KOMPETENCESTRATEGI – HVORDAN? - Samarbejdssekretariatet

More documents

Recommendations

Info

7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER Rullende handlingsplan DFH’s tværgående kompetencestrategi indeholder følgende indsatsområder: Projektstyring/projektarbejde, skriftlig formidling, markedsføring/salg, IT-kompetencer, pædagogiske kompetencer og samarbejde/omgangsform. Ifølge Lene Nybro Aalborg retter nogle sig mod samtlige ansatte, mens andre er forbeholdt bestemte medarbejdergrupper <strong>–</strong> f.eks. er udvikling af pædagogiske kompetencer kun relevant for lektor-/konsulentgruppen, mens alle skal have styrket deres IT-kompetencer og skriftlige formidlingsevne. Hun understreger, at DFH lægger stor vægt på at gøre indsatsområderne håndgribelige og nærværende for den enkelte. ”Vi har nøje beskrevet indholdet i og formålet med hvert enkelt uddannelsesforløb. Samtidig sørger vi for at koble de tværgående initiativer til MUS, så indsatsområderne bliver indarbejdet i den enkelte medarbejders kompetenceplan i forbindelse med den årlige MUS. Vores prioritering af området viser sig også ved, at indsatserne indgår i chefernes resultatlønkontrakter,” siger hun. 38 Pia Sletbjerg Skov glæder sig over, at medarbejderne har taget godt imod de tværgående uddannelsesforløb. Det eneste, hun ville have gjort anderledes i processen, hvis hun kunne, var at introducere færre kompetenceinitiativer ad gangen. For at undgå, at folk bliver overvældede, og at man må rykke initiativer på grund andre presserende opgaver, anbefaler hun at lave en rullende handlingsplan, hvor nye kompetencetiltag kommer på bordet løbende. Kompetencer i bevægelse På DFH har de aftalt at gøre status over den tværgående kompetenceudvikling hvert halve år i SU. Langsigtede kompetencehandlingsplaner er ikke relevante for DFH, der lever med hyppige omstruktureringer, som påvirker kompetencebehovet. ”Hvis det viser sig, at kompetencestrategien med tilhørende handlingsplaner ikke fl ytter DFH og medarbejderne i den ønskede retning adfærds- og forretningsmæssigt, korrigerer vi vores aktiviteter. Det er helt nødvendigt, at vi løbende tilpasser os den foranderlige verden, vi er en del af,” siger Pia Sletbjerg Skov.
”Vi har fået mere indfl ydelse og ansvar” En hierarkisk struktur i Kronborg Skovdistrikt er erstattet af en fl adere organisation, hvor skovarbejderne er selvstyrende og har fået nye ansvarsområder. Forvandlingen er et resultat af det treårige kompetenceudviklingsforløb for kortuddannede <strong>–</strong> ”Ledelse i fællesskab”. ”Ledelse i fællesskab” (LIF) blev oprindelig udviklet i Gentofte Kommune. Og da initiativtageren fra Gentofte fi k job i fagforeningen 3F, tog han konceptet med sig og begyndte at rejse rundt i landet og fortælle om alt det gode, der kommer ud af at give kortuddannede nye opgaver og mere ansvar. I 2002 kom han forbi skovarbejdernes julekonference i Silkeborg, hvor en af deltagerne, tillidsrepræsentant i Kronborg Skovdistrikt (KS), Bjarne Persson, spidsede ører. ”På det tidspunkt var vi meget optaget af, at vi som skovarbejdere ville have mere indfl ydelse på vores arbejdsdag. Og jeg fi k en fornemmelse af, at LIF kunne være en adgangsbillet til det. Derfor inviterede vi oplægsholderen til at besøge os og gentage sit foredrag,” siger Bjarne Persson. Fra mumlen til engagement Ovenpå foredraget var øverste chef, skovrider Henrik Vinther, også overbevist om, at LIF var sagen for KS. ”Jeg var ikke i tvivl om, at vores folk havde fl ere evner end de fi k mulighed for at bruge. Og at vi kunne bruge LIF til at frigøre skovarbejdernes talenter. Ikke mindst fordi vi stod over for effektiviseringskrav og skulle blive bedre til at konkurrere med private entreprenører,” siger han. Samarbejdsudvalget (SU) nedsatte en arbejdsgruppe, der diskuterede sig frem til, hvordan KS skulle gribe projektet an. Bjarne Persson lægger ikke skjul på, at der blev mumlet en del i krogene i den første fase. Skovarbejderne var vant til at arbejde i små team, som ikke havde noget med hinanden at gøre. Med 39
Page 1 and 2: KOMPETENCESTRATEGI - HVORDAN? - ET
Page 3 and 4: FORORD Det er vigtigt at udvikle si
Page 5 and 6: INDHOLDSFORTEGNELSE Forord . . . .
Page 7 and 8: Kompetencefonden Kompetencefonden y
Page 9 and 10: Faser i arbejdet med en kompetences
Page 11 and 12: 22 / HVAD ER VORES MÅL? Tydelige s
Page 13 and 14: Hvor kan vi fi nde informationer om
Page 15 and 16: ”Skovarbejdere og de fl este andr
Page 17 and 18: Her er vist et eksempel på, hvorda
Page 19 and 20: På mindre arbejdspladser kan de f
Page 21 and 22: 4 4 / HVILKE METODER VIL VI BRUGE?
Page 23 and 24: Udviklings- og Omstillingsfonden Ud
Page 25 and 26: Er fokus i stedet på grupper af me
Page 27 and 28: ”Vi har nøje beskrevet indholdet
Page 29 and 30: Hvordan formidler vi kompetencestra
Page 31 and 32: Eksempel på handlingsplan: Aktivit
Page 33 and 34: 2. Er der i lyset af erfaringer og/
Page 35 and 36: Udover at lave et årshjul, der ill
Page 37 and 38: Facts om Center for frivilligt soci
Page 39: herefter skulle håndtere de tværg
Page 43 and 44: ”Men så minder vi hinanden om
Page 45 and 46: Brede kompetencer og spidskompetenc
Page 47 and 48: 9 9 / FINANSMINISTERIETS OG CFU’S
Page 49 and 50: 1. Fastlægge principper og retning
Page 52: SCKK Frederiksberggade 24 1459 Køb

KOMPETENCESTRATEGI – HVORDAN? - Samarbejdssekretariatet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?