Lensmannsbladet / Politilederen nr. 5/2009 - Norges Politilederlag

More documents

Recommendations

Info

POLITIFAG Kunnskapsmedarbeidere, kunnskapsledelse og turnover i politietaten «Hvorfor slutter polititjenestemenn i etaten?» Linda Åmelfot, Politioverbetjent, Sogn og Fjordane Anita Stokkeland, Lensmann, Randaberg Siril Veiåker Nilsen, Førstekonsulent, Helgeland Lena Susann Reif, Politioverbetjent, Kripos Bjørn Pedersen, Politiførstebetjent, Oslo Forts. fra forrige nummer: 2. Teorigrunnlaget 2.1. Generelt om kunnskap Kompetanse kan ses på som en samling av våre kunnskaper, holdninger, ferdigheter, evner, jf Gotvassli (2007). Gotvassli har forsøkt å illustrere kompetanse i følgende figur: Data defineres her som bokstaver og tall som satt inn i en sammenheng gir mening og blir til informasjon. Informasjonen kan lagres, men den må bearbei- 26 Fig 1: Kunnskapspyramide Politihøgskolen (PHS) Studie i ledelse og organisasjonsutvikling (LOU1) 2008–2009 – Del 2 Lensmannsbladet / Politilederen nr. 5/2009 des av mennesker for å få betydning. Det er først da det kan kalles kunnskap. Kunnskap som er akseptert og blir brukt slik at det gir resultater, kan kalles klokskap. Dermed er klokskap i stor grad knyttet til den enkelte medarbeider. Gotvassli skiller videre mellom eksplisitt og taus kunnskap. Eksplisitt kunnskap kan nedtegnes og formidles til andre medarbeidere. Taus kunnskap defineres som «kunnskap som er knyttet til våre sanser, ferdigheter, fysiske erfaringer, teft og intuisjon». Siden slik kunnskap ikke kan nedtegnes vil det være en utfordring for lederne å beholde kunnskapen når kunnskapsmedarbeiderne slutter i etaten. En viktig start vil være å erkjenne kunnskapen som en ressurs, og deretter utvikle et system for nødvendig erfaringsover - føring. Det er når kunnskapen blir den viktigste ressursen i organisasjonen at vi kan kalle den en kunnskapsorganisasjon. Ifølge Gotvassli (2007:239) er typiske trekk ved en kunnskapsorganisasjon: – høyt utdannet og kvalifisert arbeidskraft – stor grad av autonomi i arbeidet – tilpasningsdyktige, ad-hoc-pregede organisasjonsformer – omfattende kommunikasjon for å sikre samordning og problemløsning – tjenesteyting overfor kunder/klienter som gir særegne betingelser og forhold – ofte skreddersydde løsninger/tjenester til kunden, som er vanskelig å repetere – ofte immaterielle leveranser overfor og til kundene – skjønnspreget og diskuterbar vurdering av kvalitet Vi mener politietaten har mange av disse elementene, og at den faller inn under begrepet kunnskapsorganisasjon. I Stortingsmelding 42, 2004 – 2005 (Politirollemeldingen) leser vi at politiarbeidet blir mer komplekst og i mange sammenhenger krever spisskompetanse. Etaten vil stadig få flere medarbeidere med høyere og ulik kompetanse. Dette stiller etatens ledere overfor utfordringer som man også finner i typiske kunnskapsorganisasjoner. 2.2. Kunnskapsmedarbeidere Tore Hillestad (2002) definerer kunnskapsmedarbeidere som velkvalifiserte arbeidstakere med personlige evner, kunnskap og/eller kompetanse som bidrar til å øke, realisere og stimulere en organisasjons verdiskapning og arbeidsprosesser. Vi vil hevde at de fleste polititjenestemenn er velkvalifiserte for de spesifikke politioppgavene med 3 år på Politihøgskolen, og deres personlige evner, kunnskaper og holdninger er avgjørende for politietatens resultater. Hillestad nevner videre at kunnskapsmedarbeiderne er opptatt av frihet og ansvar, de drives av en indre motivasjon, etterspør tilbakemeldinger, setter gjerne sine egne mål, og sist men ikke minst er organisasjonen mer avhengig av dem enn de er av organisasjonen. I følge Gotvassli (2007) er kunnskapsarbeidere svært autonome i sin arbeidsutførelse. De forventer mye individuell frihet i sitt arbeid og sin arbeidshverdag. Karlsen og Langseth (2005) sier at kunnskapsmedarbeidere også vet at de er attraktive medarbeidere og at de derfor stiller store krav og har store forventninger til sin arbeidsgiver.
Vi ser av dette at kunnskapsmedarbeiderne både arbeider og tenker forskjellig fra den tradisjonelle industriarbeideren. Industriarbeideren har i større eller mindre grad blitt erstattet av kunnskapsmedarbeideren som selv ønsker å bestemme hvordan arbeidsoppgavene skal løses og utførere sitt arbeid med stor grad av selvstendighet. Dette vil naturlig nok skape flere utfordringer for lederne. Vi snakker altså ifølge Jacobsen og Thorsvik (2008) om en ny generasjon arbeidstakere som ikke er så lojale mot arbeidsgiver og som legger avgjørende vekt på interessante arbeidsoppgaver og gode læringsmuligheter. Lojaliteten er ifølge Nordhaug (2008) større til sin egen karriere enn den er til arbeidsgiver. Kunnskapsmedarbeiderne krever i tillegg en inspirerende leder og lønn er ikke det mest sentrale aspektet (jfr. også AFFs lederundersøkelse, 1999/2000). 2.3. Kunnskapsledelse Ledelse blir ofte definert som det å «nå mål gjennom sine medarbeidere» (Colbjørnsen, 2004). Vi mener en mer passende definisjon er å nå mål sammen med andre. Samhandling gjennom menneskelig interaksjon er grunnpilaren for om organisasjonen vil nå sine mål. Jacobsen og Thorsvik (2008) har en treffende betegnelse i det de hevder at «ledelse er en spesiell atferd som mennesker utviser i den hensikt å påvirke menneskers tenkning, holdning og atferd». Kunnskapsledelse defineres av Gottschalk (2008) som en metode som forenkler prosessen med å dele, distribuere, skape, fange og forstå en virksomhets kunnskap. Hva må så ledere ta hensyn til i dagens kunnskapsorganisasjoner, og hva sier empirien er den mest optimale måte å lede kunnskapsmedarbeidere på? Henry Mintzberg (1998) argumenterer for at medarbeidere først og fremst responderer på inspirasjon, ikke veiledning eller rådgivning. For å få til en inspirerende lederstil er empati en sentral egenskap for ledere. Spurkeland (2006) hevder at jo mer emosjonelt bevisst lederen er, jo høyere resultatoppnåelse vil vedkommende ha. Man må altså som leder bevisstgjøre de kognitive elementer. Hillestad (2002) sier at empowerment er en sentral måte å lede på i dagens kunnskapsorganisasjoner. Med det mener han en økt myndiggjøring av kunnskapsmedarbeideren gjennom delegering. Begrepet transformasjonsledelse kan også naturlig knyttes til dette, da denne ledelsesformen påvirker følelsene til kunnskapsmedarbeideren gjennom intellektuell stimulering ved hjelp av utfordringer, ansvarliggjøring, motivasjon, frihet og respekt (Jacobsen og Thorsvik, 2008). Berg (2006) er en av mange som mener at coaching er en god og moderne ledelsesform. Han definerer det til å være en handlingsregulert dialog der man utfordrer og støtter et individ eller et team til å påvirke sin være-, tenke og læremåte samt sine gode følelser, for å nå personlige og/eller organisasjonsmessige mål. I Politirollemeldingen s. 105 står det: «Ledere må derfor delegere fullmakter til kompetente medarbeidere og grupper innenfor klart definerte mål og resultatforventninger». Dette er i tråd med Hillestad sin måte å lede på. Politirollemeldingen sier også at «til denne kategorien medarbeidere vil det i mange situasjoner være nødvendig å utøve ledelse ved å innta rollen som veileder og coach». Som en følge av disse definisjonene, skjønner vi at kunnskapsledelse blant annet handler om: – å utnytte det fulle potensialet hos kunnskapsmedarbeiderne (den menneskelige kapital) – ivareta kunnskapsmedarbeidernes ferdigheter – gjennom samhandling enes om målsetninger – kontinuerlig vurdere prestasjonene for å engasjere, utfordre, stimulere, inspirere, motivere, anerkjenne og ansvarliggjøre kunnskapsmedarbeideren Fig. 2: Maslows behovspyramide – optimalisere kommunikasjonen – bidra til læring, fremsynthet, mestring, selvstendiggjøring, frihet og begeistring hos kunnskapsmedarbeiderne. Vi har ovenfor redegjort for kunnskapsmedarbeidere og forskjellige måter å lede disse på. Sentral er da prosesser som er med å påvirke menneskets tenkning, holdninger og atferd. Det er derfor naturlig å se nærmere på motivasjon, eller rettere sagt drivkraften som får oss mennesker til å handle som vi gjør. 2.4. Motivasjonsfaktorer Kaufman og Kaufman (2008:43) definerer begrepet motivasjon som: «Motivasjon er de biologiske, psykologiske og sosiale faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet i forhold til måloppnåelse». Mange teoretikere har valgt å se på motivasjonsbegrepet som ubevisste krefter som ligger skjult i mennesket. Maslow er en av de mest kjente forskerne innenfor behovsteoriene, og hans behovspyramide har lenge stått sentralt i studier og teori rundt motivasjon i arbeidet (Jacobsen og Thorsvik, 2008). Maslow hevdet at alle mennesker har fem grunnleggende behov som er drivkrefter for å handle. Det er fysiologiske behov (individets biologiske drifter), sikkerhetsbehov (behov for trygghet i omgivelser og mot fysisk og psykisk skade), sosiale behov (behov for tilknytninger til andre mennesker), behov for anerkjennelse (status og prestisje) og øverst står behovet for selvrealisering (å få utnyttet sine evner og potensialer). (Se figur 2.) Lensmannsbladet / Politilederen nr. 5/2009 � 27
Page 1 and 2: Lensmannsbladet POLITILEDEREN NR. 5
Page 3 and 4: LEDEREN Prop.1 S (2009 -2010) regje
Page 5 and 6: - Biletglimt frå fredinga av lensm
Page 7 and 8: STØTT VÅRE ANNONSØRER TGI Friday
Page 9 and 10: o Vi er mye sterkere drevet av føl
Page 11 and 12: man får dårlige læringsprosesser
Page 13 and 14: STØTT VÅRE ANNONSØRER Byggmester
Page 15 and 16: SIVILE GJØREMÅL Nordisk Insolvens
Page 17 and 18: toder enn det som i dag er vanlig.
Page 19 and 20: Tekst: Tore Gjerstad Foto: Jacques
Page 21 and 22: Den internasjonale innsatsen som No
Page 23 and 24: STØTT VÅRE ANNONSØRER Hega Bygg
Page 25: og jobbe med tiltak vi tror på, og
Page 29 and 30: Telefon: 40 40 40 94 PALLAR & KRAGA
Page 31 and 32: REC ScanCell AS Teknologiveien 10 8

Lensmannsbladet / Politilederen nr. 5/2009 - Norges Politilederlag

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?