FUTURN - ING Onderneming - ING Belgium

TIPS & TRICKSDe kracht van economische indicatorenVolgens Grégoire Talbot worden de bedrijfsexterne– en vooral macro-economische – indicatorennog altijd te weinig benut, en dat terwijl zeeen belangrijke voorspellende waarde hebben."Zo weten we dat de Purchasing Managers Indexen het bbp van een land een goed beeld gevenvan het vliegverkeer naar dat land. Wanneer dieindicatoren dalen, mag u er zeker van zijn dat ookhet aantal passagiers zal dalen. Ze zijn dan ookbijzonder nuttig voor de luchtvaartsector."Opgelet voor hittegolven!"Waterproducenten kunnen dan weer voortgaanop het weer: als de temperatuur stijgttot boven de 27° C, is er een groot risico opvoorraadonderbrekingen in de winkels enmoeten de producenten zich goed organiserenom die piek op te vangen. Als u de externefactoren kunt opsporen die uw sector en uwbedrijf beïnvloeden, zult u automatisch beterebeslissingen nemen."moeilijker leesbaar en worden ze algauw opzijgeschoven.Heel wat bedrijven hebben jarenlanggeprobeerd om het 'Balanced Scorecard'-systeemin te voeren dat Norton en Kaplan destijdsontwikkelden in de Harvard Business School.Velen haken echter na nauwelijks één jaar alaf. Volgens mij moet het weer eenvoudiger enbeknopter: maximaal een twintigtal duidelijkvoorgestelde en visueel aantrekkelijke indicatoren.Bedrijfsleiders moeten de situatie in één enkeleblik kunnen beoordelen, zoals een piloot in zijncockpit. Vandaar dat we trouwens ook van 'cockpit'spreken. Natuurlijk is het niet voldoende dat deinformatie mooi oogt, ze moet ook ergonomischworden gepresenteerd en rekening houden metde werking van ons brein. Dat brein gehoorzaamtnamelijk aan eenvoudige regels. Zo moet deomvang van de informatie in verhouding staantot het belang ervan. Om in het domein van deluchtvaart te blijven: weet u bijvoorbeeld datde brandstofmeter van een Airbus volgens eenomgekeerde schaal werkt? Hoe minder brandstof,hoe hoger de meter. Logisch, want als er brandstoftekortdreigt, wordt het belangrijk om dezeparameter in het oog te houden!"ZES SLEUTELINDICATORENVoor Grégoire Talbot begint eenvoud met degegevens die de CEO van de onderneming eist. "Alswe aan een opdracht beginnen bij een van onzeklanten, vragen we de CEO eerst en vooral op basisvan welke zes indicatoren hij zou willen wordenbeoordeeld en betaald. Vervolgens vragen we aande leden van het directiecomité om te proberenraden welke indicatoren hij heeft gekozen. Meestalvinden ze er twee of drie, doorgaans de financiëleindicatoren. Dat bewijst duidelijk hoe moeilijkhet soms is – zelfs bij de bedrijfstop – om eengemeenschappelijke visie te ontwikkelen op defactoren die moeten worden opgevolgd."Idealiter moeten de zes sleutelindicatoren vande CEO als volgt worden opgesplitst:- twee financiële indicatoren, bijvoorbeeld deomzet en de winstmarge, of de EBITDA (operationelecashflow) en de verhouding tussen EBITDAen kosten;BEDRIJFS-LEIDERSMOETENDE SITUA-TIE IN ÉÉNENKELEOOG-OPSLAGKUNNENBEOOR-DELEN- een 'klantenindicator': totale verkoop, klantentevredenheid,groei per land of per product … ;- een productiviteitsindicator;- een indicator met betrekking tot het humanresources management;- een indicator met betrekking tot een specifiekproject dat van strategisch belang is voor deonderneming."De keuze van die indicatoren hangt grotendeelsaf van de bedrijfsdoelstellingen", aldus deconsultant. "Om een duidelijk voorbeeld te nemen:uw kijk op uw bedrijf zal verschillen naargelanghet een groeistrategie volgt of integendeel eenkostenbeheersingsprogramma."EEN COHERENTE 'CASCADE'ONTWERPENOp basis van die zes algemene indicatorenvoor CEO's moet er een 'cascade' van indicatorenontworpen worden op de verschillende niveausvan de hiërarchie. "Elke indicator moet daarbijzijn 'key drivers' hebben, met andere woorden:zijn groeihefbomen. Als een bedrijf bijvoorbeeld16 INGOnderneming