SCMedia News | Revista | Junho 2020

Jun’ 2020
4,60€
Mensal
12
Logística no grande
consumo
Compras públicas
durante a pandemia
Bosch antecipa
futuro das
fábricas
McCormick Portugal
Logística em casa
tempera sucesso ibérico

Formação IN-HOUSE
Gestão de Stocks
Negociação na Logística
Gestão do Armazém
Auditoria Logística
Gestão de Compras
Logística
Compras
Operações
Workshops/Cursos
Intra-Empresas
estruturados e
construídos à medida,
realizados nas
instalações da
empresa, nos horários
que forem mais
convenientes.
Procurement eficiente
Seleção e avaliação de fornecedores
O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento
Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas
através da liderança eficaz
Lean Logistics
Gestão de Processos
Facility Management
Gestão de Rotas
Gerir com sucesso a sua frota
Como minimizar os custos de transporte
Esta é uma oportunidade
para reciclar
conhecimentos, ampliar
outros e alargar horizontes
profissionais.
Ferramentas de gestão logística para transitários
Marcação de reuniões no Sector Transitário
Sector Transitário - Formação em Vendas
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Dora Assis
editorial
Desconfinados mas desconfiados
“O medo atribui a pequenas coisas grandes sombras.”
Provérbio sueco
Oficialmente estamos desconfinados, mas é
evidente para todos que as regras, em Março,
eram muito mais claras do que as deste
desconfinamento dois passos à frente, um
atrás e vice-versa em que todos vivemos há
semanas. É um recuperar a vida e as nossas
liberdades individuais a conta-gotas.
A ideia é, claro, garantir toda a
segurança, diminuir ao máximo os riscos
e procurar a retoma da normalidade.
Mesmo com máscaras e obrigatoriedade de
distanciamento, estamos desconfinados mas
desconfiados. Muito. O trocadilho é fácil
e quase óbvio, mas adequa-se tão bem ao
espírito dos dias que se vivem!
Há coisas que estão para durar ou até
mesmo para ficar.
Trabalhar a partir de casa, ainda que
parcialmente, veio para ficar. Para sempre?
Para os próximos meses? Aceitam-se
prognósticos.
Vamos continuar a ter reuniões
remotamente e através de vídeo-chamadas
por tudo e por nada? A assistir diariamente
a um número incomensurável de webinars
através de ecrãs? A organizar conferências
virtuais, à distância, porque os eventos físicos
estão muito limitados nos próximos tempos
e, por outro lado, as restrições impostas pela
maioria das empresas impede a participação
dos profissionais, quando e se vierem a
acontecer?
Contudo, convenhamos, não há verdadeira
sociedade sem proximidade e sensação real de
partilha. É contra-natura.
Seria importante que todos pensássemos
no que é já uma realidade: o cansaço do
trabalhador de ecrã e de como é urgente
encontrar uma forma de fazermos de tudo isto
que está a acontecer no mundo e dentro de
nós algo melhor para todos.
Este mês trazemos-lhe, como sempre, uma
mão cheia de boas histórias que marcam
o admirável mundo da supply chain, onde
inovação e superação têm sido uma constante.
Não se conhecem contra-indicações à leitura
das páginas que se seguem, em teletrabalho,
de férias ou já no “novo normal”. Aqui,
sanitariamente, está em segurança. Não há
risco de contágio e contagiante só a boa
energia com que a nossa equipa preparou este
número a pensar em si.

4
Junho 2020
#8 #27 #46
índice
FACTOS & NÚMEROS
Crescimento da
exportação portuguesa 6
logística
Logística de produtos
de grande consumo 8
Carreras 21
SCM
Digital Conference 27
procurement
Estratégias de compras públicas
mundiais durante a pandemia 36
Obrigado, COVID-19! 40
intralogística
McCormick 46
tecnologias
Bosch antecipa que o futuro das
fábricas passa pelo 4.0 57
Relatório de tendências da DHL 62
> Nota da Redação: Por lapso, na edição #10, no artigo ‘Procurement Resiliente na Batalha contra
o coronavírus’, a afirmação “não sabemos o dia de amanhã, mas adaptar-nos-emos rapidamente
às restrições e desafios que esta crise nos impõe, bem como aos nossos negócios”, na página 42,
atribuída a Pedro Carmo, não é deste, mas sim de Vasco Grilo. Fica a rectificação.

SCM Supply Chain Magazine 5
transportes
carreira
#57 #65
Olano Portugal 65
O padrinho do Lean 74
O regresso da pós-graduação
para a área de supply chain 76
o mundo é redondo
Crítica do livro
Fifty Inventions That Shaped
the Modern Economy, Tim Harford 78
FICHA TÉCNICA
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direcção Geral_
Filipe Barros
Directora_
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Paginação _
Daniela Moço
Circulação & Eventos _
Inês Ferreira
Direcção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
Margarida Matildes
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
NPC _
514707143
Capital Social_
100,00€
Participações sociais_
Susana Silva
Administração_
Filipe Barros
Registo na ERC n.º _
127322
Depósito Legal n.º _
458604/19
Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.
Esta revista é escrita respeitando a grafia
anterior ao Acordo Ortográfico

6 Junho 2020
FACTOS
& NÚMEROS
Crescimento da
exportação portuguesa
Portugal teve mais
10 mil empresas exportadoras
na última década
De acordo com os dados da Informa D&B,
no “Retalho das Empresas Exportadoras
em Portugal”, com a resposta à crise de
2008 a exportação foi impulsionada, e hoje o
país conta com 35.562 empresas exportadoras,
mais 10 mil que nessa altura.
“Este aumento, que foi impulsionado pela
resposta à crise de há dez anos, pode ser hoje
um importante contributo para a recuperação
económica da crise resultante da COVID-19”,
avança a empresa.
De acordo com os números, 63% das
empresas exportadoras pertencem a sectores
com impacto médio, e 13% a sectores de
impacto baixo. Relativamente à exposição à
pandemia, é também ela diferente consoante
as áreas de actuação das empresas, pelo que
as exportadoras de bens são fortemente
impactadas (33%), o mesmo só ocorre com
16% das empresas exportadoras de serviços.
Apesar de apenas 24% das empresas
exportadoras pertencer aos sectores de
impacto alto, no da indústria, o maior
exportador nacional, que alberga 8.974
empresas exportadoras e que sozinhas
representam 38 mil milhões de euros em
vendas para os mercados externos, um terço
pertence a subsectores com impacto alto face
à COVID-19.
A importância das exportações aumenta
consoante o número de destinos para onde
exportam, e com ela, também o risco das
suas vendas. Enquanto nas exportadoras que
vendem para um ou dois mercados externos, o
valor do negócio nesses mercados não atinge
os 30%, nas que vendem para 3 ou mais esse
valor é superior a 50%.
Das 35.562 empresas exportadoras, quase
30 mil operam na União Europeia (29.524),
enquanto as restantes 18.120 têm negócios
com países extracomunitários.
Embora haja um maior número de empresas
a exportar serviços, o valor da exportação
de bens é superior, representando três
quartos do valor total das exportações,
tendo como destino principal (75%)
os mercados comunitários. Para as de
exportação de serviços que trabalham com os
extracomunitários, essa percentagem atinge já
os 44% do valor total. •

8
junho 2020
logística
Produtos de grande
consumo

SCM Supply Chain Magazine 9
Texto: Ana Paiva
A importância
da logística
em tempos de
pandemia
Durante os meses mais críticos da
pandemia em Portugal, os verdadeiros
heróis que se mantiveram na linha da
frente na área dos produtos de grande
consumo foram os operadores logísticos
e as empresas que não permitiram que os
portugueses ficassem sem bens essenciais
nas prateleiras. Danone, Nestlé, Lactalis,
Grupo Bel, Fábricas Lusitana, FHCS e
Renova foram algumas delas, que nos
mostraram a realidade de trabalhar
arduamente durante uma pandemia
mundial.
Omedo foi um dos sentimentos mais vividos
desde que o coronavírus se instalou
no mundo. Medo de adoecer, medo de
afundar a economia e medo da escassez de
bens de primeira necessidade. Em Portugal,
entre Março e Abril, viveram-se tempos difíceis
em que a população agia em modo pânico sem
ponderar os seus actos, tendo açambarcado
produtos como papel higiénico, álcool etílico
e álcool-gel, farinhas, fermentos de padeiro,
entre outros, em várias cadeias de super e
hiper-mercados.
Desde cedo que o governo e as próprias
marcas aconselharam a que as compras fossem
realizadas de forma regrada para que todos
pudessem adquirir o que realmente estava em
falta. Registaram-se rupturas de stock, mas
não porque os heróis do backstage estavam a
trabalhar mal (muito pelo contrário), mas sim
porque houve uma ‘corrida às prateleiras’ por
parte dos consumidores.
Para que o stock fosse reposto à velocidade
da procura, as operações dos produtos de
grande consumo sofreram grandes alterações,
pois ao mesmo tempo que era necessário
aumentar a produção, também era fundamental
garantir as medidas de segurança de todos os
trabalhadores.
A Danone foi uma das marcas que registou
um pico de vendas em todos os seus produtos
na fase inicial da pandemia, conta João
Trindade, head of supply chain da Danone
Portugal. Após esta fase, os produtos que
mantiveram o aumento na procura foram,
por um lado, os de categorias mais funcionais
e com benefícios de saúde adicionais, como
Actimel e Danacol, por outro, os de consumo
mais prazerosos, como Oikos e Danette.
Além disto, registou-se também uma procura
mais acentuada por produtos a preços mais
reduzidos da marca Danone e também por
packs familiares.
A nível de facturação, a empresa foi
acompanhando a sua evolução e a performance
dos principais clientes que também tiveram
constrangimentos logísticos, acabando por
impactar o volume de vendas em determinadas
semanas.
No entanto, o volume de trabalho aumentou

10
Junho 2020
[as equipas de supply chain]
neste contexto ganharam
um protagonismo e uma
relevância que em situações
normais não são tão visíveis
João Trindade, Danone
significativamente, sobretudo para as equipas
de supply chain que “neste contexto ganharam
um protagonismo e uma relevância que em
situações normais não são tão visíveis”, refere o
responsável.
Tendo como principal prioridade a saúde
e segurança dos colaboradores, clientes e
população, a Danone pôs em prática, logo
no início, o plano de contingência “que
compreende um conjunto de medidas que visa
a protecção de todos e em todas as fases da
cadeia de produção e distribuição, bem como o
normal fornecimento do produto”, defende João
Trindade.
Para os colaboradores internos, algumas das
medidas de segurança implementadas visaram
a colocação de dispensadores com álcool-gel
junto das entradas do escritório juntamente
com as indicações de boas práticas de higiene
e, aos operadores logísticos, impôs-se o uso
de máscara a colaboradores, visitas e parceiros
de negócio que acedessem às plataformas.
Nas fábricas, uma das regras é a permanente
formação sobre os riscos e mitigação do
contágio.
Além das alterações no comportamento
de consumo, que provoca instabilidade nas
previsões da procura e se reflecte nos principais
KPI’s da cadeia de abastecimento, a Danone
viu-se perante outro desafio: a instabilidade
dos recursos humanos na região da Azambuja
graças ao surto que lá se instalou, “esta
instabilidade impacta não apenas o nosso
armazém, mas também os dos nossos principais
clientes, o que levou a que tivéssemos de
implementar planos de acção com o intuito de
minimizar potenciais consequências no ponto
de venda”, explica o head of supply chain.
Contudo, rapidamente tomaram medidas:
aumentaram o número de pessoas no armazém,
bem como as coberturas do inventário, tiveram
a necessidade de incrementar pontualmente
os lead times a alguns clientes e fizeram
a preparação de algumas encomendas
directamente das suas fábricas em Espanha.
A Nestlé foi outra das marcas muito
procuradas pelos portugueses durante o
confinamento, o que resultou num ajuste aos
planos de produção nas fábricas de Avanca e
do Porto, bem como de outras localizadas na
Europa. “O volume das nossas entregas neste
período subiu entre 20 a 25% e ultrapassámos
o nosso maior volume de entrega diária dos
últimos 40 anos”, afirma Jörg Deubel que faz
parte da direcção de supply chain da Nestlé
Portugal.
Contudo, a empresa teve de aplicar medidas
de segurança muito rigorosas na fábrica de
Avanca devido ao cerco sanitário imposto em
Ovar, em Março. Colocaram, de um dia para o
outro, 130 trabalhadores em casa e reduziram
momentaneamente os turnos de produção
priorizando bens essenciais e aplicando
os planos de contingência. Já no centro de
distribuição de Avanca, 40% da mão-de-obra
ficou confinada devido ao cerco sanitário.
Ainda assim, activaram, em apenas 10 dias, um

segundo armazém em parceria com um dos
seus operadores logísticos na zona de Lisboa de
forma a garantir as entregas a um dos principais
clientes.
O responsável confessa que a entre-ajuda
e a constante comunicação, tanto interna
como externa, foram fundamentais para
superar os desafios, bem como o esforço dos
clientes e parceiros em manter a cadeia de
produção e distribuição activa durante esta
crise. Acrescenta que “a nova realidade será
certamente acompanhada por uma maior
incerteza quanto ao futuro, exigindo de todos
nós flexibilidade, rapidez e foco”.
Por sua vez, a marca Longa Vida, que faz
parte da Lactalis Nestlé Portugal, não sentiu
um grande aumento das vendas como outros
fabricantes de alimentação, pois devido ao
SCM Supply Chain Magazine 11

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junho 2020
a nova realidade será
certamente acompanhada por
uma maior incerteza quanto
ao futuro, exigindo de todos
nós flexibilidade, rapidez e
foco
Jörg Deubel, Nestlé Portugal
facto de ser um produto de curta validade e
de necessitar de frio positivo, não é possível
efectuar grandes stocks e à necessidade de frio
positivo, conta Mara Fernandes, supply chain
director da Lactalis. Ainda assim, a Longa Vida,
registou um crescimento em marca própria,
uma vez que, face ao período homólogo de
2019, alcançaram o mesmo nível de produção e
vendas. Contudo, enquanto fabricante de marca
de fornecedor, verificou-se um decréscimo
ligeiro.
Apesar dos desafios, a marca apercebeu-se
que este seria o momento exacto para apostar
no crescimento digital ao qual dedicaram uma
parte da equipa ao desenvolvimento do canal,

SCM Supply Chain Magazine 13
através de uma equipa de limpeza extra, bem
como a utilização de máscara e distanciamento
social sempre que a situação o permitisse.
Ainda na sequência dos produtos
alimentares, o Grupo Bel registou diferentes
reacções em relação à procura, dependendo
dos produtos e das marcas, como explica
Ricardo Marques, director de supply chain da
empresa, “genericamente tivemos um aumento
da procura das nossas marcas nacionais, como
Limiano e Terra Nostra, especialmente na
categoria de fatias. No entanto, verificámos
um grande sentido de
colaboração, especialmente
entre os nossos colaboradores
seja a nível nacional ou
internacional, entre a equipa
central e parceiros de negócio
não só em novos clientes, como também no
reforço com parceiros já existentes.
A nível logístico verificaram-se algumas
alterações nas seguintes áreas: adaptação da
operação, pois face à redução de pessoal no
centro de distribuição foi necessário optimizar
processos como a diminuição do nível de
picking; e a redefinição das rotas internas,
tendo em conta as alterações de padrões de
pedidos dos retalhistas.
Relativamente ao reforço de segurança, Mara
Fernandes conta que a equipa de distribuição
foi reorganizada por equipas rotativas por
períodos de 15 dias em quarentena. Além disso,
aumentaram os procedimentos de higienização
Ricardo Marques, Grupo Bel
uma redução dos snacks, tendo em conta
que os lanches para levar para a escola
deixaram de ser uma prioridade”. Desta forma,
registou-se um ligeiro aumento da facturação
no primeiro trimestre, tendo em conta o
incremento da venda dos produtos Limiano e
Terra Nostra quando comparado com o mesmo
período do ano passado.
Os ajustes realizados nas operações do Grupo
Bel implicaram alguma perda de produtividade.
Na fase inicial registou-se uma grande

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Junho 2020
procura motivada pelo medo da escassez,
que se manteve durante algum tempo, mas,
mais tarde, deu-se o aumento da produção,
especialmente para repor os níveis de stock.
Os maiores desafios durante o pico da
pandemia, como conta o responsável, foram
adaptar os horários de trabalho, bem como a
capacidade de produção e flexibilidade, rever
e priorizar a gama de produtos de acordo com
a procura e acompanhar de perto os fluxos
logísticos para satisfazer as necessidades
do mercado. Ainda assim, os efeitos da
crise promoveram “um grande sentido de
colaboração, especialmente entre os nossos
colaboradores, seja a nível nacional ou
internacional, entre a equipa central e parceiros
de negócio”, revela Ricardo Marques.
Foi necessário aumentar ainda mais a
flexibilidade da empresa, bem como a do seu
operador logístico. Trabalharam em parceria
diária com os departamentos de logística
dos clientes, iniciaram parcerias e projectos,
construíram cenários alternativos para fazer
chegar os produtos às lojas mais rápido,
partilharam mais informação e adaptaram as
rotas.
As medidas de segurança a nível operacional
consistiram em dividir a equipa através da
alteração de horários de trabalho, ampliaram
o espaço de vestiários e o fluxo de entrada
e saída da fábrica também foi alterado, e
implementaram a medição de controlo de
temperatura.
Além destes produtos, o coronavírus
estimulou a vontade de cozinhar dos
portugueses, e a concepção de pão e bolos
em casa foi, sem dúvida, imensa, tendo-se
verificado uma grande procura por farinha,
açúcar e fermento de padeiro.
Carlos Rodrigues, director de logística da
Fábricas Lusitana, confirma que, referente ao
seu negócio, se registou uma grande procura

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Quinta da Granja, Lt. 141, Plataforma Logística de Iniciativa Empresarial, Casal de Cinza, Guarda
T. +351 271 200 590 | olano.guarda@olano-groupe.com

16
Junho 2020
por farinhas e pela gama de preparados para
bolos. Consequentemente a facturação também
cresceu, uma vez que a procura e o volume
de trabalho aumentaram significativamente
durante o período de confinamento. Além disso,
“tivemos um incremento muito significativo
de encomendas do pequeno comércio, e
também de pedidos feitos através do nosso
site e-mercearia, onde disponibilizamos toda a
nossa gama de produtos”, refere o responsável.
Ainda assim, as implementações de medidas
de segurança adicionais provocaram grandes
tempos de espera para descarga em muitos dos
destinatários da grande distribuição, o que se
revelou um desafio.
As medidas tomadas na área da produção
foram o desfasamento de horários, o reforço
da higienização, a utilização dos equipamentos
de protecção individual (EPI’s) e a desinfecção
regular das superfícies. A empresa decidiu ainda
suspender as produções que envolviam mais
mão-de-obra, libertando-as para a produção
houve um levantamento
de algumas obrigações e
restrições, mas não podemos
abandonar as medidas de
segurança que restringem os
comportamentos do dia-a-dia
Carlos Rodrigues, Fábricas Lusitana
dos artigos essenciais mais procurados pelas
famílias portuguesas.
O director de logística afirma que ainda não
é possível falar num cenário pós-COVID-19,
no entanto, aconselha a não baixar a guarda,
“houve um levantamento de algumas
obrigações e restrições, mas não podemos
abandonar as medidas de segurança que
restringem os comportamentos do dia-a-dia”.

SCM Supply Chain Magazine
17
A corrida ao papel higiénico e
aos produtos de desinfecção
Um dos primeiros produtos a escassear nos
super e hiper-mercados nos primeiros meses
da pandemia em Portugal foi o papel higiénico.
Dizia-se que num cenário como este deveria
dar-se prioridade ao papel higiénico para
limpeza em vez da própria água devido ao risco
de propagação por este meio. Teoria infundada
ou não, a verdade é que, os portugueses,
movidos pelo medo, deixaram por muitas vezes
as prateleiras de papel higiénico vazias.
Como confirma Rui Marques, logistics
manager da Renova, “o papel higiénico foi o
produto estrela” durante o mês de Março, mas

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Junho 2020
a velha, mas sempre actual, máxima de ‘entregar o produto certo
na hora certa no lugar certo’, transformou-se na contingência
de entregar o produto possível, à hora que conseguíamos no local
disponibilizado para o efeito
Rui Marques, Renova

SCM Supply Chain Magazine 19
ainda houve outro produto muito procurado
que registou um acréscimo significativo: os
lenços-de-bolso.
Para dar resposta aos desafios, a Renova
procurou, numa primeira fase, garantir que
se reuniam todas as condições para continuar
a desenvolver a sua actividade. A dificuldade
passou por aplicar o plano de contingência
de modo a salvaguardar os colaboradores e
a operação, numa altura em que era muito
importante dar resposta às solicitações dos
consumidores. Entre o final de Março e o início
de Abril, existiu uma grande flexibilidade
entre fornecedores e retalhistas nos horários
específicos das entregas, pois de outra forma,
não teria sido possível dar resposta à procura
que se registou. O responsável confessa que “a
16227 Toyota Empilhadores TYRO 180x134mm.pdf 1 21/07/2020 10:05
velha, mas sempre actual, máxima de ‘entregar
o produto certo na hora certa no lugar certo’,
transformou-se na contingência de entregar o
produto possível, à hora que conseguíamos no
local disponibilizado para o efeito”.
“Foi determinante a disponibilidade e
capacidade de resposta das nossas pessoas,
dos nossos fornecedores e a flexibilidade dos
nossos clientes, sem os quais não teríamos
alcançado os resultados que conseguimos”,
refere.
Quando questionado sobre ‘o novo normal’ da
empresa, o responsável afirma que é imperativo
continuar a trabalhar sob as medidas de
segurança que minimizem os riscos. Apesar
de ninguém conseguir prever como será um
cenário pós-COVID-19 é necessário manter

20
Junho 2020
as cadeias de abastecimento a funcionar
com a menor perturbação possível, e
procurar “assegurar aos nossos clientes e
consumidores o melhor nível de serviço, e
neste aspecto não há ‘novo normal’”, pois é a
missão da Renova.
Os produtos de desinfecção também
escassearam rapidamente nos primeiros
meses do COVID-19 em Portugal. Tanto
álcool-gel como lixívia desapareceram
devido ao açambarcamento.
Caroline Choisnet, supply chain director da
Freudenberg Home and Cleaning Solutions
(FHCS), empresa que detém a marca Vileda,
refere quais os desafios que marcaram este
período: “tivemos rupturas de stock devido
ao fecho de fábricas nossas ou fornecedores,
e atrasos no transporte, especialmente,
desde Itália, pela dificuldade de arranjar
motoristas”. Confessa ainda que, em
determinadas categorias de produto em que
a procura cresceu, ainda têm dificuldade em
repor o stock.
Uma vez que a empresa tem operações na
China, foi necessário implementar, desde cedo,
medidas para proteger os colaboradores na
área de produção e também nos escritórios. A
FHCS conseguiu evitar contaminações em todas
as suas fábricas na Ásia e na Europa.
A nível da supply chain, o volume de trabalho
tem sido “intenso”. Numa primeira fase para
perceber o impacto no aprovisionamento e
encontrar alternativas, bem como informar a
organização. Nesta altura o desafio prende-se
mais na gestão diária de pedidos de clientes
devido à falta de stock, especialmente na gama
de luvas. A responsável refere que a procura
está muito instável, pois existem categorias
a crescer e outras a cair e, desta forma, o
planeamento torna-se difícil. •
tivemos rupturas de stock
devido ao fecho de fábricas
nossas ou fornecedores,
e atrasos no transporte,
especialmente, desde Itália,
pela dificuldade de arranjar
motoristas
Caroline Choisnet, Freudenberg Home and Cleaning Solutions

SCM Supply Chain Magazine 21
logística
Continuar a crescer
entre 15% a 20%
“Ambicionamos uma
evolução sustentável e
sustentada”
A afirmação é de Fernando Carreras, que preside à
divisão de logística do Grupo Carreras e traduz o que são
os objectivos traçados para o crescimento do operador
logístico em território nacional, onde o percurso tem sido
feito de modo gradual e consistente. Houve também
tempo para falar dos efeitos da pandemia e sobretudo dos
possíveis caminhos de evolução no pós-Covid.

22
Junho 2020
Texto: Dora Assis
Fotos: Carreras
Fernando Carreras, Director-geral da Divisão de Logística do Grupo Carreras
Com a COVID-19 ainda por aí, esta foi uma
entrevista que obedeceu a todas as regras,
as jornalísticas e as que a Direcção-Geral
de Saúde recomenda em termos de prevenção,
saúde, segurança e bem-estar. Não fomos até
Espanha, foi Fernando Carreras que veio até
nós por vídeo-chamada, mas estivemos nas
instalações do Grupo Carreras em Aveiras de
Cima. Mesmo com máscaras, e respeitando
o distanciamento social recomendado, foi
possível ficar a conhecer melhor o que é
actualmente o Grupo e a sua actividade em
Portugal.
- Nesta altura é muito difícil, se não mesmo
impossível, falar de logística e não se falar
da pandemia. Como é que este momento foi
e ainda está a ser vivido no Grupo Carreras,
embora a situação tenha apresentado níveis de
gravidade diferentes em Espanha e Portugal?
> A nossa primeira preocupação foi com as
nossas pessoas. Aos que tinham que continuar
a operar no terreno, conseguimos de forma
eficaz protegê-los com os necessários EPI’s,
os desinfectantes, as máscaras… ou seja,
pusemos em prática todas as medidas de
prevenção da COVID-19, visando garantir o
funcionamento das operações e a segurança
das equipas. O teletrabalho também arrancou
rapidamente e a verdade é que tivemos a sorte
de não ter tido ninguém das nossas equipas a
ser contaminado ou em contacto com alguém
contaminado.
A nível operacional, sofremos, claro, já que
na segunda quinzena de Março tivemos uma
queda acentuada da nossa actividade, algo na
ordem dos 30 a 40% por comparação com a
primeira quinzena; Abril foi um mês mau em
que não se cumpriu aquilo que eram os nossos
objectivos e em que ficámos cerca de 17%
abaixo do previsto; em Maio já notámos uma
melhoria, ainda que tenhamos ficado também
abaixo do previsto. Não obstante, acreditamos
que iremos recuperar e ficar dentro daquilo
que foram os objectivos definidos para o
exercício de 2020, com dificuldade, mas
acreditamos que ainda é possível.
“Tudo isto que vivemos e os passos que se deram em termos de
digitalização vão levar a uma reorganização das empresas, do
trabalho e constituem uma ferramenta muito importante”

SCM Supply Chain Magazine 23
Quando tudo isto passar, podemos dizer que
há um Grupo Carreras pré e pós-Covid-19? O
que é que mudou ou pode mudar?
> No Grupo Carreras continuamos a trabalhar
com o mesmo empenho e dedicação de
sempre. Sofremos, aprendemos algumas
coisas, mas acreditamos que se reflectirmos
bem sairemos reforçados desta crise e, tanto
em Espanha como em Portugal, não há
nenhuma alteração em relação ao que são os
nossos planos de crescimento e investimento.
Em Portugal, o grupo tem vindo a afirmarse
ao longo do tempo e o seu crescimento tem
sido consistente e gradual. Que balanço faz da
actividade do grupo no nosso país?
> Entendemos que Portugal era um mercado
importante e onde fazia todo o sentido
estarmos presentes. Temos um grande
respeito pelo mercado logístico português,
onde há grandes companhias que trabalham
bem e com grande profissionalismo. Não
aspiramos a ser uma grande multinacional.
O que procuramos é manter um crescimento
constante, gradual, como tem vindo a
acontecer, e sem perder obviamente de
vista a satisfação das necessidades dos
nossos clientes. Fazer um trabalho de
qualidade, tentando a cada dia fazer mais e
melhor. É essa a nossa forma de estar.
Neste momento temos cerca de 50.000
m 2 de instalações, onde desenvolvemos
as nossas actividades de transporte e
logística. Queremos, tal como nos últimos
anos, continuar a crescer entre 15 a 20%,
ou seja, ambicionamos uma evolução
sustentável e sustentada. Esse é o objectivo
para Portugal. E embora existam grandes
players, queremos ter o nosso lugar na
logística em Portugal e é para isso que
continuaremos a trabalhar. Temos uma
equipa de gestão de excelência e o êxito do
percurso que temos vindo a realizar deve-se
a eles e à confiança dos clientes.

24
Junho 2020
E em termos de investimentos, o que
está previsto para apoiar esse crescimento e
desenvolvimento no mercado português?
> Neste momento estamos a analisar as várias
hipóteses de crescimento, não descartamos
nada e pelo interesse que o mercado
português tem para nós estaremos atentos a
todas as oportunidades que se apresentem,
em todos os sentidos, e que contribuam
para alcançar o nosso objectivo que é,
como já referi, ser um operador logístico
relevante. Financeiramente somos uma
empresa sólida, com reconhecimento e que
estamos no mercado português para crescer
pausadamente com qualidade no serviço para
os nossos clientes, mas atentos a qualquer
oportunidade.
Esse crescimento poderá acontecer por
meio de aquisições?
> Neste momento, esse não é o nosso
objectivo principal, mas se as oportunidades
se apresentarem estamos obviamente
disponíveis para as considerar e analisar.
O grande consumo assume grande
importância na actividade do Grupo Carreras
e este período que vivemos evidenciou
algumas tendências interessantes por parte
dos consumidores finais, como é o caso das
compras online. Acha que algumas destas
tendências vieram para ficar? E o que é
que isso pode representar em termos de
oportunidade de negócio para os operadores
logísticos e também de desafios?
> O comércio electrónico teve, de facto, um
crescimento muito importante durante este
período de crise, embora diferente consoante
os sectores de actividade.
No caso dos produtos de grande consumo
creio que o impacto não foi assim tão
grande como noutras áreas. Parece-me
que tudo isto que se está a viver ajudará
ao desenvolvimento de operadores
logísticos específicos e com uma logística
mais especializada e, sim, pode ser uma
oportunidade interessante desenvolver a
capacidade de dar respostas às necessidades
do comércio electrónico. Por outro lado,

SCM Supply Chain Magazine 25
esta crise teve um impacto muito positivo
em termos de digitalização das companhias.
Noutras circunstâncias não estaríamos a fazer
esta entrevista remotamente, não é verdade?
E isto teve reflexo em praticamente todas
as empresas. A automatização de processos,
a sistematização, a internet das coisas… eu
diria que toda a componente digital teve um
forte impulso, que foi muito bem aceite por
todos. Antes não se concebia uma reunião
de trabalho, uma reunião comercial, que não
fosse presencial. Hoje todos o aceitamos bem
e satisfeitos por perceber que a digitalização
funciona e que as vídeo-conferências podem
ser muito eficientes.
Estou convencido que tudo isto que vivemos
e os passos que se deram em termos de
digitalização vão levar a uma reorganização
das empresas, do trabalho e constituem uma
ferramenta muito importante. As empresas
que não o vejam perdem uma excelente
oportunidade de melhorar em termos de
flexibilidade, conciliação e eficácia nas
operações.
Isto também é válido para tudo o que são
automatizações. Sabemos todos que quando
terminar esta crise sanitária estamos perante
uma crise económica. O factor preço e o factor
custo vão ser fundamentais e tudo o que são
automatismos que nos ajudem a diminuir os
custos das operações com igual eficiência
serão bem-vindos. E, porque não, apostarmos
também em políticas colaborativas com
outras empresas, com os distribuidores? Hoje,
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26
Junho 2020
a eficiência, não se prende apenas com uma
empresa. A eficiência depende também de
equipas e de um trabalho transversal onde
todos podemos fazer um esforço relevante
para melhorar o resultado final.
A crise sanitária teve também o mérito
de aproximar empresas, dando lugar a
verdadeiras relações colaborativas. Concorda
que isso foi uma realidade e que pode ter
continuidade no pós-Covid?
> Sim, sem dúvida. Durante a crise sanitária,
o espírito colaborativo foi fundamental para
evitar colapsos na cadeia, nomeadamente
através de uma comunicação mais eficiente ao
longo da mesma, desde o produtor à cadeia
de distribuição. E penso que é desejável que
isso se mantenha, pois todos ganharemos em
termos de eficiência das nossas operações.
Uma última mensagem para o mercado
português seria…
> Estamos no mercado português como
estamos em todos os mercados onde
operamos. Com a humildade para procurar ser
uma solução mais. Com o respeito por todos
os intervenientes no mercado, mas com a
convicção que com trabalho árduo e dedicado
podemos ser uma opção de qualidade. Estes
são os princípios desde a nossa fundação:
humildade, respeito, trabalho árduo e
dedicado na procura de uma solução de
excelência. Nós somos uma empresa familiar
com 93 anos e procuramos que todas as
pessoas que interagem connosco sintam que
estes são os nossos princípios. •
“Durante a crise sanitária, o espírito colaborativo foi
fundamental para evitar colapsos na cadeia, nomeadamente
através de uma comunicação mais eficiente ao longo da mesma,
desde o produtor à cadeia de distribuição. E penso que é desejável
que isso se mantenha, pois todos ganharemos em termos de
eficiência das nossas operações”

SCM Supply Chain Magazine 27
logística
SCM Digital Conference
SCM Conference
migrou para o
Digital
São tempos de mudança, e foi precisamente a mudança que fez com
que a SCM desse um novo passo, e não podendo reunir fisicamente
os profissionais, replicou o que tantas e tantas empresas estão a
fazer como resposta à pandemia: adaptação e inovação. A SCM
Conference migrou temporariamente para o online, dando origem
à SCM Digital Conference, com e para os profissionais do sector
da logística e supply chain, sem perder de vista a qualidade, a
actualidade e a excelência dos profissionais e dos temas em debate,
como se de uma conferência ao vivo e a cores se tratasse.

28
Junho 2020
Texto: Fábio Santos
Com o tema “Construindo a Supply Chain
do Futuro”, a SCM Digital Conference
estreou-se num palco virtual nos dias 2
e 3 de Junho, substituindo as comummente
vistas janelas de video-chamadas, e por ele
passaram 23 oradores que nos acompanharam,
juntamente com as empresas patrocinadoras
do evento. Apenas reunindo todas estas
condições, e através da colaboração com a
CDNTV, foi possível criar um evento digital
com a qualidade necessária para responder às
necessidades do sector.
Dia 2 de Junho
No primeiro dia de evento, Luís Solís,
especialista em supply chain management &
operações e professor universitário, abriu com
o tema “Construindo a Supply Chain do Futuro”,
e partilhou connosco as diferenças no “pré” e
no “pós-COVID”, recordando a sua intervenção
na SCM Conference 2019, onde um dos seus
tópicos de discussão abordava o seu ponto
de vista relativamente à próxima geração
de cadeias de abastecimento, ainda antes da
pandemia afectar o mundo.
De seguida, Gonçalo Botelho de Sousa,
Senior Manager da Capgemini, moderou o
painel de debate de Paulo Barradas Rebelo,
CEO da Bluepharma, Mauro Cardoso, Managing
Director da Monliz, e Hélder Guerreiro,
Industrial Managing Director da Sofarimex.
O desafio foi de compreender “que lições
e ensinamentos para a gestão das cadeias
de abastecimento” nos trouxe o Covid-19,
porque mais do que falar de problemas e de
soluções, é importante mantermo-nos positivo
e aprender com as dificuldades.
Sendo que nenhuma das três empresas
O principal possibilitador desta
evolução nesta geração foi a
tecnologia, e dentro desta, as
tecnologias 4.0
Luís Solís
parou, neste momento foi necessário
compreender como fora feita a adaptação à
pandemia por parte dos profissionais, o que
aprenderam de novo e quais as mudanças que
teriam de ocorrer no futuro.
Seguidamente, Tiago Fernandes, senior

SCM Supply Chain Magazine 29
solution sales executive – digital supply chain
da SAP, abordou a “Visão 360º das operações
de Supply Chain” e a importância que esta
tem para o planeamento e para a gestão. O
responsável tecnológico também defende que
este momento de incerteza está a obrigar os
profissionais a repensar as suas estratégias
de actuação e que é importante obter uma
visibilidade completa para garantir que as
operações nas organizações não param e têm
uma “visão para o futuro”.
“A tendência de futuro é de garantir
que deixamos de ter uma supply chain
reactiva e passamos a ter uma supply chain
completamente preditiva”, comenta Tiago
Fernandes.
O tecnológico concorda que o Covid-19 veio
realmente acelerar o processo de digitalização
e de tomada de decisão das empresas que
“estavam, por vezes, 10 anos para decidir” e que
agora o fizeram em poucos meses.
A terminar o primeiro dia, José Costa Faria,
professor e senior supply chain consultant,
conta-nos a história de João, um personagem
fictício completamente banal, com 40 anos
e um nome também ele vulgar, com quem
facilmente nos identificamos, e que poderia ser
qualquer um de nós.

30
Junho 2020
Dia 3 de Junho
O segundo dia prometia surpreender ainda
mais que o primeiro. Foram 16 os oradores
convidados e muitos foram os temas abordados
pelos profissionais que aceitaram o desafio
de online fazer uma verdadeira conferência,
desde problemas, soluções, planos alternativos,
tecnologia ou segurança, e partilhando pontos de
vista, experiências, sucessos e dificuldades.
A abrir, Eurico Brilhante Dias, secretário de
Estado da internacionalização, começa pelo
foco da questão: a importância da logística.
Conta que foi precisamente esta que o levou ao
cargo que hoje tem, que lhe trouxe o gosto pela
internacionalização, pelas exportações e pelo
comércio internacional, e destaca que é graças a
ela que tudo está a acontecer no país. Defende
que apesar dos problemas que causou, devemos
encarar positivamente esta situação e estarmos
atentos às oportunidades que esta pandemia pode
trazer.
Trouxe a debate três tópicos principais: A
pandemia; as respostas logísticas e os sectores que
têm maior fragilidade na altura da pandemia; e a
reconstrução das cadeias de valor.
Ao longo do seu discurso lembrou como
a logística foi uma das responsáveis pela
tranquilização da população, pois rapidamente
repôs os stocks nas prateleiras quando os
consumidores procuraram impulsivamente
determinados produtos.
“Durante muitos anos, enquanto ensinei
logística e gestão da cadeia de abastecimento,
quase sempre comecei por dizer aos meus alunos
que a logística é um tema muito aliciante, mas que
normalmente só se dá pela logística quando as
coisas correm mal: quando há uma falha, quando

SCM Supply Chain Magazine 31
um produto não está na prateleira ou quando o
serviço é interrompido de alguma forma”, concluiu
Eurico Brilhante Dias.
Seguidamente, Francisco Rocha, senior service
delivery manager da Capgemini, inicia a sua
apresentação recordando onde a supply chain
estava há um ano e como evoluiu o sector,
procurando reflectir sobre os desafios e as
tendências que as empresas enfrentam no seu
percurso para a era digital.
Nesta análise verifica-se que as tecnologias 4.0
que se antecipavam ser diferenciadoras estão de
facto a sê-lo, e são mais os casos de investimento
das empresas nesta área como factor diferenciador
para o seu desenvolvimento, como as tecnologias
blockchain, machine learning, inteligência
artificial, análise cognitiva, entre outras.
Durante muitos anos, enquanto
ensinei logística e gestão da
cadeia de abastecimento, quase
sempre comecei por dizer aos
meus alunos que a logística é
um tema muito aliciante, mas
que normalmente só se dá pela
logística quando as coisas
correm mal: quando há uma
falha, quando um produto não
está na prateleira ou quando o
serviço é interrompido de alguma
forma
Eurico Brilhante Dias
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32
Junho 2020
“Sem grandes surpresas, concluímos que a
tecnologia é o grande driver para poder chegar
a esta transformação digital”, explica Francisco
Rocha.
E com esta deixa do responsável da Capgemini
fomos perceber como se encontravam os
profissionais “lá fora” e como vive e responde
a supply chain à pandemia noutros países. Em
directo na SCM Digital Conference, longe do seu
país natal, três portugueses, Sandra Augusto,
logistics manager South America da Volkswagen
Brasil, Miguel Martins da Silva, group chief supply
chain officer da Dr. Max Pharmacy Chain Rep.
Checa, e João Neves, global supply & logistics
manager da Grandvision Netherlands, juntaram-se
à audiência para falar sobre “Global Supply Chains,
o que tem de mudar?”, sob a moderação de Pedro
Caldeira, professor da Nova School of Business &
Economics.
Sandra Augusto começa por explicar que
sentiu um impacto muito grande na cadeia de
abastecimento. No início começaram por sentir
a onda dos fornecedores da Ásia, quando os
trabalhadores não retornaram das celebrações
do ano novo chinês, e depois da China, a Europa
Sem grandes surpresas,
concluímos que a tecnologia é o
grande driver para poder chegar
a esta transformação digital
Francisco Rocha

SCM Supply Chain Magazine 33
começou também a entrar em quarentena, e
muitos fornecedores da indústria automóvel
tiveram de fechar. Apesar disso, não pararam
a produção, o que lhes criou outro problema:
perceber onde iriam armazenar tantos produtos.
“Percebemos o quão interligadas as cadeias
estão. Não é o tier 1, muita vezes, mas quando
começamos a olhar para o tier 2 e o tier 3
percebemos o quão longas as cadeias são”,
comenta Sandra Augusto.
Outro dos principais problemas foi a exposição
cambial, uma questão não tão aplicável à situação
vivida na Europa. O Brasil e a Argentina, sofreram
uma grande quebra no valor das suas moedas,
real e peso, respectivamente, então todos os
custos relacionados com trocas internacionais
aumentaram significativamente.
A logistics manager defende a tendência de
procurar fornecedores mais próximos dos centros
produtivos, em oposição à tendência que existia, e
que tem sido bastante comum, desde economias
de escala, compras centralizadas ou locais onde a
produção é mais barata.
Miguel Martins da Silva frisa que no início da
pandemia houve algum pânico e as populações
compraram de forma um pouco mais regular
alguns medicamentos, e que a cadeia de
abastecimento não estava preparada para fornecer
os equipamentos de protecção nas quantidades
necessárias e muitos sofreram grandes rupturas
de stocks, mas defende que os distribuidores
“responderam de forma exemplar”.
Ao nível do e-commerce, o responsável da
empresa na República Checa conta que “a procura
excedeu a oferta múltiplas vezes”, e em alguns
países onde o tempo de entrega médio era de 24
horas, ou no próprio dia em serviços urgentes,
chegaram a operar com entregas a nove dias.
Ao fim de algumas semanas considera que o
sector estabilizou, apesar dos maiores custos
operacionais e da eficiência reduzida.
“Vamos assistir a uma muito rápida evolução
da digitalização das empresas e do comércio
electrónico, porque muitas das barreiras
comportamentais caíram agora e as pessoas não
vão voltar ao retalho tradicional da mesma forma”,
comenta Miguel Martins da Silva.
Por sua vez, vindo dos Países Baixos, João
Neves explica que ao contrário de muitas
empresas que continuaram a produzir, a primeira
medida que tomaram foi reajustar o potencial da
procura às encomendas pendentes e negociar
com os fornecedores quais as possibilidades de
cancelamento de determinadas encomendas de
modo a ajustarem-se à procura futura e passar a
uma reorganização de sequência de encomendas.
A aposta no transporte marítimo como
preferencial, com maiores lead times, foi outra
medida tomada, bem como a utilização do
armazém dos seus fornecedores para armazenar
produto acabado e de outros armazéns
intermédios entre a saída do produto e o destino
Percebemos o quão interligadas as cadeias estão. Não é o tier 1, muita vezes, mas
quando começamos a olhar para o tier 2 e o tier 3 percebemos o quão longas as
cadeias são”
Sandra Augusto

34
Junho 2020
final.
Por parte da SAS Portugal, João Pedro Canosa,
industry leader for retail & supply chain, fala de
“Demand Planning em tempos de crise”, focando
a importância dos forecasts e como eles podem
antecipar problemas na cadeia de abastecimento
através da análise de dados, explicando ainda
como é feita a previsão com dados não existentes
anteriormente.
Olhar para outros mercados, tendências,
Sem grandes surpresas,
concluímos que a tecnologia é o
grande driver para poder chegar
a esta transformação digital
Francisco Rocha
aumentos de vendas não previstos, eventos
pontuais de grande escala, tudo isso tem impacto
no momento da previsão, e poderá poupar
imensos euros às empresas. “A existência de mais
dados influencia qualquer forecast”, conclui João
Pedro Canosa.
A encerrar, houve um momento onde estiveram
presentes nove oradores, divididos por três rondas
e onde, sem bola de cristal, procuraram responder
à pergunta: “E agora, como se constrói a Supply
Chain do Futuro?”. Este momento de debate
contou com Nuno Marques, do Grupo Valérius,
Bruno Gil, da Eden Springs, Paulo Mestre, da
PRIMAVERA, Helena Chinelo, da Nestlé Nespresso,
António Lameira, da SuperBock Group, António
Marcelo, da Visteon, Cláudia Brito, da Kencko,
Telmo Simão, do Grupo Brodheim & Optivisão e
Nuno Santos, da McCormick Company.
Os prismas de abordagem foram diversos

SCM Supply Chain Magazine 35
Vamos assistir a uma muito rápida evolução da digitalização das empresas e do
comércio electrónico, porque muitas das barreiras comportamentais caíram
agora e as pessoas não vão voltar ao retalho tradicional da mesma forma
Miguel Martins da Silva
e foram partilhadas experiências, pontos de
vista, reflexões e soluções adoptadas nos seus
sectores de actividade, que poderão ajudar outros
profissionais a superar algumas dificuldades em
tempo de pandemia.
Nuno Fontes dizia no nosso evento, o ano
passado, em Carcavelos, que cada um tem o seu
Everest para escalar, e cada um sabe qual é o seu
consoante as suas ambições, mas neste momento
estamos todos a escalar um Everest comum, e o
seu tamanho ainda é desconhecido. O que podemos
fazer no entretanto é arranjar novas e melhores
ferramentas para escalar o desconhecido, e estes
espaços de debate e troca de experiências, visões e
métodos de resolver problemas funcionam como a
corda que prende o alpinista. . •

36
Junho 2020
procurement
Estratégias de Compras
Texto: Fábio Santos
Cinco estratégias das compras
públicas mundiais durante a
pandemia
Numa altura em que o fornecimento de determinados produtos não chega a todas as
empresas, e que é mais difícil encontrar fornecedores alternativos, a Open Contracting
Partnership partilhou a visão de profissionais de procurement relativamente às medidas
tomadas para fazer face ao surto de Covid-19 pelo mundo e organizou as respostas em cinco
tópicos principais. As estratégias reunidas visam acelerar o procurement e torná-lo mais
transparente e impactante.

SCM Supply Chain Magazine 37
Política
A
centralização das compras foi um
conselho bastante comum entre os
profissionais. Dando o exemplo de
Itália, o país centralizou e simplificou
radicalmente os seus processos de compras
de equipamentos de emergência, ficando
a aquisição de ventiladores ao encargo da
agência nacional de procurement. A procura é
imensa, e é preciso obter uma maior dimensão
e poder de compra para conseguir competir
com outros países e cidades que também os
procuram, conseguindo ao mesmo tempo
melhores preços e sustentar várias entidades
ao mesmo tempo.
Ana Cristina Calderón, especialista em
compras públicas da divisão fiscal da IDB,
explica que já existem diversos casos na
América, dando como exemplo a República
Dominicana, onde as compras são centralizadas
no ministério da saúde, ou das Honduras, e
onde estas são feitas através de uma comissão
de emergência. A profissional também
recomenda que as compras públicas sejam
incluídas nas políticas fiscais e de gestão na
primeira fase da emergência.
João Osório, do Instituto dos Mercados
Públicos do Imobiliário e da Construção (IMPIC),
também incluiu o testemunho de Portugal, no
que tocou a impedir a manipulação de preços
por parte das farmácias e outros operadores
económicos como parte do seu quadro legal
de aquisições de emergência.
Outra das ideias defendidas neste tópico foi
a transparência de dados, sendo importante
que esta esteja incluída nas regulações
de emergência. Os legisladores devem
deixar claras as compras para responder ao
Covid-19 e que estas informações devem
estar disponíveis para os cidadãos de forma
a evitar perdas de informação importantes
e poderem responsabilizar os fornecedores.
No caso da Colômbia, apesar de os contratos
serem concedidos directamente, todas as
informações devem ser publicadas em formato
aberto na plataforma electrónica de compras
do Governo.
No caso da Ucrânia, as compras relativas ao
Covid-19 ficaram excluídas das leis regulares,
segundo explica Viktor Nestulia, da Open
Contracting Partnership, mas as entidades
compradoras devem relatar e publicar os seus
pedidos no prazo de um dia após a assinatura
do contrato, o que trouxe melhorias ao nível
dos procedimentos de compras.
Neste momento os governos vêem-se forçados a tomar
decisões a um ritmo muito acelerado, o que não lhes
deixa muito tempo para pensar

38 Junho 2020
O acesso a dados
completos, livres
e de qualidade
poderá ser um
factor-chave
Coordenação
Ana Cristina Calderón defende que foi
importante para a IDB definir metas e
prioridades, e que neste momento os governos
vêem-se forçados a tomar decisões a um ritmo
muito acelerado, o que não lhes deixa muito
tempo para pensar. Deste modo, mudaram a
sua forma de pensamento, focando-se menos
no preço e mais no tempo de entrega, na
qualidade e na quantidade.
Os profissionais também defendem ser
importante que os comités de emergência e
outras estruturas organizacionais deveriam
ser consolidadas para rápidas tomadas de
decisão de forma a evitar a perda de pedidos
num mercado altamente competitivo, devendo
contar com uma equipa ágil para o efeito. A
implementação do e-procurement e acesso
livre aos dados também foi uma solução
defendida pelos profissionais.
Pela experiência da Colômbia, Carolina
Gomez recomenda que as autoridades centrais
de saúde partilhem uma lista de medicamentos
essenciais e de equipamentos para combater a
pandemia, o que ajuda a focar os seus esforços,
e explica que a organização mundial de saúde
tem estas listas que podem ser adaptadas aos
contextos nacionais dos diversos países.
Dados
Os profissionais voltam a reforçar a
importância dos dados enquanto forma
preditiva para a gestão das cadeias de
abastecimento. O acesso a dados completos,
livres e de qualidade poderá ser um factorchave,
pelo que apelam a que os governos que
já se encontram a tratar estas informações o
continuem a fazer.
No caso português, o IMPIC criou um
conjunto de dados no Portal de Dados
Abertos da Administração Pública, actualizado
semanalmente, como forma de publicar
e divulgar todos os contratos públicos
adjudicados através da estrutura legal de
emergência.
Enquanto isso, a Open Contracting
Partnership partilhou um guia sobre a
integração da divulgação de compras do
Covid-19 nos seus sistemas, dicas para o uso
de dados para monitorização e ainda uma
apresentação de slides sobre a investigação dos
gastos contratuais.

SCM Supply Chain Magazine 39
Informações do fornecedor
Nestas situações é difícil sabermos onde
estão os itens necessários, quanto custam
e se esses fornecedores já trabalharam com
o Governo antes. Governos como o dos EUA
ou o da Ucrânia contam com ferramentas de
pesquisa de fornecedores baseadas em dados
abertos como forma de melhorar a eficiência
dos processos.
Carlos Santiso, do Banco de Desenvolvimento
da América Latina (CAF), conta que muitas
start-ups aparentam estar a utilizar os dados e
novas tecnologias para fornecerem diferentes
soluções, e que as entidades governamentais
deveriam considerar como poderão as suas
políticas criar uma oportunidade para estas
pequenas tecnológicas de trabalharem com o
sector público, como acontece no Brasil e na
Colômbia.
monotorização cívica
A transparência e a necessidade de dados
abertos fez ressalvar a importância da
supervisão do público, tal como ocorre na
Ucrânia, onde a sociedade está a utilizar
os dados para monitorizar a forma como o
Governo está a reagir à crise pandémica.
Diana Enachi, da IDIS Viitorul, apelou
para que o Governo altere a legislação que
actualmente permite que as autoridades
contratantes de sectores que não o da saúde
continuem a comprar bens desnecessários,
como carros ou obras de renovação, enquanto
as deste sector têm indicações para suspender
quaisquer aquisições que não sejam urgentes
em termos clínicos para responder à crise.
No caso da Índia, a organização de pesquisa
CivicDataLab está a construir um observatório
dedicado a esta crise, o Covid-19 Health
Infrastructure Watch, para monitorizar, analisar
e prever os gastos em compras governamentais
em infra-estruturas de saúde para combater a
propagação do vírus. •

Miguel Silva , Consultor e Formador Sénior em Logística, Procurement e Gestão de Stocks
40
Junho 2020
procurement
Pandemia revelou gaps
existentes
Obrigado,
Covid-19!
A pandemia chegou e revelou os
vários gaps existentes nas empresas,
acelerando uma realidade de
mudança que, há muito, devia
ter sido (auto)imposta. Ao nível
corporativo, mostrou a centralidade
da gestão do risco. A Covid-19
abanou transversalmente muitos
(ou todos os) negócios que, perante
as suas fragilidades, desejamos que
tenham aprendido a lição.
“Obrigado por toda a importância que
fizeste recair sobre mim e sobre tudo
o que disse, sempre disse ou tentei
dizer. Agora, devido a ti, todos me ouvem...”
- estas foram, de grosso modo, as palavras
de um CFO, meu colega e amigo, quando,
em conversa, me confidenciou a importância
(e atenção!) interna no momento, às suas
palavras e a tudo o que é (passou a ser) uma
gestão diária de “malha fina” dos KPIs cores da
sua empresa.
O ‘seu’ painel de bordo não (nunca) mentiu -
a(s) fragilidade(s) de receber o impacto de um

SCM Supply Chain Magazine 41
evento de média intensidade era, foi sempre,
frágil. A empresa não tinha acolhido as
inúmeras sugestões (e alertas) sobre diversas
ações de gerais de ‘limpeza de gorduras’.
Não se pensou ou pensava ser necessário… e
está visto (… foi agora visto por todos e, para
perceber isso caro/a leitor/a, olhe em seu
redor para as organizações com que mais de
perto interage...) que os cortes são agora, mais
que necessários, impostos e, curiosamente
melhor, bem melhor aceites que no passado.
Obrigado, Covid-19 (novamente ...) por
seres o impulsionador e acelerador-mor da
mudança. Como conseguiste tu, em poucos
dias, fazer evoluir, em massa, todo o ‘nosso
tempo’ em cerca de 10 anos rumo ao futuro,
no que foi a adoção prática e imediata (… se
bem que por obrigação na grande maioria
dos casos) das tecnologias de suporte
comunicacional, que há muito nos batiam
à porta?... Num up-to-date… Meet, Zoom,
Teams, Connect e outras ferramentas técnicas
e processuais são agora de utilização (mais)
intensiva.
Obrigado, Covid-19, também, por teres
arrasado – comprovando - o mito do “…

42
Junho 2020
“Obrigado, Covid-19, também, por teres arrasado –
comprovando - o mito do “…patrão fora dia santo na
casa…” mostrando o potencial, a produtividade e a
criação efetiva de valor do teletrabalho que, está
visto, passará já a ser, para muitos/as profissionais,
o futuro normal”
patrão fora dia santo na casa…” mostrando o
potencial, a produtividade e a criação efetiva
de valor do teletrabalho que, está visto,
passará já a ser, para muitos/as profissionais, o
futuro normal.
O pânico precedeu a tua chegada, (amigo)
Covid-19. (Momentos) Antes, tinhas sido
ignorado, relevado e, sobretudo, subestimado.
Ninguém estava preparado. Bem, desculpem,
os ‘Logísticos’ (… os novéis descendentes da
lógica Aristotélica) - … esses ‘gajos’ de fibra,
versáteis, ágeis, orientados ao cliente (e aos
resultados), éticos, flexíveis, com um judgment
sagaz e condutores em velocidade de fórmula
1 (n.d.r. “Soft Skills of the Future Jobs” - World
Economic Forum 2020) – estavam!
O problema (desculpem… para os logísticos
não existem problemas, somente desafios) não
foi diversificar o sourcing e adaptar os canais
de abastecimento movendo-os dos países
asiáticos para outros locais do globo. Eles,
os bons, já sabiam (há muito) que além de
“não colocar todos os ovos no mesmo cesto”
… deveriam diversificar o seu abastecimento,
promovendo aquisições competitivas,
reguladas por um benchmarking rigoroso,
regular e (permanentemente) atento.
(Recuperando) O desafio esteve muito mais
(se não somente…) do lado da demand side
que não do supply side. A procura passou a
ser ‘webizada’ e, desde logo e em primeiro
plano, esbarrou com o que sempre foi o
‘ram ram’ de muitas organizações na fulcral
e decisiva aposta, em paralelo, no digital.

SCM Supply Chain Magazine 43
Ganhou quem, desde há muito, deu (e dará)
a devida importância à presença na web e a
todos os níveis de interação da cada vez mais
preenchida IoT.
A título de exemplo, partilho com o/a
leitor/a, informação veiculada pelo regulador
do comércio nos EUA - relativamente ao
consumo nos meses de abril e, sobretudo,
maio do corrente ano – onde o ‘grossery
delivery’ subiu até quase mais 600%, atingindo
máximos históricos na distribuição física dos
bens door-to-door.
Nestes dias, pois, o pensamento e práticas
‘lean’ já não são escolha. A logística das
empresas per si, não é mais (alguma vez
o foi?...), não será mais (individualmente)
importante. Explico. Se não (e sempre)

44
junho 2020
“Ganhou quem, desde
há muito, deu (e dará)
a devida importância
à presença na web e
a todos os níveis de
interação da cada vez
mais preenchida IoT”
eficientemente interligada com a cadeia de
abastecimento (iSCM), a logística de cada
organização fará uma menor, uma irrelevante
diferença junto do mercado de consumo
(Heskett, J.).
Mais do que conhecer as relações diretas
de first tier (downstream ou upstream) é
necessário articular, promover e potenciar,
maximizando, relações de confiança e
parceria que troquem ‘suor por informação’.
Se esse trade-off não existir, grande parte
das organizações continuará sem perceber
o porquê no seu insucesso (ou do menor
sucesso) em face da sua estratégia.
Confiança. Acredito e tenho confiança no
fator decisivo que poderá colocar toda esta
(contínua) mudança em marcha: as pessoas.
Que cada um de nós, profissionalmente,
tenha o ‘pedal’ necessário para, a cada dia,
acompanhar o ‘fazer’ com o ‘pensar e planear’
na verdadeira e real coopetição que é a
cadeia de abastecimento pois, no futuro, mais
tempos como estes, de um modo ou de outro,
acabarão por chegar.
Repito: confiança, trabalho, foco,
determinação e ... vamos a isso! •
“Confiança. Acredito e tenho confiança no fator
decisivo que poderá colocar toda esta (contínua)
mudança em marcha: as pessoas”

46
Junho 2020
intralogística
Texto: Ana Paiva
Fotos: Daniela Moço
McCormick Portugal
Logística em
casa
tempera
sucesso
ibérico
O último ano revelou-se desafiante para a
McCormick Portugal. Começaram por abrir um
centro ibérico internalizado em Portugal, que
está a mostrar-se proveitoso para as operações
da empresa, estão a apostar num “armazém
do futuro” com recurso a tecnologia de ponta,
e mesmo durante as fases mais críticas da
COVID-19 conseguiram superar os desafios e
aumentar as vendas.

SCM Supply Chain Magazine
47

48
Junho 2020
Na culinária diz-se muitas vezes que o
segredo para tornar a comida saborosa
está no tempero e, em Portugal,
somos muito adeptos dos condimentos. Ora
misturamos uns, ora criamos outros... as
opções são imensas. E quem melhor para nos
mostrar isso do que a McCormick Portugal? Foi
há cerca de dois anos
que teve início uma
mudança estratégica nas
operações da empresa e
no ‘mindset’ da logística
e hoje, a avaliar pelo seu
armazém, diversidade
é o que não falta,
considerando todas
as cores que ‘saltam à
vista’ dos vários frascos
e embalagens de
especiarias e produtos
de pastelaria. Verde, corde-rosa,
preto ou laranja,
são algumas das cores
que dão vida ao centro
de aprovisionamento
ibérico, localizado na
região de Lisboa, que
armazena os produtos
das marcas Margão e
Vahiné com distribuição
em Portugal e Espanha.
Quando a empresa
tomou a decisão
estratégica de abrir
o seu próprio centro
de aprovisionamento
ibérico em Portugal,
por detrás deste passo,
estavam três motivos,
segundo Nuno Santos,
operations director
Ibéria da empresa. O primeiro passa pela visão
de Purpose Led Performance (performance
com sentido), em que os focos principais são as
pessoas, a comunidade e o planeta ambiente,
dando mote à estratégia de responsabilidade
das operações da McCormick. O segundo
consiste no projecto Journey to Excellence,

SCM Supply Chain Magazine 49
caracterizado pela capacidade de adaptação à
velocidade do mercado dos bens de consumo
e, por último, o programa Supply Chain of the
Future, área que a empresa pretende liderar
a nível nacional e internacional. “São temas
desafiantes que colocam o departamento de
operações e supply chain numa posição de
centralidade estratégica da McCormick”, refere
o responsável, acrescentando ainda que a
internalização seria um passo “natural” graças
à “total capacidade de controlo e influência dos
outputs relacionados”.
Cerca de dois anos após esta mudança, Nuno
Santos faz um balanço daquele que foi o seu
desempenho neste novo cenário: a equipa
cresceu, criaram-se cinco departamentos,
integraram mais 3.5 milhões de unidades de
picking/mês, instalaram um armazém em
menos de três meses, aumentaram a segurança,
registaram um impacto positivo nos mercados
de Portugal e Espanha e o OTIF (on-time in-full)
e o Full Customer Service passaram para níveis
de excelência com resultados >99% para mais
de 600 sku’s vendidos diariamente. Foi ainda
possível aumentar a flexibilidade operacional,
bem como a capacidade de adaptação à
mudança e ao controlo de gestão, mas,
sobretudo, controlar o impacto na comunidade,
“ a Obsessão de sermos os
melhores, com menos”
Nuno Santos, Operations Director
IMOVEIS PARA VENDA
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50
junho 2020
no planeta e nos colaboradores. “Somos agora
mais ágeis, mais rápidos, e mais eficientes na
criação de valor, e eliminação do desperdício
em todas as suas formas”, refere o operations
director.
No entanto, além deste sucesso a maior
dificuldade passou por atingir níveis de
estabilidade nas funções dos sectores
operacionais de armazém, e ainda estabelecer
processos estáveis pela curva de aprendizagem
diária nos primeiros meses. Considerando este
ano como “desafiante”, Nuno Santos acredita
que só foi possível erguer este projecto com
o trabalho de uma equipa unida, destemida e
com suporte internacional. Comprometendo-se
a melhorar todos os dias, o segredo do sucesso
da McCormick é “a obsessão de sermos os
melhores, com menos”.
Sucesso da logística
parte de Portugal
A logística da operação ibérica é realizada
a partir de Portugal, ou seja, os produtos são
embalados em França, Polónia, Espanha,
Reino Unido, entre outros, seguem até Lisboa
e daí são distribuídos a nível nacional e para
Espanha. Qual o segredo para que a operação
seja bem-sucedida? Consolidar boas relações
inter-departamentais entre Portugal e Espanha.
É fundamental ter uma equipa comercial forte,
bem como uma equipa de operações dedicada
nos dois países e, no que aos parceiros de
negócio diz respeito, são rigorosos e criteriosos
nas suas escolhas, “existe uma estreita relação
com os interlocutores e parceiros, sendo
que garantimos que está do nosso lado o
controlo na distribuição capilar em ambos
os países, através de analítica detalhada, e
pela utilização das ferramentas tecnológicas
de última geração”, conta Nuno Santos. É de
referir que, em Portugal, são recepcionados
90% dos produtos comercializados, sendo os
10% restantes são manipulados em locais de
diferenciação tardia de produtos. Os desafios
inerentes a esta aposta estão relacionados
com a própria gestão que são superados com
comunicação, transparência e abertura.
Quanto ao transporte nacional e
internacional, é subcontratado, sendo que 20%
do volume é entregue segundo uma estratégia
de proximidade pela equipa comercial da
McCormick que recebe a mercadoria em hubs
regionais para distribuição capilar.
A estratégia operacional da empresa
passa por uma abordagem Lean com foco na
agilidade. Não existem muitos departamentos,
mas destacam-se o de supply chain, com uma
gestão end-to-end, o da logística e transportes,
o de Safety, Health and Environment (SHE) o da
Operacionalidade do armazém e distribuição.
De acordo com o responsável, a organização de
operações é extremamente exigente, embora
se foquem também no work-life-balance. Para
esta estratégia chegar ao sucesso, a McCormick
conta com uma equipa unida e focada
composta pelo operations director, por Mariana
Moura, supply chain manager, Pedro Martins,

SCM Supply Chain Magazine
51
“Somos agora mais ágeis, mais rápidos, e mais
eficientes na criação de valor, e eliminação de
desperdício em todas as suas formas”
Nuno Santos, Operations Director

52
Junho 2020
transport manager, Vítor Pereira, Lisbon DC
manager, e Anabela Rodrigues, Iberian safety,
health and environment manager. Por falar
em equipa, este é um ingrediente essencial
muito valorizado e enraizado na mentalidade
da empresa, tendo o espírito de cooperação
bem assente nas suas pessoas. Sim, ‘pessoas’,
porque é assim que são vistas e tratadas. Quase
que num ambiente informal, as pessoas são
valorizadas enquanto trabalhadores desta
empresa, embora esteja sempre presente o
espírito do empenho máximo.
O investimento em tecnologia é a próxima
aposta da McCormick, sendo que o objectivo
é ter o “armazém do futuro”, como releva
Nuno Santos. Em curso está já o projecto
“Momentum” que visa alterar o conceito de
“armazém que distribui produtos” para uma
“indústria de preparação e expedição”. Uma vez
que passam pelos centros de distribuição da
empresa cerca de 5 milhões de unidades por
mês, reúnem-se as condições para automatizar
tarefas repetitivas, bem como para aumentar
a capacidade dos colaboradores através da
utilização da robótica. Não podendo revelar
mais, o responsável afirma que estarão na
vanguarda e marcarão “o passo para o futuro
ibérico do grande consumo”.
Falando em futuro, a sustentabilidade é
um tema que deve estar sempre presente
nas operações e mentalidade de qualquer
empresa e a McCormick não é excepção. Têm
como objectivo, nos próximos cinco anos, não
ter qualquer impacto no ambiente no que diz
respeito ao CO2 no armazém de distribuição
através da utilização de energias renováveis
e veículos eléctricos. Comprometem-se ainda
abandonar completamente a utilização de
plástico em todos os produtos e componentes
até 2025.

SCM Supply Chain Magazine
53
COVID-19 despertou a
culinária
A McCormick foi uma das empresas que
sofreu um impacto positivo durante a fase mais
crítica da COVID-19 em Portugal. Com a maior
parte do país em teletrabalho, o consumo de
comida em restaurantes e take-aways diminuiu
significativamente nos primeiros meses da
pandemia, por isso, as pessoas viram-se
forçadas a cozinhar em casa. As especiarias e
os produtos para bolos e pão, como o fermento
de padeiro, foram alguns dos mais procurados,
tendo até esgotado stock de alguns deles.
Basicamente, o mercado do grande consumo
cresceu, tendo registado um impacto bastante
positivo nos volumes das marcas Margão,
Centro Logístico da LPR, Warrington, Inglaterra
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encomendas e monitorizar os seus stocks online
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54
Junho 2020

SCM Supply Chain Magazine 55
“existe uma estreita relação com os interlocutores
e parceiros e garantimos que está do nosso lado o
controlo na distribuição capilar em ambos os países,
através de analítica detalhada, e pela utilização das
ferramentas tecnológicas de última geração”
Nuno Santos, Operations Director
Ducros e Vahiné, distribuídos pela McCormick,
em Portugal e Espanha.
Para combater o impacto do coronavírus nas
operações, a empresa definiu “uma estratégia
alinhada internacionalmente para agir face
aos efeitos que seriam os expectáveis de uma
pandemia”, afirma Nuno Santos. As medidas
tomadas passaram pela protecção da saúde e
de segurança dos colaboradores, a integridade
e qualidade dos produtos, a continuidade do
negócio e ainda fazer deste momento difícil um
processo de aprendizagem para saírem mais
fortes.
Para se adaptarem rapidamente às
alterações impostas pelo vírus, a empresa
realizou adaptações aos processos de Sales
and Operations Planning (S&OP), aumentou a
frequência de revisões operativas, da análise do
mercado e das suas tendências. Relativamente
à distribuição, sobretudo em Espanha, foram
efectuados ajustes ao route-to-market pela
dificuldade em obter transporte capilar em
algumas zonas afectadas no pico da pandemia.
O operations director refere que são uma
“equipa com um ADN resolutivo”, pelo que, as
alterações que não se apresentaram como um
problema, representaram uma oportunidade de
melhoria.
As medidas de segurança no armazém
são bastante rigorosas de forma a proteger
cada colaborador. A constante higienização
é fundamental e foi intensificada a correcta
utilização dos equipamentos de protecção
individual, como máscaras, viseiras e luvas. A
temperatura é controlada, aboliram-se áreas
de risco como balneários comuns e criaram-se
clusters em pequenas equipas com horários
segregados.
A McCormick mostrou-se pioneira em
dinamizar a equipa num momento frágil como
o que vivemos. O projecto ‘Cook from Home’,
em que uma pessoa utiliza produtos da marca
e faz uma receita enquanto os restantes
colaboradores assistem através da plataforma
Teams e recriam em sua casa, aulas de ioga
e cross-fit foram algumas das iniciativas que
ajudaram a repor o positivismo. É segundo esta
lógica que a empresa se destaca: valoriza as
suas pessoas e as pessoas comprometem-se, de
corpo e alma, com o negócio. •

56
Junho 2020
Texto: Ana Paiva & Fábio Santos
Fotos: Bosch
“Futuro das
fábricas
passa pela
conectividade”
De acordo com o Grupo Bosch, líder mundial no
fornecimento de tecnologia e serviços, o futuro das
fábricas passa pela conectividade. As previsões da
fornecedora baseiam-se no impacto e na procura que o
4.0 tem tido no mundo actual, o qual também tem sentido
com o crescimento de 25% nas vendas relacionadas com
a indústria 4.0. Rolf Najork, membro do conselho de
administração da Bosch e responsável pela tecnologia
industrial mostra o seu parecer.

SCM Supply Chain Magazine 57
Tecnologias
Bosch antecipa que o
futuro das fábricas passa
pelo 4.0
A
crise gerada pela COVID-19 a nível
mundial veio reforçar a importância
da utilização da tecnologia em vários
negócios, especialmente de produção que
só tem vantagens se tiver uma logística
conectada. A Internet das Coisas (IoT) ajuda
as empresas de produção a reagir com
mais flexibilidade, visto que a utilização e
as condições de cada máquina individual
podem ser rastreadas em tempo-real e
existe transparência ao longo da cadeia
de fornecimento. Rolf Najork confirma que
“especialmente em tempos excepcionais,
como a crise actual, a conectividade torna
as empresas menos vulneráveis e ajuda a
minimizar o impacto de situações de stress”.
Um dos momentos que consiste num
desafio relativamente ao risco de infecção é a
transferência de turnos. No entanto, pode fazerse
uso do digital para este efeito. O segredo é
saber aplicar as valências da tecnologia para
segurança das pessoas e benefício do próprio
negócio. Por exemplo, a digitalização permite
a monitorização e a manutenção remota de

58
Junho 2020
“especialmente em tempos
excepcionais, como a crise
actual, a conectividade
torna as empresas menos
vulneráveis e ajuda a
minimizar o impacto de
situações de stress”
sistemas e máquinas sem existir a necessidade
de colocar um técnico no local, e o software
inteligente pode rastrear mercadorias e entregas,
bem como garantir o reabastecimento a partir
de qualquer local. Tudo isto é possível graças à
Indústria 4.0.
As soluções baseadas em conectividade
tornarão a produção e a logística mais simples,
mais eficientes, flexíveis, e também mais
robustas. Desde 2012 que a Bosch começou
a adicionar conectividade em ambas as áreas,
tanto nas fábricas como nos clientes. Em 2019, a
empresa gerou vendas de mais de 750 milhões
de euros, um aumento de 25% em relação ao ano
anterior. Os resultados falam por si.

SCM Supply Chain Magazine 59
Indústria 4.0 estimula
produtividade
Segundo a Bosch “na fábrica do futuro,
as únicas estruturas estáticas e fixas são os
pisos, paredes e tectos”, uma vez que esta
se reinventa constantemente e conforme
as exigências. Esta visão permite uma
configuração das linhas que podem produzir
milhares de produtos e variantes diferentes,
sem a necessidade de retro-montagens
dispendiosas. É seguro dizer que quem também
tem entrada certa nesta infraestrutura é, claro,
a Indústria 4.0.
“na fábrica do futuro, as únicas
estruturas estáticas e fixas são
os pisos, paredes e tectos”
A empresa está agora a lançar uma
tecnologia de controlo baseada em software e
capaz de funcionar com recurso a 5G. O ctrlX
Automation marca o fim de soluções isoladas
em fábricas. Com mais de 30 protocolos de
dados, a nova plataforma de automação
Bosch Rexroth será o centro de controlo da
fábrica do futuro. Através do Nexeed Industrial
Application System, a Bosch Connected
Industry oferece várias aplicações para
produção e logística que podem ser solicitadas,
usadas e combinadas entre si conforme as
necessidades. Todos os dados da máquina
estão disponíveis num formato padronizado,
assegurando maior transparência e eficiência
na fábrica.
É por isso que a Bosch está comprometida
com a conectividade, pois projectos nesta área
estimulam o progresso e proporcionam vários
benefícios. Através da Indústria 4.0 é possível
aumentar a produtividade em 25%, por isso
“a conectividade é essencial para qualquer
empresa que queira permanecer competitiva”,
afirma Rolf Najork acrescentando ainda que ao
fazer uso da Indústria 4.0 “não estamos apenas
a melhorar a produtividade da fábrica, mas a
permitir que as empresas respondam rápida e
adequadamente às mudanças”.
A divisão da indústria automóvel da Bosch
irá investir cerca de 500 milhões de euros
em digitalização e adição de conectividade
às operações de produtos nos próximos anos
porque a transição deste sector significa uma
pressão adicional no que diz respeito a custos.
Até 2025, espera-se que a economia seja
duas vezes maior, chegando aos cerca de mil
milhões de euros e, ainda assim, a utilização
de Inteligência Artificial (IA) deverá aumentar
mais. O foco é soluções baseadas em IA para a
manutenção preditiva de máquinas e a garantia
de qualidade e melhoria dos processos de
produção.
Por exemplo, esta solução tecnológica é
utilizada em fábricas de wafer’s altamente
“a conectividade é essencial
para qualquer empresa
que queira permanecer
competitiva”

60
junho 2020
complexas para a programação detalhada
da produção, economizando tempo e custos
uma vez que permite monitorizar mais de 500
etapas de processamento. Por si só representa
uma taxa de transferência de produto 5%
mais rápida com um período de retorno do
investimento em apenas três meses.
Na Alemanha, seis em cada 10 empresas
industriais com mais de 100 funcionários já
usam aplicações da Indústria 4.0, segundo
um estudo da Bitkom. No entanto, em muitos
casos, as aplicações são fragmentadas. Para as
empresas, o maior obstáculo à implementação
da Indústria 4.0 é o investimento inicial.
A Associação de Fabricantes de Máquinas
e Equipamentos Alemães estima que 80%
das máquinas existentes no país ainda não
foram digitalizadas. De facto, estas também
podem ser adaptadas com tecnologia de
comunicações e sistemas de sensores e, a
seguir por este caminho, pode abrir uma
oportunidade para a internet industrial das
coisas.
Foram investidos na fábrica da Bosch
Rexroth em Erbach, na Alemanha, 25.000
euros para equipar linhas com sensores e
barreiras à luz, o que equivale a poupanças de
cerca de 200.00 euros por ano, o que mostra
como até mesmo pequenos investimentos em
linhas de máquinas de grande escala podem
significar grandes poupanças.
“Ainda há muito mais que podemos fazer
na produção e muitos pontos que podemos
ajustar. A nossa tarefa agora é tornar a
Indústria 4.0 um standard em todas as partes
do sector de produção”, confessa Rolf Najork.•
“Ainda há muito mais que
podemos fazer na produção
e muitos pontos que podemos
ajustar. A nossa tarefa agora
é tornar a Indústria 4.0 um
standard em todas as partes
do sector de produção”

Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Um grande grupo.
www.grupoconstant.com

62
junho 2020
Tecnologias
DHL
“O Futuro da IoT na
Logística”
O novo relatório de tendências da DHL oferece uma visão abrangente sobre
a evolução das redes wireless e a utilidade e importância da Internet das
Coisas (IoT) no futuro da logística, principalmente, onde se pode mostrar
uma mais-valia em termos de eficiência.

SCM Supply Chain Magazine 63
Texto: Ana Paiva
Antes da crise pandémica, a tecnologia
de comunicação wireless já se mostrava
bastante cativante aos seus utilizadores,
e grande parte desse interesse concentra-se
nas redes de dados móveis 5G que estão a
ser implementadas em vários países. Desde
velocidades mais altas, a maior capacidade
e serviços personalizados para uma geração
de dispositivos inteligentes e conectados,
as vantagens do 5G para os utilizadores
prometem ser muitas e benéficas.
Além desta rede, o progresso numa ampla
gama de tecnologia de comunicação wireless
está agora a abrir portas para a logística
no sentido de melhorar a sua visibilidade,
aumentar a eficiência operacional e acelerar
a automatização. O wi-fi e o Bluetooth, bem
como o Low Power Wide Area Networks
(LPWAN) e Satélites Low Earth Orbit (LEO)
foram aprimorados para uso industrial.
De acordo com a DHL, estas tecnologias
wireless de nova geração permitirão dar o
próximo passo na revolução da comunicação
que consiste em tudo, e toda a gente, estar
conectado em todo o lado.
No estudo realizado a 800 líderes de
cadeias de abastecimento, a DHL apurou que
60% dos inquiridos refere que a visibilidade
da sua cadeia é inadequada. Os principais
desafios para estes líderes passam pela
verdadeira visibilidade de um ponta a outra,
a falta de uma única plataforma centralizada
para estimular iniciativas de IoT e ainda a
recolha de dados fragmentada de cadeias de
abastecimento inerentemente heterogéneas.
Por sua vez, as três prioridades para a
reestruturação das estratégias de visibilidade
apontadas são a visibilidade de transporte de
uma ponta à outra, bem como no inventário,
“O nosso próprio
sector, a logística, será
simultaneamente um
grande beneficiário da
revolução”
Markus Kückelhaus
e a implementação de data analytics nas
cadeias de abastecimento. 75% dos inquiridos
pretendem implementar, pelo menos, uma
tecnologia wireless de nova geração num
futuro próximo de forma a alcançar os seus
objectivos na área da visibilidade.
“O nosso próprio sector, a logística, será
simultaneamente um grande beneficiário
da revolução impulsionada pela IoT e um
facilitador da mesma. Embora algumas partes
da indústria da logística sejam já inteligentes
e conectadas, o wireless de nova geração deve
dar início à próxima onde de IoT na logística”,
afirma Markus Kückelhaus, vice-presidente
innovation & trend research da DHL Customer
Solutions & Innovation.
Num futuro em que todos estaremos
conectados, independentemente do sítio
onde nos encontremos, existem três pontos
principais que se tornarão possíveis para a
indústria da logística:

64
Junho 2020
Visibilidade total
» Todos os envios, activos de logística, infraestruturas e instalações estarão ligados graças a
redes amplamente disponíveis e sensores de alta performance de baixo custo. Isto permitirá uma
automatização altamente eficiente, uma melhoria de processos, uma resolução de incidentes mais
rápida e transparente e, em última instância, a melhor qualidade se serviço para os clientes B2B e
B2C.
Anatomia em larga escala
» Os veículos autónomos, sejam robôs interiores ou veículos de logística em estradas públicas,
contam com uma fiável e ultra-rápida comunicação wireless. Apesar destas soluções estarem em
ascensão, o wireless de nova geração será um facilitador essencial para impulsionar o seu uso
inteligente e mudar o mundo na direcção das cadeias de abastecimento autónomas.
Previsão aperfeiçoada
» O volume, a velocidade e a variedade de dados que recolhemos irá triplicar o big data que
já está a ser gerado actualmente. O progresso de sistemas de machine learning e Inteligência
Artificial (IA), combinados com a latência ultra-baixa do wireless de nova geração significa que
os sistemas de previsão data-driven, podem acabar com os constrangimentos pela latência e
performance das redes wireless nos tempos de entrega e routing.
“A conectividade em larga escala é
uma extraordinária história de sucesso
tecnológico e social. Embora a IoT não seja
nova na logística, com 20 mil milhões de
dispositivos conectados em uso globalmente,
isto é apenas o início. Uma multiplicidade
de tecnologias estão simultaneamente a
avançar a um ritmo rápido, sendo também
rentáveis e omnipresentes. Estas estão
agora a tornar-se mais acessíveis, o que abre
subitamente vastas oportunidades para o
desenvolvimento de aplicações a um nível
sem precedentes” termina Matthias Heutger,
SVP, global head of innovation & commercial
development da DHL. •

SCM Supply Chain Magazine 65
transporte
Olano Portugal
“A Guarda, há
muito tempo
que deixou de
estar longe
de Lisboa”
O Olano Groupe chegou a Portugal
no início de 2004, numa primeira fase
apenas fazendo transporte rodoviário,
e cinco anos mais tarde, instalando o
seu entreposto logístico na Plataforma
Logística de Iniciativa Empresarial
(PLIE) da Guarda, a primeira empresa a
comprar lotes neste local. Hoje, 16 anos
depois, a empresa conta com 163.000
metros cúbicos de armazenagem de frio,
positivo e negativo, e uma frota de 120
camiões que percorre quase 16,5 milhões
de quilómetros por ano e segue padrões
ecológicos que vão ao encontro dos
objectivos ambientais da empresa.

João Logrado, Director-Geral da Olano Portugal
66
junho 2020
Texto: Fábio Santos
Fotos: Olano Portugal
Desde que chegou a Portugal que a Olano
escolheu a Guarda para se instalar,
apostando desde logo nesta localização
para sediar a subsidiária portuguesa, e
começou a preparar-se para o crescimento que
alguns anos mais tarde viria a ser feito. João
Logrado, director-geral da Olano Portugal,
conta que a escolha da cidade “seguiu critérios
racionais e de ordem logística”, por se mostrar
num ponto estratégico do país para as suas
operações.
Não só a PLIE da Guarda foi importante para
a instalação da empresa nesta cidade, mas
também o acesso à infra-estrutura rodoviária
A23, classificada pela União Europeia
como uma via transeuropeia, foi um factor
determinante. Localizada à mesma distância
de cidades como Lisboa, Madrid e Vigo,
bem como de Irum e Valência, onde o Grupo
tem uma das maiores bases, o responsável

SCM Supply Chain Magazine 67
considera que a Guarda é “o centro geográfico
das nossas operações na Península Ibérica”.
Ao contrário do que se poderia pensar, a
localização a Norte não coloca quaisquer
entraves para a distribuição nacional. “Antes
pelo contrário”, desmistifica João Logrado,
“conseguimos em termos rodoviários ir e
vir a Lisboa ou Porto com facilidade não
ultrapassando os tempos de condução
permitidos por lei, o que nos deixa
muito confortáveis”, e graças aos fortes
investimentos feitos nos acessos, agora mais
facilitados, como são casos disso as estradas,
auto-estradas e linhas ferroviárias, “a Guarda,
há muito tempo que deixou de estar longe de
Lisboa”.
O investimento de 2009 fê-los crescer,
passando a contar com um espaço para
desenvolver a logística, e foi com essa
aquisição de lotes industriais que iniciaram

68
junho 2020
“O crescimento tem sido
consistente e gradual,
respeitando a estratégia
que planificámos. Não
queríamos crescer de
uma forma exponencial,
criando algo que não
pudéssemos controlar”
a construção de câmaras frigoríficas, com
uma capacidade para 5.500 paletes, num
valor de cerca de 30 milhões de euros. “A
partir daí o nosso crescimento foi contínuo”,
explica. Em 2016 fazem uma nova ronda de
investimentos, ao adquirir oito lotes de forma
a aumentar em 50% a sua capacidade de frio,
reforçando também a sua frota para um total
de 130 unidades. “Hoje temos um total de
240 trabalhadores, e já investimos mais de 50
milhões de euros, entre câmaras e veículos de
transporte”, conta.
Transporte e logística
“A Olano Groupe, é acima de tudo um
operador logístico global e não apenas um
transportador rodoviário de mercadorias”,
começa por explicar João Logrado. É um
grupo sediado no País Basco com presença
em Portugal, Espanha, França e Itália, com
mais de 50 localizações. O grupo assegura a
nível global mais de 2.500 empregos e conta
com uma frota de aproximadamente 1.000
veículos, e uma capacidade de armazenamento
de 1 milhão de metros cúbicos a -20ºC, e 350
mil entre +2 e +14ºC.
Ao nível dos veículos, em Portugal a Olano
conta com 120 unidades com uma idade média
de três anos, e toda ela com motorizações
Euro 6, de forma a cumprir os objectivos
ambientais da empresa. No ano passado,
a frota percorreu 16.443.718 quilómetros,
e que a proporção de viagens de camião

SCM Supply Chain Magazine
69
face aos quilómetros percorridos é de 71
viagens/64.821 quilómetros.
Ao nível do serviço, João Logrado explica
que a operação da Olano Portugal tem por
base um “apoio” à indústria transformadora e
agro-alimentar. “Recolhemos com regularidade
e de acordo com o plano de produção dos
nossos clientes os seus ‘produtos finais’ que
armazenamos em frio negativo e positivo”,
esclarece, e conta que depois deste processo
os distribuem aos seus clientes finais, sejam
eles grandes superfícies ou distribuidores em
Portugal, Espanha, França ou Itália.
Por serem um grupo diversificado, com
empresas focadas em diversos sub-sectores do
agro-alimentar, como o peixe fresco, a carne,
os congelados transformados ou matérias-
Logística Compras Operações
> 4, 5 E 6 DE AGOSTO DAS 14H00 ÀS 16H00
LIDERANÇA DE EQUIPAS LOGÍSTICAS
GESTÃO PARA A EXCELÊNCIA
LIVE TRAINING
> 6 E 7 DE AGOSTO DAS 10H00 ÀS 12H30
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E CONTROLO DE
CUSTOS NAS CADEIAS DE ABASTECIMENTO
> 10 E 11 DE SETEMBRO DAS 14H30 ÀS 17H00
GESTÃO DE ARMAZEM – AS MELHORES PRÁTICAS
PARA A OPTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS

70
junho 2020
“A Guarda irá ser colocada numa
posição de alto valor para a
constituição de um Porto Seco, no
interior do país, e no primeiro e
único ‘hub’ de mercadorias rodo e
ferroviárias”
-primas destinadas à indústria alimentar,
conseguem desenvolver um modelo que
“permite não só alavancar diversos negócios,
mas também ‘ir compensando’ os sectores
que, por razões económicas ou de conjuntura,
estejam menos activos ou performantes num
determinado período”, defende João Logrado.
No que toca à logística, conta que
asseguram operações de movimentação,
picking, cross docking e consolidação e
desconsolidação de paletes, caixas ou
contentores, dependendo das necessidades.
Semanalmente, a empresa entrega em Itália
500 a 600 paletes de produtos congelados
provenientes de Portugal, partindo da Guarda,
até Espanha, França e Itália, com um lead time
máximo de 72 horas.
Os principais produtos transportados
pela empresa são transformados à base
de peixe, legumes e frutas congeladas ou
transformadas, castanhas (para Nápoles),
laranjas do Algarve (para Toulouse), entre
outros. “Seria fastidioso enumerar todos os
produtos e quantidades transportadas, mas
certamente que os 16.443.718 de quilómetros
realizados pela nossa frota durante um
ano, dão bem a dimensão das mercadorias
transportadas”, comenta João Logrado.

SCM Supply Chain Magazine 71
Actividade em Portugal
“A Olano Portugal
está atenta a todas
as oportunidades que
confiram mais capacidade
de armazenagem e que
também acrescentem
eficácia e eficiência na
área da distribuição”
“Estamos muito satisfeitos com a actividade
no nosso país”, revela o responsável, “o
crescimento tem sido consistente e gradual,
respeitando a estratégia que planificámos. Não
queríamos crescer de uma forma exponencial,
criando algo que não pudéssemos controlar”.
Após 16 anos, acredita que atingiram objectivo
planeado inicialmente e que o crescimento
está a ir a um bom ritmo.
Apesar disso, acredita que ainda há
muito espaço para crescer, nomeadamente
através do ferroviário. “Com a requalificação
e electrificação, em curso e em fase de
finalização, da linha da Beira Baixa e da linha
de concordância à linha da Beira Alta a Guarda
irá ser colocada numa posição de alto valor
para a constituição de um Porto Seco, no
interior do país, e no primeiro e único ‘hub’
de mercadorias rodo e ferroviárias”, defende,
salientando que na Olano Groupe acreditam
que este tipo de infra-estruturas irá ser
determinante para a captação de indústria,
mercadoria e serviços logísticos, e com eles,
mais economia.
Actualmente já contam com 163.000 metros
cúbicos de espaço de armazenagem em frio
negativo e positivo, ou 35.000 paletes, quer
seja por via rodoviária ou por contentor.
Em 2019 receberam 1.300 TEU nas suas
instalações da Guarda, um valor “significativo
para quem está a 180 quilómetros do porto
marítimo mais próximo e um excelente
indicador que mostra o potencial de valor
económico para a constituição de um Porto
Seco na Guarda”, comenta confiante João
Logrado.

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Junho 2020
Resposta à pandemia
Nos últimos meses também sentiram
o impacto no sector dos transportes,
especialmente ao nível da importação.
“Notamos de forma clara que o país parou”,
afirma João Logrado. Ao contrário do país, não
pararam e conseguiram superar esta época
de maior dificuldade “com muito sacrifício e
muita dedicação dos nossos colaboradores
que foram exímios a responder as solicitações
dos nossos Clientes”. Conta que conseguiram
manter todos os postos de trabalho sem
haver a necessidade de colocar trabalhadores
em lay-off ou qualquer tipo de redução de
rendimentos, e todos os camiões continuaram
a trabalhar apesar das dificuldades acrescidas.
Entre as principais mudanças necessárias
esteve o teletrabalho, “com todas as
consequências positivas e negativas que daí
vieram”, comenta, assegurando que foram
cumpridas todas as determinações da DGS
de modo a responder de forma responsável
à chegada da pandemia, o que no início foi
difícil porque “todos se esqueceram que para
os motoristas circularem com os camiões
necessitavam de apoio logístico ao nível da
alimentação, sanitário, etc, e as estações
de serviço e restaurantes estavam todos
fechados. Foi muito complicado”.
Passados esses problemas maiores, o
director-geral olha para o futuro com alguma
incerteza, mas confiança, defendendo que
“vai ser difícil e duro, mas creio que muito
interessante e desafiante. Todos vamos ter
que nos reinventar, ultrapassar os desafios que
temos e sermos mais cuidadosos”.
Comenta que a “nova realidade” será
mais exigente, mas que também irá abrir
portas “para a reformulação de serviços,
implementação de melhores processos de
trabalho e procedimentos mais eficientes e
eficazes”, aliados com uma maior segurança e
protecção dos bens, equipamentos e pessoas.
Para já, fica apenas a certeza da incerteza,
mas João Logrado não tira os olhos do
futuro, e afirma que “a Olano nunca deixou
de olhar para as oportunidades”, encarandoas
como possíveis novos investimentos.
Além dos previstos para o ano, entre os

SCM Supply Chain Magazine 73
“Todos se esqueceram que para
os motoristas circularem
com os camiões necessitavam
de apoio logístico ao nível
da alimentação, sanitário,
etc, e as estações de serviço
e restaurantes estavam
todos fechados. Foi muito
complicado”
quais se encontram a renovação de frota,
aprofundamento no uso de equipamentos
solares para a produção e eficiência
energética, continuidade e aprofundamento da
formação aos quadros, “a Olano Portugal está
atenta a todas as oportunidades que confiram
mais capacidade de armazenagem e que
também acrescentem eficácia e eficiência na
área da distribuição”.
Para 2020, João Logrado avança que
esperam consolidar o crescimento interno
com a distribuição em Lisboa e Porto,
e acredita que apesar da pandemia irão
crescer, mantendo-se atentos às novas
oportunidades, tanto de crescimento como de
acompanhamento desse crescimento. “Tudo
é possível”, conclui o responsável, “só temos
que agradecer a confiança e os desafios que
os Clientes nos têm colocado, mas também
aos 240 colaboradores que com o seu
profissionalismo, dedicação e empenho têm
assegurado níveis de desempenho notáveis”.•
21, 22 e 23 de Julho das 10h30 às 12h30
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2020
Logística Compras Operações
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COMO MINIMIZAR OS CUSTOS DE TRANSPORTE
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Junho 2020
carreira
Norman Bodek
Entrevista: Joel Sadio
Tradução: Dora Assis
O padrinho do Lean
Qual o maior desperdício numa empresa? Para onde vai a logística? Qual o
papel futuro da tecnologia? O que vai aprender a supply chain com esta crise?
Norman Bodek, na primeira pessoa, graças à parceria com o blog Impact
Logistics.
Foi nos anos 70 que Norman Bodek começou a aprofundar os seus estudos sobre
produtividade, o que o levaria a tornar-se num dos primeiros norte-americanos a escrever
sobre “lean manufacturing” e a embrenhar-se e estudar em profundidade o Sistema TOYOTA,
trabalhando em estreita colaboração com Taiichi Ohno e Shigeo Shingo e outros especialistas na
área, além de ter sido responsável pela publicação de muitos dos seus livros em inglês.
Norman foi também eleito para o Industry Week’s Manufacturing Hall of Fame, que premeia
as super-estrelas industriais cujas carreiras colectivas tiveram um impacto e influência
incomensuráveis nos Estados Unidos.
Além de professor, consultor e autor, na actualidade ele é ainda editor, tendo fundado a
Productivity Press.

SCM Supply Chain Magazine 75
Quais foram os dois melhores atributos ou características pessoais que encontrou em Taicho Ohno
e Shigeo Shingo?
Norman Bodek – Ohno: provavelmente o mais poderoso plant manager do mundo. Exigia que
melhorássemos, mas sem nunca dizer como se poderia fazê-lo. Dirigia-se até à nossa área, dizianos
para reduzirmos a equipa em 30%, dava-nos três meses para o fazermos e simplesmente
afastava-se. Ohno era capaz de desenhar um círculo no chão da fábrica e dizer ao presidente de
uma das empresas suas fornecedoras para ficar ali o dia inteiro e procurar por desperdícios.
Shingo ensinava-nos a fazer mudanças em menos de 10 minutos. Depois saiu e quando regressou
três horas depois, eles tinham-no feito. Shingo acreditava em zero defeitos e ensinava “pokayoke,”
e há unidades no Japão que não permitem que um defeito saia da fábrica.
Como fortalece e envolve as equipas com a sua visão?
> É perguntar às pessoas o que é que elas querem ver na empresa e então você define a sua
visão para ajudá-los a alcançá-la. O que se pretende é que as pessoas estabeleçam metas de
crescimento pessoal.
O lean tornou-se quase mandatório. Se queremos melhorar processos, optimizar recursos,
eliminar desperdícios e reduzir custos, temos que implementar uma metodologia lean para
sermos bem sucedidos. Estou a esquecer-me de algum elemento-chave?
> Sim. A chave está em criar um local de trabalho onde as pessoas possam crescer, melhorar
as suas competências e não agirem como máquinas. O desperdício mais importante é o subaproveitamento
dos talentos humanos.
Olhando para trás, qual foi o maior erro que cometeu? O que aprendeu com ele?
> Ofereceram-me 5% da ADP (Automatic Data Processing, Inc.) e eu recusei. Hoje vale cerca de
2.5 mil milhões de dólares. Eu diria que o maior erro está em darmos ouvidos aos conselhos dos
outros e não seguirmos a nossa intuição.
Qual é o maior desperdício com que as empresas lidam actualmente?
> Já o mencionei: as tarefas chatas e repetitivas que dão às pessoas. A Canon tem trabalhadores
designados “supermeisters” que, sozinhos, fazem uma copiadora com mil peças. E fazem-no em
três horas.
A tecnologia desempenha um papel principal na indústria transformadora. Como o vê no futuro?
> É fantástico poder substituir tarefas chatas e poder ajudar cada uma das pessoas a ser um
engenheiro.
Diz que o Método Harada é uma das ferramentas mais poderosas que já conheceu. Em que
consiste exactamente e porque deveríamos aplicá-lo nas nossas empresas?
> Eu já superei o método Harada. Agora ensino o trabalho de Kazuyoshi Hisano, que nos mostra

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Junho 2020
como atingir metas difíceis e superá-las. No meu novo blog www.socialrsp.com falo sobre Hisano
e sobre como ajudar as empresas a tornarem-se socialmente responsáveis.
Porque é que as empresas devem preocupar-se em ser socialmente mais responsáveis hoje e que
benefícios poderemos todos retirar disso?
> Em 1970, Milton Friedman, vencedor do Prémio Nobel, disse: “Os CEO têm apenas uma
responsabilidade, que é obter lucros para os investidores”. No ano passado, 181 CEO’s do Top
200 norte-americano afirmaram que se tornarão socialmente mais responsáveis, tratando melhor
os seus clientes, desenvolvendo as capacidades dos seus funcionários, tratando melhor os
fornecedores, as comunidades e o meio ambiente, numa abordagem de longo prazo.
São tempos de incerteza e as supply chains mundiais enfrentam um dos maiores revezes da sua
história. Como vê o futuro das relações na cadeia?
> Vivíamos em aldeias, depois em cidades, a seguir em países e agora no mundo innteiro. A supply
chain é fundamental para ligar esta realidade.
O que aprendemos e o que poderemos melhorar no supply chain management depois da actual
crise?
> Aprender línguas; aprender hábitos estrangeiros e visitar os fornecedores. Tratá-los como
parceiros e ensiná-los. A TOYOTA foi muito inteligente, porque a supply chain está muito próxima
da TOYOTA, o que significa que quase todos os fornecedores estão num raio de 160 km da
TOYOTA, pelo que não têm dificuldades com o vírus. O problema é que eles têm aviões a voar
para os Estados Unidos e estão a receber peças do Japão, pelo que têm que ser muito inteligentes
e planear muito melhor a supply chain com o vírus. Devíamos estudar a TOYOTA para ver como é
que eles estão a lidar com esta crise.
Como vê a logística num horizonte de 10 anos?
> Será maioritariamente feita por computadores com inteligência artificial.
Que conselho deixaria a alguém que está agora a começar a sua carreira no mundo da logística?
> Aprendam programação; trabalhem para as melhores empresas e estabeleçam como objectivo
de longo prazo serem os melhores. A ADP - Automatic Data
Processing, Inc., vulgo ADP, é um fornecedor americano de
software e serviços de gestão de recursos humanos. Até
2014, era uma das quatro empresas americanas no S&P 500
com classificação de crédito AAA da Standard & Poor’s (S&P)
e da Moody’s. •
“Aprender línguas;
aprender hábitos
estrangeiros e visitar
os fornecedores. Tratálos
como parceiros e
ensiná-los”

Texto: Dora Assis
O regresso da
pós-graduação para a
área de supply chain
26 de Outubro de 2020 148 horas
Coordenação Executiva (NOVA SBE)
Pedro Silva Caldeira
Coordenação Científica (FCT)
António Grilo
SCM Supply Chain Magazine 77
carreira
Nova SBE e FCT Nova
juntas
Após o sucesso da 1.ª edição, resultado de uma parceria sólida e
única entre a Nova SBE Executive Education e a FCT Nova, a 26
de Outubro arranca a 2.ª edição da pós-graduação em “Gestão da
Supply Chain”, com novidades, a começar pelo modelo blended.
Este programa de formação junta experts do
mercado a um corpo docente especializado
para promover o crescimento sustentado
dos profissionais do mundo da supply chain.
Estruturando conceitos multidisciplinares,
introduzindo novas tendências e fomentando
a literacia digital.
Tendo em conta o contexto actual, a pósgraduação
apresenta a sua grande novidade:
um modelo blended – contando esta edição
com sessões presenciais e online. Além
disso, apresenta também um módulo único
de aprendizagem no mercado, distribuído em
dois blocos que respondem directamente aos
desafios dos profissionais na área da gestão e
na área da supply chain, com uma avaliação
maioritariamente prática.
Programa bietápico
Percorrendo a jornada, tudo começa com
o bloco Management Fundamentals, onde
o objectivo-base é que o enquadramento
dos fundamentos da gestão prepare os
participantes para os desafios actuais do
mercado de forma integrada. De seguida, o
bloco Area Focus aprofunda as temáticas da
especialidade da pós-graduação, explorando
cada tópico mais em detalhe de acordo com as
melhores práticas e o estado da arte de cada
disciplina.
Nos dias que correm, a segurança, além
de hot topic passou a ser uma das principais
preocupações, pelo que foram implementadas
várias medidas que permitem controlar a
transmissão do coronavírus SARS-CoV-2,
certificadas pelo Grupo ISQ com o selo de
confiança COVID OUT à actividade da formação
de executivos.
No que diz respeito ao perfil dos
participantes, a pós-graduação foi desenhada e
pensada para gestores, decisores e formadores
com propensão para o desenvolvimento
profissional das áreas logística e de gestão da
supply chain, desde PME a grandes empresas
e multinacionais. Profissionais que pretendam
entrar nas áreas logística e de gestão da
supply chain e estruturar conhecimentos de
forma intensiva, assim como profissionais
que tenham uma natural vocação para as
áreas logística e de gestão da supply chain e
que vejam ou se revejam nelas em termos do
seu desenvolvimento profissional futuro são
igualmente potenciais destinatários deste
programa de formação. •

78
O mundo é redondo, por Cláudia Brito
Fifty Inventions That Shaped the Modern Economy,
Tim Harford
Riverhead Books, 2018 edition
As “Cinquenta Invenções que Moldaram a Economia Moderna” segundo Tim Harford, não são aquelas que
esperaríamos. Algumas, como o arado, são absurdamente simples e não evoluíram muito desde que foram
inventadas. Outras, como o relógio, foram-se tornando cada vez mais sofisticadas. Há as abstractas ou
lucrativas, mas todas nos ensinam como funciona o mundo. As invenções não são apenas soluções criativas,
também moldam as nossas vidas de forma imprevisível e, muitas vezes, ao resolverem um problema criam
outro.
Escolhi três destas “coisas” descritas por Tim
Harford:
O contentor é hoje omnipresente nos
transportes internacionais, mas não existe desde
sempre. Antes da sua popularização, viabilizada
pelo americano Malcom Mclean, há pouco mais
de cem anos, um navio movendo mercadoria
entre continentes era um pesadelo logístico,
de registo e controlo de todos os produtos que
transportava. Contudo, o verdadeiro desafio era
carregá-lo. Os estivadores que faziam o perigoso
trabalho tinham de empilhar no cais desde barris
de azeitonas a caixas de sabão, entre milhares
de outros itens. Estes eram içados por gruas,
um a um, e arrumados manualmente como um
puzzle tridimensional no porão, de forma a não
se moverem no alto mar. O tempo de carregar
e descarregar os bens era tanto quanto o de
atravessar o oceano, e custava oito vezes mais do
que hoje.
O plástico tem tendência a ser diabolizado,
agora que os oceanos se encontram infestados
com os seus despojos, mas esquecemo-nos de
que sem ele a nossa vida seria dramaticamente
diferente. Foi inventado por um belga, Leo
Baekeland, no princípio do século passado,
e publicitado como o material miraculoso
que não ardia, não queimava, isolava e tinha
“mil utilizações”. O paradoxo é que embora
ambientalmente o plástico tenha efeitos nefastos,
como a contaminação dos solos e a interferência
nas cadeias alimentares, também tem benefícios
ao, por exemplo, tornar os carros mais leves
(gastando menos combustível) e permitir
embalar comida mais eficientemente (reduzindo
o desperdício alimentar). Claramente, temos de
utilizar o plástico mais sabiamente e aprender a
reciclá-lo melhor.
O cimento é outra invenção na lista negra
ambiental, mas existe desde os primórdios da
civilização. É extremamente flexível e versátil
enquanto está a ser fabricado, e imutável e
indestrutível depois de feito. Quando bem
feito, é à prova de água, tempestades e fogo.
É forte e barato, com vantagens inesperadas
quando toca a substituir o chão de terra batida
em casas de comunidades pobres, onde os
parasitas proliferam. O chão de cimento é mais
fácil de limpar, mantendo as crianças mais
saudáveis e faltando menos à escola. Resta-nos
a tecnologia para minimizar o impacto ambiental
desta invenção (e doutras!) que contem em si,
simultaneamente, o bom e o mau de tudo o que é
humano.
Tim Harford é jornalista, economista e locutor de
rádio, e vive em Oxford. É o autor de quatro livros de
Economia e escreve uma coluna de longa duração no
Financial Times, “O Economista Disfarçado”.

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