Číslo 2/2009 - Maneko

MANažment a EKOnomika ISSN 1337-9488
Journal of MANagement and ECOnomics MANEKO: 2009. 02
firemnej kultúry, ovplyvňujúcim vedecký diskurz v predmetnej oblasti po niekoľko desaťročí
je Scheinov model usporiadania [2],[5]:
a) artefakty („artifacts“)
(najviditeľnejšie prejavy kultúry, pozorovateľné zvonku, bez znalosti ostatných
súvislostí sú však ťažko vysvetliteľné a interpretovateľné – historky, legendy, príbehy)
b) hodnoty, pravidlá, nepísané normy („values and norms“)
(rovina čiastočne vedomá, čiastočne vysvetliteľná a pozorovateľná zvonku)
c) základné predpoklady („basic assumptions“)
(najhlbšia rovina, obsahujúca nevedomé a pre príslušníkov kultúry samozrejmé obsahy
a očakávania, zvonku nie je pozorovateľná)
Z podobného rozdelenia vychádzajú aj mnohí ďalší autori. Hofstede [3] považuje za
„skryté“, priamo nepozorovateľné časti kultúry iba hodnoty. Čiastočne pozorovateľnou
súčasťou kultúry sú rituály a zvonku dobre lokalizovateľnými prvkami kultúry sú jej nositelia
(hrdinovia) a jej symboly. W. Hall [3] rozlišuje v svojom tzv. ABC modeli artefakty a etiketu
ako vonkajšie prejavy, vzorce správania a základné morálne normy, hodnoty a presvedčenia
ako vnútornú substanciu kultúry.
1.3 Silná firemná kultúra
V manažérskej praxi sa často stretávame so situáciou, keď je ako žiadúca konkurenčná
výhoda podniku popisovaná tzv. silná firemná kultúra [6]. Ide o stav, keď sú spôsoby
zaobchádzania s určitými situáciami, respektíve normy a hodnoty upravujúce správanie
pracovníkov natoľko výrazné, že je možné ich opísať niektorými kľúčovými obsahmi a najmä
je možné s relatívne vysokou pravdepodobnosťou predpokladať ako bude pristupované k tejktorej
situácii vo firme. Takáto firma je čitateľná a vyspytateľná – predovšetkým z pohľadu
vlastných zamestnancov ale i pre pozorovateľov zvonku. Jej firemná kultúra je jedinečná a má
tendenciu „vťahovať“ do seba nových pracovníkov alebo ovplyvňovať vznikajúcu kultúru
v novozískaných alebo novovzniknutých subjektoch (akvizície, mergery). Silná firemná
kultúra uľahčuje pracovníkom orientáciu, urýchľuje rozhodovanie a komunikáciu,
zjednodušuje realizáciu rozhodnutia a stimuluje a motivuje pracovníkov.
Na druhej strane však prináša aj uzavretosť a nedostatok pochopenia pre názory
zvonku. Dlhodobá stabilita a budovanie silnej firemnej kultúry obvykle so sebou prináša aj
istú uzavretosť a nedostatok tolerancie pre názory, prichádzajúce z prostredia mimo dosahu
firemnej kultúry. Pre nových ľudí býva niekedy psychologicky mimoriadne ťažké adaptovať
sa na takúto kultúru. Výsledkom sú stereotypy a stagnácia kreatívnych riešení, ktoré môžu
časom vyústiť až do dysfukčnosti firemnej kultúry. Silná firemná kultúra môže taktiež
vytvárať podmienky na presadzovanie autoritatívnych spôsobov rozhodovania a správania.
Existuje tu často silný tlak ku konformite, obhajovaniu záujmov organizácie na úkor
individuálnych záujmov až do tej miery, že členovia strácajú kontúry svojej vlastnej identity.
Ak sa takto postupne vyčerpajú idey a hodnoty, na ktorých bola kultúra založená, môže to
viesť v extrémnom prípade k jej komplexnému zrúteniu.
2 PRÁCA S FIREMNOU KULTÚROU
2.1 Prečo aktívne pracovať s firemnou kultúrou?
Rozvoj firemnej kultúry by nemal byť náhodným procesom. Aj keď je dynamika
rozvoja firemnej kultúry procesom evolučným, kontinuálnym a spontánnym, manažment
firmy by mal mať predstavu nielen o aktuálnom stave firemnej kultúry, ale aj víziu o jej
smerovaní. Základným krokom je diagnostika firemnej kultúry. Pokiaľ chceme firemnú
171