Validering av psykologers urvalsbedömningar - Stockholms universitet

I ett första skede av en grupps utveckling krävs ofta att en ledare är kraftfull, tydlig ochuppgiftsorienterad. I nästa skede har grupp/organisationen börjat få sociala processeroch kräver då mer av relationsorientering hos sin ledare, men kräver också tydlighet ochfokus på uppgiften. (Denna typ av ledare kallas ibland för den perfekta ledaren, somkombinerar uppgifts- och relationsorientering). I nästa skede har medarbetarna lärt sigsina uppgifter och arbetet flyter på, medan fokus läggs på relationer, och till sist kanledaren delegera ansvar och befogenheter för att medarbetarna på bästa sätt ska kunnafortsätta arbetet. En annan användning av det situationsanpassade ledarskapet är mindrekronologiskt ordnad och handlar mer om anpassning till medarbetarnas mognad, där enhelt omogen grupp behöver den ”bestämde” chefen, och en mycket mogen grupp intebehöver stark ledning eller mycket stöd och uppmuntran utan fungerar bäst med den”delegerande” chefen. Med det situationsanpassade ledarskapet kan också menasanpassning till grad av kris, där en grupp i svår kris eller under tung stress kan behövaden ”bestämde” eller den ”perfekte” chefen.Bernard Bass har presenterat en annorlunda beskrivning av det goda ledarskapet:utvecklande ledarskap (transformational leadership). Bass skiljer på ”transactional” och”transformational leadership”, där de flesta ledare är transaktionella och använder sig avett något eller flera typiska ledarbeteenden (Bass, 1997):⋅ Belöning som resultat av prestation. Ledaren belönar prestation som leder motmålet, och understödjer medarbetarnas strävan att presentera.⋅ Aktiv ledning via undantag. Ledaren följer medarbetarnas arbete och skaparsystem och regler för att undvika avvikelser från de ramar som fastställts.⋅ Passiv ledning via undantag. Ledaren agerar inte förrän avvikelserna blivitproblem.⋅ ”Laissez Faire”-ledarskap. Ett icke-ledarskap där ledaren undviker ansvar,undviker att ta ställning i viktiga frågor och inte följer upp frågor frånmedarbetare.Dessa egenskaper kan i olika grad väcka problem som att medarbetarna konkurrerar föratt nå personliga mål istället för att samarbeta för att nå organisationens mål, och attmotivationen hos medarbetarna sjunker eftersom lojalitet och långsiktiga drivkraftersaknas. Den utvecklande ledaren har en helt annorlunda uppsättning egenskaper:⋅ Idealiserad påverkan. Ledaren uppvisar övertygelse och presenterar sinavärderingar och står för dem, samt presenterar tydligt sin syn inom svåra områden.Ledaren diskuterar och trycker på etiska konsekvenser av handlingar.⋅ Inspirationell motivation. Ledaren visar tydligt sin vision för framtiden, utmanarmedarbetarna optimistiskt och med entusiasm.⋅ Intellektuell stimulans. Ledaren ifrågasätter normer och traditioner, stimulerarmedarbetare till nytänkande och diskussion av idéer.⋅ Individuell hänsyn. Ledaren behandlar sina medarbetare som individer medindividuella behov, förmågor och motivationer. Ledaren lyssnar och uppmuntrarsom en coach.Dessa ledare anses bli föremål för beundran, stolthet och lojalitet. Motivationen hosmedarbetare bibehålls och höjs eftersom de blir sedda och inspirerade som individer,och stimuleras på ett både för dem själva och för organisationen fördelaktigt sätt.11