Enedino Vieira da Silva Neto Estudo da Solução de ... - Ppga.com.br

Enedino Vieira da Silva Neto<br />

Estudo da Solução de Problemas pelo Método PDCA para<br />

Melhoria do Desempenho nas Ferramentas Eletrônicas da Linha<br />

de Produção de Manufatura Automotiva.<br />

Trabalho de Conclusão de Curso<br />

apresentado para obtenção do<br />

Certificado de Especialização em<br />

Gestão Industrial do Departamento de<br />

Economia, Contabilidade e<br />

Administração da Universidade de<br />

Taubaté.<br />

Orientador: Prof. Dr. Francisco Cristóvão<br />

Lourenço de Melo<br />

Taubaté – SP<br />

2004


2<br />

Estudo da Solução de Problemas pelo Método PDCA para Melhoria do Desempenho nas<br />

Ferramentas Eletrônicas da Linha de Produção de Manufatura Automotiva.<br />

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP.<br />

Data: ___________________________________________<br />

Resultado: _____________________________________<br />

COMISSÃO JULGADORA<br />

Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira<br />

Assinatura _____________________________________<br />

Profa. Mestre Miroslava Hamzagic<br />

Assinatura _____________________________________<br />

Prof. Mestre Augustinho Ribeiro da Silva<br />

Assinatura _____________________________________


Dedico este trabalho aos meus filhos,<br />

Mayara e João Pedro, a minha esposa, Gláucia, e a<br />

meus pais, Juracy e Benedito, que me apoiaram e me<br />

incentivaram por inúmeras vezes.


AGRADECIMENTOS<br />

Agradeço a Deus, pela saúde física e mental e pela perseverança nos momentos<br />

mais difíceis.<br />

A Volkswagen do Brasil e a Unitau, pela oportunidade de realizar este curso de<br />

especialização.<br />

Ao Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo, pela habilidade com que<br />

orientou e pelo apoio na elaboração deste trabalho.<br />

Aos meus colegas de turma e trabalho que, direta e indiretamente, contribuíram<br />

para a elaboração deste trabalho.


Neto, Enedino Vieira da Silva. Estudo da Solução de Problemas pelo Método<br />

PDCA para Melhoria do Desempenho nas Ferramentas Eletrônicas da Linha de<br />

Produção de Manufatura Automotiva. 2003. 72f. Monografia (Especialização em<br />

Gestão Industrial) Departamento de Economia, Contabilidade, Administração - ECA,<br />

Universidade de Taubaté, Taubaté.<br />

RESUMO:<br />

A abordagem feita neste trabalho é a necessidade da identificação e solução de<br />

um problema que vem ocorrendo na linha de produção da montagem final. A análise será<br />

feita em cima de um grupo de ferramentas de aperto utilizadas para fixação de itens de<br />

segurança do veiculo, o estudo será sobre um grupo de vinte ferramentas eletrônicas que<br />

facilitam o processo produtivo devido ao ganho de tempo nas operações. O uso da<br />

ferramenta gera uma confiabilidade maior do aperto, já que a mesma é provida de um<br />

transdutor e um painel eletrônico, que decodificam os apertos em coletas, gerando o<br />

controle estatístico do processo simultaneamente em sistemas multi-tarefas no<br />

computador, como solicita a norma da Associação das Industrias Automobilísticas -<br />

Verband Der Automobilindustrie e V (VDA). Observou-se que vinha ocorrendo um índice<br />

alto de paradas dessas novas ferramentas. Por isso, a meta a ser estabelecida neste<br />

estudo foi à redução deste índice. Para isso, foi utilizado o método PDCA e, para os<br />

levantamentos e a estratificação do problema, foram empregadas as ferramentas da<br />

qualidade para melhoria contínua. Assim, foi identificado o problema de maior incidência,<br />

que é a comunicação da ferramenta com o painel (cabo de comunicação). Como meta, foi<br />

estabelecida redução do índice de quebra, atuando através do diagrama de Causa-Efeito<br />

para a elaboração do plano de ação. Em busca da redução desse índice, foi desenvolvido<br />

um dispositivo para o travamento do cabo junto ao terminal da ferramenta, pois é o lugar<br />

onde ocorre o rompimento. O estudo limita-se à instalação do dispositivo, trata-se de um<br />

caso inédito junto à célula de manutenção e está na etapa de verificação dos resultados.<br />

Palavras-chave: Qualidade, Melhoria, Ferramentas de Aperto, PDCA.


Neto, Enedino Vieira da Silva. Problem-Solving Study through PDCA method to<br />

improvement of the electronic tools performance on the Automotive Manufacture<br />

Production. 2003. 72f. Monograph (Specialization - Industrial Management) Economics,<br />

Accounting and Administration Department - ECA, University of Taubaté, Taubaté-<br />

BRAZIL.<br />

Abstract<br />

The approach done in this work is the necessity of identifying and solving the<br />

problems which have been happening in the Final Assembly Line at an automotive<br />

industry. The analysis will be done according to a tool group, which made the Productive<br />

Process easy due to time gained in all operations. The use of these kind of tools cause a<br />

great torque control by means of the transducer being connected to an electronic system<br />

that decodifies the torque and generates statistical control of the process simultaneously<br />

with a multi-task system as required by the Industry Automotive Association - Verband Der<br />

Automobilindustrie e V (VDA) norm. Once it was observed that there has been a great<br />

rate of breakage on these tools; so it was made a study in order to reduce this rate. Thus,<br />

the established goal on this study is this rate reduction. The PDCA Method was used to<br />

collect and stratify the problems. There were used quality tools to the continuous<br />

improvement. This way, the biggest incidence failure which was the communication<br />

between the tool and the electronic panel (communication cable) was identified. As the<br />

goal was the break rate reduction through the effect-cause diagram to elaborate the action<br />

plan. A device to do the attachment between the tool and the cable was developed where<br />

the breakage occurs. The study is limited to the device installation and it is an unpublished<br />

case of the maintenance cell and it is in the stage of results verification.<br />

Key words: Quality, Improvement, Torque control, PDCA (plan, do, check, action).

SUMÁRIO<br />

Resumo ........................................................................................................... 5<br />

Abstract ........................................................................................................... 6<br />

Sumário .......................................................................................................... 7<br />

Lista de Tabelas ............................................................................................. 8<br />

Lista de Figuras ............................................................................................. 9<br />

1 Introdução ................................................................................................... 10<br />

2 Revisão da Literatura .................................................................................. 14<br />

3 Proposição .................................................................................................. 39<br />

4 Materiais e Métodos .................................................................................... 40<br />

5 Resultados .................................................................................................. 48<br />

7 Conclusões ................................................................................................. 63<br />

Referências Bibliográficas .............................................................................. 64<br />

Anexo 1 Terminologia para Fixadores ........................................................... 65<br />

Anexo 2 Descrição Técnica............................................................................ 68<br />

7

LISTA DE TABELAS<br />

Tabela 1: Tabela de Verificação - item defeituoso ......................................... 35<br />

Tabela 2: Posto de trabalho e ferramentas utilizadas por modelo ................. 40<br />

Tabela 3: Principais perguntas ....................................................................... 49<br />

Tabela 4: Plano de Ação - 5W2H ................................................................... 50<br />

8

LISTA DE FIGURAS<br />

Figura 01: Esquema da Gestão da Qualidade ............................................... 15<br />

Figura 02: Esquema simplificado do planejamento estratégico ..................... 16<br />

Figura 03: Sistema de Gestão para atingir metas .......................................... 17<br />

Figura 4: Ciclo da Qualidade .......................................................................... 21<br />

Figura 5: Ciclo do PDCA ................................................................................ 25<br />

Figura 6: Diagrama de Causa e Efeito ................................................................. 27<br />

Figura 7: Etapas Detalhadas do PDCA de Melhorias .................................... 33<br />

Figura 8: Método de Solução de Problemas – QC STORY ........................... 34<br />

Figura 9: Identificação do problema ............................................................... 41<br />

Figura 10: Observação do problema .............................................................. 42<br />

Figura 11: Análise do problema ..................................................................... 43<br />

Figura 12: Plano de Ação e Execução ........................................................... 44<br />

Figura 13: Verificação .................................................................................... 45<br />

Figura 14: Padronização ................................................................................ 46<br />

Figura 15: Conclusão ..................................................................................... 47<br />

Figura 16: Folha de Verificação das Ocorrências da Máquina 3700 ............. 52<br />

Figura 17: Folha de Verificação dos Itens em que ocorreram as quebras .... 53<br />

Figura 18: Diagrama de Pareto dos Itens X Nº de quebras ........................... 54<br />

Figura 19: Gráfico de Nº de ocorrências e dias parados por posto de trabalho 55<br />

Figura 20: Gráfico de Pareto do Nº de ocorrências por Máquinas ................ 56<br />

Figura 21: Gráfico de Pareto do Dias parados por Máquinas ........................ 57<br />

Figura 22: Diagrama de Causa Efeito para Máquina Eletrônica Tech Motive 58<br />

Figura 23: Possíveis causas e possíveis soluções para as operações ......... 59<br />

Figura 24.1: Painel do equipamento .............................................................. 60<br />

Figura 24.2: Ferramenta sem proteção no cabo ............................................ 60<br />

Figura 25.1: Painel do Equipamento .............................................................. 61<br />

Figura 25.2: Ferramenta com Proteção no cabo ........................................... 61<br />

Figura 26: Evolução das Ocorrências de Paradas ......................................... 62<br />

9


1 INTRODUÇÃO<br />

Hoje o cenário está se modificando rapidamente e as empresas de um modo geral<br />

têm que se adequar às novas mudanças com a mesma agilidade com que a globalização<br />

e a rapidez das informações acontecem.<br />

Para isso, há algumas metas a serem cumpridas, pois são elas que vão levar a<br />

Empresa permanecer no mercado ou fechar suas portas.<br />

Qualidade, Custo, Informação são os pontos a serem perseguidos para obtenção<br />

do resultado, que é superar a expectativa ou até mesmo encantar o cliente.<br />

Qualidade significa ter um produto competitivo, já que se trata de uma exigência<br />

do mercado, sinônimo da aceitação do produto oferecido.<br />

Custo é a palavra-chave; com a sua redução no processo produtivo, será possível<br />

agregar valores ao produto para a conquista do cliente.<br />

Informação é o bem mais precioso que as empresas tem e fará o diferencial para<br />

superar a expectativa do cliente; para isso, elas terão que investir em tecnologia e<br />

treinamento de seus funcionários.<br />

Diante deste quadro, o estudo de caso citado neste trabalho abordará estas metas<br />

através da Gestão da Qualidade, que é considerado o pilar estratégico de sustentação da<br />

qualidade nas companhias e, quando seus métodos e ferramentas são adequados e<br />

corretamente empregados, podem gerar grande benefício às empresas que o utilizam. O<br />

programa S.A.P. (Sistema de Administração da Produção) apresenta um módulo de<br />

Solução de Problemas para a obtenção de índices e, através da Melhoria Contínua,<br />

conseguindo, assim, minimizar o custo.<br />

Considerando que o caso a ser analisado é uma das categorias básicas do<br />

Diagrama Causa e Efeito, que é a Máquina que será estratificada para obtenção de dados<br />

que possam ser avaliados a partir da implantação de um novo sistema de aperto utilizado<br />

pela manufatura da montagem final de uma indústria automobilística, o caso será<br />

acompanhado desde sua instalação até o desempenho das ferramentas eletrônicas<br />

utilizadas em operações de aperto num período determinado de uso, por meio do Sistema<br />

PDCA e do índice de ocorrências de quebra, levantado através das ferramentas<br />

estatísticas para controle de processo.<br />

1.1 OBJETIVOS

1.1.1- Objetivo Geral<br />


O estudo propõe-se a fazer uma análise para a melhoria do processo de utilização<br />

das ferramentas de aperto utilizadas na manufatura da montagem final de uma indústria<br />

automobilística. Para isso, serão empregados as Ferramentas Estatísticas e o Método<br />

PDCA, buscando identificar o problema e assim reduzir o índice de parada do<br />

equipamento.<br />

1.1.2- Objetivos Específicos<br />

O equipamento que está sendo analisado tem dois anos de utilização na linha de<br />

montagem final, período esse que será analisado suas inúmeras quebras vêm trazendo<br />

transtorno às áreas envolvidas com sua utilização. Diante desse quadro, está havendo<br />

perda de produtividade para o processo produtivo.<br />

Assim, temos como objetivo efetuar análises através das ferramentas da<br />

qualidade, tais como Estratificação, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto,<br />

Lista de Verificação, e do o Método de Solução de Problemas (QC STORY) para<br />

obtenção de soluções que possibilitarão a busca de atingirmos uma meta estipulada,<br />

visando à Melhoria Contínua do processo.<br />

1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO<br />

A abrangência deste trabalho está limitada à Indústria Automobilística e à redução<br />

da utilização das ferramentas pela área produtiva da Montagem Final, focando apenas os<br />

defeitos de parada do equipamento por quebra do mesmo.<br />

Não será abordado o controle do equipamento mediante as normas e instruções<br />

de trabalho do processo produtivo de conformidade do processo e sim através do<br />

histórico de manutenção e de parada do equipamento.<br />

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO<br />

Com a implantação da ferramenta eletrônica, foi feito um balanceamento das<br />

operações que as utilizam, reduzindo assim o tempo da operação. Com a quebra da<br />

ferramenta eletrônica, há necessidade de retornar com a ferramenta pneumática, o que<br />

faz aumentar o tempo gasto para a execução da operação de montagem, pois o


equipamento antigo não garante o processo, pois ele é calibrado para 70% do aperto<br />

estipulado pela engenharia de processos, e o restante tem que ser obtido através de um<br />

torquímetro de estalo e, após a obtenção do aperto, o montador tem que pintar o parafuso<br />

para confirmação dos 100% de aperto para determinada operação. Esta é uma atividade<br />

que não ocorre com a utilização da ferramenta eletrônica. Em alguns casos, são<br />

colocadas novas operações ao posto de trabalho das ferramentas eletrônicas, causando<br />

um grande problema para os montadores e para as células de produção e afetando a<br />

qualidade do produto.<br />

Há também o alto custo de reparos das ferramentas, envolvendo o setor de<br />

manutenção interma e externa.<br />

A elaboração das análises de melhoria do desempenho das ferramentas será de<br />

grande contribuição para a redução de custo e melhoria da qualidade do produto.<br />

O equipamento em estudo é uma exigência da Associação das Indústrias<br />

Automobilísticas VDA (Verband Der Automobilindustrie e V), para que o veículo possa ser<br />

exportado para o mercado europeu.<br />

1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO<br />

O trabalho está estruturado em seis capítulos, cujos resumos dos conteúdos são<br />

apresentados a seguir:<br />

O primeiro capítulo faz uma apresentação do cenário empresarial atual e mostra o<br />

motivo do interesse pelo estudo, seguido do objetivo visado com o trabalho, sua<br />

delimitação e sua relevância.<br />

O segundo capítulo apresenta conceitos de Gestão para a manutenção do<br />

mercado, demonstrado através do modelo de Gestão. A seguir, através do Sistema de<br />

Administração da Produção, criado para atender a necessidade da indústria<br />

automobilística, o enfoque será no tópico Solução de Problemas em todas as suas fases<br />

com ênfase no método P.D.C.A., e também nas Ferramentas estáticas para a Melhoria<br />

Contínua.<br />

O terceiro capítulo descreve a necessidade da solução do problema, mostrando o<br />

transtorno causado pelo mesmo.<br />

O quarto capítulo mostra o grupo de ferramentas eletrônicas com as suas<br />

respectivas aplicações e também o método seguido na análise através de um roteiro a ser<br />

seguido no estudo ilustrado em sete tabelas.


O quinto capítulo traz os resultados obtidos no caso, sendo apresentados na<br />

identificação do problema quando se levantou o índice de quebra. Na observação,<br />

levantou-se as folhas de verificações, análise das causas com a montagem do diagrama<br />

causa e efeito, o plano de ação através das perguntas 5W-2H, executando-se e<br />

verificando-se o mesmo.<br />

O sexto capítulo traz as conclusões do trabalho.


2. - REVISÃO DA LITERATURA<br />

2.1- Gestão para Manutenção de Mercado<br />

A abertura do mercado brasileiro, a partir dos anos 90, expôs os setores e as<br />

indústrias à globalização do mercado. Com isso, a empresa vem buscando um fator para<br />

sobrevivência. A composição final do preço dos produtos, que era o resultado da equação<br />

PREÇO = CUSTO + LUCRO (CAMPOS, 1995) para o mercado fechado e cativo, não<br />

pôde ser mais praticado. Com a abertura, todos os tipos de produtos importados entraram<br />

no mercado com menor preço e melhor qualidade, para ganho dos clientes, causando um<br />

reflexo inédito nas indústrias de perda do mercado e do faturamento.<br />

Assim, muitas empresas que tinham mercado cativo não tiveram capacidade de<br />

sobreviver à mudança, tendo que fechar ou deixar o país.<br />

O preço passou a ser ditado pelo mercado e o lucro maior ou menor é<br />

conseqüência do custo e da qualidade do produto e as empresas que sobreviveram<br />

tiveram que aumentar sua produtividade para poder competir.<br />

As organizações, assim como os métodos de gestão, foram reformulados para se<br />

tornarem mais ágeis para obtenção de resultados satisfatórios.<br />

O foco da gestão passou a ser em cima dos resultados para garantir a<br />

sobrevivência da empresa e, com isso as organizações foram repensadas e<br />

compactadas, alguns níveis hierárquicos foram extintos para se tornar mais ágeis e<br />

reduzir custos. As lideranças tiveram sua autoridade e responsabilidade ampliada, para a<br />

administração se tornar mais simples, responsável e ficar mais próximas da produção.<br />

As empresas passaram a selecionar colaboradores com maior nível de<br />

escolaridade, investiram em padronização e no treinamento técnico para suprir a<br />

necessidade de sucesso e competitividade.<br />

A habilidade gerencial foi desenvolvida em todos níveis mediante cursos, sistemas<br />

administrativos, seminários, consultorias.<br />

Hoje, o esforço das empresas para sobreviver é contínuo, pois suas metas são<br />

impostas pelo mercado.<br />

2.2- Modelo de Gestão<br />

A gestão de uma empresa tem três importantes funções:

caminhar;<br />

A) Planejamento estratégico – define os rumos para onde à empresa deseja<br />


B) Gerenciamento para melhorar a operação da empresa;<br />

C) Gerenciamento para operar.<br />

Sua aplicação é sobre os produtos da empresa, visando atender ao mercado. Dizse<br />

que é Gestão pela Qualidade Total quando apresenta as características mostradas<br />

conforme Figura 01.<br />

GESTÃO<br />

PLANEJAMENTO<br />

ESTRATÉGICO<br />

CLIENTES<br />

MERCADO<br />

CONSUMIDOR<br />

GERENCIAMENTO<br />

P/ MELHORAR A<br />

OPERAÇÃO<br />

QUALIDADE<br />

ACIONISTAS<br />


FINANCEIRO<br />


PARA OPERAR PRODUTO MERCADO<br />

SATISFAÇÃO<br />

EMPREGADOS<br />

O<br />

VIZINHO<br />

S<br />

MERCADO DE<br />

TRABALHO<br />


AMPLO –<br />

SOCIEDADE<br />

Figura 01: Esquema da Gestão da Qualidade.<br />

Fonte: Campos, 1999, adaptado pelo autor.<br />

Um sistema de gestão, assim como qualquer outro sistema, tem a função de obter<br />

resultados ou atingir metas.<br />

O sistema de gestão pode contemplar diferentes visões em relação ao tempo,<br />

gerando planos de longo, médio e curto prazo.<br />

Um modelo de gestão, em uma visão simplificada, é composto de forma ilustrativa,<br />

conforme demonstrado na Figura 02.<br />

A função de um sistema de gestão é atingir metas e garantir a manutenção de<br />

melhorias. Define-se meta como sendo um valor a ser atingido dentro de um objetivo em<br />

um intervalo de tempo definido. Por exemplo: reduzir o índice de produtos não-conformes<br />

(objetivo) de 1,0%(em dezembro de 2003) para 0,5%(valor), até dezembro de<br />

2004(prazo).

para Atingir Metas.<br />

Uma versão típica simplificada é mostrada na Figura 03 – Sistema de Gestão<br />


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO<br />

Políticas<br />

Ações<br />

Objetivos<br />

Horizonte para 05 anos<br />

METAS ANUAIS<br />

Gerenciamento<br />

das Melhorias<br />

Gerenciamento<br />

da Inovação<br />

SIX SIGMA BLACK<br />

Horizonte para 01 BELTS ano<br />


DE<br />

PROJETO<br />

M<br />

E<br />

L<br />

H<br />


R<br />

I<br />

A<br />

D<br />



P<br />




Ç<br />

Ã<br />


SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO<br />

ORÇAMENTO<br />

GERENCIAMENTO PARA OPERAR<br />

Horizonte para 01 dia<br />






Ç<br />

Ã<br />


RESULTADOS<br />

Figura 02: Esquema simplificado do planejamento estratégico.<br />

Fonte: Campos, 1999, adaptado pelo autor.


PLANEJAMENTO<br />

ESTRATÉGICO<br />

MISSÃO/ VISÃO<br />

Plano longo Prazo<br />

Médio Prazo<br />

Anual<br />

Metas anuais<br />

da Empresa<br />

Desdobramento<br />

das Diretrizes<br />

UGB<br />

Unidade<br />

Gerencial<br />

Básica<br />

Atingir<br />

Metas<br />

Metas Anuais<br />


DA ROTINA DO<br />

TRABALHO DO<br />

DIA-A-DIA<br />

Gerenciar para<br />

manter<br />

(Padronização)<br />

Gerenciar para<br />

Melhorar<br />

(Plano de Ação)<br />

Figura 03- Sistema de Gestão para atingir metas<br />


O Sistema de Administração da Produção (SAP) foi desenvolvido para atender à<br />

necessidade da indústria automobilística em sua luta pela sobrevivência.<br />

Buscando:<br />

• Melhorar a Qualidade<br />

• Reduzir os Custos<br />

• Aumentar da Produtividade

• Tomar a companhia mais competitiva<br />


Além disso, tem como objetivo adaptar, preparar e capacitar toda a companhia<br />

para alcançar os desafios do próximo milênio, reforçando a liderança da companhia no<br />

mercado e impulsionando-a para o mercado mundial.<br />

O Sistema de Administração da Produção (SAP) é composto pelos seguintes<br />

módulos:<br />

1. Trabalho em Equipe<br />

2. Gerenciamento Visual<br />

3. Organização do Posto de Trabalho<br />

4. Solução de Problemas<br />

5. Trabalho Padronizado<br />

6. Sistemas de Materiais<br />

7. T.P.M. (Manutenção Produtiva Total).<br />

8. Treinamento e Qualificação<br />

9. Processos Padronizados de Qualidade<br />

Cada módulo apresenta o seguinte conteúdo:<br />

1. Trabalho em Equipe<br />

Filosofia do Trabalho em Equipe<br />

• Nós fazemos nosso trabalho<br />

• Nós nos ajudamos mutuamente<br />

• Nós decidimos nossas atividades<br />

• Nós nos controlamos<br />

• Nós acordamos nossas metas<br />

• Nós aperfeiçoamos continuamente<br />

• Nós sabemos da necessidade dos nossos clientes<br />

Metas da Companhia X Metas da Equipe<br />

2. Gerenciamento Visual


Objetivo: Transmitir informações rápidas, simples e claras, através de meios<br />

padronizados e facilitar o entendimento das informações.<br />

Meios:<br />

• Quadro de Indicadores<br />

• Marcações no piso<br />

• Identificação clara de materiais<br />

3. Organização do Posto de Trabalho<br />

• Integração da Equipe<br />

• Limpeza<br />

• Housekeeping<br />

• Maior satisfação da Equipe<br />

• Facilidade na localização dos meios para executar as tarefas<br />

• Tornar o ambiente de trabalho seguro, limpo, organizado e com boa<br />

disposição.<br />

4. Solução de Problemas<br />

• Envolvimento de todos<br />

• Análise real das causas<br />

• Comprometimento de todos<br />

• Resolução definitiva dos problemas<br />

• Aumento da Produtividade<br />

• Redução de Custos<br />

1-Descrição<br />

2-Análise<br />

6-Retorno<br />

3-Providência<br />

5-Implementação<br />

4-Decisão

5. Padronização das Atividades<br />


• Padronizar as atividades<br />

• Identificar desperdícios<br />

• Aumentar a produtividade<br />

• Reduzir custos<br />

• Facilitar o treinamento<br />

• Facilitar o entendimento da equipe<br />

• Garantir a Qualidade dos Produtos<br />

6. Sistemas de Materiais<br />

• Redução dos desperdícios<br />

• Padronização dos dispositivos<br />

• Abastecimento correto – Hora/ Local<br />

7. T. P. M. (Manutenção Produtiva Total).<br />

• Redução de custos<br />

• Capacitação da mão-de-obra<br />

• Aumento da produtividade<br />

• Housekeeping<br />

• Trabalho em Equipe<br />

8. Qualificação / Treinamento<br />

• Capacitação da mão-de-obra<br />

• Valorização humana<br />

• Preparo para o novo milênio<br />

• Melhoria da Qualidade<br />

• Satisfação da Equipe<br />

• Reconhecimento

9. Processos Padronizados de Qualidade<br />


• Atender às necessidades dos clientes<br />

• Melhorar a qualidade dos produtos<br />

• Atender aos Padrões Mundiais de Qualidade<br />

• Tornar os processos mais previsíveis<br />

• Check Action (Ciclo de Ajuste da Qualidade)<br />

2.3- Controle da Especificação da Qualidade<br />

Segundo Ishikawa (1986) e Campos (2002), nenhuma especificação, seja interna<br />

à companhia, seja nacional ou internacional, pode ser considerada perfeita. A aspiração<br />

do consumidor altera-se continuamente, tornando-se mais aguçada ano após ano. É por<br />

isso que as especificações e as normas tornam-se obsoletas.<br />

Foram desenvolvidos os Controles da Qualidade (CQ) para atender às aspirações<br />

do consumidor. Enfatiza-se que as metas de CQ não devem ser definidas unicamente em<br />

função das normas e especificações nacionais ou internas às empresas. Deve-se buscar<br />

a definição da qualidade que combine com a expectativa do consumidor.<br />

Significa rever, retificar e melhorar constantemente a norma da qualidade,<br />

conforme as etapas mostradas na Figura 4.<br />

PESQUISA<br />

PROJETO<br />

VENDAS<br />

PRODUÇÃO<br />

Figura 4: Ciclo da Qualidade<br />

CICLO DA QUALIDADE DEMING<br />

Fonte: Deming, 1990, adaptado pelo autor.


Deve-se procurar ouvir as sugestões oriundas dos diversos clientes e refletilas<br />

nas normas e especificações, pois, caso contrário, será impossível o cumprimento da<br />

meta do CQ, assim como se inviabilizará a garantia da qualidade ao consumidor.<br />

Nunca se deve encarar os usuários como meros consumidores, tanto os produtos<br />

como os serviços são frutos do esforço conjunto de diversas pessoas. Nenhuma etapa do<br />

processo é auto-suficiente. Sempre recebemos um trabalho concluído pelo estágio<br />

anterior e o fornecemos à etapa subseqüente. É por isso que o estágio sucessivo é cliente<br />

do precedente. Trata-se de um consumidor.<br />

Devemos saber ouvir as opiniões e as reclamações, tanto do nosso consumidor<br />

final como dos consumidores das etapas sucessivas do trabalho, para introduzir as<br />

retificações que proporcionem melhorias. Uma norma deve ser consolidada, a fim de<br />

proporcionar a normalização e a homogeneização, porém a sua dosagem não deverá ser<br />

excessiva, pois, se isto vier a ocorrer, significará a imposição da empresa ou da própria<br />

nação. Tudo que é compulsório, em última instância, prejudica o consumidor final.<br />

Ishikawa prega que: “Uma norma ou especificação que não for revista dentro de<br />

seis meses desde a sua elaboração significa que não está sendo adotada”.<br />

2.4- Filosofia do Controle<br />

A maior dificuldade que enfrentamos logo na fase inicial da implementação do CQ<br />

é com o significado da palavra Controle, pois há necessidade de fazer com que o conceito<br />

seja assimilado pelos administradores, pela média gerência, pelos técnicos, pelos<br />

funcionários e pelos operários.<br />

Tanto a administração, como o controle, o gerenciamento, a coordenação, etc.,<br />

podem ter em si características que os distinguem, porém há pontos que lhe são comuns.<br />

Trata-se da definição do objetivo ou da meta, e a maneira ou as alternativas escolhidas<br />

para se atingir.<br />

As ciências exatas, como a física, a matemática, independem das pessoas,<br />

religião ou política, sendo aceitas universalmente, pois, quando entramos no campo em<br />

que as pessoas são envolvidas, como é o caso da administração, ou do controle<br />

propriamente dito, é praticamente impossível a manutenção de um denominador comum.<br />

O sistema de controle da qualidade japonês é originário e importado tanto dos<br />

Estados Unidos como da Europa, e, se sua implementação estivesse presa ao modelo<br />

original, provavelmente teria sucumbido no Japão.

Ele se modificou e recebeu ingredientes japoneses e hoje se modifica<br />

conforme a necessidade, de acordo com a cultura e costumes do país e da empresa.<br />


2.5- Problemas do Controle<br />

Tanto o controle como as estruturações das empresas não são algo recente e<br />

exclusivo do Japão pós-guerra; mesmo antes, conduziam-se tarefas similares, mas na<br />

sistemática clássica e se percebia a existência de diversos problemas.<br />

Qualquer que seja a Gerência, ela sempre dirá “Reduzam os custos”, ou<br />

“Busquem uma racionalidade”. No passado isto já ocorria com um agravante de que isto<br />

normalmente constituía uma ordem.<br />

O problema surgia pela forma de escoamento e de cumprimento da ordem em<br />

questão. Era mera transferência em cascata, passando dos níveis de gerência até o elo<br />

final junto ao operário. Como era mero fluxo pela tubulação, se houvesse entupimentos ou<br />

bifurcações, em muitos casos, as ordens eram perdidas e não atingiam a população final.<br />

Chegava-se a ponto de uma diretriz presidencial recomendar a “Eliminação dos Defeitos”,<br />

com um supervisor ou líder fazendo vista grossa à sua geração, para atingir o<br />

cumprimento do prazo ou da sua quota de produção.<br />

A literatura diz que uma ordem apenas assentada em palavras ou pressão<br />

psicológica é chamada Controle Psicológico ou Controle tipo Kamikaze ou, ainda, controle<br />

de Coronéis. Numa pessoa, os aspectos psicológicos também são importantes, porém<br />

não se consegue controlar continuamente uma conjuntura sob o impacto emocional.<br />

Acredita-se que apenas 20 a 25% dos erros e defeitos que surgem na produção<br />

são de responsabilidade da área. Todos eles são basicamente decorrentes da imposição<br />

dos administradores. O grande mal de um controle tipo psicológico é o seu impacto junto<br />

ao chão de fábrica, pela transferência sucessiva das responsabilidades.<br />

Numa fase inicial, existiram outros problemas, mesmo no Japão:<br />

Existiam teorias abstratas, que eram de pouca praticidade.<br />

Não existiam metodologias científicas.<br />

Tanto as metas, como as etapas intermediárias a serem vencidas, não eram<br />

avaliadas e analisadas com a participação de todos.<br />

Não se conheciam os métodos estatísticos e de outras técnicas de controle.<br />

Não havia treinamento e educação dos termos da qualidade e de controle em<br />

todos os níveis hierárquicos da empresa.


Existiam os especialistas que se fechavam em sua área de atuação, não<br />

disseminando um enfoque global e amplo.<br />

Apesar das metas serem definidas, muitas eram apenas decorrentes de impulso<br />

do momento, sendo por isso até conflitantes ou ilógicas.<br />

Havia constantes disputas interdepartamentais, para conquista de novos direitos<br />

ou transferência de responsabilidade.<br />

Há uma lista infindável, porém cito apenas algumas para a explanação do assunto.<br />

2.6– Condução do Controle<br />

Veja”.<br />

No passado, Taylor recomendou “Plan-Do-See”, ou seja, “Planeje, Execute e<br />

Ishikawa recomenda-nos “Plan-Do-Check-Action”, ou seja, “Planejar-Desenvolver,<br />

Executar-Verificar e Corrigir-adotar a ação”.<br />

É denominado de CICLO DO CONTROLE ou CICLO DO PDCA, e deve ser usado<br />

de forma contínua.<br />

Deverá ser implementado em seis etapas e tem sido a causa dos diversos<br />

sucessos já constatados.<br />



C<br />


1. Definir os objetivos e as metas;<br />

2. Estabelecer os meios que possibilitem o cumprimento da meta;<br />

3. Efetuar educação e treinamento;<br />

4. Realizar as tarefas;<br />

5. Certificar-se dos resultados e compará-los com as metas estabelecidas;<br />

6. Adotá-las.<br />

O PDCA é um método de gestão, que está direcionado para o futuro, sendo<br />

importante o seu domínio.<br />

Método é uma palavra que vem do grego. É a união das palavras gregas META e<br />

HODOS. Hodos quer dizer caminho; portanto, o método quer dizer “Caminho para a<br />

Meta”.<br />

A Figura 5 mostra o ciclo que deve ser adotado para gerenciamento do processo,<br />

na forma mais simples e reduzida.


ADOTAR<br />

PLANEJAR<br />

DEFINIR AS<br />

METAS<br />

ATUAR NO<br />

PROCESSO<br />

PARA OBTER<br />

RESULTADO<br />



DEFINIR OS<br />

MÉTODOS QUE<br />

PERMITIRÃO<br />

ATINGIR AS METAS<br />

VERIFICAR OS<br />

EFEITOS DO<br />


EXECUTADO<br />



EDUCAR E<br />

TREINAR<br />

EXECUTAR O<br />


CHECAR<br />

EXECUTAR<br />

CICLO PDCA –MÉTODO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS<br />

Figura 5: Ciclo do PDCA<br />


2.6.1- Definição das metas e dos objetivos<br />

As metas podem ser definidas somente quando existem diretrizes.<br />

Compete aos gerentes defini-las. Isso, porém, não significa que a média gerência<br />

não tenha obrigação de estabelecê-las. Todos que ocupam cargos de comando devem<br />

possuir as suas próprias diretrizes.<br />

Para definir a diretriz, deve-se visualizar claramente as razões e as conjunturas<br />

consideradas, além dos dados que possibilitarão uma elucidação.


Os elementos da alta direção definem as diretrizes gerais, porém o<br />

embasamento preparatório como a coleta de dados, sua análise e interpretação, deverão<br />

ser conduzidos pelos subordinados e os membros da equipe.<br />

Para que as circunstâncias não sejam condicionadas por inspirações<br />

momentâneas dos dirigentes, os dados deverão ser constantemente coletados e<br />

analisados.<br />

Estes cuidados devem ser observados para a definição das diretrizes setoriais e<br />

departamentais.<br />

A falha geralmente encontrada nas organizações de modo geral é a ausência dos<br />

dados e informações dirigidas, necessárias à elaboração das diretrizes. Mesmo quando<br />

disponíveis, em muitos casos, a sua análise é insuficiente, não possibilitando, à alta<br />

direção, ou mesmo à média gerência, utilizá-los para o estabelecimento da política<br />

visualizada.<br />

Essa carência de dados faz com que o controle da diretriz, ou o controle por<br />

objetivo, necessite de diversos anos para que se torne efetivamente operativo.<br />

A diretriz deve ser concebida de forma integrada. Quando o índice da<br />

defectibilidade está em torno de 30 a 40%, é perfeitamente compreensível a ordem para<br />

reduzi-lo. Por outro lado, uma ordem como a de “manter a quantidade reduzida” não é<br />

facilmente compreensível, e serve unicamente para causar conturbações nas posições<br />

finais de linha orgânica. É por isso que a diretriz deve ser claramente delineada por<br />

objetivos e por prioridades. Se possível, deve ser descrita, subdividida de 3 a 5 itens.<br />

Quando as diretrizes forem definidas, as metas também serão estabelecidas<br />

quase que automaticamente. Elas deverão ser quantificadas. Para tal, é necessária à<br />

consistência dos dados anteriormente descritos. Poderia se afirmar que as metas devem<br />

ser estabelecidas para cada objetivo visado, inserindo-se os números relativos a pessoas,<br />

custo, lucro, quantidade, prazo de entrega, etc. Assim como uma ordem do tipo “estude” é<br />

pouco significativa, o mesmo sucede com a “conduza um controle efetivo”.<br />

O objetivo deve ser estipulado para ser cumprido dentro do prazo estipulado. O<br />

limite superior e inferior de variação do cumprimento também devem ser delineados e, se<br />

necessário, discriminados em parcela compulsória e naquela possível de ser<br />

incrementada em função do esforço realizado.<br />

O objetivo deve ser definido mais em função da problemática do que em termos de<br />

departamento ou da própria organização. Deve-se considerar a possibilidade de<br />

cooperação dos diversos setores.<br />

Tanto as diretrizes como as metas deverão ser documentadas e distribuídas para<br />

o conhecimento de todos. As metas e os objetivos deverão ser detalhados, principalmente


para o escalão inferior, de modo a facilitar a sua compreensão, de forma lógica e<br />

consistente. Esta operação é em geral denominado “detalhamento da diretriz e das<br />

metas”.<br />

2.6.2- Definição Metodologia e Normalização da Rotina do Trabalho<br />

Definir a metodologia, que deve ser seguida para o cumprimento da meta<br />

estabelecida significa traçar uma norma da rotina de trabalho.<br />

Deve-se primeiramente definir o método e só depois regulamentá-lo e convertê-lo<br />

num domínio de conhecimento geral. É importante consolidar para evitar a eclosão de<br />

novas problemáticas, tomando-se as seguintes cautelas para evitar as seguintes<br />

situações:<br />

a) normas elaboradas por colaboradores que não conhecem as áreas produtivas e<br />

procedentes da matriz evita transtornos e inconveniências aos que as utilizam.<br />

b) normas elaboradas por pessoas centralizadoras, pois tendem a criar inúmeras<br />

normas e regulamentações, tornando difícil verificar o objetivo estabelecido.<br />

Os dois pontos em questão constituem os detalhes críticos a serem considerados<br />

para o cumprimento das metas. Fazendo uma análise do Diagrama de Causa e Efeito,<br />

visa-se à característica da qualidade que, em última instância, é a determinação da<br />

própria meta. As ramificações ou os galhos à esquerda constituem as causas, que em<br />

termos de CQ são consideradas fatores, conforme Figura 6.<br />

Matéria-Prima<br />

Característica<br />

Equipamento/<br />

Maquinário<br />

Método de<br />

Processo<br />

Resultado<br />

(Características<br />

de qualidade do<br />

produto)<br />

Mão-de-obra<br />

Meio<br />

Ambiente<br />

Método/<br />

Mensuração<br />

Fator<br />

Característica<br />

Processo<br />

Figura 6: Diagrama de Causa e Efeito<br />

Fonte: Ishikawa, K- TQC-“Total Quality Control”


O agrupamento desses fatores constitui o processo que não se restringe à<br />

produção propriamente dita, mas engloba os setores tais como a área do projeto,<br />

compras, vendas, recursos humanos, contabilidade, etc.<br />

Os trabalhos desenvolvidos também constituem um processo. Existem as causas<br />

que propiciam os resultados, ou seja, a existência dos fatores faz com que se denotem as<br />

características e é efetivo como meio de controle do processo.<br />

Deve-se controlar estes fatores (causas) que constituem o processo e assim obter<br />

bons produtos e resultados.<br />

A filosofia é de intervir com antecedência sobre os fatores denominados “controle<br />

a priori”. Existe também o processo oposto, ou seja, o alvoroço em função dos resultados<br />

finais inadequados.<br />

O tipo de figura em que se relacionam as características e os fatores denominamse<br />

diagrama de causa e efeito. Significa que, se controlarmos efetivamente os fatores,<br />

teremos um processo que gerará bons produtos e possibilitará atingir as metas e os<br />

objetivos, sem que essa execução seja por meio de pressão meramente verbal e<br />

psicológica.<br />

Em 1962, Dr. J. M. Juran incluiu-o no seu “QC Handbook”, com o nome de<br />

“Diagrama de Ishikawa”, passando a ser conhecido com este nome. Alguns também o<br />

denominam de Diagrama de Espinha de Peixe ou Árvore ou Rio.<br />

Existem infinitos fatores influentes sobre um sistema. Num trabalho ou sobre um<br />

processo, poderíamos facilmente enumerar de 10 a 20, quase que instantaneamente,<br />

porém controlá-los integralmente é impossível, além de ser antieconômico.<br />

Dentre os inúmeros fatores, poucos são os preponderantes ou que apresentam<br />

reflexos de importância capital. Seguindo o princípio recomendado por Vilfredo Pareto, a<br />

normalização de 2 ou 3 fatores fundamentais deverá proporcionar resultados<br />

significativos. Por isso, é fundamental saber detectá-los.<br />

Nessa busca, devemos contar com o apoio franco de todos os envolvidos que<br />

possuem experiência junto à área, desde operários, até engenheiros, conduzindo uma<br />

discussão franca (Brainstorming). As idéias sintetizadas deverão ser analisadas com o<br />

auxílio de técnicas estatísticas, através do emprego de dados obtidos de forma racional e<br />

científica. Tal procedimento é denominado análise do processo. As conclusões assim<br />

obtidas serão compreensíveis a todos e são convincentes. Trata-se do primeiro passo<br />

para a normalização:<br />

Estabelecer as rotinas para tratamento das anomalias que por ventura possam<br />

aparecer.

- Ao surgir à anomalia, quem deverá fazer o quê e como? (poder)<br />


- Quem deverá emitir as ordens?<br />

Essas perguntas deverão ser preparadas para ser respondidas. Considerando que<br />

as normas e as especificações são imperfeitas, elas devem ser constantemente revistas e<br />

melhoradas.<br />

Uma norma ou especificação que permanece por seis meses sem atualização ou<br />

reformulação significa que não está sendo utilizada. Através da análise do processo e da<br />

reformulação das normas, o processo técnico integrará o “know-how” da própria empresa.<br />

2.6.3- Treinamento e Educação<br />

A supervisão tem a responsabilidade de preparar os seus subordinados.<br />

Não basta elaborar roteiros operacionais ou técnicas de trabalho supostamente<br />

corretas e distribuí-las aos que irão efetuar as operações, pois se os mesmos não os<br />

lerem ou até mesmo lerem, mas não compreenderem seu real significado, a filosofia nela<br />

incorporada, ou ainda, a maneira de realizá-la, não haverá resultado.<br />

Há necessidade de promover a educação, principalmente entre os executantes<br />

das tarefas.<br />

O programa de educação não implica apenas conduzir aulas teóricas; isso<br />

representa apenas de um terço a um quarto de um programa global.<br />

O restante deverá ser conduzido pela própria supervisão, através das realizações<br />

dos trabalhos, pois é um treinamento direto.<br />

Depois de sua preparação, deve-se delegar, sem receio, o poder, para que o<br />

colaborador possa expandir a sua criatividade e realizações. É assim que os<br />

subordinados evoluem.<br />

Com a evolução e o crescimento dos subordinados, a amplitude de controle de um<br />

administrador aumentará cada vez mais.<br />

2.6.4- Execução do Trabalho<br />

problemas.<br />

Os três tópicos já comentados, se conduzidos de forma efetiva, não trarão


Exigir somente o cumprimento restrito das ordens superiores não significa<br />

que as realizações serão apropriadas. Isso ocorre, pois as situações são dinâmicas, e as<br />

ordens não poderão acompanhar a velocidade dessas mudanças.<br />

Deve-se considerar a natureza livre e voluntária das atividades dos ciclos de<br />

controle de qualidade e também não confundir o homem com máquina.<br />

E não devemos esquecer que as normas e as especificações são sempre<br />

imperfeitas, pois, mesmo que nos baseemos nos valores ali recomendados, não podemos<br />

eliminar ou bloquear os defeitos e as falhas. Outra parcela está baseada na experiência e<br />

na prática das pessoas.<br />

Assim, todos os problemas inerentes à execução apareceram em todas as etapas<br />

do ciclo de controle.<br />

2.6.5- Confirmação dos Resultados da Execução<br />

Como devemos verificar o bom andamento do trabalho?<br />

O fato de ter realizado emissão de ordens, instruções de trabalho e de<br />

treinamentos não significa que o desempenho da supervisão seja completo ou<br />

satisfatório; muitas vezes, as pessoas que emitem as ordens e instruções dificilmente<br />

efetuam as verificações necessárias.<br />

Não deverá existir de uma verificação total e nem uma inexistência total de<br />

verificação, devido á grande carência durante a execução das operações.<br />

O maior detalhe de grande importância para a sistemática do controle é o<br />

tratamento das exceções. Se houver uma evolução, conforme as metas ou normas<br />

estabelecidas, não haverá necessidade de qualquer tipo de intervenção.<br />

Devemos saber enfrentar as exceções que aparecerem e as medidas a serem<br />

tomadas. O monitoramento existe justamente para detectar essas anomalias.<br />

Para a condução de uma verificação, devemos definir a diretriz, a meta,<br />

estabelecer as diversas normalizações sucessivas e promover a educação. Se tudo isto<br />

estiver bem claro, como então os resultados poderiam ser detectados?<br />

A- Verificar os fatores<br />

Na verificação, devemos constatar o domínio sobre os fatores. Significa que deve<br />

haver um controle sobre as variáveis do projeto, compras, produção, etc, as que, por sua<br />

vez, se relacionam com a efetividade das normas.


Trata-se, portanto, de constatar os fatores que estão presentes num diagrama<br />

de causa e efeito.<br />

Para tal, devemos visitar periodicamente as áreas de trabalho, com objetivos<br />

perfeitamente delineados: efetuar a comparação dos resultados com os previstos pelas<br />

normas e especificações.<br />

Como as variáveis são quase que infinitas, é praticamente impossível uma só<br />

pessoa conduzi-las.<br />

Devemos definir os graus de importância dos diversos elementos e transcrevê-los<br />

numa folha de verificação (check-list). Assim poderemos descobrir as inadequações<br />

despercebidas nas normas de operação. Os parâmetros a serem conferidos constituem<br />

os itens da verificação.<br />

Compete à supervisão de baixo escalão a verificação periódica dos fatores.<br />

B- Verificar os resultados<br />

O outro método é a condução da verificação mediante o acompanhamento dos<br />

resultados do trabalho ou do processo. Temos de conferir os efeitos, ou seja, a parcela à<br />

direita do diagrama de causa e efeito. Esses parâmetros poderiam ser sintetizados como<br />

de relações humanas (índice de abstencionismo, número de sugestões apresentadas,<br />

etc), qualidade, quantidade, prazo de entrega, custo unitário, custo geral, etc.<br />

Através da variação desses índices, é possível visualizar o comportamento geral<br />

do processo, do trabalho e da própria supervisão.<br />

Um resultado insatisfatório pode ser encarado como a existência de alguma<br />

anomalia no processo ou a presença de problemas; portanto, devemos detectar essas<br />

causas, e ter sua manutenção sob controle.<br />

Os itens que são adequados ao controle do processo ou à própria supervisão,<br />

através dos resultados, são denominados itens de controle.<br />

Verificar através dos resultados é bem diferente de verificar os resultados. Se<br />

considerarmos a qualidade, estamos monitorando-a através da verificação e da<br />

supervisão. Quem verifica o resultado (da qualidade) é o departamento de inspeção, cuja<br />

metodologia empregada diverge totalmente de um enfoque administrativo do processo.<br />

Através de um controle efetivo do sistema de trabalho e da gestão, buscamos, de<br />

forma natural, a geração de produtos de boa reputação.


Os resultados sempre apresentam oscilações, porque, utilizando-se a mesma<br />

matéria-prima, mesma máquina, o mesmo operador e o mesmo processo de medição, os<br />

resultados sempre terão uma certa dispersão.<br />

Alguns acham que os resultados deverão ser sempre constante, mais isso é um<br />

erro. São essas pessoas que acabam provocando a geração dos dados falsos ou<br />

tendenciosos.<br />

No CQ, os resultados são apontados num gráfico em função do tempo.<br />

É determinado estaticamente o limite de controle, procurando-se detectar as<br />

exceções Os fatores que influem são infinitos, por isso, tanto a qualidade como a<br />

quantidade produzida, o seu custo, em resumo, os resultados, apresentarão dispersões,<br />

que poderão ser tabuladas em função da sua freqüência. Aplicando-se os conceitos<br />

estatísticos, é possível detectar as possíveis anomalias ou exceções, e uma ferramenta<br />

adequada para tal finalidade é a carta de controle.<br />

Para verificarmos os fatores que geram as exceções, devemos manter históricos<br />

relativos a lotes, através dos dados. Por exemplo, para possibilitar um rastreamento,<br />

devemos conhecer a matéria-prima utilizada, a origem dos componentes, a máquina<br />

empregada e o operador pelo nome; isso se trata de estratificar o próprio lote, pois o<br />

conceito de estratificação é fundamental dentro do CQ. Se houver uma discriminação<br />

inadequada tanto a análise quanto o seu controle são distorcidos e impossibilitados.<br />

Os resultados devem ser obtidos o mais rápido possível, reciclados para as<br />

pessoas dos devidos setores, e, com a constatação das irregularidades, deve-se buscar<br />

as causas geradoras e adotar medidas que evitarão uma nova ocorrência.<br />

2.6.6- Adoção de medidas<br />

Detectando as anomalias, deve-se em seguida, tomar medidas saneadoras ou<br />

será algo inútil. Haverá necessidade de pesquisar as causas que provocam a ocorrência e<br />

elaborar as medidas de combate.<br />

É fundamental nessa fase, a introdução da medida bloqueadora, evitando assim<br />

uma degeneração. Ao efetuar uma regulagem, estaremos corrigindo o erro, porém isso<br />

não é o suficiente.<br />

A causa que constitui o fator indesejável deverá ser atacada e neutralizada, para<br />

evitar sua reincidência, pois, caso contrário, não se estará evitando a repetição do<br />

fenômeno indesejável, e, neste detalhe, é que se diferem ambos os enfoques, ou seja, o<br />

da correção pela regulagem e o da eliminação da causa geradora.


Ambos baseiam-se em filosofias diferentes e exigem medidas que também são<br />

divergentes. Um bloqueio efetivo é simples de ser detectado, porem difícil de ser<br />

implementado; é por isso que, em muitos casos, os resultados são paliativos.<br />

Campos, 2002, mostra, na Figura 7, as etapas que devem ser seguidas: é<br />

necessário iniciar pela Meta, estabelecer um Plano de Ação e, enquanto se vai<br />

implementando o plano, vai-se trabalhando nas outras atividades.<br />

GERENCIAMENTO PARA MELHORAR<br />

META DE MELHORIA<br />


PROBLEMA:<br />

Identificar o problema.<br />




ANALISAR O FENÔMENO:<br />

Reconhecer as características do problema.<br />

ANALISAR O PROCESSO<br />

Descobrir as causas principais.<br />


PLANO DE AÇÃO<br />

Contramedidas às causas principais.<br />



EXECUTAR<br />

Atuar de acordo com o “Plano de Ação”.<br />



EFETIVO ?<br />

VERIFICAR<br />

Confirmar a eficácia da ação.<br />

Comparar em função da meta.<br />

Analisar pelo Gráfico de Pareto.<br />

não<br />

sim<br />




PADRONIZAR<br />

Eliminação definitiva das causas.<br />

CONCLUSÃO<br />

Revisão das atividades e planejamento<br />

para novo trabalho.<br />

Detalhamento do PDCA de melhorias

Figura 7: Etapas Detalhadas do PDCA de Melhorias<br />


Fonte: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (Campos, 2002)<br />

Assim, a proposta a ser seguida é que “TODA META DE MELHORIA GERA UM<br />

PLANO DE AÇÃO”.<br />

Método de Solução de Problemas – “QC STORY”<br />

PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO<br />






Identificação do problema<br />

Observação<br />

Definir claramente o problema e<br />

reconhecer sua importância.<br />

Investigar as características do<br />

problema com uma visão ampla e<br />

sob vários pontos de vista.<br />


Análise<br />

Descobrir as causas<br />

fundamentais.<br />


Plano de ação<br />

Conceber um plano para bloquear<br />

as causas fundamentais.<br />



Ação<br />

Bloquear as causas<br />

fundamentais.<br />


Verificação<br />

Verificar se o bloqueio foi efetivo.<br />


N<br />

?<br />

Bloqueio foi efetivo?<br />



Padronização<br />

Prevenir contra o reaparecimento<br />

do problema.<br />



Conclusão<br />

Recapitular todo o processo de<br />

solução do problema para<br />

trabalho futuro.<br />

Na Figura 8, a seguir, podemos observar o procedimento a ser tomado para<br />

obtenção do Ciclo PDCA de melhorias.<br />

Figura 8: Método de Solução de Problemas – QC STORY<br />

Fonte: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (Campos-2002)

2.7- Ferramentas para Melhoria Contínua<br />


2.7.1- Folha de Verificação<br />

É utilizada quando há necessidade de fazermos coletas de dados que se baseiam<br />

em observações amostrais com o objetivo de definir um modelo. Esta ferramenta é o<br />

início da maioria dos ciclos de solução de problemas.<br />

Devemos responder à seguinte pergunta:<br />

“Com que freqüência certos eventos acontecem?”.<br />

Ela inicia o processo, transformando “opiniões” em “fatos”.<br />

Como montar a folha de verificação:<br />

• Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado. Devemos<br />

salientar que todos têm que estar observando a mesma coisa.<br />

• Definição do período durante o qual os dados serão coletados.<br />

• Construção de formulário claro e de fácil manuseio, tendo a certeza de que<br />

todas as colunas estão claramente tituladas e que há espaço suficiente para o registro<br />

dos dados.<br />

• Efetuar a coleta de dados, consistente e honestamente. Temos que ter<br />

certeza de haver tempo para a tarefa de coleta de dados.<br />

Na Tabela 1, a seguir, temos um exemplo para a Indústria:<br />

Tabela 1: Tabela de Verificação item defeituoso<br />

Defeitos em rolamentos<br />

Defeitos<br />

Meses<br />

Janeiro Fevereiro Março Abril Total<br />

Erros de<br />

Dimensão<br />

5 4 7 6 22<br />

Forma 1 3 3 2 9<br />

Profundidade 4 1 1 1 7<br />

Peso 12 8 10 12 42<br />

Acabamento 2 3 1 1 7<br />

Total 24 19 22 22 87<br />

Fonte: Elaborado pelo autor.<br />

que:<br />

Na utilização e na interpretação da folha de verificação, devemos nos certificar de<br />

• As observações e as amostras são as mais aleatórias possíveis.<br />

• O processo de amostragem é eficiente e que o pessoal envolvido dispõe de<br />

tempo hábil para sua execução.

• O universo sob observação deve ser homogêneo. Se não, devemos<br />

inicialmente estratificar (agrupando) e observar cada grupo observado individualmente.<br />


2.7.2- Diagrama de Pareto<br />

É utilizado quando é preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas<br />

ou condições, no intuito de identificar o ponto de partida para a solução de um problema,<br />

avaliar um progresso ou identificar a causa básica de um problema.<br />

O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos<br />

permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Devemos elaborá-lo com<br />

base em uma folha de verificação ou em uma outra forma de coleta de dados; ele nos<br />

permite dirigir nossa atenção e esforços para o problema verdadeiramente importante. Em<br />

geral, teremos melhores resultados se autuarmos na barra mais alta do gráfico.<br />

Como montar o Diagrama de Pareto:<br />

• Selecionar os problemas a serem comparados e estabelecer uma ordem<br />

através de:<br />

a) Brainstorming – ex: “Qual é nosso maior problema da qualidade no<br />

departamento A?”.<br />

b) Utilizar os dados existentes – ex: “Vamos verificar os registros da qualidade<br />

do departamento A, ao longo do período do ultimo mês, para identificação das áreas de<br />

problemas relevantes”.<br />

• Selecionar um padrão de comparação como unidade de medida.<br />

Ex: custo anual, freqüência de ocorrências, etc.<br />

• Selecionar um período de tempo para ser analisado.<br />

Ex: 8 horas, 8 dias, 8 semanas, etc.<br />

• Reunir os dados necessários dentro de cada categoria.<br />

Ex: “Defeito X ocorreu Y vezes nos últimos seis meses” ou “Defeito Z custou Y nos<br />

últimos seis meses” etc.<br />

• Comparar a freqüência ou o custo de cada categoria com relação a todas as<br />

outras categorias.<br />

Ex: “Defeito X ocorreu vinte vezes; defeito Y ocorreu vinte cinco vezes; defeito Z<br />

ocorreu trinta e quatro vezes”, etc.


• Listar as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal, em<br />

ordem decrescente de freqüência ou custo. Os itens de menor importância podem ser<br />

combinados na categoria “outros”, que é colocada no extremo direito do eixo, como última<br />

barra.<br />

que:<br />

Na utilização e na interpretação do Diagrama de Pareto, devemos nos certificar de<br />

Devemos usar o bom senso, pois nem sempre os eventos mais freqüentes ou de<br />

maior custo não são sempre os mais importantes. Ex: dois acidentes fatais requerem<br />

maior atenção do que cem cortes no dedo.<br />

Devemos marcar o gráfico com clareza, mostrando a unidade de medida ($, % ou<br />

quantidade).<br />

2.7.3- Diagrama de Causa e Efeito<br />

O diagrama de causa e efeito foi elaborado pra representar a relação entre o<br />

“efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este efeito. O<br />

efeito é colocado no lado direito do gráfico, e os grandes contribuidores ou “causas” são<br />

listados à esquerda.<br />

Devemos tentar começar isolando o problema que está sob sua alçada ou área de<br />

atuação.<br />

O diagrama é desenhado para a ilustração clara de várias causas que afetam um<br />

processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem, certamente,<br />

inúmeras categorias de causas.<br />

As causas principais podem ser agrupadas em seis categorias conhecidas como<br />

os 6M: método de processo, mão-de-obra, material, maquina, método/mensuração, meio<br />

ambiente.<br />

Devemos definir bem uma lista de possíveis causas; as mais prováveis são<br />

identificadas e selecionadas para uma melhor análise.<br />

Ao examinar cada causa, deve-se observar os fatos que mudaram, como, por<br />

exemplo, desvios da norma ou dos padrões. Lembrar sempre de eliminar a causa e não o<br />

sintoma do problema. Investigar a causa e seus contribuidores tão a fundo quanto<br />

possível.<br />

Como montar o Diagrama de Causa e Efeito:


• Começar o processo estabelecendo uma definição que descreva o<br />

problema selecionado de formas clara do que seja, onde e quando ocorre em sua<br />

extensão.<br />

• A pesquisa das causas para construção do diagrama de causa e efeito é feita<br />

por um dos seguintes métodos:<br />

a) Promover um brainstorming conduzido sobre as possíveis causas, sem<br />

preparação prévia.<br />

b) Incentivar os membros do grupo a despender algum tempo, entre as<br />

reuniões e no uso da folha de verificação, para detectar causas e examinar as etapas do<br />

processo mais de perto.<br />

• Construir o diagrama de causa e efeito atual:<br />

a) Colocar o problema já definido no quadro à direita.<br />

b) Desenhar as tradicionais categorias de causas (método, material, mão-deobra,<br />

máquina, meio ambiente e mensuração), para o processo produtivo e/ou qualquer<br />

outra causa que auxilie a organização dos fatos mais importantes.<br />

c) Aplicar o resultado do brainstorming para as apropriadas categorias<br />

principais.<br />

d) Em cada causa, fazer a seguinte pergunta: “Por que isto acontece?”,<br />

relacionando as respostas como contribuidores da causa principal.<br />

• Interpretar, no sentido de pesquisar as causas básicas do problema.<br />

a) Observar as causas que aparecem repetidamente.<br />

b) Obter o consenso do grupo.<br />

c) Efetuar a coleta de dados, para verificar a freqüência relativa das diferentes<br />

causas.<br />

Na utilização e na interpretação do Diagrama de Causa e Efeito, devemos nos<br />

certificar de que:<br />

• Deve-se tomar a precaução de não sair da área de responsabilidade do<br />

grupo, a fim de minimizar frustrações.<br />

• Se as idéias surgem muito lentamente, use as categorias principais das<br />

causas como catalisadores.<br />

• Utilizar a palavra o mínimo possível.<br />

• Ter a certeza de que todos concordam em unanimidade quanto à definição<br />

do problema.

3 PROPOSIÇÃO<br />


A ferramenta eletrônica citada neste trabalho estava com o número de ocorrências<br />

de quebra muito elevado, o que gerou grande transtorno às áreas e às pessoas<br />

envolvidas, pois é um equipamento de alta tecnologia e de custo relativamente alto.<br />

Sendo assim, começamos a analisar como estudar este problema.<br />

A primeira idéia foi de avaliar o retorno do investimento, pois se tratava de uma<br />

implantação de vinte equipamentos na linha de produção da montagem final.<br />

Porém foi observado o detalhe de que os equipamentos já faziam parte do sistema<br />

de produção.<br />

Assim, teríamos de buscar um melhor desempenho para a ferramenta através da<br />

Melhoria Contínua, buscando ferramentas no controle da qualidade total pelo método de<br />

solução de problemas -o PDCA- e pelas ferramentas de análise para a melhoria contínua.<br />

Dessa forma, estamos conseguindo aplicar o método nos dados colhidos pela<br />

célula de manutenção visando melhorar o desempenho da ferramenta para o seu cliente<br />

interno (a produção), que faz uso dela.

4 MATERIAIS E MÉTODOS<br />


Será adotado o método de solução de problemas PDCA, conforme os quadros<br />

demonstrados a seguir, e o estudo do caso será desenvolvido até o processo de<br />

execução, pois, devido à implantação do método ser inédito nesta área, não houve tempo<br />

hábil para o término dos demais processos.<br />

A análise abordará uma implantação de ferramentas eletrônicas de aperto de itens<br />

de segurança do automóvel (ex: fixação do cinto de segurança). Foram implantadas um<br />

total de vinte equipamentos, conforme Tabela 2, e os anexos 1 e 2 trazem um resumo<br />

sobre apertos e descrição técnica dos equipamentos, sucessivamente.<br />

Estas ferramentas estão com aproximadamente dois anos de instalação e nesse<br />

período, foi observado que seu índice de quebra estava muito alto, e ocasionando uma<br />

grande perda para as áreas envolvidas, fazendo-se necessário o estudo em questão.<br />

O método seguido na análise do caso seguirá um roteiro mostrado da Figura 9 até<br />

a Figura 15, com as etapas dos processos detalhando o fluxo, tarefa e as ferramentas<br />

empregadas.<br />

Tabela 2: Posto de trabalho e ferramentas utilizadas por modelo<br />

Fonte: Volkswagen do Brasil, adaptado pelo autor.<br />

Relação do Destino da Compra de Máquinas Tech Motive<br />

Operação Maquina Utilizada Observação<br />

Fix. Cinto Segurança 3 angulares T066A040<br />

(1 Reserva - modificada<br />

p/50)<br />

Fix. Trambulador 1 angular - T066A040 Utiliza cx. soquete<br />

Fix. Amortecedor Traseiro ao 1 angular Especial<br />

Eixo<br />

T066A075<br />

Utiliza dispositivo VW<br />

Fix. Tanque Combustível 1 Reta T066I45<br />

Fix. Para-choque Dianteiro 1 angular T066A040 (Não Foi instalado)<br />

Fix. Dobradiça da Porta<br />

LE/LD<br />

3 angular T066A040 (1 Reserva)<br />

Fix. Amortecedor Dianteiro<br />

LE/LD<br />

2 angular T066A075<br />

especial<br />

Utiliza dispositivo<br />

M.Shimizu<br />

Fix. Cinto Segurança<br />

Retrator<br />

1 angular T066A040 (Não Foi Instalado)<br />

Fix. Bateria 1 angular T046A010L Não Instalada<br />

Fix. Volante<br />


Fix Fechadura<br />

2 pistola T046P010<br />

Fix. Dobradiça 2 pistola T046P010 - Não Instalada<br />

Fix. Suporte Compressor<br />

Painel CS4000-Braço Mec.<br />


Variável<br />

Utiliza cx. soquete


PROCESSO 1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA<br />

FLUXO<br />


TAREFA<br />

Escolha do problema<br />

FERRAMENTAS<br />

EMPREGADAS<br />

Diretrizes gerais da área<br />

de trabalho (qualidade,<br />

entrega, custo, moral,<br />

segurança).<br />

OBSERVAÇÕES<br />

- Um problema é o resultado indesejável de<br />

um trabalho (esteja certo de que o<br />

problema escolhido é o mais importante,<br />

com base em fatos e dados).<br />


Histórico do problema<br />

Gráficos<br />

Fotografias<br />

Utilize sempre dados<br />

históricos<br />

- Qual a freqüência do problema?<br />

- Como ocorre?<br />




Mostrar perdas atuais e ganhos<br />

viáveis<br />

Fazer Análise de Pareto<br />

Nomear responsáveis<br />

Gráficos<br />

Cartas de controle<br />

Cartas de<br />

acompanhamento<br />

Gráfico de Pareto<br />

Nomear<br />

- O que se está perdendo?<br />

- O que é possível ganhar?<br />

- A Análise de Pareto permite priorizar<br />

temas e estabelecer metas numéricas<br />

viáveis. Subtemas podem também ser<br />

estabelecidos se necessário.<br />

Nota: Não se procuram causas aqui. Só<br />

resultados indesejáveis. As causas serão<br />

procuradas no Processo 3.<br />

- Nomear a pessoa responsável ou nomear<br />

grupo responsável e o líder.<br />

Propor uma data limite para o problema<br />

resolvido.<br />

Figura 9: Identificação do problema<br />


41






TAREFAS<br />

Descoberta das<br />

características do<br />

problema através<br />

de coleta de dados.<br />

Recomendações<br />

importantes: quanto<br />

mais tempo você<br />

gastar aqui mais<br />

fácil será para<br />

resolver o<br />

problema. Não salte<br />

esta parte!<br />

Descoberta das<br />

características do<br />

problema através<br />

de observação no<br />

local<br />

Cronograma,<br />

orçamento e meta.<br />

Figura 10: Observação do problema<br />




ANÁLISE DE PARETO<br />

ESTRATIFICAÇÃO<br />

LISTA DE VERIFICAÇÃO<br />

(Coleta de dados,<br />

5W1H)<br />

GRÁFICO DE PARETO<br />

PRIORIZAR<br />

Escolha os temas mais importantes e<br />

retorne.<br />

Analise no local da ocorrência do<br />

problema pelas envolvidas na<br />

investigação.<br />

Fase 1 2 3 4 5 6 7 8<br />

Analise X<br />

Ação X X<br />

Verificação X X<br />

Padronização X X<br />

Conclusão X<br />

PROCESSO 2 - OBSERVAÇÃO<br />


Observar o PROBLEMA sob vários pontos de vista (estratificação)<br />

a) Tempo - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às<br />

segundas-feiras, feriados, etc.?<br />

b) Local -Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça<br />

(defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes<br />

em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?<br />

c) Tipo - Os resultados são diferentes dependendo do produto matériaprima,<br />

do material utilizado?<br />

d) Sintoma - Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou<br />

porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a<br />

parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?<br />

e) Indivíduo - Que turma? Que operador?<br />

- Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por<br />

exemplo:<br />

- Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos<br />

instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é<br />

o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.<br />

- 5W 1H- Faça as perguntas: o que, quem quando, onde, por que e como,<br />

para coletar dados.<br />

- Construa vários tipos de gráficos de Pareto, conforme os grupos definidos<br />

na estratificação.<br />

- Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta<br />

de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados<br />

numéricos.<br />

- Utilize câmera de vídeo e fotografias.<br />

- Elaborar um cronograma para referência. Este cronograma deve ser atualizado<br />

em cada processo.<br />

- Estimar um orçamento.<br />

- Definir uma meta a ser atingida.<br />

42







Não Sim<br />


Não Sim<br />


Definições das causas<br />

influentes<br />

Escolha das causas<br />

mais prováveis<br />

(hipóteses)<br />

Análise das causas mais<br />

prováveis (verificação<br />

de hipóteses)<br />

Houve confirmação de<br />

alguma causa mais<br />

provável?<br />

Teste de consistência<br />

da causa fundamental.<br />

Figura 11: Análise do problema<br />


PROCESSO 3 - ANÁLISE<br />



Brainstorming - Tempestade<br />

de idéias e diagrama de<br />

causa e efeito.<br />

Pergunta: Por que ocorre o<br />

problema?<br />

Identificação no diagrama de<br />

causa e efeito.<br />

Coletar novos dados sobre<br />

as causas mais prováveis.<br />

Analisar os dados coletados.<br />

Testar as causas.<br />

Existe evidência técnica de<br />

que é possível bloquear?<br />

O bloqueio geraria efeitos<br />

indesejáveis?<br />


- Envolver todas as pessoas que possam contribuir na identificação das<br />

causas. As reuniões devem ser participativas.<br />

- Diagrama de causa e efeito: anote o maior número possível de causas.<br />

- Estabelecer a relação de causa e efeito entre as causas levantadas.<br />

Construir o diagrama de causa e efeito, colocando as causas mais gerais<br />

nas espinhas maiores e as causas secundárias, terciárias, etc, nas<br />

ramificações menores.<br />

- Causas mais prováveis: as causas levantadas na tarefa anteriores têm<br />

que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis, com base<br />

nos fatos e dados levantados no processo de observação. Aproveitar<br />

também sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores<br />

hierárquicos. Com base nas informações da observação, priorize as<br />

causas mais prováveis.<br />

- Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de dois ou mais<br />

fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.<br />

- Visitar o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.<br />

- Estratificar as hipóteses. Colete dados, utilizando a folha de verificação<br />

para maior facilidade. Use o gráfico de Pareto para priorizar o diagrama de<br />

correlação para testar a relação entre a hipótese e o efeito. Use o<br />

histograma para avaliar a dispersão, e gráficos seqüenciais para verificar a<br />

evolução.<br />

- Teste as hipóteses através de experiências.<br />

- Com base nos resultados das experiências, será confirmada ou não a<br />

existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais<br />

prováveis (hipóteses).<br />

- Se o bloqueio é impossível, ou se for provocar efeitos indesejáveis<br />

(sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades), pode ser que a<br />

causa determinada ainda não seja causa fundamental, mas um efeito<br />

dela. Transforme a causa no novo problema e pergunte outro porque,<br />

voltando ao início do processo.<br />

43






Elaboração da<br />

Estratégia de Ação.<br />

Elaboração do Plano<br />

de Ação para o<br />

bloqueio e revisão do<br />

cronograma e<br />

orçamento final.<br />

PROCESSO 4 – PLANO DE AÇÃO<br />


UTILIZADAS<br />

Discussão com o grupo<br />

envolvido.<br />

Discussão com o grupo<br />

envolvido.<br />

“5W1H”, cronograma,<br />

custos.<br />

PROCESSO 5 - EXECUÇÃO<br />


- Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas<br />

fundamentais e não sobre seus efeitos.<br />

- Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos<br />

colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra elas.<br />

- Proponha diferentes soluções. Analise a eficácia e custo de cada<br />

uma. Escolha a melhor.<br />

- Definir o que será feito (What)<br />

- Definir quando será feito (When)<br />

- Definir quem o fará (Who)<br />

- Definir onde será feito (Where).<br />

- Esclarecer por que será feito (Why)<br />

- Detalhar ou delegar o que será feito (How)<br />

- Determinar a meta a ser atingida e quantidade (ex: defeitos)<br />

- Determinar os itens de controle e de verificação dos diversos<br />

níveis envolvidos.<br />



Treinamento.<br />

Execução da Ação<br />

Figura 12: Plano de Ação e Execução<br />


Divulgar o plano a todos.<br />

Reuniões participativas<br />

Técnicas de treinamento.<br />

Plano e cronograma.<br />

- Verificar quais as ações que necessitam da ativa cooperação de<br />

todos. Dê especial atenção a essas ações.<br />

- Apresentar claramente as tarefas e a razão delas.<br />

- Certificar de que todos entendem e concordam com as medidas<br />

propostas.<br />

- Durante a execução, verificar fisicamente e no local em que as<br />

ações estão sendo efetuadas.<br />

- Todas as ações e os resultados bons e ruins devem ser<br />

registrados, com a data em que foram tomados.<br />

44


PROCESSO 6 - VERIFICAÇÃO<br />




Comparação dos<br />

resultados<br />



Gráficos de Pareto,<br />

Cartas de controle,<br />

Histogramas.<br />


- Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a<br />

ação do bloqueio para verificar a efetividade da ação e o<br />

grau de redução dos resultados indesejáveis.<br />

- Os formatos usados na comparação devem ser os<br />

mesmos antes e depois da ação<br />

- Converta e compare os efeitos também em termos<br />

monetários.<br />


Listagem dos<br />

efeitos<br />

secundários<br />

- Toda alteração no sistema pode provocar efeitos<br />

secundários, positivos ou negativos.<br />


Verificação da<br />

continuidade ou<br />

não do problema<br />

Montar um gráfico para<br />

análise das etapas dos<br />

processos.<br />

(Perdas X Meses)<br />

- Quando o resultado da ação é tão satisfatório quanto o<br />

esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas<br />

foram implementadas de acordo com o plano.<br />

- Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer,<br />

mesmo depois de executada à ação de bloqueio,<br />

significa que a solução apresentada foi falha.<br />


N<br />



O bloqueio foi<br />

efetivo?<br />

Pergunta: A causa<br />

fundamental foi<br />

efetivamente<br />

encontrada e<br />

bloqueada?<br />

- Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores<br />

para a decisão.<br />

- Se a solução foi falha, retornar ao processo 2<br />

(Observação).<br />

Figura 13: Verificação<br />


45


PROCESSO 7 - PADRONIZAÇÃO<br />







Elaboração ou alteração<br />

do padrão.<br />

Comunicação.<br />

Educação e<br />

treinamento.<br />

Acompanhamento da<br />

utilização do padrão.<br />

Figura 14: Padronização<br />




Estabelecer um novo<br />

procedimento operacional ou<br />

reveja o antigo (“5W 1H”).<br />

Incorporar, sempre que<br />

possível, mecanismo à prova<br />

de “bobeira” (fool-proof).<br />

Comunicados, Circulares,<br />

Reuniões,<br />

Etc.<br />

Reuniões e palestras,<br />

Manuais de treinamento,<br />

Treinamento no trabalho.<br />

Sistema de verificação do<br />

cumprimento do padrão<br />

(PDCA).<br />


- Esclarecer no procedimento operacional “o que”, “quem”, “quando”,<br />

“onde”, ”como” e principalmente, “por que”, para atividades que<br />

efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.<br />

- Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados<br />

no processo 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizadas,<br />

com base nos resultados obtidos no processo 6.<br />

- Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas.<br />

Incorpore no padrão, se possível, mecanismos à prova de “bobeira”, de<br />

modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer<br />

trabalhador.<br />

- Evitar possíveis confusões: estabeleça a data de início da nova<br />

sistemática e quais as áreas que são afetadas, para que a aplicação do<br />

padrão ocorra em todos os locais necessários, ao mesmo tempo e por<br />

todos os envolvidos.<br />

- Garantir que os novos padrões ou as alterações nos existentes e seja<br />

transmitido a todos os envolvidos.<br />

Não ficar apenas na comunicação por escrito. É necessário expor a razão<br />

da mudança, apresentar com clareza os aspectos importantes, e o que<br />

foi alterado.<br />

- Certificar de que os empregados estão aptos a executar o procedimento<br />

operacional padrão.<br />

- Providenciar um treinamento no trabalho, no próprio local.<br />

- Providenciar documentos no local e na forma que forem necessários.<br />

- Evitar que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no<br />

cumprimento dos padrões:<br />

- Estabelecer um sistema de verificação periódico;<br />

- Delegar o gerenciamento por etapas;<br />

- O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar<br />

o cumprimento do procedimento operacional padrão.<br />

46


PROCESSO 8 - CONCLUSÃO<br />






Relação dos<br />

problemas<br />

remanescentes<br />

Planejamento do<br />

ataque aos problemas<br />

remanescentes<br />

Reflexão<br />

Figura 15: Conclusão<br />




Análise dos resultados.<br />

Demonstrações gráficas.<br />

Aplicação do método de<br />

solução de problemas nos<br />

que forem importantes.<br />

Reflexão cuidadosa sobre<br />

as próprias atividades da<br />

solução.<br />


- Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode ser<br />

improdutivo. A situação ideal quase nunca existe. Portanto,<br />

delimite as atividades quando o limite de tempo original for<br />

atingido.<br />

- Relacionar o quê e quando não foi realizado.<br />

- Mostrar também os resultados acima do esperado.<br />

- Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura<br />

aplicação do método de solução de problemas.<br />

- Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de<br />

problemas foi tratada, isto pode ser transformado em tema para<br />

futuros projetos.<br />

Analisar as etapas executadas do método de solução de<br />

problemas nos aspectos:<br />

1- Cronograma: Houve atrasos significativos ou prazos<br />

folgados demais? Quais os motivos?<br />

2- Elaboração do diagrama de causa e efeito – Foi<br />

superficial? (Isto dará uma medida de maturidade da<br />

equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama,<br />

mais habilidosa a equipe).<br />

3- Houve participação dos membros? O grupo era o melhor<br />

para solucionar aquele problema? As reuniões eram<br />

produtivas? O que melhorar?<br />

4- As reuniões ocorrem sem problemas (faltas, brigas,<br />

imposições de idéias)?<br />

5- A distribuição de tarefas foi bem realizada?<br />

6- O grupo melhorou a técnica de solução de problemas,<br />

usou novas técnicas?<br />

47


5 RESULTADOS<br />

Como descrito nos capítulos anteriores, aplica-se ao estudo de caso as etapas<br />

detalhadas do PDCA de Melhorias.<br />

A meta definida é a redução de quebras do grupo de ferramentas analisadas,<br />

em torno de trinta por cento.<br />

5.1- Identificação do problema<br />

O problema foi identificado devido ao alto índice de quebras que vinha<br />

ocorrendo e trazendo perdas para o processo produtivo. Diante desse fato, foi<br />

necessário mensurar tal índice.<br />

5.2- Observação<br />

O estudo do índice de ocorrências de quebra foi desenvolvido a partir da<br />

montagem da folha de verificação, na qual foi possível quantificar e analisar as<br />

possíveis causas, conforme mostrado na Figura 16, que foi levantado para todos os<br />

equipamentos analisados.<br />

A próxima etapa foi montar um gráfico, conforme Figura 17, e um Diagrama,<br />

conforme Figura 18, para podermos analisar os itens que tiveram maior incidência de<br />

quebras, podendo assim atuar sobre o índice de maior percentual.<br />

Podemos também identificar qual é o posto que está tendo a maior incidência,<br />

como mostra as Figuras 19, 20 e 21.<br />

5.3- Análise<br />

Com essa análise, ficou demonstrado que o maior problema é o de<br />

comunicação entre a máquina e o painel (cabo), e que ocorre com maior freqüência<br />

nas operações da Fixação do cinto de segurança e na Fixação da cinta do tanque de<br />

combustível.<br />

Para uma melhor definição das causas influentes, é necessário montar o<br />

diagrama causa e efeito, como mostra a Figura 22.<br />

Foi gerada através de um brainstorming a possível causa e possível solução<br />

para as operações como mostra a Figura 23.

5.4- Plano de Ação<br />


A Figura 23 mostra as operações em que ocorrem os maiores índices de<br />

quebra, com os problemas apresentados e possíveis soluções.<br />

O importante foi elaborar um plano de ação que ataque a principal causa de<br />

maior índice, como mostra os gráficos levantados, que são os cabos de comunicação<br />

nas operações de fixação do cinto de segurança e fixação da cinta do tanque de<br />

combustível.<br />

Após uma discussão com o grupo envolvido, gerou-se a seguinte proposta de<br />

um dispositivo para o travamento do cabo no ponto de ruptura, com uma peça de<br />

nylon bipartida confeccionada conforme projeto desenvolvido pela equipe de<br />

manutenção, estipulando-se a data para o teste para julho de 2003.<br />

Em princípio, foi respondidos o questionário com perguntas básicas, conforme<br />

Tabela 3 abaixo; em seguida, foram respondidas as perguntas do 5W 2H, conforme<br />

Tabela 4, quando tomamos as ações necessárias para atingir a meta estipulada.<br />

Tabela 3: Principais perguntas.<br />

O que<br />

Onde<br />

Quando<br />

Ocorre um grande índice de ocorrências de quebras das ferramentas.<br />

Nas operações que exigem maior movimentação com a ferramenta.<br />

Acontece freqüentemente.<br />

Quanto Pode ser mostrado através da Figura 19<br />

Como<br />

Por que<br />

Prazo<br />

A movimentação proporciona que o cabo faça um ângulo de 90<br />

graus.<br />

Com a formação do ângulo, ocorre o rompimento dos cabos interno.<br />

Julho/2003.<br />

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 4: Plano de Ação - 5W2H.<br />


Plano de Ação – 5W-2H<br />

O que será feito (what)<br />

Dispositivo para que o cabo não sofra dobra de 90 graus.<br />

Quando será feito (when)<br />

Serão confeccionados três dispositivos para teste até o mês de julho de 2003.<br />

Quem fará (who)<br />

Célula de Manutenção<br />

Onde será feito (where)<br />

Célula de Manutenção<br />

Por que será feito (why)<br />

Para redução do índice de quebra dos cabos de comunicação<br />

Como será feito (how)<br />

Confeccionado em tarugo de nylon, sendo usinado e escalonado para o travamento do<br />

terminal da ferramenta junto ao cabo.<br />

Custo (how much)<br />

Será utilizado material já em estoque e M.O.<br />

Fonte: Elaborado pelo autor.<br />

5.5- Execução<br />

A peça foi confeccionada dentro do prazo previsto e instalada nas ferramentas,<br />

conforme Figuras 24.1, 24.2 e 25.1, 25.2, que mostram a condição anterior e a<br />

condição atual, respectivamente.<br />

5.6- Verificação<br />

Conforme Figura 26, sobre a evolução das ocorrências de parada, podemos<br />

observar que houve um bloqueio, mas não totalmente efetivo, devendo-se retornar ao<br />

processo de observação novamente.

5.7- Padronização<br />


Foi constatada a necessidade da utilização do dispositivo em todos os postos<br />

de trabalho e, para uma proteção maior, os cabos devem ser protegidos em qualquer<br />

condição (novos ou já em uso).


Numero de<br />

Ocorrências<br />

1 3700<br />










N/S: Modelo: Data Envio NF Envio Diagnóstico: Serviço: Obs:<br />


SSP3<br />



















1/8/2001 864251 Cabeçote<br />

31/8/2001 135099<br />

Figura 16: Folha de Verificação das Ocorrências da Máquina 3700, elaborada pelo autor<br />

NF<br />

Fornecedor<br />

Data<br />

Retorno<br />

Período de<br />

Parada<br />

(dias)<br />

Posto de<br />

Trabalho<br />

Pinhão, Iti-board, transdutor Executado 37 AM08-02EL<br />

Pinhão, rolamentos 9101PP e<br />

motor.<br />

Conector do encoder<br />

desconectado<br />

Cabeçote<br />

substituído<br />


VHP3 N/S:<br />


11/3/2002 157323 Não foi encontrado problema Executado<br />

Contador zerado. 16/8/2001 15 AM08-02EL<br />

Exe: 07/11/01 37 AM08-02EL<br />

Exe: 10/12/01 Contadores zerados 16704 24/1/2002 144 AM08-02EL<br />

Não foi lavada a peça, da<br />

redução cabeçote, por<br />

ordem do Sérgio.Cabeçote<br />

não foi aberto.<br />

17489 26/3/2002 15 AM08-02EL<br />

11/4/2002 166666 Rolamento R6 zz Exe: 18/04/02 Máquina aberta 18019 25/4/2002 14 AM08-02EL<br />

22/7/2002 198653<br />

21/10/2002 228689<br />

Garantia, Display danificado,<br />

botões de acionamento e três<br />

arruelas da redução.<br />

Rolamentos 6001-2RS,<br />

rolamento roletado do pinhão,<br />

Coroa, pinhão, tampão do pino<br />

da coroa, planetária do 1 Est.,<br />

engrenagens do 1 e do 2 est.,<br />

6 arruelas do 2 est.<br />

Exe: 02/10/02<br />


19/11/2002 235951 Iti-board Exe: 28/11/02<br />

5/12/2002 240193<br />

Segundo est. da redução<br />

completo, arruela que separa o<br />

1 do 2 est.<br />


Máquina apresentava ruído,<br />

trocado display, as<br />

engrenagens da máquina<br />

são de 75NM.<br />

Fora de garantia, máquina<br />

veio aberta, tampa do<br />

cabeçote está danificada.<br />

Peças retiradas da máquina<br />

N/S: 2101. Sensor de<br />

temperatura no lugar.<br />

iti-board com defeito no<br />

conversor A/D sem<br />

conserto. Cabeçote com<br />

desgaste no pinhão<br />

(montada com o mesmo<br />

pinhão).<br />

Segundo est. da redução<br />

rompeu-se devido a<br />

esforço, travando a<br />

máquina, cabo do<br />

transdutor com mau<br />

contato. Máquina atendida<br />

em garantia.<br />





52


CABOS ROLAMENTO COROA/<br />

CABO<br />

ITI BOARD DISPLAY ENCODER PLANETARIO CABEÇOTE<br />

PINHÃO<br />

TRANSD.<br />

TRANSDUTOR<br />

SENSOR<br />

1 18/04/02 3275(1) 3263(2) 3098(1) 3275(5) 3275(1) 3263(3) 3308(1) 3275(9) 3700(1) 3275(6) 3275(3) 3700(3)<br />

2 23/03/02 3275(2) 3308(2) 3263(1) 3275(9) 3275(2) 3694(2) 3309(1) 5792(2) 3633(1) 3275(8)<br />

3 23/03/02 3275(8) 3309(2) 3275(3) 3694(1) 3275(4) 3694(3) 3700(2) 5792(3)<br />

4 11/03/02 3696(1) 3605(1) 3308(2) 3694(2) 3605(2) 3700(10)<br />

5 11/04/02 3309(2) 3605(2) 3633(3) 3695(1) 3700(4) 3700(8)<br />

6 05/02/02 5792(2) 3605(4) 3694(4) 3695(2) 3701(4)<br />

7 05/02/02 3695(2) 3633(2) 3695(2) 3700(7) 3701(7)<br />

8 05/02/02 3605(4) 3633(3) 3699(3)<br />

9 22/02/02 3633(3) 3633(3) 3699(5)<br />

10 22/02/02 3275(1) 3694(3) 3700(1)<br />

11 28/02/02 3275(2) 3694(4) 3700(9)<br />

12 11/04/02 3275(8) 3696(1) 3701(5)<br />

13 19/06/02 3696(1) 3697(1) 4600(1)<br />

14 22/03/01 3309(2) 3697(2) 5777(2)<br />

15 22/03/01 5792(2) 3697(3) 5792(1)<br />

16 22/03/01 3695(2) 3699(2) 5802(2)<br />

17 19/06/02 3605(4) 3700(1)<br />

18 01/10/02 3633(3) 3700(3)<br />

19 18/04/02 3700(6) 3700(8)<br />

20 18/07/01 3701(4) 3701(1)<br />

21 06/12/01 3701(3) 3701(3)<br />

22 16/04/02 3699(4) 3701(7)<br />

23 17/05/02 3633(2)<br />

24 01/07/02 3697(1)<br />

25 18/07/02 3697(2)<br />

26 25/09/02 3697(3)<br />

27 26/11/02 3700(8)<br />

28 05/01/03 3694(3)<br />

29 15/08/01 3605(4)<br />

30 21/11/02 3699(2)<br />

31 15/08/01 3700(3)<br />

32 02/12/02 3605(3)<br />

33 13/12/01 3275(1)<br />

34 19/06/02 3275(8)<br />

35 29/10/02<br />



38 07/11/01 Nº ITENS<br />

39 04/10/01 12<br />

39 34 22 16 7 7 5 3 3 2 2 1 1 103<br />

% 36 31 20 15 6 6 5 3 3 2 2 1 1 95<br />

Figura 17: Folha de Verificação dos Itens que ocorreram as quebras, elaborado pelo autor<br />

EIXO<br />

SAIDA<br />

MOTOR<br />

53


INDICIE DE QUEBRAS<br />

NUMERO DE QUEBRAS<br />











INDICIE DE QUEBRAS<br />

ITENS<br />

Figura 18: Diagrama de Pareto dos Itens X Nº de quebras, elaborado pelo autor.<br />

54


POSIÇÃO MÁQUINAS ELETRÔNICAS (ATUALIZADO EM 19/03/03)<br />

EQUIP. MODELO POSTO OPERAÇÃO CABO POSIÇÃO DT ENV. GARANTIA Nº OCOR.<br />

TOTAIS<br />

AC.Nº OC.<br />

dias parad.<br />

%<br />

1 3098** T066A075 DRESS-02EL SUPORTE LISO OK 1 1 37 1<br />

2 3263** T066A075 AM12-03EL VOLANTE C015 OK 3 3 124 3<br />

3 3275** T066I045 AM11-03EL CINT.TANQ. S/CABO CE 05/01/03 SIM 9 9 232 8<br />

4 3305** T066A075 AM12-01EL EX. TRAS. S/CABO CE 11/03/03 NÃO 1 1 7 1<br />

5 3308** T066A075 AM16-02EL AMORT.D C009 OK 2 2 70 2<br />

6 3309** T066A075 AM16-01EL AMORT.D C010 OK 2 2 58 2<br />

7 3605 T066A040 CABO CE CE 03/02/03 SIM 4 4 92 3<br />

8 3633 T066A040 AM15-02EL BAT.PORT. C004 OK 3 3 240 3<br />

9 3694* T066A040 AM08-01EL CINT.SEG. C006 OK 4 4 213 3<br />

10 3695 T066A040 CABO CE CE 01/07/02 NÃO 2 2 267 2<br />

11 3696 T066A040 AM15-01EL BAT.PORT. C005 OK 1 1 37 1<br />

12 3697 T066A040 AM12-02EL TRAMB. C014 OK 3 3 83 3<br />

13 3699 T066A040 RESERVA 5 5 376 4<br />

14 3700* T066A040 AM08-02EL CINT.SEG. C012 OK 10 10 378 8<br />

15 3701* T066A040 CINT.SEG. CABO CE CE 06/01/03 SIM 7 7 156 6<br />

16 4688 T046A010L AM13-01EL BORN.BAT. S/CABO N.ISNT. 0 0 0 0<br />

17 5777 T046P010 DOOR-02EL FECHAD. CABO LISO OK 3 3 218 3<br />

18 5792 T046P010 FECHAD. CABO LISO RESERVA 3 3 248 3<br />

19 5802 T046P010 FECHAD. CABO LISO CE 02/12/02 NÃO 5 5 198 4<br />

20 5804 T046P010 DOOR-01EL FECHAD. CABO LISO OK 1 1 12 1<br />

21 PAINEIS 11 11 802 9<br />

22 CABOS C013 RESERVA 39 39 1020 33<br />

C001 CE 09/10/02 SIM<br />



C011 CE 17/12/02 NÃO<br />



S/NUM. CE 11/04/02 SIM<br />

119 4868 100<br />

Figura 19: Gráfico de Nº de ocorrências e dias de paradas por posto de trabalho, elaborado pelo autor<br />

Legenda<br />

Índice alto de quebra<br />

* Máquina Cinto Segurança<br />

** Máquina sem reserva<br />

CE Conserto Externo<br />

55


MAQUINAS X Nº OCORRENCIAS<br />

Nº OCORRENCIAS<br />











1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22<br />

MAQUINAS<br />

Ocorrencias<br />

Figura 20: Gráfico de Pareto do Nº de ocorrências por Máquinas, elaborado pelo autor<br />

56


MAQUINAS X DIAS PARADOS<br />


DIAS PARADOS<br />






Dias Parados<br />


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22<br />

MAQUINAS<br />

Figura 21: Gráfico de Pareto do Dias parados por Máquinas, elaborado pelo autor<br />

57


MÉTODO MÃO-DE-OBRA MENSURAÇÃO<br />

Velocidade LMF<br />

Falta de<br />

Treinamento<br />

Calibração da<br />

Veloc.X Torque<br />

Aumento da<br />

Produção<br />

Hábitos Incorretos<br />

Alto Nº de<br />

Quebras das<br />

Ferramentas<br />

Peças com excesso<br />

de pintura<br />

Cabos de<br />

Comunicação<br />

Ou fora de<br />

especificação<br />

Desgaste de<br />

componentes<br />

Modificação<br />

Projeto<br />

Adaptação do<br />

equipamento na<br />

operação<br />

MATÉRIA PRIMA<br />

MAQUINÁRIO<br />

Tipos de quebra<br />

MEIO AMBIENTE<br />

Figura 22: Diagrama de Causa Efeito para Máquina Eletrônica Tech Motive<br />

Fonte: Elaborado pelo autor<br />

• Método / Processo – o aumento da velocidade da linha de montagem, devido à<br />

produção passar de 35 para 48 carros/hora, ocasionando uma sobrecarga no<br />

equipamento.<br />

• Mão-de-obra – Com a troca do processo de pneumático para eletrônico, alguns<br />

hábitos incorretos são executado por operadores e mecânicos, devido a estarmos<br />

trabalhando com um equipamento de maior precisão e isso, às vezes, não é levado em<br />

conta.<br />

• Medida – (Mensuração) O fato de estarmos utilizando a mesma calibragem para<br />

diversos tipos de componentes com o mesmo torque está ocasionando sobrecarga e<br />

aquecimento do equipamento.<br />

• Matéria-prima – Porcas, parafusos e prisioneiros de algum lote do fornecedor<br />

chegam fora da especificação ou com excesso de pintura.<br />

• Maquinário:<br />

1. Cabos de comunicação - a dificuldade de acesso de algumas operações e o<br />

manuseio inadequado por parte dos operadores contribuem para a quebra dos cabos.


2. Desgaste de Componentes - foram feitas modificações na ferramenta<br />

original devido à adequação da mesma para a operação a ser executada no processo, e<br />

tais modificações não foram projetadas adequadamente, ocasionando quebras.<br />

• Adaptação do equipamento na operação – a forma de utilização da<br />

ferramenta é modificada conforme alterações no produto.<br />

O item a ser estratificado será o maquinário, com foco no cabo de comunicação,<br />

conforme mostra a Figura 18, pois representa o maior percentual de ocorrências.<br />

OPERAÇÃO PROBLEMAS APRESENTADOS POSSÍVEIS SOLUÇÕES<br />


Figura 23: Possíveis causas e possíveis soluções para as operações<br />


Dimensiomanento do equipamento p/<br />

operação no limite.<br />

Redimensionar a ferramenta<br />

para a operação.<br />

Fix. Cinto Segurança Ergonomia da operação. Treinamento dos operadores.<br />




Fix. Cinta Reserv.<br />

Combustível<br />









Fix. Amortecedor Diant.<br />



Vários apertos diferentes utilizando a<br />

mesma calibragem.<br />

Desgaste excessivo do conj do cabeçote<br />

da ferramenta (coroa/pinhão).<br />

Falha de comunicação (Cabo de<br />

comunicação da ferramenta p/ painel).<br />

Aquecimento da ferramenta (sobre<br />

carga).<br />

Ergonomia da operação.<br />

Quadrado de fixação do soquete<br />

deformado.<br />

Dois apertos diferentes utilizando a<br />

mesma calibragem.<br />



Desgaste excessivo do conj do cabeçote<br />

da ferramenta (coroa/pinhão).<br />

Dispositivo de aperto (quebra do bits de<br />

trava do amortecedor)<br />



Instalação da caixa de soquete.<br />

Análise laboratorial de micro<br />

estrutura e falha.<br />

Desenvolver um novo terminal<br />

para amenizar o custo de<br />

manutenção.<br />

Treinamento dos operadores.<br />

Fornecedor<br />


Desenvolver soquete sob<br />

medida.<br />

Instalação da caixa de soquete.<br />





Análise laboratorial dos<br />

materiais, para desenvolver<br />

nova composição do material.<br />

Aperfeiçoar o dispositivo<br />




Treinamento dos operadores.


Figura 24.1: Painel do equipamento<br />

Fonte: Volkswagen do Brasil<br />

Figura 24.2: Ferramenta sem proteção no cabo<br />

Fonte: Volkswagen do Brasil


Figura 25.1: Painel do Equipamento<br />


Figura 25.2: Ferramenta com Proteção no cabo<br />

Fonte: Volkswagen do Brasil


Evolução das Ocorrencias de Parada<br />































N. de Paradas<br />


Painel<br />

Cabos<br />

Maquinas<br />

Figura 26: Evolução das Ocorrências de Paradas<br />


Ocorrencias até out. 2003<br />

Ocorrencias até abril 2003

7 CONCLUSÃO<br />


A Melhoria Contínua torna-se vital nos dias de hoje, pois, com a busca da redução<br />

dos custos, esta é a melhor ferramenta para tal tarefa.<br />

No estudo discorrido neste trabalho, foi de estrema importância o conhecimento do<br />

método PDCA,que possibilitou identificar o problema, estabelecer uma meta, analisar o<br />

fenômeno e o processo, estabelecer um plano de ação, executar o plano de ação,<br />

verificar a eficácia da ação, comparando-a com a meta, e padronizar.<br />

No estudo de caso analisado, tal análise foi totalmente inédita, pois desde a<br />

implantação, da ferramenta, há cerca de três anos, a equipe de manutenção vinha se<br />

defrontando com o baixo desempenho, o que trazia transtornos para o processo<br />

produtivo.<br />

Assim, com a estratificação dos dados, o estabelecimento de uma meta e o plano<br />

de ação, foi possível amenizar o principal problema que estava ocorrendo.<br />

Após a verificação, foi possível explorar mais o problema e identificar que o<br />

rompimento do cabo ocorre devido à formação de um ângulo de noventa graus com a<br />

ferramenta. Fica claro que o método empregado é eficaz e pode ser utilizado em qualquer<br />

área no processo produtivo, na manutenção ou em outra área qualquer.<br />

Esta foi primeira etapa do estudo que não deve parar, pois será utilizada nova<br />

ferramenta, como o Benchmark (ferramenta da qualidade comparativa), em operações em<br />

que o problema não está concentrado apenas na comunicação da ferramenta eletrônica<br />

com o painel Com Benchmark para uma melhoria contínua, sendo comparativa,<br />

poderemos identificar melhor a fragilidade das ferramentas analisadas. Na questão da<br />

comunicação, teremos que desenvolver uma manga de borracha que incorpore o<br />

dispositivo desenvolvido, já que a causa de quebra do cabo é a formação de um ângulo<br />

de noventa graus em diversas situações. Os cabos de comunicação já foram identificados<br />

para estratificação um a um, para uma melhor identificação do fenômeno.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS<br />

AZEVEDO, N. C. Sistema de Gestão com Foco em Resultados. Taubaté, 2000, 117p.<br />

Monografia-Universidade de Taubaté.<br />

BRASSARD, M. Qualidade: Ferramentas para a Melhoria Contínua, 1. Ed. Rio de<br />

Janeiro: Qualitymark, 1994.<br />

CAMPOS, V.F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, Belo<br />

Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.<br />

CAMPOS, V.F. TCQ Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), 8. ed. Belo<br />

Horizonte: EDG – Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.<br />

CAMPOS, V.F., Gerenciamento pelas Diretrizes, Fundação Christiano Ottoni, Belo<br />

Horizonte, 1995.<br />

DEMING, W.E. Qualidade: A Revolução da Administração, Rio de Janeiro: Editora<br />

Clave Comunicações e Recursos Humanos, 1990.<br />

ISHIKAWA, K. “TQC – Total Quality Control” Estratégia e Administração da<br />

Qualidade, 1. ed. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda,1986.

ANEXO 1: Terminologia para fixadores<br />


Um conjunto aparafusado é composto, via de regra, por três peças: parafuso,<br />

porca, arruela. Um quarto componente seria a contra-peça, ou conjunto de partes a serem<br />

fixadas.<br />

• Parafuso<br />

No conjunto aparafusado, o parafuso é o componente mais importante, uma vez<br />

que a peça que suportará todos os esforços.<br />

Podemos ter juntas fixadas apenas por parafuso e porca assim como podemos ter<br />

juntas fixadas apenas por um parafuso e arruela, mas não temos juntas em que não haja<br />

parafuso a fixá-las.<br />

• Como se caracteriza:<br />

Os parafusos são designados a partir do formato da cabeça, ou de acordo com<br />

sua utilização, por exemplo:<br />

Parafuso sextavado ou parafuso de cabeça sextavada.<br />

Parafuso quadrado ou parafuso de cabeça quadrada.<br />

Parafuso esteira ou parafuso da esteira do trator.<br />

Os parafusos com rosca até a cabeça são chamados parafusos com rosca inteira<br />

ou rosca total; os parafusos com uma parte do corpo roscada são chamados parafusos<br />

com rosca parcial.<br />

• Como se dimensiona<br />

O parafuso deve ser especificado dimensionalmente, tendo como base o diâmetro<br />

e o comprimento, que deverão ser dados, preferivelmente, na mesma unidade, milímetro<br />

para o SI, e polegada para o sistema Anglo-Americano.<br />

O comprimento de um parafuso é a medida tomada desde a ponta até a face de<br />

assentamento da cabeça.<br />

• Porca<br />

A porca está sempre acompanhada do parafuso. É pelo aperto que damos à porca<br />

que transmitimos ao parafuso a tensão necessária para a fixação da junta; daí, a grande<br />

importância da porca, quando é usada.<br />

• Como se caracteriza:<br />

A porca também é designada pelo seu formato, que muitas vezes é o mesmo da<br />

cabeça do parafuso, ou de acordo com sua utilização, por exemplo:

Porca sextavada<br />


Porca de roda<br />

Porca para trilho<br />


rosca.<br />

A porca é especificada dimensionalmente, tendo como base o diâmetro nominal da<br />

• Arruela<br />

A arruela pode ser de vários tipos: lisa, de pressão, de mola, etc.<br />

A mais comum, a arruela lisa, é usada quando queremos aumentar a superfície de<br />

contato do fixador com a junta.<br />

Pode ser usada como calço ou para compensar o diâmetro de um furo.<br />

• Como se caracteriza<br />

A arruela é designada com base em seu formato ou em sua utilização.<br />


Algumas normas possuem mais de um tipo de arruela, que são diferenciadas por<br />

letras, normalmente A e B. Para essas normas, as arruelas são especificadas<br />

dimensionalmente, pela característica do tipo e pelo diâmetro nominal do seu furo,<br />

exemplo:<br />

• Arruela lisa A21<br />

Para outras normas, as arruelas são especificadas dimensionalmente tendo como<br />

base o diâmetro nominal do parafuso no qual será utilizada.<br />

• Rosca<br />

Embora a palavra “rosca” sugira algo que deverá ser fixado, a rosca é usada não<br />

só para fixação, mas também para movimento, ou seja, para transportar um movimento<br />

circular em movimento retilíneo.<br />

Como exemplo de rosca de movimento, temos os fusos de tornos e fresas, os<br />

balancins e outros.<br />

• Tipos mais comuns de rosca<br />

• Rosca com perfil triangular


Sistema Internacional - caracteriza-se por ser uma rosca do sistema métrico,<br />

com ângulo de 60º e cujo passo é o próprio passo, ou seja, à distância percorrida em uma<br />

volta.<br />

Rosca Americana – caracteriza-se por ser uma rosca medida em polegada com o<br />

passo sendo determinado pelo numero de fios em uma polegada de comprimento<br />

(f.p.p.), ou seja, quantas voltas são necessárias para ser percorrida a distância de<br />

uma polegada, e com ângulo de 60º.<br />

Sistema Inglês (WHITWORTH) – é um sistema que está em franco desuso, sendo<br />

usado quase somente na Inglaterra, países do Reino Unido e alguns países da Europa<br />

que ainda não adotaram o sistema métrico.<br />

Caracteriza-se por ser uma rosca medida em polegada, com um passo sendo<br />

determinado pelo número de fios em uma polegada de comprimento (f.p.p.), e com ângulo<br />

de 55º.<br />

O número de fios por polegada é igual, tanto no sistema americano, como no<br />

sistema inglês, para todas as bitolas, exceto para a bitola ½”, que, no sistema americano,<br />

tem 13 f.p.p. e, no sistema inglês, tem 12 f.p.p.<br />

Muito usada dentro deste sistema é a rosca para tubos, que é uma rosca<br />

extremamente fina e cujo diâmetro nominal não corresponde ao diâmetro externo da<br />

rosca.<br />

• Rosca Auto-Atarraxante<br />

Como o próprio nome indica, é uma rosca que não tem necessidade de ser usada<br />

como porca, pois tem a propriedade de abrir a contra-porca.<br />

Tem perfil triangular, com ângulo de 60º.<br />

Os parafusos com rosca auto-atarraxante são, quase sempre, cementados, para<br />

oferecer maior resistência na abertura da contra-rosca.<br />

• Outros tipos de rosca<br />

Existem vários outros tipos de rosca, para outras finalidades que não para o<br />

parafuso.<br />

Exemplo: rosca para velas de automóvel, Edison para lâmpadas, trapezoidal, etc.

ANEXO 2: Descrição Técnica<br />


O conjunto da ferramenta da operação cinto de segurança é composto pelos<br />

seguintes itens:<br />

01 (Uma) - Apertadeira Elétrica Angular, modelo T066A040SSP4, faixa de trabalho<br />

8 a 40 Nm, rotação livre 550 rpm, com encaixe quadrado de 1/2 pol., peso 2,1 kg. Vide<br />

características abaixo.<br />

01 (Um) - Painel Eletrônico de Monitoração e Controle, modelo C4000B01 de um<br />

canal, 220Volts. Vide características abaixo.<br />

01 (Um) – Jogo de cabos para interligação entre apertadeira e painel.<br />

Principais Característica da Apertadeira<br />


• Apertadeira elétrica inteligente tech-motive tool.<br />

• Possui display digital para leitura de mensagens no próprio punho. O display<br />

digital alfa-numérico exibe para o operador os valores de torque, as informações do status<br />

de aperto e as mensagens roladas. O display pode ser posicionado de quatro maneiras<br />

diferentes, acomodando-se a utilização da apertadeira para a posição vertical ou<br />

horizontal, adaptando-se, inclusive, a operadores canhotos, ou a diferentes posições,<br />

quando utilizada em dispositivos.<br />

• Recebimento e transmissão de dados totalmente digital, tornando-a imune a<br />

ruídos e interferências elétricos, garantindo alta precisão, mesmo quando utilizada a<br />

grandes distâncias do painel de controle.

• Extremamente leve.<br />


• Possui botão auxiliar programável, com o objetivo de enviar dados, selecionar<br />

parâmetros, ciclo completo, etc.<br />

• Possui alta rotação.<br />

• Reversível.<br />

• Possui transdutores de torque e ângulo incorporados.<br />

• Possui microprocessadores internos, que possibilitam a calibração automática<br />

e o setup da ferramenta quando conectada ao painel de controle, tendo os seguintes<br />

dados armazenados:<br />

Dados da ferramenta<br />

Modelo e número de série<br />

Dados de fabricação<br />

Número de série<br />

Torque mínimo<br />

Torque máximo<br />

Rotação mínima<br />

Rotação máxima<br />

Calibração de torque<br />

Calibração total<br />

Contador de ângulo por volta<br />

Data da última calibração<br />

Capabilidade<br />

Rotação à esquerda<br />

Capacidade de aperto à esquerda<br />

Ferramenta apta para dispositivos<br />

Chave inteligente<br />

Auto-retração (p/ tubnut)<br />

Torque de retração (p/ tubnut)<br />

Torque de deslig.e retr.(p/tub nut)<br />

Velocidade de retração<br />

Contagem de ciclo<br />

Contagem de travamento do rotor<br />

Contagem de aquecimento<br />

Data do último reparo<br />

• Led’s sinalizadores (amarelo, verde e vermelho), que informam o status do<br />

aperto.<br />

• Força de reação ajustável, permitindo perfeita ergonomia.<br />

• Nível de ruído abaixo de 60dB (A).<br />

• Testada conforme a norma ISO5393, com alto índice de capabilidade.<br />

• Oferece proteção ao usuário, imunizando-o contra possíveis choques elétricos.<br />

Principais Características do Painel CS4000MINI



As características principais dos painéis CS4000B de um ou dois canais são:<br />

• Recebimento e transmissão de dados totalmente digitais, tornando-a imune a<br />

ruídos e interferências externos, garantindo alta precisão, mesmo a grandes distâncias.<br />

• Oferece grande variedade de estratégias de aperto, sendo as principais:<br />

- Controle de Torque.<br />

- Controle de Torque e Monitoração de Ângulo.<br />

- Controle de Torque e de Ângulo.<br />

- Monitoração de Torque e de Ângulo.<br />

- Monitoração de rosqueamento (Self-Tap).<br />

- Monitoração de Torque pré-valente (controla o início do aperto,<br />

permitindo o controle na colocação de porcas auto-blocantes).<br />

- Yeld-point.<br />

• Permite ao usuário programador executar a troca de parâmetros e acesso aos<br />

dados, mesmo com a apertadeira em funcionamento.<br />

• Sistema “Jog”, que facilita o encaixe do soquete.<br />

• Programação da velocidade de aperto, o que elimina a inércia e garante<br />

precisão nas operações de aperto, mesmo nas juntas mais críticas.<br />

• Permite impressão através da saída RS232 dos seguintes dados:<br />

- Gráficos de cada ciclo de aperto.<br />

- Saída contínua dos valores de cada aperto, selecionando: todos os apertos;<br />

somente os aceitos; somente os rejeitados, etc.


- Possibilidade de seleção de até onze campos, sendo: Torque; Unidade de<br />

Torque; Ângulo; Unidade de Ângulo; Modo de Ângulo; Controle de Referência; Monitor de<br />

processo estatístico; Torque de rosqueamento; Torque pré-valente para porcas autoblocante;<br />

Data; Hora; Contagem de ciclo; Parâmetros calibrados, etc.<br />

• Capacidade para armazenar as últimas duas mil leituras, com a impressão dos<br />

resultados.<br />

• Entrada para comunicação com PC portátil ou via rede.<br />

• Porta I/O (imput/output/data) que torna possível qualquer tipo de automação,<br />

trabalhando em sistema Master-Slave, ou seja: permite acionamento de parada de linha;<br />

acionamento de alarme áudio – visual e sonoro; manipulação de dispositivos; seleção de<br />

programas via socket-tray; aperto aprovado; início de ciclo, etc...<br />

• Permite programação e seleção de até 8 parâmetros de aperto diferentes,<br />

programados através de CLP, chaveamento automático de programas ou bandeja de<br />

soquetes (socket tray); opcionalmente pode incorporar memória expansível para ate 99<br />

parâmetros.<br />

• Calibração automática para compensação de zero para + ou - 50% do fundo<br />

de escala.<br />

• Sistema de auto-análise de falhas, acusando-as no display do Painel e da<br />

Apertadeira.<br />

Acessórios:<br />

Cabo interligação reto<br />

Cabo interligação espiral

Bandeja de soquetes para seleção de programação automática (SOCKET TRAY)<br />

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Autorizo cópia total ou parcial desta obra,<br />

apenas para fins de estudo e pesquisa,<br />

sendo expressamente vedado a qualquer<br />

tipo de reprodução para fins comerciais,<br />

sem prévia autorização específica do autor.<br />


Taubaté, março de 2004.

Enedino Vieira da Silva Neto Estudo da Solução de ... - Ppga.com.br

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