KOMPETENCESTRATEGI – HVORDAN? - Samarbejdssekretariatet

KOMPETENCESTRATEGI – HVORDAN?
– ET INSPIRATIONSHÆFTE TIL STATENS ARBEJDSPLADSER
SCKK
Staten
Kompe

Kompetencestrategi – hvordan?
ISBN-nr. 87-988053-5-5
Tekst: Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling og
journalist Jacob Vedelsby
Fotos: Nana Reimers
Design: 1508 A/S
Tryk: Scanprint A/S
Oplag: 7.000

FORORD
Det er vigtigt at udvikle sine kompetencer. Det er vigtigt for
arbejdspladsen, fordi kravene og forventningerne til opgaveløsningen
hele tiden ændrer sig. Og det er vigtigt for medarbejderne
at udvikle sig og bevare eller øge egne muligheder
på arbejdsmarkedet. Kompetenceudvikling skal derfor ikke ske
uden, at der er tænkt over, hvad den skal føre til.
På statens arbejdspladser skal kompetenceudviklingen være strategisk
og systematisk. Det betyder, at kompetenceudviklingen
skal have sammenhæng med arbejdspladsens mål og opgaver,
og arbejdet med kompetenceudviklingen skal være en planlagt
og løbende proces. Se aftalen om kompetenceudvikling af 21.
april 2005 mellem Finansministeriet og Centralorganisationernes
Fællesudvalg (CFU) sidst i hæftet.
En kompetencestrategi er et redskab, der kan være med til at
sikre at kompetenceudviklingen bliver strategisk og systematisk.
Samtidig kan en kompetencestrategi være med til at sætte
kompetenceudvikling højt på dagsordenen på arbejdspladsen.
Dette inspirationshæfte handler om at udforme og bruge
en kompetencestrategi. Hæftet er rettet mod statens samarbejdsudvalg,
ansatte i personalefunktioner og interesserede
medarbejdere. Det kan anvendes af arbejdspladser, der skal i
gang med at udforme en kompetencestrategi og arbejdspladser,
der allerede har en strategi. Sammen med to andre inspirationshæfter
fra SCKK: ”Kvalitet i MUS” og ”Læringsmiljøer i
staten” stiller hæftet skarpt på, hvordan man kan arbejde med
kompetenceudvikling i praksis.
I inspirationshæftet forklares, hvordan en kompetencestrategi
kan opbygges, og der gives ideer til, hvordan I kan tilrettelægge
processen med at udforme kompetencestrategien, og
hvordan I kan sørge for, at den efterfølgende bliver brugt.
Inspirationshæftet indeholder en række spørgsmål, som
samarbejdsudvalget kan bruge i forbindelse med arbejdet
med strategien. Det indeholder også interviews med ledere
og medarbejdere fra fi re forskellige arbejdspladser, der har
1

FORORD
erfaringer med at arbejde strategisk og systematisk med
kompetenceudvikling. Interviewene fi nder I sidst i hæftet.
I sammenhæng med inspirationshæftet er der udviklet en
DVD med videospots fra arbejdspladser, der har arbejdet med
strategier for kompetenceudvikling. DVD’en fi ndes bagerst i
hæftet.
God fornøjelse!
2

INDHOLDSFORTEGNELSE
Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1. Hvad er en kompetencestrategi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Hvad er vores mål? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3. Hvilke kompetencer skal vi udvikle? . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4. Hvilke metoder vil vi bruge?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5. Hvordan gennemfører vi det? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
6. Hvordan evaluerer vi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
7. Historier fra fi re arbejdspladser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
8. Få mere at vide – nyttige adresser m.v.. . . . . . . . . . . . . . . 44
9. Finansministeriets og CFU’s aftale om
kompetenceudvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
10. KIP – Kompetenceudvikling i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3

11 / HVAD ER EN KOMPETENCESTRATEGI?
Kompetenceudvikling handler om at tilegne sig ny viden, nye
færdigheder og/eller nye holdninger og at bruge det lærte i
praksis.
En kompetencestrategi er valget af den vej en arbejdsplads skal
gå, for at medarbejderne løbende udvikler deres kompetencer,
så arbejdspladsen indfrier opgavemæssige, organisatoriske og
personalepolitiske mål samtidig med, at medarbejderne udvikler
sig og deres værdi på arbejdsmarkedet bevares eller øges.
Kompetencestrategien sætter rammerne for kompetenceudviklingen
på arbejdspladsen og fastlægger:
centrale kompetencer, som arbejdspladsen og dens medarbejdere
skal udvikle
de metoder, der skal bruges, når medarbejderne skal udvikle
deres kompetencer
En strategi for kompetenceudvikling skaber klarhed over, i
hvilken retning arbejdspladsen og dens medarbejdere skal
udvikle sig, og er et middel til at prioritere de aktiviteter, der
understøtter dette.
4
Samtidig er det en forudsætning for at kunne anvende midler
fra Kompetencefonden, at arbejdspladsen har en kompetencestrategi.
Det er samarbejdsudvalgets opgave at udforme kompetencestrategien.
Samarbejdsudvalgets rolle i forhold til kompetenceudvikling
er beskrevet i samarbejdsaftalen af 28. august 2005 mellem
Finansministeriet og CFU.
Samarbejdsudvalget skal:
fastlægge principper og retningslinier for den samlede job- og
kompetenceudviklingsindsats i institutionen (kompetencestrategi)
med udgangspunkt i en vurdering af arbejdspladsens
strategiske mål og behov for strategisk kompetenceudvikling
fastlægge retningslinier for afholdelse af
medarbejderudviklingssamtaler
fastlægge retningslinier for anvendelse af midler fra
Kompetencefonden

Kompetencefonden
Kompetencefonden yder støtte til individuel kompetenceudvikling. Midlerne kan f.eks. bruges til betaling af kursus- og undervisningsafgifter,
vikarudgifter og udgifter til undervisningsmaterialer. Midlerne er et supplement til de midler, der i øvrigt afsættes til
kompetenceudvikling på statens arbejdspladser.
Læs mere om Kompetencefonden på www.kompetencefonden.dk
drøfte principper for tilrettelæggelse af en systematisk
uddannelsesplanlægning
drøfte behovet for iværksættelse af udviklingsaktiviteter for
alle medarbejdergrupper
årligt evaluere arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling.
Endvidere kan samarbejdsudvalget drøfte, om der til hjælp for
udmøntningen af kompetencestrategien er behov for udviklingsplaner
for afdelinger, teams, medarbejdergrupper eller lignende
og i nødvendigt omfang fastlægge principper og retningslinier
herfor.
Samarbejdsaftalen kan ses på www.samarbejdssekretariatet.dk
og www.sckk.dk.
Flere hensyn at tage
Statens arbejdspladser skal både være effektive og attraktive.
Det betyder, at samarbejdsudvalget skal tage fl ere hensyn, når
det udformer kompetencestrategien.
På den ene side skal kompetencestrategien være med til at sikre
en effektiv og kompetent opgavevaretagelse. Altså medvirke
til, at arbejdsopgaverne bliver løst på en måde, der tilfredsstiller
brugernes, borgernes og politikernes behov og forventninger til
arbejdspladsen og dens ydelser.
På den anden side skal kompetencestrategien være med til at
gøre arbejdspladsen attraktiv. I relation til kompetenceudvikling
betyder det, at arbejdspladsen er et sted:
hvor man som medarbejder har rig mulighed for løbende at
udvikle sig fagligt og personligt
hvor man bliver taget med på råd
hvor man har indfl ydelse på forhold vedrørende ens egen
kompetenceudvikling – hvad enten det drejer sig om kurser
og efteruddannelse eller udvikling på jobbet i forbindelse med
løsning af arbejdsopgaver.
5

1 / HVAD ER EN KOMPETENCESTRATEGI?
De forskellige hensyn udelukker ikke hinanden, men kan
samtænkes på forskellig vis:
Hvordan gør vi?
Arbejdet med en kompetencestrategi omfatter forskellige faser:
Første skridt er at få klarhed over arbejdspladsens mål set i lyset
af de udfordringer arbejdspladsen, og dens medarbejdere står
overfor – se afsnit 2.
6
Arbejdspladsens mål
Behov for kompetencer
til løsning af opgaver
Effektivitet
Organisationsudvikling
Balancere hensyn
Individets ønsker
Motivation/mening
Jobudvikling
Personlig udvikling
Dernæst er det vigtigt at se på, hvad medarbejderne kan, og
hvad det er vigtigt fremover at kunne dvs. få fastlagt hvilke
kompetencer, medarbejderne skal udvikle – se afsnit 3. Man kan
udvikle kompetencer på mange måder, og næste skridt er derfor
at afgøre, hvilke metoder til kompetenceudvikling arbejdspladsen
vil gøre brug af – se afsnit 4.
Ved at gennemgå de tre første faser, vil samarbejdsudvalget
kunne udforme en kompetencestrategi. Har jeres arbejdsplads
derfor ikke en kompetencestrategi, vil det særligt være afsnit 2-4,
I vil kunne hente inspiration fra. Hvis jeres arbejdsplads derimod
allerede har en kompetencestrategi, vil det primært være afsnit
5-6, som vil kunne give jer ideer til det videre arbejde.
Når strategien først er skrevet og ordene sat på papir, er udfordringen
nemlig at sætte handling bag ordene dvs. gennemføre
det, der er aftalt – se afsnit 5. Ofte går tingene ikke helt som
man planlægger. Af og til er det derfor godt at stoppe op og
evaluere, om intentionerne er blevet ført ud i livet og/eller, om
der er behov for at justere eller sætte nye udviklingsinitiativer i
gang – se afsnit 6.

Faser i arbejdet med en kompetencestrategi
Hvordan
evaluerer
vi?
Hvordan
gennemfører
vi det?
Hvad er
vores mål?
Hvilke
metoder
vil vi bruge?
Hvilke
kompetencer
vil vi udvikle?
7

For at kunne anvende midler fra Kompetencefonden er det en forudsætning, at samarbejdsudvalget har lagt en kompetencestrategi
med principper og retningslinier for den samlede kompetenceudviklingsindsats herunder for anvendelsen
af midler fra Kompetencefonden.
OVERSKRIFT
1 / HVAD ER EN KOMPETENCESTRATEGI?
Skabelon til en kompetencestrategi
Hvad der konkret skal indgå i komptencestrategien, og hvordan
den skal opbygges er meget forskelligt fra arbejdsplads til
arbejdsplads. Her er vist et eksempel på, hvordan en kompetencestrategi
kan opbygges. På SCKK’s hjemmeside www.sckk.dk
fi ndes en række forskellige konkrete eksempler på kompetencestrategier
fra statslige arbejdspladser.
8
1. Hvad er vores mål?
Beskriv arbejdspladsen væsentligste interne og eksterne
udfordringer og mål.
2. Hvilke kompetencer skal vi udvikle?
Beskriv de kompetencer, som alle medarbejdere eller
grupper af medarbejdere skal styrke.
3. Hvilke metoder vil vi bruge?
Beskriv de metoder I vil anvende til kompetenceudvikling
og/eller de metoder, I ønsker at styrke anvendelsen
af/forbedre.
4. Hvordan gennemfører vi det?
Angiv hvem, der har ansvaret for at udmønte de forskellige
indsatsområder, og hvornår indsatserne skal være
gennemført. Beskriv endvidere de vigtigste principper og
retningslinier for afholdelse af MUS.
5. Hvordan evaluerer vi?
Angiv hvornår og hvordan I vil evaluere kompetence -
strategien.

22 / HVAD ER VORES MÅL?
Tydelige strategiske mål er en forudsætning for at arbejde
strategisk med kompetenceudvikling. Når I skal udarbejde en
kompetencestrategi, er det derfor nødvendigt, at I har drøftet
arbejdspladsens udfordringer og mål. Alle på arbejdspladsen
bør have kendskab til de strategiske mål og vide, hvad målene
betyder for den konkrete opgaveløsning nu og på sigt.
Det kan også være nyttigt at have et billede af medarbejdernes
oplevelse af den hidtidige indsats for kompetenceudvikling, så I
kan inddrage erfaringerne i arbejdet med komptencestrategien.
Endeligt er det en god idé at overveje, om I skal tage hensyn
til en overordnet kompetencestrategi. Det kan f.eks. være en
fælles strategi for et ministerområde. Den overordnede kompetencestrategi
kan indeholde muligheder og begrænsninger, som
I skal tage højde for ved fastlæggelsen af arbejdspladsens egen
kompetencestrategi.
Spørgsmål til samarbejdsudvalget
1. Hvilke nye krav og udfordringer fra omverdenen skal vi
forholde os til?
Er der ændringer på vej, og hvad vil de betyde?
Er brugerne tilfredse med vores ydelser?
Hvad skal der til for, at vi kan opfylde vores resultatkontrakt/
udviklingskontrakt eller andre mål?
Får arbejdspladsen nye eller fl ere opgaver?
2. Hvilke interne udfordringer skal vi forholde os til?
Skal opgaverne løses på en ny måde?
Skal vi arbejde sammen på nye måder?
Er vi en attraktiv arbejdsplads? – Kan vi f.eks. fastholde
og/eller rekruttere medarbejdere?
Har vi et godt arbejdsmiljø?
Ved vi nok om, hvad vores medarbejdere gerne vil?
Er vi gode til at stimulere og opfange idéer og forslag?
9

”I stedet for at lave forkromede kompetencesystemer med skemalægning af alting, greb vi det meget konkret an.
Det handlingsorienterede og ubureaukratiske passer godt til vores kultur. Men vores overordnede mål er krystalklart:
Vi skal blive bedre til at gennemføre den udvikling af DFH, vi har nedfældet i forretningsstrategien. Det kan vi gøre
optimalt ved at anerkende og forstærke det, den enkelte er bedst til og brænder for.”
Pia Sletbjerg Skov, sekretariatschef Danmarks Forvaltningshøjskole.
Læs mere om, hvordan Danmarks Forvaltningshøjskole har udformet deres kompetencestrategi sidst i pjecen.
OVERSKRIFT
2 / HVAD ER VORES MÅL?
3. Har vi grundlaget for at kunne udarbejde en
kompetencestrategi?
Har ledere og medarbejdere kendskab til arbejdspladsens
strategiske mål og handler ud fra dem?
Kan ledere og medarbejdere oversætte de overordnede mål til
deres eget arbejde?
Eksisterer der en fælles kompetencestrategi på vores
område, som vi skal tænke ind, når vi fastlægger vores
kompetencestrategi?
Hvordan gør vi?
På nogle arbejdspladser er der udformet et egentligt strategigrundlag,
der beskriver fremtidsvisionen for arbejdspladsen og
hvilke mål, der skal opfyldes for at indfri visionen.
Hvis det er tilfældet, og der er ejerskab til målene, har I et godt
grundlag for at drøfte, hvilke kompetencer, der skal udvikles.
Hvis der ikke er formuleret et klart strategigrundlag, kan en
simpel metode til at komme i gang med kompetencestrategiarbejdet
være, at ledere og medarbejder drøfter arbejdspladsens
10
udfordringer og mål ud fra f.eks. arbejdspladsens resultat- eller
udviklingskontrakt eller lignende.
En anden metode kan være at gennemføre en SWOT-analyse
(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) dvs. en vurdering
af arbejdspladsens styrker og svagheder samt de muligheder og
trusler, den står overfor.
En tredje men mere omfattende metode kan være at gennemføre
en selvevaluering. Her undersøger man via en spørgeramme
arbejdspladsens styrker og udviklingspotentialer inden for
en række forskellige områder f.eks. ledelse, arbejdsgange
og brugertilfredshed. KVIK – Kvalitetsværktøj til Udvikling
af Innovation og Kompetence – er et værktøj, SCKK stiller til
rådighed for offentlige arbejdspladser, der ønsker at gennemføre
en selvevaluering.

Hvor kan vi fi nde informationer om arbejdspladsens udfordringer og mål?
Arbejdspladsen strategigrundlag.
Arbejdspladsens resultatkontrakt eller udviklingskontakt.
Arbejdspladsens lovgrundlag eller lignende.
Resultatet af bruger- og medarbejdertilfredshedsmålinger.
Referater fra ledelses- og samarbejdsudvalgsmøder mv.
…
Hvis I særligt har brug for at se på arbejdspladsens interne
udfordringer, fi ndes der fl ere forskellige værktøjer, der kan være
en hjælp. Bl.a. har Personalestyrelsen, CFU og SCKK udviklet
en række værktøjer, som stilles gratis til rådighed for statens
arbejdspladser. Det er f.eks.:
Kompetencebarometeret, der er et internetbaseret værktøj,
som via en række spørgsmål viser, hvordan medarbejderne
vurderer arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling.
SAT – Statens Arbejdsmiljø Tjek – som gennem en række
spørgsmål om institutionens arbejdsmiljøarbejde giver svar
på, om institutionen arbejder fornuftigt med sit arbejdsmiljø.
Læs mere om værktøjerne på www.sckk.dk og
www.samarbejdssekretariatet.dk
11

33 OVERSKRIFT / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE?
Når der er klarhed over de strategiske mål, handler det om at
fi nde ud af, hvad I allerede kan, og hvad I skal blive bedre til.
Det vil sige, I skal drøfte, hvad I og jeres arbejdsplads er rigtig
gode til – og derfor kan bygge videre på, men også hvor I har
behov for at udvikle jeres kompetencer, hvis I skal nå målene.
Det er i den sammenhæng vigtigt at huske på, at kompetencer
ikke kun er faglige, men også personlige/sociale og almene.
Forskellige typer af kompetencer:
Almene kompetencer er f.eks. læsning, skrivning, regning,
it, sprog og samfundsforståelse
Sociale/personlige kompetencer er f.eks. at kunne
samarbejde, at kunne formidle, at kunne omstille sig m.v.
Faglige kompetencer er tæt knyttet til udførelsen af arbejdsopgaverne
inden for et givet fagområde f.eks. bogholderi,
juridisk sagsbehandling og håndværk.
Drøftelserne skal I bruge til at fastlægge kompetencestrategiens
indsatsområder.
12
Indsatsområder
Indsatsområderne beskriver de kompetencer, som det er
vigtigt, at alle medarbejdere eller grupper af medarbejdere på
arbejdspladsen skal styrke. Indsatsområderne kan gå på tværs af
personalegrupper og organisatoriske enheder.
Indsatsområderne kan vedrøre arbejdspladsens kerneopgaver
dvs. de opgaver, organisationen er sat i verden for at løse. Men
de kan også relatere sig til aktuelle udfordringer f.eks. en fusion
eller en udlicitering af arbejdsopgaver. Generelt skal indsatsområderne
afspejle de mål, I arbejder på at opfylde.
Eksempler på indsatsområder:
Udvikling af læse- og skrivefærdigheder hos de kortest
uddannede på arbejdspladsen
Udvikling af alle medarbejderes it-færdigheder
Udvikling af de erfarne medarbejderes færdigheder i at coache
Udvikling af færdigheder i at formidle hos alle medarbejdere,
der har brugerkontakt
Udvikling af færdigheder i at samarbejde og dele viden hos
alle medarbejdere.

”Skovarbejdere og de fl este andre kortuddannede har ikke de store karrieremuligheder. Hvis det skal blive ved med
at være sjovt at gå på arbejde, er det utrolig vigtigt, at vi får mulighed for at udvikle os i jobbet. Og at ledelsen giver
plads til fejl i en proces, hvor man lærer noget nyt,”
Bjarne Persson, tillidsrepræsentant i Kronborg Skovdistrikt.
Læs mere om udviklingsaktiviteterne for de kortuddannede i Kronborg Skovdistrikt sidst i pjecen.
Erfaringsmæssigt er det en god idé at vælge nogle få centrale
områder ud. Det gør det nemmere at bruge kompetencestrategien
til at prioritere hvilke fælles udviklingsaktiviteter, I skal
sætte i gang. Samtidig bliver det lettere at følge op på, om
indsatsen har virket.
Afhængig af jeres udfordringer og mål vil medarbejderne skulle
udvikle deres kompetencer indenfor en kortere eller længere
tidshorisont. Typisk lægges en kompetencestrategi for et par år
ad gangen. I løbet af denne periode kan der imidlertid opstå nye
behov for kompetenceudvikling. Derfor er det vigtigt løbende
at gøre status, så I kan indføje nye indsatsområder og justere de
eksisterende. Det gælder især, hvis I vælger en lang tidshorisont.
Spørgsmål til samarbejdsudvalget
1. Hvilke kompetencer – almene, faglige, personlige/sociale
– har vi generelt brug for at udvikle, for at kunne
tackle fremtidens udfordringer?
Er der kompetencer, alle medarbejdere har brug for at udvikle
hos os?
Har vi behov for at nogle medarbejdere udvikler særlige
spidskompetencer?
Er der kompetencer, vi har brug for at styrke på tværs af
grupper og afdelinger på arbejdspladsen?
Har vi nok fokus på udviklingen af almene kompetencer
som f.eks. læsning, regning, skrivning, it, sprog og
samfundsforståelse?
2. Er der nogle medarbejdergrupper, der især har behov
for at udvikle kompetencer?
f.eks. de kortest uddannede på vores arbejdsplads
de erfarne medarbejdere
og i så fald, hvilke kompetencer er det så særligt vigtigt at
styrke?
13

3 / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE?
3. Hvordan inddrager vi medarbejdere og ledere i arbejdet
med at fastlægge indsatsområder?
Hvordan høster vi idéer fra de enkelte medarbejdere?
Hvordan får vi de enkelte medarbejderes forslag til, hvad de
selv synes, at de skal blive bedre til?
Hvordan samler vi ledernes forslag til hvilke kompetencer,
medarbejderne skal udvikle?
4. Hvordan prioriterer vi og skaber opbakning til
indsatsområderne?
Hvilke ressourcer har vi til rådighed? Og hvor mange ressourcer
vil/kan vi bruge på at udforme og gennemføre en strategi
for kompetenceudvikling?
Hvordan prioriterer vi indsatsområderne?
Hvordan sikrer vi bedst, at alle, der er omfattet af strategien,
kender den og kan handle ud fra den?
Hvilke aktiviteter understøtter, at der skabes ejerskab til
kompetencestrategien?
14
Hvordan gør vi?
Der er mange måder at fi nde frem til de indsatsområder, der
skal indgå i kompetencestrategien.
De eksisterende kompetencer og behovet for udvikling kan
opgøres på fl ere niveauer – fra de helt store kompetencebogholderier
til nogle få indlysende stikord. Hvis man vælger at lave en
samlet opgørelse over de enkelte medarbejderes kompetencer,
skal man have gjort sig klart, hvad man vil bruge det til, og
hvordan man vil bruge det. Det er relativt ressourcekrævende,
og erfaringerne viser, at det især er meget store arbejdspladser,
der har mange ansat med samme arbejdsfunktion, som har
gavn af en så systematisk opsamling.
En mere simpel opsamling kan f.eks. laves på baggrund af
MedarbejderUdviklingsSamtalerne (MUS) eller ud fra drøftelser i
de enkelte kontorer/enheder eller i de faglige klubber.
Generelt er det en god idé at bruge så simple opsamlingsmetoder
som muligt, da kompetenceudvikling er en dynamisk proces,
og udviklingsbehovene løbende ændrer sig.

Her er vist et eksempel på, hvordan MUS kan bruges som
udgangspunkt for afdækning af udviklingsbehov og fastlæggelse
af indsatsområder:
MUS: Leder og
medarbejder drøfter
medarbejderens
behov for udvikling
ud fra arbejdspladsens
mål og medarbejderens
behov og ønsker
Lederne informerer
personalefunktionen
om det samlede
behov for kompetenceudvikling
i kontoret/afdelingen
Personalefunktionen
udarbejder
et forslag til indsatsområder
ud fra det
samlede behov i
organisationen
Forslaget drøftes
i kompetenceudvalget
under
samarbejdsudvalget
Samarbejdsudvalget
fastlægger
indsatsområder
15

OVERSKRIFT
3 / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE?
16
En anden måde er at interviewe forskellige ledere og medarbejdere
på arbejdspladsen om, hvilke behov for kompetenceudvikling
de ser i lyset af arbejdspladsen udfordringer og mål:
Samarbejdsudvalget
nedsætter et kompetenceudvalg
Kompetenceudvalget
gennemfører fokusgruppeinterviews
med ledere og medarbejdere
Kompetenceudvalget
udarbejder forslag
til indsatsområder
på baggrund af
interviewene
Forslagene drøftes
i ledelsen og de faglige
klubber
Samarbejdsudvalget
fastlægger indsatsområder

På mindre arbejdspladser kan de fælles udviklingsbehov og
indsatsområder fi ndes på en mere enkel måde:
Ledelse og medarbejdere
holder
et 1/2 dags
seminar, hvor de
fælles udviklingsbehov
drøftes
En medarbejder
udarbejder et
forslag til indsatsområder
Lederen og
tillidsrepræsentanternefastlæggerindsatsområderne
En fjerde mulighed er at tage udgangspunkt i ledelsens
udmeldinger ved fastlæggelsen af indsatsområderne:
Ledelsen
afholder strategiseminar
og drøfter
kompetencebehov
En stabsmedarbejder
udarbejder forslag
til indsatsområder
Samarbejdsudvalget
drøfter
forslag og fastlæggerindsatsområder
17

OVERSKRIFT
3 / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE?
Der er ikke én måde, som passer til alle arbejdspladser. Når I
vælger, hvordan I vil tilrettelægge processen, skal I bl.a. tage
hensyn til jeres arbejdsplads størrelse og medarbejdersammensætning,
typen af arbejdsopgaver, kulturen på arbejdspladsen
og engagementet hos ledere og medarbejdere. Uanset hvilken
måde I vælger, er det vigtigt at inddrage medarbejderne, og at
den øverste ledelse positivt understøtter arbejdet.
Har I brug for hjælp til at afdække kompetencer og udviklingsbehov
fi ndes der forskellige elektroniske værktøjer f.eks.:
Kompetencespillet, der kan bruges til at afdække de
kompetencer medarbejderne ser, det er vigtigt at udvikle for
at kunne løse nuværende og fremtidige arbejdsopgaver.
Inspiration til dialog, som er et materiale, der giver en række
gode råd og konkrete metoder til arbejdet med at udvikle den
lokale personalepolitik.
VEPS – Værktøj til EfteruddannelsesPlanlægning i Staten – der
kan bruges til at registrere og systematisere data i forbindelse
med kompetenceudvikling f.eks. kompetencer og gennemførte
udviklingsaktiviteter.
18
Læs mere om værktøjerne på www.sckk.dk og
www.samarbejdssekretariatet.dk

4
4 / HVILKE METODER VIL VI BRUGE?
Når I har fastlagt, hvilke kompetencer I vil prioritere at udvikle i
den kommende periode, er næste skridt at drøfte, hvilke metoder
I vil bruge på jeres arbejdsplads til kompetenceudvikling.
Kompetenceudvikling handler om at få ny viden, nye færdigheder
og/eller nye holdninger. Det er imidlertid ikke nok f.eks. at
vide noget. Ens viden skal omsættes til kunnen, og det skal give
mening. Forholdet til ens kolleger, chefen, arbejdsopgaverne og
de organisatoriske rammer har betydning for, hvordan man i en
konkret sammenhæng kan omsætte kompetencer i praksis.
Når I drøfter, hvilke metoder I vil bruge til kompetenceudvikling,
er det derfor vigtigt at se job- og kompetenceudvikling i en sammenhæng
og også mere bredt drøfte hvilke rammer, der er for
udvikling på arbejdspladsen dvs. arbejdspladsens læringsmiljø.
Job- og kompetenceudvikling hænger snævert sammen. I nogle
job udvikler opgaverne sig konstant, og i andre job kommer
udviklingen mere i ryk. Sikkert er det imidlertid, at der sker
forandringer i stort set alle jobs, og at det derfor er vigtigt, at
alle vedligeholder og udvikler deres kompetencer. Ikke kun for at
Metoder til kompetenceudvikling
Ekstern læring Intern læring
Kurser
Uddannelse
Efteruddannelse
Praktikophold
Turnus- og
rotationsordninger
Netværk
E-learning
Netværk
Sidemandsoplæring
Coaching
Feedback
Interne
Mentorordninger
kurser med
Følordninger
eksterne
Rotation
undervisere
Nye opgaver
Projektarbejde
Teamorganisering
Projektorganisering
sikre, at arbejdspladsen løbende kan klare opgaver og fremtidige
udfordringer. Men også for at medarbejderne kan bevare eller
øge deres muligheder på arbejdsmarkedet. Derfor skal der både
19

”Hos os ved alle noget om, hvad de andre laver – og vi er parate til at tage ansvar for hinandens opgaver. En vigtig
del af vores kompetencestrategi går ud på at transformere den nye viden, en medarbejder har tilegnet sig, til praktisk
anvendelighed i dagligdagen. Vi har oprettet et vidensteam, som står til rådighed på den front. Teamet rådgiver også
om udbredelse af den nye viden til hele organisationen. På en lille arbejdsplads som vores må vi udnytte alle muligheden
for vidensdeling – f.eks. via en intern studiegruppe, et orienteringsmøde eller et halvdagsseminar.”
Henrik Frostholm, tillidsrepræsentant i Center for frivilligt socialt arbejde.
Læs mere om, hvordan en lille arbejdsplads som Center for frivilligt socialt arbejde sætter fokus på kompetenceudvikling
sidst i pjecen.
OVERSKRIFT
4 / HVILKE METODER VIL VI BRUGE?
være plads til at udvikle sig i sit job og mulighed for at udvide
jobindholdet.
Arbejdspladsens læringsmiljø er afgørende for medarbejdernes
kompetenceudvikling. Her sættes rammerne for samspillet mellem
kompetence- og jobudvikling. Læringsmiljøet handler bl.a. om:
20
Hvordan arbejdet er organiseret
Bliver opgaver og ansvar f.eks. delegeret ud, så medarbejderne
har mulighed for selv at tilrettelægge arbejdet og
afprøve nye metoder? Er der mulighed for at prøve sig selv
af i nye sammenhænge f.eks. via nye arbejdsopgaver eller
samarbejde med nye kolleger?
Kulturen
Er der tradition for at dele viden med hinanden og give
hinanden feedback på opgaveløsningen? Er det tilladt at begå
fejl, så man tør kaste sig ud i nye opgaver? Giver lederne
systematisk feedback til medarbejderne?
Muligheden for at dele viden
Sidder man i fælleskontorer eller enkeltmandskontorer?
Er der et intranet, hvor den interne kommunikation kan
foregå? Hvordan er traditionen for at holde formelle og
uformelle møder og danne netværk? Er der tid og ressourcer
til at dele viden? Findes der steder på arbejdspladsen, hvor
det er naturligt at mødes og udveksle viden?
Spørgsmål til samarbejdsudvalget
1. Hvilke metoder anvender vi i dag, når vi skal udvikle
vores kompetencer?
Hvordan er vores erfaringer med forskellige metoder?
Hvordan er rammerne for at ”lære på jobbet” på vores
arbejdsplads?
Er der metoder, vi skal blive bedre til at anvende? – og i så
fald, hvordan gør vi det?
2. Hvilke metoder vil vi fremover bruge til at understøtte
den udvikling, vi ønsker?
Hvilke metoder vil være bedst til at udvikle de kompetencer, vi
har prioriteret at styrke i den kommende periode?

Udviklings- og Omstillingsfonden
Udviklings- og Omstillingsfonden yder støtte til projekter, der har til formål at udvikle og omstille statens arbejdspladser. Afhængigt
af det konkrete projekt kan fonden yde støtte til udvikling af arbejdspladsens læringsmiljø.
Læs mere om Udviklings- og Omstillingsfonden på www.sckk.dk
Hvilke metoder virker mest motiverende for vores forskellige
medarbejdergrupper?
Hvordan kan vi bedst muligt tilpasse læringsformer til den
enkelte medarbejder?
3. Hvordan er vores generelle læringsmiljø på
arbejdspladsen?
Virker det fremmende for kompetenceudvikling og læring?
Skal vi gøre en indsats for at ændre det?
Hvordan gør vi?
Når I skal vælge, hvilke metoder I vil bruge til kompetenceudvikling,
er der forskellige ting, I skal være opmærksomme på.
Det er som regel en god idé at anvende en kombination af
metoder til kompetenceudvikling. F.eks. bliver udbyttet af et
kursus/en uddannelse væsentligt større, hvis leder og medarbejder
før kurset gør sig klart, hvad det skal bruges til og samtidig
planlægger, hvordan den nye viden efterfølgende kan anvendes
i forbindelse med nuværende eller nye opgaver. Dvs. f.eks.
kombinerer et AMU-kursus eller en statonomuddannelse med
læring på jobbet og jobudvikling.
Det er imidlertid ikke alle metoder, der er lige gode for alle og
i alle sammenhænge. Før I vælger metoder, er det derfor en
god idé at overveje hvem, det er, der skal udvikle sig, og hvad
formålet med udviklingen er.
Hvem er det, der skal udvikle sig?
Mennesker lærer forskelligt. Nogle mennesker lærer f.eks. bedst
ved at få tingene demonstreret og så prøve selv. Andre ved at
eksperimentere sig frem til nye arbejdsmetoder og lære af de
erfaringer, der gøres undervejs. For nogle mennesker er det
også afgørende, at læringen sker i forbindelse med det konkrete
arbejde, mens sammenhængen for andre kan være mere abstrakt.
Det er også forskelligt, hvad der motiverer mennesker til
kompetenceudvikling. Det kan være muligheden for at få nye
opgaver og udfordringer, indgå i nye samarbejdsrelationer med
kolleger, få større ansvar, få lov at bruge nye sider af sig selv, få
status eller anerkendelse m.v. Men det kan også være – og er
21

OVERSKRIFT
4 / HVILKE METODER VIL VI BRUGE?
meget ofte – forhold udenfor arbejdet, såsom børns skolegang,
diskussioner med ægtefællen, egne karrieredrømme, tilhørsforhold
til en faglig gruppe eller profession, der bestemmer
motivationen for læring på arbejdet.
For at udvikle kompetencer er det en forudsætning, at man er
motiveret for at lære – at man kan se en mening med kompetenceudviklingen,
har lyst til det og føler sig nogenlunde tryg
ved de udfordringer, man stilles overfor. Det er derfor væsentligt,
at I overvejer, hvordan I vil bruge den motivation, der er til
stede. Og hvordan I vil motivere til den kompetenceudvikling,
som ikke er ”selvmotiveret”.
Hvad er formålet med udviklingen?
Kompetenceudvikling kan have fl ere formål. Det kan være at
styrke kompetencerne hos den enkelte medarbejder, og det kan
være at styrke organisationens kompetencer. Ofte kan de to
formål kombineres:
22
F.eks. kan interne rokeringsordninger og praktikophold
hos samarbejdspartnere styrke bestemte kompetencer og
sætte gode og dårlige vaner i relief hos de medarbejdere,
der deltager i ordningen. Samtidig kan sådanne ordninger
være med til at fremme det tværgående samarbejde og give
inspiration til nye måder at gøre tingene på.
Dannelse af netværk af medarbejdere med samme arbejdsfunktioner,
men fra forskellige enheder, f.eks. chefsekretærer,
kan være med til at udvikle den enkelte deltageres faglige og
personlige kompetencer, men samtidig understøtte en fælles
tilgang til opgaveløsningen.
Før I vælger metoder, er det også vigtigt at overveje, om
formålet er, at den enkelte medarbejder eller grupper af
medarbejdere udvikler sig.
Hvis formålet med udviklingsaktiviteten er at styrke en bestemt
viden eller træne bestemte færdigheder hos en enkelt medarbejder,
vil det som regel være mest naturligt at tænke i individuelle
læringsbaner og vælge den metode, der passer bedst til den
pågældende medarbejder og det konkrete, der skal læres.

Er fokus i stedet på grupper af medarbejdere f.eks. teams, og
formålet er at arbejde med relationerne mellem medarbejderne,
vil det være væsentligt at fokusere på læringsmiljøet.
Læringsmiljøet skaber rammerne for de konkrete metoder til
kompetenceudvikling, man kan anvende på arbejdspladsen. Er
der f.eks. ikke tradition for at samarbejde og dele viden, vil det
umiddelbart være svært at bruge sidemandsoplæring. Arbejdspladsens
læringsmiljø er imidlertid noget, der kan ændres
ved en bevidst indsats fra ledelse og medarbejdere. Udvikling
af læringsmiljøet kan derfor også være et indsatsområde i
kompetencestrategien.
Du kan læse mere om læringsmiljøer i SCKK’s hæfte ”Læringsmiljøer
i staten – et inspirationshæfte”.
23

5
OVERSKRIFT
5 / HVORDAN GENNEMFØRER VI DET I PRAKSIS?
Kompetencestrategien udgør rammen for de konkrete udviklingsaktiviteter
på arbejdspladsen. Både de udviklingsaktiviteter,
som I sætter i værk på baggrund af indsatsområderne i kompetencestrategien
og de udviklingsaktiviteter, der udspringer af
MUS’en.
MUS’en er omdrejningspunktet for fastlæggelse af den enkelte
medarbejders kompetenceudvikling. I MUS’en skal medarbejderen
og lederen drøfte medarbejderens behov for kompetenceudvikling,
dels i relation til arbejdspladsens behov og mål, dels i
forhold til medarbejderens egne behov og ønsker. På baggrund
af drøftelserne skal der fastlægges en skriftlig udviklingsplan
med mål for den enkelte medarbejders kompetenceudvikling.
Det er samarbejdsudvalgets opgave at fastlægge retningslinierne
for afholdelse af MUS og for opfølgning på udviklingsmålene.
Et af de emner, som skal drøftes i MUS’en er, i hvilket omfang
indsatsområderne i kompetencestrategien er relevante for
medarbejderen. Hvis et eller fl ere områder er relevante, skal
24
udviklingen af de pågældende kompetencer indgå i den
individuelle udviklingsplan.
Afhængig af de indsatsområder I har valgt, kan dele af
kompetencestrategien udmøntes i fælles udviklingsplaner f.eks.
for en medarbejdergruppe eller en afdeling. Hvis I har valgt at
gøre det, skal de fælles udviklingsplaner og -mål også drøftes
ved MUS’en i det omfang, det er relevant for den pågældende
medarbejder.
På nogle arbejdspladser har man valgt at holde teamsamtaler
eller kontorvise drøftelser forud for MUS’en. Her drøfter leder
og medarbejdere, hvilket fælles behov for kompetenceudvikling
teamet/kontoret har, hvis de skal opfylde teamets/kontorets mål.
Resultatet af disse drøftelser skal i så fald også indgå i MUS’en.
Ved MUS’en er det også væsentligt at drøfte, hvilke kompetencer
medarbejderen selv ser behov for at styrke for at nå
sine egne mål. Medarbejderens udviklingsplan kan derfor også
indeholde andre elementer end dem, som udspringer af de
fælles indsatsområder og evt. team- eller kontorvise drøftelser.

”Vi har nøje beskrevet indholdet i og formålet med hvert enkelt uddannelsesforløb.
Samtidig sørger vi for at koble de tværgående initiativer til MUS, så indsatsområderne
bliver indarbejdet i den enkelte medarbejders kompetenceplan i forbindelse med den årlige
MUS. Vores prioritering af området viser sig også ved, at indsatserne indgår i chefernes
resultatlønkontrakter.”
Lene Nybro Aalborg, personalekonsulent på Danmarks Forvaltningshøjskole.
Læs mere om, hvordan Danmarks Forvaltningshøjskole har omsat deres kompetencestrategi til praksis
sidst i pjecen.
Medarbejderens
behov og ønsker
Kompentencestrategi
Arbejdspladsens behov –
fælles indsatsområder
MUS
Individuel
udviklingsplan
Kontorets,
enhedens,
teamets behov
Det er vigtigt, at der er sammenhæng mellem kompetencestrategien
og MUS. Når I fastlægger kompetencestrategien er det
derfor væsentligt at drøfte, hvordan de forskellige udviklingsbehov
skal balanceres.
I SCKK’s hæfte: ”Kvalitet i MUS – en praktisk guide til leder og
medarbejder” fi ndes en række gode råd om afholdelsen af MUS.
25

Individuel kompetenceafklaring – IKA
På mange erhvervsskoler og AMU-centre kan statens medarbejdere gennemgå et kompetenceafklaringforløb
på 1 – 14 dage. Gennem IKA kan den enkelte medarbejder få klarlagt behovet for kompetenceudvikling, og der kan fastlægges en
individuel udviklingsplan. For AMU-målgruppen kan IKA gennemføres med lønrefusion. Et IKA-forløb kan bruges som supplement
til MUS.
OVERSKRIFT
5 / HVORDAN GENNEMFØRER VI DET I PRAKSIS?
Spørgsmål til samarbejdsudvalget
1. Hvordan ruller vi strategien ud – og hjem?
Hvordan formidler vi strategien for kompetenceudvikling så
alle medarbejdere og ledere kender indholdet?
Hvordan sikrer vi, at kompetencestrategien bliver brugt, når vi
holder MUS?
2. Hvordan detailplanlægger vi?
Hvilken handlingsplan vil vi udarbejde for de aktiviteter, der
skal sættes i værk på baggrund af kompetencestrategien?
Hvem er ansvarlig for at sætte de aftalte aktiviteter i værk?
Vil vi lave en tidsplan for indsatsen for kompetenceudvikling?
3. Hvordan checker vi op på, om vores strategi kører og
virker?
Hvornår og hvordan følger samarbejdsudvalget op?
Vil vi formulere succeskriterier eller sætte mål for kompetenceudviklingsindsatsen?
26
4. Hvordan griber vi justeringer an?
Hvad gør vi, hvis der opstår behov for at prioritere mellem
aktiviteterne f.eks. af ressourcemæssige hensyn?
Hvad gør vi, hvis tidsplanen ikke holder?
Hvad gør vi, hvis der pludselig opstår nye behov for udvikling
af kompetencer?
Hvordan gør vi?
En forudsætning, for at kompetencestrategien bliver styrende
for den konkrete kompetenceudvikling på arbejdspladsen og
for MUS’en er, at alle ledere og medarbejdere kender og forstår
den. Når I har lagt strategien, er det derfor vigtigt at formidle
indholdet af strategien til alle.
Det er også vigtigt, at lederne er klædt på til at bruge kompetencestrategien.
Nogle vælger at holde møder for ledelsesgruppen
for at sikre en fælles holdning til, hvordan strategien
bruges i forbindelse med MUS. Andre gør de enkelte linieledere
ansvarlige for gennemførelse af de fælles aktiviteter, der sættes
i værk på baggrund af kompetencestrategien. Det giver et stort
ejerskab og sikrer, at kompetenceudvikling ikke blot er noget

Hvordan formidler vi kompetencestrategien?
Holder et personaleseminar eller et gå-hjem-møde for alle medarbejdere og ledere.
Holder et temamøde for de enkelte enheder/afdelinger.
Laver en farverig pjece.
Informerer via intranet.
personalefunktionen beskæftiger sig med. Samtidig kan det
sikre en løbende dialog på arbejdspladsen om de forskellige
konkrete initiativer til kompetenceudvikling.
For at skabe klarhed om sammenhængen mellem kompetencestrategien
og MUS, er det også en god idé, at indsatsområder i
kompetencestrategien indgår i arbejdspladsens MUS-materiale.
Handlingsplan
For at sikre gennemførelsen af de forskellige indsatsområder
i kompetencestrategien er det en god idé at udforme en
handlingsplan. En handlingsplan kan være alt fra nogle få
punkter, der beskriver, hvilke aktiviteter, der skal sættes i værk,
og hvornår det skal ske, til et større skema, hvor man kan følge
gennemførelsen af aktiviteterne mv. Se side 29 for et eksempel
på en handlingsplan.
En handlingsplan er et godt redskab til at give overblik og er
rar at have, hvis der skulle blive behov for at justere de enkelte
aktiviteter undervejs. Når I skal evaluere jeres indsats for
kompetenceudvikling, er handlingsplanen også et godt ud-
gangspunkt. Specielt hvis der i planen er sat mål eller formuleret
succeskriterier for de enkelte aktiviteter.
Handlingsplanen kan udarbejdes før eller efter afholdelsen af
MUS.
Hvis handlingsplanen fastlægges før MUS, kan de forskellige
aktiviteter i planen indgå i MUS-drøftelserne og den eller de
aktiviteter, der er relevante for den enkelte medarbejder, kan
tages med i den individuelle udviklingsplan.
Hvis handlingsplanen udarbejdes efter MUS, kan de gruppevise
og individuelle samtaler bruges til at konkretisere hvilke
aktiviteter, der skal igangsættes for at udvikle de kompetencer,
der er fastlagt i kompetencestrategien. En arbejdsplads kan
f.eks. have udvikling af projektkompetencer, som et indsatsområde.
I forbindelse med MUS kan medarbejderens konkrete
udviklingsbehov i forhold til projektarbejde drøftes. For nogle
vil det måske være at tage et projektsekretærkursus eller en
projektlederuddannelse, mens det for andre vil være at lede et
projekt i praksis.
27

OVERSKRIFT
5 / HVORDAN GENNEMFØRER VI DET I PRAKSIS?
I dette eksempel på et årshjul er skitseret, hvornår handlingsplanen
kan fastlægges. Et årshjul er en let og overskuelig måde at
formidle kompetenceudviklingsprocessen på en arbejdsplads.
28
Evaluering af
samlet indsats for
kompetenceudvikling
Minimus – status
på individuelle
udviklingsplaner
Årshjul
Fastlæggelse/
justering af
kompetencestrategi
Udarbejdelse
af handligsplan
Afholdelse af MUS
og fastlæggelse af
individuelle udviklingsplaner
Fælles opsamling på
MUS i enheden
Udarbejdelse af
handlingsplan

Eksempel på handlingsplan:
Aktivitet Periode Succeskriterium/
mål
Kursus i projektledelse. April 2006 – aug. 2006 90% af deltagerne
vurderer, at kurset har
rustet dem til at varetage
nye opgaver.
Alle afdelinger har
mindst én uddannet
projektleder.
Rotation og sidemands
oplæring af
servicemedarbejdere.
Maj 2006 – jan. 2007 Alle kerneopgaver kan
løses af mindst
2 medarbejdere.
Ansvarlig for
– iværksættelse
– opfølgning
– evaluering
Karen Jensen,
Personaleafdelingen.
Hans Larsen,
serviceleder.
Status
12.04.06: Der er
tilmeldt deltagere fra
1. og 4. afdeling.
Første rotation er
aftalt med de enkelte
medarbejdere.
29

66 OVERSKRIFT / HVORDAN EVALUERER VI?
Det er samarbejdsudvalgets opgave mindst én gang årligt at
evaluere den samlede indsats for kompetenceudvikling på
arbejdspladsen. Sammen med en vurdering af arbejdspladsens
aktuelle udfordringer skal I bruge evalueringen til at beslutte,
om I vil forny eller justere kompetencestrategien.
Når I vurderer indsatsen for kompetenceudvikling, er det en
god idé at tage udgangspunkt i de positive resultater, der er
opnået. Se på hvad I har været gode til for at nå resultaterne. I
den forbindelse kan det være en god idé at vurdere, om der er
opnået noget, der ikke umiddelbart var planlagt. Det kan f.eks.
være nye samarbejdsrelationer eller lignende. Derefter kan I
evaluere de områder, hvor indsatsen ikke er forløbet helt som
ønsket.
30
Spørgsmål til samarbejdsudvalget
1. Hvordan vil vi evaluere, om vi har opnået det, vi ville
med kompetencestrategien?
Har vi taget stilling til, hvad vi vil have ud af indsatsen for
kompetenceudvikling?
Hvordan vil vi afgøre, om vi fi k det ud af indsatserne, som vi
forventede?
Har vi målinger og/eller registreringer, som vi kan bruge til at
konstatere, om vi fi k det ud af indsatsen, som vi forventede?
Hvordan kan vi afgøre, om vi fi k noget andet ud af indsatsen,
end vi havde forventet?
Hvem er ansvarlig for at indsamle viden om den kompetenceudvikling,
der er sket på arbejdspladsen siden strategien blev
lagt?
Hvornår på året er det mest hensigtsmæssigt, at SU evaluerer,
om arbejdspladsen har opnået de mål, der er opstillet i
kompetencestrategien?

2. Er der i lyset af erfaringer og/eller nye udfordringer
behov for at ændre eller tilpasse strategien for
kompetenceudvikling?
Hvordan sikrer vi, at ideer og ønsker, som medarbejderne
fremsætter under MUS, bliver samlet op og brugt
til at justere kompetencestrategien og arbejdet med
kompetenceudvikling?
3. Hvordan sikrer vi et vedvarende fokus på
kompetenceudvikling?
Hvordan vil vi formidle resultaterne af indsatsen for kompetenceudvikling
til medarbejdere og ledere?
Hvordan vil vi generere og indsamle nye ideer til udvikling af
vores kompetencestrategi?
Hvordan gør vi?
Generelt gennemføres en evaluering lettest, hvis der i forbindelse
med fastlæggelsen af udviklingsaktiviteterne er fastsat mål
eller succeskriterier for den kompetenceudvikling, som skal fi nde
sted. Før I sætter udviklingsaktiviteterne i gang, er det også en
god idé at beslutte hvilke typer af målinger eller registreringer,
I vil anvende til at vurdere, om I nåede målene. Kompetenceudvikling
kan imidlertid være svær at måle. Når I skal vurdere
indsatsen kan det derfor være nødvendigt at bruge fl ere
forskellige mål og indikatorer for den kompetenceudvikling, der
har fundet sted:
Er de planlagte aktiviteter gennemført?
Hvis I ikke tidligere har arbejdet med at sætte mål op, kan
første skridt være at registrere, om de fælles udviklingsaktiviteter,
der var planlagt, er gennemført.
En tværgående opsamling af om det, der blev aftalt ved den
sidste MUS-runde, generelt er blevet gennemført, kan også
give samarbejdsudvalget et billede af den samlede kompetenceudvikling,
der har fundet sted på arbejdspladsen.
31

”De ansatte bliver spurgt om deres tilfredshed med den kompetenceudvikling, de har været igennem. Kundemålingen
fortæller, om medarbejdernes kompetenceniveau oplevedes som tilfredsstillende. Tilbagemeldingerne bruger vi til
løbende at justere eksisterende kompetenceudviklingsaktiviteter – og som afsæt for udvikling af nye, der gør os i stand
til bedre at leve op til medarbejdernes og kundernes krav.”
Ellen Jensen, uddannelseskonsulent i Skattecenter Odense.
Læs mere om Skattecenter Odenses erfaringer med effektmåling sidst i pjecen.
OVERSKRIFT
6 / HVORDAN EVALUERER VI?
Er der tilfredshed med aktiviteterne?
Spørg medarbejdere og ledere, om de har været tilfredse
med de gennemførte udviklingsaktiviteter f.eks. via et simpelt
spørgeskema.
Har I brugt SCKK’s Kompetencebarometer forud for
fastlæggelsen af kompetencestrategien, eller foretager I
medarbejdertilfredshedsmålinger, kan en fornyet måling vise,
om der er sket en ændring i medarbejdernes vurdering af
kompetenceudviklingsindsatsen.
Har aktiviteterne en effekt?
Ved MUS kan leder og medarbejder drøfte de udviklingsaktiviteter,
medarbejderen har gennemført og vurdere, om der
efterfølgende er sket en ændring i den måde opgaverne bliver
løst på i dagligdagen.
En anden metode er at spørge medarbejdere og ledere
via interviews eller spørgeskemaer, om medarbejderen
har haft glæde af/mulighed for at bruge det nye, han/hun
har lært, i dagligdagen. Og om det har haft indfl ydelse på
opgavevaretagelsen.
32
En tredje og mere kompliceret form for effektmåling kan være
at foretage brugertilfredshedsundersøgelser for at vurdere,
om brugerne er blevet mere tilfredse på de områder, hvor
der er gennemført kompetenceudviklingsaktiviteter. Det
kan f.eks. være, at brugerbetjeningen er blevet bedre, efter
at medarbejderne har gennemført et servicekursus, eller at
arbejdspladsens breve til borgerne er blevet mere forståelige,
efter at formidlingskompetencer har været et fælles indsatsområde
på arbejdspladsen.
Hvilken metode I skal vælge afhænger af, hvad I særlig vil have
viden om, og hvor mange ressourcer I vil bruge på at evaluere.
Hvordan holder vi dampen oppe?
Tit indebærer arbejdet med at fastlægge og iværksætte en
kompetencestrategi, at der kommer stor opmærksomhed
omkring kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Efter et
stykke tid kan det imidlertid være svært at bevare fokus på
kompetenceudviklingen.

Udover at lave et årshjul, der illustrerer, hvordan kompetenceudvikling
er en løbende proces, viser erfaringerne, at det er godt at
blive ved med at fortælle succeshistorierne.
Det kan også være en idé, at udveksle erfaringer med andre
arbejdspladser og på den måde få input til, hvordan man kan
tilrettelægge de næste kompetenceudviklingsaktiviteter. Ofte
kan det at skifte metoder og gøre tingene på nye måder give ny
energi og bevare engagementet i kompetenceudviklingen.
Erfaringerne viser også, at et vedvarende fokus på kompetenceudvikling
fra den øverste ledelses side er essentielt. Fokuset
kan vise sig på mange måder f.eks. ved, at udviklingsaktiviteter
systematisk drøftes i samarbejdsudvalget, på medarbejder-
og ledelsesmøder, eller indgår i linieledernes resultat- og
chefl ønskontrakter.
Men det er også vigtigt, at den enkelte medarbejder tager
kompetenceudviklingsopgaven til sig på sine egne vegne. Og
oplever, at det gør en forskel, når han/hun gør det!
33

7
7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER
”Vi udnytter alle mulig heder
for vidensdeling”
Kompetenceudvikling kan have vanskelige vilkår
på arbejdspladser med få ansatte. Det er dog ikke
tilfældet på Center for frivilligt socialt arbejde, hvor en
kompetencestrategi er ledestjerne for de mangeartede
kompetencetiltag.
Center for frivilligt socialt arbejde (CFSA) i Odense har bare
12 ansatte, hvilket giver nogle særlige udfordringer, når
med arbejderne skal kompetenceudvikles. F.eks. stabler centrets
6 konsulenter ikke ”bare lige” et kursus på benene og hyrer en
underviser. Økonomi er en af årsagerne til, at CFSA tager fat i
netværket og forhører sig om, hvorvidt konsulenter andre steder
vil være med.
”Det gælder selvfølgelig om at holde udgifterne nede. Men det
er endnu vigtigere, at vi på den måde kommer i nærkontakt
34
med mennesker fra arbejdspladser, hvor de har andre erfaringer
og vinkler på tingende end os. Det giver dynamik på et kursus
og er ofte utrolig lærerigt. Derudover bruger vi det taktisk til at
styrke vores faglige netværk. Vi inviterer dem med på kursus, vi
vil noget med fremover,” siger konsulent og tillidsrepræsentant
Henrik Frostholm.
Frit slag under ansvar
Medarbejdernes overordnede kompetenceudviklingsbehov bliver
afdækket på den årlige medarbejderudviklingssamtale (MUS).
MUS er afsæt for, at hver enkelt medarbejder får en individuel
handlingsplan, der understøtter centrets kompetencestrategi.
Når handlingsplanerne skal omsættes til konkrete udviklingsaktiviteter,
er der frit slag – en studietur, et kursus, sidemandsoplæring,
intern coachinggruppe. På det område er alting muligt i
CFSA, fortæller Henrik Frostholm.
”Vi er enige om en arbejdsdeling, der går på, at ledelsen bakker
op og skaber rammerne, mens medarbejderne bedst selv kan
afklare, hvilke metoder de ønsker at benytte, når de skal lære
noget nyt. Det stiller krav til medarbejderne, der skal være

Facts om Center for frivilligt socialt arbejde
Centret er en selvejende vidensinstitution under Socialministeriet, som dels forsyner ministeriet med viden om frivilligt socialt
arbejde, dels rådgiver frivillige sociale organisationer – bl.a. patientforeninger og nødhjælpsorganisationer – om lovgivning,
støttemuligheder m.v. Centret blev etableret i 1992 og har 12 ansatte.
opsøgende og sætte sig ind i mulighederne og til ledelsen, der
skal have hånd i hanke med, at centret sigter efter målene i
kompetencestrategien. Men derfor er kompetenceudvikling
også hele tiden til debat hos os – bl.a. på de månedlige
samarbejdsudvalgsmøder, og når vi en gang i kvartalet justerer
vores kompetenceaktiviteter ind efter de strategiske mål,” siger
han.
Vidensteam til rådighed
En vigtig forudsætning, for at kompetenceudvikling ”ud af
huset” kan lade sig gøre i så lille en organisation, er, at ledelse
og medarbejdere sammen planlægger arbejdsopgaverne på en
måde, som gør, at kompetenceudvikling ikke efterfølgende giver
tårnhøje sagsdynger og overarbejde. På CFSA er forudsætningen
også et velfungerende backupkoncept.
”Hos os ved alle noget om, hvad de andre laver – og vi er parate
til at tage ansvar for hinandens opgaver. En vigtig del af vores
kompetencestrategi går ud på at transformere den nye viden, en
medarbejder har tilegnet sig, til praktisk anvendelighed i dagligdagen.
Vi har oprettet et vidensteam, som står til rådighed på
den front. Teamet rådgiver også om udbredelse af den nye viden
til hele organisationen. På en lille arbejdsplads som vores må vi
udnytte alle muligheder for vidensdeling – f.eks. via en intern
studiegruppe, et orienteringsmøde eller et halvdagsseminar.”
Personlige kompetencer i fokus
På CFSA er udviklingen af personlige kompetencer lige så vigtige
som udviklingen af faglige kompetencer, understreger Henrik
Frostholm.
”Noget der virkelig kan stresse folk er, hvis de ikke synes, deres
evner slår til i forhold til deres opgaver. Det gælder uanset, om
problemet er fagligt, eller om det skyldes, at man ikke formår
at tackle menneskelige relationer i bestemte arbejdssituationer
– f.eks. som kursusleder eller coach. Fagligheden kommer ikke
ud over kanten, hvis du ikke som menneske er i stand til at
formidle på en god måde. Derfor prioriterer vi også personlig
udvikling højt. Samtidig med, at vi er bevidste om, at man ikke
behøver at være institutionens mand med hud og hår.”
Det er fi re år siden, CFSA begyndte at arbejde strategisk og
systematisk med kompetenceudvikling. Der er sket meget siden
35

Facts om Danmarks Forvaltningshøjskole
DFH er en selvejende efter- og videreuddannelsesinstitution under Undervisningsministeriet. DFH uddanner ledere og
medarbejdere og beskæftiger 85 fastansatte og 800 eksterne undervisere. I 2005 havde DFH knap 9.000 kursister og
omsatte for 110 mio. kr.
7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER
dengang, hvor alle medarbejderne var generalister, fortæller
Henrik Frostholm.
”Nu er vi en fl ok generalister med spidskompetencer, der er
gode til at løfte hinanden fagligt og personligt. I dag lyser folk
som fyrtårne. Man tør hæve stemmen og udfylde den faglige
rolle, man har. CFSA er blevet et mere dynamisk sted – og en
sjov og udfordrende arbejdsplads. En moderne arbejdsplads
anno 2006.”
36
”Vi tænker i muligheder
frem for i mangler”
Et udviklingsforløb med aktivering af alle hjerter og
hjerner på Danmarks Forvaltningshøjskole, førte til
formulering af en dynamisk kompetencestrategi med
tværgående indsatsområder, som løbende tilpasses en
foranderlig verden.
På Danmarks Forvaltningshøjskole (DFH) havde de tilbage i
2003 netop revitaliseret deres koncept for medarbejderudviklingssamtaler
(MUS) og var, efter eget udsagn, ret gode til
individuel kompetencestyring. Til gengæld haltede det med de
tværgående kompetenceinitiativer. Dén udfordring tog DFH’s
chefgruppe og samarbejdsudvalget (SU) op.
Handlingsorienteret indfaldsvinkel
Første skridt var at afklare, hvordan DFH kunne løfte kompetenceudvikling
til et mere strategisk niveau – og hvordan man

herefter skulle håndtere de tværgående initiativer. Der var
bred enighed om, at alle medarbejdergrupper skulle aktiveres
i processen med at udvikle både kompetencestrategien og
handlingsplaner. Som en forudsætning for at engagere alle,
skulle strategiprocessen først og fremmest være enkel og
forståelig, fortæller Pia Sletbjerg Skov, sekretariatschef på DFH.
”I stedet for at lave forkromede kompetencesystemer med
skemalægning af alting, greb vi det meget konkret an. Det
handlingsorienterede og ubureaukratiske passer godt til vores
kultur. Men vores overordnede mål er krystalklart: Vi skal blive
bedre til at gennemføre den udvikling af DFH, vi har nedfældet i
forretningsstrategien. Det kan vi gøre optimalt ved at anerkende
og forstærke det, den enkelte er bedst til og brænder for,” siger
hun.
Nøglerolle til SU
En arbejdsgruppe under SU fi k til opgave at afdække tværgående
kompetenceudviklingsbehov – og på den baggrund
formulere et udkast til en tværgående kompetencestrategi. Det
skete i en proces med god tid og involvering af både chefer og
medarbejdere. Indledningsvis opstillede arbejdsgruppen sammen
med ledelsen og SU nogle grundpræmisser.
”Først og fremmest ville vi tænke i muligheder frem for i
kompetencegab og -mangler. Konkret realiserede arbejdsgruppen
den fremadrettede strategiproces via fi re workshops, hvor
i alt 20 medarbejdere kom med input til kompetenceaktiviteter,
der bedst muligt kunne understøtte målene i vores forretningsstrategi,”
siger Lene Nybro Aalborg, personalekonsulent på DFH.
De 20 workshopdeltagere repræsenterede hele organisationen,
så man fi k maksimal bredde i inputtene. Mange forskellige
medarbejdere blev aktiveret – også dem, der normalt ikke
siger så meget. Arbejdsgruppens resultat var et bredt forankret
strategiudkast og en handlingsplan for indsatsområder for
kompetenceudviklingen i 2005-2006, der blev forelagt chefgruppen,
diskuteret og godkendt i SU og præsenteret for alle
medarbejderne på et stormøde.
37

7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER
Rullende handlingsplan
DFH’s tværgående kompetencestrategi indeholder følgende indsatsområder:
Projektstyring/projektarbejde, skriftlig formidling,
markedsføring/salg, IT-kompetencer, pædagogiske kompetencer
og samarbejde/omgangsform. Ifølge Lene Nybro Aalborg retter
nogle sig mod samtlige ansatte, mens andre er forbeholdt
bestemte medarbejdergrupper – f.eks. er udvikling af pædagogiske
kompetencer kun relevant for lektor-/konsulentgruppen,
mens alle skal have styrket deres IT-kompetencer og skriftlige
formidlingsevne. Hun understreger, at DFH lægger stor vægt på
at gøre indsatsområderne håndgribelige og nærværende for den
enkelte.
”Vi har nøje beskrevet indholdet i og formålet med hvert enkelt
uddannelsesforløb. Samtidig sørger vi for at koble de tværgående
initiativer til MUS, så indsatsområderne bliver indarbejdet
i den enkelte medarbejders kompetenceplan i forbindelse med
den årlige MUS. Vores prioritering af området viser sig også ved,
at indsatserne indgår i chefernes resultatlønkontrakter,” siger
hun.
38
Pia Sletbjerg Skov glæder sig over, at medarbejderne har taget
godt imod de tværgående uddannelsesforløb. Det eneste, hun
ville have gjort anderledes i processen, hvis hun kunne, var
at introducere færre kompetenceinitiativer ad gangen. For at
undgå, at folk bliver overvældede, og at man må rykke initiativer
på grund andre presserende opgaver, anbefaler hun at lave en
rullende handlingsplan, hvor nye kompetencetiltag kommer på
bordet løbende.
Kompetencer i bevægelse
På DFH har de aftalt at gøre status over den tværgående
kompetenceudvikling hvert halve år i SU. Langsigtede kompetencehandlingsplaner
er ikke relevante for DFH, der lever med
hyppige omstruktureringer, som påvirker kompetencebehovet.
”Hvis det viser sig, at kompetencestrategien med tilhørende
handlingsplaner ikke fl ytter DFH og medarbejderne i den
ønskede retning adfærds- og forretningsmæssigt, korrigerer vi
vores aktiviteter. Det er helt nødvendigt, at vi løbende tilpasser
os den foranderlige verden, vi er en del af,” siger Pia Sletbjerg
Skov.

”Vi har fået mere
indfl ydelse og ansvar”
En hierarkisk struktur i Kronborg Skovdistrikt er erstattet
af en fl adere organisation, hvor skovarbejderne er selvstyrende
og har fået nye ansvarsområder. Forvandlingen
er et resultat af det treårige kompetenceudviklingsforløb
for kortuddannede – ”Ledelse i fællesskab”.
”Ledelse i fællesskab” (LIF) blev oprindelig udviklet i Gentofte
Kommune. Og da initiativtageren fra Gentofte fi k job i fagforeningen
3F, tog han konceptet med sig og begyndte at rejse
rundt i landet og fortælle om alt det gode, der kommer ud af at
give kortuddannede nye opgaver og mere ansvar. I 2002 kom
han forbi skovarbejdernes julekonference i Silkeborg, hvor en
af deltagerne, tillidsrepræsentant i Kronborg Skovdistrikt (KS),
Bjarne Persson, spidsede ører.
”På det tidspunkt var vi meget optaget af, at vi som skovarbejdere
ville have mere indfl ydelse på vores arbejdsdag. Og jeg fi k
en fornemmelse af, at LIF kunne være en adgangsbillet til det.
Derfor inviterede vi oplægsholderen til at besøge os og gentage
sit foredrag,” siger Bjarne Persson.
Fra mumlen til engagement
Ovenpå foredraget var øverste chef, skovrider Henrik Vinther,
også overbevist om, at LIF var sagen for KS.
”Jeg var ikke i tvivl om, at vores folk havde fl ere evner end de
fi k mulighed for at bruge. Og at vi kunne bruge LIF til at frigøre
skovarbejdernes talenter. Ikke mindst fordi vi stod over for
effektiviseringskrav og skulle blive bedre til at konkurrere med
private entreprenører,” siger han.
Samarbejdsudvalget (SU) nedsatte en arbejdsgruppe, der
diskuterede sig frem til, hvordan KS skulle gribe projektet an.
Bjarne Persson lægger ikke skjul på, at der blev mumlet en del i
krogene i den første fase. Skovarbejderne var vant til at arbejde
i små team, som ikke havde noget med hinanden at gøre. Med
39

Facts om Kronborg Skovdistrikt
KS ligger i det nordøstlige Sjælland og består af i alt 4.500 ha skov og 1.100 ha ikke-skovbevoksede arealer som søer, moser og
badestrande. Udover bevarelse af skovens fl ora og fauna og traditionel skovdrift, herunder produktion af 30.000 m 3 træ årligt,
tilbydes borgerne naturoplevelser via bl.a. ride- og vandrestier, lejrpladser og naturskoler. KS har 25 ansatte.
7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER
LIF havde de udsigt til ét selvstyrende arbejdsfællesskab – og
mange frygtede konsekvenserne.
”Man ved, hvad man har, ikke hvad man får. Og der var skepsis
i starten, som vi brugte en del møder på få snakket igennem.
Men det viste sig heldigvis snart, at langt de fl este engagerede
sig i projektet,” siger han.
Inspiration til skovtrolde
3F havde i mellemtiden fået andre virksomheder med i LIF:
Entreprenørafdelingen og Serviceafdelingen i Fredericia Kommune,
Vej og Parkafdelingen i Bornholms Regionskommune og
Trevira Neckelmann i Silkeborg. Det betød, at skovarbejderne
kom til at gennemføre det treårige LIF-forløb sammen med
andre kortuddannede.
”Vi går i vores egen skovtroldeverden herude, og det var rart
at være sammen med folk, der laver noget andet. Jeg har lært
meget af at se, hvordan andre løser problemer,” siger Bjarne
Persson, der understreger, at projektets længde betød, at al den
nye viden, de sugede til sig gennem talrige kurser, fi k mulighed
40
for at synke ned og lagre sig. En projektleder sørgede for, at
processen hele tiden var i kog.
”Kompetenceudviklingsforløbet sluttede i januar 2005. På
det tidspunkt var der vendt op og ned på roller og rutiner,”
supplerer Henrik Vinther. ”Skovarbejderne har fået mere
indfl ydelse på deres hverdag, de har fået nyt jobindhold, og vi
har indført evalueringsværktøjer til brug for intern dialog om
ledelsesspørgsmål og samarbejdsproblemer. Vi har også opstillet
fælles mål – og den enkelte er bevidst om, at alle arbejdsfunktioner
er lige betydningsfulde. Samtidig har vi styrket dialogen
på tværs, hvilket er en forudsætning for, at vi altid kan udfylde
vores servicefunktioner optimalt og f.eks. give skovens brugere
korrekte svar,” siger han.
Mange nye opgaver
Et andet konkret resultat af LIF er, at skovarbejderne nu mødes
hver mandag og fordeler ugens arbejdsopgaver på egen hånd.
Før fi k de dem stukket ud af en skovfoged. Det kan godt give
gnidninger – f.eks. kan forskel i arbejdstempo irritere.

”Men så minder vi hinanden om ”gamle dage” – og
bliver hurtigt enige om, at vi har fået et bedre job med stor
indfl ydelse. Vi har også fået nye ansvarsområder som f.eks.
brændesalg, behandling af ansøgninger om at bruge skoven og
skolevejledning,” fortæller Bjarne Persson.
Henrik Vinther arbejder hen imod, at alle skovarbejdere får
adgang til computer og email i arbejdstiden. I det hele taget
ser han det som en vigtig opgave til stadighed at give sine folk
bedre rammer – og bedre muligheder for at udfolde sig inden
for rammerne. Og her er det ikke mindst vigtigt at tillade en
skævert i ny og næ, siger han. Bjarne Persson er enig.
”Skovarbejdere og de fl este andre kortuddannede har ikke de
store karrieremuligheder. Hvis det skal blive ved med at være
sjovt at gå på arbejde, er det utrolig vigtigt, at vi får mulighed
for at udvikle os i jobbet. Og at ledelsen giver plads til fejl i en
proces, hvor man lærer noget nyt,” siger Bjarne Persson og
tilføjer, at KS holder LIF-kompetencerne ved lige på jævnlige
fællesarrangementer, hvor de kombinerer fagligt input med
teambuilding.
”Vi får dokumenteret
effekt for skattekronerne”
I Skattecenter Odense har de et effektmålingskoncept,
som gør dem i stand til løbende at opgøre, hvad de
får ud af deres investeringer i kompetenceudvikling af
medarbejderne.
Skattecenter Odense praktiserer målrettet kompetenceudvikling,
hvor behovene registreres i medarbejderudviklingssamtalen
(MUS), og hvor en uddannelseskonsulent i samarbejde med et
centralt uddannelsescenter planlægger kurser og koordinerer
aktiviteter såsom nabotræning. Samtidig kan skattecentret
opgøre effekten af de mange kompetenceudviklingsaktiviteter.
Effektiv effektmåling
Før et kursus taler medarbejderen med sin afdelingsleder om
forventningerne til kurset. Og tre måneder efter kurset er slut
gennemføres en effektmåling, hvor forventningerne sam-
41

Facts om Skattecenter Odense
Skattecenter Odense blev etableret 1. november 2005 og er et af 30 nydannede skattecentre i Danmark. Skattecentrene er
resultatet af en omstrukturering af området, hvor skatteafdelinger i 275 kommuner, 32 told- og skatteregioner og inkassokontorer
er fusioneret. Skattecenter Odense, der dækker Odense og Kerteminde, har ca. 325 ansatte.
7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER
menholdes med resultatet, fortæller uddannelseskonsulent Ellen
Jensen.
”I praksis udfylder medarbejderen et spørgeskema, hvor
svarmulighederne er gradueret fra 1 til 5. Svarene fungerer som
grundlag for dialog med afdelingslederen om, hvad medarbejderen
og organisationen har fået ud af kurset. Efterfølgende giver
lederen en skriftlig vurdering af, om medarbejderen opnåede
den forventede udvikling, og om afdelingens niveau blev løftet,”
siger hun og fortæller videre, at også kunde- og medarbejdertilfredshedsmålinger
indgår i den løbende effektmåling.
”De ansatte bliver spurgt om deres tilfredshed med den
kompetenceudvikling, de har været igennem. Kundemålingen
fortæller, om medarbejdernes kompetenceniveau oplevedes
som tilfredsstillende. Tilbagemeldingerne bruger vi til løbende at
justere eksisterende kompetenceudviklingsaktiviteter – og som
afsæt for udvikling af nye, der gør os i stand til bedre at leve op
til medarbejdernes og kundernes krav.”
42
Dokumentation i effektrapport
Alle input om effekter af kompetenceudviklingen indgår i den
effektrapport, Skattecenter Odense udgiver en gang om året.
Rapporten præsenterer organisationens kompetencebehov og
sammenholder disse med den kompetenceudvikling, der har
fundet sted – og hvad der er kommet ud af det, og hvad det har
kostet.
”Det giver os overblik over, om de samlede kompetenceaktiviteter
lever op til udviklingskravene i vores virksomhedsplan.
Samtidig kan vi sammenholde effekter og ressourceforbrug
og vurdere, om vi får dokumenteret effekt for skattekronerne
– eller om vi skal rette ind,” siger direktør i Skattecenter Odense,
Erik Jørgensen, der ser det som en hovedopgave at sikre, at
arbejdspladsen opfattes som attraktiv.
”Det vigtigste i den forbindelse er at give medarbejderne
optimale muligheder for at udvikle sig faglig og personligt. Til
gavn for dem selv og deres karriere på arbejdsmarkedet – og til
gavn for organisationens evne til at løse den samfundsopgave, vi
har ansvar for. Og her er effektmålinger et vigtigt redskab.”

Brede kompetencer og spidskompetencer
Erik Jørgensen fortæller, at Skattecenter Odense står over for
en kompetencemæssig udfordring, som består i både at udvikle
brede kompetencer og spidskompetencer. Det skyldes, at de
ansatte efter fusionen (se facts om Skattecenter Odense) skal
mestre fl ere sagsområder end før. Og at der samtidig er udsigt
til mangel på spidskompetencer.
”Vi står foran et generationsskifte, fordi mange af vores medarbejdere
er på vej på pension eller efterløn. Samtidig betyder
fusionen, at en del erfarne folk forlader os helt eller skifter til
andre skattecentre. For ikke at ende i kompetencemangel skal
en række medarbejdere have udviklet de spidskompetencer,
vi får brug for i den nye organisation,” siger han og tilføjer, at
kompetencedialogen med medarbejderne fremover vil foregå i
regi af Den Udviklende Samtale (DUS), der erstatter MUS.
Strøm til effektmålinger
Erik Jørgensen forventer, at effektmålingskonceptet kører videre
i den nye organisation, der falder på plads i løbet af foråret
2006. Men konceptet skal tilpasses de ændrede organisatoriske
forhold, understreger Ellen Jensen, der også har planer om at
”sætte strøm til”.
”Jeg forestiller mig, at al effektmåling fremover skal være
elektronisk. Det vil betyde, at vi hurtigt og let kan trække
informationer ud, analysere dem og tilrette vores udviklingsaktiviteter
derefter,” siger hun og fremdrager ét råd til andre, der
ønsker at starte op med effektmålinger: ”Sørg for, at direktion
og nøgleledere er med i planlægning og implementering af
konceptet – for ejerskab i ledelsen giver ejerskab i organisationen,”
siger hun.
43

8
8 / FÅ MERE AT VIDE – NYTTIGE ADRESSER M.V.
På www.sckk.dk fi ndes et univers som omhandler
kompetencestrategier.
I universet kan I fi nde eksempler på kompetencestrategier fra
forskellige statslige arbejdspladser. I kan også se en række
videospots, hvor ledere og medarbejdere fra forskellige statslige
arbejdspladser fortæller om deres erfaringer fra arbejdet med
kompetencestrategier og kompetenceudvikling.
På hjemmesiden fi nder I bl.a. også SCKK’s forskellige værktøjer,
informationer om uddannelsesmuligheder og muligheder for
økonomisk støtte til kompetenceudvikling.
I kan kontakte SCKK’s konsulentrådgivning, som yder gratis
rådgivning til statens arbejdspladser om bl.a. kompetencestrategier.
Rådgivningslederen kan kontaktes via e-mail: sckk@sckk.dk
eller på tlf. 33 18 69 69.
44
På hjemmesiden www.samarbejdssekretariatet.dk kan I
bl.a. fi nde de gældende regler for arbejdet i samarbejdsudvalget,
en række forskellige værktøjer og få inspiration til
SU-arbejdet.
Personalestyrelsen og CFU har på deres hjemmesider:
www.perst.dk og www.cfu-net.dk bl.a. informationer
om de aftaler om kompetenceudvikling og medarbejderindfl ydelse
m.v., der er indgået i forbindelse med overenskomsterne.
I Personalestyrelsens og CFU’s fælles vejledning om strategisk og
systematisk kompetenceudvikling kan I læse mere om arbejdet
med kompetenceudvikling.
Aftalen om kompetenceudvikling kan I se på de næste sider.

9
9 / FINANSMINISTERIETS OG CFU’S AFTALE OM KOMPETENCEUDVIKLING
Finansministeriet og CFU har den 21. april 2005 indgået aftalen
om kompetenceudvikling:
§ 1. Indledning
Løbende udvikling af de statslige medarbejderes kompetencer
og kvalifi kationer er en forudsætning for effektive og attraktive
arbejdspladser i staten.
Stk. 2. Kompetenceudviklingen skal være både strategisk og
systematisk. Den skal være strategisk ved, at kompetenceudviklingen
har sammenhæng med institutionens mål og opgaver. Den
skal være systematisk ved, at arbejdet med kompetenceudvikling
er en tilrettelagt og løbende proces. Et led i at være systematisk er
at holde årlige, tilbagevendende medarbejderudviklingssamtaler.
Stk. 3. Kompetenceudvikling er et fælles anliggende for
medarbejdere og ledelse. Finansministeriet og CFU fi nder det
afgørende, at medarbejderne i den enkelte institution sikres job-
og kompetenceudvikling både gennem det daglige arbejde og
gennem efter- og videreuddannelse. Midler til dette er udvikling
af læringsmiljøer og veltilrettelagte, dynamiske kompetenceud-
viklingsprocesser. Parterne er herunder enige om, at der opstilles
strategiske udviklingsmål for alle medarbejdere.
Stk. 4. Kompetenceudvikling og jobudvikling skal ses i
sammenhæng. Jobudvikling skal følges op af udvikling af
medarbejderen, og medarbejderens udvikling skal følges op af
jobudvikling. Job- og kompetenceudvikling relaterer sig både til
medarbejderens nuværende og fremtidige arbejdsliv.
§ 2. Anvendelsesområde
Aftalen gælder for tjenestemænd og tjenestemandslignende
ansatte. Aftalen gælder endvidere for ansatte omfattet af overenskomster
indgået på den ene side af eller efter bemyndigelse
fra Finansministeriet og på den anden side af de underskrivende
centralorganisationer eller organisationer, der er tilsluttet disse.
§ 3. Formål
Formålet med aftalen er at forpligte ledelse og medarbejdere
til at prioritere en øget job- og kompetenceudvikling,
herunder efter- og videreuddannelsesindsatsen. Både ledelse
og medarbejdere må tage et ansvar for at sikre en styrket
45

9 / FINANSMINISTERIETS OG CFU’S AFTALE OM KOMPETENCEUDVIKLING
kompetenceudvikling, der sikrer såvel institutionens behov som
medarbejdernes individuelle og faglige udvikling.
§ 4. Udviklingsmål
På den enkelte institution foretages strategisk forankret og
systematisk job- og kompetenceudvikling for alle medarbejdere.
Stk. 2. Ved de årlige medarbejderudviklingssamtaler opstilles
og følges der op på konkrete skriftligt og i enighed formulerede
udviklingsmål for den enkelte medarbejder. Det anbefales, at
der afholdes en medarbejderudviklingssamtale umiddelbart efter
en medarbejders tilbagevenden til arbejdspladsen efter længere
tids fravær, f.eks. i forbindelse med barsel.
Stk. 3. Der kan som en hjælp til at udmønte institutionens
kompetencestrategi udarbejdes udviklingsplaner for afdelinger,
teams, medarbejdergrupper eller lignende.
Stk. 4. Uddannelse og anden udviklingsaktivitet gennemføres
normalt i arbejdstiden. Omkostninger, der følger af deltagelse i
uddannelse, jævnfør stk. 2, afholdes af arbejdsgiveren.
46
Stk. 5. Det forudsættes, at det er en gensidig forpligtelse, at
udviklingsmålene gennemføres, således at ledelsen sikrer rammer
og betingelser for kompetenceudvikling, og medarbejderen
arbejder på at nå de beskrevne udviklingsmål.
Stk. 6. Det er en gensidig forpligtelse at følge op på gennemførte
individuelle kompetenceudviklingsaktiviteter, således
at der i forlængelse heraf sikres bedst mulig integration i
medarbejderens arbejdsliv.
§ 5. Almene kvalifi kationer
Ajourførte grundlæggende skolekundskaber er forudsætningen
for at vedligeholde og udvikle kvalifi kationer. Det er såvel den
enkelte medarbejders personlige ansvar som institutionens
opgave at medvirke til, at almen kvalifi cering indgår i
kompetenceudviklingen.
§ 6. Samarbejdsudvalgets rolle
Samarbejdsudvalget skal med udgangspunkt i en vurdering
af arbejdspladsens strategiske mål og behov for strategisk
kompetenceudvikling:

1. Fastlægge principper og retningslinier for den samlede
kompetenceudviklingsindsats i institutionen (kompetencestrategi),
herunder i nødvendigt omfang for udviklingsplaner
for afdelinger, teams, medarbejdergrupper eller lignende.
2. Drøfte principperne for tilrettelæggelsen af en strategisk
og systematisk kompetenceudvikling og behovet for
at iværksætte efteruddannelsesaktiviteter for alle
medarbejdergrupper.
3. Fastlægge principper og retningslinier for anvendelse af
midler fra Kompetencefonden.
4. Fastlægge retningslinier for afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler
og opfølgning på udviklingsmålene.
Stk. 2. Samarbejdsudvalget er ansvarlig for at foretage en årlig
evaluering af arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling.
Stk. 3. Hvis en af de lokale parter fremsætter ønske herom, skal
der etableres et kompetenceudviklings-/efteruddannelsesudvalg
under samarbejdsudvalget.
§ 7. Ikrafttræden mv.
Denne aftale træder i kraft den 1. april 2005. Aftalen kan
opsiges skriftligt med 3 måneders varsel til en 31. marts, dog
tidligst den 31. marts 2008.
Stk. 2. Samtidig ophæves aftale af 20. juni 2002 om strategisk
og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner.
I tilknytning til aftalen om kompetenceudvikling har overenskomstparterne
aftalt et særligt indsatsområde:
Øget indsats for almen kvalifi cering generelt og kompetenceudvikling
for kortuddannede.
Aftalen om Kompetenceudvikling med tilhørende bilag om
det særlige indsatsområde er udsendt med Personalestyrelsens
cirkulære nr. 017-05 af 3. maj 2005. Aftalen kan downloades
på www.perst.dk og www.cfu-net.dk.
47

10 / KIP – KOMPETENCEUDVIKLING I PRAKSIS
SCKK har udgivet tre inspirationshæfter om kompetenceudvikling
i praksis. Ud over dette hæfte om kompetencestrategier,
indeholder serien et hæfte om MUS og et hæfte om
læringsmiljøer:
48
”Kvalitet i MUS – en praktisk guide til leder og
medarbejder”
Inspirationshæftet beskriver, hvordan medarbejder og leder
på statens arbejdsplader gennemfører en MUS med kvalitet
og kommer med idéer til, hvordan I kan få mere ud af
samtalen. Hæftet er delt ind i temaerne:
– MUS i kort træk
– Etiske spilleregler og fælles forventninger
– MUS – rammer og indhold
– Hvordan holder I selve samtalen
– Opfølgning på MUS
“Læringsmiljøer i staten – et inspirationshæfte”
Hæftet giver en præsentation af begrebet læringsmiljø og
beskriver statslige arbejdspladsers erfaringer med udvikling
af deres læringsmiljø. Hæftet er delt ind i temaerne:
– Den enkeltes muligheder og udfordringer
– Kollegialt samspil
– Arbejdsfællesskaber
– Ledelse af læring
– De organisatoriske rammer
– Eksterne påvirkninger
Hæfterne kan downloades fra SCKK’s hjemmeside:
www.sckk.dk. Henvendelser vedrørende hæfterne kan ske til
SCKK på telefon 33 18 69 69 eller via e-mail sckk@sckk.dk.

SCKK
Frederiksberggade 24
1459 København K
SCKK
Statens Center for
Kompetence- og
Kvalitetsudvikling
KOMPETENCEUDVIKLING I PRAKSIS
T 3318 6969
F 3318 6979
E sckk@sckk.dk