Lensmannsbladet / Politilederen nr. 5/2009 - Norges Politilederlag
Lensmannsbladet / Politilederen nr. 5/2009 - Norges Politilederlag
Lensmannsbladet / Politilederen nr. 5/2009 - Norges Politilederlag
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
LEDELSE<br />
Toppsjefen Eivind Reiten gir råd om ledelse:<br />
– Ha sylskarpe mål<br />
Tekst og foto av Anita Myklemyr<br />
am@ukeavisen.no<br />
– Ledere får alltid høre<br />
at de kommuniserer for lite.<br />
Det er feil. Problemet er ikke<br />
for lite kommunikasjon,<br />
men for lite presisjon,<br />
sier Eivind Reiten.<br />
Eivind Reiten var konsernsjef i<br />
Norsk Hydro i en årrekke, og er<br />
nå styreleder i Norske Skog. Det<br />
har stormet rundt ham i flere omganger;<br />
blant annet i forbindelse med håndtering<br />
av opsjonsprogrammer og i kjølvannet av<br />
den såkalte Libya-saken. Nylig holdt den<br />
erfarne industrilederen foredrag om bærekraftig<br />
ledelse på et seminar i regi av Alfa<br />
& Omega og Innovasjon Norge.<br />
Han gikk ikke inn i noen av de turbulente<br />
sakene, men gjorde rede for det han<br />
mener er god og bærekraftig ledelse. Han<br />
mente for øvrig at det var et paradoks at<br />
akkurat han holdt foredrag på et seminar<br />
med overskriften «bærekraftig ledelse».<br />
– Jeg er over gjennomsnittlig allergisk<br />
mot moteord om ledelse. Jeg er like allergisk<br />
mot det som jeg er mot franske restauranter<br />
som a<strong>nr</strong>etter så mye rart på tallerkenen<br />
at det er vanskelig å få øye på<br />
hovedretten, sa den forhenværende<br />
Hydro-toppen.<br />
Han har vanskelig for å kjenne seg igjen<br />
bildet skapes av den heroiske leder. Reiten<br />
sier at å være leder dreier seg mye om<br />
å legge en kurs, og sin tid som Hydro-sjef<br />
måtte han gå foran som leder fra tid til<br />
annen, men stort sett regjerte han gjen -<br />
nom å sette i gang prosesser, som i neste<br />
10<br />
<strong>Lensmannsbladet</strong> / <strong>Politilederen</strong> <strong>nr</strong>. 5/<strong>2009</strong><br />
omgang ledet fram til beslutninger. Det<br />
handlet om å få menneskene med seg.<br />
– Men det er helt avgjørende å ha kunnskap<br />
om det du skal lede. Du må hver<br />
eneste dag demonstrere at du har relevante<br />
mål for det du skal oppnå, hvis<br />
ikke kan du glemme å få tillit.<br />
Presisjon<br />
At en leder skal skape resultater, er en<br />
selvfølge. For å komme dit, må man<br />
imidlertid ha noen mål, og kommunisere<br />
godt.<br />
– Ledere får alltid høre at de kommuniserer<br />
for lite. Det er feil. Problemet er ikke<br />
for lite kommunikasjon, men for lite presisjon.<br />
Vi lurer hverandre fordi vi ikke er<br />
sylskarpe på målene vårene, sa Eivind Reiten,<br />
og viste til at de i prosjektstyringen av<br />
byggingen av Hydros aluminiumsverk i<br />
Quatar opererte med ferdigstillelsesmål på<br />
86,18 prosent ved en bestemt dato.<br />
Han presiserte at de ikke var «idioter»<br />
når de fulgte dette opp; det var ingen stor<br />
sak om ferdigstillelsen på den gitte datoen<br />
var 86,17 prosent. Like fullt mener<br />
han at mål skal defineres nøyaktig, og<br />
følges opp med presisjon.<br />
– Det er bare feighet som gjør at man<br />
ikke tør å kna målene ned til noe folk<br />
kan konfronteres med. Den viktigste<br />
lederjobben er nitid oppfølging av de<br />
målene det er enighet om. Nå sier noen<br />
at det må være fælt å ha en sånn sjef<br />
over seg. Nei, sier jeg. Det viktigste for<br />
en sjef er å kunne gi relevant ros, ikke en<br />
klapp på skulderen når noen har gjort en<br />
sånn noenlunde jobb.<br />
Relevant ros<br />
Igjen handler det om presisjon. Presisjon<br />
i oppfølging er helt avgjørende for relevant<br />
ros, mener Reiten.<br />
– Du skal ikke gi ros bare fordi læreboka<br />
sier det. Du skal gi relevant ros. Folk blir<br />
ekstremt glade for å få ros når de vet det<br />
er fordi du vet hvordan de ligger an.<br />
Også når det kommer til læring i organisasjoner,<br />
syndes det mye når det kommer<br />
til presisjon, mener industritoppen.<br />
– Her syndes det kolossalt mye. Man går<br />
igjennom case for å lære av feil, men ofte<br />
skjer dette på et så lavt presisjonsnivå at<br />
FAKTABOKS:<br />
Eivind Reiten<br />
• Styreleder i Norske Skog, generaldirektør<br />
i Norsk Hydro ASA<br />
fra 2001 til <strong>2009</strong>.<br />
• Gjennomførte store omstruktureringer<br />
i Hydro, herunder en<br />
oppsplitting av selskapet. Olje- og<br />
gassvirksomheten ble fusjonert<br />
med Statoil.<br />
• Trakk seg som styreleder i StatoilHydro<br />
høsten 2007 da konsernet<br />
vedtok å granske den<br />
såkalte «Libya-saken» i Hydro,<br />
selskapet Reiten hadde hatt det<br />
øverste ansvaret for.<br />
• Gjorde politisk karrière i Senterpartiet.<br />
Var statssekretær i<br />
Finansdepartementet, 1983-85,<br />
og statsråd i to omganger: Fiskeriminister,<br />
1985-86. Olje- og<br />
energiminister, 1989-90.<br />
• Reiten knyttes særlig til energiloven,<br />
som ga Norge et liberalt<br />
strømmarked, samt til de store<br />
omstillingene i de statlige virksomhetene<br />
Posten og Telenor,<br />
hvor Reiten var styreleder.<br />
• Utdannet sosialøkonom ved Universitetet<br />
i Oslo (cand.oecon.)
Change language