скачать - Санкт-Петербургский государственный университет ...

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»КАФЕДРА МАРКЕТИНГАПРАКТИКУМ ПО КУРСУ«МАРКЕТИНГ-КОНТРОЛЛИНГИ МАРКЕТИНГ АУДИТ»для студентов V курса специальности «Маркетинг»специализации «Маркетинг-менеджмент»ИЗДАТЕЛЬСТВОСАНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТАЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ2009ББК 65.290-2П 69

2Рекомендовано научно-методическим советом университетаПрактикум по курсу «Маркетинг-контроллинг и маркетинг аудит»для студентов V курса специальности «Маркетинг» специализации «Маркетинг-менеджмент».– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 58 с.Практикум по курсу «Маркетинг-контроллинг и маркетинг аудит» предназначендля формирования у студентов представлений и навыков использованияконтроллинга в маркетинговой деятельности. Практикум включает деловыеситуации, задачи и задания для самостоятельного выполнения на практическихзанятиях. В практикуме также предложены контрольные вопросы по темамкурса «Маркетинг-контроллинг и маркетинг аудит».Предназначено для студентов V курса специальности «Маркетинг» специализации«Маркетинг-менеджмент» при подготовке к лекционным и практическимзанятиям.Составитель канд. экон. наук Я.Ю. СалиховаНаучный редактор д-р экон. наук, профессор Г.Л. БагиевРецензент канд. экон. наук, профессор С.А. Старкова© Издательство СПбГУЭФ, 2009Содержание

3Введение ............................................................................................................ 4Тема 1, 2. Предмет и задачи курса. Терминология.Функции, задачи и виды контроллинга ..................................................... 5Основные понятия и термины ..................................................................... 5Контрольные вопросы .................................................................................. 9Теоретические вопросы для обсуждения на практическом занятии ....... 9Тема 3. Контроллинг и аудит в системе маркетинга.............................. 10Основные понятия и термины ................................................................... 10Контрольные вопросы ................................................................................ 13Обсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме ........ 13Аудит внешней маркетинговой среды...................................................... 13Деловая ситуация 1. Построение карты стратегических группна примере рынка одежды ......................................................................... 16Тема 4. Контроллинг сбыта ......................................................................... 23Обсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме ........ 23Определение оптимального объема производстваи реализации товара ................................................................................... 23Задача 1. Определение точки безубыточности при линейномтренде общих издержек ............................................................................. 26Задача 2. Определение планового значения объема продаж .................. 27Задача 3. Оценка прибыльности каналов товародвижения .................... 28Тема 5. Контроллинг товарной политики ................................................ 30Обсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме ........ 30Портфолио-анализ. Матрица Бостонской консалтинговойгруппы (матрица BCG) ................................................................................... 30Задача 1. Оценка прибыльности товаров ................................................. 34Тема 6. Информационное обеспечение и организациямаркетинг-контроллинга ............................................................................ 37Обсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме ........ 37Тема 7. Стратегический контроллинг. Эффективностьконтроллинга ................................................................................................. 36Обсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме ........ 36Стратегический контроллинг. Построение сбалансированнойсистемы показателей .................................................................................. 37Деловая ситуация 2. Разработка сбалансированной системыпоказателей на примере страховой компании «Ника» ............................ 41Список рекомендуемой литературы .............................................................. 57

4ВведениеВ современных условиях развитой рыночной экономики управлениевсей системой маркетинга на каждом иерархическом уровне функционированияэкономики является первостепенной задачей. Таким образом,маркетинг-контроллинг выступает средством интенсификации маркетинговойдеятельности, основной целью которой является управление спросом.Кроме этого, маркетинг-контроллинг – это система поддержки иэкономического обоснования планирования, оценки и контроля маркетинговыхрешений, обеспечивающая реализацию долгосрочных целей и стратегийпредприятия, связанных с прибыльностью на базе современных информационныхтехнологий (в режиме реального времени).Данный процесс включает в себя такие стадии, как:- оценка маркетинговых решений на соответствие целям и стратегиипредприятия;- управленческий учет маркетинговых затрат;- аудит маркетинга;- анализ планов маркетинга, результатов и отклонений;- контроль маркетинговой деятельности;- мониторинг маркетинговой деятельности;- выработка рекомендаций и ТЭО для принятия маркетинговыхрешений.Практикум по маркетинг-контроллингу и маркетинговому аудитувключает в себя контрольные вопросы, деловые ситуации, задачи и заданиядля самостоятельного выполнения на практических занятиях. Цельюпрактикума является стимулирование обучающихся активно использоватьи детально осваивать методы, принципы, технологии и другие инструментымаркетинга и маркетинг-контроллинга при анализе, оценке и решенииконкретных рыночных задач.Настоящее издание рассчитано на студентов экономических вузов,аспирантов, а также на всех интересующихся проблемами маркетинга имаркетинг-контроллинга. Практикум предназначен для студентов 5-гокурса, обучающихся по специальности «Маркетинг» специализации«Маркетинг-менеджмент».

5Тема 1, 2. Предмет и задачи курса. Терминология. Функции,задачи и виды контроллингаОсновные понятия и терминыМаркетинг-контроллинг предполагает постоянный мониторингрезультатов маркетинговой деятельности, показателей маркетинговойситуации на рынке. Таким образом, можно сказать, что организациямаркетинга-контроллинга непрерывно связана с организацией системыинформации на предприятии, определении системы отчетности иналаживании коммуникаций как внутри предприятия между сотрудниками,так и с внешними контрагентами. Маркетинг-контроллинг, каки планирование, может быть стратегическим и оперативным. Цельюстратегического маркетинг-контроллинга является отслеживание,мониторинг рыночной ситуации, анализ стратегических планов, координациястратегических планов, маркетинговых решений. Оперативныймаркетинг-контроллинг занимается отслеживанием внутрифирменныхпоказателей в краткосрочном периоде, результатов в разреземаркетинга-микс.Система контроля маркетинговой деятельности или маркетинга будетбазироваться на системе контроля предпринимательской деятельности(рис. 1).НормативнаябазаИндивидыМетодыи процедурыанализаМониторингмаркетинговойсредыПрограммноеи техническоеобеспечениеРис. 1. Основные элементы системы контроля маркетинговой деятельностиОсновные сферы контроля маркетинговой деятельности:- контроль стратегии маркетинга;- контроль маркетинговой среды предприятия;- контроль маркетинговой информационной системы;- контроль портфеля покупателей;- контроль ассортиментной политики;- контроль сбытовой политики;- контроль коммуникативной политики;

- контроль ценовой политики;- контроль организации маркетинга;- контроль маркетинговых ресурсов (бюджета).Виды и типы контроля маркетингаФ. Котлер 1 выделил четыре типа маркетингового контроля:- Контроль ежегодных планов,- Контроль прибыльности,- Контроль эффективности,- Стратегический контроль.6Виды контролямаркетингаВнутреннийВнешнийВиды контроля маркетингаОперативныйКонтроль текущеймаркетинговойдеятельностиКонтроль текущеймаркетинговой средыСтратегическийВыявление внутреннихтенденций развитиямаркетинговойдеятельностиВыявление тенденцийразвития внешней средыпредприятияТаблица 1Оперативный контрольОсуществляется на коротком промежутке времени – ежедневно,еженедельно, ежечасно, ежемесячно и т. п. Включает большое число показателейпо всем направлениям маркетинговой деятельности (табл. 1).Стратегический контрольОсуществляется раз в годОсновные стратегические показатели- коэффициент узнаваемости- коэффициент проникновения знаний- коэффициент реализации покупательской способности- коэффициент удержания клиентов (коэффициент лояльности)- коэффициент удовлетворенности- рыночная доля- конкурентоспособность компании- конкурентоспособность продуктовМетоды стратегического контроля- маркетинг-аудит1 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1999. – С. 824.

7Таблица 2Виды контроля маркетинга по стадиям контроляЭтапы процессаконтроля маркетингаФормирование нормативнойбазы контролямаркетингаМониторинг маркетинговойи внутреннейсреды компании иоценка фактическихпоказателейОценка отклоненийфактических показателейот нормативныхили плановыхАнализ отклонений иидентификация причинВыработка рекомендацийи мероприятий поустранению отклоненийили корректировкаплановых заданийВид контроля маркетингаПредварительныйконтрольТекущий контрольЗаключительныйконтрольСодержание и целиконтроля маркетингаРазработка базы показателейдля контроляНаблюдение, сбор иоценка фактическогоуровня контрольных показателеймаркетинговойи внутренней средыОпределение уровня отклоненийфактическихпоказателей от плановыхОпределение причин возникшихотклонений отпланаСовершенствование нормативнойбазы контроляВыделение этих видов контроля связано с тем, что каждый из видовконтроля выполняется разными организационными уровнями или структурамивнутри компании. Так, например, предварительный контроль требуетот исполнителя хороших аналитических способностей, высокой квалификациии знаний технологии процессов, которые являются предметомконтроля. Этот контроль может периодически выполнять консультант иликонсалтинговая фирма (табл. 2).Текущий контроль осуществляется сотрудниками, занятыми на оперативнойработе. Если речь идет о службе маркетинга, то это могут бытьсбытовые агенты (сбор цен конкурентов, данные об объеме продаж, сборрекламаций клиентов и т. п.), маркетолог, ответственный за сбор текущейрыночной информации и т. п. То есть этот вид контроля осуществляетсяоперативно в текущем порядке. Он связан с ежедневным ведением базданных, заполнением ежемесячной отчетности по выполненным сотрудникомработам и т. п.Заключительный контроль предполагает работу маркетинговогоаналитика. В процессе заключительного контроля должны быть выявленыистинные причины отклонений от плана и разработаны рекомендации по

8исправлению ситуации. Если будет выявлена необоснованность плановыхзаданий, то разрабатываются рекомендации по их корректировке. Сотрудник,осуществляющий эту работу должен обладать высокими профессиональныминавыками в области проведения финансового анализа, владетьстатистическими и математическими методами анализа, а так же другимиформализованными процедурами для получения научно обоснованных иобъективных результатов.Таким образом, можно сказать, что целью маркетинг-контроллингаявляется не только отслеживание исполнение планов, анализ прибыльностии эффективности тех или иных маркетинговых мероприятий, но постоянноеисследование рыночной ситуации целью быстрой адаптациифирмы к ней.На рис. 2 представлены основные направления мракетинг-контроллинга1 .Контроль результатовдеятельности отделамаркетингаКонтроль результатовмаркетинговыхмероприятийКонтроль результатовдеятельности смежныхподразделений с точкизрения маркетингаКонтроль результатовдеятельностив системе распределенияКонтрольмаркетингаКонтроль задеятельностьюсотрудников отделамаркетингаКонтроль эффективностимаркетингамиксКонтроль фактороввнешней средыКонтроль за характеристикамипотенциаламаркетинга на фирмеРис. 2. Основные задачи маркетинг-контроллингаСледует отметить, что создание системы маркетинг-контроллингапредполагает:1. Определение контролируемых показателей.2. Определение плановых значений этих показателей.1 Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич,Х. Анн. Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2007.

93. Определение нормы отклонения от планового значения4. Измерение фактических результатов.5. Выявление отклонения плана от факта.6. Выяснение причин данного отклонения и разработка корректирующихмероприятий.Контрольные вопросы:1. Что входит в основные сферы контроля маркетинговой деятельности?2. В чем ключевые отличия оперативного контроля от стратегического?3. Что представляет собой внешний оперативный контроль?4. Охарактеризуйте основные этапы процесса контроля маркетинга?5. В чем заключается цель контроля прибыльности?6. Перечислите основные типы контроля маркетинга.Теоретические вопросы для обсуждения на практическом занятии:• Функции и задачи маркетинг-контроллинга.• Система маркетинг-контроллинга.• Объекты контроллинга: стратегия развития фирмы, планированиеи организация маркетинга.• Виды контроллинга: стратегический, оперативный.• Предмет, уровни, принципы и методы маркетинг-аудита.

10Тема 3. Контроллинг и аудит в системе маркетингаОсновные понятия и терминыКонтроль ежегодных планов предполагает установление стандартов(критериев), по которым измеряется прогресс в реализации плановмаркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности), степеньдостижения целей маркетинга (рис. 3).Постановка целейЧего мы хотим достичь?Измерение показателейдеятельностиЧто происходит?Анализ деятельностиПочему это происходит?Корректирующие действияЧто с этим делать?Рис. 3. Процесс контроля ежегодных плановВиды анализа при контроле за выполнением планов:1. Анализ сбыта – измерение фактического объема продаж и сравнениес запланированным.Методы:- Анализ отклонений сбыта.- Анализ микропродаж.2. Анализ доли рынка- Внешние силы воздействуют на все компании неодинаково.- Работу компании нельзя сравнивать со средними показателями остальныхфирм.- Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка существующихкомпаний может сократиться.- Иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется радиувеличение прибыли.- Доля рынка может меняться и по другим менее важным причинам.ОбщаяДоля = П х Л х Р х Ц,рынка

11где П – процент всех потребителей, которые совершаютпокупки в вашей компании;Л – процент покупок, совершаемых в вашей компании, от общегочисла покупок во всех компаниях (т. е. доля лояльных потребителей);Р – средний размер покупки в вашей компании, выраженный в процентахот средней покупки в средней компании;Ц – средняя цена по вашей компании в процентах от среднейцены по всем компаниям.Причины изменения доли рынка:• Компания потеряла своих некоторых покупателей (меньшее проникновениена рынок).• Существующие покупатели стали приобретать меньше товаров(снижение верности потребителей).• Оставшиеся покупатели покупают меньше (уменьшение размеровпотребителей).• Цена, которую взимает компания, «поехала» по сравнению с ценамиконкурентов (снижение разборчивости в цене).1. Анализ соотношения затраты/объем продажЭто соотношение может складываться из следующих показателей:- Расходы торгового персонала.- Затраты на рекламу.- Затраты на стимулирование сбыта.- Расходы на маркетинговые исследования.- Административные расходы.Соотношение расходы нарекламу/объем продаж141210860 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Временные периодыРис. 4. Модель диаграммы контроля

122. Финансовый анализСоотношение затрат и объемов продаж рассматривается с точки зренияобщего финансового состояния компании (рис. 4).Определяются факторы, влияющие на норму прибыли по чистой стоимостикомпании.3. Маркетинговый оценочный анализ- Оценка по покупателям:- количество новых покупателей;- количество неудовлетворенных покупателей;- потерянные покупатели;- осведомленность целевого рынка;- предпочтения целевого рынка.- Оценка по акционерам и стейкхолдерам – следить за настроением различныхгрупп, заинтересованных в компании или способных оказыватьвлияние на ее деятельность.Анализ фактических значений параметров с плановыми с целью выявленияотклонений и их причин можно осуществить с помощью Top-Down анализа (рис. 5).Рис. 5. Пример анализа причин отклонений (Rick-Lenze, 1993).

13Контрольные вопросы:1. Какие виды анализа используются при контроле за выполнениемпланов?2. Перечислите причины изменения рыночной доли компании.3. Опишите модель диаграммы контроля.4. Какие показатели могут использоваться при маркетинговом оценочноманализе?Обсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме:• Затраты на маркетинг-контроллинг и их структура.• Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат.• Методы анализа плана маркетинга фирмы.• Учет и анализ маркетингового потенциала.• Аудит в системе маркетинга: планирование и организация ревизийосновных функций и результатов деятельности служб маркетинга.Аудит внешней маркетинговой средыОпределение стратегии конкурентов.Концепция стратегических группОдним из новейших и наилучших методов определения конкурентнойпозиции соперничающих компаний является метод составления картыстратегических групп.Аналитический документ полезен в случае, когда в отрасли присутствуютнесколько определенных групп конкурентов, каждая из которыхзанимает отличную от других позицию на рынке и имеет индивидуальныйподход к покупателям. Стратегическая группа состоит из соперничающихфирм с одинаковым подходом к конкуренции и одинаковым положениемна рынке. Фирмы, принадлежащие одной стратегической группе, имеютследующие родственные признаки: сравнимая номенклатура продукции,одинаковые каналы распределения товаров, схожая степень вертикальнойинтеграции, аналогичные предоставляемые покупателям услуги и техническаяпомощь, использование практически одинаковых качеств продукции врасчете на родственные типы и потребности покупателей, использованиесредств массовой информации в рекламных целях, зависимость отидентичных технических подходов, а также одинаковые цены и качествопродукции.Отрасль состоит только из одной стратегической группы, когда всепродавцы реализуют на рынке одинаковые стратегии. Противоположностьюявляется отрасль, в которой количество стратегических групп равноколичеству конкурирующих фирм, у каждой из которых имеется

14собственный подход к конкуренции и отличная от других конкурентнаяпозиция на рынке.Карта стратегической группы составляется путем обозначения рыночнойпозиции стратегических групп отрасли в двухмерных координатах,где осями являются две стратегические переменные (см. пример на рис. 6).Карта служит удобным средством анализа отрасли в целом и рассмотрениякаждой фирмы в отдельности. Она особенно полезна, когда в отраслидействуют множество конкурентов, и оценивать каждого из них в отдельностинепрактично.Качество профиляПрофильвысокогокачестваПрофильсреднегокачестваПрофильнизкогокачестваДипломатБаустиль Т.Forte ДимаксОкна ЕвропыПрибойНовые окнаКликTriveПластбургОкна ЧесмыПанорамаСоюзстройтрестОкна ВекаСтандарт Эконом ЛюксПакет услугРис. 6. Пример карты стратегических групп конкурентовна рынке металлопластиковых оконПроцедура составления карты стратегических групп и определенияпринадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит вследующем:• Выявить конкурентные характеристики, отличающие фирмыданной отрасли. Типичными переменными здесь являются отношениецена/качество (высокое, среднее, низкое), географическая область деятельности(местная, региональная, национальная, глобальная), степень вертикальнойинтеграции (отсутствует, частичная, полная), номенклатура товаров(широкая, узкая), использование каналов распределения продукции(один, несколько, все) и объем предлагаемых услуг (простые, ограниченные,в полном объеме).

15• Используя данные пары характеристик, позиционировать фирмына двухмерной диаграмме.• Обозначить фирмы, попадающие в одно стратегическое пространствона диаграмме, как принадлежащие одной стратегической группе.• Очертить каждую стратегическую группу окружностями, размерыкоторых должны быть пропорциональны доле совокупной отраслевой выручки,приходящейся на группу,В результате получается двухмерная карта стратегических групп, подобнаякарте, приведенной на рис. 6.Следует сказать также о принципах, которыми следует руководствоваться,чтобы точно разместить стратегические группы в стратегическомпространстве отрасли.Во-первых, в качестве осей карты следует выбирать две не слишкомсвязанные между собой переменные. В противном случае круги на картебудут расположены по диагонали, и карта будет говорить скорее об относительныхпозициях конкурентов, имеющих широкую номенклатуру продукции,нежели об одной из переменных как таковых. Например, если многономенклатурныекомпании используют многочисленные каналыраспределения продукции, а фирмы с узкой номенклатурой товаров задействуюттолько один такой канал, то одна из переменных излишняя. Учетколичества каналов распределения продукции наряду с сопоставлениемширокой и узкой номенклатуры продукции не прибавит знаний о положениифирмы в стратегическом пространстве.Во-вторых, избранные в качестве осей карты переменные должны выявлятьсущественную разницу в позиционировании соперниками себя врыночной конкуренции. Это, конечно же, требует выявления отличительныххарактеристик соперничающих фирм и использования их как переменныхдля осей, а также в качестве основы принятия решения принадлежноститой или иной фирмы к какой-либо стратегической группе.В-третьих, используемые в качестве осей переменные не обязательнодолжны быть количественными или непрерывными. Они скорее должныбыть дискретными переменными или быть определены в качестве конкретныхклассов и комбинаций.В четвёртых, очерчивание на карте окружностей, размеры которыхпропорциональны совокупному объему продаж фирм каждой стратегическойгруппы, позволяет карте отражать относительные размеры каждойстратегической группы.В-пятых, если в качестве осей карты могут быть выбраны болеедвух хороших переменных конкуренции, то для рассмотрения отношениймежду характерными для отрасли конкурентными позициями под

16разными углами зрения, можно составить несколько карт. Так как невсегда можно построить лучшую карту расположения на рынке конкурирующихфирм, полезно поэкспериментировать с различными переменнымиконкуренции.Анализ стратегических групп дополняет картину соперничества междуфирмами отрасли.О стратегических группах нужно знать пять следующих важных вещей.1. Изменение рыночных условий оказывает неодинаковое влияниена различные стратегические группы. Иногда направление рыночныхперемен наносит вред жизнеспособности одной или несколькихстратегических групп, заставляя конкурентов, принадлежащихтаким группам, переходить в лучше расположенныегруппы. В других случаях, перемены повышают (или понижают)барьеры входа в группу, вызывая повышение (или понижение) конкурентногодавления в группе.2. Прочность положения каждой группы на рынке влияет на потенциалее прибыли.3. Высота барьеров входа в различные стратегические группы неодинакова.Присоединиться к одним группам легче, чем к другим.4. Возможность диктовать условия поставщикам и покупателям, такжекак и вероятность конкуренции со стороны товаровзаместителейиз других отраслей, для различных стратегическихгрупп неодинакова.5. Чем больше стратегических групп в отрасли, тем выше степеньконкуренции, так как фирмы вынуждены конкурировать каквнутри своей группы, так и между группами. Однако фирмы,принадлежащие одной группе, являются близкими конкурентами,тогда как фирмы из стратегических групп, далеко стоящихдруг от друга на карте, могут практически не составлять конкуренциюдруг другу.Деловая ситуация 1. Построение карты стратегических группна примере рынка одеждыОсобенности развития российского рынка одеждыВо всех странах массовый сегмент рынка самый большой: здесь работаютсотни операторов, чьи обороты исчисляются десятками и сотнямимиллионов долларов. По мнению экспертов, на рынке элитной одеждыместа практически не осталось, нижний сегмент уже заняли или займутпродавцы дешевой одежды, такие как сети Auchan или Metro, и среднийсегмент рынка одежды становится для западных компаний очень перспективнымнаправлением.

17Рынок одежды в России является на данный момент одним из самыхперспективных рынков. Несмотря на его постепенное насыщение и замедлениетемпов прироста, он растёт достаточно быстро. Особенность егоразвития заключается в росте и расширении за счет поставок импортнойпродукции. Так, по итогам 2007 года объём импортных поставок в странусоставил почти 968 млрд руб. Особенно перспективными в структурерынка одежды по функциональному назначению является одежда для беременных– с темпом роста 25,5% в рублях в 2007 году, а также спортивная,джинсовая одежда и спецодежда.Рынок одежды принято сегментировать по различным основаниям.1. По типам потребителей на сегменты:‣ мужской одежды;‣ женской одежды;‣ детской одежды.2. По функциональному значению одежды:‣ деловая;‣ сasual;‣ спортивная;‣ клубная.3. По ценовым категориям:‣ нижний ценовой сегмент;‣ средний ценовой сегмент;‣ одежда премиум-класса;‣ одежда класса «люкс».По оценке «Экспресс-Обзор», российский рынок одежды продолжитрасти и по итогам 2009 года составит 1241 млрд руб. 1 Наиболее представленнымна рынке является средний ценовой сегмент, которому принадлежитболее 60% рынка. Доля ценовых сегментов в обороте розничной торговлеодеждой представлена на рис. 7.Рис. 7. Доля ценовых сегментов в обороте розничной торговле одеждой1 http://marketing.unipack.ru/326/

18Сегмент женской одежды традиционно занимает большую частьструктуры рынка по потребительскому назначению – по итогам 2008 годана ее продажи пришлось порядка 60% всего рынка. Но наиболее активно вэтой структуре развиваются сегменты мужской и детской одежды, увеличивсвои продажи в 2007 году на 13,4% и 16,6% в рублях соответственно.Российский потребитель (средний класс) ориентирован на качественнуюимпортную одежду. Однако при этом российские производителивсе увереннее занимают позиции и составляют конкуренцию маркам западныхпроизводителей.Основными игроками рынка одежды выступают западные компании,активно расширяющие свое присутствие на отечественном рынке одежды.Всего на рынке присутствуют около 120 недорогих западных сетей.Оборот компаний лидеров среднего сегмента увеличивается примерно на30-40%. Большинство продукции, представленной на рынке, производитсяза рубежом или в России по системе франчайзинга из тканей иностранногопроизводства. Отечественная продукция занимает не более20% рынка. Значительную долю иностранной продукции составляют товарыиз Китая (11% от общего объема), Турции (4%) и Италии (4%).Объем продаж одежды премиум-класса составляет 2,5-3 млрд долл. Объемсегмента модной одежды класса luxe оценивается в 1,5 млрд долл., асоответствующими магазинами этой категории регулярно пользуется неболее 100 тыс. человек. В массовом сегменте объем продаж оцениваетсяпримерно 20 млрд долл.Объем «теневого» производства и нелегального импорта одежды вРоссии составляет примерно 50%. Рентабельность бизнеса на рынке одеждыпо-прежнему остается на высоком уровне, чего не наблюдается надругих рынках из-за обострившихся в последние годы ценовых войн ивозросшей конкуренции. По разным оценкам она может составлять от 15до 25% и зависит во многом от условий поставок, сегмента рынка, торговыхмарок, формата торговли и региона.Москва остается безусловным лидером по объемам розничной торговлиодеждой в стоимостном и натуральном выражении, количеству действующихмагазинов и темпам их появления на рынке. В этой областироссийская столица обогнала многие города мира.По мнению участников рынка, годовой оборот западных брендов,работающих в массовом и среднем ценовом сегментах, оценивается в80-100 млн долл. Сейчас спрос на одежду растет, что во многом обусловленорасширением рядов среднего класса в России, который уделяетзначительное внимание одежде, затрачивая на нее около 15% семейногобюджета. В последние три года российский рынок luxuryежегодно увеличивался на 15-20% благодаря росту реальных доходовнаселения и позитивной рыночной конъюнктуре, и стал одним из са-

19мых быстрорастущих и перспективных наравне с рынками стран Бразилии,Индии и Китая.С начала сентября 2008 года на рынке начала проявляться негативнаятенденция спада продаж. По оценкам крупнейших участников рынка,в период сентябрь-декабрь 2008 г. падение продаж составило 20%. Дажедля достижения таких показателей лидеры рыка luxury вынуждены былипойти на беспрецедентные меры – предоставлять скидки до 70% в самыйразгар сезона (ноябрь-декабрь) на новую коллекцию. Так поступили вMercury (ЦУМ, монобрендовые магазины Dolce & Gabbana, Prada, Gucci идр.), в Podium (Emilio Pucci, D`squared, Michael Kors), Bosco di Ciliegi(Etro, Kenzo, Jean Paul Gaultier, Antonio Marras, Jil Sander, Max Mara,Marina Rinaldi, Crocus Group (JLo by Jennifer Lopez, Sergio Rossi, EmanuelUngaro, Casadei, Cezare Paciotti, Santoni, Celine), Landau Fashion Group,Jamilco (Burberry, Chaumet, Dormeuil, Hermes, J.M.Weston, SalvatoreFerragamo, Sonia Rykiel, Wolford, Escada).В 2009 году под влиянием мирового экономического кризиса ожидаетсяперелом положительного тренда роста рынка luxury, сложившегося впоследние годы. Стагнация, наметившаяся в российской экономике, девальвациянациональной валюты, рост безработицы, снижение зарплат и,как следствие, резкое снижение покупательской способности населенияокажут негативное воздействие на рынок luxury в России. Согласно прогнозамМинэкономразвития России, в 2009 году реальные зарплаты и доходыроссиян не вырастут, а упадут – впервые за последние девять лет.Объем luxury сегмента представлен на рис. 7.Формирование потребительского рынка происходит с учетом растущегоспроса на продукцию зарубежных производителей, особенно по тойгруппе товаров, которые не выпускаются в России. Иностранные компанииактивно расширяют свое присутствие на отечественном рынке одежды.Ежегодно их рыночная доля увеличивается на 4-5%.В отчете агентства ABARUS Market Research отмечается, что однойиз основных тенденцией рынка одежды в последнее время стало достаточноактивное освоение региональных рынков. По словам экспертов, основнойстратегией западных производителей является постепенное, а укого-то даже и «глобальное» продвижение в регионы. Наблюдается такжерост интереса ведущих иностранных производителей одежды к массмаркетуи среднему ценовому сегменту. Растет ориентированность потребителяна конкретные брэнды и качество выпускаемой продукции, в перспективепрогнозируется усиление влияния фактора брэнда.Одновременно с ростом доходов российского населения возрасталинтерес к отечественной продукции и продукции западных стран. Российскимвладельцам брендов сегодня принадлежит не более 3-4% швейногорынка. Новые российские швейные компании представляют собой верти-

20кально интегрированные холдинги с полным технологическим циклом: отдизайна и производства одежды (а иногда и производства ткани для нее)до ее реализации в собственной розничной сети.Западные компании активно осваивают все сегменты российскогорынка одежды: массовый (Benetton, Zara, H&M, Colins, MEXX), средний(Aftco, Amasioni, Artigli, Bugatti, Climona, Future и др.), верхний(Antonio Berardi, Armani, Crea, Ferre и др.). В Россию возвращаются текомпании, которые покинули ее после кризиса 1998 года. Привлекательнымидля них является не только московский рынок, но и региональные.Обороты ведущих западных производителей на российскомрынке ежегодно растут на 40-50%.Многие российские компании под натиском зарубежных переключаютсяна работу в более узком среднем сегменте, а отдельные компанииищут незанятые ниши в люксовом. Скорее всего, основные сегодняшние ибудущие продажи иностранных компаний в России – это «вторые» испортивные линии. Прогнозируется всплеск открытия собственных производствкрупных западных Домов моды на территории России.По мнению аналитиков, российский покупатель устал от невероятногоколичества малоизвестных и плохо продвигаемых марок, ориентированныхнепонятно на кого. В условиях небольшого спроса (по прогнозамспециалистов, потребление в ближайшие годы будет достаточно скромным)рынок ожидает перераспределение в пользу тех, кто создаст «правильные»розничные сети, сможет четко позиционироваться, создаст понятныйимидж бренда.На перспективном рынке одежды сегодня стараются занять местовсе новые и новые компании. Многие российские швейные фабрикиначали создавать собственные розничные сети несколько лет назад. Некоторыхк освоению розничных каналов сбыта своей продукции подтолкнулонежелание магазинов продавать российские товары, не пользующиесяу покупателей большим спросом. Другие пытались такимобразом решить проблемы с поставщиками, постоянно задерживавшимиплатежи за товар и размывавшими позиционирование марок, продавая ихв несколько раз дороже.Что касается предпочтений покупателей по торговым точкам, то самымглавным форматом на рынке одежды в столице остаются вещевыерынки. На них приходится около 40% продаж одежды в Москве и до 80%в регионах. Участники рынка уверены, что в ближайшее время приход новыхритейлеров, вывод на рынок новых модных брэндов сможет, хотя и струдом, изменить ситуацию. Причину стойкости ярмарок эксперты видятв грамотной маркетинговой политике рынков. Они умело поддерживаютсвой статус самых бюджетных ритейлеров, хотя давно таковыми не являются.По данным ИК «Финам», сейчас в России действует около 3 тыс.

21вещевых и смешанных рынков с совокупным оборотом около $12 млрд.При этом количество рынков сокращается примерно на 5% в год, совокупныйоборот падает на 15%. Это связано с тем, что прежде всего закрываютсясамые большие рынки. Кроме того, в регионах развиваются болеесовременные формы торговли, которым отдают предпочтение все большепокупателей.Почти в каждом универмаге или торговом центре наряду с международнымибрэндами Mango, Mexx, Benetton, Espirit имеются фирменныемагазины SELA, Zarina, OGGI, появились такие марки как «Панинтер»,«Твое», Extra и др. Так производители получили не только возможностьполностью контролировать ценообразование марок, но и площадку дляисследования потребительских предпочтений и прогнозирования, что будетпользоваться популярностью завтра.Признающаяся одним из самых активных российских игроков нарынке одежды SELA приступила к созданию фирменных магазинов 10 летназад, когда основные принципы сети – продавать качественную и недорогуюодежду – выглядели более чем необычными. В конце 90-х открылисьфирменные точки ООО «Август» (OGGI). Затем в Москве и Санкт-Петербурге с розничным проектом выступил текстильный холдинг «Русскийтрикотаж» (марка «Твое»), обладающий производственным циклом,полностью отшивающий все коллекции на собственных мощностях и рискнувшийвывести русский брэнд. Также в Санкт-Петербурге и в рядедругих городов питерская фабрика «Первомайская заря» давно открылафирменные магазины и секции.Менталитет российских потребителей, в том числе и обеспеченных,за последние годы изменился. Многие действительно поверили в российскоекачество. Покупатели уже хорошо разбираются в товарах и прекрасновидят, когда их стоимость реально отражает качество, а когда ониимеют дело с накрученными надбавками. Как говорят производители,сейчас идет естественный этап насыщения рынка, который займет нескольколет.Основным полем конкурентной борьбы для производителей одеждыостается московский рынок, где преимущества тех или иных марок высвечиваютсяв максимально выгодном ракурсе. Для конкуренции с международнымибрэндами необходимы раскрученные марки, очень широкий ассортимент,оперативное реагирование на изменение моды, частота сменыколлекций и т. д.Сбытовых каналов, доступных российским производителям одежды,до недавнего времени было не так уж много. Для одних компаний основойдистрибьюторской системы стали уличные рынки. Для других –секции в универмагах. Третьи изначально продавали свою продукцию черезсобственные магазины и павильоны. Эти компании стартовали в нача-

22ле 1990-х годов, и их торговые марки сегодня достаточно известны. Большинствоже новых участников рынка, появившихся после экономическогокризиса, еще год или два назад просто не могли себе позволить ни строительствасобственной сети, ни аренды площадей. Сейчас ситуация иная:появилось множество торговых центров, зайдя в которые можно обнаружитьнесколько российских брэндов.Шопинг, ставший привычным явлением на Западе, становится популярными в России.Открытие торговых центров помогает производителям одежды непотерять темп. Этот наиболее востребованный формат во всем мире развиваетсябыстро. Став арендаторами торговых площадей в них, производителиобретают достойные площадки, позволяющие заняться последовательнымстроительством брэндов. Кстати, и перспективы выйти за рамкипривычной средней и низшей ценовой категории обретают более реальныеочертания. Как говорят производители, их производственные мощностипозволяют шить продукцию высокого качества, чем давно пользуетсяряд международных компаний. Многие строящиеся торговые центрыудачно расположены, обладают большими торговыми площадями и привлекательнымдизайном.В новые торговые комплексы и универмаги компании идут не случайно.Отдельно стоящий магазин, особенно если марка плохо известна,посещает в десятки раз меньше людей, чем секцию этой же марки, расположеннуюв универмаге или торговом центре. Причем, как показываетпрактика, оформленный в фирменном стиле магазин внутри торговогоцентра – самый привлекательный вариант.Задание.1. Постройте карту стратегических групп для фирм, действующих нарынке одежды России (выберите от 6 до 10 фирм). При необходимостинайдите дополнительную информацию о деятельности этих компаний иособенностях их позиционирования на рынке.2. Сделайте выводы.

23Тема 4. Контроллинг сбытаОбсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме• Анализ возможностей сбыта• Контроллинг сбыта продаж по сегментам рынка, видам товаров,регионам.• Контроллинг взаимодействия фирмы с покупателями.Определение оптимального объема производстваи реализации товараОпределение количественных и ценовых характеристик продукцииосновано на оптимизации прибыли с использованием следующих двухметодов:- метод сопоставления валовых показателей;- метод сопоставления предельных показателей.1. Метод сопоставления валовых показателейМетод сопоставления валовых показателей предполагает расчетприбыли при различных значениях объема производства и реализациипродукции путем вычета валовых издержек из валовой выручки.где П – прибыль от реализации;ВВ – валовая выручка;ВИ – валовые издержки.П=ВВ-ВИ,Валовая выручка определяется по формуле:ВВ=Ц*К,где Ц – цена единицы товара;К – объем произведенной продукции, тыс. шт.;Валовые издержки:ВИ=ПИ+ПЕРИЗ,где ПИ – постоянные издержки, руб.;ПЕРИЗ – переменные издержки, руб.Рассмотрим пример сопоставления валовых показателей на основепродукта «В». Расчеты представлены в табл. 3.

Цена заед. прод.Объемпр-ва,тыс. шт.Валоваявыручка24Валовые издержки, тыс. руб.всего ПИ ПЕРИЗТаблица 3Прибыль,тыс. руб.15 0 0 1000 1000 - -100014 100 1400 1500 1000 500 -10013 200 2600 1900 1000 900 70012 300 3600 2225 1000 1225 137511 400 4400 2500 1000 1500 190010 500 5000 2750 1000 1750 22509 600 5400 3025 1000 2025 23758 700 5600 3350 1000 2350 22507 800 5600 3800 1000 2800 18006 900 5400 4400 1000 3400 10005 1000 5000 5300 1000 4300 -300Из таблицы видно, что при цене 9 руб. за 1 шт. фирма получает наибольшуюприбыль, если реализует 600 тыс. ед. продукции «В».2. Метод сопоставления предельных показателейИсходным положением метода сопоставления предельных показателейявляется то, что увеличение объема производства рентабельно до техпор, пока величина дополнительного дохода на единицу продукции превышаетвеличину дополнительных издержек на единицу продукции:ПП=ПД-ПРИЗ,где ПП – предельная прибыль;ПД – предельный доход, руб.;ПРИЗ – предельные издержки, руб.ПДВВ−−ВВ1 0= ,К1К0где ВВ 1 – валовая выручка, получаемая при последующей цене;ВВ 0 – валовая выручка по предыдущей цене;К 1 – объем реализации по последующей цене;К 0 – объем реализации по предыдущей цене.ПРИЗ=ВИК11− ВИ− Кгде ВИ 1 – валовые издержки при последующей цене;ВИ 0 – валовые издержки при предыдущей цене.Рассчитаем соответствующие показатели на примере.При цене 14 руб. за единицу продукции объем продаж равен 100тыс. шт., а валовая выручка составляет 1400 тыс. руб. При цене 13 руб. за00,

25единицу продукции, объем продаж составляет 200 тыс. шт., валовая выручка– 2600 тыс. руб. Следовательно предельный доход и предельные издержкибудут равны:ПД= (2600 – 1400)/(200 - 100)=12.ПРИЗ= (1900 – 1500)/(200 – 100)=4.ПП=2 – 4=8.Ценаза ед.Таблица 4Сопоставление предельных показателей на примере продукта –йогурт «Коруна»Объемреализации,тыс. штВаловаявыручка,тыс. руб.Валовыеиздержки,тыс. руб.ПД, руб.ПРИЗ,руб.ПП,руб.14,0 100 1400 150013,0 200 2600 1900 12,0 4,00 8,0012,0 300 3600 2225 10,0 3,25 6,7511,0 400 4400 2500 8,00 2,75 5,2510,0 500 5000 2750 6,00 2,5 3,509,0 600 5400 3025 4,00 2,75 1,258,0 700 5600 3350 2,00 3,25 -1,257,0 800 5600 3800 0,00 4,50 -4.506,0 900 5400 4400 -2,00 6,00 -8,00Данные табл. 4 показывают, что реализация продукции рентабельнапо цене не ниже 9 руб. за единицу и объемах производства не выше 600тыс. штук. При этих условиях обеспечивается положительная предельнаяприбыль. Таким образом, оптимальный объем производства составляет600 тыс. штук при цене реализации 9 руб. за единицу.Задание.По показателям соответствующего варианта, указанного преподавателем,определите оптимальный объем производства продукции по методамсопоставления валовых и предельных показателей.ПоказательЦена за единицу,руб.Варианты заданийВ1 В2 В33.6 3.2 3.53.4 3.2 3.43.2 3.2 3.33.0 3.2 3.22.8 3.2 3.12.6 3.2 3.02.4 3.2 2.92.2 3.2 2.82.0 3.2 2.71.8 3.2 2.61.6

26Объемреализации,тыс. штукПостоянныеиздержки,тыс. руб.Переменныеиздержки,тыс. руб.200 200 300400 400 400600 600 500800 800 6001000 1000 7001800 1200 8001400 1400 9001600 1600 10001800 1800 1100200 2000 12002200250 500 600250 500 600250 500 600250 500 600250 500 600250 500 600250 500 600250 500 600250 500 600250 500 600250275.6 380 51.0525.2 640 175.2825.2 870 307.51052.0 1140 475.22390.0 1570 702.03090.0 1890 900.03360.0 2940 10703840.0 4100 20404400.0 4800 25805230.0 5740 27406430.0Задача 1. Определение точки безубыточностипри линейном тренде общих издержекПромышленное предприятие может при полном использовании своихмощностей изготавливать в месяц 45 000 единиц определенной продукции.Производственная продукция реализуется по цене 4.5 ден. ед. зашт. Известны следующие данные о динамике издержек (табл. 5):

Объем Постоянные Переменныепр-ва издержки издержки0 50000 05000 50000 1000010000 50000 2000015000 50000 3000020000 50000 4000025000 50000 5000030000 5000035000 5000040000 5000027ОбщиеиздержкиИздержки наед. продукцииОбщая выручкас продажТаблица 5Прибыль/убытокЗадание:1. Заполните таблицу недостающими данными, относящимися к производственномуколичеству продукции в 25000 единиц продукции. Определитеточку безубыточности. При каком объеме производства достигаетсяточка безубыточности (порог прибыльности)?2. Каков размер переменных издержек на единицу продукции?3. Рассчитайте недостающие данные для объема производства 30 000,35 000, 40 000 единиц продукции, используя приведенную выше табл. 5.4. Какое количество продукции производится при степени загрузки производственныхмощностей предприятия в 75%? Каков размер прибыли вденежных единицах и процентах от выручки от оборота при степени загрузкипроизводственных мощностей в 75%?5. При каком объеме производства предприятие имеет самые низкие издержкина единицу продукции и самую высокую прибыль?6. Определите порог прибыльности, при условии, что по причинам конкуренциипродажная цена на изготовляемые изделия должна быть сниженас 4.5 ден. ед. до 4 ден. ед. за единицу продукции.Задача 2. Определение планового значения объема продажТорговое предприятие «Мой дом» закупает и продает кресла трех фирм:«Локк», «Офис», «УюТ». Калькуляция на товары представлена в табл. 6.Калькуляция на товарыТаблица 6Статьи калькуляции «Локк» «Офис» «УюТ»1. Закупочная цена 150 90 802. Надбавки на накладные расходы 44 41 403. Себестоимость 194 131 1204. Надбавка на прибыль 11 1 11Калькуляционная стоимость 205 142 1315. Цена продажи 209 149 1396. Объем продажи в год, шт. 4000 8000 7000

28На предприятии было принято решение расширить ассортимент,и установлен контакт с производителем офисных канцелярских наборов.Предприятие провело рекламную кампанию под следующим лозунгом:«Купите кресло «Локк» – и всего лишь за 10 д. е. вы сможетеприобрести канцелярский набор, который стоит 45 д. е.». Утверждение,что канцелярский набор стоит 45 д. е., основывается на следующейкалькуляции:Закупочная цена – 30 д. е.Надбавка на накладные расходы – 12 д. е.Надбавка на прибыль – 3 д. е.Сметная стоимость – 45 д. е.В соответствии со сметой объем продаж кресла «Локк» должен составить600 штук. Расходы на рекламу составят по смете 12000.Задание:Каким должен быть объем продаж кресла «Локк», чтобы результатпредприятия был лучше, чем предусмотрено сметой? (Объем продаж другихмоделей при этом не изменится)Задача 3. Оценка прибыльности каналов товародвиженияВице-президент по маркетингу компании, производящей электроинструменты,хочет оценить прибыльность продажи своей продукции потрем типам каналов товародвижения:- магазины, торгующие оборудованием;- магазины, торгующие стройматериалами;- универмагиОтчет о прибылях и убытках:- Продажи – 60 тыс. долл.- Себестоимость проданных товаров – 39 тыс. долл.Расходы:- Заработная плата – 9,3 тыс. долл.- Арендная плата – 3 тыс. долл.- Закупки – 3,5 тыс. долл.Основные расходы включают в себя продажу товара, его рекламу,упаковку и доставку, а также получение и оплату счетов. В табл. 7представлено, какая часть из этих расходов приходится на каждое издействий.

29Таблица 7Разделение затрат по функциональным областям (тыс. долл.)Расходы Торговля Реклама Упаковка Оплата счетови доставкаЗаработная плата 5,1 1,2 1,4 1,6Аренда - 0,4 2 0,6Закупки 0,4 1,5 1,4 0,2Табл. 7 включает также распределение арендной платы. Так как торговыепредставители работают вне офиса, арендную плату отнести на торговлюнельзя. В расходы на закупки включают стоимость рекламных иупаковочных материалов, доставки оборудования офиса и т. д.Таблица 8Распределение функциональных затрат по каналам товародвиженияТип канала Торговля Реклама Упаковка идоставкаОплатасчетовОбъемпродаж(тыс. долл.)Магазины, торгующие 200 50 50 50 30оборудованиемСтроительные65 20 21 21 10магазиныУнивермаги 10 30 9 9 20В табл. 8 представлена база для распределения функциональных затратпо каналам товародвижения. Торговля характеризуется количествомсделок, заключенных в каждом из каналов.Расходы на рекламу распределяются в соответствии с количествомрекламных объявлений в каждом канале.Расходы на упаковку и доставку распределяются в соответствии счислом заказов, полученных в каждом из каналов. Та же база используетсяи при распределении затрат на оплату счетов.Эти данные представлены в соответствующих столбцах табл. 8.Задание:1. Оценить прибыльность продаж по трем типам каналов товародвижения.2. Определить корректирующее действие.

30Тема 5. Контроллинг товарной политикиОбсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме:- Направления контроллинга: оценка ЖЦТ.- Направления контроллинга: управление товарным ассортиментом.- Направления контроллинга: концепции упаковки товара.- Направления контроллинга: Обслуживание потребителей.Портфолио-анализМатрица Бостонской консалтинговой группы (матрица BCG)Модель BCG представляется в виде матрицы размерностью 2x2(рис. 8).Разделение матрицы по оси ординат на две части сделано так, чтограницей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличениеобъема производства в год, поэтому в верхней части матрицы оказываютсябизнес-области (сегменты), относящиеся к отраслям с темпами роста вышесредних, в нижней – соответственно, с более низкими. Ось абсцисс являетсялогарифмической. Коэффициент, характеризующий относительнуюдолю рынка, занимаемую бизнес-областью (сегментом), обычно изменяетсяот 0,1 до 10.20 %«Трудные дети»«Звезды»Темпы роста рынка10%«Собаки»«Дойныекоровы»0%0,11 10Относительная доляРис. 8. Матрица BCGПринципиальной деталью модели BCG является отображениеконкурентной позиции, которая понимается как отношение объемапродаж фирмы в соответствующей бизнес-области (сегменте) к общемуобъему продаж у ее конкурентов на логарифмической шкале, по-

31скольку основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональнойзависимости между объемом производства и себестоимостьюединицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит,как прямая линия.Разделение матрицы по оси абсцисс на две части проходит на уровнекоэффициента 1,0, что позволяет выделить две зоны, в одну из которыхпопадают бизнес-области (сегменты) со слабыми конкурентными позициями,а во вторую – с сильными.В оригинальной версии модели BCG принято, что области бизнеса(сегменты) изображаются окружностями с центрами на пересечениикоординат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинамиотносительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис.9). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует толькоодну бизнес-область (сегмент). Величина окружности пропорциональнаобщему размеру всего рынка. Как правило, этот размер определяетсяпростым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ееконкурентов.Иногда, как показано на рис. 9, в каждой окружности, отображающейбизнес-область (сегмент рынка), выделяется сегмент, характеризующийотносительную долю бизнес-области (долю сегмента) фирмы на данномрынке. Следует заметить, что в этой модели для получения стратегическихвыводов описанный прием отображения является не обязательным, но полезным.20 %«Трудные дети»«Звезды»Темпы роста рынка10%0%«Собаки»«Дойныекоровы»0,11 10Относительная доляРис. 9. Матрица BCG с выделенными сегментами окружности,характеризующими относительную долю бизнес-области (долю сегмента)

32Размеры рынка, как и бизнес-области (сегмента), чаще всего оцениваютсяпо объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.Модель BCG в оригинальном виде состоит из четырех квадрантов,имеющих специальные образные названия:‣ высокие темпы роста рынка / большая относительная доля бизнесобласти(сегмента) на рынке («Звезды», в англоязычной литературе –«STARS»);‣ низкие темпы роста рынка / большая относительная доля бизнесобласти(сегмента) на рынке («дойные коровы» в англоязычной литературе –«CASH COWS»);‣ высокие темпы роста рынка / малая относительная доля бизнесобласти(сегмента) на рынке («трудные дети», в англоязычной литературе –«PROBLEM CHILDREN» или «знаки вопроса», в англоязычной литературе– «QUESTION MARKS»);‣ низкие темпы роста рынка / малая относительная доля бизнесобласти(сегмента) на рынке («собаки», в англоязычной литературе –«DOGS»).При использовании модели BCG очень важно правильно измеритьтемпы роста рынка и относительную долю фермы на этом рынке. Измерениетемпов роста рынка предлагается проводить на основе данных за последние2-3 года, но не более. Относительная доля фирмы на рынке представляетсобой логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области(сегменте) к объему продаж фирмы-лидера в этом бизнесе.Если же фирма сама является лидером, то рассматривается ее отношение кпервому следующему за ней конкуренту. Если полученный коэффициентпревышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке.В противном случае это будет означать, что какие-то фирмы имеют большиеконкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнесобласти(сегменте).Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что сее помощью можно не только определить стратегические позиции каждоговида бизнеса (сегмента) фирмы, но и дать рекомендации по стратегическомубалансу потока финансовых средств.Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходованияи получения фирмой финансовых средств от каждой бизнесобласти(сегменте) в будущем.Модель BCG предполагает, что фирма будет устанавливать:• на начальной стадии жизненного цикла продукта – цели в отношениидоли рынка, которой она предполагает обладать;• на стадии роста жизненного цикла продукта – цели относительноспособов завоевания и удержания своего рынка;

33• на стадии зрелости жизненного цикла продукта – цели в отношенииполучения и распределения получаемого дохода.Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG являетсястратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегосяв стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средствомдля этого является формирование бизнес-портфеля фирмы соответствующимобразом, чтобы, осуществляя инвестиции в определенные виды деятельности,переводить некоторых «трудных детей» в «звезды», которые вбудущем должны стать «дойными коровами».Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическомпространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполнеопределенных направлений действий:• для области «звезд» – стараться сохранить или увеличить долюсвоего бизнеса на рынке;• для области «трудных детей» – либо идти на увеличение долибизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто,либо сокращать данный бизнес;• для области «дойных коров» – стараться сохранить или увеличитьдолю своего бизнеса на рынке;• для области «собак» – довольствоваться существующим положением,либо уменьшать объем данного вида бизнеса, либо полностьюликвидировать его в своей фирме.Задание: Используя матрицу BCG, оцените товарную стратегию фирмы(табл. 9).Таблица 9Характеристика продуктового портфеля фирмы «Элит Мебель»НаименованиепродукцииОбъем реализации, тыс. руб.2007 2008Емкость рынкав 2008 г.Реализованоконкурентомв 2008 г.Кресла17100 19400 86000 11200офисныеДиваны 11200 9400 78000 8100Журнальные 4700 5400 114000 8700столикиКомоды 9000 7600 48600 14300Тумбы 6000 8000 39000 4300Кровати 4300 2900 108000 7400Столы 7600 8100 81000 13800

34Задача 1. Оценка прибыльности товаровПредприятие «Мир красоты» производит 3 модели фенов, поступающихв продажу под названиями «Ф1», «Ф2», «Ф3» (табл. 10).Таблица 10Калькуляция продукцииСтатьи калькуляции «Ф1» «Ф2» «Ф3»1. Прямые издержки160 200 120на материал2. Прямые издержки200 250 150на заработную плату3. Надбавки на60 75 45производственныенакладные расходыВсего производственные 420 525 315издержки4. Надбавка на40 50 30общефирменныенакладные расходы5. Себестоимость 460 575 3456. Надбавка на прибыль 250 250 2507. Цена 710 825 5958. Расход материаловв кг на единицу4 5 3Все модели изготовлены из одного сырья, стоимость которого40 д. е./кг. Поставщик сырья сталкивается с определенными трудностямии возникает нехватка материала. В отдельные месяцы возможна поставкалишь 1000 кг сырья. Спрос: Ф1=100 шт., Ф2=100 шт., Ф3=200 шт. в месяц.Определить:1. На какую модель предприятию следует направить усилия в первуюочередь для того, чтобы максимально увеличить прибыль на краткосрочнуюперспективу?2. Какая производственная программа обеспечит оптимальную прибыльна краткосрочную перспективу?1. Решение:1) Покрытие на 1 штуку (д. е.):Ф1: 710-360=350Ф2: 825-450=375Ф3: 595-270=3252) Покрытие на 1 кг (д. е.):Ф1: 350/4=87,5Ф2: 375/5=75Ф3: 325/3=108,33

35Необходимо выбрать то изделие, которое дает максимальное покрытиена единицу расходуемого материала. Это фен Ф3.2. Решение:Максимальное покрытие на 1 кг материала дает фен Ф3. Максимальныйсбыт – 200 штук в месяц. На производство Ф3 потребуется200*3=600 кг.Следующее по выгодности на 1 кг покрытия дает фен Ф1. Оставшеесяколичество сырья – 400 кг. Расходы сырья на 1 люстру – 4 кг.400/4=100 штук Ф1.Программа производства, дающая самую высокую степень покрытия –200 штук Ф3 и 100 штук Ф1.

36Тема 6. Информационное обеспечение и организациямаркетинг-контроллингаОбсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме:• Роль и значение информационного обеспечения для организациии проведения контроллинга и аудита.• Организационная структура службы контроллинга на предприятии.• Права, обязанности и ответственность специалистов контроллингаи аудита.

37Тема 7. Стратегический контроллинг. Эффективность контроллингаОбсуждение основных теоретических вопросов по текущей теме:• Направления стратегического контроллинга.• Инструментарий стратегического контроллинга.• Маркетинговый аудит стратегии.• Эффективность контроллинга.Стратегический контроллингПостроение сбалансированной системы показателейОдним из новых методов контроллинга состояния предприятия врежиме реального времени (то есть с позиций процессного подхода) являетсяконтроллинг с использованием системы сбалансированных показателей,которую предложили Д. Норт и Р. Каплан. 2Данная концепция состоит из восьми отдельных шагов, которые вопределенных случаях можно свести воедино. Важно, однако, чтобы каждыйотдельный шаг был принят во внимание.1. Определение видения, целей и стратегии в маркетинге• Что является главной задачей маркетинговой службы компании? Каковыцели рыночной деятельности компании?• Какой стратегии следует придерживаться?• В чем заключаются особенности позиционирования? Чем отличаетсяпозиция компании от позиции конкурентов?2. SWOT-анализ• Какими сильными сторонами обладает компания и ее маркетинговаядеятельность?• В чем заключаются ее слабые стороны?• Какие перспективы имеет компания благодаря своим преимуществамв сложившейся рыночной ситуации?• Какие трудности стоят перед маркетинговой службой и компанией вцелом?3. Определение факторов успеха• Какие действия и решения приведут к завоеванию успеха на рынке?• Какими преимуществами обладает компания по сравнению с другими?• Какие инструменты помогут компании выиграть в конкурентнойборьбе?2 Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.– 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

384. Определение перспектив для построения маркетинговойсистемы показателей• Какие перспективы могут быть выделены с учетом факторов успехаи имеющихся инструментов для достижения целей?• Сколько именно перспектив необходимо?• Можно ли посредством выбранных перспектив установить необходимыесвязи с другими системами показателей компании?5. Перевод целевых величин компании в маркетинговуюсистему показателей• Какие переменные следует учесть, чтобы применить параметры измеренияэффективности, обозначенные в системах более высокого уровня,к маркетингу?• Какие целевые значения можно вывести из этих данных?6. Определение и выбор отдельных показателей• Какие показатели необходимы для отдельных перспектив? Существуютли между ними каузальные связи?• Как определить лиц, ответственных за данный процесс?• Какие целевые значения актуальны для данных показателей?7. Построение нижестоящих (зависимых) систем показателей• Для каких именно организационных единиц в рамках маркетинга исбыта необходимы подсистемы показателей (отделы, лица, ответственные засбыт, и т. д.)?• Согласованы ли индивидуальные показатели и целевые значения смаркетинговой системой показателей?8. Внедрение маркетинговой системы показателей• Разработка масштабной концепции для внедрения системы показателей.• Обучение сотрудников и процесс согласования системы показателей.• Определение зон ответственности за внедрение, контроль и отчетность.Существует 2 подхода использования перспектив ССП для отслеживаниярезультатов в области маркетинга:• Во-первых, способ «сверху вниз», при котором перспективы общекорпоративнойССП копируются и переносятся на уровень маркетинга.Этот путь является в некоторой степени консервативным, так как, используяего, мы можем почти не менять первоначальную концепцию

39и точно ей следовать. Однако методичная точность этого способа оставляетоткрытым вопрос о том, насколько реально учесть все особенности маркетинга.Рис. 10 наглядно демонстрирует, каким образом выделяются отдельныеперспективы.• Во-вторых, «естественный» способ, согласно которому преждевсего необходимо определить, когда маркетинг находится в своем «состояниигармонии». Необходимые перспективы определяются на основаниифакторов успеха, выявленных в ходе анализа внешней среды исобственного опыта компании. В конце концов, каждое предприятиенаходит собственный способ решения задачи, поэтому предложить единуюдля всех схему невозможно (рис. 11, 12).К какимэкономическимрезультатамведет стратегия?Каковадолжна бытьнаша позицияпо отношениюк клиентам?Как организоватьнашивнутренниебизнеспроцессы?Чему намследуетобучаться?Перспектива«Финансы»Перспектива«Отношенияс клиентами»Перспектива«Внутренниебизнеспроцессы»Перспектива«Обучениеи рост»К какимэкономическими маркетинговымрезультатам ведетстратегия?Какие услугиследуетпредлагать нашимклиентам и какиестроить с нимиотношения?Как следуетпланироватьи проводитьмаркетинговыемероприятия?Какиеинформационныеи организационныеструктурынеобходимы?Перспектива«Маркетинговаярезультативность»Перспектива«Отношения склиентами»Перспектива«Маркетинговыемероприятия»Перспектива«Информацияи инновации»Рис. 10. Подход «сверху вниз» при построении маркетинговой ССП 33 Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.:Издательский дом Гребенникова, 2007.

40ФинансовыеперспективыОборотПрибыльИздержкиПерспективаклиентовУдовлетворенностьклиентаПунктуальные поставкиПроцессыБолее быстроеосуществлениеКачествопроцессаМеньшедоработокПотенциалСпособностисотрудниковКорпоративная моральВнутреннее рационализаторствоРис. 11. Описание причинно-следственной цепочки – достижение целейв обозначенных перспективахФинансовая перспектива предприятияПотребительская перспективаЦели:Величины:Цели:Величины:• успех• рост• Производственныйрезультат• Доля рынка• Ожиданияклиентов• лояльность• Доля пункт. поставок• Доля оборота KeyAccounts• выживание• Денежные потоки• партнерство• Число совместныхпроектовВнутренняя перспективаПредприятие как обучающийся объектЦели:Величины:Цели:Величины:• Эффективностьлогистики• Логистическиеиздержки в % отборота• Современнаяинфраструктура• Время обновления,реконструкции• Актуальностьассортимента• Структура товаровв наличии,товарных остатков(возраст)• Вовлеченностьсотрудников• Число рационализаторскихпредложенийот сотрудниковРис. 12. Пример использования ССП в торговле

41Деловая ситуация 2. Разработка сбалансированнойсистемы показателей на примере страховой компании «Ника» 4Характеристика коммерческой деятельностистраховой компании «Ника»Закрытое акционерное общество «Страховая компания «Ника»более пятнадцати лет успешно осуществляет свою деятельность на российскомрынке страхования. «Ника» – одна из рейтинговых компанийМосквы и России – является авторитетным членом Всероссийскогосоюза страховщиков (ВСС) и Российского союза автостраховщиков(РСА). День основания 31 августа 1993 года. Основные акционеры –ОАО «Очаковский молочный завод», КБ «Преодоление», пищевыепредприятия Московской области. ЗАО «СК «Ника» постоянно расширяетспектр предоставляемых услуг, совершенствует страховую и перестраховочнуюдеятельность, уверенно и профессионально защищает интересысвоих клиентов – частных лиц и предприятий во многих сферахделовой активности.Лицензия Федеральной службы страхового надзора серии «С»№ 1560 77 позволяет ЗАО «Страховая компания «Ника» осуществлятьразличные виды страхования, предлагать клиентам большой выбор страховыхпрограмм:- Имущественное страхование.- Страхование ответственности, в том числе профессиональной.- Личное страхование, в том числе добровольное медицинское страхованиеи страхование путешествующих.- Обязательное страхование гражданской ответственности владельцевтранспортных средств.Портфель Компании насчитывает более 80 продуктов по различнымвидам добровольного страхования.ЗАО «СК «Ника» является активным участником перестраховочногорынка: она обладает качественной защитой, успешно сотрудничая болеечем с 40 ведущими перестраховочными и страховыми компаниямиРоссии, Восточной и Западной Европы.География страховой компанииОдним из приоритетных направлений организационной деятельностикомпании является создание крупной филиальной сети. Цель - развитиерынка страховых услуг в регионах. «НИКА» располагает филиаламив Санкт-Петербурге, Адлере, Иваново, Уфе, Новосибирске и других ведущихрегионах Российской Федерации. Ведется активная работа по открытиюновых отделений компании в большинстве субъектов РоссийскойФедерации и стран СНГ.4 Деловая ситуация подготовлена совместно с Заярной К.А.

42Темпы роста страховой компании «Ника»Уставный капитал страховой компании в 2009 году составляет 565млн рублей и разделен на 5 650 000 размещенных именных акций номинальнойстоимостью 100 (Сто) рублей каждая, из них:• обыкновенные именные акции – 5 649 000 штук;• привилегированные именные акции – 1000 штук.Страховая компания «Ника» по итогам 2008 года вошла в число 500крупнейших страховых компаний России, и находится на 68 месте рейтингас такими показателями: итого поступлений – 1 260,07 млн руб., доляпоступлений по добровольным видам страхования – 94,57%, выплаты составили286,82 млн рублей, доля выплат по добровольным видам страхования– 92,14%. Если говорить о таком рейтинге, как «Сборы по ОСАГО»,то «Ника» на 103 месте, за 2008 год было собрано 63 396 тыс. руб., из нихвыплачено 22 537 тыс. руб. Чистая прибыль компании по итогам 2008 годасоставила 45 228 тыс. руб.ЗАО «Страховая компания «Ника» уделяет серьезное внимание защитестрахового портфеля Компании, в том числе посредством разработкинадёжной перестраховочной системы договоров перестрахования.Перестрахование обеспечивает финансовую устойчивость и рентабельностьстраховых операций ЗАО «СК «Ника», помогает сбалансироватьстраховой портфель. При выборе перестраховщиков, разделяющихответственность Компании, учитывается их финансовая устойчивость,платежеспособность, а также имеющийся опыт делового сотрудничества.Надежность страхового портфеля Компании обеспечивается факультативнымии облигаторными договорами перестрахования с участием российскихи зарубежных перестраховщиков.Договорами перестрахования покрываются все основные виды страхования,осуществляемые Компанией: страхование имущества юридическихи физических лиц, страхование грузоперевозок, страхование от несчастныхслучаев и болезней, страхование автотранспортных средств,строительно-монтажных работ, различных видов ответственности.Характеристика продуктовСтраховая компания «НИКА» предлагает защиту имущества предприятий,в том числе:- недвижимого имущества – здания, сооружения, их отдельные архитектурныеи конструктивные части и элементы (части зданий, жилые инежилые помещения, отдельно их внутренняя отделка, элементы инженернойинфраструктуры, узлы, агрегаты и пр.);- движимого имущества – оборудование, силовые и другие машины,передаточные устройства, инвентарь, готовая продукция, товары, сырье,материалы и т. д.;

43- имущественных комплексов, включающих в себя объединенныеобщим функциональным назначением объекты недвижимости и движимоеимущество 5 .Страховая компания «Ника» осуществляет страхование рисков общегражданскойответственности за физический ущерб, имущественныйущерб или физический и имущественный ущерб, нанесенный третьимлицам по вине страхователя. Страхователями могут выступать как физические,так и юридические лица. Компания берет на себя обязательства,возникающие вследствие причинения страхователем вреда третьимлицам и несением в результате этого дополнительных расходов в связис осуществлением страхователем деятельности, указанной в договорестрахования.Страховая компания «Ника» предлагает специально разработаннуюдля малого и среднего бизнеса программу, куда входит не только защитаот основных рисков, но и дополнительное страхование, учитывающее потребностии специфику деятельности конкретного предприятия. Данныйпродукт обеспечивает страховую защиту от большого количества рисков,с которыми связана деятельность предприятий, независимо от их формысобственности.Преимущества программы:- Меньшие затраты на страхование при большей эффективности защиты.- Страховое покрытие всех возможных рисков.- Защита от перерывов в деятельности предприятия, связанных с финансовымитрудностями.Страховая компания осуществляет добровольное медицинское страхованиевзрослых, подростков и детей, трудовых коллективов предприятий.Фирма гарантирует предоставление медицинских услуг в соответствии спрограммой страхования в выбранных базовых лечебно-профилактическихучреждениях 6 . «Ника» считает добровольное медицинское страхованиеодним из приоритетных направлений своей деятельности, ведьименно здоровье помогает каждому из нас добиваться желаемого успеха вжизни. Возможность получения медицинской помощи в любой ситуации –это еще и залог уверенности и спокойствия за здоровье близких.«Ника» предлагает большой набор страховых медицинских программ:от оказания экстренной медицинской помощи до комплексногомедицинского обслуживания, включающего весь спектр медицинских услуг.Набор услуг в соответствии со своими потребностями определяетклиент компании.5 Материал сайта ЗА «Страхования компания «Ника». http://www.nika-ins.ru/6 Там же.

44Преимущества страховых медицинских программ бесспорны:• возможность оплаты страховых взносов частями;• формирование выгодного плана страхования;• оказание сервисных услуг в течение всего срока действия договора;• система контроля качества медицинского обслуживания.Полис ДМС «СК «Ника» – это возможность получать высококлассноемедицинское обслуживание в лечебных учреждениях высшего уровнясервиса. Это современное медицинское оборудование и прекрасно обученныйперсонал в поликлиниках и стационарах. Это проведение понастоящемукачественных скорых и неотложных медицинских мероприятийвзрослым и детям. Лечебные учреждения, сотрудничающие с ЗАО«Страховая компания «НИКА»: Филиал Медицинского Центра УПДК приМИД РФ (Детское и взрослое отделение); Медицинские Центры при МО;Национальный медико-хирургический центр им. Пирогова; МедицинскийЦентр при «Газпроме»; Медицинские Центры Управления Делами Президентаи другие ведущие медицинские учреждения Министерств и ведомствРоссии. Страховая компания «Ника» использует только самые современныетехнологии. Весь учет страховой деятельности полностьюавтоматизирован, застрахованные лица получают пластиковые карточки,по которым медицинская помощь может быть оказана немедленно.Программы Добровольного Медицинского Страхования:• Стоматология.• Скорая медицинская помощь.• Экстренная и плановая госпитализация.• Терапевтический стационар.• Сестринский уход.• Дородовое наблюдение и ведение родов.• Защита детей.• Личный врач.• Круглосуточный центр по организации медицинской помощи.• Профилактическая помощь.• Восстановление и реабилитация.• Врач-куратор.• Амбулаторная помощь.Транспортное страхование. При данном виде страхования «Ника»принимает на себя ответственность за грузы, перевозимые всеми видамитранспорта независимо от расстояния и маршрута. Программы страхования,разработанные специалистами страховой компании, покрывают всесуществующие риски при авиаперевозках, автомобильных перевозках,морских перевозках, перевозках железной дорогой как на территории РоссийскойФедерации, так и по всему миру.Договор страхования может быть заключен как на конкретную перевозкуопределенного груза (страхование по разовому полису), так и на не-

45сколько перевозок в течение определенного периода времени (страхованиепо генеральному полису), страховая защита которого распространяетсяна все заявленные клиентом и принятые на страхование перевозки. Приэтом размер страховой суммы не ограничен, поскольку наличие собственныхрезервов ЗАО «Страховая компания «НИКА», надежное перестрахованиерисков с участием крупнейших российских и зарубежных компаний-перестраховщиковпозволяет предусмотреть практически любыериски. Страховая премия определяется исходя из базовых тарифных ставок,а размер ставки зависит от специфики, упаковки груза, маршрута перевозки,вида транспорта, возможных рисков и других факторов 7 .Надежность страховой защиты в области транспортного страхованиягрузов в течение многих лет обусловлена рядом конкурентных преимуществ.Надежная страховая защита обеспечена грузам с любыми вложениями – отдокументации до предметов особой ценности. Гибкая ценовая политика учитываетфинансовые возможности юридических лиц и предусматривает скидкипостоянным клиентам. Индивидуальный подход к каждому клиенту позволяетвыбрать наиболее удобную для клиента и перевозчика технологиюстрахования грузов и найти компромисс в сложной ситуации.Страховая компания «Ника» уделяет пристальное внимание программам«управления рисками», позволяющим снизить вероятность наступлениястрахового случая. К таким мероприятиям можно отнестиобеспечение сюрвейерского наблюдения при перегрузке грузов, экспертизудокументации специалистами компании и оперативную юридическуюподдержку клиента. В активе компании – специализирующийся на страхованиигрузов высококвалифицированный персонал, чья задача – помочьклиенту выявить наиболее опасные моменты в его деятельности и выработатьмероприятия по снижению риска.Процветание предприятия напрямую связано с привлечением новыхКлиентов и деловых партнеров, а коммерческий рост является одной изсоставляющих успеха. Но риск несвоевременного возврата собственныхсредств и недополучения прибыли может стать ложкой дегтя в бочке меда.ЗАО «Страховая компания «Ника» поможет предприятию спланироватьразвитие своего бизнеса, избежать как чрезмерной осторожности вотношении новых Клиентов, так и потери денежных средств в случае неисполненияими своих финансовых обязательств. Инструментом для этогоявляется страхование финансовых рисков.ЗАО «Страховая компания «Ника» уделяет особое внимание качествустраховых услуг, оказываемых клиентам – физическим лицам. Длякомпании важно, чтобы каждый страхователь был удовлетворен сервисом,который он получает при наступлении страхового случая, и компания7 Материал сайта ЗА «Страхования компания «Ника». http://www.nika-ins.ru/

46заинтересована в том, чтобы страхующиеся оставались постоянными клиентами,партнерами на долгие годы.Перечень страховых услуг, предоставляемых ЗАО «Страховая компания«Ника», широк и разнообразен. Клиенту предоставлена возможностьвыбора и комбинирования различных рисков и видов страхования взависимости от его индивидуальных потребностей.В этот вид страхования входит: автокаско, ОСАГО, добовольноестрахование ГО, страхование недвижимости, страхование общественнойответственности, страхования от несчастного случая, страхование путешественников,добровольное медицинское страхованиеАнализ факторов макросредыРегулирование страховой деятельности в России все более приобретаетчерты европейской модели. В 2007 году был проведен последнийэтап повышения требований к минимальному размеру уставного капиталастраховых организаций. К 1 июля 2007 года он должен составлять не менее30 млн руб. для осуществления страхования от несчастных случаев и болезней,медицинского страхования и (или) имущественного страхования;60 млн руб. – для реализации программы страхования жизни; 120 млн руб. –для ведения перестраховочной деятельности.Рис. 13. Динамика основных показателей сборов премии в 1998–2008 гг.Но третий квартал 2008 г. стал своеобразным рубежом, завершающимочередную фазу российского и общемирового экономического роста.Для отечественного хозяйства начинающийся кризис разворачиваетсяпочти ровно десятилетие спустя предыдущего системного потрясенияэкономики (рис. 13).

47Конкурентный анализВсе страховые компании можно разделить на несколько основныхгрупп. У каждой из этих групп есть свои преимущества. Во-первых, наиболеестарые (насколько это возможно на нашем очень юном страховомрынке), солидные страховые компании, с тяжеловесным имиджем, огромнымштатом сотрудников, огромной по объему рекламой. Многие из этихкомпаний или входят в крупные и известные финансово-промышленныероссийские группы, или в недавнем прошлом приобретены иностраннымистраховыми компаниями, осуществляющими через них свое вхождение нароссийский рынок. Это такие компании, как Росгосстрах, Ингосстрах,РОСНО (сейчас в составе немецкого страховщика Alliance), РЕСО-Гарантия,СОГАЗ, Альфастрахование и другие. Компании этой группы в глазах потенциальныхклиентов отличает очень высокая устойчивость. К сожалению, этикомпании характеризуются также меньшей «поворотливостью», отчастиизлишним желанием минимизировать свои риски работая с клиентами –физическими лицами. Они существенно меньше заинтересованы в так называемом«ритейле» – розничных продажах.Вторая категория компаний – это крупные или средние страховыекомпании, отличающиеся высокой степенью надежности (часто неменьшей, чем у первой группы), но отличающиеся более высокой динамичностьюи качеством услуг, особенно на «ритейловом», розничномрынке. Некоторые из них принадлежат иностранным страховым компаниямили известным российским финансово промышленным группам.К таким компаниям относится страховая компания «Ника». Сюда же,например, можно отнести Московскую страховую компанию и компанию«Цюрих. Розничное страхование», страховую компанию «РусскийМир», «Спасские ворота» и многие другие. Компании этой группыстараются строить более демократичную ценовую политику, более ориентированына привлечение именно частных клиентов. Компании этойгруппы стараются также максимально расширять спектр сервисных услугдля своих клиентов при урегулировании убытков, наиболее эффективностроить процесс урегулирования страховых убытков. Приоритет такихкомпаний – предложение максимально широкого спектра программ страхования,ориентированных на разные категории клиентов. Такие компаниизначительно сильнее заинтересованы в привлечении частных клиентов,и главное – их удержанию. При этом тарифы этих компанийостаются не неразумно заниженными, демпинговыми, а вполне сбалансированными,обеспечивающими устойчивость, разумную степень возможнойубыточности каждого отдельного полиса и устойчивости всегострахового портфеля в целом. При этом у этих компаний нет соблазнастраховать «абы что», лишь бы страховать (табл. 11).

48Третья группа компаний – это компании, построившие свой бизнесна продаже своих страховых продуктов без участия страховых агентовили иных продавцов. Эти компании привлекают клиентов исключительнопутем рекламы и предлагают обращаться непосредственно в свои офисыили приобретать полисы через Интернет. Это такие компании как «МСК-Директ. Прямое страхование», «Интач страхование», КИТ Финанс страхование.В основном данная технология используется ориентируясь на западныйопыт. И естественно ориентирована практически исключительно на частныхклиентов. К сожалению, сервис при приобретении страховых полисов у такихкомпаний, а также при осуществлении убытков изрядно страдает. Нопри этом за счет экономии на продающей инфраструктуре (агентских вознаграждениях,содержании офисов и т.п.) эти компании могут позволить себепредложить страховые тарифы несколько ниже средних, сложившихся нарынке. И наконец, четвертая группа страховых компаний – средние и большаячасть мелких страховых компаний, осуществляющих несбалансированныйприем на страхование без разумной селекции страховых рисков. Оченьчасто такие компании, пытаясь привлечь клиентов, страхуют по абсолютнонеразумно заниженным тарифам, страхуют автомобили, от страхования которыхв ужасе отказываются все остальные страховщики, платят необоснованновысокие комиссионные вознаграждения своим агентам.Таблица 11Рейтинг РБС «500 крупнейших страховых компаний Россиипо итогам 2008 года» 8№ Компания Итогопоступлений(млн руб)Доля поступленийпо добровольнымвидам (млн руб.)Доля выплат подобровольнымвидамстрахования (%)Выплаты/Поступления1 Ингосстрах 42146.18 87.91 87.71 61.672 Согаз 38406.03 97.57 96.99 45.713 Ресогарантия 30132.07 77.48 76.27 52.364 Военно-страховая 21984.48 72.74 62.12 49.85компания5 Росно 21886.15 85.50 83.14 52.096 Альфастрахование 16999.09 89.38 84.84 41.207 Ника 1260.07 94.57 92.14 22.76Главная ценность страховой компании «Ника» – то, что % выплатсоставляет 94,6%, выше доля выплат только у компании СОГАЗ.Особенности конкурентной борьбыБурный рост российской экономики убеждает ведущих игроков мировогофинансового рынка в перспективности инвестиций в российскийстраховой бизнес. Французский страховой гигант AXA заплатил, по дан-8 По данным РБК рейтинг http://rating.rbc.ru/

49ным PricewaterhouseCoopers, $1,16 млрд за 36,7% в «РЕСО_Гарантия» спреимущественным правом приобретения контрольного пакета; немецкийAllianz приобрел 97% «РОСНО»; а швейцарский Zurich Financial Servicesвыкупил 66% участия в российской страховой компании «Наста». Консолидацияпродолжается и в меньших масштабах – иностранные инвесторыищут пути выхода на быстрорастущий российский рынок. В 2007 году доляиностранного капитала в уставных капиталах страховых организацийсоставила около 10%. Таким образом, разрешенная квота иностранногоучастия, установленная российским страховым законодательством науровне 25%, выбрана уже более чем на треть. Из крупнейших международныхигроков на рынке присутствуют AIG, Allianz, Zurich, ING, Aviva,ERGO, Munich Re, Ace, Axa и ряд других.Анализ внутренней среды компании.На рис. 13 представлена организационная структура предприятия.Акционерная страховая компания «Ника» включает следующие уровниорганизационной структуры: общее собрание акционеров, совет директоров,исполнительные органы дирекция, функциональные управления поосновным видам страховой деятельности, включающие основные и вспомогательныеотделы.Организация работы центрального офиса страховой компании строитсяпо функциональному признаку. При этом выделяется ряд структурныхподразделений, отвечающих за решение определенных задач, стоящихперед страховой компанией. Исполнительные дирекции –функциональные управления по основным видам страховой деятельности.Выделяют исполнительные дирекции личного, имущественного страхования,перестрахования, маркетинга, управления региональной сетью, отделкадров, юридический отдел, бухгалтерия.Органами управления страховой компанией «Ника», согласно уставу,являются:1. Общее собрание акционеров – высший орган управления Общества.2. Совет директоров – орган управления компанией, осуществляющийобщее руководство деятельностью компании.3. Генеральный директор – единоличный исполнительный орган,осуществляющий текущее руководство деятельностью страховой компании.Руководство текущей деятельностью СК «Ника» осуществляется генеральнымдиректором – единоличным исполнительным органом страховойкомпании «Ника». К компетенции генерального директора относятсявсе вопросы руководства текущей деятельностью компании, за исключениемвопросов, отнесенных к компетенции Собрания и Совета директоровстраховой компании. Генеральный директор подотчетен Совету директорови Собранию.Обязанности генерального директора:• без доверенности действует от имени СК «Ника», в том числе представляетинтересы компании как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

50• распоряжается имуществом для обеспечения его текущей деятельностив пределах своей компетенции, определенной Уставом;• утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками компании,применяет к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;• совершает сделки от имени СК «Ника»;• выдает доверенности от имени компании;• открывает банковские счета на территории Российской Федерации и заее пределами;• организует ведение бухгалтерского учета и отчетности;• издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения работниками;• исполняет другие функции, необходимые для обеспечения нормальнойработы компании и достижения им основной цели деятельности.Генеральный директор избирается Советом директоров на три года,все это прописано в уставе компании (рис. 14).Объем полномочий, предоставляемый страховому агенту, в СК «Ника»расширен и включает помимо поиска и привлечения страхователейеще и квалифицированную оценку страхового риска, возможность принятиястраховых взносов на личный банковский счет с дальнейшим перечислениемих на счет страховой организации, а также проведение какихлибоэкспертных мероприятий и поручений. Кроме того, расширено и поледеятельности страхового агента по территориальному признаку.Рис. 14. Организационная структура страховой компании «Ника»

51Служба маркетинга страховой компании «Ника» рассматриваетсякак мозговой центр, как источник обоснованной информации и рекомендацийпо многим вопросам текущей и перспективной деятельности страховщика.Отдел маркетинга «Ника» напрямую подчиняется директору поразвитию.Отдел маркетинговыхисследова-Отдел рекламыи PRАналитик отделамаркетингаРис. 15. Отдел маркетинга компании «Ника»Процесс маркетинга в страховой компании «Ника» включает в себяцелый ряд действий, которые могут быть сведены к двум основным функциям:формирование спроса на страховые услуги и удовлетворение страховыхинтересов клиентуры. С точки зрения маркетинга, применительно кстраховому рынку эта функция в первую очередь включает в себя целыйряд мероприятий по привлечению клиентуры как потенциальных страхователейк услугам данного страхового общества. Данная функция находитреализацию в использовании ряда методов и средств влияния на потенциальныхстрахователей: влияние и убеждение с помощью целенаправленнойрекламы, широкий комплекс организационных мероприятий по заключениюдоговоров страхования, дифференциация тарифов на страховыеуслуги, сочетание страховых услуг с различными формами торгового июридического обслуживания. Задача планирования стратегии и тактикимаркетинга состоит не только в том, чтобы завладеть страховым рынком,но и в осуществлении постоянного контроля за формированием спроса,чтобы в нужный момент перестроить стратегические программы и тактикуконкурентной борьбы в соответствующем направлении (рис. 15).Вторая основная функция маркетинга заключается в удовлетворениистраховых интересов. Реализация этой функции с помощью высокой культурыстрахового обслуживания – залог нового спроса на страховые услуги.Основные задачи отдела маркетинга:• изучение потенциальных страхователей;• изучение мотивов потенциального клиента при заключении договорастрахования;• анализ собственно рынка страховой компании;• исследование продукта (вида страховых услуг);• анализ форм и каналов продвижения страховых услуг от страховщика кпотенциальному клиенту;

52• изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;• исследование рекламной деятельности;• определение наиболее эффективных способов продвижения страховыхуслуг от страховщика к потенциальному клиенту.Изучение страхователей. В рамках этого анализа определяется структурапотребительских предпочтений, т. е. вкусы и привычки людей, их реакциина те или иные виды страховых услуг. Руководство страховой компаниидолжно знать, кто те люди, которые предпочитают страховаться.Изучение мотивов потенциального клиента при заключении договорастрахования. Главный вопрос, на который предстоит найти ответ – почемустрахователи отдают предпочтение данному виду страхования.В рамках анализа мотивов поведения страхователей изучаются не толькоих вкусы и привычки, но и обычаи и наклонности поведения (стереотипмышления), что позволяет прогнозировать особенности поведения определенныхсоциальных групп страхователей на будущее и проводить адекватнуюстраховую политику.Анализ рынка страховой компании. Обычно такой анализ проводитсяпо одному или нескольким однотипным видам страхования для определенияпотенциальной емкости рынка на те или иные страховые услуги.В рамках анализа рынка дается распределение по отдельным регионам.В результате проведенного анализа рынка руководство страховой компаниидолжно выяснить, где (в каких регионах) наиболее выгодно проводитьте или иные виды страхования. Результаты анализа тесно увязываются суровнем платежеспособного спроса населения. Невнимание к этим вопросамможет оставить страховщика без рынка, что в условиях свободногоэкономического пространства равнозначно его банкротству.Исследование страхового продукта. Данное исследование, с однойстороны, показывает руководству страховой компании, что хочет иметьстрахователь применительно к конкретным условиям договора страхования,а с другой – каким образом предоставить потенциальным клиентамновые страховые продукты, на кого ориентировать рекламу, разъясняя содержаниеусловий договора страхования. Западная практика рекомендуетпридерживаться следующего правила: во всех случаях договор страхованиядолжен попасть туда, где потенциальный страхователь его более всегождет и поэтому скорее всего заключит.Анализ форм и каналов продвижения страховых услуг от страховщикак потенциальному клиенту включает изучение функций и особенностейдеятельности посредников страховщика, характера сложившихсявзаимоотношений со страхователями.Изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции.Здесь прежде всего предстоит установить главных конкурентов даннойстраховой компании на рынке, выявить их сильные и слабые стороны.

53Собирается и систематизируется информация о различных аспектах деятельностиконкурирующих страховщиков: финансовое положение, страховыетарифы на конкретном рынке, особенности управления страховымделом. Как правило, результаты исследования заносятся в специальныеинформационные досье.С учетом изложенных элементов маркетинга разрабатывается общаястратегия маркетинга страховой компании.Определение видения, целей и стратегии в маркетинге компании.Успех страхового бизнеса в России требует, прежде всего, профессионализма,взаимного доверия, постоянного стремления к развитию.ЗАО «СК «Ника» с момента основания строит свою работу на принципах:- улучшения качества и количества страховых услуг;- использования только передовых технологий;- постоянного обучения, повышения квалификации специалистовкомпании;- создания максимально комфортных и выгодных условий для клиентов;- стремления к совершенству именно ради тех, кто продолжает выбиратьЗАО «СК «Ника» для сотрудничества.Страховая компания «Ника», глубоко и всесторонне оценивая своиделовые возможности и перспективы развития, устанавливает и провозглашаетследующие моральные приоритеты и общественно значимые целисобственной деятельности – Миссию Компании:По отношению к клиентам:Посредством высокопрофессионального, надежного страхованияразличных деловых и бытовых рисков мы даем возможность нашим клиентамуверенно идти по жизни, ставить перед собой масштабные цели,более полно раскрывать свой творческий потенциал и всецело посвящатьсебя решению принципиально важных задач.По отношению к обществу:Внедряя современные технологии страхования в ежедневную практику,мы вносим свой вклад в формирование деловой и, в целом, социальнойкультуры. Мы всемерно способствуем тому, чтобы жизнь в Россиистановилась все более предсказуемой, управляемой, организованной, понятнойи эффективной. Мы содействуем развитию в обществе атмосферывзаимовыгодного партнерства с равномерным распределением рисков междуучастниками деловых отношений. Мы внедряем психологию уверенностии своей профессиональной деятельностью снижаем уровень тревогии агрессии в обществе.По отношению к деловым партнерам:Мы рассматриваем своих деловых партнеров как соратников, чьяпрофессиональная результативность, благополучие и процветание явля-

54ются обязательным условием нашего собственного успеха. Мы хорошопонимаем, что только работая на партнера, обеспечивая его эффективнуюдеятельность всеми имеющимися в нашем распоряжении средствами, мыможем рассчитывать на достижение любой из поставленных перед намицелей (рис. 16).По отношению к работникам компании:Говоря «МЫ», Компания имеет в виду всех, кто работает и будет работатьв нашей корпорации. Компания – это и есть, прежде всего, ее сотрудники.Поэтому мы убеждены в необходимости направлять значительнуючасть потенциала Компании на всестороннее развитие кадров, напостоянное улучшение качества их жизни.Цель фирмы – войти в 30 ведущих компанийна Российском рынке страховых услугЦель маркетинга – добиться 6-8% ростав течение 2009 годаЦель ассортиментной политики:• Предложение новых страховых продуктов• Развитие продажи полюсов ОСАГО черезИнтернет• повышение качества обслуживанияЦели сбытовой политики:• Рост объема продаж до-1,5 млрд руб.• Увеличение клиентской базы на 12%• Создание точек розничных продаж, в местахвысокой проходимостиЦели ценовой политики:• Средняя норма прибыли 55%;• За счет снижения общих издержек добиться ценыстраховых продуктов ниже, чем уконкурентов, в среднем на 5%Цели коммуникативной политики:• -Имиджевая реклама: узнаваемостьбренда – 32% – среди физ. лиц; среди юр. лиц – 64%• реклама новых страховых услуг в СМИ• Формирование имиджа лидера на рынкестраховых услугРис. 16. Дерево целей маркетинга

55Видение: Одним из приоритетных направлений организационнойдеятельности компании является создание крупной филиальной сети.Цель — создать стабильный финансовый институт с безупречнойрепутацией и впечатляющими экономическими показателями. Также развитиестраховых услуг в регионах.Продуктово-рыночная матрица И. АнсоффаТаблица 12Вид рынка Старый рынок Новый рынокСтарый товарСовершенствованиедеятельностиСтратегия развития рынкаНовый товар Товарная экспансия ДиверсификацияДля страховой компании «Ника» выбрана стратегия совершенствованиядеятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуетсяобратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров насуществующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия,разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективностидеятельности на существующем рынке (табл. 12, 13).Синтез матриц Портера и Трейси-ВирсемаТаблица 13Для страховой компании выбрана стратегия дифференцирования(лидерство по продукту или близость к клиенту) это, что касается всей отрасли.По отношению к одному сегменту рынка продажи полюсов ОСАГО –за счет близости к клиенту.

56Лидерство по продукту – непрерывный поток новых продуктов иуслуг, непрерывные инновации. Создание фирменных стандартов, инвестированиебольших средств и т. д. Новый продукт компании- страхованиепрофессиональной ответственности. Во всем мире люди, которыеведут частную деятельность (врачи, аудиторы, нотариусы), страхуют ее,потому что вред, который они могут причинить своим действием илибездействием, приходится компенсировать суммами, во много раз превышающимисуммы, получаемые ими за работу. Также развитие Интернет-продажполисов.Близость к потребителю – деятельность, которая привлекает, удовлетворяети удерживает потребителя. Управление отношениями и коммуникациями,создание пунктов продаж в местах высокой проходимости.Задание:1. Сформулируйте ключевые факторы успеха.2. Определите ключевые перспективы стратегической карты, а такжестратегические цели и целевые значения по ведущим перспективам последующей формеСтратегическаяцельПерспектива 1Целевые значения3. Постройте стратегическую карту с указанием каузальной связи междуцелями одной перспективы, а также между целями других перспектив.4. Выберите метрики эффективности и определите показатели покаждой стратегической перспективеЦели верхнегоуровняПерспектива 1KPi ПоказателирезультатаПоказателидинамики

57Список рекомендуемой литературы1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – СПб.: Питер,2007.2. Баранов И.Н. Оценка деятельности организаций: подход Р. Капланаи Д. Нортона. – Российский журнал менеджмента 2 (3). – 2004, 63-70 с.3. Дайле А. Практика контроллинга: Пер с нем / Под ред. и с предисловиемМ.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика,2003.4. Диксон Пер, Хасси, Дэвид Анализ сильных и слабых сторон компаний:определение стратегических возможностей: Пер. с англ. – М.: Издат.дом «Вильямс», 2003. – 368 с.5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей.От стратегии к действию / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2004.6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты.Трансформация нематериальных активов в материальные результаты /Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.7. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основыпостроения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев,А.Г. Примак, С.П. Фальк. 2-е издание. – М.: Финансы и статистика, 2002.8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение,контроль. – СПб.: Питер, 2005.9. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер.с англ. – СПб.: Питер, 2004.10. Наумов В.Н. Маркетинг-менеджмент: Учебное пособие. – СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – 63 с.11. Н.-Г. Олве, К.-Й. Петри, Ж. Рой, С. Рой. Баланс между стратегиейи контролем/ Пер. с англ. Е. Колотвиновой под ред. Е. Добровольского. –СПб.: Питер, 2005.12. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетингеи сбыте. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.13. Светуньков С.Г., Салихова Я.Ю. Формирование маркетинговыхстратегий в условиях конкуренции. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.14. Толкач В. Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath & Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 478 с.15. Юлдашева О.У. Теория и методология формирования и развитиямаркетингового потенциала компании / Под ред. проф. Г.Л. Багиева. –СПб.: Изд-во Инфо-да, 2005.16. Юлдашева О.У. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. –СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.

58Учебное изданиеПрактикум по курсу«МАРКЕТИНГ-КОНТРОЛИНГ И МАРКЕТИНГ АУДИТ»для студентов V курса специальности «Маркетинг»специализации «Маркетинг-менеджмент»Редактор В.М. МакосийПодписано в печать 26.10.09. Формат 60х84 1/16.Усл. печ. л. 3,6. Тираж 100 экз. Заказ 619. РТП изд-ва СПбГУЭФ.Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Cадовая ул., д. 21.