METODHANDBOK Processanalys vid Institutionen Mark- och ... - KTH

BDO Consulting Group 

Consulting Group 

Management Consulting 

Corporate Finance Services 

Financial Services 

Organiser/Support 

METODHANDBOK 

Processanalys vid 

Institutionen 

Mark- och vattenteknik 

International Assignments 

Stockholm den 23 oktober 2002 

BDO Consulting Group Stockholm AB presenterar härmed ett 

förslag till metodhandbok för rubricerat uppdrag. Detta 

dokument kan bli föremål för ändringar. 

BDO Consulting Group Stockholm AB, 556543-2241 

Karlavägen 100, Box 24193, 104 51 Stockholm 

Tel: 08-459 57 00, Fax: 08-662 50 80 

E-post: bdo.consulting@bdo.se 

1


Förord 

Detta material är tänkt som vägledning och metodbeskrivning för institutionen för Mark- och 

Vattenteknik, KTH vid genomförandet av processanalys. Materialet är utformat så att man ska 

kunna lägga upp och genomföra översyner av processer på egen hand och är upplagt som en 

steg för stegbeskrivning som följer faserna i ett typiskt processorienteringsprojekt. 

Att arbeta med processorientering bygger på följande steg: 

• Initiering - introduktion till processorientering, fastställande av projektorganisation och 

projektplan 

• Identifiering och kartläggning av processerna såsom de ser ut idag, dvs. utarbetande av 

processkartor och avstämning av dessa. 

• Mätning och analys av processer 

• Åtgärder och problemlösning 

• Genomförande och uppföljning av åtgärder 

• Fortsatt arbete med processorientering 

Vi utgår i materialet från alla typer och kategorier av processer. Processer kan bland annat 

vara ärendehantering, vilket vi i detta arbetsmaterial kommer använda vid exemplifiering för 

att ge läsaren en mer konkret bild av hur man kan se och analysera processer. För den skull får 

inte ärendehantering ses som den enda intressanta typen av process. 

2


INNEHÅLLSFÖRTECKNING 

Översiktlig metodbeskrivning - referensram______________________________________ 4 

Processorientering _________________________________________________________ 4 

Produktions- och konsumtionsmodellen_________________________________________ 5 

Tidseffektiv produktion _____________________________________________________ 6 

Förändringsarbete _________________________________________________________ 8 

Några förväntade vinster efter processanalysen___________________________________ 9 

Steg 1 Initiering ___________________________________________________________ 10 

1 Initiering av projekt _____________________________________________________ 11 

Steg 2 Processkartläggning __________________________________________________ 12 

2.1 Identifiering och urval av processer ________________________________________ 13 

2.2 Kartläggning av processer _______________________________________________ 14 

2.3 Avstämning av processkartan_____________________________________________ 15 

Steg 3 Mätning och analys___________________________________________________ 17 

3.1 Mätning _____________________________________________________________ 18 

3.2 Processanalys _________________________________________________________ 19 

Gordon-metoden _________________________________________________________ 22 

Steg 4 Åtgärder____________________________________________________________ 25 

Allmänt ________________________________________________________________ 26 

Problemlösningsmodeller___________________________________________________ 26 

Kreativ problemlösning ____________________________________________________ 26 

Effektanalys _____________________________________________________________ 27 

Åtgärdsseminarium _______________________________________________________ 28 

Steg 5 Genomförande_______________________________________________________ 30 

Aktivitetsplan____________________________________________________________ 31 

Genomförandets strategifrågor – Genomförandeplan _____________________________ 32 

Uppföljning _____________________________________________________________ 34 

3


Översiktlig metodbeskrivning - referensram 

Processorientering 

Alla verksamheter utför olika aktiviteter som följer efter varandra och som upprepas i tiden. 

Det som görs i processen skiljer sig ofta från gång till gång, men sättet på hur man gör det 

ofta är lika. Processer finns i alla organisationer som bedriver någon form av verksamhet, vare 

sig vi väljer att arbeta med dem eller inte. Att orientera en verksamhet kring processer innebär 

att verksamheten fokuserar på tillvägagångssätt, flöden inom verksamheten och de resultat 

dessa leder till. 

En vanlig definition av begreppet process är följande: 

”En process är en serie aktiviteter som förädlar en vara eller tjänst. Den har en väl 

definierad början och ett väl definierat slut. Det måste alltid vara klart definierat vad 

processen ska ta emot, vad den ska åstadkomma, hur det ska ske samt vilka de förväntade 

resultaten ska vara.” (SIQ) 

En enklare definition av process är: 

”Det som händer i verksamheten, steg för steg, till kunden får sin produkt” eller 

”Sättet vi arbetar på för att tillfredsställa våra kunder”. 

Processorientering är ett viktigt komplement till en funktionsorienterad organisation därför att 

avnämarnas roll hamnar i centrum på ett sätt som är svårt att uppnå i den funktionsorienterade 

organisationen. I vilken grad en verksamhet väljer att ta till sig angreppssättet beror helt och 

hållet på ambitionsnivån och det är ledningen som måste ta ställning till i vilken grad 

processorientering är ett lämpligt angreppssätt. 

Att orientera sin verksamhet kring processer bygger på att fokusera på slutanvändarnas krav, 

behov och önskemål, samt hur dessa skall uppfyllas. En processorienterad organisation sätter 

arbetssättet i fokus. En modell som utgör hjärtat i processynsättet är 

kund/leverantörsmodellen som presenteras nedan. 

Leverantör 

Process 

Kund 

Objekt 

Förädling 

Resultat 

Gränssnitt 

Gränssnitt 

Figur: Kund/leverantörsmodellen 

I ett framgångsrikt processarbete går modellen igen som ett naturligt synsätt hos samtliga 

inom organisationen. Modellen kan användas på alla nivåer, från lokal aktivitet med intern 

kund, till en tvärfunktionell huvudprocess med externa kunder. Modellen har sitt ursprung i 

industrin varför begreppen kan upplevas som missvisande inom offentlig verksamhet. 

4


Synsättet för exempelvis en myndighet förändras dock inte ur ett processperspektiv. I 

myndighetsexemplet ger regeringen en myndighet i uppdrag att handlägga vissa ärenden. 

Regeringen ställer krav på återrapportering av verksamheten. Med kund/leverantörsmodellen 

som grund kan denna process förenklat åskådligöras enligt nedan. 

Regering 

Process 

Regering 

Regleringsbrev 

Verksamhet 

Återrapportering 

Gränssnitt 

Gränssnitt 

Figur: Kund/leverantörsmodellen tillämpad på en myndighet 

Kunden eller avnämaren för myndigheten brukar definieras som den eller de som 

verksamheten är till för. Myndigheten i exemplet är givetvis inte enbart till för regeringen 

utan även för medborgare, kommuner, andra myndigheter samt andra aktörer. Vilka aktörer 

verksamheten är till för är av stor vikt att definiera för att kunna leverera önskvärda resultat. 

De processer som tillgodoser de externa aktörernas krav, behov och önskemål definieras som 

huvudprocesser. För en myndighet definieras således de huvuduppgifter som finns beskrivna i 

regleringsbrevet i regel som huvudprocesser. För att den huvudsakliga verksamheten ska 

kunna bedrivas krävs vissa stödprocesser. Dessa har den mycket viktiga rollen att stödja 

huvudprocesserna att uppnå de resultat de är ålagda att göra. En vanlig missuppfattning av 

huvudprocesser och stödprocesser är att den ena kategorin skulle vara viktigare eller mer 

betydelsefull än den andra. Ett sådant resonemang är dock helt felaktigt. Huvudprocesserna 

klarar inte att uppnå uppställda krav utan stödprocesserna. De är en förutsättning för att 

verksamheten skall kunna bedrivas. En typ av stödprocess är ledningsprocesserna som syftar 

till att skapa förutsättningar för att planera, verkställa och följa upp verksamheten. 

Produktions- och konsumtionsmodellen 

Det finns en tydlig koppling mellan processorientering och mål- och resultatstyrning. Ett 

centralt begrepp inom mål- och resultatstyrning är prestationer. För att förklara vad begreppet 

prestation innebär kan man utgå från den s.k. produktions- och konsumtionsmodellen enligt 

nedan: 

5


Avdelnings/enhetsmål 

Avdelning/ 

enhet 

Konsumenter 

Effekter 

Prestationer 

Figur: Produktions- och konsumtionsmodellen 

Avdelningen/enheten kan ses som en produktionsenhet med ett antal arbetsuppgifter. Det som 

produceras ur dessa arbetsuppgifter är avdelningens/enhetens prestationer dvs. produkter eller 

tjänster. Dessa prestationer konsumeras sedan av kunder, interna eller externa. Om man antar 

att avdelningen/enheten har en mängd resurser kan man, om man dividerar prestationerna med 

resurserna, få fram produktivitetsmått. 

När prestationer/produkter har konsumerats leder detta förhoppningsvis till önskade effekter. 

Önskvärt vore att få fram relevanta mått för att mäta dessa effekter. Det som krävs av 

myndigheter enligt Ekonomistyrningsverkets föreskrifter är att de skall kunna redogöra för de 

prestationer de producerar samt kunna kvantifiera dessa i sin årsredovisning. Att redogöra för 

de effekter prestationerna leder till är ingen skyldighet, men en nödvändighet för att följa upp 

om den verksamhet som bedrivs är meningsfull eller om den skall koncentrera sig på andra 

mer effektfulla prestationer, för att uppnå verksamhetens mål. 

Det som lämnar myndigheten i form av slutprestationer och dess effekter hänförs till 

myndighetens resultat och omfattas således av resultatredovisning och resultatanalys. För att 

undvika periodiseringsproblem i årsredovisningen har det därför sagts att denna främst ska ta 

upp prestationerna och näraliggande effekter. 

Tidseffektiv produktion 

Produktion av tjänster, oavsett om den sker i privat regi eller inom den offentliga sektorn, 

följer i grunden samma mönster och villkor som den produktion som sker vid tillverkning av 

varor. Det finns en kund/intressent eller marknad vars behov ska tillgodoses. Det finns ett 

flöde av ”beställningar” i form av ex vis ansökningar (offentlig sektor), skadeanmälningar 

(försäkringsbolag) eller remisser eller akut sjuka människor (sjukvården). Tjänstesektorns 

”lagerfunktioner” utgörs av ingående ärendebalanser, vårdköer mm. Produktionsfaktorerna i 

tjänstesektorn består av personal, erfarenhet och kompetens, arbetsorganisation, 

informationssystem, teknikstöd mm. 

Det finns också skillnader mellan den privata och den offentliga sektorn. Inte minst i sättet att 

bedriva effektiviseringsarbete. I den privata sektorn är det självklart att förändringsarbete och 

utvecklingsinsatser fokuseras på låga kostnader så att verksamheten ger ett överskott. Man 

6


tvingas också se till andra faktorer som kunderna värderar högt för att man ska kunna behålla 

eller öka sin marknadsandel. Det som på senare tid har kommit i fokus som konkurrensmedel 

är tiden. 

Hemligheten i tidseffektiv produktion ligger i att man arbetar hårt med att hitta den kortaste 

och mest effektiva vägen från idé till kommersiell produktion. Effektiviseringsarbetet inriktas 

därför på att hitta och eliminera ”flaskhalsar”, tidstjuvar och onödiga kontroller. 

Effektiviseringen av tjänsteproduktion inriktas däremot vanligen på att förbättra enskilda 

rutiner eller funktioner utan att man uppmärksammar hur detta påverkar kapaciteten på andra 

håll längs ”produktionsflödet”. Resultatet med detta angreppssätt blir många gånger att den 

totala genomloppstiden ökar beroende på att förändringen skapar obalans på andra ställen i 

produktionsflödet. 

Intressentens väntan, en viktig service- och kvalitetsfaktor 

Lång väntan på ett beslut eller en serviceåtgärd skapar ofta en utdragen ovisshet, problem och 

många gånger ekonomiskt lidande för den enskilde. Flera internationella studier kring 

kundernas upplevelser av serviceverksamheter visar att kunderna sätter kort väntetid mycket 

högt på kvalitetsskalan. Detta gäller både inom den privata och offentliga servicesektorn. 

En svensk studie från den offentliga sektorn visade dessutom att: 

• Handläggningstiderna i många fall var oacceptabelt långa enligt både myndigheterna 

själva och intressenterna. 

• Missnöjet med genomloppstidens längd var avsevärt större än missnöjet med 

handläggningen i övrigt. 

• Genomloppstiden består till absoluta största delen av ”passiv” väntan i olika former. Den 

tid som handläggaren arbetade med ärendet var mycket kort. I många fall understeg den 

aktiva tiden 1% av den totala tiden. 

• Genomloppstidens längd varierade högst väsentligt mellan olika myndigheter som 

arbetade med samma typ av ärenden. 

Reducera den passiva tiden! 

Den tid när en medarbetare har direkt kontakt med en intressent eller då någon arbetar aktivt 

med ett ärende (det aktiva s k persontiden) utgör bara en ytterst liten del av den totala 

genomloppstiden. Den absolut största delen i ex vis ärendehandläggning är passiv tid då 

ärendet ligger och väntar i olika köer och balanser eller befinner sig på remiss utanför 

organisationen. 

Analysen av den passiva tiden är därför det primära angreppsområdet. Åtgärder som kortar 

den passiva tiden ger alltid mycket större effekt på den totala genomloppstiden än försök att 

minska den betydligt kortare aktiva tiden. 

7


En inte ovanlig reaktion vid översyner är att medarbetarna utgår ifrån att det är dem själva och 

deras sätt att arbeta som granskas. Man kanske har tidigare erfarenheter av översyner som på 

ett traditionellt sätt inriktats på att rationalisera deras sätt att arbeta med ärendet. Därför är det 

mycket viktigt att klargöra att det är den passiva tiden, dvs. omständigheterna omkring den 

aktiva handläggningen som står i blickpunkten. 

Förändringsarbete 

Ett framgångsrikt förändringsarbete där alla medarbetarna engageras börjar med en 

gemensam probleminsikt som inte ger utrymme för förutfattade meningar, undanflykter, 

vanföreställningar eller myter om orsakerna. Detta är särskilt viktigt när det gäller analysen av 

genomloppstidens längd. 

Ett viktigt syfte med metodiken i processorientering är att snabbt ta fram en konkret bild av 

den egna verkligheten som baseras på fakta och som alla kan acceptera. Här spelar mätningen 

av de faktiska väntetiderna en viktig roll. 

Idéerna till effektiva förändringsåtgärder finns hos oss själva 

De som har mest att bidra med när det gäller att effektivisera processen är naturligtvis de som 

är inblandade i själva processen. De har i sitt dagliga arbete och möten med intressenterna en 

konkret erfarenhet av orsaker till problem – i stort och smått, men också de bästa idéerna till 

förenklingar. Metodiken bygger in aktiv medverkan från medarbetarna. Väntetidsprojektet 

kan mycket väl bli ett steg mot ett nytt sätt att bedriva förändringsarbete inom organisationen 

där man för in resultatdiskussioner, orsaksanalyser och åtgärder som naturliga inslag i det 

löpande arbetet. 

Ledningen måste stödja arbetet 

Det räcker inte bara med att medarbetarna är engagerade. För att lyckas i ett förändringsarbete 

krävs också att enhetens ledning stödjer förändringen. Ledningens uppgift är inte minst att 

markera att förändringen motsvarar angelägna behov för hela verksamheten. Saknas detta stöd 

eller om det inte är tillräckligt påtagligt får förändringsarbetet inte legitimitet. 

Ett metodiskt sätt underlättar effektiviseringen 

BDO Consulting Groups erfarenheter från ett hundratal projekt visar att det krävs ett 

metodiskt arbetssätt som sätter avnämarnas/intressenternas väntetid i centrum och insikt från 

organisationens sida om att ineffektiva processer är ett problem. 

8


Några förväntade vinster efter processanalysen 

• Effektivare utnyttjande av resurserna genom mindre passiv tid, avbrott, och bättre 

samordning. 

• Samstämmig prioritering av uppgifter inom och mellan arbetsenheter 

• Organisationen inriktas på kunderna/intressenterna med processerna i centrum, vilket ger 

bättre service. 

• Kortare väntetider både för interna som externa kunder/intressenter 

• Färre missnöjda kunder/intressenter som kostar merarbete 

• Förbättrad uppföljning 

9


Steg 1 Initiering 

Mål med steg 1: 

• Upprätta en projektorganisation 

• Upprätta projektplan 

• Formulera och konkretisera realistiska mål för projektet 

Initiering 

Projektgrupp 

Projektplanering 

Hypotesformulering 

m.m. 

Identifiering och urval 

Kartläggning 

Avstämning 

Mätning och 

analys 

Processmätningar 

Probleminventering 

Processanalyser 

Åtgärder 

Processkartläggning 

Problemlösningstekniker 

Kreativa tekniker 

Genomförande 

Genomförandestrategi 

Aktivitetsplan 

Processledning 

i kontinuerlig fas 

10


1 Initiering av projekt 

Vägen mot ett gott projektresultat börjar med noggranna förberedelser och en bra upptakt på 

arbetet. Detta lägger grunden för medarbetarnas delaktighet och engagemang. Det är viktigt 

att komma ihåg att förändringsarbetet inte bara är en fråga om att tillämpa en viss 

utredningsteknik. Minst lika viktigt är att förändringsarbetet ger utrymme för den 

förändringsprocess som organisationens personal måste ta sig igenom. 

Initieringsfasen består av förberedelser av olika slag såsom fastställande av projektets 

inriktning, avgränsning och genomförande samt bestämmande av ambitionsnivå. I ett 

inledande skede skapas projektgrupperna som leds av uppdragsgivarens personal och där 

konsulter medverkar som metodstöd i varierande utsträckning. 

Projektgruppen planerar hur arbetet skall gå till och tar fram övergripande målsättningar med 

arbetet samt konkreta mål och uppföljningsstolpar under projektets gång. 

En bred uppslutning från början minskar behovet av att motivera behovet av en förändring 

under projektets gång. Därför är tydlig och konkret information på ett tidigt stadium om 

förändringsarbetets syfte, visioner och förväntade effekter till alla medarbetare nödvändig. 

När projektet börjar är det viktigt att ta fram en projektbeskrivning. Förslagsvis upprättas en 

sådan utifrån två olika delar; projektmål och resurstilldelning. 

Projektmål 

• Vad vill man förändra – varför? 

• Vilket tillstånd ska uppnås/vilka konkreta förändringar ska projektet åstadkomma? 

• På vilket sätt bidrar projektet till organisationens övergripande verksamhetsmål? 

• Vem vinner på förändringen? 

• Vilka avgränsningar ska göras? 

• Hur ska projektets resultat mätas? 

• När ska projektet vara klart? 

Resurser 

• Vilka ska ingå i projektorganisationen (medarbetare, externa resurser) 

• Hur mycket arbetstid förväntas medarbetarna lägga ned på projektet? 

• Övriga kostnadsramar för projektet? 

Fyll i arbetsblad 1 

11


Steg 2 Processkartläggning 


• Identifiering och prioritering av processer 

• Att kartlägga processer på ett ändamålsenligt sätt 

• Skapa kunskap och insikt om kartläggningens betydelse för utvecklingsarbetet 

• Att stämma av processkartan inom organisationen och skapa delaktighet 

Initiering 

Projektgrupp 



m.m. 


Kartläggning 

Avstämning 


analys 




Åtgärder 




Genomförande 





12


2.1 Identifiering och urval av processer 

I vissa fall kan det på förhand vara givet vilken eller vilka processer som ska kartläggas, 

medan det i andra fall inte är helt klart från början. Kartläggning av processer kan genomföras 

på i princip två olika sätt. Det första ”uppifrån och ned” innebär att man på hög nivå i 

organisationen identifierar ett fåtal huvudprocesser som tillsammans uppfyller 

organisationens syfte. Detta innebär att man utgår ifrån ett mer strategiskt perspektiv genom 

att låta i första hand organisationsledningen identifiera huvudprocesserna och därefter bryta 

ned dessa på mer detaljerad nivå tillsammans med övriga medarbetare. De stora fördelarna 

med detta angreppssätt är att man direkt skapar sig en bild över helheten samt att upplägget 

känns mer naturligt genom att man bryter ned processer mer i detalj i en logisk följd. 

Alternativet är att börja nedifrån och gå upp i organisationen genom att identifiera processer 

på operativ nivå i syfte att effektivisera och kvalitetssäkra delar i helheten. De stora fördelarna 

med detta angreppssätt är att arbetssättet förankras betydligt bättre inom hela organisationen 

genom att samtliga medarbetare är delaktiga från första början. Risken är emellertid att man 

bryter ned alltför många små processer på alltför detaljerad nivå i ett tidigt stadium vilket kan 

medföra att man förlorar helheten i arbetet. Det finns i princip inga rätt eller fel vad beträffar 

vilket angreppssätt man väljer för att kartlägga organisationens processer. Det finns bara föroch 

nackdelar med respektive metod vilka man bör överväga innan man väljer angreppssätt. 

Processer delas in i olika processkategorier beroende på vad de syftar till. En huvudprocess 

eller som man ibland benämner det, kärnprocess, syftar till att producera en vara eller tjänst 

till en extern kund. Huvudprocesserna för en organisation brukar vara mellan 3-8 stycken och 

beskriver på ett relativt generellt sätt den huvudsakliga verksamheten. 

För att identifiera huvudprocesserna kan man försöka besvara följande frågeställningar: 

• Vilka finns vi till för? 

• Vilka produkter (varor eller tjänster) levererar vi till kunderna? 

• Vilka är våra slutprestationer? 

• Vad gör vi innan varan/tjänsten når den externa kunden? 

En stödprocess syftar till att stödja huvudprocesserna i olika avseenden. Stödprocesserna kan 

vara relativt många till antalet, beroende av vilken karaktär verksamheten har. Exempel på 

stödprocesser är ofta administration, ekonomi, rekrytering, IT-stöd m. fl. En typ av 

stödprocess är ledningsprocesserna som ska fungera som ett stöd för verksamheten på 

strategisk nivå. En vanlig ledningsprocess är verksamhetsplanering/verksamhetsuppföljning. 

För att identifiera stödprocesser kan man försöka besvara följande frågeställningar: 

• Vilka interna kunder finns vi till för? 

• Vilka produkter levererar vi till interna kunder? 

• Vad bedriver vi för verksamheter som fungerar som stöd till våra huvudprocesser? 

• Vad måste vi göra för att underhålla våra huvudprocesser? 

Kanske ter sig definieringen av processerna som genomförd i en handvändning, men riktigt så 

enkelt är det inte. Ofta kräver detta viktiga arbete en del tid i anspråk i form av möten och 

diskussioner. Även om det kan upplevas som resurskrävande är det först efter att dessa frågor 

13


har diskuterats som man finner svar på vad organisationen verkligen gör och hur man gör det. 

När man väl har funnit organisationens processer kan man bryta ned dessa i alltmer 

detaljerade nivåer. Huvudprocesserna kan brytas ned i delprocesser som i sin tur kan 

kartläggas mer i detalj. Syftet med processkartläggning är att fånga in arbetssätt, rutiner, 

förbättringsområden, otydligheter, samsyn m.m. 

Arbeta med arbetsblad 2 

2.2 Kartläggning av processer 

Processer följer ofta mycket komplexa mönster med olika delrutiner och med fler 

medverkande aktörer både inom och utanför den egna organisationen. En ordentlig analys kan 

därför inte göras om man inte har en aktuell och tydlig beskrivning av den aktuella 

arbetsprocessen att utgå ifrån. 

Processpecifikation 

Innan själva kartläggningen av processen påbörjas är det viktigt att fastställa processens 

omfattning. Detta innebär fastställande av processens start- och slutpunkt. För att kunna 

bestämma processens omfattning är det dock nödvändigt att definiera processens syfte. Ju 

bättre förståelse man har för processen innan själva kartläggningen börjar, desto bättre 

kommer kartläggningen att kunna utföras. I många fall är det därför lämpligt att skapa en 

processpecifikation. 


För att skapa sig en bild över processen kan man använda olika tekniker som beskriver de 

aktiviteter och moment som tillsammans bygger upp processen. Kartläggningstekniken är 

mycket enkel. En kort introduktion på 10 minuter räcker gott och väl för att alla ska förstå och 

kunna använda den. Se arbetsblad 3. 

Ärendeflödet i detta skede behöver normalt renritas så att det blir överskådligt och tydligt. 

Eftersom produktionsflödet är ett underlag för det fortsatta arbetet, är det lämpligt att det är så 

tydligt som möjligt. 

Med hjälp av flödesbilder eller processkartor erhålls underlag för att belysa prioriteringar och 

ansvarsgränser. Kartläggningen av processer ger också underlag för att mäta tidsåtgången i 

processen dels med avseende på den totala genomloppstiden, dels för olika delsträckor i 

processflödet. 

En noggrann genomförd beskrivning av produktionsflödet ger impulser till analys av 

arbetsmetodik, prioritering, ansvars- och uppgiftsfördelning, beslutsgång mm. Beskrivning av 

produktionsflödet har även andra syften. Den är ett nödvändigt underlag för att bestämma 

vilka mätpunkter som ska ligga till grund för mätningen av olika typer av variabler som t ex. 

genomloppstiden, sorteringar/prioriteringar etc. Ytterligare ett syfte med att beskriva 

produktionsflödet är att det fungerar som en överskådlig karta över flödet under den problemoch 

orsaksinventering som kommer att göras längre fram i projektet. Processkartan är därför 

ett av de viktigaste underlagen för det fortsatta utvecklingsarbetet. 

14

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 


Sammanfattningsvis kan sägas att processkartläggning bland annat ger följande: 

• efterfrågad struktur och tydlighet, 

• samsyn kring arbetssätt, 

• förändringsidéer, 

• att okända/dolda brister dyker upp, 

• att bristerna i datorstödet blir tydliga och 

• delaktighet och engagemang 

Nedan visas ett exempel på en processkarta för en budgetprocess. 

Budget, uppföljning VP (Ideal process) 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Departement 

Skickar 

regleringsbrev 

Generaldirektör 

Distribuerar 

Utfärdar 

direktiv 

Presentation av 

VP + 

ekonomiska 

förutsättningar 

för GD 

GD 

fastställer 

budget och 

verksamhet 

Registrator 

Registrerar 

Planeringssekretariat 

Dialog om 

direktiv för 

planering 

inklusive 

ekonomi 

Ledningsgrupp 

Dialog om 

direktiv för 

planering 

inklusive 

ekonomi 

Avdelningar 

Dialog om 

direktiv för 

planering 

inklusive 

ekonomi 

Tar emot direktiv 

+ ekonomiska 

förutsättningar 

Planerar utifrån 

direktiv 

Dialog om 


verksamhet 

Planeringssekretariat/GD 

Dialog 

Sammanställer 

verksamhetsplan 

+ ekonomi 

Dialog om 


verksamhet 

Ekonomifunktion 

Dialog om 

direktiv för 

planering 

inklusive 

ekonomi 

Dialog 

Sammanställer 

verksamhetsplan 

+ ekonomi 

Dialog om 


verksamhet 

Figur. Processkarta över en tänkt budgetprocess. 

För kartläggning av processer se arbetsblad 3. 

2.3 Avstämning av processkartan 

Efter att processkartan har upprättats är det viktigt att göra en avstämning av 

kartläggningsarbetet med involverade i kartläggningsarbetet samt ledningen. Syftet är att dels 

att stämma av hur arbetet fungerar i processteamet, dels stämma av processkartans utseende. 

Detta kan lämpligen göras genom att sätta upp processkartan som ett slags vernissage och låta 

medarbetarna ge synpunkter och komma med förslag till justeringar. Detta är också ett viktigt 

led i arbetet med att skapa delaktighet och förankring hos personalen som ska arbeta med 

förändringarna. 

Några kontrollfrågor är: 

15


• Är processkartan klar? 

• Ger kartan oss en översikt av verksamheten? 

• Är processkartan förankrad hos alla inblandade? 

• Har berörda arbetskamrater fått komma med synpunkter och eventuella ändringar? 

• Ligger beskrivningen på rätt detaljnivå? 

• Är beskrivningen representativ för ”normalärendet”? 

• Ger kartan oss insikt om eventuella problem? 

16


Steg 3 Mätning och analys 


• Förståelse för mätningars betydelse för processanalysen 

• Lära oss hur processer kan analyseras 

• Genomföra analyser 

Initiering 

Projektgrupp 



m.m. 


Kartläggning 

Avstämning 


analys 




Åtgärder 




Genomförande 





17


3.1 Mätning 

”Det som mäts blir gjort” hävdas i vissa sammanhang. Det är ett svårsmält budskap med tanke 

på vad som mäts i många organisationer. Vilka beteenden uppmuntras? Vilka prestationer 

efterfrågas? Vilka värderingar speglas? Om det som mäts också är det som blir genomfört, 

ställer det höga krav på att rätt saker mäts i en organisation. Inte nog med det. Rätt saker bör 

även mätas på rätt sätt. Det är viktigt att tänka igenom vilka effekterna blir om en viss sak ska 

mätas. Mätproblematiken är minst sagt inte okomplicerad. 

I detta material diskuteras mätningar som underlag för processanalys. Konkret innebär det att 

vi endast kommer att behandla mätningar om det ger en ökad insikt för analysen av 

processerna. Materialet behandlar inte hur ett processbaserat mätsystem för styrning av 

processerna kan utvecklas och implementeras. 

Mätningar som underlag för processanalys 

För att mätningen ska ge så intressant information som möjligt är det bra om det innan 

mätningen startar finns några formulerade misstankar eller hypoteser om problem (långa tider, 

kvalitetsproblem etc.). Detta görs enklast genom att, hela projektgruppen tillsammans, 

systematiskt går igenom aktivitet för aktivitet i hela arbetsprocessen. Många gånger finns det 

även ”myter” i organisationen om olika förhållanden som man vill belysa i mätningen. 

Mätningen ska baseras på de hypoteser/frågeställningar som vi i det här läget har arbetat fram. 

Det kan handla om belastningsstudier, kvalitetsbedömningar, genomloppstider etc. Mätningen 

av genomloppstiderna är en mycket viktig del i analysen. När det gäller tidsmätningen är det 

viktigt att inte bara mäta den totala genomloppstiden. Genom att bryta ner den i mätpunkter 

som delar upp produktionen i olika avsnitt eller stationer, blir det lättare att föra en diskussion 

om orsaker. Detta för att medarbetarna lättare kan kännas vid sin del i produktionen och ställa 

den i relation till helheten. 

Materialet under detta avsnitt beskriver hur Ni kan gå tillväga. För att göra avsnittet lättare att 

ta till sig kommer mätningen att appliceras på ärendehandläggning. 

Uppläggning av mätningen 

Vid utformningen av mätningen bör man sträva efter att studera processer som är så frekventa 

som möjligt, för att de åtgärder/förbättringar man kommer fram till ska få så stor effekt som 

möjligt på enhetens arbete. 

Välj ut de ”punkter” som ska vara med i mätningen av genomloppstiden. Den första 

mätpunkten är normalt tidpunkten när processen initieras av något. För ärendehandläggning 

när ärendet kommer in till organisationen. Nästa mätpunkt kan vara när en handläggare får 

ärendet för handläggning. En tredje mätpunkt kan vara när denne lämnar ärendet vidare. 

Inriktningen bör vara att få med mätpunkter som gör att man kan mäta t ex. 

• Hur lång tid som flyter vid ägarbyten, dvs. från det att en person lämnar ärendet till dess 

att nästa person fortsätter arbetet. 

• Tiden de mer tidskonsumerande aktiviteterna tar innan de är avslutade. 

18


Finns alla väsentliga händelser och aktiviteter som konsumerar genomloppstid med som 

mätpunkter? Att komplettera mätningen med nya mätpunkter när man redan har startat med 

insamlingen av mätdata ställer till mycket besvär och tar onödigt mycket projekttid i anspråk. 

Välj ut andra frågeställningar som mätningen ska belysa. Utifrån de hypoteser eller 

frågeställningar man vill få besvarade bör man även försöka göra kvalitetsbedömningar 

och/eller markera olika delpopulationer med hjälp av s k ”typmarkörer”. 

Man bör försöka att inte ta med alltför många mätpunkter och typmarkörer. Risken är då att 

man förlorar överblicken av ärendet som helhet. Om man identifierar speciellt intressanta 

områden kan det vara bättre att specialstudera dessa i en ny mätning. För att förtydliga 

mätningen bör man skriva in mätpunkterna i det tidigare upprättade flödet. Det är lättare att 

förankra arbetet på hemmaplan om man på detta vis gör det enkelt för arbetskamrater att se 

hur deras arbete i produktionen kartläggs. 

Mätdata fylls i en speciell mätblankett som arbetas fram med processkartan och våra 

hypoteser som grund. 

Ett exempel på registreringsprotokoll som underlag för mätning i en process, se arbetsblad 4. 

3.2 Processanalys 

Processanalys genomförs då man har problem i en process eller av andra anledningar, t. ex då 

en organisation precis börjat processorientera verksamheten och vill finna möjligheter till 

förbättringar. Hur processanalysen skall läggas upp och vilka delar den skall innehålla 

bestäms av den specifika situationen. Man kan analysera processer på många olika sätt. I detta 

material kommer vi att redovisa ett antal beprövade analystekniker. Vilken analysteknik som 

passar bäst beror av vilken typ av organisation det handlar om och vilka processer som skall 

analyseras. 

Underlag för analysen 

För att kunna genomföra en processanalys förutsätts det att man har arbetat sig igenom steg 1 

och 2 i detta material. Förslagsvis bör följande material vara framtaget och finnas till hands: 

• Processpecifikation – en övergripande beskrivning av processens syfte, vilka objekt 

som kommer till processen och vilka som levereras samt vilka som är leverantörer och 

kunder till processen. 

• Processkarta – en detaljerad beskrivning av vilka aktörer som ingår i processen och 

hur processen ser ut. 

• Identifierade och förstådda krav från kunder och andra intressenter. 

• Mätningar som påvisar processens prestationer och som kan vara intressanta att beakta 

i en fortsatt analys. 

Metoder för processanalys 

För att analysera processer kan man använda sig av olika typer av analystekniker. Dels kan 

flödet från ax till limpa analyseras i sin helhet för att skapa sig en bild om svagheter och 

förbättringsområden angående flödet i processen. För att göra mer detaljerade analyser av de i 

19


processen inneboende aktiviteterna kan man välja att utifrån de processkartläggningar som 

tidigare genomförts öppna ”luckorna” och granska inflöde, utflöde m.m. Vid 

förändringsarbete förekommer det ofta hinder av olika karaktär som kan analyseras i form av 

hinderanalys. För att finna bakomliggande orsaker och grunden till olika problemställningar 

kan orsaksanalyser med fördel tillämpas. Nedan går vi igenom de olika teknikerna och ger 

exempel på viktiga frågeställningar i samband med varje analysteknik. De olika analyserna 

kommer att gå in i varandra och i vissa fall repetera sig. De olika analysteknikerna 

kompletterar dock varandra och ger tillsammans en bra sammanfattande analys av 

processerna. 

Allmän analys med hjälp av processkarta 

Under processkartläggningen uppkommer ofta meningsskiljaktigheter mellan deltagarna i 

processteamet vad beträffar hur man gör saker och varför man gör på ett visst sätt. På så sätt 

analyserar man redan vid kartläggningen tillvägagångssätten i processen. Processkartan är på 

så sätt ett utmärkt verktyg för att konkretisera var problem finns och vad som bör förbättras. 

Följande steg kan vägleda vid en allmän analys av processkartan: 

• ”vandra” igenom processkartan från början till slut och låt processdeltagarna koppla 

problem och förbättringsområden till processkartan. 

• försök att dela in problemen utifrån typ, orsak och möjlig åtgärd. 

• försök utröna vilka konsekvenserna blir av de olika problemen 

• prioritera de viktigaste problemen 

Arbetsblad 5 

Värdeanalys 

En process innehåller en mängd olika aktiviteter som i slutändan skall leverera en 

slutprestation. Man kan se processen som en värdekedja som skall förädla det objekt som 

kommer in, till något som har ett större värde när det lämnar processen. Därför är det viktigt 

att processens aktiviteter har värdehöjande inslag. I de flesta processer finns emellertid ickevärdehöjande 

inslag, vilket man skall försöka eliminera. Sett till den totala genomloppstiden 

finns även i de flesta processer s.k. passiva tider, dvs tid som aktörerna inom processen inte 

direkt kan påverka. Det kan ex.vis vara då ett ärende lämnas ut för remiss. Passiv tid kan ofta 

delas in i planerad och oplanerad, där den sistnämnda bör elimineras. Resonemanget 

åskådliggörs nedan. 

Värdehöjande 

Aktiv tid 

Total 

genomloppstid 

Icke värdehöjande 

Oplanerad 

Passiv tid 

Planerad 

20


Genom att systematiskt gå igenom processkartan och granska aktiva och passiva moment 

samt diskutera värdehöjande och ickevärdehöjande aktiviteter finner man ofta områden som 

är föremål för förbättringar. 

Flödesanalys 

En process bör analyseras ur ett helhetsperspektiv. Med det menar vi att det är helheten i 

processen som avgör slutresultatet. Om man enbart väljer att förbättra en viss del i processen 

är det ingen garanti för att slutresultatet blir bättre. Effektivitet och bra genomströmning i 

processen förutsätter samarbete och globala snarare än lokala perspektiv. 

Följ flödet från ax till uppäten limpa: 

• Finns det flaskhalsar? Var finns de och går det att förebygga dessa? 

• Är det för många ägarbyten inom processen? 

• Är det en tillfredsställande kvalitet på inflöde och utflöde från processen? 

• Hur ser kvaliteten ut på materialet som lämnas från aktör till aktör? 

• Fungerar externt samarbete? 

• Hur mycket av den aktiva tiden används i själva verket för att öka värdet för kunden? 

• Finns det någon processägare, dvs någon som är ansvarig för planering, uppföljning och 

förbättring av processen? 

• Är det någon som har stort inflytande i processen? 

• Kan man istället för att göra alla moment i sekvens, ha parallella spår? 

Arbetsblad 6 

Luckanalys 

Som en del av flödesanalysen kan man titta närmre på varje aktivitet genom att öppna 

luckorna i processkartan för att granska kvalitet m.m. Frågor som kan vägleda luckanalysen 

är: 

• Finns det behov av denna aktivitet? 

• Hur ser inflödet ut till luckan? 

• Finns det problem som kan hänföras till oklart ansvar eller oklara befogenheter? Det 

”någon ska göra är det stor risk att ingen gör” 

• Finns det någon rutinbeskrivning? 

• Finns det någon tidplan kopplad till aktiviteten (luckan)? 

• Hur ser utflödet ut? 

• Hur kan man förbättra arbetet inom varje lucka? 

Arbetsblad 7 

Orsaksanalys 

Under allmän analys med hjälp av processkarta gick vi igenom hur problem kan delas in i 

olika kategorier för att sedan finna orsakerna till dessa. Syftet med orsaksanalysen är att 

21


fördjupa kunskaperna om de underliggande orsakerna till problem i processerna, var de 

uppstår och varför. 

För att strukturera informationen vid orsaksanalysen finns det olika processverktyg att tillgå. 

Ett exempel på detta är fiskbensdiagram. Syftet med detta verktyg är att via brainstorming 

dokumentera och sammankoppla orsak-verkan-förhållanden. Nedan visas exempel på 

fiskbensdiagram som utgår från 7M, dvs. Metod, Människa, Management, Mätning, Maskin, 

Material och Miljö. De 7M:n ska bara fungera som stöd för att gå igenom eventuella 

problemorsaksområden. Vid arbete med fiskbensdiagram utgår man ifrån ett definierat 

problem och försöker finna orsakerna till att detta problem uppstår. Orsakerna sorteras sedan 

ut på ”fiskbenen” (axlarna). Fiskbensdiagrammet bildar på så sätt en total orsaksbild kopplad 

till det ursprungliga problemet och kan ligga till underlag för prioritering av åtgärdsområden. 

Människa 

Metod 

Maskin 

Problem 

Miljö 

Management Mätning Material 

Arbetsblad 8 

Gordon-metoden 

Det är egentligen en kreativ problemanalysmetod som med fördel kan användas i 

gruppanalys. Det går ut på att precisera problemet med hjälp av följande frågor kring det 

aktuella problemet: 

• Vad är problemet? 

• Vems är problemet? 

• Var uppstår problemet? 

• När uppstår problemet? 

• Varför uppstår problemet? 

VARNING! Vid alla problemlösningar finns en risk att alltför snabbt fastna för en viss 

lösning. Vänta lite innan den definitiva lösningen fastställs. 

Allmänt om analys och vanliga faktorer som bör beaktas 

Processer är av mycket varierande komplexitet. Vissa är enkla och raka och har få 

beståndsdelar. I dessa fall är behovet av kompletteringar kanske inte så stort och kan därför 

22


ske på ett enklare sätt. Andra processer är betydligt mer komplicerade och har en mängd olika 

faktorer som påverkar processens resultat. 

En del av de faktorer som påverkar genomströmningstiderna har sitt ursprung utanför 

verksamheten t ex konjunktursvängningar och säsongsvariationer. Likaså kan orsakerna ligga 

hos andra omkringliggande aktörer, vilka kan vara svårare att påverka. 

Nedan följer ett antal exempel på faktorer som kan medföra att ex. vis handläggningstider blir 

långa: 

Tillströmningen 

• Sorteringen vid ankomsten 

• Vanligt att handlingar måste kompletteras 

• Förmåga att bedöma om det är rätt ärende för oss 

• Säsongsvariationer 

Genomförande 

• Brister i arbetsmetodik och rutiner 

• Föråldrade handläggningsrutiner/arbetsmetoder 

• Gamla ärenden som inte avslutats, dvs. ”surdegar” 

• Bristande motivation 

• Ambitionsnivån 

• Brister i arbetsunderlaget 

• Otillräckligt teknikstöd 

• Onödiga remisser 

• Många handläggare 

• Oklar arbetsfördelning 

Kapacitets- och resursproblem 

• Ojämn arbetsfördelning 

• Flaskhalsar 

• Vissa ärenden tar oproportionerligt stor del av resurserna 

• Hög sårbarhet 

• Kunskapsbrister 

• Konkurrens med andra ärendeslag 

Brister i organisation, beslutsprocess m m 

• Brister i ledning, styrning och uppföljning av arbetet 

• Bristande delegering – oklar ansvarsfördelning 

• Oklara regler och instruktioner 

• Brister i arbetsplaneringen, dålig framförhållning 

• Brister i informationsgivningen 

Utströmningen 

• Kapaciteten i eventuella efterföljande led utanför funktionen otillräcklig 

23


Ovanstående exempel kan vara bra att ha med sig när man analyserar processerna. Det är 

vanligt att medarbetarna vet var svagheterna i organisationen och arbetet finns, men lika 

vanligt är det att man blir hemmablind och behöver en del hjälp att se den egna situationen. 

24


Steg 4 Åtgärder 

Mål med åtgärder: 

• Finna förslag till åtgärder 

• Förankra åtgärdsarbetet hos medarbetarna 

• Välja rätt åtgärder för att reducera problemen 

Initiering 

Projektgrupp 



m.m. 


Kartläggning 

Avstämning 


analys 




Åtgärder 




Genomförande 





25


Allmänt 

Efter processkartläggning, mätningar och analyser finns i regel ett omfattande material, som 

beskriver såväl problem som tänkbara lösningar. Nu vidtar det viktiga arbetet att se hela 

sambandet mellan problemen – orsaker – lösningar. 

Det är viktigt att förslagen till lösningar verkligen svarar mot de verkliga behoven. 

Standardlösningar på specifika problem kan i värsta fall bara göra problemen större. 

Vidare är det viktigt att se vilka lösningar som ger de största effekterna på 

processförbättringar. Är flera åtgärder aktuella bör genomförandet dessutom planeras in i rätt 

ordning. Dessutom kan en prioritering behövas av ekonomiska skäl. 

Det är vanligt att ett flertal lösningar är enkla att genomföra och det är bra att direkt starta 

med dessa. Positiva resultat ger bra draghjälp åt andra lösningar som kan vara svårare att 

genomföra. Erfarenheten visar att små, men ändå framgångsrika förbättringsåtgärder, lägger 

en bra grund för det fortsatta arbetet. 

Problemlösningsmodeller 

I arbetet med att ta fram olika lösningar och att göra prioriteringar kan man med fördel 

använda en metod kallad träddiagrammet (detta kommer att behandlas under arbetet). Det 

finns många andra sätt att finna lösningar på olika problem. Inte sällan fastnar vi i 

traditionella sätt att tänka och kan behöva hjälp att ta oss vidare. 

PROBLEM 

Traditionell problemlösning 

LÖSNING 

Påverkas av… 

• vanetänkandets tvångströja 

• tidigare erfarenheter av lyckade och misslyckade lösningar 

• förutfattade meningar om vad som är gångbart 

• ”myter”: vanor/ovanor, rutiner/slentrian kommer upp till prövning 

• den egna organisationens värderingar och belöningssystem 

Ibland finner vi traditionell problemlösning otillräcklig för att finna lösningar på problem. 

Istället för traditionell problemlösningsteknik bör man då använda sig av mer kreativa 

problemlösningstekniker. 

Kreativ problemlösning 

Hur tillämpar man då kreativ problemlösning? 

Förutsättningarna är: 

26


• ingen kritik, 

• spontanitet, 

• kvantitet och att 

• bygga på varandras idéer. 

Farliga fällor: 

• För många deltagare 

• Oklara förutsättningar 

• Jantebeteendet 

Regler för kreativ problemlösning: 

Fas 1: Rollfördelning, definitioner och precisering av problemet 

• Förstår alla uppgiften/problemet? 

• Vem ska anteckna? 

• Vem ska hålla ordning? 

Fas 2: Idéfasen 

• Absolut förbjudet att gå in och värdera/kritisera varandra, 

• Bygg på varandras idéer och 

• Stimulera de avvikande tankarna och tänk tvärtom. 

Fas 3: Bedömningsfasen 

• Vilka idéer träffar rätt eller ligger nära en realistisk lösning? 

• Vilka idéer/tankar kan innehålla ett frö till en ny kreativ lösning? 

Fas 4: Värderingsfasen 

• Värdera idéerna/lösningarna efter deras effekt på problemet och summera och 

sammanfatta hur ni ska gå vidare. 

Mycket av det här känner vi igen som brainstorming. 

Arbetsblad 9. 

Effektanalys 

När man tagit fram ett antal förslag ska dessa bedömas efter vilka effekter de kan ha för olika 

intressenter. 

Vid bedömningen av olika åtgärders effekter kan man gå efter följande checklista: 

• Effekter på problemet. 

• Diskuteras liknande åtgärder i något annat utvecklingsprojekt? 

• Kostnaderna (och intäkterna) vid ett genomförande. 

• Hur stora är riskerna för att effekterna uteblir eller blir mindre än beräknat? 

• Hur pass ”synliga” är effekterna av åtgärden (internt/externt)? 

27


• Hur komplicerat blir genomförandet? 

• När kan åtgärden genomföras? 

• Vilka hinder och svårigheter kan förutses under genomförandet? 

• Medför åtgärden positiva effekter även på andra problem? 

Åtgärdsseminarium 

Innan man går över till genomförandet bör man åter samla personalen för att denna gång 

fastställa vilka åtgärder som kan vara lämpliga att genomföra och i vilken ordning detta ska 

ske. 

• Återblick på 

- analysen av de uppmätta handläggningstiderna och 

- orsaksanalysen. 

• Åtgärdsområdena 

- åtgärder som är direkt inriktade på ärendehandläggningen och 

- indirekta och övergripande åtgärder. 

• Har vi missat några åtgärder/idéer? 

• Vilka åtgärder ger störst effekt på handläggningstiderna? 

• Vilka åtgärder bör vi prioritera? 

Det som kommer fram som ett resultat av åtgärdsseminariet kommer att ligga till grund för 

den sista fasen som handlar om genomförande och uppföljning. 

28

BDO Consulting Group


Steg 5 Genomförande 

Mål med genomförandefasen: 

• Aktivitetsplan 

• Genomförandeplan 

• Uppföljning 

Initiering 

Projektgrupp 



m.m. 


Kartläggning 

Avstämning 


analys 




Åtgärder 




Genomförande 




i kontinuerlig fas



I steg 5 upprättas aktivitetsplaner/genomförandeplaner för de olika åtgärder som ska genomföras. 

Detta är ett mycket viktigt skede i förändringsprocessen och kräver ofta lite extra energi. Detta 

kommer emellertid att löna sig eftersom det är först när aktivitetsplaner har framarbetats och 

förankrats som man kan se konkreta förslag till förbättringar. Av aktivitetsplanen kan bl a utläsas 

• Vilken aktivitet som avses. 

• Aktivitetsansvarig. 

• Mål, syfte, metod, genomförande, förväntad effekt. 

• Tidplan. 

Det är viktigt att personalen är delaktig när aktivitetsplanen tas fram. På så sätt förankras 

genomförandet bland dem som berörs av förändringarna. Genom att medarbetarna är med i 

planeringen undviks många frågetecken, kollisioner i tid samtidigt som förståelsen för 

förändringar blir större. 

Genomförandefasen är den fas där många kreativa utredningar kommit av sig. Det finns en lång 

rad frågor att fundera kring i samband med att man väljer strategi för ett framgångsrikt 

genomförande. 

En väl genomtänkt strategi är ett måste för att komma från det nuläge, som kartläggningen. givit, 

till det mål som gemensamt fastställts under seminarier och överläggningar. 

Arbetsblad 10 

Hinderanalys 

Allt förändringsarbete möter hinder av skilda slag och på olika plan. En del hinder består av 

djupa ”kollektiva” förankringar i föreställningar och invanda beteenden som kan härledas till den 

egna organisationen. Andra hinder består av olika begränsningar i den fysiska, tekniska och 

ekonomiska situationen eller av begränsningar i regelverk och dyl. som försvårar 

förändringsarbetet. Även hos individen kan det finnas hinder av olika slag som håller 

engagemang och vilja tillbaka. Många av dessa hinder kan bearbetas och kanske även elimineras. 

Exempel på hinder är: 

• Yttre hinder, ex vis lagar, förordningar, regelverk, intressenternas krav, marknaden etc. 

• Hinder inom den egna organisationen, ex vis ”kulturen”, organisationsbyggnad, 

arbetsfördelning, ledning m.m. 

• Hinder hos individen själv.


Marknad 

Förordningar 

Lagar 

Organisationen 

Kulturen 

Intressentkrav 

Individen 

Regelverk 

Figur. Upplevda hinder i förändringsarbetet 

Fundera och skriv själv ner vilka hinder du ser för att gå från nuläge till vision för den yttre 

omvärlden, organisationen och individen. 

Arbetsblad 11 

Genomförandets strategifrågor – Genomförandeplan 

• Hur hanterar vi inre och yttre hinder? 

• Har vi skaffat oss en bild av vad som kan gå snett? 

• Har vi beredskap att hantera problem som kan dyka upp? 

• Har tidplanen en början, stationer på vägen och ett slut? 

• Är tidplanen realistisk? 

• Är informationen tillräcklig? 

• Vem har övergripande ansvaret för genomförandet? 

• Vem eller vilka ska ha ansvaret för olika delar av genomförandet? 

• Är det klart och tydligt vad som förväntas av dem? 

• Finns det system och former att mäta resultatet och återföra det till de berörda? 

• Hur ska vi uppmärksamma de goda resultaten?


Att fatta beslut om att genomföra innebär… 

att våga tro på åtgärden, 

att våga väga olika intressen mot varandra och 

att ta ansvar för förverkligandet. 

Att genomföra innebär… 

att våga byta situation, 

att våga pröva något nytt, 

att lära sig nytt och 

att acceptera ”avlärning”. 

Orsaker till att genomförandet kan misslyckas 

• Bristande intresse för medarbetarnas medverkan i 

utvecklingsarbetet. 

• För lite resurser och tid till genomförandet. 

• Otydligt beskrivna åtgärder. 

• Bristande genomförandeplanering. 

• Vardagen får gå före. 

• Senareläggning till en tidpunkt då den goda idén har kallnat. 

• Liknöjdhet – Vi klarar oss nog ändå.


Uppföljning 

En nog så viktig – men ofta förbisedd – faktor är uppföljningen. Varje genomförd förändring bör 

följas upp på något sätt. Naturligtvis ska uppföljningsarbetet stå i proportion till förändringen, 

men även en liten förändring förtjänar en uppföljning. 

Vad bör man tänka på när det gäller uppföljningen? 

Det första och viktigaste är att man redan i genomförandeplanen tar upp att en uppföljning ska 

göras. Utöver detta kan man ställa sig följande frågor: 

• Vem ska ansvara för uppföljningen? 

• Hur lång inkörningstid måste vi ha, innan vi kan göra en rättvisande uppföljning? 

• Viken period ska uppföljningen omfatta? 

• Vad ska följas upp? Vilka mätpunkter ska uppföljningen fokuseras på? 

• Hur ska resultaten fortlöpande presenteras och diskuteras? 

• Hur bygger vi in ett naturligt och fortlöpande resultatanalyssystem? 

Arbetsblad 12 

Uppföljningen av genomförandet innebär… 

att ha tid, resurser och motivation 

att våga bearbeta även negativa erfarenheter 

att tillåta omprövning av målet eller lösningen och 

att orka korrigera

METODHANDBOK Processanalys vid Institutionen Mark- och ... - KTH

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?