mationsteknik som verktyg för det utvecklande arbetet - LO

More documents

Recommendations

Info

K A L - P R O J E K T E T – D E L R A P P O R T 3 Erfarenheter om simulatorer Det finns exempel på simulatorer som bara blivit dammsamlare. Det kan bero på att man inte tillräckligt noga har tänkt igenom vad för slags simulator man egentligen behöver. Vill man lära hur, alltså en färdighetsträning? Eller vill man lära varför, det vill säga en helhetsförståelse? Dessa två syften ställer helt olika krav på vilket sätt en simulator måste efterlikna verkligheten. Det finns knappast någon simulator till rimliga kostnader som passar för dessa två olika lärbehov. Vill man öva in handgreppen vid start och stopp så att de sitter i ryggmärgen, måste simulatorerna vara lika de riktiga styrsystemen – vilket blir dyrt. Ska simulatorn användas för att operatörerna ska kunna skaffa sig en större förstå- else för processen och lära sig samband, kan den vara mycket enklare (och billigare) än styrsystemet. Däremot måste de modeller som beskriver processerna vara tillräckligt noggranna! MTO – arvtagare till MDA och DUP Erfarenheterna från MDA- och DUP-programmen, och från de fyra beskrivna nyckel- projekten vid dåvarande Arbetslivscentrum och Arbetsmiljöfonden, tas idag tillvara och förs vidare vid det relativt nystartade Nutekprogrammet Människa Teknik Organisation MTO. Programmet beskrivs lite utförligare i kapitel 6. Här ska vi berätta lite mer kring planerna och förutsättningarna för tre–fyra av de tio–tolv projekten, som har klarast anknytning till olika grupper i LO-förbunden. Ett projekt handlar om ett datorstöd för arbetslag, som ger mer övergripande information än vad som hittills varit vanligt. Forskningsledare är Lars Bengtsson vid högskolan Gävle–Sandviken, som under en rad år i flera projekt har sysslat med dessa frågor. I en färsk rapport med titeln ”Den medvetna verkstaden” skriver han tillsammans med Marie Bundy och Niklas Ljungström om två av dessa: ”Produktionsnära informationssystem för decentraliserat beslutsfattande” (finansierat av SAMT-programmet) och ”Kvalitet och arbetsutveckling” (ett Ralf-projekt). I inled- ningen beskriver författarna konstaterar författarna att förändringarna i industrin, med processorientering (se helheten från ax till limpa, istället för varje avsnitt för sig) och tankarna om en lärande organisation, leder till allt högre förväntningar på vad produk- tionsgrupperna ska klara: både ta ansvar för den dagliga och löpande produktionsproces- sen, och delta aktivt i arbetet med att förbättra processerna. En central fråga blir hur man ska utforma de nya organisations- och samverkansformerna, ledningssystemen och kompetenskraven, konstaterar de, och fortsätter: ”Det ökade ansvaret i produktionen ställer i sin tur nya krav på informationshante- ringen och informationssystemen i företagen. När i stort sett alla i företagen förväntas bli engagerade i såväl den dagliga produktionen som utvecklingen av processer, måste synen på information anpassas därefter. Företagen behöver bli mer visuella, både i meningen att informationen är lätt tillgänglig för alla, och att organisationen och kuturen i företagen både tillåter och uppmuntrar egna beslut. Detta medför också andra krav på de produktionsnära informationssystemen. De behöver stödja såväl den dagliga produktionen, stimulera och underlätta kontakterna inom och utom företaget, underlätta uppföljningen och utvecklingen av densamma, erbjuda lärsituationer med mera. Problemet är att dagens informationssystem i industrin i alltför liten utsträckning motsvarar denna kravbild. De är vanligtvis uppbyggda för en mer hierarkisk struktur med mer strikta ansvarsgränser mellan olika funktioner och befattningar”. I ”Den medvetna verkstaden” beskrivs tre områden där det författarna kallar ”själv- 34
F O R S K N I N G O C H U T V E C K L I N G O M I N F O R M A T I O N S T E K N I K S O M V E R K T Y G F Ö R D E T U T V E C K L A N D E A R B E T E T samordnande produktionsgrupper” behöver mer allmänt tillgänglig information: Information för det operativa, orderbundna arbetet (produktionsunderlag, utrust- ningsstatus, informationskanaler och rutiner för kund- och leverantörskontakter). Information för att planera verksamheten (översikt över planeringsläget och processer). Information som medger uppföljning, reflektion och utveckling av verksamheten. Men dessa krav klarar alltså dagens centralstyrda, expertorienterade system, som är ”låsta” på så sätt att de föreskriver hur arbetet ska organiseras. Lars Bengtsson under- stryker att ”en decentraliserad organisation kräver decentraliserat datorstöd”, som i motsats till dagens system är öppet och användarvänligt, det vill säga anpassat till de målstyrda gruppernas behov för såväl planering som utvecklingsarbete. Varje grupp ska hela tiden kunna utveckla och anpassa stödet efter sitt behov. Systemet måste kunna användas för olika arbetssätt och organisatoriska former. Det produktionsnära informationssystemet måste samtidigt vara ”en del av företags samlade informationssystem, länkat över en gemensam databas” – för att man ska kunna bedriva arbetet ”mer gränslöst och samarbetsinriktat”. Men det kräver att systemen kan göra skillnad mellan gemensamma och lokala data: de gemensamma i en gemensam databas tillgänglig för alla – men ”för att bibehålla den lokala självständigheten i målstyrda grupper kan gruppen själv göra lokala uppföljningar och analyser, som inte nödvändigtvis överförs till den gemensamma databasen”. Alla anställda har, med det produktionsnära informationssystemet, som i en pilotstudie för MTO har beskrivit erfarenheter från ABB Controls och ABB Coiltechs Evita-projekt, som är utgångspunkten för det nya projektet, som kommer att genomföras på flera industrier av skiftande typ och storlek. Evita står för ”ekonomi- och verksamhetsstyrning i T50s anda” och handlar om att integrera T50-idéerna i företagets styrsystem. Det har pågått sedan 1994. Evita har två startpunkter. Det ena är en av de senaste modegreppen inom amerikansk företagsledning, som sprider sig till Sverige, och som heter något så konstigt som ”Balanserat styrkort” – Ba- lanced Scorecard, BCS. Vad det handlar om är att samtidigt (där är balansen) följa upp nyckeltal när det gäller det ekonomiska resultat, och nyckeltal som visar hur själva verksamheten, produktionen, flyter. Ursprungstanken är att det är chefen som med ett sådant system ska få en god överblick över helheten – ungefär som piloten vid sin styrplats har en överblick över de viktigaste värdena för färden. Det annorlunda greppet med Evita är att systemet ska användas även av de självsty- rande arbetslagen och att det ska utformas med tanke på detta. Evitas andra startpunkt är grundidéerna i T50: fokusera på kunden, decentralisera, kompetensutveckla, minska ledtid. Alla anställda, inte bara chefen, ska medverka i utvecklingen av verksamheten. De målstyrda grupperna ska rå över sina egna mål och följa upp dem. Det mesta av den information som laget tar fram, ska de också själva använda – inte föras upp vidare till högre nivåer i organisationen. Evita har också lagt till en ”mätare”, jämfört med ett vanlig BCS-system, och det är ”medarbetare”. De andra ”mätarna” ger nyckeltal om följande perspektiv: Kund, Innovation och utveckling, Process och leverantör, och Resultat. Lars Bengtsson beskriver så här hur de anställda själva, i grupparbete, arbetar sig fram till vilka saker som är rätt att mäta och styra, steg för steg på det här viset: 35
Page 1 and 2: KAL D E L R A P P O R T 3 Forskning
Page 3 and 4: Innehåll Läsanvisning . . . . . .
Page 5 and 6: F O R S K N I N G O C H U T V E C K
Page 33: F O R S K N I N G O C H U T V E C K
Page 85 and 86:
F O R S K N I N G O C H U T V E C K
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105:
show all

mationsteknik som verktyg för det utvecklande arbetet - LO

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?