aanbiedingen die ik
vriendelijk, maar kordaat afwees. Maar rond de eeuwwisseling
nam de consolidatiedruk
toe en kwam de toekomst van ons
‘be roep’ en dus van Per larom in
gevaar als we niet ingrepen. Maar
zolang de kandidaat-overnemers
geen degelijk businessplan op tafel
konden leggen, bleef de discussie
gesloten. In 2002 kwam het aanbod
van Danisco, een voedingsingrediëntengroep
van we reldfor -
maat. Het voorstel was fi nancieel
aantrekkelijk, maar belang rijker:
het bood Per la rom echte ontplooiingskansen.”
© Synapsis Associates
Voor Synapsis Associates
zijn de cijfers niet
alleenzaligmakend.
28-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
Kapitaal en knowhow
Als kapitein kun je niet plots passagier worden
op je eigen schip. Dus stapte Michel Engels, na een
korte consultingfase, helemaal uit Perlarom. “Ik
voelde me nog veel te jong om al te gaan rentenieren.
Bovendien wilde ik contact houden met intelligente
mensen en mijn ervaring delen. En ik kan dat m.i. niet
beter doen dan door én kapitaal én knowhow ter
beschikking te stellen om jonge, veelbelovende bedrijven
te helpen groeien.” Om een lang verhaal kort te
ma ken, samen met zijn twee dochters en drie
“De grootste waarde van een
bedrijf is zijn immateriële kwaliteit”
partners – ex-collega managers van Perlarom –
start Engels met het risicokapitaalfonds C+ Invest -
ments, dat strategisch wordt beheerd door
Synapsis Associates.
In zijn waarderingsstrategie staat Engels erop dat
Synapsis verder kijkt dat alleen maar de cijfers.
“De grootste waarde van een bedrijf is zijn immateriële
kwaliteit, met het menselijk kapitaal voorop. Auto -
bouwer Henry Ford verwoord de
het in 1926 als volgt: ‘accounting
book values are meaningless as
the machines are worth only
what we can do with them.’ (*).
Ook belangrijk zijn het klantenportfolio
en intrinsieke business -
kwaliteiten zoals flexibiliteit, klantengedrevenheid,...
allemaal elementen
die je niet puur cijfermatig
kunt vatten.”
(*) Ford, Today & Tomorrow, 1926

Structurering van de overname
In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de structurering
van het overnameproces met bijzondere
aandacht voor zowel de juridische, de fiscale
als de arbeidsrechtelijke facetten.
1. Juridische aspecten
Wat is de meest geschikte overnametechniek?
De ideale overnametechniek wordt bepaald
door een geheel van financiële, fiscale en
juridische factoren. In de praktijk gebeurt
een overname via een aandelentransactie
(‘share deal’) of door een overname van
bepaalde of alle activa van een onderneming
(‘asset deal’).
Share deal: de verkoop van aandelen
van een onderneming waardoor de
controle over de vennootschap wijzigt,
maar de business op zich niet verandert.
Asset deal: de verkoop van activa (en
passiva), die al dan niet een handelszaak
uitmaken.
Het gebeurt vaak dat een overnemer enkel
geïnteresseerd is in een deel van (de activiteit
van) ‘de target’. In dat geval wordt wel eens de
piste van de (af)splitsing toegepast waarna een
aandelentransactie plaatsheeft.
Verkoop van aandelen (‘share deal’)
Een overeenkomst tot overdracht van aandelen
heeft enkel de aandelen tot voorwerp en
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
niet de handelszaak zelf of het vennootschapsvermogen.
Dat laatste blijft de exclusieve
eigendom van de vennootschap-rechtspersoon.
Als de koper de aandelen van de vennootschap
verwerft, blijven alle activa (bv.
gebouwen en materieel) en passiva (bv. bankschulden)
in de vennootschap.
Het is dan ook raadzaam om voorafgaand aan
de overname van de aandelen een due diligence-onderzoek
uit te voeren. Op basis van
de resultaten van dat onderzoek kunnen dan
de nodige verklaringen en waarborgen worden
vastgelegd in de overeenkomst tot overdracht
van de aandelen (daarover meer in het
hoofdstuk ‘Due diligence in de praktijk’ op
blz. 21).
Aangezien alle rechten en verplichtingen mee
worden overgedragen, wijzigt er niets ten aanzien
van derden. Bestaande contracten, inclusief
schuldvorderingen, vergunningen, enz., blijven
in principe gewoon lopen, tenzij contractueel
in een zogenaamde ‘change of control’clausule
is voorzien waardoor de overdracht
enkel kan plaatsvinden met goedkeuring van
de medecontractant.
Verkoop van activa (‘asset deal’)
Bij een ‘asset deal’ worden enkel activa (en
eventueel passiva) overgedragen aan de koper.
Afhankelijk van het feit of de over te dragen
activa en passiva deel uitmaken van een welbepaalde
afgebakende activiteit, maken ze al
dan niet deel uit van een zogenaamde ‘bedrijfstak’.
Naar Belgisch recht kan een verkoop van
activa en passiva worden geïmplementeerd
29-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
> volgens twee onderscheiden procedures:
enerzijds de gemeenrechtelijke methode
en anderzijds de bijzondere vennootschapsrechtelijke
procedure van overdracht ten
bezwarende titel van een bedrijfstak. Bij de
overdracht van een bedrijfstak hoeven de
individuele bestanddelen van de deal niet
afzonderlijk te worden gewaardeerd en
behandeld.
Overdracht activa (en passiva) Overdracht bedrijfstak
Individuele overdracht veronderstelt:
- vaststelling van over te dragen/nemen activa
en passiva;
- individuele waardering van deze activa en
passiva;
- alle schuldeisers van de verkoper moeten
instemmen met de overdracht van schuld;
- alle schuldenaars van de verkoper moeten
worden ingelicht over de overdracht van
schuldvordering aan de koper;
- alle contracterende partijen moeten akkoord
gaan met de overdracht van de contracten.
Specifieke overdrachtsformaliteiten m.b.t. onroerend
goed, zakelijke rechten, intellectuele eigendom,
vergunningen, enz.
Sluiten van een onderhandse koop-verkoopover -
eenkomst.
Louter tussen partijen (geen interventie door de
bevoegde rechtbanken en/of notaris).
30-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
Aansprakelijkheid - Fiscaal certificaat bij
een overdracht van een handelsfonds
De overnemer van een handelsfonds is hoofdelijk
aansprakelijk voor de betaling van de
belastingschulden van de overdrager tot de
termijn van de niet-tegenstelbaarheid is verstreken.
De overdracht van een handelsfonds
wordt slechts tegenstelbaar aan de ontvanger
(in komstenbelastingen/btw) na verloop van de
Automatische overdracht (van rechtswege) van
de activa en passiva, rechten en verplichtingen
verbonden aan de bedrijfstak, veronderstelt:
- vaststelling van de activa en passi va verbonden aan
de bedrijfstak;
- waardering van de bedrijfstak.
Schuldeisers kunnen conform de bepalingen van
het Wetboek van vennootschappen een zekerheid
eisen voor niet vervallen schulden.
Idem.
Strikte procedure Wetboek van vennootschappen:
- opstellen en neerleggen voorstel van overdracht
(notariële akte) met 6 weken wachttermijn;
- schriftelijk akkoord bestuursorganen koper en
verkoper;
- verlijden notariële akte overdracht bedrijfstak ten
bezwarende titel.
Tussenkomst Rechtbank van Koophandel (neerlegging
met het oog op publicatie) en notaris.

maand die volgt op de maand van de kennisgeving
van de overdracht aan de bevoegde
ontvanger.
Die aansprakelijkheid geldt voor het bedrag
dat al door de overnemer is gestort of verstrekt,
of voor het bedrag dat overeenstemt
met de nominale waarde van de aandelen die
in ruil voor de overdracht zijn toegekend vóór
de afloop van de gestelde termijn.
Men kan niet-tegenstelbaarheid en hoofdelijke
aansprakelijkheid vermijden aan de hand van
een fiscaal certificaat van zowel Directe Belas -
tingen als van Btw-administratie. Daarin bevestigt
de bevoegde ambtenaar of ontvanger dat
de overdrager geen fiscale schulden heeft.
De administratie heeft 30 dagen tijd om dit
certificaat uit te reiken. Het blijft slechts 30
dagen geldig. Het certificaat moet binnen die
termijn samen met de akte van overdracht
worden teruggestuurd naar de ontvanger,
zoniet blijft de overnemer gedurende een
bepaalde tijd aansprakelijk.
Ook voor de Rijksdienst voor Sociale
Ze kerheid en de sociale verzekeringskas is
een dergelijk certificaat nodig.
Impact van de financiering op de
transactiestructuur
Tot een aantal jaar geleden kon een nv, een
bvba of een cva de aankoop door derden van
haar aandelen niet zelf financieren. Sinds 1 ja -
nua ri 2009 is dat verbod opgeheven en is het
voor deze vennootschappen toegelaten financiële
steun te verlenen aan een derde met het
oog op het verkrijgen van haar eigen aandelen.
De vennootschap moet wel aan een aantal
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
voor waarden voldoen en een strikte procedure
naleven.
Overname van een minderheidsparticipatie
Niet in iedere ‘share deal’ wordt 100% van de
aandelen van de doelvennootschap verworven.
Een overname kan vanwege uiteenlopende
motieven. Wel moet men er rekening mee
houden dat de omvang van de participatie en
de rechten verbonden aan de aandelen bepalend
zijn voor de controle die de aandeelhouder
krijgt op de onderneming.
De rechten die verbonden zijn aan aandelen
worden ingedeeld in drie hoofdrechten:
1. het recht om deel te nemen aan de algemene
vergadering (stemrecht, vraagrecht en
recht op informatie);
2. het recht om te delen in de winst van de
vennootschap;
3. het recht om te delen in het maatschappelijk
vermogen van de vennootschap, hetzij tijdens
het bestaan, hetzij bij de vereffening ervan.
Wanneer alle of de meerderheid van de aandelen
worden overgenomen, betekent dat
31-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
>
meestal dat de koper de controle wil krijgen
over de onderneming.
Wat moet men verstaan onder ‘controle over
een vennootschap’? Controle betekent dat
men de macht in rechte of in feite krijgt om
Participatie Controle
2. Fiscale aspecten
Asset deal versus share deal
Bij een asset deal heeft de koper er belang bij
dat bepaalde certificaten worden bekomen
(zie het hoofdstuk ‘Juridische aspecten, aan -
sprakelijkheid’ op blz. 30). Zoniet kan de koper
aansprakelijk worden gesteld voor de schulden
die de verkoper heeft inzake btw, sociale
zekerheid en directe belastingen.
Bij een share deal wordt de verkoper in principe
niet belast op de meerwaarde die hij realiseert.
Bij een asset deal is dat wel het geval.
32-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
een beslissende invloed uit te oefenen op de
aanstelling van de meerderheid van bestuurders
of zaakvoerders of op de oriëntatie van
het beleid. Onderstaande tabel illustreert hoe
de controlemacht toeneemt in functie van de
participatie.
> 1% Bescherming als minderheidsaandeelhouder –
mo gelijkheid tot instellen van een minderheidsvordering.
50% Voldoende om een beslissing tegen te houden.
50% + 1 Gewone meerderheid voldoende om beslissingen
af te dwingen die krachtens de wet en/of de statuten
geen ¾ meerderheid of unanimiteit vereisen.*
75% ¾ meerderheid – voldoende voor een statutenwijziging.*
100%
Absolute controle.
* Rekening houdend met bescherming van de minderheidsaandeelhouders en de rechten die de wetgever aan deze
aandeelhouder(s) toekent.
Een share deal is voor de verkoper bijgevolg
meestal fiscaal voordeliger.
Voor de koper geldt vaak het omgekeerde. Bij
een asset deal verwerft hij immers activa tegen
hun marktwaarde, waarop hij in principe fiscaal
aftrekbare afschrijvingen kan toepassen. Er
wordt een zogenaamde ‘step-up in value’
gecreëerd. Aandelen (share deal) kan een
koper niet afschrijven.
Vaak spelen deze fiscale voor- en nadelen een
rol in de onderhandelingen over de verkoop-

prijs en zal men in het onderhandelingsproces
rekening houden met bijvoorbeeld de wens
tot het realiseren van een step-up of met de
bijzondere omstandigheden waarin de verkoper
niet belast zal worden op de gerealiseerde
meerwaarde vanwege de opgestapelde fiscale
verliezen.
Meerwaarden verkoper
Meerwaarden gerealiseerd door een
vennootschap
Bij een share deal is de meerwaarde die de
verkoper realiseert in principe volledig en definitief
vrijgesteld van vennootschapsbelasting.
De keerzijde is dat waardeverminderingen en
gerealiseerde minderwaarden niet fiscaal
aftrekbaar zijn. De enige uitzondering hierop
zijn minderwaarden naar aanleiding van de
totale verdeling van het maatschappelijk vermogen
(vereffening van de vennootschap),
maar slechts ten belope van het verlies aan
gestort kapitaal.
Bij een asset deal zijn de meerwaarden op de
materiële en immateriële vaste activa in principe
onmiddellijk belastbaar. Deze meerwaarden
kunnen evenwel in mindering gebracht
worden van overgedragen fiscale verliezen,
notionele interestaftrek, enz. bij de verkopen -
de vennootschap.
De meerwaarden op vaste activa die de vennootschap
vijf jaar of meer in bezit heeft, kunnen
gespreid worden belast. De verkoopprijs
moet dan tijdig worden wederbelegd in
afschrijfbare vaste activa die in België voor de
beroepswerkzaamheid worden gebruikt. De
meerwaarde wordt belast naar rata van de
afschrijvingen op de wederbelegging.
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
Wanneer een vennootschap immateriële vaste
activa (goodwill, handelsfonds, cliënteel) verkoopt
die niet op het actief staan geboekt, is
de meerwaarde onmiddellijk belastbaar. De
meerwaarde stemt in deze situatie altijd over -
een met de verkoopprijs. Als de vennootschap
vroeger al een immaterieel vast activum verwierf
waarop fiscaal afschrijvingen werden aangenomen
en dit activum meer dan vijf jaar in
bezit had, dan kan de meerwaarde op dit activum
wel gespreid worden belast, mits tijdige
en passende wederbelegging.
Meerwaarden gerealiseerd door een
natuurlijke persoon
Meerwaarden op aandelen gerealiseerd door
een natuurlijk persoon worden normaal niet
belast, op voorwaarde dat ze werden gerealiseerd
ter gelegenheid van een ‘normale verrichting
van beheer van privévermogen’. Aan
dit criterium is in de regel voldaan bij een verkoop
van aandelen aan een derde.
Vaak spelen fiscale voor- en na de -
len een rol in de onderhandelingen
over de verkoopprijs
Er is echter een belasting van 16,5% (te verhogen
met gemeentelijke opcentiemen) op de
meerwaarde bij de verkoop van een Belgische
vennootschap aan een vennootschap buiten
de Europese Economische Ruimte (EER), als
de verkoper van die aandelen (samen met zijn
familie) een aanmerkelijk belang van meer dan
25% bezit/heeft bezeten in de Belgische vennootschap.
De identiteit van de koper bepaalt
dus of er belastingen zijn verschuldigd.
33-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
>
Deze belasting (16,5%) moet ook betaald worden
als men aandelen verkoopt aan een rechts -
persoon die wel binnen de EER is gevestigd,
maar binnen de 12 maanden de aandelen
rechtstreeks of onrechtstreeks doorverkoopt
aan een rechtspersoon buiten de EER.
Interesten die betaald worden op
een lening om een onderneming
over te nemen, zijn in principe
af trekbaar als beroepskosten
Financiering
De overdracht van een onderneming kan gefinancierd
worden met eigen vermogen of met
vreemd vermogen. Financiering met eigen vermogen
kan door middel van overgedragen
winst en reserves of door uitgifte van nieuwe
aandelen (kapitaalverhoging). Als externe financieringsbron
kan men een banklening of een
obligatielening aangaan.
Financiering door middel van eigen vermogen
Bij de financiering van een asset deal door middel
van een kapitaalverhoging bij de kopende
vennootschap (via een zogenaamde ‘inbreng in
natura’), zal de berekeningsbasis (een gecorrigeerd
eigen vermogen) voor de notionele interestaftrek
stijgen. Bij een share deal is dat niet
het geval. De aankoopprijs van de aandelen
vormt immers een negatieve correctie en komt
in mindering van de berekeningsbasis voor de
notionele interestaftrek.
Financiering door middel van vreemd
vermogen
Interesten die betaald worden op een lening
34-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
om een onderneming over te nemen, zijn in
principe aftrekbaar als beroepskosten, op voorwaarde
dat deze marktconform zijn. Een be -
perking van de interestaftrek komt veeleer zelden
voor. Aftrekbare interesten kunnen in be -
paalde gevallen geherkwalificeerd worden als
dividend (zie verder).
Klassieke upstreaming
Bij ‘upstreaming’ kan de overnemer de financiële
middelen die in de overgenomen vennootschap
zitten, gebruiken om de overname te financie-
ren. Dit kan door middel van een uitkering van
een ‘superdividend’ waarbij de uitkeerbare
reserves en de overgedragen winst worden uitgekeerd.
Deze financieringsmethode gebeurt
quasi belastingvrij bij de uitkerende vennootschap
als de uitkering voortkomt uit belaste
reserves of kapitaal (zie verder).
Debt push down
‘Debt push down’ is het systeem waarbij een
holding schulden aangaat om ze vervolgens

door te geven aan de overgenomen vennootschap.
Hiervoor bestaan verschillende technieken,
zoals een fusie of de uitkering van een
dividend gefinancierd via een lening.
Fusie en splitsing
Een fusie en een splitsing kunnen belastingvrij ge -
beuren als een aantal voorwaarden zijn vervuld:
- de overnemende vennootschap of de
verkrijgende vennootschap moet een binnenlandse
of een intra-Europese vennootschap
zijn;
- de verrichting gebeurt in overeenstemming
met de vennootschapsrechtelijke bepalingen
(Belgische of intra-Europese van gelijke aard);
- de verrichting mag geen belastingfraude of
-ontwijking als doel hebben.
Verliesrecuperatie
Bij een share deal wijzigt de controle over de
vennootschap. Wanneer een controlewijziging
niet beantwoordt aan rechtmatige financiële of
economische behoeften, zijn de vorige be -
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
roepsverliezen van deze vennootschap niet
aftrekbaar van de winst van die periode, noch
van latere belastbare periodes. Hetzelfde geldt
voor de overgedragen notionele interestaftrek,
DBI-aftrek (Definitief Belaste Inkomsten) en
investeringsaftrek.
De draagwijdte van het begrip ‘rechtmatige
financiële en economische behoeften’ is echter
onduidelijk. De wetgever omschreef een aantal
gevallen waarbij er voldoende rechtmatige
financiële en economische behoeften zijn, met
name bij een overdracht waarbij de personeelsleden
en de bestaande activiteit behouden
blijven.
Vennootschapsbelasting - Dividenden
Een vennootschap kan haar winst, na vennootschapsbelasting,
hetzij reserveren, hetzij uitkeren
als dividend.
De vennootschapsbelasting bedraagt in principe
33,99%. Onder voorwaarden kan een vennootschap
genieten van het verlaagd opklimmend
tarief (vanaf 24,98%). In een moederdochtersituatie
komt de dochter niet meer in
aanmerking voor het verlaagd opklimmend
tarief, aangezien dan wordt vereist dat de aandelen
voor minstens 50% in handen moeten
zijn van natuurlijke personen.
Is de overnemer-moedervennootschap in
België gevestigd, dan blijven dividenden voor
95% onbelast dankzij de DBI-aftrek.
Op een dividenduitkering aan een moedervennootschap
is normaal (zelfs in internationale
context) geen roerende voorheffing verschuldigd
dankzij het ruime toepassingsgebied in
België van de moeder-dochtervrijstelling.
35-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
>
Als de genieter van een dividend een natuurlijk
persoon is, bedraagt de belastingdruk in
principe 25%. Als het kapitaal van de vennootschap
in geld werd gestort na 1 januari 1994,
bedraagt de belastingdruk, mits enkele uitzonderingen,
slechts 15%. Woont de particuliere
aandeelhouder in een land waarmee België
een dubbelbelastingverdrag heeft gesloten,
moet aldaar de verdeling van de heffingsbevoegdheid
worden nagegaan.
Rulingbeleid
Bij overdracht van een
onderneming kan er
bij de Dienst Voor -
afgaande Beslissingen
een voorafgaande be -
slissing aangevraagd
worden om zekerheid te
krijgen over de fiscale
behandeling van een transactie.
Vragen zijn bijvoorbeeld: kan de
inbreng, fusie of splitsing belastingneutraal
gebeuren? Is er sprake van verwerving of
wijziging van controle? Wat is de fiscale
behandeling van meerwaarden? Is er sprake
van rechtmatige financiële of economische
behoeften? Enz.
Onttrekkingen
Het onttrekken van vermogen uit een vennootschap
kan gebeuren zowel vóór als na
haar overname.
Als de koper geen interesse toont in (een
gedeelte van) de liquide middelen van de vennootschap,
kan de verkoper die vóór de overname
onttrekken aan de vennootschap.
Beschikt de vennootschap na de overname
36-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
over teveel liquiditeiten, dan kan het nuttig zijn
om die aan de vennootschap te onttrekken.
In dit kader bespreken we een aantal mogelijk -
heden die normaal, vanuit fiscaal oogpunt,
voordeliger zijn dan een dividenduitkering.
Pensioenovereenkomsten
Het kan hierbij gaan om een uitkering (bv.
naar aanleiding van een onderhandse
overeenkomst van pensioenbelofte
aan een bedrijfsleider)
of om een verzekeringspremie
(als gevolg
van een individuele pensioentoezegging
of
groepsverzekering).
Het bedrag dat de vennootschap
betaalt als pensioen -
(opbouw) moet in een redelijke
verhouding staan tot de ‘normale brutojaarbezoldiging’,
de zogenaamde 80%-regel.
Terugbetaling maatschappelijk kapitaal
Een terugbetaling van maatschappelijk kapitaal
is belastingvrij op voorwaarde dat ze betrekking
heeft op gestort kapitaal (d.i. kapitaal
ontstaan n.a.v. inbreng in geld of inbreng in
natura) en dat de vennootschapswetgeving
werd geëerbiedigd. De kapitaalvermindering
mag niet leiden tot een daling van het maatschappelijk
kapitaal tot onder het wettelijk
vastgestelde minimumbedrag.
Verwerven van eigen aandelen
De vennootschap kan eigen aandelen inkopen
en die onmiddellijk vernietigen. Via deze weg
ontvangen de aandeelhouders een vergoeding

voor de ingeleverde aandelen. Een vennootschap
mag maximaal 20% van haar aandelen
inkopen. Als de inkoop niet wordt aangewend
op vrijgestelde reserves, blijft de belastingdruk
in principe beperkt tot 10%.
In bepaalde situaties wordt de gedane inkoop/
vernietiging fiscaal beschouwd als een dividend -
uitkering. De belastingdruk bedraagt dan 15 of
25%. Dit is bijvoorbeeld zo bij een inkoop waarbij
de aandeelhoudersverhoudingen niet wijzigen.
Overlijden, uittreding of uitsluiting van een
vennoot
Deze wijze van onttrekking is enkel mogelijk bij
een cv en een vof. In de mate dat de uitkering
betrekking heeft op gestort kapitaal, is er geen
belasting verschuldigd. Als de rest van de uitkering
niet wordt aangewend op vrijgestelde re -
serves, blijft de belastingdruk beperkt tot 10%.
3. Arbeidsrechtelijke aspecten
Rechten en plichten van de medewerkers
Wat moet er gebeuren met het personeel bij
een overdracht van een onderneming of een
gedeelte ervan? Bij een (conventionele) overgang
van de on derneming of een deel ervan,
worden de belangrijkste verplichtingen die
beide partijen (overdrager en overnemer) hebben
inzake het tewerkgestelde personeel
bepaald door cao nr. 32bis. Deze collectieve
arbeids over eenkomst is de uitvoering van een
Euro pese richtlijn en moet dan ook conform
deze richtlijn geïnterpreteerd worden. Bijgevolg
is er aanzienlijke invloed van de rechtspraak van
het Europees Hof van Justitie.
Belangrijk is aan te stippen dat het begrip ‘overgang
van on derneming’ een eigen sociaalrechtelijke
invulling kent en heel ruim geïnterpreteerd
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
wordt. Ook ondergeschikte activiteiten kunnen
voldoen aan de vereisten ter zake, zoals de
outsourcing van de exploitatie van het bedrijfsrestaurant.
Ze kunnen zelfs betrekking hebben
op de poetsvrouw van dienst, zelfs al is die de
enige tewerkgestelde persoon.
Zodra vaststaat dat er sprake is van de overgang
van een onderneming of een deel ervan, gaat
onvermijdelijk al het personeel verbonden aan
die activiteit automatisch over naar de overnemer.
Het is juridisch niet toegelaten dat overdrager
en overnemer bepaalde personeelsleden
zouden uitsluiten, bijvoorbeeld door een lijst op
te stellen van wie wel of niet mee overgaat.
In het geval van ontslag door de overdrager
vóór de overname om aldus te ontsnappen aan
de overgang, kan de betrokken werknemer
zowel de overdrager als de overnemer aan -
spreken voor de betaling van een opzeggingsvergoeding.
De bescherming van cao nr. 32bis stelt
immers, naast het behoud van rechten en plichten,
dat overnemer en overdrager samen
gehouden zijn tot betaling van de arbeidsrechtelijke
schulden die bestaan op het tijdstip van de
overgang. Ook voor een historisch onvoldoende
loonopbouw (bijvoorbeeld door de inschaling in
een te lage looncategorie) kan de overgedragen
werknemer de nieuwe werkgever aanspreken.
Informatie en raadpleging met de
overlegorganen
Het betrokken personeel moet op de hoogte
worden gebracht vóór de overgang. Meer in het
bijzonder moet het personeel ingelicht worden
over het tijdstip van de overgang, de reden van
de overgang, de gevolgen voor de werknemers
op juridisch, sociaal en economisch vlak en even-
37-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
>
tueel overwogen maatregelen inzake tewerkstelling.
In het geval er overlegorganen in de onderneming
aanwezig zijn, moeten die te gepasten
tijde geïnformeerd en geconsulteerd worden op
basis van cao nr. 9 m.b.t. ondernemingsraden of
cao nr. 5 m.b.t. de syndicale afvaardiging. Indien
die organen er niet zijn, zullen de betrokken
werknemers eveneens vooraf moeten geïnformeerd
worden door hun werkgever.
Voorbereiding van de overname
van personeel
Weliswaar waarborgt cao nr. 32bis dat de werknemers
al hun bestaande rechten en plichten
behouden, maar ze zegt niets over hoe alles
concreet in zijn werk zal gaan. Vanuit humanresourcesstandpunt
is het dan ook aan te bevelen
de werknemers voldoende in te lichten en voor
te bereiden op de komende overdracht. Wan -
neer de werknemers de redenen van de overdracht
begrijpen, en het per spectief kunnen ka -
deren, zullen ze de verandering makkelijker aanvaarden.
Om zich te wapenen tegen het risico
Vanuit humanresourcesstandpunt
is het aan te bevelen de werk nemers
voldoende in te lichten en voor te
bereiden op de komende overdracht
dat één en ander toch fout gaat, is aan te raden
dat de overnemer de loon- en arbeidsvoorwaarden
voldoende in kaart brengt en zich in dekt
ten opzichte van de overdrager tegen mo gelijke
claims van het overgedragen personeel.
Harmonisatie van arbeidsvoorwaarden
na de overname
Na de overname zal de overnemer gecon-
38-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
fronteerd worden met de complexe situatie
dat er verschillen bestaan in arbeidsvoorwaarden
(de zgn. ‘discriminatie’) en de noodzaak
om op termijn zoveel mogelijk te harmoniseren.
Een heel specifiek probleem kan zich
voordoen wanneer het overgenomen personeel
tewerkgesteld was in een ander paritair
comité waar andere collectieve arbeidsover -
eenkomsten gelden. Maar ook bij minder
grote verschillen in de loon- en arbeidsvoorwaarden
is het aangewezen de arbeidsvoorwaarden
op elkaar af te stemmen. Dat kan
voor het overgenomen personeel alleen
gebeuren na de overname en op voorwaarde
dat alle betrokken werknemers individueel
schriftelijk akkoord gaan. Of dat akkoord kan
worden vastgelegd in een ondernemings-cao.
Lot aanvullende pensioenen bij
overnames
En wat in het geval dat de overgenomen
werknemers een aanvullende pensioenregeling
hebben die afwijkt van het stelsel bij de
overnemer? Dat wordt niet geregeld in cao
nr. 32bis, maar in diverse andere rechtsbronnen
zoals de Wet aanvullende pensioenen
(de zgn. WAP) en de bepalingen inzake discriminatie.
De impact zal bovendien verschillen
naargelang er ook een werkgeversbijdrage is
of de pensioenregeling is ingevoerd in een
ondernemings-cao/sectorale cao. Door het
toenemende belang van dergelijke door de
werkgever gefinancierde pensioen stelsels, zal
de werkgeversbijdrage als een essentieel
element (loon) van de arbeids over eenkomst
worden beschouwd. Dit aspect verdient dan
ook voldoende aandacht tijdens het overnameproces.
>

CASE VERHAEREN
Sinds de beursgenoteerdeinvesteringsmaatschappij
Gimv in 2008 het
team van wegenbouwer
Ver -
haeren & Co
Michel & Christian Verhaeren
versterkte, heeft
de groep haar capaciteit en omzet verdubbeld.
“Een must om als familiebedrijf
te overleven in een markt die sterk consolideert”,
aldus Michel Verhaeren, die sinds
1995 samen met zijn broer Christian aan
het roer staat.
Verhaeren & Co (opgericht in 1954) is vandaag
actief in wegenbouw, asfaltwerken, burgerlijke
bouw, rioleringswerken en afbraak- en grondwerken.
Goed voor een omzet van 80 miljoen
euro en 380 medewerkers (2010). “Gimv
ondersteunt onze groeistrategie en is een ervaren,
waardevolle partner bij de professionalisering van
de groep”, zegt bestuurder Michel Verhaeren.
“Vooraf hadden we zelf ook al een aantal overnames
gedaan, maar ze konden rendabeler en
efficiënter hadden we toen de juiste knowhow aan
boord gehaald.”
De broers zochten vooral een partner die de
structuur kon helpen uitbouwen om efficiënt
in te spelen op groeiopportuniteiten die de
markt bood. Zonder zelf opgeslorpt te worden
in een groter geheel en de touwtjes uit handen
te moeten geven.“We wilden bovendien een partner
die niet uit was op een snelle herverkoop om
te kunnen cashen. De familie heeft 50% van de
aandelen, Gimv de andere helft. We kunnen elkaar
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
Externe partner professionaliseert groei Verhaeren & Co
39-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
dus niet blokkeren. Met succes, want sinds de participatie
zijn we veel performanter geworden. En
doet elke partij wat zij best kan. Indien zich grote
overnameopportuniteiten aanbieden, zijn we nu
goed gewapend om deze aan te kunnen.”
Mensen belangrijker dan cijfers
Dankzij de professionalisering verloopt de
financiële rapportering vlotter, is het HR-beleid
beter afgestemd op de nieuwe markttendensen
(knelpuntberoepen, personeelsbinding,…), enz.
“In onze business is het menselijk kapitaal van
cruciaal belang, meer nog dan de cijfers. Ook Gimv
heeft dat goed begrepen.”
“We zochten een partner
die niet uit was op een snelle
herverkoop”
Een tip? “Net zoals een goede architect zichzelf
terugverdient, loont het ook de moeite je te laten
bijstaan door overnamespecialisten. Hun return on
investment blijkt niet alleen in de voorbereidende
fase, maar even zo goed in de integratie achteraf.”
Dankzij de participatie van Gimv kon
Verhaeren & Co zijn interne en externe groei
professionaliseren.

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
>
Financiering van de overname
Een gezonde financieringsstructuur is de beste
garantie voor een geslaagde en duurzame
overname. Het bekomen van een financiering
vormt bovendien een essentiële voorwaarde
om de overnametransactie überhaupt te kunnen
laten plaatsvinden.
1. Welke factoren beïnvloeden de
financieringskeuze?
De verschillende aspecten die bij een financiering
van een overname komen kijken
(het bedrag van de lening, de rentelasten,
de terugbetalingsmodaliteiten of de garanties
die moeten gegeven worden), hebben een
grote impact op de toekomstige resultaten
van de onderneming, haar solvabiliteit en
haar vermogen om de verrichtingen te financieren.
Kort om, het vermogen van de over
te nemen vennootschap (‘target’) om voldoende
cashflow te genereren is een belang -
rijk aandachtspunt.
Het bekomen van een financiering
vormt een essentiële voorwaarde
om de overnametransactie über -
haupt te kunnen laten plaatsvinden
Bovendien hebben ook de afspraken over de
betaling van de overnameprijs een belangrijke
invloed op de keuze van de financiering:
• zal de prijs in een keer of gespreid worden
betaald?
• is er sprake van (gedeeltelijke) betaling in
aandelen?
• werd er, in functie van de toekomstige resul-
40-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
taten, een veranderlijk gedeelte bedongen
(earn-out)?
De omvang van de beschikbare eigen middelen
(equity) en de wens om het rendement
hiervan via het hefboomeffect te maximaliseren,
bepalen ook hoeveel men zal moeten
lenen om de overname te financieren.
De financiële en balansstructuur van de ‘target’
speelt ook een belangrijke rol:
• is de uitkering van een uitzonderlijk dividend
onmiddellijk na de overname denkbaar?
• zijn er cashoverschotten?
• zijn bepaalde activa die niet essentieel zijn
voor de verrichtingen, op korte termijn realiseerbaar?
Ook de overnamecontext mag niet over het
hoofd worden gezien. Die beïnvloedt immers
mee de keuze van de investeerder:
• betreft het een familiale opvolging?
• gaat het om een overname van de vennootschap
(van een deel van de onderneming –
spin-off) door het management?
• wordt er gedacht aan ondersteuning door
een investeringsmaatschappij?
• is de verkoper bereid krediet te verlenen of
een belang te behouden in het kapitaal?
Ten slotte is er de wettelijke context. Die be -
perkte tot in januari 2009 nog de financieringskeuze
door te stellen dat enkel overnameverrichtingen
door leden van het personeel of
door een vennootschap waarvan de meerderheid
in handen was van de personeelsleden,
mogelijk waren onder het genot van voorschotten,
leningen of zekerheden (financiële
bijstand verboden in de overige gevallen). Sinds
1 januari 2009 worden verrichtingen van het

type ‘LBO’(Leveraged Buy Out, meer daarover
in het hoofdstuk ‘Verloop van het overdrachtproces’
op blz. 15) minder fors afgeremd, maar
blijven ze aan strikte voorwaarden on derwor -
pen door het Wetboek van vennootschappen.
Besluit
De optimale financieringsstructuur wordt voor -
al beïnvloed door:
• de manier waarop de prijs wordt betaald;
• de financiële draagkracht van de doelvennootschap.
2. Wat zijn de typische externe
financieringsmogelijkheden?
Traditionele bankfinanciering
Het kaskrediet wordt zelden gebruikt en is on -
geschikt voor de financiering van een overna -
me, want het is opvraagbaar en dus te riskant.
Een lening op korte termijn is eveneens minder
geschikt. Toch kan een kortetermijnlening
in de vorm van een roll-overkrediet (krediet
met tussentijdse mogelijkheden tot wijziging
van leningsbedrag, rentevoet en leningstermijn)
bruikbaar zijn. Bijvoorbeeld wanneer de koper
bepaalde activa van de overgenomen onderneming
meteen verzilvert en met de bijkomende
middelen het krediet wil aflossen.
De koper kan ook opteren voor een lening op
lange termijn (senior debt) waarvan de aflossingstermijn
varieert van vijf tot tien jaar. De
bank zal nagaan of de vooropgestelde cashflow
volstaat om de lening en de verschuldigde
interesten terug te betalen. Bovendien zal de
bank voorwaarden koppelen aan de toekenning
van een langetermijnlening, zoals:
• minimale ratio eigen vermogen/vreemd vermogen;
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
• meldingsplicht van elk bijkomend krediet dat
aan de onderneming wordt verleend;
• verbod tot vervreemding van specifieke
activa zonder voorafgaand overleg;
• voorafgaande meldingsplicht met betrekking
tot elke verandering in de aandeelhouderskring.
En eist ze twee soorten garanties:
• borgstelling op basis van vlottende activa
(revolving credit): de omvang van het toegestane
krediet hangt af van de activa van de
onderneming, zoals voorraden en het aantal
handelsdebiteuren. Doorgaans staat de bank
een krediet toe voor ongeveer 80% van de
niet langer dan 60 dagen uitstaande handels-
41-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
>
vorderingen en 50% van de
voorraadwaarde;
• een hypotheek op de onroerende
goederen (hypothecair
krediet): op basis van een schattingsverslag
staat de bank een
krediet toe van 50 tot 90% van
de gedwongen verkoopwaarde
van het onroerend goed.
Uitgifte van nieuwe aandelen
Via een kapitaalverhoging met uitgifte
van nieuwe aandelen kan de
koper middelen creëren om een
overname te financieren. Deze
financieringsvorm is in principe
echter duurder dan een lening. De kostprijs
hangt af van het type uitgegeven aandelen en
het aangekondigde dividendbeleid. Bovendien
kan de uitgifte van aandelen de controle van
de ondernemer over zijn bedrijf aantasten, tenzij
het om aandelen zonder stemrecht gaat.
Mezzaninefinanciering
De mezzaninefinanciering situeert zich tussen
een bankfinanciering (senior debt) en een
financiering via kapitaalverhoging. Mezzanines
zijn converteerbare leningen die bijna altijd
achtergesteld zijn ten opzichte van de aflossing
van de senior debt. De interestpercentages liggen
hoger vanwege de risicograad.
Alternatieve financieringen
Risicokapitaal (venture capital) wordt ter be -
schikking gesteld door investeerders die binnen
een termijn van 5 tot 7 jaar bovenop het normale
rendement een belangrijke exit-meer -
waarde willen boeken (een verwachte interne
rendementsgraad van 20 tot 30% is niet uit-
42-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
zonderlijk). Zo’n investeerder zal dikwijls fungeren
als belangrijke raadsman bij het beheer en
de ontwikkeling van de onderneming.
Sale-and-lease-back. Binnen deze structuur worden
sommige activa van de onderneming verkocht
en vervolgens terug geleased. Op die
manier realiseert de overnemer cash geld waarmee
hij een stuk van de overname kan betalen.
Factoring is een heel dure vorm van financiering.
Ze wordt vooral toegepast wanneer de
overnemer na de overname over bijkomende
werkingsmiddelen wil beschikken. Bij een
gezonde bedrijfsvoering past men deze financieringsvorm
maar tijdelijk toe.
Besluit
De financiële dienstverleners bieden een gevarieerd
palet aan financieringsproducten aan.
Dat maakt de keuze er niet gemakkelijker op.
Daarom is het aangewezen de diverse vormen
van financiering te bestuderen en de voor-

waarden van de verschillende voorgestelde
oplossingen grondig te vergelijken.
3. Hoe raken de voornaamste
actoren overtuigd om financiering
te verstrekken?
Het kredietdossier
Een goed kredietdossier bevat minstens de volgende
gegevens:
• het cv van de overnemer;
• een voorstelling van de doelvennootschap:
activiteiten, producten, structuur;
• de historiek van de geleverde prestaties;
• financiële projecties met prospectieve fi nan -
ciële overzichten (resultatenrekening, balans en
cashflow) over minstens 3 en idealiter 5 jaar;
• uitleg bij de geplande transactie;
• een voorstelling van de gewenste financieringsstructuur.
Het informatiememorandum
Het informatiememorandum kan in het kader
van de zoektocht naar de vereiste financiering
worden voorgelegd aan kandidaat-investeerders
die bijkomend eigen middelen of de er mee ge -
lijkgestelde financieringen (mezzanine en andere
converteerbare leningen) willen verstrekken.
Het memorandum is lijviger dan het kredietdossier
en moet kandidaat-investeerders het
nodige comfort bieden om op vragen en
opmerkingen te anticiperen (meer daarover in
de hoofdstukken ‘Verloop van het overdrachtproces’
op blz. 15 en ‘Due diligence in de praktijk’
op blz. 21).
De kwaliteit van het memorandum neemt toe
naarmate de ontwikkelingshypothesen transparant
zijn, de risico’s expliciet worden beschreven
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
en de variaties in de groeihypothesen worden
becijferd.
Besluit
De voorbereiding van de dossiers voor zowel
het zoeken van krediet als van partners voor
de financiering van een overname, moet professioneel
gebeuren. Men kan zich daarom maar
beter laten bijstaan door een onafhankelijke
deskundige die zijn objectieve en kritische visie
geeft zodat de onderhandelingen in de best
mogelijke omstandigheden kunnen starten.
4. Invloed van de financiële crisis op
de financiering
De financiële crisis heeft de leningvoorwaarden
fors verscherpt. In die mate dat er voor een
aantal verrichtingen tot maximalisering van het
hefboomeffect (de LBO-verrichtingen) geen
financiering meer wordt gevonden. Ver rich tin gen
die vroeger waren afgesloten, raakten verzwakt
door de conjunctuurvertraging en tal van dat
soort structuren werden of worden geconfron-
De financieringsmarkt is veel
ge voe li ger geworden voor fi nan cie -
rings risi co’s en het gezond verstand
krijgt opnieuw de bovenhand
teerd met een niet-beheersbare schuldenlast en
dramatische aflossingsproblemen. Agressieve
financieringsstructuren worden zeldzamer.
De financieringsmarkt is veel gevoeliger geworden
voor financieringsrisico’s en het gezond
verstand krijgt opnieuw de bovenhand.
Uiteindelijk moet de schuld toch worden
43-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
>
terugbetaald volgens een welbepaald aflossingsplan
met vaste vervaldata en zullen er
middelen moeten worden vrijgemaakt via verrichtingen
die ook negatief zijn beïnvloed door
de conjunctuur.
De crisis heeft de kredieten in omvang
beperkt, én de voorwaarden verscherpt: er is
nu sprake van grotere marges voor de kredietverstrekkers,
kortere en striktere vervaltermijnen
en meer garanties.
Besluit
Krediet is duurder geworden,
en is moeilijker te verkrijgen.
De andere kant van dezelfde
medaille is dat dankzij de crisis
de grondregels opnieuw
gezonder werden en ze de
overnemer tot nadenken aanzetten
om een financierings -
structuur te kiezen die minder
riskant is voor het voortbe -
staan van de doelvennootschap,
succes waarborgt en leidt tot een duurzame
investering.
Essentiële bepalingen van
een overnameovereenkomst
Wanneer men vermoedt de financiering van
de transactie rond te krijgen (of deze al is
goedgekeurd), en beide partijen tot een ak -
koord zijn gekomen over de diverse aspecten
van de ‘deal’, zullen zij dit akkoord bekrachtigen
in de definitieve overnameovereenkomst.
Daarin zetten ze de modaliteiten en voorwaarden
van de transactie uiteen. De overname -
44-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
overeenkomst kan op tal van manieren opgemaakt
worden, maar bevat altijd dezelfde
thema’s die beide partijen onderhandelden.
1. De verkoopprijs
De prijs vormt uiteraard een belangrijk
onderdeel in de overnameovereenkomst.
Hij kan vast zijn, maar ook een variabel
element bevatten. De partijen kunnen
akkoord gaan om een deel van de prijs aan
te passen in functie van het al dan niet
vervuld zijn van een aantal parameters (bv.
schulden, eigen vermogen,…) in hoofde van
de vennootschap op datum van eigendoms -
overdracht. Daarom wordt er vaak gewerkt
met een overnamebalans (die de financiële
situatie van de vennootschap weergeeft op
datum van eigendomsoverdracht). Het is aan
de verkoper om binnen een afgesproken
termijn na de eigendomsoverdracht een
balans op te stellen waaruit blijkt of aan de
vereiste parameters is voldaan. In functie
van dat resultaat wordt de prijs aangepast
volgens een formule die beide partijen vooraf
hebben afgesproken.

Er kan geopteerd worden voor de zogenaamde
‘earn-out vergoeding’. Daarbij is een
deel van de overnameprijs afhankelijk van de
(toekomstige) bedrijfsresultaten van de onderneming.
Dit model komt vooral voor bij overnames
waarbij de verkoper nog betrokken blijft
bij het management van de vennootschap.
2. ‘Signing / Closing’
Beide partijen bepalen bij voorkeur duidelijk
het ogenblik waarop de eigendom van de aandelen
overgaat. Dat moment wordt in de praktijk
doorgaans aangeduid als ‘closing’. De closing
kan, maar hoeft niet, samen te vallen met het
ogenblik waarop de partijen de overnameover -
eenkomst ondertekenen (‘signing’). Het is im -
mers niet ongebruikelijk dat de overnameover -
eenkomst wordt gesloten onder opschortende
voorwaarden, zoals bv. het definitief verkrijgen
van een financiering. Pas als de opschortende
voorwaarden zijn vervuld, gaat de eigendom
van de aandelen over en wordt de prijs betaald.
3. Verklaringen en garanties
(‘reps & warranties’)
Een belangrijk onderdeel van de overname -
overeenkomst zijn de verklaringen en garanties
die de verkoper moet geven. Omdat het verhaalsrecht
van de koper volgens het gemeen
recht aan beperkingen onderworpen is, heeft
hij er alle belang bij een aantal bijkomen - de
garanties te vragen inzake het onderliggende
vermogen van de vennootschap.
Zonder exhaustief te willen zijn, worden
de verklaringen en garanties onder meer
verstrekt m.b.t.:
- de eigendom van de aandelen en de vrije
overdracht ervan;
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
- de boekhoudkundige stukken op basis waarvan
o.m. de prijs is bepaald;
- het naleven door de vennootschap van alle
toepasselijke vennootschapsrechtelijke, fiscale,
sociaalrechtelijke, milieurechtelijke en andere
wettelijke verplichtingen;
- de belangrijkste overeenkomsten van de vennootschap;
- …
Om zeker te zijn van een schadeloosstelling
wanneer blijkt dat de koper of de onderneming
schade lijdt door een inbreuk op de
gegeven garantie, geeft de verkoper bij voorkeur
een waarborg tot schadeloosstelling.
De overname overeenkomst kan op
tal van manieren opgemaakt worden,
maar bevat altijd dezelfde thema’s
die beide partijen onderhandelden
De waarborg kan in verschillende vormen
afgeleverd worden, bijvoorbeeld in de vorm
van een bankgarantie. Maar dat is vaak een
dure oplossing. Als alternatief kunnen partijen
opteren voor een zogenaamde ‘escrow
account’. Daarbij stort de koper een deel van
de verkoopprijs op de escrow rekening. Dat
bedrag wordt pas aan de verkoper vrijgegeven
op het ogenblik dat de waarborgtermijn
is verstreken.
Ten slotte moeten beide partijen afspreken in
welke mate en voor welke periode de verkoper
aansprakelijk is voor eventuele inbreuken
op de verklaringen en waarborgen.
45-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
>
Beperkingen van de aansprakelijkheid in
bedrag en tijd
Meestal bepalen beide partijen een bepaald
percentage van de verkoopprijs als maximumbedrag
(kortweg ‘cap’ genoemd) voor
de aansprakelijkheid in hoofde van de verkoper.
Tegelijk spreekt men in veel gevallen ook
een minimumdrempel af: pas als de geleden
schade deze drempel overschrijdt, moet er
een schadevergoeding worden betaald.
Behalve de schadevergoeding leggen beide
partijen ook de aansprakelijkheidsperiode
vast. Meestal is dat een algemene termijn
en worden voor specifieke verklaringen
Cruciaal voor het welslagen ervan
is een duidelijke en open com mu ni -
catie op de juiste momenten tijdens
het overname- of fusieproces
en garanties (milieu, fiscaliteit,…) langere
termijnen overeengekomen. Die lopen
vaak gelijk met de wettelijke verjaringstermijnen.
4. Niet-concurrentiebeding
Vaak wil de koper zich beschermen tegen
de mogelijke concurrentie van de verkoper.
Dat kan door in de overnameovereenkomst
een niet-concurrentiebeding in hoofde van
de verkoper op te nemen, al dan niet gekoppeld
aan een verbod tot ‘afwerving’ van
personeel. Daarbij is het van belang dat het
draagvlak van het beding duidelijk wordt
omschreven. Met andere woorden, wat zijn
46-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
de ‘verboden’ activiteiten (zowel rechtstreeks
als via vennootschappen). Men moet er rekening
mee houden dat het beding zowel in
tijd als in ruimte (toepassingsregio) beperkt
moet zijn.
De communicatie bij
een fusie of overname
De integratie van twee of meer activiteiten
gaat per definitie gepaard met ingrijpende
veranderingen in de betrokken organisaties.
Verandering is echter niet mogelijk zonder de
inzet en de motivatie van de interne en
externe betrokken personen. Cruciaal voor
het welslagen ervan is een duidelijke en open
communicatie op de juiste momenten tijdens
het overname- of fusieproces. Zo creëert
men een draagvlak en versterkt men de inzet
en motivatie van alle betrokkenen.
1. Communiceer intern en
extern
Men mag niet beginnen te communiceren
zonder vooraf de doelstellingen en de doelgroepen
duidelijk af te bakenen.
De verschillende doelstellingen die kunnen
doorwegen, zijn de volgende:
• het tot een minimum beperken van de
verstoring van de regelmatige operationele
en commerciële activiteiten en ervoor
zorgen dat de focus op de klanten verzekerd
wordt;
• het minimaliseren van het verlies van sleutelmedewerkers
door ze te informeren
over de belangrijke opportuniteiten die de
overgang voor hen biedt;

• het informeren en motiveren van alle
teams, door hen een duidelijk inzicht te
geven in de algemene toestand en in het
overgangsproces;
• het bijdragen tot het welslagen
van de integratie door een
krachtig communicatieproces
tot stand te brengen;
• het snel en adequaat communiceren
tegenover
iedere stakeholder;
• het zich ervan verzekeren
dat de klanten, de werknemers
en de andere deelnemers
een samenhangende en consistente
boodschap ontvangen.
Ook de doelgroepen lopen vaak uit een:
ze gaan van personeel, klanten en leveranciers
tot aandeelhouders. Binnen een doelgroep
zijn bepaalde personen of groeperingen
van personen belangrijker dan andere.
Die vereisen dan ook een meer gerichte
communicatie.
Communiceer tijdig en
transparant
Communicatie, zowel intern als
extern, dient tijdig, correct en
transparant te gebeuren, met
aandacht en respect voor de
verplichte juridische regelgeving.
Vooral naar informatie en overleg
met de overlegorganen is hier een
belangrijke taak weggelegd (zie
ook blz. 37).
+
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
Is het doelpubliek afgebakend en zijn de
sleutelboodschappen in functie van de doelgroepen
gedefinieerd? Dan moet de
timing worden vastgelegd. Voor
de communicatie zijn de
volgende sleutelmomenten
en periodes
cruciaal:
• het moment van
de ondertekening
van de overname- of
fusieovereenkomst;
• de periode tussen de
ondertekening en de
inwerkingtreding van de
overdracht of van de fusie;
• het moment van de inwerkingtreding van
de overdracht of van de fusie;
• de eerste 100 dagen na de overdracht of
de fusie.
Ten slotte speelt ook de keuze van het communicatiekanaal
of -me dium een belangrijke
rol. De boodschap kan verbaal of schriftelijk
worden overgebracht, per e-mail of per
brief, in voltallige vergadering of in een individuele
sessie,... De keuze gebeurt in functie
van de doelstellingen, het doelpubliek en het
communicatiemoment.
2. Krijg het vertrouwen, de inzet
en de steun van de medewerkers
Hoe beter de communicatie wordt voorbereid,
hoe groter de slaagkansen. Daarbij gelden
de volgende principes:
• een efficiënte communicatie is proactief en
open in twee richtingen. Zo kan men best
feedbackmechanismen voorzien om te
47-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
De praktijk leert dat het zwaart e -
punt van de communicatie ligt bij
het moment van de aankondiging
van de overname of de fusie
>
meten hoe doeltreffend de communicatie
is en hoe de belangrijkste boodschappen
worden ontvangen;
• het principe ‘communiceer in eerste in -
stantie met het personeel’ is uitermate
belangrijk voor het welslagen van alle
verdere communicatie;
• belangrijke mededelingen gebeuren door
de (nieuwe) CEO die zelf naar het per -
soneel stapt en open communiceert;
• de communicatie moet in alle oprechtheid
een antwoord proberen te geven op de
vraag van elke medewerker “Welke in -
48-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
vloed zal de integratie hebben op mijn
positie?”. Wie hierover zwijgt, opent de
deur voor speculatie;
• men kan de motivatie en de steun voor de
verandering en voor de nieuwe organisatie
stimuleren door het potentieel ervan voor
de medewerkers duidelijk te maken. Men
mag dus niet alleen over de opportuniteiten
voor de organisatie en haar aandeelhouders
spreken.
De praktijk leert dat het zwaartepunt van
de communicatie ligt bij het moment van de
aankondiging van de overname of de fusie.
Daarna wordt ze minder intens. Toch is het
absoluut noodzakelijk om gedurende de
eerste 100 dagen na de overdracht de dialoog
in stand te houden om het vertrouwen,
de inzet en de steun van de medewerkers
te consolideren.

3. De rol van de aftredende en de
aantredende CEO
Zoals Jacques-Antoine Malarewicz in zijn
boek ‘Petits deuils en entreprise’ onder -
streept, laat het vertrek van een topman bij
een fusie of overname het personeel niet
onberoerd. De medewerkers ervaren dat
meestal als een verlies aan houvast. Om te
vermijden dat het personeel afhaakt, moet de
nieuwe CEO rekening houden met het verleden
en er lessen uit trekken. Zo kan hij op
een constructieve manier het verleden afsluiten
en zich toeleggen op de toekomst.
Anders gezegd, men kan de medewerkers
niet laten meestappen in een nieuw avontuur
als hun referentiekader, het verleden, negatief
wordt beoordeeld of wordt genegeerd.
Bij het ‘rouwproces’ dat met de overdracht
gepaard gaat, krijgt het ritueel opnieuw zijn
volle belang. Daarbij zoekt de groep volgens
vooraf vastgestelde regels naar antwoorden
op vragen over het ‘waar’, ‘wanneer’ en ‘hoe’.
Het kader is belangrijker dan de inhoud. Ieder
ritueel draagt immers een vermogen tot integratie
in zich en biedt de facto alle deelnemers
de mogelijkheid om toe te treden tot
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING AAN EEN DERDE
de gemeenschap. De rol van de uittredende
CEO bestaat er dan ook in de nieuwe CEO
te steunen en dus deel te nemen aan het
Om te vermijden dat het
personeel afhaakt, moet de nieuwe
CEO rekening houden met het
verleden en er lessen uit trekken
ritueel van de machtsoverdracht om zo de
nieuwe bewindvoerder zijn volle legitimiteit
en erkenning te geven.
49-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
3
Overdracht van
de onderneming binnen
de familie
In dit deel van de brochure zoomen we in op de overdracht
binnen de familiale context. Het familiaal vermogensrecht en de
eraan verbonden fiscale consequenties krijgen hier bijzondere
aandacht.
50-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING

De verschillende over -
we gin gen: schenking versus
verkoop
Bij de overdracht van de onderneming aan de
volgende generatie is het van belang de con -
crete situatie nauwgezet te evalueren en voldoende
aandacht te besteden aan de uitgangspunten
en wensen van de huidige en toekomstige
aandeelhouders. De overdracht van
een familiale onderneming is een emotioneel,
intensief en vaak complex proces. Men denkt
daarom beter tijdig na over het opvolgingsproces
en men stelt dit beter niet te lang uit.
Bij de organisatie van de overdracht van de
familiale onderneming komen veel belang rijke
vragen aan de oppervlakte, zoals:
- zullen alle kinderen de onderneming voortzetten?
- wenst de overdrager nog de controle over
de aandelen en/of de inkomstenstroom te
behouden?
- wil de overdrager, in ruil voor de overdracht
van de onderneming, een bepaalde
vergoeding (verkoopprijs) ontvangen?
De interne opvolging kan twee vormen aannemen:
schenking/gift of verkoop.
De schenking van de familiale
onderneming
Een vaak gebruikte techniek om de aandelen
van de familiale onderneming aan een volgende
generatie over te dragen, is de schenking.
Deze methode laat toe om de overdracht
te organiseren volgens eigen inzichten
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
en er – indien gewenst – voorwaarden en
modaliteiten aan te koppelen.
Een schenking kan op verschillende manieren
gebeuren.
1. Schenken via notaris
Men kan de aandelen van een familiale
onderneming schenken via notariële akte.
Aan deze schenking kunnen uitgebreide
voorwaarden en modaliteiten gekoppeld
worden, zoals een conventioneel beding van
terugkeer, een verbod tot inbreng in een
huwgemeenschap, een voorbehoud van
vruchtgebruik,…
51-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
De overdracht van een familiale
onderneming is een emotioneel,
intensief en vaak complex proces
Door bijvoorbeeld de schenking uit te voeren
met een voorbehoud van vruchtgebruik,
blijven de schenkers in het bezit van het
stemrecht en van het dividendrecht verbonden
aan de aandelen. Daarbij is het aangeraden
concreet te bekijken of een behoud van
controle al dan niet wenselijk is.
2. De handgift of bankgift
Naast de notariële schenking bestaan er nog
alternatieven: de handgift en de bankgift.
De handgift (voor effecten aan
toonder)
Een handgift veronderstelt een zogenaamde
‘materiële overdracht’ (‘traditio’) door de
schenkers aan de begunstigden. Gelet op de
vereiste materiële overdracht, kan de handgift
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
CASE MIKO
Beursgang houdt familietakken Miko samen
Miko is al meer dan 200
jaar actief in de koffieservice
en sinds enkele de -
cen nia ook in kunststofverpakkingen.
In 1998
ging Miko naar de beurs
(Eurolist, Euronext Brus -
sels). De groep had vers
geld nodig om haar groei
verder te financieren en om de organisatie
verder te professionaliseren. “En bovendien
om de familiale verankering te verzekeren”,
beklemtoont CEO Frans Van Til borg.
De familie telt tien takken, de nakomelingen van
de kinderen van de pater familias Leonardus
Michielsen. Samen bijna 50 familieleden. Niet
elke tak voelt zich even sterk betrokken bij de
zaak. “En die mensen moet je de kans bieden om
eruit te stappen”, legt Frans Van Tilborg uit.
“Het bedrijf verkopen kwam nooit aan de orde.
Dan resten er nog twee mogelijkheden om extra
kapitaal aan te trekken: externe investeerders of
een beursgang. De beursvisie biedt een grotere
garantie op familiale verankering. Het risico op een
totale uitverkoop op korte termijn is veel kleiner.”
Elke familietak bezit 5,5% van de aandelen. Het
grote publiek tekent voor 45%. “Wie uit de zaak
wil stappen, kan dat ten belope van een maximaal
percentage per jaar, en met een ‘discount’ ten op -
zichte van de beurskoers op dat moment. De familie
heeft een voorkooprecht. Een deel van de dividenden
stoppen we in een soort reservefonds waarmee we
de uitkopen financieren. Dankzij een gezonde dividenduitkering
houden we zo de familie samen.”
Pro’s en contra’s
Om de belangen van het bedrijf zeker te stellen,
bestaat de meerderheid van het directiecomité
52-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
uit mensen die geen bloedverwanten zijn. “Ook
in de raad van bestuur zetelen onafhankelijke be -
stuurders. Dankzij onze beursgang konden we
echte topmensen aantrekken.”
Maar de beurs is niet uitsluitend rozengeur en
ma neschijn. “De koers legt weinig druk, we zijn een
relatief illiquide aandeel. Het reflecteert ook onze
waarde niet. Dat is trouwens het geval voor alle
ondernemingen. Een niet te onderschatten opgave
voor een onderneming zoals de onze is de work -
load die de kortetermijnrapportering en corporate
governance-regels met zich meebrengen, zonder
– in ons geval als micro cap – een echte meerwaarde
te genereren voor de beleggers.”
“Miko mocht geen gevangenis
worden voor de familieleden”
Een tip? “Voor wie over onvoldoende kritische
massa beschikt, is een beursgang om kapitaal op
te halen overkill. Dan verkies ik durfkapitaal. Doe
je het uitsluitend om de familie een uitweg te bieden
en laten de kasstromen het toe? Betaal dan
meer dividend.”
Miko is een internationale groep van 18 volledig eigen
ondernemingen tot ver weg in Australië.

slechts worden gebruikt voor ‘lichamelijke roerende
goederen’. En daar knelt soms het
schoentje. De handgift is immers alleen mogelijk
voor effecten aan toonder. Effecten op naam
kunnen niet materieel worden overhandigd.
In het licht van de afschaffing van
effecten aan toonder heeft de
handgift als mogelijkheid om
de onderneming over te
dragen inmiddels aan
belang verloren. Ten
laatste op 31 december
2013 dienen immers alle
effecten aan toonder te
worden omgezet hetzij in
effecten op naam, hetzij in
gedematerialiseerde effecten.
Om te kunnen bewijzen dat de effecten zijn
overgedragen (dat kan o.m. van belang zijn bij
een later overlijden van de schenker), is het
aangewezen dat de begunstigden met de effecten
op een algemene vergadering verschijnen,
dat de uitgekeerde dividenden op hun naam
geïnd worden of dat de effecten op een effectenrekening
worden geplaatst.
Bankgift (voor gedematerialiseerde
effecten)
Als de onderneming gedematerialiseerde effecten
heeft uitgegeven, kan men opteren voor
een bankgift. Gedematerialiseerde effecten zijn
aandelen die uitsluitend ‘elektronisch’ (op een
effectenrekening) bestaan.
Die effecten kunnen door middel van een
overschrijving van de rekening van de ouders
naar de rekening van de kinderen overgedragen
worden.
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
Een schenking van effecten op naam via een
loutere inschrijving in het effectenregister is ten
stelligste af te raden, want de methode wordt
momenteel betwist. De overdracht van effecten
op naam via een notariële akte biedt wel
voldoende zekerheid.
Voorwaarden en modaliteiten
Als men bepaalde voorwaarden
aan de handgift of bankgift
wil koppelen, zal men
hiervoor in de praktijk
bewijsdocumenten (de
zogenaamde ‘pacte adjoint’)
moeten voorzien die met de
nodige zorg en begeleiding
moeten opgesteld worden.
3. Schenkingsrechten
Schenkings- en successierechten zijn een be -
voegdheid van de verschillende gewesten. Elk
gewest hanteert eigen regels en specifieke
voorwaarden. Er dient dus steeds in con cre to
bekeken te worden of de geplande transactie
en de modaliteiten die men daar aan wenst te
verbinden, voldoen aan de voorwaarden die
het desbetreffende gewest stelt.
Notariële schenking
Vanuit fiscaal oogpunt zijn er twee mogelijk -
heden: ofwel kiest men voor een Belgische
notaris, ofwel voor een buitenlandse.
1. Schenking voor Belgische notaris
Voert men een schenking uit voor een
Belgische notaris, dan moet men registratierechten
betalen op de waarde van de aandelen
(het bedrag hangt af van het gewest en
van de relatie tussen schenker en begun -
53-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
>
stigde). Zie tabel Schenkingsrechten roerende
goederen op deze pagina.
In geval van een later overlijden, zijn er op de
geschonken aandelen geen successierechten
meer verschuldigd.
2. Schenking voor buitenlandse notaris
Wenst men de aandelen te schenken via een
buitenlandse notaris, dan kiest men in de
prak tijk vaak voor een Nederlandse notaris.
Schenkt men als inwoner van België de aandelen
via een buitenlandse notaris (maar con form
Belgisch recht), dan moet men bij het verlijden
Schenkingsrechten roerende goederen
BRUSSELS HOOFDSTEDELIJK GEWEST
In rechte lijn, tussen echtgenoten en
(wettelijk) samenwonenden
3%
Anderen 7%
WAALS GEWEST
In rechte lijn, tussen echtgenoten en
(wettelijk) samenwonenden
Tussen broers en zussen, tussen
ooms of tantes en neven of nichten
3%
5%
Anderen 7%
In het Waalse gewest zijn deze tarieven alleen van toepassing voor
schenkingen in volle eigendom. Schenkingen met voorbehoud van
vruchtgebruik zijn mogelijk voor zogenaamde ‘financiële instrumenten’
en voor ‘aandelen van niet-beurs ge noteerde vennootschappen waar -
van de hoofdactiviteit een industriële, handels-, ambachts-, landbouwof
bosbouwbedrijvigheid, vrij beroep, ambt of post is’.
VLAAMS GEWEST
In rechte lijn, tussen echtgenoten en
samenwonenden
3%
Anderen 7%
54-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
van de akte geen schenkingsrechten betalen. De
keerzijde van de medaille is wel dat men de
schenking gedurende een termijn van drie jaar
volgend op de schenking moet overleven. Over -
lijdt de schenker wél binnen die termijn, dan zullen
de begunstigden alsnog successierechten
moeten betalen op het geschonken vermogen.
De mogelijkheid bestaat om in geval van een
zogenaamd ‘voorzienbaar overlijden’ (slepende
ziekte,…) de buitenlandse schenkingsakte in
België aan te bieden bij de registratie en mits
betaling van de verschuldigde registratierechten
de ‘risicotermijn’ af te kopen.
Handgift en bankgift
Doet men een handgift of bankgift, dan zijn er
geen schenkingsrechten verschuldigd. Overlijdt
de schenker echter binnen drie jaar na het uitvoeren
van de handgift of bankgift, dan moeten
er wel successierechten worden betaald.
Om dat te vermijden, kan men de handgift of
bankgift vrijwillig registreren bij leven van de
schenker mits betaling van de hierboven vermelde
registratierechten. Door deze regis tratie
zullen er bij een later overlijden geen successierechten
meer betaald moeten worden.
4. De schenking van familiale
ondernemingen
In elk van de drie gewesten bestaat er een af -
zonderlijk vast (gunst)tarief specifiek voor de
schenking van familiale ondernemingen voor
zoverre ze aan de wettelijke voorwaarden voldoen
(zie hierna): 2% in het Vlaamse Gewest,
3% in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en
0% in het Waalse Gewest.
Het tarief is van toepassing voor schenkingen
van ondernemingen ongeacht de graad van ver-

Verlaagde schenkingsrechten ‘familiale onderneming’
wantschap tussen schenker en begunstigde, dus
zowel in rechte lijn als aan derden.
Om van het gunsttarief te kunnen genieten,
moet men aan een aantal voorwaarden voldoen
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
Schenking Waals Gewest Vlaams Gewest Brussels Hoofdonderneming
stedelijk Gewest
Tarief 0% 2% 3%
Begunstigden Natuurlijke personen en
rechtspersonen
Ondernemingen Alle ondernemingen die een nijverheids-,
handels-, am bachts ac ti viteit
uitoefenen, ... inclusief holdings (in -
dien voor melde activiteit hoofdactiviteit,
op geconsolideerde basis)
Natuurlijke personen
en rechtspersonen
Alle ondernemingen
die een nijverheids-,
handels-,
ambachtsactiviteit
uitoefenen,...
Soort recht Elk zakelijk recht Eigendomsrecht en
vruchtgebruik
Vertegenwoordiging
stemrechten
Voortzetting
activiteit
Behoud eigendom
effecten
Behoud geïn ves teer -
de activa en kapitaal
en schuldvor derin -
gen + verbod ze tel -
verplaatsing
Voorwaarde behoud
werkgelegenheid na
schenking
Schenking van vor -
deringsrechten en
aandelencertificaten
Progressiviteit tarief
successiebelasting en
latere schenkingen
Minstens 10% met aandeelhoudersovereenkomst,
indien participatie
kleiner dan 50%, behalve
voor familiale ondernemingen
JA gedurende 5 jaar (natuurlijke
personen en vennootschappen)
NEEN mits behoud aandeelhoudersovereenkomst
JA (geïnvesteerde activa, kapitaal,
schuldvorderingen)
NEEN (verbod zetelverplaatsing)
Behoud 75% werkgelegenheid ge -
du rende 5 jaar + aanvaarding van fa -
miliale zelfstandigen als werknemers
inzake het minimumpercentage van de aandelen
die geschonken worden, de economische activiteit
van de vennootschap,... Zie tabel Schenkings -
rechten familiale ondernemingen op deze pagina.
55-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
Natuurlijke personen
Alle ondernemingen die
een nijverheids-, han dels-,
ambachtsactiviteit
uitoefenen,...
Eigendomsrecht (geen
schenking mogelijk met
voorbehoud vruchtgebruik)
Minstens 10% Minstens 10% met aan deel -
houdersovereenkomst
indien participatie kleiner
dan 50%
JA gedurende 5 jaar
(natuurlijke personen
en vennootschappen)
NEEN JA
JA (verbod zetelver -
plaatsing buiten EU
ge durende 5 jaar)
NEEN (behoud
geïnvesteerde activa)
NEEN NEEN
JA JA NEEN
NEEN NEEN JA
JA gedurende 5 jaar
(natuurlijke personen)
JA (natuurlijke personen:
be houd geïnvesteerde
activa)
Rechtspersonen: behoud
eigendom + zetel EU
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
>
Fiscaal heeft de schenking tegen het gunsttarief
tot gevolg dat er geen successierechten meer
betaald moeten worden bij een later overlijden
van de schenkers.
Bij de ‘gewone’ schenking houdt men, om de
zogenaamde ‘fictieve massa’ (en de reserve van
de erfgenamen) te bepalen, rekening met de
waarde van de geschonken goederen op het
moment van overlijden. De schenking onder
het stelsel van familiale onderneming biedt
daarentegen het voordeel dat de waarde van
de onderneming ‘vastgeklikt’ wordt op het
ogenblik van de schenking.
Verkoop
Wie geen voorstander is van een schenking,
kan ook kiezen voor de verkoop van de
onderneming aan een of meerdere van de kinderen,
al dan niet in combinatie met een
schenking.
De verkoop vermijdt een aantal mogelijke problemen
van erfrechtelijke aard, zoals de
reserve, en kan in principe zonder fiscale kosten
(de verkoop van aandelen is normaliter vrij
van registratierechten).
56-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
Bovendien krijgt men dankzij de verkoop in
ruil voor de aandelen (bijvoorbeeld wanneer
het volledige vermogen in de vennootschap
zit) een opbrengst die kan worden gebruikt
om in het levensonderhoud te voorzien.
De verkoop aan de volgende generatie
heeft echter ook een nadeel: hij biedt geen
‘oplossing’ inzake de successiedruk. De aandelen
verdwijnen uit het vermogen van de
ouders, maar in de plaats komt de verkoopprijs
van de aandelen. Daar waar de aandelen
van de onderneming onder bepaalde voorwaarden
tegen 0% kunnen worden geërfd, is
dit niet zo voor de opbrengst van de verkoop.
Inte gen deel, de successiedruk kan zelfs
toenemen.
Ten slotte moet men bij de verkoop van de
aandelen aan de volgende generatie aandacht
hebben voor de financiering ervan.
Organisatie van controle-
en inkomstenbehoud
In bepaalde omstandigheden wil de overdrager
(tijdelijk) de controle over de vennootschap
behouden. Hij wil immers eerst zien hoe de
kinderen omgaan met de participatie. Hij wil
met andere woorden de overdracht geleidelijk
en op eigen tempo doen, maar tegelijk de successiedruk
al verlagen.
Zoals hierboven al gezegd, kan ook het be -
houd van inkomsten uit de vennootschap een
belangrijk argument zijn bij de keuze van de
manier waarop de onderneming wordt overgedragen.

De meest courante overdrachtmethode
om die controle en de inkomstenstroom te
behouden, is ‘het voorbehoud van vruchtgebruik’.
Daarnaast bestaan er nog enkele
andere specifieke ‘controlestructuren’.
De Stichting Administratiekantoor (kortweg
STAK) is een controlestructuur die gebruikt
wordt in het kader van certificering van
aandelen. Bij een certificering worden de
zeggenschapsrechten (stemrechten) losgekoppeld
van de vermogensrechten (dividenden)
verbonden aan de aandelen. De
STAK zal vervolgens het bestuur over de
vennootschap waarnemen terwijl de certificaathouders
recht hebben op de eventueel
uitgekeerde dividenden.
Een tweede methode is de oprichting
van een bvba waarbij de ouders/overdragers
als statutair zaakvoerder worden
benoemd, vervolgens alle aandelen (met
behoud van elk 1 aandeel) aan de kinderen
schenken en op die manier alsnog de
controle over de onderliggende vennootschap
behouden.
Als derde methode om de controle te
verzekeren, kan men een commanditaire
vennootschap op aandelen oprichten. Een
minpunt van deze structuur is de onbeperkte
aansprakelijkheid van de beherende
vennoot.
Ten slotte biedt ook een maatschap een
oplossing. Daarbij worden de aandelen in
de maatschap ingebracht en behoudt de
zaakvoerder van de maatschap de controle
over de ingebrachte aandelen.
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
Successierechten
1. De successierechten
Draagt men de onderneming niet tijdens
zijn leven over, dan moet men er rekening
mee houden dat de aandelen onderworpen
worden aan successierechten in geval
van overlijden.
Elk gewest hanteert zijn eigen tarieven in -
zake successierechten (zie tabel Successie -
rechten hieronder).
57-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>
Successierechten per Gewest bij vererving
in rechte lijn en tussen echtgenoten
BRUSSELS HOOFDSTEDELIJK GEWEST
0,01 EUR – 50.000 EUR
50.000 EUR – 100.000 EUR
100.000 EUR – 175.000 EUR
175.000 EUR – 250.000 EUR
250.000 EUR – 500.000 EUR
> 500.000 EUR
WAALS GEWEST
0 EUR – 12.500 EUR
12.500,01 EUR – 25.000 EUR
25.000,01 EUR – 50.000 EUR
50.000,01 EUR – 100.000 EUR
100.000,01 EUR – 150.000 EUR
150.000,01 EUR – 200.000 EUR
200.000,01 EUR – 250.000 EUR
250.000,01 EUR – 500.000 EUR
> 500.000 EUR
VLAAMS GEWEST
0 EUR – 50.000 EUR
50.000 EUR – 250.000 EUR
> 250.000 EUR
3%
8%
9%
18%
24%
30%
3%
4%
5%
7%
10%
14%
18%
24%
30%
3%
9%
27%

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
>
2. Erven van de familiale
onderneming
De verschillende overheden hebben elk
hun re geling bij het erven van een familiale
onderneming.
De familiale onderneming kan onder be -
paalde voorwaarden geërfd worden tegen
0% (Vlaams Gewest en Waals Gewest) of
tegen 3% (Brussels Hoofdstedelijk Gewest)
ongeacht de verwantschapsgraad. Om hiervoor
in aanmerking te komen, moeten
bepaalde voorwaarden inzake participatie,
economische activiteiten,… voldaan zijn (zie
tabel Verlaagd tarief successierechten bij
erven familiale onderneming op blz. 59).
3. Testament
Wanneer een overdracht tijdens het leven van
de ondernemer niet aan de orde is, kan het
wel al nuttig zijn om een testament op te ma -
ken. Op die manier kunnen de erflaters hun
Het testament heeft als
voordeel dat het vermogen
onaangetast blijft
wil te kennen geven en wordt het risico op
onenigheid (verschillende visies over de toekomst
van de onderneming,...) tussen de verschillende
erfgenamen na het overlijden kleiner.
Het testament heeft als voordeel dat het vermogen
onaangetast blijft. Men blijft immers de
volledige eigenaar van de aandelen van de
onderneming. Fiscaal gezien biedt een testa-
58-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
ment geen voordelen. Want bij overlijden
komen de aandelen in de nalatenschap
terecht waarop successierechten moeten
worden betaald, tenzij uw onderneming valt
onder het toepassingsgebied van punt 2
(erven van de familiale onderneming).
Directe belastingen
Omdat de familiale overdracht vaak via een
holdingvennootschap wordt gestructureerd,
gaan we hier dieper in op de mogelijke fiscale
scenario’s.
1. Share deal-holding
Bij de overdracht van de onderneming aan de
volgende generatie wordt vaak gekozen voor
een share deal. De kinderen verwerven hierbij
de aandelen van de vennootschap van de
ouders, hetzij rechtstreeks in privébezit, hetzij
onrechtstreeks via een holding.
Een asset deal is in de regel, vanuit fiscaal
oogpunt, minder interessant omdat de vennootschap
van de ouders dan belastingen
>

Verlaagde successierechten ‘familiale onderneming’
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
Erven onderneming Waals Gewest Vlaams Gewest Brussels Hoofdstede-
lijk Gewest
Tarief 0% 0% 3%
Begunstigden
erfgenamen
Vererfde
ondernemingen
Allen Allen Allen
Alle ondernemingen die
een nijverheids-, handels-,
landbouwactiviteit uitoefenen,...
en holdings (indien
voormelde activiteit hoofd -
activiteit, op geconsolideerde
basis)
Ondernemingen (incl. zui vere
hol dings).
- Uitsluiting acti va ver ho gin gen in
de 3 jaar voor het ove r lijden
- Jaarrekeningen op te ma ken en
neer te leggen gedurende 3 jaar
voor en 5 jaar na het overlijden
59-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
Kmo's die een
nijverheids-, handels-
ac tiviteit... uitoefenen
Uit sluiting activa gein -
ves teerd in de 3 jaar
voor het overlijden
Soort recht Elk zakelijk recht Elk zakelijk recht Volle eigendomsrecht
Vertegenwoordiging
stemrechten
Voortzetting
activiteit
Behoud eigendom
effecten
Behoud geïnves teer -
de activa en kapitaal
Tewerkstellingsvoorwaarde
Erflating van vorde -
rings rechten en
aandelencertificaten
Minstens 10%
Met aandeelhoudersover -
eenkomst, indien participatie
erflater kleiner dan 50%
(tenzij familiekring ‘samen’
meer dan 50% van de
stemmen heeft)
- De vrijgestelde aan de len
moeten ge du ren de 3 jaar in het
on on der broken bezit van de
erflater geweest zijn
- De erflater + zijn fa mi liekring
moeten ge du rende die 3 jaar
minstens 50% van de aandelen
in bezit hebben gehad
Minstens 25%
Met aandeelhoudersovereenkomst,
indien
participatie kleiner
dan 50%
JA gedurende 5 jaar NEEN JA gedurende 5 jaar
NEEN NEEN NEEN
JA JA JA
Voor het overlijden:
tewerkstelling van personeel
(ar beids overeenkomst) op
datum van overlijden
+ aanvaarding van familiale
zelfstandigen als werknemers
Na het overlijden:
behoud 75% werkgelegenheid
gedurende 5 jaar
Voor het overlijden: 500.000
euro loon las ten gedurende 12
kwar talen voor het overlijden
Na het overlijden:
behoud loonlastniveau
gedurende 20 kwar ta len na het
overlijden (NB: de loonlas ten -
voorwaarde is tijdelijk op 0
gezet)
JA JA NEEN
Progressiviteit tarief NEEN NEEN JA
Na het overlijden:
gedurende 5 jaar
behoud van minstens
75% van de
tewerkstelling in België

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
>
moet betalen op de meerwaarde die zij realiseren
op de door haar verkochte ‘goodwill’ en
andere vaste activa (meer daarover in het
hoofdstuk ‘Structurering van de overname.
Juridische aspecten’ op blz. 29).
Vooraleer dieper in te gaan op de fiscale
aspecten van een holding, overlopen we een
aantal scenario’s waar de oprichting van een
holding opportuun is. Het eindresultaat blijft
telkens hetzelfde: de holding bezit de aandelen
van de vennootschap die vroeger eigendom
waren van de ouders.
Scenario 1: de holding wordt opgericht
door één of meerdere kinderen
Wanneer niet alle kinderen interesse hebben
om de vennootschap van de ouders over te
nemen, wordt de holding opgericht door de
kinderen die dat wel willen. De ouders verkopen
dan hun aandelen aan de holding, die hiervoor
een lening aangaat. Dit scenario is vergelijkbaar
met een MBO (meer daarover in het
hoofdstuk ‘Verloop van het overdrachtproces’
op blz. 15). Een variant hiervan is dat ieder kind
zijn eigen holding opricht.
Scenario 2: de holding wordt opgericht
door de ouders
Om het aandeelhouderschap en de zeggenschap
over de vennootschap(pen) te centraliseren,
richten de ouders zelf een holding op.
Vervolgens dragen ze hun aandelen over aan
de holding, hetzij door verkoop, hetzij door
inbreng.
Vervolgens dragen de ouders de aandelen van
de holding over aan de kinderen. Aan hen de
keuze om dat onmiddellijk te doen, of om de
60-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
overdracht tot een later tijdstip uit te stellen, of
om de aandelen gespreid over te dragen. Bo -
vendien kunnen de ouders maatregelen nemen
inzake hun zeggenschap over de holding. In
functie van de vennootschapsvorm van de holding
behouden ze meer of minder controle. Of
ze kunnen bijvoorbeeld de volle dan wel de
naakte eigendom van de aandelen overdragen.
Scenario 3: de holding wordt gezamenlijk
opgericht door ouders en kinderen
Dit scenario biedt een oplossing wanneer de
kinderen al aandelen bezitten. De ouders en
kin deren dragen dan gezamenlijk de aandelen
over aan de holding. Idem dito in het geval de
kinderen geld inbrengen en de ouders aandelen.
2. Meerwaarden
Bij de overdracht van een familiale onderneming
aan de volgende generatie zijn dezelfde
fiscale aspecten van toepassing als deze die gelden
bij meerwaarden bij de overdracht van
een onderneming aan een derde (zie het
hoofd stuk ‘Structurering van de overname.
Fiscale aspecten’ op blz. 32).

Maar voor de meerwaarde die de ouders
realiseren bij de overdracht van hun aandelen
aan de holding, hetzij door verkoop, het zij
door inbreng, zijn er bijzondere aandachtspunten.
Wetgeving
• Meerwaarden op aandelen blijven onbelast,
op voorwaarde dat ze worden ge realiseerd
ter gelegenheid van een ‘normale verrichting
van beheer van een privévermogen’.
• Is dat niet het geval, dan zijn ze belastbaar
als diverse inkomsten tegen 33% (te verhogen
met gemeentelijke opcentiemen). Deze
belasting moet in de regel onmiddellijk
betaald worden.
• Een tijdelijke vrijstelling is mogelijk onder
bepaalde voorwaarden, o.a. de voorwaar de
dat de inbreng geen belastingfraude of
belastingontwijking tot (hoofd)doel heeft.
De gerealiseerde meerwaarde wordt in dat
geval pas belastbaar vanaf het ogenblik dat
de ouders niet meer in het bezit zijn van de
aandelen van de holding of als de aandelen
van de holding geheel of ge deeltelijk wer-
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
den terugbetaald. Concreet betekent dit dat
op het ogenblik dat de ouders hun aandelen
van de holding zouden overdragen of er
een kapitaalvermindering in de holding
plaatsvindt of de holding wordt vereffend,
ze worden belast op de meerwaarde die ze
eerder realiseerden met de inbreng van hun
aandelen in de holding.
Onbelastbaarheid is dus alleen aan de orde bij
een ‘normale verrichting van beheer van een
privévermogen’. De fiscale wetgeving definieert
dat begrip niet nader. Er moet daarom
worden teruggegrepen naar de interpretatie
in de rechtspraak of naar interpretatie door
de belastingadministratie.
Rechtspraak
Criteria uit de rechtspraak om tot onbelastbaarheid
te kunnen besluiten, zijn onder meer:
- een grote tijdsspanne tussen de verwerving
en de overdracht van de aandelen;
- een marktconforme prijsbepaling van de
inbreng;
- de overdracht gebeurt niet louter om een
fiscaal voordeel te realiseren;
- een overdracht is nodig om een coherent
beleid te kunnen voeren;
- de manier waarop aandelen in het vermogen
van de belastingplichtige zijn terechtgekomen;
- de omvang van de gehanteerde bedragen in
verhouding tot de totale omvang van het
privévermogen;
- de mate van risico op verlies;
- de kans op een grote meerwaarde;
- de mate waarin de verwerving van de aandelen
gefinancierd werd met een lening;
- het al dan niet repetitief of complex karakter;
- …
61-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
>

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
>
Belastingadministratie
Zoals al vermeld, aanvaardt de belastingadministratie
dat een verkoop van aandelen aan
een derde wordt beschouwd als een ‘normale
verrichting van beheer van een privévermogen’.
De meerwaarde wordt in dat
geval dus niet belast.
Maar, sinds een aantal jaren koestert de
belastingadministratie bijzondere argwaan
tegenover de zogenaamde ‘interne meer-
Beslissingen of standpunten van de
rulingcommissie zijn enkel geldig
voor de specifieke aanvrager(s) of
voor de specifieke case
waarden’. Dat zijn de meerwaarden die worden
gerealiseerd bij de verkoop of de
inbreng van aandelen in een eigen holdingmaatschappij.
Als degene die zijn aandelen
aan de holding overdraagt en de eigenaar
62-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
van de holding dezelfde persoon zijn, be -
schouwt de belastingadministratie de overdracht
niet altijd als een ‘normale verrichting
van beheer van een privévermogen’.
In het verleden aanvaardde de rulingcommissie
dat een meerwaarde bij een verkoop niet
werd belast als de ouders de aandelen aan
de holding van de kinderen verkochten en
de verkoopprijs verspreid over minimum vijf
jaar werd afgelost. Bovendien moest een
bedrijfsrevisor de aandelen waarderen.
Bij een inbreng van aandelen werden ook
positieve rulings verstrekt op voorwaarde
dat de inbrengers zich bijkomend engageerden
om bijvoorbeeld geen kapitaalvermindering
of dividenduitkeringen te doen gedurende
drie jaar.
Beslissingen of standpunten van de rulingcommissie
zijn enkel geldig voor de specifieke
aanvrager(s) of voor de specifieke case.
Ze hebben dus geen enkele precedentswaarde.
Daarom worden rulings ook heel
vaak aangevraagd.
3. Financiering
Als de holding aandelen verwerft door
inbreng, is er geen behoefte aan financiering.
Dat is wel zo wanneer de ouders hun aandelen
aan de holding verkopen. Hierover
leest u meer in het hoofdstuk over de
‘Fiscale aspecten van de financiering van een
overdracht aan een derde’ (zie blz. 32).
Bij de overdracht van de onderneming aan
de volgende generatie spelen er echter een

© DMC
CASE DCM
Na 44 jaar gaf Herman
De Ceuster, oprichter
van De Ceuster Mest -
stoffen (DCM), in 2010
de fakkel over aan zijn
kinderen. Maar niet zonder
een jarenlange grondige
voorbereiding. De
Bel gische marktleider en
Europese trendsetter in geavanceerde
plantenvoeding voor zowel de professionele
gebruiker als de hobbyist, had tijdens
het denkproces zelfs al oog voor de derde
generatie.
Huidig CEO Tom De Ceuster zat nog op de
middelbare school toen de familie al verzamelde
om over de overdracht na te denken. “Mijn twee
zussen wilden de bedrijvengroep niet splitsen en
hoopten dat ik in vaders voetsporen zou stappen.
In 2000 ging ik als milieu- en onderzoeksverantwoordelijke
aan de slag in het bedrijf, om zes jaar
later in co-leiderschap het bedrijf te runnen. Vorig
jaar gaf vader de operationele fakkel definitief over
– hij blijft adviseren.” Als juridische onderbouw
koos de familie voor een nv met STAK-structuur.
Deze biedt de grootste flexibiliteit en je
kunt de eigendom en het zeggenschap juridisch
scheiden.
Neverending story
De objectieven waren behalve de successieplanning,
de financiële onafhankelijkheid van de
eerste generatie verzekeren, de hele groep professionaliseren
en de basis leggen voor de familiale
opvolging in functie van de derde generatie.
“We waren er ons terdege van bewust dat de ideale
oplossing om al die aspecten af te dekken, niet be -
OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
De Ceuster Meststoffen: doordacht en vooruitziend
© DMC
63-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
stond. Maar wie de scherpe kantjes van een oplossing
kent, kan er beter op anticiperen.”
De openheid en betrokkenheid van beide ge -
neraties waren cruciaal voor het welslagen van
de overdracht. Maar het blijft een must dat één
persoon de zaken trekt. “Zo niet riskeer je dat
het bij praten blijft. Geregeld verzamelde ik vader,
onze externe adviseurs (bevriende relaties, banken,
bedrijfsrevisoren,…) en een aantal mensen van ons
reflectiecomité (CFO, juridisch adviseur) om mijn
denkpistes af te toetsen. Hun adviezen zaten nooit
op één lijn, maar waren wel noodzakelijk om tot
een concept te komen op maat van ons bedrijf.
Uiteindelijk is het opvolgingsproces een lang traject,
je weet wanneer het begint, maar nooit waar het
eindigt.”
“Het opvolgingstraject is een
levend maatwerkproces, dat
voortdurend wordt bijgestuurd”
Een tip? “Geef de overdracht voldoende tijd om te
rijpen, zowel operationeel als emotioneel. En toets
alle mogelijke denkpistes af, zowel intern als extern.”
De Ceuster Meststoffen exporteert naar professionele
groen- en tuinbouwers en hobbyisten over de hele wereld.

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
>
aantal bijkomende elementen een belangrijke
rol.
Als de ouders of de kinderen interesten
ontvangen van de holding (bijvoorbeeld
omdat de verkoopprijs onbetaald blijft of
omdat de ouders/kinderen geld lenen aan
de holding) kunnen deze renteopbrengsten
– vanuit fiscaal oogpunt – deels als dividend
beschouwd worden. Bijvoorbeeld wanneer
de toegekende rente hoger is dan de markt -
rente. Of nog, wanneer het bedrag van de
lening hoger is dan (de meeste bestanddelen
van) het eigen vermogen.
De holding kan de tot dividend geherkwalificeerde
interest niet als beroepskosten
inbrengen. Bovendien zal er 25% roerende
voorheffing moeten betaald worden in plaats
van de gewone 15%.
64-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
De herkwalificatie is niet van toepassing
• tussen vennootschappen;
• als de ‘schuldeiser’ van de holding geen
aandelen bezit van de holding en er geen
bestuurs- of zaakvoerdersfunctie uitoefent;
• als het niet gaat om een ‘geldlening’;
• op interesten betaald op obligaties en
andere gelijksoortige effecten die worden
uitgegeven door een openbaar beroep te
doen op het spaarwezen.
Soms biedt de uitgifte van een obligatielening
in een aantal situaties dus een oplossing.
Bovendien kunnen dergelijke obligaties
worden overgedragen. Ten slotte kan de
herkwalificatie van de interest in principe
worden vermeden door zoals gezegd een
openbaar beroep te doen op het spaarwezen.

OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING BINNEN DE FAMILIE
65-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING

DE ROL VAN DE ADVISEUR
De rol van de adviseur
De overdracht van een onderneming is
meestal geen recurrente gebeurtenis. De
bedrijfsleiding en de aandeelhouders hebben
dan ook meestal weinig of geen ervaring
met het volledige proces. Dat is zeker
zo binnen een familiale structuur.
Bovendien is een overdracht een complexe
materie, vooral bij een overname door
derde partijen.
Het volledige overnametraject omvat verschillende
fasen waarbij bijzonder veel
aspecten moeten worden geanalyseerd en
beoordeeld op hun conformiteit met de
meest recente wetgeving.
Het succes van een overnametraject hangt
ontegensprekelijk samen met de kennis
van de verschillende domeinen die het
proces beheersen. Dat impliceert dat het
bedrijf en de bedrijfsleider zich best kunnen
laten bijstaan door deskundige en
betrouwbare (externe) adviseurs. Be drijfs -
leider en bedrijf krijgen immers maar één
kans om de overdracht tot een goed
einde te brengen. Fouten gemaakt tijdens
het proces zijn vaak onomkeerbaar en
kunnen de overdracht doen mislukken en
desastreuze financiële of andere gevolgen
veroorzaken voor zowel de onderneming
als de ondernemer.
Een overdracht bestaat uit verschillende
fasen die telkens een verschillende exper-
66-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
tise vereisen. Het sterk gediversifieerde en
specialistische karakter van het overdrachtsproces
vereist de tussenkomst van
uiteenlopende (externe) deskundigen met
een ruime ervaring in de specifieke materie.
Kortom, een overdracht begeleiden is
duidelijk teamwerk, want niemand beheerst
alle onderwerpen tot in de details.
Afhankelijk van de complexiteit en de
omvang van de over te dragen onderneming,
kan het aantal adviseurs en specialisten
oplopen tot een uitgebreid team.
Van voorbereiding tot follow-up
In de voorbereidende fase van een overdracht
zal de bedrijfsleiding zich laten bij -
staan door een bedrijfskundig adviseur
die de organisatie operationeel analyseert
en klaarstoomt voor de overdracht. Ook
de huisbankier speelt een belangrijke rol als
klankbord in de startfase. Vaak kent hij de
meeste stakeholders verbonden aan de
onderneming en kan hij dankzij zijn netwerk
potentiële kandidaat-overnemers
detecteren. Lukt het niet om via het eigen
netwerk een geschikte kandidaat te vinden,
dan kan de bijstand van een externe
bemiddelaar ingeroepen worden.
De voorbereiding en zoektocht naar
kandidaat-overnemers vormen één aspect.
De analyse en evaluatie van de
financiële en fiscale gevolgen van de overdracht
zijn een tweede sleutelfase. Hierbij

is een cruciale rol weggelegd voor de boek -
houder, de accountant, de bedrijfsrevisor
en de belastingconsulent.
Ten slotte is het belangrijk tijdig gespecialiseerd
juridisch advies in te winnen. De
ervaring leert dat de juridisch adviseur in
heel wat gevallen pas wordt ingeschakeld
bij de beoordeling dan wel het opstellen
van de overnameovereenkomst. Dat is
meestal te laat. Juridische expertise is bijvoorbeeld
al gewenst bij de opmaak van de
intentieverklaring. De overdrager moet zich
immers al in deze fase kunnen indekken
tegen risico’s en valkuilen door duidelijke
schriftelijke afspraken vast te leggen. Daarbij
laat hij zich best bijstaan door een juridisch
expert.
Hebben we te maken met een overdracht
binnen de familie, dan moeten er vooral
knopen worden doorgehakt inzake de
opvolgingsproblematiek (struc tu re ring aandeelhouderschap,
successierechten, enz.).
Want de betrokken partijen kennen het
bedrijf al. De notaris kan in dit geval als vertrouwenspersoon
van de familie een heel
belangrijke rol spelen.
De bijdrage en de steun van deskundigen
kunnen essentieel bijdragen tot het succes
van de overdracht, maar zijn geen garantie
op het welslagen ervan. Want vaak spelen
andere (vaak emotionele) factoren ook mee
in het traject. Niet in het minst bijvoorbeeld
de persoonlijkheid en de organisatiecultuur
van de partijen die bij de overdracht zijn
betrokken.
67-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
DE ROL VAN DE ADVISEUR
Het inschakelen van adviseurs kan behoorlijk
wat geld kosten. Maar het is empirisch
bewezen dat hun toegevoegde waarde vele
malen groter kan zijn dan wat zij in het
kader van een overnametraject aan kosten
veroorzaken: het opnemen van de juiste
clausules in de LOI (‘letter of intent’) of in
de SPA (‘share purchase agreement’), het
bijsturen van de vraagprijs in functie van
recente ontwikkelingen, het vinden van de
juiste argumenten in de onderhandelingen,
het begeleiden bij het nemen van de juiste
maatregelen om een integratie te laten
slagen..., het zijn maar enkele voorbeelden
van situaties waarin zij het verschil kunnen
maken.

BRONNEN
Bronnen
• AFIC, BVCA en EVCA: ‘International Private
Equity and Venture Capital Valuation
Guidelines’, 2006, 50 p.
• ANTILL N. en LEE K.: ‘Company valuation
under IFRS – 2nd Edition’, Editions Harriman
House Ltd, UK, 2008, 406 p.
• BRAVARD J.: ‘L’évaluation des entreprises’,
Editions Dunod, Parijs, 1969, 114 p.
• BRILMAN J. en MAIRE Cl.: ‘Manuel d’évaluation
des entreprises’, Editions
d’Organisation, Parijs, 1988.
• BVCA: ‘Reporting and Valuation Guidelines’,
Editions BVCA, Londen, 2003, 56 p.
• COISPEAU O. en BESSIERE V.: ‘L’évaluation
des Entreprises - 3ème édition’, Ed. Séfi,
Luisant, 1996, 212 p.
• DAMODARAN A.: ‘Damodaran on
Valuation – Second Edition’, Editions Wiley,
USA, 2006, 685 p.
• DAMODARAN A.: ‘Investment Valuation –
Tools and Techniques for Determining the
Value of Any Asset - Second Edition’,
Editions Wiley, USA, 2002, 992 p.
• Dossiers pratiques Francis LEFEBVRE:
‘Évaluation’, Editions Francis Lefebvre,
Levallois, 2009, 344 p.
• DOSSOGNE S.: ‘Que vaut mon entreprise?’,
Ed. Edipro, Luik, 2010, 189 p.
• EVCA: ‘EVCA valuation guidelines’, 2001,
36 p.
• FEE: ‘Business valuation: a guide for SMEs’,
Editions FEE, Brussel, 2001, 52 p.
• INSTITUT DES REVISEURS D’ENTRE-
PRISES: ‘L’intervention du réviseur d’entreprises
dans le cadre d’une évaluation d’en-
68-VBO 2 CEO
OVERDRACHT VAN EEN ONDERNEMING
treprise’, Etudes IRE, Brussel, Contrôle /
2003, 42 p.
• LIEVENS J. LAMBRECHT J.: ‘Opvolging in
het familiebedrijf – De vijf essentiële vragen’,
Roularta Books, 2010, 104 p.
• McKINSEY & COMPANY: ‘Valuation –
Mea suring and managing the value of companies
– Fourth Edition’, Editions Wiley, USA,
2005, 741 p.
• PALOU J-M.: ‘L’essentiel des méthodes
d’évaluation des entreprises’, Editions
Gualino, Parijs, 2000, 126 p.
• PALOU J-M.: ‘Les méthodes d’évaluation
d’entreprise’, Editions Groupe Revue
Fiduciaire, Parijs, 2003, 183 p.
• MALAREWICZ J .A.: ‘Petits deuils en
entreprise. Projets abandonnés, réorganisations,
dé part d’un dirigeant,… comment
lever les non-dits et blocages?’, Pearson
France 2011.

VBO VZW
Ravensteinstraat 4
B-1000 Brussel
T + 32 2 515 08 11
F + 32 2 515 09 99
info@vbo-feb.be
www.vbo.be

E FFECTIEVE L EDEN VAN HET VBO
Belgische Federatie
van de Automobiel- en
Tweewielerindustrie
Federatie van
de Belgische Cementnijverheid
Federatie van de Elektriciteits- en
Gasnetbeheerders in België
Creamoda
Algemene
Belgische
Schoonmaakunie
Beroepsvereniging van
Verzeke rings ondernemingen
Confederatie van de Autohandel
en -reparatie en van de
Aanverwante Sectoren
Belgische Baksteenfederatie
Belgische Federatie van
de Chemische Industrie en
van Life Sciences
Belgische Federatie
van de Financiële
Sector
Organisatie van Raad ge ven de
Ingenieurs, En gineering- en
Consultancybureaus
Federatie van
Bedrijven voor
Milieubeheer
Beroepsvereniging van
Verzeke rings makelaars
Belgische Associatie
van de Contactcenters
Federatie van
de Betonindustrie
Verbond van de
Glasindustrie
comeos Werkgeversverbond
Federatie Staalindustrie
der Belgische
van Partners Verbond
Havens
voor Werk
Belgian Air Transport
Association
Federatie van
de Technologische Industrie
Belgische Petroleum
Federatie
Vereniging van de Bel gi sche
Fabrikanten van Papierdeeg,
Papier en Karton
Federatie van
de Textiel-, Hout-
en Meubelindustrie
Federatie Voedingsindustrie
Bedrijfsgroepering
Zandgroeven
Confederatie Bouw
Federatie van de Belgische
Elektriciteits- en Gasbedrijven
Federatie van de Belgische
Grafische Industrie
Verbond van Ont gin nings-
en Vere de lings bedrijven van
Onbrandbare Gesteenten
Federatie der
Papier- en Karton ver -
werkende Bedrijven
Werkgeversfederatie
voor de Internationale Handel,
het Vervoer en de Logistiek
Koninklijke Belgische Redersvereniging
Beroepsvereniging
van Belgische Vezelcement
Producenten