GLOBALISERINGEN OG DE FAGLÆRTE - Håndværksrådet

VIRKSOMHEDER I KÆDESAMARBEJDER
Vi så ovenfor et indbygget pres i dette scenarie til at gøre produktionsvolumenerne større og
derved opnå skalafordele. Det sker på mange måder. Det er ikke alle beskåret at vokse fra lille
smedemester til stor vindmølleproducent, som Vestas gjorde det. Oftest er industrihåndværkerne
aktører i den sidste, kunderettede del af en værdikæde, som rækker langt ud over den lokale
eller nationale geografi . De er med andre ord den allersidste del af et leverancesystem. De
er lokale aktører i forretningskomplekser, der udvikles, organiseres og ledes andre steder fra.
Fødevaresektoren rummer mange eksempler på kædedannelser. Fastfood-sektoren er naturligvis
i særlig grad kendt for at strømline alle aspekter af produktionen fra jord til bord. Dele
af pro-duktionen drives af lokale iværksættere inden for en franchiseaftale. Alt er på forhånd
tilrette-lagt og testet, og det er primært den lokale leverandørs opgave at være effektiv producent
og suveræn til kundeservice. Der kommer stadig fl ere kæde- og franchisekoncepter på
fødevareområdet - herunder også danske koncepter.
Næsten enhver bager er medlem af en af de tre frivillige kæder, der fi ndes i den danske bagerbranche.
Ideen er, at selvstændige kan nyde gavn af fælles varemærke og fælles markedsføring.
Hertil kommer produktudvikling, indkøbsaftaler, forsikringer o.a. Leverandører af mel
og andre ingredienser har lang tradition for et tæt samarbejde med kæderne og med bagerne.
Selvom der fortsat stilles ganske store krav til faglærte bagere, kan disse kæder og koncepter
være med til at gøre arbejdet i bagerierne tilgængeligt for andre kategorier af medarbejdere.
Der er tilsvarende tendenser i andre dele af fødevaresektoren. En del af den innovative
og håndværkprægede fødevareproduktion, vi så ovenfor, vil med tiden konceptualiseres og
omorganiseres til kædedrift. På nogle områder geares skalaen op, og der introduceres en stigende
arbejdsdeling.
28
Mere stordrift i bagervirksomheden
Håndværksbageren, ser mest sig selv som en traditionel bagerforretning i god drift og i vækst. Men
også her er nogle af processerne taget op til revision. Tabet af en særlig kompetent medarbejder
var en vigtig baggrund for at ændre procedurer. Mester siger: ”I bageriet har vi nogen, der kører
dej. Og nogen, der styrer ovnen. Ja, og vi har også delt andre funktioner ud. En af dem, der kører
dej, har også ansvaret for at bestille varer hjem og holde orden i kælderen. Og sådan kan de alle
sammen lidt mere, end de skal kunne. Her, når vi skal lave fastelavnsboller, er der så meget at
se til, at alle skal kunne det, ellers hænger det ikke sammen. Men ellers har jeg delt ansvaret ud.
Det er mere effektivt, at alle ved hvad de skal. Det startede egentlig med, at jeg havde en gammel
mestersvend, der havde fulgt med hele vejen. Gennem 17 år. Han kunne alt. Vi mistede ham, og
det var først, da han var væk, at vi kun se, at han havde fået alt til at glide. Da han var væk, stod
vi alle sammen der. Så var det, at vi fi k det mere delt op. Vi bliver ikke så sårbare.”
I byggebranchen er opgaverne fra gammel tid i meget høj grad delt op fagentrepriser, og kun
de største byggefi rmaer er totalleverandører af nøglefærdige løsninger. Den meget koordineringstunge
byggestyringsproces er en af akilleshælene i byggeriet. Der er mange eksempler
på, at håndværksvirksomheder styrker deres konkurrencedygtighed og nedgraderer koordineringsbyrderne
ved fx at etablere et samarbejde med en leverandør af materialer. Det kan
eksempelvis være en tagdækker, som udelukkende benytter materialer fra én producent, og
som modydelse for denne eneforhandling kan trække på ekspertise fra leverandøren og købe
materialerne med rabatter. Det kan være en stor fordel for en rationel opgaveløsning ikke at
skulle forholde sig til mange materialer og teknikker. Ulempen kan være, at der ikke kan foregå
en særlig kundetilpasning.