metody, formy i programy kształcenia - E-mentor

Czynnik ludzki w projektach wdrożeniowychWarto tu nadmienić, iż przyjęcie przez jednostkęperspektywy współpracy lub perspektywy roszczeniowejmoże zmieniać się w czasie – w zależnościod skuteczności działań związanych z zarządzaniemzmianą.KonkluzjeDzięki badaniom opartym na analizie powdrożeniowejoraz identyfikacji ryzyk dysponujemy dziśinformacjami, które pozwalają precyzyjnie określićprzyczyny niepowodzeń projektów wdrożeniowych.Jako jeden z kluczowych czynników ryzyka wymienianesą tu problemy związane z zarządzaniem czynnikiemludzkim, w tym w szczególności z zarządzaniemzmianą.Kwestie te poruszane są co prawda w najpopularniejszychmetodykach projektowych, takich jak ASAP,PMI czy PRINCE2, jednakże brak w nich wskazówekpozwalających w łatwy sposób przełożyć teorię nadziałanie. Winą za taki stan rzeczy trudno jednak obarczaćsame metodyki, w literaturze specjalistycznejistnieją bowiem modele oceny kompetencji miękkich.Przykładem tego mogą być: National CompetenceBaseline – NCB 24 lub Project Manager CompetencyDevelopment Framework – PMCD 25 . Kwestia ichniewielkiej popularności, a zarazem marginalizacjatematu czynnika ludzkiego w projektach wydaje sięraczej konsekwencją dominacji paradygmatu [...]który definiuje projekt jedynie poprzez spełnienie celówzwiązanych z harmonogramem, budżetem i dostarczeniemproduktu 26 niż niedostępnością wiedzy lub brakiembadań naukowych w tym temacie.Bibliografia i netografia dostępne są w wersji internetowejczasopisma.Autor jest absolwentem Uniwersytetu Warszawskiego na kierunku Etnologia i antropologia kulturowa orazSzkoły Głównej Handlowej w specjalizacji Metody ilościowe i systemy informacyjne. W swej pracy naukowejzajmuje się miękkimi aspektami zarządzania dużymi przedsięwzięciami informatycznymi, w tym między innymi:zarządzaniem zmianą, komunikacją, optymalizacją procesów biznesowych, zarządzaniem wartością.24Stowarzyszenie Project Management Polska, Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, http://www.spmp.org.pl/certyfikacja-ipma/wytyczne-ipma-ncb,[20.09.2010].25Project Manager Competency Development Framework, dz.cyt.26J. Nicholas, G. Hidding, dz.cyt., s. 147–156.PolecamyArkadiusz Potocki (red.), Komunikacja w procesach zarządzania wiedząFundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w KrakowieKraków 2011W publikacji zaprezentowano wyniki badań statutowych Katedry Zachowań OrganizacyjnychUniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, poświęconych zarządzaniuwiedzą i komunikacji w organizacji. Autorzy charakteryzują istotę zarządzania wiedząi transfer wiedzy w organizacji. Prezentują komunikację jako proces zarządzania wiedząi wskazują jej rolę w zarządzaniu pracownikami nowej generacji – profesjonalistami.Zanalizowano również możliwości i uwarunkowania wykorzystania szkoleń w procesietransferu wiedzy w warunkach różnorodności kulturowej. Odrębne rozdziały poświęconoinstrumentalizacji procesów transferu wiedzy oraz wpływowi komunikacji nainnowacyjność.Stuart McAdamCoaching kadry kierowniczej.Dopasowanie usług coachingowych do kontekstu i potrzeb przedsiębiorstwaOficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2011Coaching kadry kierowniczej jest skutecznym procesem, jeśli jest używany ze słusznychpowodów w odpowiednim kontekście przez wykwalifikowanych praktyków – brzmi mottoprezentowanej publikacji. Autor charakteryzuje zagadnienie executive coaching z kilkuperspektyw: coacha (praktykującego i potencjalnego), instytucji, która realizuje coachingoraz osoby korzystającej z coachingu. Tym wszystkim odbiorcom polecamyprezentowaną książkę. Publikację można nabyć w księgarni internetowej wydawnictwa:http://eoficyna.com.pl.październik 2011 73