dla państwa sukcesu – otwieramy wszystkie drzwi! - Forum Branżowe

More documents

Recommendations

Info

FORUM BRANŻOWE GOŚĆ NUMERU Jacek Sarnowski 52 lata, współwłaściciel i prezes zarządu Porta KMI Poland. Ukończył w Polsce liceum i studium policealne, kierunek budownictwo, a potem wyjechał do Francji, gdzie w Paryżu rozpoczął studia urbanistyczne. Pierwsze sukcesy biznesowe odnosił w branży futrzarskiej. Jest współzałożycielem dużej grupy Komfort SA, w skład której wchodzi uruchomiona przez niego 1992 roku pierwsza fabryka drzwi z grupy Porta KMI Poland. Założona przez niego przed 15 laty Porta jest obecnie największym w Europie Środkowo-Wschodniej producentem drzwi. Jacek Sarnowski jest fanem swojej pracy, lubi dobre fi lmy, muzykę, sport i podróże. Ostatnią jego pasją są wyprawy rowerowe: ostatnie wakacje spędził jadąc naddunajskim szlakiem od Wiednia do Passau, tegoroczne spędzi na ścieżkach rowerowych Holandii. 2 sierpień 2007 MY TU NA LATA… Wywiad z Jackiem Sarnowskim, prezesem zarządu Porta KMI Poland Przed kilkunastu laty prezes jednego z ówczesnych Stolbudów dość lekceważąco określał Portę jako producenta drzwiczek. Dzisiaj jego fi rma jest tam gdzie jest, a pańska jest liderem tego rynku. Prawdą jest, że nasze fi rmy dzieliła wówczas przepaść: Stolbudy to były nie zakłady, ale kombinaty produkujące okna i drzwi – potężny kapitał, potężne hale, potężne możliwości – mieli wszystko, aby dominować na tym rynku. Prezesi spółdzielni mieszkaniowych i central materiałów budowlanych pielgrzymki wręcz odbywali, żeby kupić potrzebną stolarkę. W wyniku tego zarządy tych fi rm uwierzyły, że tak będzie zawsze. A gdyby wtedy chociaż przez chwilę pomyślały dalekowzrocznie, takie fi rmy, jak Porta nie miałyby szansy zaistnienia na tak dużą skalę na tym rynku. Tymczasem nie tylko zaistnieliście, ale zepchnęliście ich na dalsze pozycje. Jak to się stało? Stolbudy zostały wówczas przy białych drzwiach malowanych, gładkich, które jako najtańsze sprzedawały się jak ciepłe bułeczki. Powstały przez to dwa światy: świat starych, stolbudowskich wyrobów masowych i świat estetycznych nowości, w którym funkcjonowały nowo powstałe fi rmy drzwiowe. Powoli zaczęliśmy się piąć na tym pustym polu i kompletnie nikt nie stawiał nam oporu; byliśmy jak armia, która prze do przodu, a nie napotyka na jakiegokolwiek przeciwnika. Drzwi tłoczone znacząco odbiegały wtedy ceną od drzwi malowanych. Czy nie mieliście wówczas pokusy wejścia w ten właśnie segment, który najlepiej się sprzedawał? W biznesie nie jest sztuką powielać, bo ten, który powiela nigdy nie osiągnie tego, co ten, który wprowadza nowe produkty, nowe rozwiązania. On zawsze będzie krok z tyłu, bo będzie tylko biernym naśladowcą. Wprowadzając dobre, nowe produkty można przejąć w ich segmencie nawet do 50 procent rynku, a reszta musi podzielić się pozostałą częścią. Dlatego chcemy wciąż tworzyć nowe produkty, ciekawe wzornictwo, nowe rozwiązania. Trzeba być ciągle pierwszym, parę kroków przed konkurencją. Być może ktoś uzna to za nieskromność, ale mam osobowość kreatywną, nie boję się odważnych decyzji, mam nosa, widzę, czuję, biorę udział we wszystkich ważniejszych targach na świecie, oglądam, podglądam, tworzę swoje pomysły, swoje rozwiązania i to zdaje egzamin. Czy zawsze tak będzie? Nie wiem, ale póki co, udaje się i na tle innych wypada bardzo dobrze. Tak to zabrzmiało, jakby słowo Porta znaczyło Jacek Sarnowski… No nie, Porta to w dalszym ciągu znaczy drzwi, ale tę fi rmę tworzą ludzie. Organizacja nasza z pewnością nie opiera się na jednym człowieku, na jakimś supermenie, którego gdyby zabrakło, to wszystko by runęło. Pracujemy w zespole. Dobrany pod względem cech osobowych i sprawdzony zarząd, wraz z grupą dyrektorów, tworzy team, który dyskutuje, radzi, tworzy wizje i rozwiązania oraz myśli o fi rmie przez 24 godziny. Bo to musi być automat, który optymalnie funkcjonuje, a kiedy wypadnie z niego jedno ogniwo, jest w stanie przejąć jego funkcje, bez jakiejkolwiek straty dla płynności działań. A jak to, pańskim zdaniem, wygląda w innych dużych fi rmach? Dzisiaj w dużych fi rmach przeważają raczej korporacje, których właścicielami są często fundusze lub organizacje często niezaangażowane w bieżące zarządzanie. Powoływani są dyrektorzy, którzy nie zawsze są przekonani, że będą pracować w tej organizacji przez dłuższy czas. Taki dyrektor często, choć nie zawsze, podejmuje decyzje bezpieczne i neutralne. Dodatkowym utrudnieniem jest długi okres potrzebny do podjęcia decyzji inwestycyjnych, często nawet na poziomie zakupu niewielkiego, lecz pilnie potrzebnego urządzenia. To spowalnia dynamiczny rozwój. Czy tak samo zaangażowani są wasi dilerzy, czy oni także są elementem struktury fi rmy? Z pewnością dilerzy są jednym z ważniejszych, jeżeli nie najważniejszym elementem naszej organizacji i dlatego współpracujemy w kraju z grupą kilkudziesięciu samodzielnych i niezależnych fi rm, które podzielając fi lozofi ę Porty, tworzą swoje sieci sprzedaży i obsługują punkty detaliczne. Zasady tej współpracy są czyste, jasne, powszechnie znane. Najważniejszym elementem jest tu, oprócz owych zasad, przewidywalność zachowań i ocen. Wówczas partnerzy czują się po prostu bezpiecznie, bo wiedzą, czego mogą się spodziewać. Nie do zniesienia jest sytuacja, gdy będąc partnerem handlowym, nie jestem pewien przestrzegania wzajemnych ustaleń przez producenta. Weźmy taką oto sytuację: sprzedaję panu jako dilerowi produkt za 100 zł, żeby zarobił pan 30 zł sprzedając go dalej. Ale pewnego dnia przychodzi do mnie pański klient i mówi: kupię od Porty ten produkt za 130 zł, ale bez udziału dilera… I tu jest problem dla wielu producentów, a dla nas nie – my nie konkurujemy z naszymi dilerami, bo nas nie interesuje handel detaliczny i bezpośrednia obsługa inwestycji; nas interesuje produkcja zgodna z potrzebami rynku. Czy taki sam model dystrybucyjny tworzycie na innych rynkach niż polski? Na zachodzie Europy istnieje odmienna kultura dystrybucji niż w Polsce, czy w ogóle w Europie Środkowo-Wschodniej. U nas jeszcze nie ma „rekinów”. Tam są dystrybutorzy czy sieci dystrybucyjne, które mają 1–10 proc. rynku od kilkunastu lat. Szacuje się, że na zachodzie średnio 50 proc. sprzedaży drzwi odbywa się w hipermarketach, a druga połowa poprzez inne kanały dystrybucji i właśnie w tych kanałach za granicą oraz w Polsce porusza się Porta. Na Wschodzie dystrybucja jest jeszcze bardziej rozdrobniona, a więc docieranie tam jest bardziej bezpieczne i dla nas wygodniejsze. Dla wytwórcy tego typu produktów oraz z mojego punktu widzenia lepiej jest bowiem mieć 50 mniejszych odbiorców niż trzech dużych. Gdy jeden z dużych rezygnuje, może doprowadzić producenta do poważnych problemów. A dla każdej fabryki nagła strata 30 proc. produkcji to cios, po którym może się nie podnieść. Być może przyjdą takie czasy, że zostanę do takiej współpracy zmuszony, ale póki co mam wybór i wybieram niezależność. Najważniejsze jest to, że stworzyliśmy najbardziej prestiżową markę w Polsce i pod marką Porta Drzwi sprzedajemy całą naszą produkcję, a to kosztuje bardzo dużo pieniędzy i daje niesamowitą przewagę nad konkurencją. Oczywiście, to wszystko wymaga czasu. Jest to program na długie lata,
żeby zaistnieć w świadomości odbiorców i zdobyć ich zaufanie. Tego nie można zrobić w rok czy dwa lata. Ale taką samą niezależność chcą wybierać dystrybutorzy, którzy także nie chcieliby uzależnić się od jednego dostawcy. I wybierają. Przecież współpracują z nami tylko ci dilerzy, którzy chcą, bo wyznają podobne wartości. Ale i my zdajemy sobie sprawę, że to nie jest małżeństwo, że przywiązanie dilera do producenta trwa tak długo, jak długo on widzi w tym interes. Jeżeli z Portą żyje mu się dobrze, bezpiecznie, wówczas będzie taką współpracę kontynuować. Jeżeli nie, to ją przerwie. Trudno zapewne jest utrzymać dyscyplinę w takiej niezależnej sieci dilerskiej, choćby przy wprowadzaniu nowych produktów. Owszem, nasi partnerzy często żądają od nas nowych produktów, nowych wzorów, a kiedy już je stworzymy, kiedy gotowi jesteśmy im je dostarczyć, wtedy zaczyna się narzekanie. A to, że nie ma gdzie ich wyeksponować, a to, że musiałyby zastąpić stare wzory, które jeszcze całkiem dobrze się sprzedają. Opóźnianie wejścia nowości jest jak zaciąganie sobie pętli na szyję. Taka postawa może spowodować, że w ciągu dwóch, trzech lat dany diler po prostu straci swoją pozycję na rynku. Dlatego też olbrzymi nacisk kładziemy na kształcenie naszych dilerów, na wskazywanie im tendencji na rynku i preferencji konsumenckich, na pokazywanie możliwości zarabiania na nowościach. I na pewno ten sposób oddziaływania przez nas na sieć jest dużo bardziej efektywny niż byłby w przypadku arbitralnego narzucenia naszej woli, bez jej akceptacji ze strony sprzedawców. Wydaje się, że sprzedawcy, np. niemieccy, są już wyedukowani w tym zakresie, a mimo to nie widać raczej waszego parcia w tamtym kierunku. A dlaczego Niemcy nie wchodzą z oknami czy drzwiami na rynek polski? Bo chcą do nas wejść z produktem dopasowanym do rynku i fi lozofi i niemieckiej, a polscy producenci w podobny sposób wchodzą na ich rynek. Rynek handlu materiałami budowlanymi na Zachodzie jest już od dawna podzielony i małemu dystrybutorowi trudno jest tam zaistnieć stabilnie, w otoczeniu wielkich tamtego rynku. Rzadko się zdarza, żeby ktoś tam naprawdę wypłynął. Jednak mamy już coraz więcej klientów z Zachodu, w tym również Polaków mieszkających na zachodzie Europy, którzy nie tylko chcą tam pracować, ale też robić interesy – to są prawdziwi emisariusze dystrybucji polskich materiałów budowlanych. Jeżeli z tłumu tych przedsiębiorczych Polaków wybije się jednostka, handlowiec, który poradzi sobie z silną grupą tamtejszych dystrybutorów, to jest to dla nas najcenniejszy partner. Jednak tymczasem wyjazdy fachowców z Polski czynią duże spustoszenie w halach produkcyjnych… Tak, to prawda. Polscy pracownicy są rzeczywiście świetnie wykształceni – oni, gdy trafi ają do jakiegoś zakładu stolarskiego np. w Anglii, przełamują stereotyp ciemnego Polaka, który nadaje się tylko do prostej pracy fi zycznej, bo nagle angielski pracodawca odkrywa, że Polak obsługuje centra CNC, że potrafi je programować i udoskonalać tak, że stają się jeszcze bardziej wydajne. Są to naprawdę bardzo dobrze wykształceni ludzie, bo pracują w grupie Porta na najnowocześniejszych maszynach, na jakie przeciętnego pracodawcy angielskiego po prostu nie stać. Ale stać go na wyższą płacę… Tak. Dzisiaj Anglicy są oczarowani Polakami i namawiają tych, którzy już wyjechali, żeby jeszcze kilku swoich kolegów zwerbowali do pracy u nich. I rzeczywiście któregoś dnia okazuje się, że 4 czy 5 ludzi jednocześnie składa wymówienia, bo ktoś tam w Anglii już czeka na nich i ich umiejętności. Ale ten trend będzie się stopniowo zmieniał, a wraz ze wzrostem płac i poprawą organizacji polskich fi rm stanie się zapewne w niedługim czasie zjawiskiem marginalnym. Powoli też ci, którzy wyjechali, zaczynają rozglądać się za pracą w Polsce i wracają. Czy wrócą? Ja też byłem na emigracji przez parę lat, więc rozumiem tych ludzi, ale domyślam się też motywacji, jakie będą niebawem nimi kierowały. Bo pierwszy okres emigracji to zachłyśnięcie się tamtejszym krajem, porównywanie wynagrodzenia do tego, co by mogli uzyskać w Polsce za tę samą pracę. W tej sytuacji zapomina się często o liczbie godzin przepracowanych. I po 3–4 latach taki człowiek zaczyna się zastanawiać, jak on właściwie funkcjonuje? Niby zaoszczędził „dużo” pieniędzy, ale mieszka z trzema kumplami w jednym mieszkaniu, na śniadanie bułka z dżemem i mleko. Jeżeli raz w roku pojedzie na wczasy, nawet zagraniczne, to nie jest to już nic imponującego, bo mieszkańcy Polski też już tam jeżdżą... Jeżeli z kolei zaczyna na emigracji żyć tak, jak by marzył i chciał w Polsce, to nie jest w stanie zaoszczędzić nic. Większość jednak to ci, którzy pojechali tam zarobić, zaoszczędzić i wrócić po kilku miesiącach lub latach do Polski. Pozostała grupa nie jest ani tam, ani tu, zawieszona pomiędzy przeszłością a przyszłością. Ci ludzie staną niebawem przed zasadniczym dylematem i myślę, że w 70 procentach podejmą decyzję o powrocie do kraju. Ciąg dalszy na str. 28 FORUM BRANŻOWE GOŚĆ NUMERU Мы здесь на долго… Яцек Сарновски, председатель правления Porta KMI Poland, делится своими впечатлениями по поводу того, как можно добиться успеха, а затем удержать высокие позиции на рынке. Утверждает, между прочим, что внедряя хорошие, новые продукты можно заполучить в их сегменте даже до 50 процентов рынка. Но этот процесс должен быть непрерывным, поскольку постоянно нужно быть на несколько шагов впереди конкурентов. Важным условием удержания позиций на рынке является хорошо подобранный и проверенный коллектив. Нельзя недооценивать также роли лидеров. Их роль очень существенна, а они сами должны чувствовать себя уверенно и знать, чего могут ожидать от фирмы. Нужно также уделять огромное внимание их обучению, показывать им тенденции рынка и преференции потребителей, а также возможности заработать на новшествах. Продолжение на странице 28 sierpień 2007 3
Page 1: 2 8 10 22 27 31 33 34 36 GOŚĆ NUM
Page 5 and 6: DOMEL z Łomży powiększył w tym
Page 7 and 8: AKADEMIA EKSPORTERA Od 20 września
Page 9 and 10: Z SOKÓŁKĄ WARTO Rozmowa z kierow
Page 11 and 12: mieszkań przeznaczonych na sprzeda
Page 14 and 15: FORUM BRANŻOWE PROMOCJA DLA PAŃST
Page 16 and 17: FORUM BRANŻOWE PROMOCJA LEPSZE JES
Page 18 and 19: FORUM BRANŻOWE TECHNOLOGIE / ТЕ
Page 20 and 21: FORUM BRANŻOWE PROMOCJA LABORATORI
Page 22 and 23: FORUM BRANŻOWE REALIZACJE Z ZIEMI
Page 24 and 25: FORUM BRANŻOWE SONDA / СОНДА
Page 26 and 27: FORUM BRANŻOWE SPORT / СПОРТ
Page 28 and 29: FORUM BRANŻOWE GOŚĆ NUMERU 28 si
Page 30 and 31: FORUM BRANŻOWE ГОСТЬ НОМЕ
Page 32 and 33: FORUM BRANŻOWE RYNKI ZAGRANICZNE O
Page 34 and 35: FORUM BRANŻOWE SONDA KIERUNEK WSCH
Page 36 and 37: FORUM BRANŻOWE POLSKIE OKNA I DRZW
Page 48 and 49: FORUM BRANŻOWE POLSKI OKNA I DRZWI
Page 50: FORUM BRANŻOWE POLSKIE OKNA I DRZW
Page 53 and 54:
ПОЛЬСКИЕ ОКНА И ДВЕ
Page 56:
FORUM BRANŻOWE Z WIZYTOWNIKA/ИЗ
show all

dla państwa sukcesu – otwieramy wszystkie drzwi! - Forum Branżowe

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?