33definição de estratégia <strong>com</strong>o um truque, ou uma forma da empresa provocar uma“mano<strong>br</strong>a” para enganar um oponente ou concorrente (MINTZBERG et al., 2000).Logo, pode-se entender “estratégia” <strong>com</strong>o algo que tem relação <strong>com</strong> o cursode ação que a empresa quer tomar na busca de seus objetivos, ou de vantagens<strong>com</strong>petitivas. Para tal, inúmeros autores estabeleceram diversas linhas depensamento, <strong>com</strong>plementares ou não, so<strong>br</strong>e as diferentes interpretações de umplanejamento e administração estratégica.2.2.1 Administração e Planejamento EstratégicoSabendo que esta pesquisa, no que se refere ao planejamento estratégico,objetiva apurar uma eventual relação da realização de análises ambientais(ambientes interno e externo) e iniciativas inovadoras <strong>com</strong> a so<strong>br</strong>evivência de microe pequenas empresas, serão abordados neste item apenas os assuntos queestabelecem relação <strong>com</strong> tais pontos.Para que o estudo possa seguir esta direção, primeiramente é preciso<strong>com</strong>preender que ambos fatores fazem parte de uma questão superior e bem maisa<strong>br</strong>angente: a administração e o planejamento estratégico.No século XX, as mudanças dos ambientes tornaram-se cada vez mais<strong>com</strong>plexas e variadas. Essas mudanças aceleraram-se principalmente a partir dametade do século, a partir dos anos cinqüenta, quando a economia basicamente eravoltada para a produção, viu-se frente a frente <strong>com</strong> um cenário bastante <strong>com</strong>plexo,diferente e exigente (ANSOFF & MCDONNELL, 1993).
34A II Guerra Mundial serviu de “estímulo vital ao pensamento estratégico” tantona área militar quanto na empresarial, pois tornou aguda a questão da “alocação derecursos escassos em toda a economia” (GHEMAWAT, 2000, p.16).A satisfação de necessidades de so<strong>br</strong>evivência e o crescimento do poderdiscricionário de <strong>com</strong>pra alteram os padrões de demanda para o consumo e asempresas que apenas atendiam essas necessidades básicas, atingem a saturação(ANSOFF & MCDONNELL, 1993).O administrador, diante disto, defrontou-se <strong>com</strong> uma série de desafios eproblemas internos e externos à sua empresa, sendo assim o<strong>br</strong>igado a repensar oseu negócio, a lutar constantemente por participação no mercado, prever asnecessidades dos clientes, assegurar entregas no momento oportuno, fa<strong>br</strong>icarprodutos superiores, fixar preços <strong>com</strong>petitivos e garantir a lealdade do cliente.Dentro da organização precisava lutar constantemente por produtividade maiselevada, graças a um planejamento melhor, à organização mais eficiente do trabalhoe à automação da produção (ANSOFF & MCDONNELL, 1993).As mudanças nos ambientes <strong>com</strong>o um todo eram muitas e bastantesignificativas. Havia a inflação, as restrições governamentais crescentes, osconsumidores a cada dia mais exigentes, <strong>com</strong> abertura do mercado paraconcorrentes estrangeiros, avanços tecnológicos e novas atitudes em relação aotrabalho. Logo, houve uma série de mudanças nos ambientes internos e externosque, pouco a pouco devia ser enfrentado e superado pelas empresas em geral(ANSOFF & MCDONNELL, 1993).As empresas, por volta da metade do século, tinham uma visão introvertida(de dentro para fora), em que as oportunidades futuras eram tipicamentedeterminadas pela extrapolação do desempenho passado das divisões da empresa,
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