Niklas Bauge Vibeke Dalberg Ranveig Flåten Solveig Elgsaas ...

Universitetet i Oslo 

Institutt for informatikk 

Information Rules: 

A Strategic Guide to 

the Network Economy 

Sammendrag og 

analyse 

Niklas Bauge 

Vibeke Dalberg 

Ranveig Flåten 

Solveig Elgsaas 

Hilstad 

Nina Mikkelson 

IN-IS 

29. november 2000

Forord 

Dette er en oppgave skrevet for kurset INIS, Informasjonsinfrastruktur. 

INIS er et hovedfagskurs på Systemarbeid, Institutt for Informatikk, ved 

Universitetet i Oslo. Oppgaven er skrevet av fem studenter: Niklas Bauge, 

Vibeke Dalberg, Ranveig Flåten, Solveig Elgsaas Hilstad og Nina Mikkelson, 

høsten 2000. 

iii 

Blindern, november 2000

Innhold 

1 Sammendrag 1 

1.1 Informasjonsøkonomi ....................... 1 

1.2 Bestemmeprispåinformasjonsvarer .............. 2 

1.3 Lageulikeversjoneravinformasjonsvarer........... 4 

1.4 Håndtering av rettigheter til åndsverk . . . . . . . . . . . . . . 5 

1.5 Lock-inietnettverksmarked ................... 6 

1.6 Håndteringavlock-in........................ 8 

1.7 Nettverkogpositivfeedback ................... 10 

1.8 Samarbeid og kompatibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 

1.9 Standard-krig............................. 14 

1.10Myndigheteroglover ........................ 15 

2 Analyse 17 

2.1 Innledning............................... 17 

2.1.1 Karakteristika ved informasjonsinfrastruktur . . . . . 18 

2.2 Standardiseringsprosesser..................... 18 

2.2.1 Etableringavstandarder.................. 19 

2.2.2 Strategiogkontroll ..................... 21 

2.3 Standardisering, kompatibilitet og fleksibilitet . . . . . . . . 22 

2.3.1 Åpenhet og fleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 

2.3.2 Kompatibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 

v

2.3.3 Hva er sammenhengene mellom fleksibilitet, kompatibilitet 

og standardisering? . . . . . . . . . . . . . . . . 24 

2.4 Lock-in................................. 24 

2.4.1 Lock-insirkelen ....................... 26 

2.5 Nettverkseffekter .......................... 27 

2.6 Avslutning............................... 30

Kapittel 1 

Sammendrag 

Innledning 

Dette er et sammendrag av boken Information Rules skrevet av Carl 

Shapiro og Hal A. Varian. Boken omhandler forskjellige strategier for 

å øke profitt og markedsandeler for aktører innen nettverksøkonomien. 

For brukere av nettverket gir den råd for å unngå å bli låst inn i teknologier 

og deres fremtidige bruk av nettverket. 

1.1 Informasjonsøkonomi 

Vi bruker her begrepet informasjon i meget vid forstand. Essensielt er 

alt som kan digitaliseres, informasjon. For våre hensikter er både bøker, 

aksjekurser, musikk osv. å betrakte som informasjonsvarer. Ulike varer 

har ulik verdi for ulike brukere. 

Informasjon er kostbart å produsere, men billig å reprodusere. Prisen 

må fastsettes ut fra konsumentens vurdering, altså hva kunden er villig 

til å betale, ikke produsentens kostnader. 

Siden digital informasjon kan bli perfekt kopiert og øyeblikkelig formidlet 

til hele verden, betrakter mange produsenter internettet som en gigantisk 

kopimaskin. Faren er at hvis kopiene utkonkurrerer legitimt salg, 

vil ikke produsentene få tilbake produksjonsomkostningene. Forsøk på 

å oppnå total kontroll over intellektuell eiendom har vært mislykket. Når 

en forvalter intellektuell eiendom bør målet være å velge forutsetninger 

som maksimerer verdien av eiendommen, ikke forutsetninger som maksimerer 

beskyttelsen. 

1

2 KAPITTEL 1. SAMMENDRAG 

Økonomer kaller en vare en erfaringsvare hvis en konsument må erfare 

den for å vurdere den. Forbrukeren vet ikke om varen er verdt prisen 

før den er brukt, og dette medfører en motvillighet mot å kjøpe varen 

før forbrukeren vet hva han får. De fleste mediaprodusenter overvinner 

dette problemet gjennom merkevarebygging og rykte. 

Ved å samle bedre informasjon om hva spesifikke kundegrupper vil ha, 

kan informasjonsleverandøren skape mer tilpassede, og derfor mer verdifulle, 

varer til disse gruppene. 

Teknologien er pakken som sørger for at informasjonen når endeforbrukeren. 

Den nåværende interessen for informasjonsøkonomien er drevet 

av fremgangen i teknologi og infrastruktur. Fordi den er blitt kraftigere 

og billigere, er software blitt mer verdifull. Internett har bare middels 

verdi som informasjonskilde, verdien ligger i kapasiteten til å gi umiddelbar 

tilgang til informasjon. Informasjonsteknologien involverer derfor 

både informasjon og den assosierte teknologien. 

Vanligvis vil ikke et enkelt firma kunne levere alle enkeltdelene som 

utgjør et informasjonssystem alene, forholdet til firmaer som leverer 

komplementære komponenter er derfor essensielt. 

Kostnaden ved å skifte ut et system med et annet (f.eks fra LP til CD), 

kalles switching cost. Når en først har valgt en teknologi eller et format 

for oppbevaring av informasjon, kan disse kostnadene være svært store, 

noen ganger uoverkommelige. 

For mange informasjonsteknologier vil forbrukerene ha fordeler ved å 

velge et populært system, og systemet sies da å ha nettverkseffekt. Email 

og telefonen er gode eksempler. Vekst er i seg selv et strategisk 

imperativ for et firma. 

1.2 Bestemme pris på informasjonsvarer 

Prisen på informasjonsvarer bestemmes av hvilken verdi den har for 

kunden. Kapittel to diskuterer hvordan man kan finne (og medvirke til å 

sette) denne verdien. 

Kostnader ved å produsere informasjon 

Mesteparten av de faste kostnadene til en informasjonsvare er såkalt 

“sunk cost”, eller sunkne kostnader, dvs. de kan ikke gjenvinnes hvis 

produksjonen mislykkes. Sunkne kostnader må betales før man har laget 

produktet. I tillegg til de sunkne kostnadene til første kopi, kommer

1.2. BESTEMME PRIS PÅ INFORMASJONSVARER 3 

kostnader til reklame, som kan være ganske store for informasjonsvarer. 

Siden informasjon er en erfaringsvare, kan man tiltrekke seg kjøpernes 

oppmerksomhet ved å gi ut gratis demoversjoner. I motsetning til for 

tradisjonelle varer, er gratiskopier av informasjonsvarer gratis både for 

kunden og for produsenten. 

Kostnader og konkurranse 

Hvis man er først ute med å lage en informasjonsvare som mange trenger, 

kan man selge denne ganske dyrt, selv om kostnaden per kopi er minimal. 

Hvis derimot konkurrenter også begynner å produsere den samme 

varen, vil det bli priskrig, fordi marginalkostnaden er null og kundene 

foretrekker den billigste av to ellers like varer. 

Det eksisterer bare to stabile strukturer for et informasjonsmarked. Den 

ene er ett dominant firma, som ikke nødvendigvis har det beste produktet, 

men som forblir markedsledende på grunn av overtaket dette gir. Et 

klassisk eksempel er Microsoft. Den andre strukturen er et marked med 

differensierte produkter. I sistnevnte har man mange firmaer som lager 

ulike varianter av samme type produkt. Dette er den vanligste modellen 

for informasjonsvarer: Film, TV og en del software-markeder. Hvis 

man befinner seg i et marked av differensierte produkter, må man gi informasjonsvaren 

sin verdi utover det alle andre tilbyr. Det fører til at 

markedet deles i nisjer. Hvis man ikke klarer å differensiere produktet 

sitt, må man prøve å selge mest mulig av det, for å få best mulig utbytte. 

For å minske enhetsutgiftene på informasjonsvarer, må man øke salgsvolumet. 

Hvis man er så heldig å være markedsledende på et produkt, er 

det gode muligheter for å fortsette å være det, så sant man er villig til å 

senke prisnivået hvis det skulle dukke opp konkurrenter. 

Kjenn kunden 

Kjennskap til kundene og deres handlevaner er like viktig som før. Forskjellen 

er at med Internett har man mye større mulighet til å hente 

informasjon om kundene. Man kan få kundeinformasjon på to måter: 

registrering og observasjon. Websider man betaler for, har registrering i 

forbindelse med betalingen. Andre sider får kundene til å registrere seg 

ved å tilby noe tilbake. Hvis det ikke faller naturlig å be kundene registrere 

seg, kan man observere dem. Hva kundene søker etter, og hvor lang 

tid de bruker på ulike websider sier mye om deres interesser. 

Bestemme pris på produkter 

Hvis man selger dyrt, får man få kunder, hvis man selger billig, får man 

mange. De totale inntektene kan bli omtrent like. Men man kan prøve å


gjøre begge deler ved å selge dyrt til de som er villig til å betale dyrt, og 

i tillegg selge billig til alle andre. Det er flere måter å få til dette. Enten 

kan man gi hver kunde en personlig pris, man kan lage ulike versjoner 

i ulike prisklasser, eller man kan gi ulik pris til ulike kundegrupper. Personlig 

prising er mulig hvis produktet er spesialbestilt, men også ellers. 

Amazon.com registrerer hva du kjøper, og kan øyeblikkelig gi deg tilbud 

på varer de mener du er i målgruppen for. En vanlig form for gruppeprising 

er studentrabatt. Produsenten er villig til å gi billigere varer til 

grupper som ikke er kjøpesterke, fordi disse ellers ikke ville kjøpt varen. 

1.3 Lage ulike versjoner av informasjonsvarer 

Man kan lære mye om hva kundene er interessert i og hva de er villige 

til å betale ved å tilby dem ulike versjoner med ulik pris og kvalitet, og 

se hvilken de velger. Den billige versjonen er ikke nødvendigvis billigere 

i produksjon, den er kanskje dyrere. Men siden enhetsprisen er så liten 

likevel, spiller det ingen rolle. 

Hvis den billige versjonen trekker til seg kunder som kunne kjøpt den 

dyre versjonen, må man redusere prisen på den dyre versjonen eller 

kvaliteten på den billige. “Put wait states in your program to slow it 

down.” (s.69) 

Det er flere måter å lage ulike versjoner av et produkt. Man kan skille 

på kvalitet ved hjelp av ulike begrensninger, man kan gjøre den dyre 

versjonen lettere tilgjengelig, eller man kan benytte forsinkelse ved å gi 

ut en dyr versjon først og en billigversjon senere. 

Den billige versjonen kan godt være gratis. Hensikten med å tilby salgsvarer 

gratis, er at gratisversjonen skal fungere som reklame for salgsversjonen. 

Man må bare finne grensen for hva som er reklame (og stimulerer 

til salg), og hva stjeler kunder fra salget. 

Hvor mange versjoner? 

Hvor mange versjoner man bør velge er avhengig av både produktet og 

kundene. Det er vanlig å velge to versjoner: en standard og en profesjonell. 

Forfatterne av boken mener imidlertid det smarteste oftest er å velge 

tre, hvor det tredje valget er en superversjon med svært liten målgruppe. 

Grunnen til dette er at mennesker gjerne vil slippe å velge ytterpunkter, 

og er tilbøyelige til å ta det midterste valget, som da egentlig tilsvarer en 

profesjonell versjon.

1.4. HÅNDTERING AV RETTIGHETER TIL ÅNDSVERK 5 

Pakkeløsninger 

Pakkeløsninger, hvor man selger flere produkter til en samlet pris, kan 

lønne seg. Kunder kan være villige til å betale mye for noen biter av pakken 

og lite for andre, men ulike kunder har ikke alltid samme favoritt. 

Pakkeprisen gjør at det koster relativt lite ekstra å kjøpe hele pakken, i 

forhold til å kjøpe bare de bitene man er interessert i. 

En variant av pakkeløsninger er kvantumsrabatt. Da betaler kunden mest 

for de første varene, og relativt lite ekstra for å få med mer på kjøpet. 

Hva som er “hovedvarene” og hva som er “på kjøpet” blir en subjektiv 

oppfattelse fra kundens side. Resultatet blir det samme som med en 

pakkepris: Kunden betaler litt ekstra for å med varer han ellers ikke ville 

kjøpt. 

1.4 Håndtering av rettigheter til åndsverk 

Internett representerer et fantastisk nytt medium for distribusjon. Kapittel 

fire omhandler hvordan digital teknologi innvirker på håndteringen 

av opphavsrettighetene. 

Forfatterne mener at mange av de gjennomprøvde prinsippene for håndtering 

av eiendomsretten til åndsverk, fortsatt har gyldighet. Men at Internett, 

og IT generelt, både gir nye muligheter, og samtidig utfordringer, 

til disse prinsippene. Dette fordi kopiering og distribusjon av materiale 

kan foregå til en veldig lav kostnad. 

Produksjons- og distribusjonskostnader 

Digital teknologi reduserer reproduksjonskostnadene ved å lage perfekte 

kopier. Vi har lært å leve med gode analoge kopier av dokumenter, 

musikk og video, og kan lære å leve med digitale kopier også. Distribusjonskostnader 

muliggjør rask, enkel og billig reproduksjon, og medfører 

mer effektiv reklame for produktene. Disse kostnadene blir ofte blandet 

sammen, men det er viktig at de holdes atskilt, da de medfører ulike 

utfordringer mht rettigheter, og krever ulike tiltak. 

Internett egner seg godt til markedføring ved frie eksemplarer av informasjon. 

Ved at man gir bort (deler av) varen fristes kunden til å kjøpe 

resten av varen, altså selve produktet. Eks: bøker som er on-line på Internett, 

(bør være vanskelige å skrive ut), øker boksalget. 

Etterspørsel kan økes pga behov for gjentakelse, eks: barn og video. 

Disney-konsernet var så opptatt av å beskytte egne rettigheter at de 

saksøkte barnehager som viste Disney-videoer uten lisens! De kunne


istedenfor ha tillatt visning, og derved få etablert et gjentakelsesbehov, 

og potensielt økt salg. 

Barberblader og -høvler er komplementære produkter. Som produsent 

er det viktig å kunne se slike komplementærer. Forlaget Elsevier har 

lagt innholdsfortegnelsen til sine Journals på Internett, slik at potensielle 

kunder selv kan finne og bestille aktuelle artikler, dvs. produktet. 

Historikk 

I middelalderen forekom en mer primitiv form for rettighetsbeskyttelse: 

professorene foreleste i mørklagte rom, slik at studentene ikke skulle 

kunne notere! Jo billigere det har blitt å publisere, jo mer publiseres. Det 

er mer penger i publiseringsindustrien i dag, enn noen gang tidligere. Utleie 

av romaner i England (1800-tallet) bidro til at bøker ble tilgjengelige 

og at lesekunsten bredte seg i befolkningen. Siden flere lærte seg å lese, 

økte etterspørselen av produktet. Tilsvarende bidro utleie av videospillere 

og -bånd, til økt etterspørsel etter produktene. Filmstudioene motsatte 

seg filmutleie, men erfarte etterhvert at mange så mye mer film. Dette 

igjen åpnet etterhvert for salg av filmer, der Disney var først ute. Det er 

altså viktig å kunne maksimere verdien av ditt åndsverk, ikke å beskytte 

dette av prinsipp. Hvis du gir fra deg litt av rettighetene ved salg eller 

utleie, så er dette en kostnad “til inntekts ervervelse”. 

Valg av vilkår og betingelser 

Ofte vil liberale vilkår og betingelser øke produktverdien, ved at du kan 

ta høyere priser, og øke etterspørselen. Samtidig kan det medføre økt 

konkurranse fra tilsvarende produkter: utleiemarked og evt. gjenkjøpsmarked, 

vil tilby ditt produkt, men til lavere kostnad. Utfordringen ved 

håndtering av rettigheter ligger i en balansegang mellom hvilke vilkår og 

betingelser som maksimerer verdien på ditt produkt, uten at du mister 

kontroll og skaper for mye konkurranse. 

1.5 Lock-in i et nettverksmarked 

Kapittel fem tar for seg strategier for å hanskes med switching costs, 

altså kostnader knyttet til det å bytte teknologi. Når kostnadene ved å 

bytte fra en teknologi til en annen er kritiske, kan dette føre til lock-in, 

altså at man blir låst til å fortsette anvendelsen av en bestemt teknologi. 

Lock-in er ofte noe negativt for kunden, fordi de blir låst til en teknologi, 

mens for leverandøren kan lock-in være noe å strebe etter, slik at det blir 

deres teknologi kunden blir låst fast i.

1.5. LOCK-IN I ET NETTVERKSMARKED 7 

For å forstå og ta hånd om lock-in effektivt, er det viktig å se på hva som 

utgjør den virkelige switching cost. Switching costs måler utbredelsen av 

en kundes lock-in i forhold til en gitt leverandør. Som leverandør vil du 

vurdere dine egne kunders, og konkurrentenes kunders, switching cost. 

Dette fordi switching cost vil være utslagsgivende på hvilke strategier en 

har for å beholde sine egne kunder og samtidig tilegne seg konkurrentenes 

kunder. To viktige formler i forhold til dette er: 

Total switching costs = Kundens kostnader + Kostnadene til den nye leverandøren. 

Profitt fra nåværende kunde for leverandør = Total switching costs + Fordeler 

på bakgrunn av kvalitet eller kostnader 

Klassifisering av ulike typer lock-in 

1. Kontraktmessige forpliktelser: 

Graden av lock-in avhenger av kontrakten: En requirements kontrakt gjør 

at kunden binder seg til å handle kun fra den spesifikke selger i en viss 

tid. I en minimum ordre-størrelse forpliktelse lover kjøperen å handle en 

viss mengde varer hos denne selgeren. 

2. Durable purchases: 

Dette er den vanligste typen av lock-in: Man gjør som kunde først en 

stor investering i et produkt, for så å senere måtte kjøpe tilleggsprodukter 

som går sammen med dette. Den økonomiske levetiden til et slikt 

utstyr er en kritisk faktor, og switching costs faller gjerne over tid fordi 

verdien av utstyret synker. Derfor begrenser gjerne lock-in seg selv. En 

rask teknologisk utvikling reduserer hardware lock-in. Ved punktet av 

minimal lock-in er leverandøren på det mest sårbare når det gjelder å bli 

skiftet ut. 

Teknologisk lock-in er ikke det samme som leverandør lock-in. Dersom 

det finnes flere leverandører av den samme teknologien man er låst i, vil 

det si at man kan unngå lock-in på leverandørnivå. 

3. Merke-spesifikk trening: 

Merke-spesifikk trening går ut på at det blir lagt ned mye tid og krefter 

i opplæring i et spesifikt merke. Med en slik merke-spesifikk opplæring, 

øker switching costs over tid. 

4. Informasjon og databaser: 

Noe som kan gi lock-in, er produkter som lagrer og håndterer informasjon, 

samt selve informasjonen eller databasen. Ved bytte til et nytt system 

må man se på hvordan informasjonen som er lagret i det gamle 

systemet skal kunne overføres, samt om man vil miste informasjon. I


forhold til informasjon og databaser, pleier switching costs å øke med 

tiden, siden mer og mer informasjon blir lagret i databasen. For å få best 

mulig kontroll over informasjon og databaser, bør det benyttes standardiserte 

formater og brukergrensesnitt. 

5. Specialized suppliers: 

Man kjøper inn spesialutstyr gradvis over tid. Når man først har startet 

med spesialisert utstyr, må man gjerne spesiallage alt tilleggsutstyr 

også. Husk at valgene du foretar i dag, vil diktere dine behov i morgen. 

Ved spesialisert utstyr, vil switching costs avhenge av muligheten for å 

finne leverandører av tilleggsutstyr i fremtiden. 

6. Søkekostnader: 

Søkekostnader avhenger av tid og utgifter for kunden i prosessen med å 

finne en ny og attraktiv leverandør (f.eks. en bank), samt kostnadene som 

leverandør bruker for å få tak i kunder. Innen informasjonsøkonomien 

kan man redusere søkekostnadene, og dette kan redusere verdien av den 

installerte basen til bedrifter uten topp produkter. 

7. Lojalitetsprogrammer: 

Lojalitetsprogrammer kalles gjerne “kunstig lock-in” fordi det er konstruert 

av bedrifters strategier, og består i at kunder får godtgjørelser av 

å være lojale kunder. Et eksempel er bonuspoeng på fly. 

Lock-in sirkelen 

Brand selection -> Sampling -> Entrenchment -> Lock-in -> Brand selection 

-> ... 

Først velger kunden et nytt merke (brand selection), for så å teste ut 

produktet (sampling). Så blir kunden vant til produktet, og foretrekker 

dette ovenfor andre (entrenchment). Dette ender gjerne i lock-in, hvor 

switching costs er blitt høye. Deretter skal kunden velge merke på nytt. 

1.6 Håndtering av lock-in 

Lock-in strategier for kunder 

Som kunde bør du under forhandling tenke på hva du kan spare på 

fremover i tid; gjennom hele lock-in sirkelen. For å få til et best mulig 

forhandlingsresultat, bør kunden fremheve at dennes switching costs 

ved bytte av leverandør senere vil bli høy, slik at selger da muligens gir 

et enda bedre tilbud. Overbevis leverandøren om at du har innflytelse 

på hva andre kunder vil velge, slik at leverandøren vil se på deg som en 

svært viktig kunde. Den virkelig gode innkjøper, lurer først leverandøren

1.6. HÅNDTERING AV LOCK-IN 9 

til å tro at kjøpers switching costs vil bli store, for så å innkassere en stor 

påskjønnelse. Senere i lock-in sirkelen, sier kjøper at switching costs ble 

mye lavere enn først antatt, og slik unngår kjøper at leverandør tar høy 

betaling senere i lock-in sirkelen. 

Lock-in strategier for selgere 

Som leverandør av informasjonssystemer, bør du forholde deg til lock-in 

på følgende måte: 

1. Invester i å bygge opp en installert base av kunder 

Se fremover i tid; på hele lock-in sirkelen. Verdisett hver type kunde i 

den installerte basen med tanke på hele lock-in sirkelen, ved bl.a. å se på 

profittmarginene av produkter du vil selge til den kunden over tid. Det 

er viktig å innse at dine locked-in kunder er et verdifult aktivum. 

Kjemp for å få nye kunder. Firmaer satser ofte mye i konkurransen om 

å tiltrekke seg nye kunder; de taper gjerne mye penger i første omgang, 

men tar igjen med å selge med fortjeneste til kunder som er locked-in. 

Det ser ut som ekte profitt på et gitt tidspunkt, men må sees i forhold til 

tidligere investeringer. Dette kalles kvasi-profitt. 

Strukturer livssyklusavtalen. Man kan strukturere avtalen slik at både 

kjøper og selger tjener på det. 

Høye markedsandeler impliserer nødvendigvis ikke høye switching costs. 

Lag en nøyaktig estimering av enhver kundes fremtidige switching costs 

for å bestemme inntektene du kan forvente å få fra den kunden, for på 

denne måten å finne den høyeste forsvarlige investeringen du skal gjøre 

for å tiltrekke deg kunden i første omgang. Når et firma har en stor 

andel installert base, er det ingen garanti for at det også vil stå for en 

stor andel av solgt utstyr. Det er den delen av kundene i den installerte 

basen som virkelig er brukere av utstyret, som betyr noe. 

Tiltrekk kunder med høy switching costs. Jo høyere en kundes switching 

costs er, jo bedre er det å få denne til å bli din kunde. Det kan være lurt 

å hjelpe kunden ved å subsidiere switching costs ved bytte til deg som 

leverandør, men man skal som leverandør være klar over at man kan bli 

lurt. 

Selg til innflytelsesrike kunder. Når man skal bestemme hvor mye man 

skal investere i å få tak i en innflytelsesrik kunde, må man se på den totale 

mengde varer som vil selges til andre kunder på bakgrunn av inflytelse 

fra denne kunden. 

Strategier for situasjoner hvor flere er involvert. Når flere er involvert i 

et innkjøp, se da etter muligheter til å utnytte motstridende interesser.


2. Oppmuntre kundene til å bli bundet til dine produkter, teknologi og 

service (entrenchment) 

Entrenchment by design er en måte å tilby verdibasert informasjonsservice 

for å befeste forholdet mellom deg og kunden. 

Lojalitetsprogrammer og kumulative rabatter oppmuntrer kunden til å 

bli. Prisen for å ha vært lojal må kun deles ut til de som fortsetter å være 

lojale. Kvantumsrabatt gis til de som har et økende bruk på kumulativ 

basis. 

3. “Leveraging” din installerte base 

Selg supplerende produkter. En av de mest effektive måtene å vinne lockin 

markeder, er å tilby flere supplerende produkter enn dine konkurrenter. 

Da kan du bruke mer på å tiltrekke deg kunder, fordi de vil handle 

flere produkter av deg senere. Selg produkter som er supplerende til din 

allerede eksisterende installerte base av produkter. 

Selg tilgang til din installerte base. Man kan la andre få innsyn i sin installerte 

base, slik at de kan få tilgang på dine kunder. 

Sett differensierte priser for å oppnå lock-in blant dine kunder. Finn ut 

hva du ønsker å tilby kundene, basert på historisk bruksmønster. Se så 

hvor nært opptil dette du kan komme, tatt i betraktning forpliktelser 

du allerede har ovenfor din installerte base, den informasjonsmengden 

du har om potensielle kunders tidligere kjøpsmønster, samt kundens 

mulighet til å avslutte forholdet, for så å komme tilbake på nytt som ny 

kunde. Priser rettet mot kunder som allerede er locked-in, vil ofte ikke 

virke fristende for nye kunder. Her er en differensiert prising løsningen. 

Endre søkekostnadene. Internett er generelt bra for å redusere søkekostnadene, 

og du bør benytte muligheten til å gjøre det enkelt for kunder å 

finne deg. 

Utnytt fordelen ved å være først ute. Forsøk å etabler en installert base 

før andre konkurrenter kommer på banen, f.eks. ved å inngå langtidskontrakter 

med storkunder. 

Kontroller tiden lock-in sirkelen tar. Tidslengden på lock-in sirkelen er 

avhengig av mange faktorer. Få kunden til å signere en ny langtidskontrakt 

før den gamle går ut. 

1.7 Nettverk og positiv feedback 

Den sentrale forskjellen mellom den gamle og den nye økonomien er 

at den gamle var drevet av skalaøkonomier, den nye er drevet av nettverksøkonomier.

1.7. NETTVERK OG POSITIV FEEDBACK 11 

Positiv feedback gjør den sterke sterkere og den svake svakere, noe som 

gir ekstreme resultater. Positiv feedback-systemer følger et forutsigelig 

mønster, vi ser at nye teknologier følger en s-formet kurve med tre faser: 

flat i oppstart, bratt vekst i "take-off" og en utflating når markedet 

mettes. Negativ feedback beskriver en nedadgående spiral. 

Effektiv drift som følge av størrelse som kilde til positiv feedback, er 

kjent som skalaøkonomi. Fra dagens perspektiv kan vi betrakte tradisjonelle 

økonomier som skalaøkonomier fra tilbydersiden. I informasjonsøkonomien 

har positiv feedback åpenbart seg i en mer voldsom form 

basert på etterspørrersiden i markedet. Operativsystemet Windows NT 

er de facto industristandard. Dette er et eksempel på skalaøkonomi fra 

etterspørrersiden. En implikasjon av fenomenene er at suksess og fiasko 

i like stor grad avhenger av forbrukernes forventninger, som av produktets 

underliggende verdi. 

Store nettverk er mer attraktive enn små, økonomer bruker begrepet 

nettverkseksternaliteter for å beskrive dette fenomenet. Eksternalitet 

oppstår når en markedsdeltaker gjør noe som påvirker de andre uten 

å betale kompensasjon. Positive nettverkseksternaliteter gir opphav til 

positiv feedback. Dette er blitt formulert i det som er blitt døpt Metcalfes 

lov: verdien av et nettverk øker med kvadratet av antallet brukere. 

Utfordringen for firmaer som vil innføre ny inkompatibel teknologi er 

å få bygget nettverksstørrelse ved å overvinne de kollektive switching 

costs. Kontroll over en stor etablert base blir en av de viktigste aktiva et 

firma kan ha. 

For å skape positiv feedback er det to fundamentale strategier for å 

håndtere forbrukernes motvilje til forandring: den evolusjonære strategien 

ved kompatibilitet og den revolusjonære med økt ytelse. Typisk 

vil det være et "trade-off" mellom disse to. 

Den evolusjonære strategien innebærer å tilby forbrukerene en myk overgang, 

en "migrasjonsvei", ved å gjøre den nye teknologien kompatibel 

med den gamle. Det er særlig to hindringer som må overkommes for å 

gjennomføre denne strategien: tekniske og juridiske. De tekniske innebærer 

at forbrukerne må tilbys en teknologi med overlegen yteevne og 

bakoverkompatibilitet. Juridiske hindringer kan være at rettighetsholdere 

til eksisterende systemer kan blokkere en kompatibilitet med sitt 

system. 

Den revolusjonære strategien innebærer rå styrke: tilby et produkt som 

er så mye bedre at folk er villige til å bære kostnadene ved å skifte til 

det. I et sterkt voksende marked vil nye brukere kunne gi tilstrekkelig 

kritisk masse i seg selv, og generelt vil sterkt voksende markeder gjøre 

denne strategien mer tiltrekkende.


Enhver som lanserer en ny teknologi vil også møte et annet vanskelig dilemma, 

valget mellom å velge en åpen tilnærming ved å gjøre de nødvendige 

"interfaces" og spesifikasjoner tilgjengelige for andre, eller å prøve 

å beholde kontroll ved å en lukket tilnærming. 

De fire generiske nettverksstrategier er: 

Spill på ytelse. Dette er den mest risikable av strategiene, den innebærer 

at det introduseres ny inkompatibel teknologi hvor skaperen 

beholder stor kontroll. 

Kontrollert migrasjon. Her tilbys forbrukeren ny, forbedret teknologi, 

men skaperen beholder stor kontroll. Typisk tilbys et system i en 

ny versjon. 

Åpen migrasjon. Denne måten er svært forbrukervennlig. Teknologien 

tilbys av mange produsenter og krever små switching costs. 

Diskontinuitet. Dette refererer til en situasjon hvor teknologien er inkompatibel 

med den eksisterende, men tilbys av mange produsenter. 

F.eks. introduksjonen av CDen. 

1.8 Samarbeid og kompatibilitet 

Kapittel åtte behandler ulike strategier for å konkurrere i nettverksmarkeder. 

Hvem du skal samarbeide med, hvor mye dette skal omfatte, og 

hva vilkårene er, er viktig del av koordineringen og samarbeidet. Samtidig 

vil tidlig kunnskap om hvem som er fiender og hvem som er allierte, 

være viktige utfra winner-take-all-situasjonen i et nettverksmarked. Følgelig 

blir strategien her ulik strategien i tradisjonelle industrielle markeder. 

Standarder 

Disse kan endre konkurranseforholdene i markedet. Viktig å være obs 

på hvorvidt selskaper som deltar i standardiseringsprosessen (formelt/ 

uformelt) virkelig ønsker å få til en vellykket felles standard. Hvor omfattende 

og hvor detaljert denne skal være, kan også være kontroversielt. 

Standarder kan forsterke kompatibilitet, og dette gir økt verdi for forbrukerne 

ved at deres muligheter utvides. Eks: plugge inn den bærbare 

hvorhen du er i verden. Standarder reduserer også teknologi-risiko for 

konsumentene. Gir tillit og aksept til ny teknologi. Ved en standard-krig

1.8. SAMARBEID OG KOMPATIBILITET 13 

kan produsentene risikere at kundene heller foretrekker en eldre, tilgjengelig 

teknologi. Videre ønsker ikke kundene å bli låst til en enkelt 

teknologi, mange ønsker å selv kunne velge hva de vil bruke, uavhengig 

av produsent. 

Standarder medfører konkurranse på pris, fremfor funksjonalitet, fordi 

funksjonaliteten ligger allerede (innbakt) i en detaljert standard. Følgelig 

gir omfattende standarder færre kompatibilitetsproblemer, men samtidig 

mindre differensierte produkter. Forbrukere blir enda mer opptatt 

av standarder (pga pris), enn leverandørene. 

Proprietære rettigheter kan medføre kontroll med teknologi-utviklingen, 

og følgelig medvirke til å styre denne i en bestemt ønsket retning. Intel 

har fordel av at komponenter virker sammen og gir et bra resultat, for 

da blir deres produkt attraktivt. 

Aktørene påvirkes ved standarder. Konsumentene kan sette sammen komponenter 

slik at individuelle behov tilfredsstilles. Samtidig kan standarder 

føre til liten variasjon, og dårligere tilpasning til spesifikke behov. 

Dessuten kan teknologien være gammeldags, eller uhensiktsmessig, jfr 

QWERTY. Utviklingen av DVD kan medføre at VHS-produkter forsvinner, 

slik som produksjon av platespillere forsvant da CD-platene kom. 

Innehavere av eksisterende teknologi kan ha interesse av å sabotere nye 

standarder, da denne kan oppfattes som en trussel mot egne produkter. 

Standardisering skjer hovedsaklig gjennom formelle komitéer rundt om 

i verden. Men deltakerne klager ofte over at prosessen går for langsomt, 

er for politisk, at ikke “beste” teknologi velges, osv. Som deltaker i disse 

politiske prosessene, er det viktig at man har bestemt seg for hvilken 

hensikt slike møter og komitéer skal ha for en selv. Taktikk ved formell 

standardisering er angitt ved 7 punkter: Ikke delta automatisk, Fortsett 

prosessene du allerede er begynt på, Se etter muligheter for hestehandel, 

Vær kreativ uten å kutte avtaler, Vær obs på vage løfter, Vær oppmerksom 

mot blokkerende patenter, Overvei å bygge en installert base i 

forkant. 

Allianser 

Bygging av koalisjoner og allianser er i stor grad en politisk prosess. 

Det er også viktig å sikre strategi for hvem som skal bære risikoen ved 

evt. feilsatsing. Generelt bør denne risikoen bæres av den/de som er 

best posisjonert til å forhindre en evt. kollaps, og på de som best kan 

absorbere en slik risiko. Forfatterne mener at et smart grep er å overføre 

en slik risiko til en stor aktør, nemlig staten. 

Fordi ulike nettverk og allianser knyttes sammen, oppstår også konkurranse 

mellom disse. Vilkår og bestemmelser har vært brukt for å skaffe


seg konkurransefortrinn. Hvis man kontrollerer en flaskehals, bør man 

åpne denne, men på egne premisser og vilkår! Eks: Sun lisensierte Java til 

så mange produsenter som mulig, og Microsoft sikret seg mulighetene 

til å forbedre produktet. Disse forbedringene kan bare kjøres med andre 

Microsoft-programmer. Kritikere mener dette er forsøk på å fragmentere 

standard, mens Microsoft forsvarer seg med at dette er gjort for å gi 

kundene bedre ytelse! 

1.9 Standard-krig 

Når to inkompatible teknologier kjemper om å bli standarden sies det 

at de er involvert i en standard-krig. Det som kjennetegner en standardkrig 

er at det er to firmaer eller allianser som bruker tidligere nevnte 

strategier for å oppnå dominans over det aktuelle markedet. 

Det er nyttig å klassifisere de forskjellige type standard-krigene. Den viktigste 

klassifiseringsfaktoren er kompatibilitet mellom de rivaliserende 

teknologiene og det etablerte markedet/eksisterende produkter. 

Hvis begges teknologi er kompatible med tidligere produkter er krigen 

kjennetegnet ved å være en battle of revolution. Eksempel er krig mellom 

forskjellige varianter av Unix. Hvis en er kompatibel mot tidligere 

produkter og den andre ikke er det, er det en evolusjon mot en revolusjon. 

Eksempelvis var Excel mot den tidligere standarden Lotus 1-2-3 en 

slik krig hvor Excel gikk vinnende ut. Hvis ingen er kompatibel mot den 

"gamle" standarden kalles det for en Rival revolutions. Kampen mellom 

Nintendo 64 og Sony playstation var en slik kamp hvor begge hadde ny 

teknologi som ikke var kompatibel med tidligere spill. 

Nettverksmarkedet 

I et nettverksmarked er det forskjellige faktorer som spiller inn på hvor 

sterken aktør er i forhold til sine konkurrenter. Her er det valgt ut syv 

punkter som påvirker ens posisjon. 

1. Controll over installed base Kroneksemplet over et firma som har 

dette er Microsoft, de har en stor base av lojale og locked-in kunder. Ved 

å være kompatible på allerede eksisterende teknologi (deres egen selvfølgelig) 

har de en stor fremgang med en evolusjon av deres eksisterende 

og nye produkter. 

2. Intellectual property rights Patenter og copyright som firmaer kan 

ha kontrollerer en ny teknologi. Eksempelvis er firmaer som Sony og

1.10. MYNDIGHETER OG LOVER 15 

Phillips som med deres patenter på CD og nå DVD skapt seg store markedsandeler. 

3. Ability to innovate En stor fordel for et firma er selvfølgelig nyskapende 

teknologi. Eksemplet her kan være Hewlett Packard for sine ingeniørkunster 

innenfor printere. 

4. First mover advantages Har du kommet lengre enn alle de andre 

har du også en fordel. Du kan tidligere posisjonere deg og allerede ha 

opprettet en installert base før de andre rekker å ta deg igjen. Eks. Canon 

fikk opprette et tidlig printer marked. 

5. Manufacturing abilities Dette er så enkelt som at hvis du har mulighet 

til å produsere bra, og billig, har du mulighet til å selge bra og billig. Noe 

som dine kunder selvfølgelig foretrekker. 

6. Strengths in complements Å komplementere de produkter som er, 

eller med sine produkter støtte opp om standarder som er i ferd med å 

sette seg, gir et lite forsprang. 

7. Brand name and reputation Et sterkt merkenavn har høy verdi. Det 

er da lettere å overbevise at ditt produkt er best. Sterke brand name er 

Microsoft, HP, Intel, Sony og Sun. 

Etter at du har vunnet standard-krigen 

Se opp for den neste generasjons teknologi. Et eksempel her er Microsoft 

som fikk hastverk da internettet var på banen og Netscape hadde de 

største markedsandelene på browsere. 

1.10 Myndigheter og lover 

Kapittel ti handler om myndigheters informatikk politikk og regler som 

relaterer seg til tidligere omtalte strategier. Fokuset er litt annerledes 

enn tidligere. I stedet for å se på strategier som øker profitt settes søkelyset 

på strategier som øker de netto sosiale fordeler. Myndigheters 

regler og utførelse har påvirkning på hva som kan og hva som ikke kan 

gjøres. Minner om tidligere tema i boken som omhandler strategier for 

økt profitt: Differensiering av priser, lock-in og positive feedback. 

Differensiering av produkter og priser er en strategi som kan virke urettferdig. 

Er det diskriminerende for eksempel å ta forskjellig pris fra 

forskjellige kunder for en vare som essensielt er den samme? Lock-in 

med store switching costs gir firmaer med stor installed base store fordeler.


Positive feedback nyttiggjøres ved standardkriger. Noen ganger går rivaliserende 

firmaer inn i en standardiseringsprosess. Men når bryter dette 

lover som jobber mot kartellvirksomhet? Det som er klart er at firmaer 

har store muligheter til å differensiere prisene sine. Versjoner og prisdifferanser 

kan forsvares med at du møter konkurransen i deres billigere 

versjoner. Og ved at kostnadene per enhet noen ganger blir mindre.

Kapittel 2 

Analyse 

2.1 Innledning 

Information Rules (Shapiro & Varian 1999) omhandler i hovedsak strategier 

for bedriftsledere i et nettverksmarked. Vi ønsker i den følgende 

diskusjonen å kritisere de ulike strategier som blir fremlagt i boken, i 

forhold til om disse strategiene utvikler eller hemmer utviklingen av informasjonsinfrastruktur, 

og om de er realiserbare i henhold til pensumlitteraturen. 

Vi ønsker å drøfte enkelte egenskaper ved informasjonsinfrastruktur i 

forhold til boken i vår analyse. Dette er åpenhet (openess), felles (shared), 

muliggjørende (enabling/evolving), heterogenitet og installert base. Vi 

tar for oss ulike strategier som boken omhandler; strategier under standardiserings 

prosesser, kompatibilitet og åpenhet i forhold til eksisterende 

teknologi, lock-in, samt strategier i forhold til nettverkseksternaliteter. 

For hvert av disse områdene vil vi forsøke å drøfte om bokens 

anbefalinger støtter opp om og tar hensyn til de ulike egenskapene ved 

en informasjonsinfrastruktur eller ikke, og om forfatterne problematiserer 

påvirkningen av infrastrukturens egenskaper, for eksempel installert 

base. 

Det kan synes som om boken primært er skrevet for ledere, og det anbefales 

overordnede strategier. Et første spørsmål er da om disse strategiene 

faktisk er gjennomførbare. For å se på dette, bruker vi blant annet 

deler av (Ciborra, Braa, Cordella, Dahlbom, Failla, Hanseth, Hepsø, 

Ljungberg, Monteiro & Simon 2000), der det fremholdes at en slik sterk 

påvirkning; top-down, egentlig ikke er gjennomførbart i dagens informasjonssamfunn. 

Ciborra et al. (2000) har ikke et deterministisk syn 

på utvikling der teknologien styrer alt, men det foreslås heller en mer 

17

18 KAPITTEL 2. ANALYSE 

moderat strategi, der den tradisjonelle tanken om at en informasjonsinfrastruktur 

kan designes oppgis til fordel for en holdning om at den kan 

kultiveres. 

2.1.1 Karakteristika ved informasjonsinfrastruktur 

Hanseth & Monteiro (1998) og Hanseth (2000) definerer ulike nøkkelbegreper 

innen temaet informasjonsinfrastruktur, og vi har valgt å bruke 

disse fem punktene til å strukture drøftingen av de forskjellige strategier 

og holdninger som er diskutert i Information Rules. 

Åpenhet Infrastrukturer er åpne ved at det ikke er noen grense for hvor 

mange brukere, stakeholders eller produsenter (vendors) den kan 

ha. Dersom din teknologi er de facto standard og det kun er deg 

som har patenter på å lage denne, vil dette da være en åpen infrastruktur? 

Ubegrenset antall med interessenter og aktører impliserer 

flere aktiviteter med varierende relasjoner over tid, varierende 

konstillasjoner og alianser, endrede og ustabile forhold for 

utvikling, samt endrede krav (requirements). 

Felles En infrastruktur er delt av medlemmer ved at det er det samme 

objektet de alle bruker, selv om det kan fremstå i forskjellige former. 

E-mail er en slik delt infrastruktur som er tilgjengelig og brukt 

av flere. 

Muliggjørenede En infrastruktur som er designet for å støtte en rekke 

aktiviteter, og ikke er spesiallaget for å støtte enkelte, men flere. 

Heterogenitet Heterogenitet betyr at informasjonsinfrastrukturen består 

av ulike komponenter. 

Installert base Infrastruktur designes ikke fra bunn av, det er alltid noe 

som er der fra før. Den kjemper mot inertia til installert base. 

En informasjonsinfrastruktur er en muliggjørende, felles, åpen og heterogen 

installert base (Hanseth & Monteiro 1998, Hanseth 2000). 

2.2 Standardiseringsprosesser 

Når ulike teknologiske komponenter skal virke sammen, vil det være behov 

for standardisering av komponenter som inngår i dette. Utvikling 

av slike kan for eksempel skje utfra en overordnet strategiprosess på 

internasjonalt plan, eller ved en strategiprosess hos den enkelte produktleverandør.

2.2. STANDARDISERINGSPROSESSER 19 

2.2.1 Etablering av standarder 

Shapiro & Varian (1999) beskriver strategier i nettverksmarkeder som 

alle baseres på samarbeid med allierte. Forfatterne fremhever nødvendigheten 

av å kjenne hvem som er allierte, og hvem som er fiender, utfra 

“winner-take-all”-situasjonen i nettverksmarkedet. Begrepet coopetition 

samler i seg samarbeidet og konkurransen som er tilstede i nettverksindustrien, 

og viser derved nødvendigheten av forhandling mellom de 

ulike partene som er involvert i nettverket. Ved å etablere standarder 

kan konkurransen endres mellom de ulike aktørene i markedet. 

I Hanseth (2000) og Hanseth & Monteiro (1998) beskrives egenskapene 

til informasjonsinfrastrukturer, og hvordan ulike uavhengige informasjonssystemer 

kan “settes” sammen til en infrastruktur. Samtidig skal 

også informasjonsinfrastrukturen ivareta at vi ikke alltid kan forutsi hva 

slags teknologi vi får i fremtiden. Denne muliggjørende egenskapen er 

også vektlagt i komité-utredninger (Bangemann, M. et al 1994, Clinton & 

Gore 1993). Infrastrukturens andre egenskaper tilsier at nye komponenter 

ikke kan sees uavhengig fra allerede eksisterende deler i infrastrukturen. 

Den installerte basen i nettverket vil påvirke hvordan infrastrukturen 

utvikler seg videre. Ved at grensesnittene og protokollene består av ulike 

standardiserte komponenter, muliggjøres kobling mellom eksisterende 

og nye deler i nettverket. 

Hanseth & Monteiro (1998) påpeker at standarder regulerer, forenkler og 

muliggjør en omfattende arbeidsdeling, noe som kan gjenkjennes som 

en nødvendig basis for vidtrekkende moderniseringsprosesser. Design 

og utveksling av slike standarder vil følgelig innvirke på den videre utviklingen 

av informasjonsinfrastrukturen. 

Standarder kan være formelle, de facto 1 eller de jure 2 . Følgelig kan disse 

utvikles ved standardiseringskomitéer, ved markedsmekanismene slik 

som industrikonsortier eller utviklere, eller pålegges ved lover og forskrifter. 

Ulike standarder 

Hanseth og Monteiro (1998) viser til Branscomb og Kahin, og deres tre 

mulige modeller for utvikling av standarder i nasjonal informasjonsinfrastruktur: 

• applikasjonsmodell: intens konkurranse og ad hoc-konsortier 

1 (Hanseth & Monteiro 1998, s 50) 

2 ibid.


• internettmodell: en samarbeidende plattform for konkurranse 

• telekommunikasjonsmodell: fra nasjonal styring til åpen konkurranse 

Disse modellene kan representere prosesser frem mot ulike typer standarder. 

OSI, som består av nasjonale standardiseringsbyråer, kan være 

eksempel på telekommunikasjonsmodellen. Beslutningene om hva som 

skal bli gjeldende internasjonal standard søkes ved bredest mulig konsensus. 

Kompromissløsninger kan kreve mange forhandlingsrunder, derfor 

kan det ta flere år før en internasjonal standard vedtas. 

Organiseringen av videre utvikling av internett har endret seg, fra opprinnelig 

et forskningsprosjekt til mer formelt standardiseringsorgan. Utkast 

og forslag til standard-protokoll kan foreligge i flere år før det får 

status som standard. 

Applikasjonsmodellen kan representeres ved ad hoc-komitéer. Dette kan 

være større aktører innen samme teknologiområde som samarbeider om 

en felles standard, for derved å sikre kompatibilitet mellom sine produkter. 

I alle disse modellene inngår forhandlinger, allianser og ikke minst, konkurranse. 

Shapiro & Varian (1999) gir råd og tips til markedsaktørene 

vedrørende standardisering. De påpeker nødvendigheten av å være synlig 

i standardiseringsarbeidet for derved å beskytte egne interesser. Bygging 

av allianser med andre aktører i markedet anses også som viktig. 

Videre må den enkelte fortsette utviklingen av eget produkt, ikke sette 

seg ned for å vente på komitéenes resultat. Da kan “løpet være kjørt”, 

med tanke på egne markedsandeler. Deltakelse i konsortier, eller komitéer, 

kan også gi innsikt i konkurrenters planer og visjoner. Videre kan en 

aktør søke å forhindre at en konkurrents produkt inngår i standarden, 

da dette vil gi konkurrenten en veldig fordel i markedet. Ved å få innbakt 

eget produkt som del av en standard, øker etterspørselen, og over tid vil 

dette kunne utkonkurrere andre aktører med samme type produkt. 

Shapiro & Varian (1999) påpeker også at generelle leverandører synes å 

ønske inkompatibilitet, slik at egne produkter foretrekkes, mens spesialistleverandører 

profitterer på mix-and-match av delkomponenter som 

kan settes sammen på grunn av grensesnitt-standarder (ibid., s 233). 

Videre påpeker de at ved detaljert standardisering blir det mindre variasjon 

innen f.eks. funksjonalitet ved de enkelte produktene, fordi dette 

er innbakt i standarden. Forfatterne (ibid.) påpeker også en mulig økt priskrig 

ved detaljert standardisering. Nettopp fordi det er liten variasjon 

mellom mange av produktene, så kan prisen være utslagsgivende for en 

del konsumenter. Derved kan kanskje produsentens markedsandel bare

2.2. STANDARDISERINGSPROSESSER 21 

holdes ved å prise produktet lavt, noe som på sikt kan påføre produsenten 

store tap. Dette kan kanskje forklare enkelte produsenters mulige 

motstand mot standarder. 

Et produkt kan også etablere seg som standard, fordi det er så utbredt. 

“Alle” bruker produktet, følgelig blir denne teknologien en de factostandard 

(Hanseth & Monteiro 1998). 

Produsenter innen samme teknologiområde vil kunne tilpasse sine produkter, 

slik at disse er kompatible med markedsleder. Dette skal sikre 

salg av egne produkter, og bidrar samtidig til ytterligere etablering av 

teknologien som standard. Vi ser utviklingen av applikasjonen StarOffice 

som gjør det mulig å lese og skrive MS Office-filer på Unix, som et 

eksempel på utvidelse av eget produkt for å tilpasse seg markedsleder, i 

dette tilfellet Microsoft-produkter. 

Standardiseringsprosessen kan medføre at en mindre god teknisk løsning 

har “vunnet”, fremfor en bedre teknisk løsning. Dagens tastatur har 

fremdeles QWERTY-oppsettet, til tross for at dette er uhensiktsmessig, 

både utfra at vi ikke behøver å ta hensyn til den gamle skrivemaskinens 

“bokstavarmer” (David 1985), og bokstavenes plassering. Produkter 

med et annet oppsett har ikke lykkes på markedet, fordi QWERTY er så 

godt innarbeidet. Endring av en installert base av teknologi og rutiner er 

veldig vanskelig. Tilsvarende vil standarder som etableres i dag, kunne 

blokkere for annen og bedre teknologi som utvikles i morgen. 

Hanseth (2000) viser hvordan man med dagens teknologi kan koble kabel- 

TV og telefoni. Hver av de to nettverkene blir utvidet fordi gateways 

muliggjør kobling mellom disse tilsynelatende helt forskjellige teknologiene. 

Dette illustreres også ved likeretteren mellom likestrøm og vekselstrøm, 

som beskrives i (David & J.Bunn 1988). Ved å standardisere grensesnittet, 

oppnås fleksibilitet i en infrastruktur. Anvendelse av “blackboxing” 

ved modularisering, gjør at man bare behøver å ta hensyn til 

grensesnittet. Eventuelle endringer i “black-box”-en påvirker ikke den 

øvrige infrastrukturen. Dette viser altså hvordan grensesnittstandarder 

kan bidra til utvidelse av infrastrukturen. 

2.2.2 Strategi og kontroll 

Shapiro & Varian (1999) gir strategier for ledelsen i organisasjoner, altså 

“top-down”-strategier. Det samme gjør Weill og Broadbent (1998). Disse 

kan sies å representere tradisjonelle ledelsesstyrte metoder. 

Ciborra & Hanseth (2000) beskriver dette som den industrielle visjonen 

der toppen av pyramiden planlegger og styrer den store infrastrukturen 

i bunnen av pyramiden. Forfatterne (ibid.) ser istedenfor utviklingen


som en skjør prosess der mange aktører og ressurser influerer hverandre 

for å etablere en ny sosio-teknisk ordning. I dette ivaretas også drifting, 

det vil si at infrastrukturer driver bort fra den planlagte hensikten, uten 

direkte inflytelse fra noen. Empiri viser at intensjonene med strategien 

som ble lagt for implementering av informasjonsteknologi i ulike organisasjoner, 

ikke ble oppfylt (Ciborra et al. 2000, del 2). 

Ved slike planer og strategier søker ledelsen i organisasjonene å kontrollere 

alle stegene underveis i prosessen. Nettopp fordi det er stor grad av 

kompleksitet, der mange faktorer er involvert, så reduseres også kontrollmulighetene. 

Side-effekter, ikke-forventede resultater både vedrørende 

teknologi og organisasjon, den installerte base av teknologi, holdninger, 

rutiner osv. som allerede eksisterer i organisasjonen, er alle aktører 

som inngår i en endringsprosess. Disse medvirker til økt uforutsigbarhet, 

og følgelig mindre kontroll. Dette kan synes som et paradoks fordi 

mange organisasjoner søker rasjonalitet og kontroll. De ønsker å bli effektive 

ved integrasjon med partnere, leverandører og kunder. Organisasjonene 

ønsker altså å være moderne og globale. Hanseth & Braa (2000) 

henviser til Ulrich Beck og Anthony Giddens når de beskriver konsekvensene 

av slik modernitet og globalisering som risk society. Det medfører 

økt kunnskap, økt uforutsigbarhet og mindre kontroll. Side-effekter og 

selv-forsterkende prosesser kan bidra til at teknologi blir en mer uavhengig 

aktør, der denne “styrer” den videre utviklingen. En infrastruktur 

kan altså sees som en institusjon som drifter, og innehar egne innbakte 

(embedded) egenskaper. Den kan oppfattes som en suksessrik allianse 

mellom ikke-tekniske og tekniske komponenter. Anvendelse av tradisjonelle 

top-down-strategier blir følgelig for enkelt ved utvikling av en slik 

infrastruktur. 

2.3 Standardisering, kompatibilitet og fleksibilitet 

Dette underkapitlet diskuterer åpenhet, fleksibilitet og kompatibilitet, 

eller mangel på dette, som følger av standardisering. 

2.3.1 Åpenhet og fleksibilitet 

I Hanseth & Monteiro (1998) er åpenhet definert som vi har gjengitt i innledningen 

(avsnitt 2.1.1). Åpenhet er fremholdt som et av kjennetegnene 

på en informasjonsinfrastruktur. Denne åpenheten medfører et behov 

for fleksibilitet (ibid., s 75), og er samtidig en forutsetning for fleksibilitet.

2.3. STANDARDISERING, KOMPATIBILITET OG FLEKSIBILITET 23 

Fleksibilitet kan anta flere former. Hanseth & Monteiro (1998) behandler 

fleksibilitet blant annet i form av uavhengighet i forhold til leverandører, 

iformavmuligheter til å revurdere krav, iformavskalerbarhet og i 

form av fleksibilitet i bruksmønster. 

Viktigheten av uavhengighet begrunnes med at informasjonsinfrastrukturen 

har et ubegrenset antall interessenter (stakeholders). Den bør derfor 

være minst mulig avhengig av både spesielle leverandører, plattformer, 

operativsystemer, hardware-arkitekturer, applikasjoner og programmeringsspråk 

(Hanseth & Monteiro 1998, s 72). Dette er et omfattende 

krav, og meget vanskelig å leve opp til. Muligheten til å revurdere krav 

er det som gjør infrastrukturen evolving, altså at den har mulighet til å 

utvikle seg (ibid., s 75). Fleksibilitet i bruk er det som gjør infrastrukturen 

enabling. Når det gjelder skalerbarhet trekker Hanseth & Monteiro 

(ibid.) fram Internett som et godt eksempel. Internett har vist seg både å 

være særdeles skalerbart, og tilpasningsdyktig, med tanke på de enorme 

forandringene det har gjennomgått (ibid.). 

Shapiro & Varian (1999) har et litt annet perspektiv enn Hanseth & Monteiro. 

De vurderer fleksibilitet mot lønnsomhet, og diskuterer strategier 

for kunder og leverandører angående hvor fleksibel det lønner seg å være 

i ulike situasjoner. 

Konklusjonene på hva fleksibilitet er, og hva det krever og medfører 

er ikke så ulik i de to bøkene. Det som skiller, er perspektivet. Mens 

Hanseth & Monteiro (1998) ser fleksibilitet som en forutsetning for en 

infrastruktur, kan Shapiro & Varian (1999) anbefale å ikke være fleksibel 

hvis det lønner seg økonomisk for den parten det gjelder. 

2.3.2 Kompatibilitet 

I følge Hanseth & Monteiro (1998) forutsetter infrastrukturer kompatibilitet 

fordi de er åpne, felles, muliggjørende og heterogene. Åpenhet uten 

kompatibilitet, felles uten kompatibilitet, muliggjørende uten kompatibilitet 

eller heterogen uten kompatibilitet, er umulig. 

I Information Rules av Shapiro & Varian (1999) er økonomisk lønnsomhet 

målestokken for vurderering av kompatibilitet og inkompatibilitet. 

Hvis det lønner seg å lage et inkompatibelt produkt, så rådes man til å 

gjøre det. Eksempler på slike strategier har vi gjengitt i sammendraget 

av Information Rules, se avsnitt 1.8 på side 12. I henhold til pensumlitteraturen 

er dermed disse strategiene med på å motvirke en informasjonsinfrastruktur.


2.3.3 Hva er sammenhengene mellom fleksibilitet, kompatibilitet 

og standardisering? 

Hanseth & Monteiro (1998) sier at standardisering og fleksibilitet er motsetninger, 

men de er begge nødvendige. Standardisering er både en forutsetning 

for fleksibilitet, og krever også fleksibilitet. Derfor får man et 

spenningsforhold mellom disse. Det er likevel mulig å kombinere standardisering 

og fleksibilitet, ved at man har heterogene noder over en 

felles, standardisert protokoll (ibid.). Internett har en slik struktur. 

Når det gjelder sammenhengen mellom kompatibilitet og fleksibilitet, er 

Hanseth & Monteiro (1998) og Shapiro & Varian (1999) enige i at kompatibilitet 

gir fleksibilitet, og at mangel på kompatibilitet kan gi lock-in. 

Lock-in må her kunne ses som mangel på fleksibilitet. Shapiro & Varian 

(1999) mener lock-in kan være bra for leverandøren, fordi det hjelper til 

å holde på kunder, men at det samtidig kan holde nye kunder unna. Forfatternes 

(ibid.) råd til kundene er å søke fleksible løsninger, for å unngå 

å bli locked-in. Igjen ser vi at bøkene ikke er uenige i begrepene, men at 

de har forskjellige innfallsvinkler. 

Shapiro & Varian (1999) mener standarder reduserer kundenes risiko for 

inkompatibilitet, og derfor bedrer aksepten for ny teknologi. Den økte 

priskrigen som kan komme med standardisering er gunstig for kundene, 

men mindre gunstig for produsentene (ibid.). Standardiseringen fører 

også til at produsentene ikke så lett kan differensiere produktet sitt. 

Kompatibilitet (og dermed fleksibilitet) gir økt bruksverdi (ibid.). Dette 

kan igjen føre til at en de facto-standard gror fram. 

Hanseth & Monteiro (1998) og Shapiro & Varian (1999) har altså grunnleggende 

ulike perspektiver. Forskjellen synes å være at Hanseth & Monteiro 

(1998) skriver om hva som ville være det beste for fellesskapet, nemlig 

å støtte en best mulig infrastruktur, mens Shapiro & Varian (1999), 

som behandler strategier for enkeltparter, ikke ser det som enkeltpartenes 

ansvar å ivareta fellesinteresser. 

2.4 Lock-in 

Denne delen vil ta for seg strategiene til Shapiro & Varian (1999) i forhold 

til lock-in, både for leverandører og kunder. Vi vil blant annet se på 

hvordan disse forholder seg til informasjonsinfrastrukturen sin installerte 

base. 

Information Rules (Shapiro & Varian 1999) presenterer fenomenet lockin 

som det som skjer når kunden opplever at kostnadene ved å skifte

2.4. LOCK-IN 25 

fraenteknologitilenannen(switching costs) blir uoverkommelig. Det 

å være locked-in, betyr følgelig at man er fastlåst i en situasjon. Lockin 

kan oppstå både på systemnivå og/eller leverandørnivå (Shapiro & 

Varian 1999), så vi ser dette som at det kan både eksistere teknologisk 

og økonomisk lock-in. Hanseth (2000) definerer lock-in i betydningen av 

at når det først eksisterer en ledende teknologi (eks. Microsoft Windows), 

er det svært vanskelig, om ikke umulig, å få en konkurrerende teknologi 

inn i markedet. Lock-in oppstår også når brukerne investerer stort i en 

spesiell teknologi (ibid.). 

En installert base er det som allerede eksisterer, og som i stor grad vil 

påvirke hvordan ny teknologi vil designes. I en infrastruktur, er den 

installerte basen de allerede eksisterende elementene (Hanseth & Monteiro 

1998). Fenomenet lock-in kan sees på som en delmengde av det som 

kalles installert base i pensumlitteraturen. 

Lock-in, slik det er brukt av Shapiro & Varian (1999), er relatert til infrastrukturer 

som sees på lokalt i en organisasjon. Et informasjonssystem 

er en delmengde av en informasjonsinfrastruktur (en node i nettverket) 

og forfatterne (ibid.) ser på lock-in i forhold til et informasjonssystem, 

altså et enkeltsystem som deres kunder bruker. 

Men som Hanseth (2000) fremhever, vil det bli enda større utfordringer 

når infrastruktureren skal gå over flere organisasjoner. Shapiro & Varian 

(1999) sin vinkling på å takle et informasjonssystems installerte base 

baserer seg ikke fullt på den mer vidtfavnende installerte base som en 

informasjonsinfrastruktur har. En infrastruktur blir utviklet gjennom å 

utvide og forbedre den allerede installerte basen, den blir aldri utviklet 

fra bunn av (Hanseth & Monteiro 1998). Utviklingen til den installerte 

base er i tillegg irreversibel (ibid.), så når den først er endret, kan den 

ikke endres tilbake (eks. det er umulig å “ikke-oppfinne” atombomben). 

Forfatterne av boken (Shapiro & Varian 1999) tar for seg ulike typer lockin 

sett i lys av et ønske om høyest mulig fortjeneste til de involverte. Det 

at en kunde eller selger er locked-in på kontraktsnivå, teknologinivå, 

kunnskapsnivå eller lagringsnivå, er deler av pensumets installerte base 

men ikke hele. Lock-in betyr ar man er innelåst i en økonomisk eller teknologisk 

situasjon i forhold til en leverandør, og dersom kunden ønsker 

å komme ut av denne situasjonen mener boken at dette vil medføre at 

en må slippe hele den installerte base og begynne på nytt. Dette er noe 

kraftig kost da vi vet at en større omskiftning alltid vil være påvirket 

av det som var der fra før av, og f.eks. menneskers ønske for det nye 

systemet vil være sterkt påvirket av det tidlgere systemet. Det vil også 

være grunn til å tro at den tidligere installerte basen ikke er så lett å 

fjerne, men at en fasing over i annet system/teknologi er mulig. Hanseth 

& Monteiro (1998) sier at ingenting bygges fra bunn av; man må alltid ta


hensyn til det som er der fra før. En installert base fjernes ikke og blir 

erstattet av en ny, men den endres og kan få ny mening. 

En skepsis til slike store omveltninger kan også støttes ved å se en slik situasjon 

gjennom aktør-nettverk teori (ANT). En informasjonsinfrastruktur, 

og derfor også den installerte basen, er store aktør-nettverk hvor 

“programs of action” er inskribert inn i enhver aktant i et slikt nettverk 

(Hanseth & Monteiro 1998). Når man bytter teknologi, vil det si at man 

endrer svært mange noder i et slikt nettverk, noe som strider i mot teorien 

om aktør-nettverk, som ifølge Hanseth & Monteiro (1998) sier at kun 

en eller svært få noder kan endres av gangen. Dersom kunden har en 

stor installert base, blir switching costs ved bytte av teknologi svært høy, 

fordi et slikt bytte griper dypt inn i organisasjonen og det store aktørnettverket. 

Aktør-nettverket av installert base som eksisterer under en 

lock-in situasjon, blir ikke slettet ved et slikt bytte, det blir endret. 

2.4.1 Lock-in sirkelen 

Lock-in sirkelen (Shapiro & Varian 1999, s 132) viser de ulike fasene man 

gjennomgår i en lock-in situasjon, og forfatterne har som overordnet 

strategi hvordan man skal takle de ulike fasene innen denne sirkelen 

gjennom å gi råd om strategier for hvordan både leverandører og kunder 

bør forholde seg. 

Det kan synes som om strategiene gitt i Information Rules (Shapiro & 

Varian 1999), har egen økonomisk vinning som mål gjennom alle faser 

av lock-in sirkelen, uansett om du er fra kunde- eller leverandørsiden. 

Dette kommer frem i strategiene boken tar for seg, som fremhever viktigheten 

av å låse kunden fast i leverandørens teknologi. Kunden kan 

derved ikke velge fritt i markedet, men er låst til å forholde seg til den 

gitte leverandør. Primært er dette en bok som omhandler strategier på 

hvordan man skal tjene mest mulig penger selv, og ikke at man skal ta 

hensyn til å bygge en åpen infrastruktur. 

Hvordan tiltrekke seg kunder 

Mange lock-in situasjoner er av en slik karakter at for å komme seg ut 

av dem, kreves det enorme switching costs og koordinasjonsoppgaver 

(Hanseth 2000). Shapiro & Varian (1999) foreslår en strategi for en leverandør 

som skal hanskes med å tiltrekke seg slike kunder som er i 

en lock-in situasjon hos en konkurrent. De mener det kan være lurt å 

hjelpe denne potensielle kunden ved å subsidiere switching costs ved en 

overgang til dine produkter med deg som leverandør.

2.5. NETTVERKSEFFEKTER 27 

Information Rules (Shapiro & Varian 1999) tar for seg strategier for å 

hanskes med switching costs, altså kostnadene ved å bytte fra en teknologi 

til en annen. Når boken foreslår strategier rundt det å håndtere 

switching costs, tas det kun hensyn til de økonomiske sidene ved en slik 

overgang, og de tar ikke hensyn til kundens installerte base. Poenget i 

Information Rules (ibid.) er å kapre flest og best mulig kunder, og det 

sees ikke lenger enn det. I følge definisjonen av informasjonsinfrastruktur, 

skal infrastrukturer utvikles gjennom utvidelse og forbedring av den 

installerte basen, og viser på denne måten at infrastrukturer alltid bygger 

på noe eksisterende (Hanseth & Monteiro 1998). Det synes som om 

Shapiro & Varian (1999) mener at ved at leverandør hjelper en ny kunde 

med høy switching costs, for å komme ut av en lock-in, tar man samtidig 

fra kunden deres installerte base. Dette strider med definisjonen av 

installert base, som sier at installert base alltid eksisterer, og denne går 

ikke an å fjerne, kun endre. 

Hvordan låse inn kunder til å fortsette og handle fra deg 

Det er i følge Shapiro & Varian (1999) om å gjøre og sørge for at kunders 

installerte base av teknologi, lærdom etc. (det boken kaller lock-in) blir 

større og større gjennom lock-in sirkelen. Derved blir switching costs 

ved et eventuelt bytte til en annen leverandør enorme, følgelig blir da 

kunden locked-in med leverandørens teknologi. Dette kan blant annet 

gjøres gjennom å opprette lojalitetsprogrammer, selge supplerende produkter, 

tilby god informasjonsservice etc. 

Information Rules presenterer ulike typer lock-in, der en av dem er lockin 

som følge av spesialtilpasset teknologi. Det å selge spesialtilpasset 

teknologi, er med på å øke kundens installerte base, samtidig som deres 

teknologi blir homogen. Når noe er spesialdesignet for å støtte en spesiell 

arbeidsmåte innen et spesifikt applikasjonsområde, er det i følge 

Hanseth & Monteiro (1998) ikke støttende for en infrastruktur. En infrastruktur 

skal ikke støtte en spesiell aktivitet, men åpne for videreutvikling 

(ibid.). 

2.5 Nettverkseffekter 

Shapiro & Varian (1999) forklarer begrepet nettverkseffekt eller nettverkseksternaliteter 

som det fenomenet at verdien et produkt har for en bruker, 

avhenger av hvor mange andre som også bruker produktet (Shapiro 

& Varian 1999, s 13). De hevder at teknologier som er sterkt påvirket


av denne typen effekter tenderer til å vise det samme vekstmønsteret, 

de har en lang innledningsfase etterfulgt av en periode med eksplosiv 

vekst. 

Shapiro & Varian (1999) hevder at den store forskjellen mellom den 

"gamle" økonomien og den "nye" er at den gamle ble drevet av "economics 

of scale" og den nye av "economics of networks". Hvor da nøkkelbegrepet 

er positiv feedback. De søker å forklare hvorfor disse fenomenene 

er så viktige i den nye øknomien ut i fra begrepet nettverk. Det er her 

nettverkseffekten kommer inn, dvs. at det er bedre å tilhøre et stort nettverk. 

Forventningen om at et nettverk vil bli stort kan utløse en positiv 

feedback spiral. Videre identifiserer de demand-side- og supply-side economics 

of scale og economics of variety, som størrelser som kan utløse 

positiv feedback (Shapiro & Varian 1999, ss 173-191). 

Shapiro & Varian (1999) bruker begrepene "nettverk" og "informasjonsinfrastrukturer" 

synonymt. Boken anbefaler flere strategier som alle har 

som overordnet målsetning å skape størst mulig profitt, den konsentrerer 

seg spesielt om produkter som påvirkes av nettverkseffekter og da 

særlig positiv feedback. 

At det utvikles informasjonsinfrastrukturer er et viktig anliggende for 

samfunnet. Brukerne av informasjonsteknologien har ut fra tanken om 

nettverkseffekt interesse av å ha tilgang til en størst mulig økologi av infrastrukturer. 

Det er naturlig å spørre seg om bedriftenes profittdrevne 

strategi for infrastrukturbygging harmonerer med brukernes interesser. 

For å kunne tjene penger på et produkt må bedriften beholde en viss 

grad av kontroll, i motsatt tilfelle ville brukere kunne benytte produktet 

uhindret og oppgjør ville være helt opp til den enkeltes samvittighet. 

Dette faktum gjenspeiles i kampen mot piratkopiering. Ut fra et slikt 

perspektiv kan IT betraktes som et kontrollverktøy. Kontroll er et sentralt 

tema i mange av strategiene i Shapiro & Varian’s (1999) bok. Det å 

kontrollere et eget nettverk settes som et mål, og strategiene tar sikte 

på å utradere konkurrerende nettverk og opparbeide seg et monopol i 

markedet. Det er i denne prosessen ikke nødvendigvis lønnsomt å bygge 

gateway-teknologier til konkurrerende nettverk. Dette betyr at det 

kan være i bedrifters interesse å motvirke konkurrenters bidrag til infrastrukturbygging 

for å beholde kontroll. Bedriftenes interesser står i 

dette tilfellet i motsetning til samfunnets og den enkelte brukers interesser. 

Deres betraktning av nettverk som en vare, kan hindre utvikling 

av infrastrukturer ved at effektiviteten i utbyggingen svekkes og lenger 

tid blir brukt. 

Hanseth & Monteiro (1998) gir som nevnt tidligere karakteristikker for 

en informasjonsinfrastruktur. Karakteristikkene gir et utgangspunkt for

2.5. NETTVERKSEFFEKTER 29 

å betrakte hvordan bedriftenes nettverksbygging harmonerer med informasjonsinfrastrukturens 

egenskaper. 

Åpenhet gir mulighet for informasjonsinfrastrukturen til å vokse. Nettverkseffekten 

vil da gjøre den mer verdifull. Faren er at hvis enkelte bedrifter 

oppnår monopol, kan mangel på teknologisk variasjon og ensidig 

tenking føre til at det ikke er de beste løsninger som blir de facto standard 

(Hanseth 2000) . Bedriftene kan bli “blind giants”, som kan influere 

infrastrukturen ut fra bedriftsøkonomiske hensyn. 

Brukere med behov for spesialtilpassede løsninger i marginale markeder 

vil ikke nødvendigvis bli tilgodesett. Hvis den dominante bedriften har 

liten internasjonal orientering vil lokale forhold som språk kunne virke 

hemmende på tilslutning til nettverket, kunstig høy pris kan eksludere 

andre. I utgangspunktet vil bedrifter være pådrivere for å bygge ut 

nettverket siden de tjener på det. 

En egenskap ved informasjonsinfrastrukturer er at de er felles. I tilfeller 

hvor sterke aktører i markedet promoterer innbyrdes ikke-kompatibel 

teknologi, og av strategiske hensyn motvirker brobygging, vil denne egenskapen 

ved informasjonsinfrastrukturen bli motarbeidet. Det eksisterer 

da to eller flere uavhengige infrastrukturer, og hvis de konkurrerer om 

de samme segmenter av markedet vil de motvirke hverandres ekspansjon. 

Shapiro & Varian (1999) hevder at denne situasjonen ikke alltid 

er økonomisk lønnsom for bedriftene, de mener at økningen i markedets 

verdi ved veksten som ville følge utvikling av gateways ofte utgjør 

mer en et mindre marked hvor kontrollen beholdes. Bedrifter som på 

denne måten er innstilt på å samarbeide vil kunne bidra positivt til at 

infrastrukturen vokser. 

Informasjonsinfrastrukturer skal støtte, men også gi mulighet for å åpne 

opp nye aktivitetsområder (Hanseth 2000), dvs. at den er muliggjørende. 

Når bedrifter bruker den samme underliggende infrastruktur vil ikke 

konkurranse svekke støttefunksjonen, hvis ikke de bygger inn inkompatibilitet 

mot andre nettverk. I spørsmålet om åpenhet for nye bruksområder, 

kan det ligge en fare i at bedrifter prøver å gi sterke inskripsjoner 

for bruken av teknologien. Selv om det ikke ligger direkte tekniske hindringer 

i veien for innføringen av den nye aktiviteten, kan en bedrifts 

dominans gjøre det vanskelig for nye aktører å få innpass. Potensielt 

kan strategiske hensyn få de etablerte aktører til å ta til mottiltak for å 

unngå konkurranse og eventuelt utvikle egen tilsvarende teknologi. 

Siden profittmotivet er det drivende for det kommersielle markedet vil 

det alltid være et tilsig av nye aktører. Samfunnet er i stadig utvikling og 

dermed utvikler også infrastrukturene seg. Det blir vanskelig å forestille


seg at enkeltstående aktørers strategier kunne ha tilstrekkelig innflytelse 

til vesentlig å svekke denne egenskapen ved informasjonsinfrastrukturer. 

Det er derimot lettere å forestille seg at stadig produktutvikling, 

konkurranse og søken etter nye markeder vil kunne bidra til økt heterogenitet. 

2.6 Avslutning 

Information Rules er en bok skrevet for de som skal være aktører i et 

nettverksmarked. Deres mål og mening er å tjene penger, til forskjell fra 

det å jobbe for en infrastruktur og teknologi med størst nytte for flest 

mennesker. Deres strategier bærer tydelig preg av dette. Høyest profitt 

til deltagerne sitter i høysetet, og informasjonsinfrastruktur sees på som 

en ting eller del av markedet som en kan legge klare strategier for og 

manøvrere rundt. 

Boken har som utgangspunkt at man kan legge strategier for hvordan 

lock-in av kunder og forsvar mot lock-in mer eller mindre enkelt kan 

oppnås gjennom strategier. I tillegg har boken det klart for seg hvordan 

en kan påvirke standarder og standardiseringsprosesser. Informasjonsinfrastrukturer 

sine iboende egenskaper, spesielt den installerte base, 

synes ikke å ha blitt tatt stort hensyn til i denne boken. 

Ved å se på de forskjellige historiene som Information Rules forteller, 

er det den sterkeste, den som er flinkest til å utnytte markedskrefter, 

samt den som klarer å posisjonere seg tidlig som overlever. Dette er ikke 

alltid støttende for informasjonsinfrastruktur. Ved bruk av bokens strategier 

rundt nettverkseksternaliteter kan et resultat for eksempel være 

et monopol som kan gjøre variasjon i produktene en mangelvare. Boken 

viser til at det ikke alltid er den teknologiske overlegne standarden som 

vinner. 

Strategier versus drifting 

Enkelte av strategiene Information Rules fremlegger, virker som delvis 

gjennomførbare ved at det har vist seg at de har hjulpet bedrifter tidligere 

til å opparbeide seg gode markedsandeler eller monopoler. Men 

strategiene (ved at de er strategier) viser en for sterk top-down holdning. 

De har tatt hensyn til noen nettverkseffekter, og utnytter disse i 

den grad de kan. Men selv om vi ser bort fra det ideologiske aspektet, 

har ikke forfatterne tatt nok hensyn til at informasjonsinfrastrukturer

2.6. AVSLUTNING 31 

pleier å drifte. Infrastrukturene endrer seg bort fra det planlagte, uten 

noens direkte innflytelse. 

Utfra infrastrukturens karakteristika anser vi at en del av strategiene i 

Information Rules ikke er så enkle å gjennomføre. Disse strategiene ivaretar 

ikke nødvendigvis infrastrukturens iboende egenskaper, for eksempel 

ved at inkompatibilitet kan foretrekkes fremfor åpenhet og fleksibilitet. 

Videre kan monopol-strategier ønskes, fremfor en felles og muliggjørende 

løsning. Sist, men ikke minst, så synes det som om strategiene 

underestimerer kraften av den installerte base. 

Vi lar et sitat avslutte vår analyse: 

"...the turbulence of the environment and the business, implementation 

tactics,the power of installed base, the difficulty of 

second-guessing the final user behaviour, and the sheer complexity 

of the new infrastructure are alle factors that make for 

a different outcome: drift" 

—(Ciborra & Hanseth 2000, s 3)

32 KAPITTEL 2. ANALYSE

Vedlegg A 

Information Rules versus Blown to Bits 

Forfatterne av boken Information Rules påpeker at bedriftsledere kan anvende 

tradisjonelle økonomiske metoder på den “nye” økonomien: nettverksøkonomien. 

De hevder at “Technology changes. Economic laws do 

not.”. Selvom informasjonsteknologien endrer seg i stadig raskere tempo, 

så vil beslutningsstrategier basert på tradisjonelle økonomiske konsepter 

kunne forklare utviklingen av dagens industri. Forfatterne anvender 

begrepet information goods - informasjonsvarer, som omhandler slik 

som sportsresultater, bøker, databaser, musikk, aksjekurser, internettsider. 

Dette begrepet brukes både om fysiske “ting” som bøker og lignende, 

og samtidig om aksjekurser som er informasjon, ikke en fysisk 

“ting”. Forfatterne fokuserer på den økonomiske verdien informasjonsvaren 

har for den enkelte kunde, uavhengig om varen er fysisk eller ikke. 

Dette er i kontrast til boken Blown to Bits (Evans & Wurster 2000) som 

vektlegger at informasjon og fysiske ting har to forskjellige økonomier. 

De mener at når man selger en fysisk vare, så er den ikke lenger i 

butikken, mens når man selger for eksempel musikk, så beholder man 

likevel rettighetene til melodien, og kan selge denne om igjen. Følgelig 

kan den tradisjonelle økonomiske tankegangen oppgis til fordel for en 

ny økonomi der fysiske ting og informasjon betraktes som ulike varer, 

og dette krever nye strategier. Mens forfatterne av Information Rules hevder 

at tradisjonelle økonomiske prinsipper også har gyldighet i dagens 

turbulente virksomhet. 

I Blown to Bits brukes begrepene richness og reach for å angi kvaliteten 

til informasjonen og antall peroner som deler denne informasjonen. 

Det tradisjonelle innbyrdes forholdet mellom rich og reachness har sitt 

utspring fra informasjon, og har medvirket til de relasjoner som eksisterer 

mellom for eksempel leverandører og kunder, eller ulike aktører 

i et produktsamarbeid. Ved å endre økonomien rundt informasjon kan 

man påvirke maktbalansen mellom leverandør og kunde. I denne boken 

33


beskrives det som at makten flyttes fra leverandøren til kundene. Dette 

fordi kundene selv kan innhente informasjon, og deretter gå direkte 

til en annen leverandør, dersom man ønsker det. Tradisjonelt har det 

altså vært en avveining mellom richness og reach, mens med den nye 

økonomien kan man oppnå begge. 

Ved å angi verdien til en informasjonsvare, som den prisen en kunde er 

villig til å betale for den samme varen, beskriver forfatterne av Information 

Rules ulike strategier for prising av slike varer. Ulike versjoner av et 

og samme produkt gir leverandøren mulighet til å skreddersy produktet 

for ulike kundegrupper. Forfatterne av Information Rules påpeker at 

man skal designe high-end-delen av produktet først, for deretter å fjerne 

funksjonalitet slik at low-end-produktet fremstår. Begrepene high-end 

og low-end kan assossieres med begrepene rich og reach i Blown to Bits. 

Vi ser altså at forfatterne av disse bøkene beskriver ulike strategier for å 

nå det samme målet: økt økonomisk gevinst. De har ulike oppfatninger 

om hvorvidt informasjon er del av et produkt, eller om det har en egen 

økonomi. Tiltross for dette finner vi ingen grunnleggende motsetninger 

i deres økonomiske strategier.

Bibliografi 

Bangemann, M. et al. Europe and the global information society, Recommendations 

to the European Council. (1994). På World Wide Web: 

http://www.ispo.cec.be/infosoc/backg/bangeman.html. 

Ciborra, Claudio; Braa, Kristin; Cordella, Antonio; Dahlbom, Bo; Failla, 

Angelo; Hanseth, Ole; Hepsø, Vidar; Ljungberg, Jan; Monteiro, Eric & 

Simon, Kai. From Control to Drift. Oxford University Press, Oxford, 

(2000). 

Ciborra, Claudio & Hanseth, Ole. Introduction. I From Control to Drift, 

redigert av Ciborra, Claudio & Associates. Oxford University Press, 

Oxford, 2000 . 

Clinton, W. & Gore, A. National Information Infrastructure. 

(1993). På World Wide Web: http://sunsite.unc.edu/nii/NII- 

Agenda-for-action.hmt og http://sunsite.unc.edu/nii/NII-Benefitsand-Applications.hmt. 

David, Paul. Clio and the Economics of QWERTY. American Economic 

Review, 75 (1985) 2. 

David, Paul & J.Bunn. The Economics of Gateway Technologies and 

network Evolution. Information Economics and Policy, 3 (1988), side 

165–202. 

Evans, P. & Wurster, T. Blown to Bits. Harvard Business School Press, 

Boston, Massachusetts, (2000). 

Hanseth, Ole. The Economics of Standards. I From Control to Drift, redigert 

av Ciborra, Claudio & Associates. Oxford University Press, 

Oxford, 2000 . 

Hanseth, Ole & Braa, Kristin. Globalization and "Risk Society". I From 

Control to Drift, redigert av Ciborra, Claudio & Associates. Oxford 

University Press, Oxford, 2000 . 

35

36 BIBLIOGRAFI 

Hanseth, Ole & Monteiro, Eric. Understanding Information Infrastructures. 

(1998). Upublisert manus. 

Shapiro, Carl & Varian, Hal. Information Rules: A Strategic Guide to the 

Network Economy. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 

(1999). 

Weill, Peter & Broadbent, Marianne. Leveraging the New Infrastructure : 

How Market Leaders Capitalize on Information Technology. Harvard 

Business School Press, Boston, Massachusetts, (1998).

Niklas Bauge Vibeke Dalberg Ranveig Flåten Solveig Elgsaas ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?