KOMPETENCESTRATEGI – HVORDAN? - Samarbejdssekretariatet
KOMPETENCESTRATEGI – HVORDAN? - Samarbejdssekretariatet
KOMPETENCESTRATEGI – HVORDAN? - Samarbejdssekretariatet
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>KOMPETENCESTRATEGI</strong> <strong>–</strong> <strong>HVORDAN</strong>?<br />
<strong>–</strong> ET INSPIRATIONSHÆFTE TIL STATENS ARBEJDSPLADSER<br />
SCKK<br />
Staten<br />
Kompe
Kompetencestrategi <strong>–</strong> hvordan?<br />
ISBN-nr. 87-988053-5-5<br />
Tekst: Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling og<br />
journalist Jacob Vedelsby<br />
Fotos: Nana Reimers<br />
Design: 1508 A/S<br />
Tryk: Scanprint A/S<br />
Oplag: 7.000
FORORD<br />
Det er vigtigt at udvikle sine kompetencer. Det er vigtigt for<br />
arbejdspladsen, fordi kravene og forventningerne til opgaveløsningen<br />
hele tiden ændrer sig. Og det er vigtigt for medarbejderne<br />
at udvikle sig og bevare eller øge egne muligheder<br />
på arbejdsmarkedet. Kompetenceudvikling skal derfor ikke ske<br />
uden, at der er tænkt over, hvad den skal føre til.<br />
På statens arbejdspladser skal kompetenceudviklingen være strategisk<br />
og systematisk. Det betyder, at kompetenceudviklingen<br />
skal have sammenhæng med arbejdspladsens mål og opgaver,<br />
og arbejdet med kompetenceudviklingen skal være en planlagt<br />
og løbende proces. Se aftalen om kompetenceudvikling af 21.<br />
april 2005 mellem Finansministeriet og Centralorganisationernes<br />
Fællesudvalg (CFU) sidst i hæftet.<br />
En kompetencestrategi er et redskab, der kan være med til at<br />
sikre at kompetenceudviklingen bliver strategisk og systematisk.<br />
Samtidig kan en kompetencestrategi være med til at sætte<br />
kompetenceudvikling højt på dagsordenen på arbejdspladsen.<br />
Dette inspirationshæfte handler om at udforme og bruge<br />
en kompetencestrategi. Hæftet er rettet mod statens samarbejdsudvalg,<br />
ansatte i personalefunktioner og interesserede<br />
medarbejdere. Det kan anvendes af arbejdspladser, der skal i<br />
gang med at udforme en kompetencestrategi og arbejdspladser,<br />
der allerede har en strategi. Sammen med to andre inspirationshæfter<br />
fra SCKK: ”Kvalitet i MUS” og ”Læringsmiljøer i<br />
staten” stiller hæftet skarpt på, hvordan man kan arbejde med<br />
kompetenceudvikling i praksis.<br />
I inspirationshæftet forklares, hvordan en kompetencestrategi<br />
kan opbygges, og der gives ideer til, hvordan I kan tilrettelægge<br />
processen med at udforme kompetencestrategien, og<br />
hvordan I kan sørge for, at den efterfølgende bliver brugt.<br />
Inspirationshæftet indeholder en række spørgsmål, som<br />
samarbejdsudvalget kan bruge i forbindelse med arbejdet<br />
med strategien. Det indeholder også interviews med ledere<br />
og medarbejdere fra fi re forskellige arbejdspladser, der har<br />
1
FORORD<br />
erfaringer med at arbejde strategisk og systematisk med<br />
kompetenceudvikling. Interviewene fi nder I sidst i hæftet.<br />
I sammenhæng med inspirationshæftet er der udviklet en<br />
DVD med videospots fra arbejdspladser, der har arbejdet med<br />
strategier for kompetenceudvikling. DVD’en fi ndes bagerst i<br />
hæftet.<br />
God fornøjelse!<br />
2
INDHOLDSFORTEGNELSE<br />
Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1<br />
1. Hvad er en kompetencestrategi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4<br />
2. Hvad er vores mål? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8<br />
3. Hvilke kompetencer skal vi udvikle? . . . . . . . . . . . . . . . . . 11<br />
4. Hvilke metoder vil vi bruge?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18<br />
5. Hvordan gennemfører vi det? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23<br />
6. Hvordan evaluerer vi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29<br />
7. Historier fra fi re arbejdspladser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34<br />
8. Få mere at vide <strong>–</strong> nyttige adresser m.v.. . . . . . . . . . . . . . . 44<br />
9. Finansministeriets og CFU’s aftale om<br />
kompetenceudvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45<br />
10. KIP <strong>–</strong> Kompetenceudvikling i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . 48<br />
3
11 / HVAD ER EN <strong>KOMPETENCESTRATEGI</strong>?<br />
Kompetenceudvikling handler om at tilegne sig ny viden, nye<br />
færdigheder og/eller nye holdninger og at bruge det lærte i<br />
praksis.<br />
En kompetencestrategi er valget af den vej en arbejdsplads skal<br />
gå, for at medarbejderne løbende udvikler deres kompetencer,<br />
så arbejdspladsen indfrier opgavemæssige, organisatoriske og<br />
personalepolitiske mål samtidig med, at medarbejderne udvikler<br />
sig og deres værdi på arbejdsmarkedet bevares eller øges.<br />
Kompetencestrategien sætter rammerne for kompetenceudviklingen<br />
på arbejdspladsen og fastlægger:<br />
centrale kompetencer, som arbejdspladsen og dens medarbejdere<br />
skal udvikle<br />
de metoder, der skal bruges, når medarbejderne skal udvikle<br />
deres kompetencer<br />
En strategi for kompetenceudvikling skaber klarhed over, i<br />
hvilken retning arbejdspladsen og dens medarbejdere skal<br />
udvikle sig, og er et middel til at prioritere de aktiviteter, der<br />
understøtter dette.<br />
4<br />
Samtidig er det en forudsætning for at kunne anvende midler<br />
fra Kompetencefonden, at arbejdspladsen har en kompetencestrategi.<br />
Det er samarbejdsudvalgets opgave at udforme kompetencestrategien.<br />
Samarbejdsudvalgets rolle i forhold til kompetenceudvikling<br />
er beskrevet i samarbejdsaftalen af 28. august 2005 mellem<br />
Finansministeriet og CFU.<br />
Samarbejdsudvalget skal:<br />
fastlægge principper og retningslinier for den samlede job- og<br />
kompetenceudviklingsindsats i institutionen (kompetencestrategi)<br />
med udgangspunkt i en vurdering af arbejdspladsens<br />
strategiske mål og behov for strategisk kompetenceudvikling<br />
fastlægge retningslinier for afholdelse af<br />
medarbejderudviklingssamtaler<br />
fastlægge retningslinier for anvendelse af midler fra<br />
Kompetencefonden
Kompetencefonden<br />
Kompetencefonden yder støtte til individuel kompetenceudvikling. Midlerne kan f.eks. bruges til betaling af kursus- og undervisningsafgifter,<br />
vikarudgifter og udgifter til undervisningsmaterialer. Midlerne er et supplement til de midler, der i øvrigt afsættes til<br />
kompetenceudvikling på statens arbejdspladser.<br />
Læs mere om Kompetencefonden på www.kompetencefonden.dk<br />
drøfte principper for tilrettelæggelse af en systematisk<br />
uddannelsesplanlægning<br />
drøfte behovet for iværksættelse af udviklingsaktiviteter for<br />
alle medarbejdergrupper<br />
årligt evaluere arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling.<br />
Endvidere kan samarbejdsudvalget drøfte, om der til hjælp for<br />
udmøntningen af kompetencestrategien er behov for udviklingsplaner<br />
for afdelinger, teams, medarbejdergrupper eller lignende<br />
og i nødvendigt omfang fastlægge principper og retningslinier<br />
herfor.<br />
Samarbejdsaftalen kan ses på www.samarbejdssekretariatet.dk<br />
og www.sckk.dk.<br />
Flere hensyn at tage<br />
Statens arbejdspladser skal både være effektive og attraktive.<br />
Det betyder, at samarbejdsudvalget skal tage fl ere hensyn, når<br />
det udformer kompetencestrategien.<br />
På den ene side skal kompetencestrategien være med til at sikre<br />
en effektiv og kompetent opgavevaretagelse. Altså medvirke<br />
til, at arbejdsopgaverne bliver løst på en måde, der tilfredsstiller<br />
brugernes, borgernes og politikernes behov og forventninger til<br />
arbejdspladsen og dens ydelser.<br />
På den anden side skal kompetencestrategien være med til at<br />
gøre arbejdspladsen attraktiv. I relation til kompetenceudvikling<br />
betyder det, at arbejdspladsen er et sted:<br />
hvor man som medarbejder har rig mulighed for løbende at<br />
udvikle sig fagligt og personligt<br />
hvor man bliver taget med på råd<br />
hvor man har indfl ydelse på forhold vedrørende ens egen<br />
kompetenceudvikling <strong>–</strong> hvad enten det drejer sig om kurser<br />
og efteruddannelse eller udvikling på jobbet i forbindelse med<br />
løsning af arbejdsopgaver.<br />
5
1 / HVAD ER EN <strong>KOMPETENCESTRATEGI</strong>?<br />
De forskellige hensyn udelukker ikke hinanden, men kan<br />
samtænkes på forskellig vis:<br />
Hvordan gør vi?<br />
Arbejdet med en kompetencestrategi omfatter forskellige faser:<br />
Første skridt er at få klarhed over arbejdspladsens mål set i lyset<br />
af de udfordringer arbejdspladsen, og dens medarbejdere står<br />
overfor <strong>–</strong> se afsnit 2.<br />
6<br />
Arbejdspladsens mål<br />
Behov for kompetencer<br />
til løsning af opgaver<br />
Effektivitet<br />
Organisationsudvikling<br />
Balancere hensyn<br />
Individets ønsker<br />
Motivation/mening<br />
Jobudvikling<br />
Personlig udvikling<br />
Dernæst er det vigtigt at se på, hvad medarbejderne kan, og<br />
hvad det er vigtigt fremover at kunne dvs. få fastlagt hvilke<br />
kompetencer, medarbejderne skal udvikle <strong>–</strong> se afsnit 3. Man kan<br />
udvikle kompetencer på mange måder, og næste skridt er derfor<br />
at afgøre, hvilke metoder til kompetenceudvikling arbejdspladsen<br />
vil gøre brug af <strong>–</strong> se afsnit 4.<br />
Ved at gennemgå de tre første faser, vil samarbejdsudvalget<br />
kunne udforme en kompetencestrategi. Har jeres arbejdsplads<br />
derfor ikke en kompetencestrategi, vil det særligt være afsnit 2-4,<br />
I vil kunne hente inspiration fra. Hvis jeres arbejdsplads derimod<br />
allerede har en kompetencestrategi, vil det primært være afsnit<br />
5-6, som vil kunne give jer ideer til det videre arbejde.<br />
Når strategien først er skrevet og ordene sat på papir, er udfordringen<br />
nemlig at sætte handling bag ordene dvs. gennemføre<br />
det, der er aftalt <strong>–</strong> se afsnit 5. Ofte går tingene ikke helt som<br />
man planlægger. Af og til er det derfor godt at stoppe op og<br />
evaluere, om intentionerne er blevet ført ud i livet og/eller, om<br />
der er behov for at justere eller sætte nye udviklingsinitiativer i<br />
gang <strong>–</strong> se afsnit 6.
Faser i arbejdet med en kompetencestrategi<br />
Hvordan<br />
evaluerer<br />
vi?<br />
Hvordan<br />
gennemfører<br />
vi det?<br />
Hvad er<br />
vores mål?<br />
Hvilke<br />
metoder<br />
vil vi bruge?<br />
Hvilke<br />
kompetencer<br />
vil vi udvikle?<br />
7
For at kunne anvende midler fra Kompetencefonden er det en forudsætning, at samarbejdsudvalget har lagt en kompetencestrategi<br />
med principper og retningslinier for den samlede kompetenceudviklingsindsats herunder for anvendelsen<br />
af midler fra Kompetencefonden.<br />
OVERSKRIFT<br />
1 / HVAD ER EN <strong>KOMPETENCESTRATEGI</strong>?<br />
Skabelon til en kompetencestrategi<br />
Hvad der konkret skal indgå i komptencestrategien, og hvordan<br />
den skal opbygges er meget forskelligt fra arbejdsplads til<br />
arbejdsplads. Her er vist et eksempel på, hvordan en kompetencestrategi<br />
kan opbygges. På SCKK’s hjemmeside www.sckk.dk<br />
fi ndes en række forskellige konkrete eksempler på kompetencestrategier<br />
fra statslige arbejdspladser.<br />
8<br />
1. Hvad er vores mål?<br />
Beskriv arbejdspladsen væsentligste interne og eksterne<br />
udfordringer og mål.<br />
2. Hvilke kompetencer skal vi udvikle?<br />
Beskriv de kompetencer, som alle medarbejdere eller<br />
grupper af medarbejdere skal styrke.<br />
3. Hvilke metoder vil vi bruge?<br />
Beskriv de metoder I vil anvende til kompetenceudvikling<br />
og/eller de metoder, I ønsker at styrke anvendelsen<br />
af/forbedre.<br />
4. Hvordan gennemfører vi det?<br />
Angiv hvem, der har ansvaret for at udmønte de forskellige<br />
indsatsområder, og hvornår indsatserne skal være<br />
gennemført. Beskriv endvidere de vigtigste principper og<br />
retningslinier for afholdelse af MUS.<br />
5. Hvordan evaluerer vi?<br />
Angiv hvornår og hvordan I vil evaluere kompetence -<br />
strategien.
22 / HVAD ER VORES MÅL?<br />
Tydelige strategiske mål er en forudsætning for at arbejde<br />
strategisk med kompetenceudvikling. Når I skal udarbejde en<br />
kompetencestrategi, er det derfor nødvendigt, at I har drøftet<br />
arbejdspladsens udfordringer og mål. Alle på arbejdspladsen<br />
bør have kendskab til de strategiske mål og vide, hvad målene<br />
betyder for den konkrete opgaveløsning nu og på sigt.<br />
Det kan også være nyttigt at have et billede af medarbejdernes<br />
oplevelse af den hidtidige indsats for kompetenceudvikling, så I<br />
kan inddrage erfaringerne i arbejdet med komptencestrategien.<br />
Endeligt er det en god idé at overveje, om I skal tage hensyn<br />
til en overordnet kompetencestrategi. Det kan f.eks. være en<br />
fælles strategi for et ministerområde. Den overordnede kompetencestrategi<br />
kan indeholde muligheder og begrænsninger, som<br />
I skal tage højde for ved fastlæggelsen af arbejdspladsens egen<br />
kompetencestrategi.<br />
Spørgsmål til samarbejdsudvalget<br />
1. Hvilke nye krav og udfordringer fra omverdenen skal vi<br />
forholde os til?<br />
Er der ændringer på vej, og hvad vil de betyde?<br />
Er brugerne tilfredse med vores ydelser?<br />
Hvad skal der til for, at vi kan opfylde vores resultatkontrakt/<br />
udviklingskontrakt eller andre mål?<br />
Får arbejdspladsen nye eller fl ere opgaver?<br />
2. Hvilke interne udfordringer skal vi forholde os til?<br />
Skal opgaverne løses på en ny måde?<br />
Skal vi arbejde sammen på nye måder?<br />
Er vi en attraktiv arbejdsplads? <strong>–</strong> Kan vi f.eks. fastholde<br />
og/eller rekruttere medarbejdere?<br />
Har vi et godt arbejdsmiljø?<br />
Ved vi nok om, hvad vores medarbejdere gerne vil?<br />
Er vi gode til at stimulere og opfange idéer og forslag?<br />
9
”I stedet for at lave forkromede kompetencesystemer med skemalægning af alting, greb vi det meget konkret an.<br />
Det handlingsorienterede og ubureaukratiske passer godt til vores kultur. Men vores overordnede mål er krystalklart:<br />
Vi skal blive bedre til at gennemføre den udvikling af DFH, vi har nedfældet i forretningsstrategien. Det kan vi gøre<br />
optimalt ved at anerkende og forstærke det, den enkelte er bedst til og brænder for.”<br />
Pia Sletbjerg Skov, sekretariatschef Danmarks Forvaltningshøjskole.<br />
Læs mere om, hvordan Danmarks Forvaltningshøjskole har udformet deres kompetencestrategi sidst i pjecen.<br />
OVERSKRIFT<br />
2 / HVAD ER VORES MÅL?<br />
3. Har vi grundlaget for at kunne udarbejde en<br />
kompetencestrategi?<br />
Har ledere og medarbejdere kendskab til arbejdspladsens<br />
strategiske mål og handler ud fra dem?<br />
Kan ledere og medarbejdere oversætte de overordnede mål til<br />
deres eget arbejde?<br />
Eksisterer der en fælles kompetencestrategi på vores<br />
område, som vi skal tænke ind, når vi fastlægger vores<br />
kompetencestrategi?<br />
Hvordan gør vi?<br />
På nogle arbejdspladser er der udformet et egentligt strategigrundlag,<br />
der beskriver fremtidsvisionen for arbejdspladsen og<br />
hvilke mål, der skal opfyldes for at indfri visionen.<br />
Hvis det er tilfældet, og der er ejerskab til målene, har I et godt<br />
grundlag for at drøfte, hvilke kompetencer, der skal udvikles.<br />
Hvis der ikke er formuleret et klart strategigrundlag, kan en<br />
simpel metode til at komme i gang med kompetencestrategiarbejdet<br />
være, at ledere og medarbejder drøfter arbejdspladsens<br />
10<br />
udfordringer og mål ud fra f.eks. arbejdspladsens resultat- eller<br />
udviklingskontrakt eller lignende.<br />
En anden metode kan være at gennemføre en SWOT-analyse<br />
(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) dvs. en vurdering<br />
af arbejdspladsens styrker og svagheder samt de muligheder og<br />
trusler, den står overfor.<br />
En tredje men mere omfattende metode kan være at gennemføre<br />
en selvevaluering. Her undersøger man via en spørgeramme<br />
arbejdspladsens styrker og udviklingspotentialer inden for<br />
en række forskellige områder f.eks. ledelse, arbejdsgange<br />
og brugertilfredshed. KVIK <strong>–</strong> Kvalitetsværktøj til Udvikling<br />
af Innovation og Kompetence <strong>–</strong> er et værktøj, SCKK stiller til<br />
rådighed for offentlige arbejdspladser, der ønsker at gennemføre<br />
en selvevaluering.
Hvor kan vi fi nde informationer om arbejdspladsens udfordringer og mål?<br />
Arbejdspladsen strategigrundlag.<br />
Arbejdspladsens resultatkontrakt eller udviklingskontakt.<br />
Arbejdspladsens lovgrundlag eller lignende.<br />
Resultatet af bruger- og medarbejdertilfredshedsmålinger.<br />
Referater fra ledelses- og samarbejdsudvalgsmøder mv.<br />
…<br />
Hvis I særligt har brug for at se på arbejdspladsens interne<br />
udfordringer, fi ndes der fl ere forskellige værktøjer, der kan være<br />
en hjælp. Bl.a. har Personalestyrelsen, CFU og SCKK udviklet<br />
en række værktøjer, som stilles gratis til rådighed for statens<br />
arbejdspladser. Det er f.eks.:<br />
Kompetencebarometeret, der er et internetbaseret værktøj,<br />
som via en række spørgsmål viser, hvordan medarbejderne<br />
vurderer arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling.<br />
SAT <strong>–</strong> Statens Arbejdsmiljø Tjek <strong>–</strong> som gennem en række<br />
spørgsmål om institutionens arbejdsmiljøarbejde giver svar<br />
på, om institutionen arbejder fornuftigt med sit arbejdsmiljø.<br />
Læs mere om værktøjerne på www.sckk.dk og<br />
www.samarbejdssekretariatet.dk<br />
11
33 OVERSKRIFT / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE?<br />
Når der er klarhed over de strategiske mål, handler det om at<br />
fi nde ud af, hvad I allerede kan, og hvad I skal blive bedre til.<br />
Det vil sige, I skal drøfte, hvad I og jeres arbejdsplads er rigtig<br />
gode til <strong>–</strong> og derfor kan bygge videre på, men også hvor I har<br />
behov for at udvikle jeres kompetencer, hvis I skal nå målene.<br />
Det er i den sammenhæng vigtigt at huske på, at kompetencer<br />
ikke kun er faglige, men også personlige/sociale og almene.<br />
Forskellige typer af kompetencer:<br />
Almene kompetencer er f.eks. læsning, skrivning, regning,<br />
it, sprog og samfundsforståelse<br />
Sociale/personlige kompetencer er f.eks. at kunne<br />
samarbejde, at kunne formidle, at kunne omstille sig m.v.<br />
Faglige kompetencer er tæt knyttet til udførelsen af arbejdsopgaverne<br />
inden for et givet fagområde f.eks. bogholderi,<br />
juridisk sagsbehandling og håndværk.<br />
Drøftelserne skal I bruge til at fastlægge kompetencestrategiens<br />
indsatsområder.<br />
12<br />
Indsatsområder<br />
Indsatsområderne beskriver de kompetencer, som det er<br />
vigtigt, at alle medarbejdere eller grupper af medarbejdere på<br />
arbejdspladsen skal styrke. Indsatsområderne kan gå på tværs af<br />
personalegrupper og organisatoriske enheder.<br />
Indsatsområderne kan vedrøre arbejdspladsens kerneopgaver<br />
dvs. de opgaver, organisationen er sat i verden for at løse. Men<br />
de kan også relatere sig til aktuelle udfordringer f.eks. en fusion<br />
eller en udlicitering af arbejdsopgaver. Generelt skal indsatsområderne<br />
afspejle de mål, I arbejder på at opfylde.<br />
Eksempler på indsatsområder:<br />
Udvikling af læse- og skrivefærdigheder hos de kortest<br />
uddannede på arbejdspladsen<br />
Udvikling af alle medarbejderes it-færdigheder<br />
Udvikling af de erfarne medarbejderes færdigheder i at coache<br />
Udvikling af færdigheder i at formidle hos alle medarbejdere,<br />
der har brugerkontakt<br />
Udvikling af færdigheder i at samarbejde og dele viden hos<br />
alle medarbejdere.
”Skovarbejdere og de fl este andre kortuddannede har ikke de store karrieremuligheder. Hvis det skal blive ved med<br />
at være sjovt at gå på arbejde, er det utrolig vigtigt, at vi får mulighed for at udvikle os i jobbet. Og at ledelsen giver<br />
plads til fejl i en proces, hvor man lærer noget nyt,”<br />
Bjarne Persson, tillidsrepræsentant i Kronborg Skovdistrikt.<br />
Læs mere om udviklingsaktiviteterne for de kortuddannede i Kronborg Skovdistrikt sidst i pjecen.<br />
Erfaringsmæssigt er det en god idé at vælge nogle få centrale<br />
områder ud. Det gør det nemmere at bruge kompetencestrategien<br />
til at prioritere hvilke fælles udviklingsaktiviteter, I skal<br />
sætte i gang. Samtidig bliver det lettere at følge op på, om<br />
indsatsen har virket.<br />
Afhængig af jeres udfordringer og mål vil medarbejderne skulle<br />
udvikle deres kompetencer indenfor en kortere eller længere<br />
tidshorisont. Typisk lægges en kompetencestrategi for et par år<br />
ad gangen. I løbet af denne periode kan der imidlertid opstå nye<br />
behov for kompetenceudvikling. Derfor er det vigtigt løbende<br />
at gøre status, så I kan indføje nye indsatsområder og justere de<br />
eksisterende. Det gælder især, hvis I vælger en lang tidshorisont.<br />
Spørgsmål til samarbejdsudvalget<br />
1. Hvilke kompetencer <strong>–</strong> almene, faglige, personlige/sociale<br />
<strong>–</strong> har vi generelt brug for at udvikle, for at kunne<br />
tackle fremtidens udfordringer?<br />
Er der kompetencer, alle medarbejdere har brug for at udvikle<br />
hos os?<br />
Har vi behov for at nogle medarbejdere udvikler særlige<br />
spidskompetencer?<br />
Er der kompetencer, vi har brug for at styrke på tværs af<br />
grupper og afdelinger på arbejdspladsen?<br />
Har vi nok fokus på udviklingen af almene kompetencer<br />
som f.eks. læsning, regning, skrivning, it, sprog og<br />
samfundsforståelse?<br />
2. Er der nogle medarbejdergrupper, der især har behov<br />
for at udvikle kompetencer?<br />
f.eks. de kortest uddannede på vores arbejdsplads<br />
de erfarne medarbejdere<br />
og i så fald, hvilke kompetencer er det så særligt vigtigt at<br />
styrke?<br />
13
3 / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE?<br />
3. Hvordan inddrager vi medarbejdere og ledere i arbejdet<br />
med at fastlægge indsatsområder?<br />
Hvordan høster vi idéer fra de enkelte medarbejdere?<br />
Hvordan får vi de enkelte medarbejderes forslag til, hvad de<br />
selv synes, at de skal blive bedre til?<br />
Hvordan samler vi ledernes forslag til hvilke kompetencer,<br />
medarbejderne skal udvikle?<br />
4. Hvordan prioriterer vi og skaber opbakning til<br />
indsatsområderne?<br />
Hvilke ressourcer har vi til rådighed? Og hvor mange ressourcer<br />
vil/kan vi bruge på at udforme og gennemføre en strategi<br />
for kompetenceudvikling?<br />
Hvordan prioriterer vi indsatsområderne?<br />
Hvordan sikrer vi bedst, at alle, der er omfattet af strategien,<br />
kender den og kan handle ud fra den?<br />
Hvilke aktiviteter understøtter, at der skabes ejerskab til<br />
kompetencestrategien?<br />
14<br />
Hvordan gør vi?<br />
Der er mange måder at fi nde frem til de indsatsområder, der<br />
skal indgå i kompetencestrategien.<br />
De eksisterende kompetencer og behovet for udvikling kan<br />
opgøres på fl ere niveauer <strong>–</strong> fra de helt store kompetencebogholderier<br />
til nogle få indlysende stikord. Hvis man vælger at lave en<br />
samlet opgørelse over de enkelte medarbejderes kompetencer,<br />
skal man have gjort sig klart, hvad man vil bruge det til, og<br />
hvordan man vil bruge det. Det er relativt ressourcekrævende,<br />
og erfaringerne viser, at det især er meget store arbejdspladser,<br />
der har mange ansat med samme arbejdsfunktion, som har<br />
gavn af en så systematisk opsamling.<br />
En mere simpel opsamling kan f.eks. laves på baggrund af<br />
MedarbejderUdviklingsSamtalerne (MUS) eller ud fra drøftelser i<br />
de enkelte kontorer/enheder eller i de faglige klubber.<br />
Generelt er det en god idé at bruge så simple opsamlingsmetoder<br />
som muligt, da kompetenceudvikling er en dynamisk proces,<br />
og udviklingsbehovene løbende ændrer sig.
Her er vist et eksempel på, hvordan MUS kan bruges som<br />
udgangspunkt for afdækning af udviklingsbehov og fastlæggelse<br />
af indsatsområder:<br />
MUS: Leder og<br />
medarbejder drøfter<br />
medarbejderens<br />
behov for udvikling<br />
ud fra arbejdspladsens<br />
mål og medarbejderens<br />
behov og ønsker<br />
Lederne informerer<br />
personalefunktionen<br />
om det samlede<br />
behov for kompetenceudvikling<br />
i kontoret/afdelingen<br />
Personalefunktionen<br />
udarbejder<br />
et forslag til indsatsområder<br />
ud fra det<br />
samlede behov i<br />
organisationen<br />
Forslaget drøftes<br />
i kompetenceudvalget<br />
under<br />
samarbejdsudvalget<br />
Samarbejdsudvalget<br />
fastlægger<br />
indsatsområder<br />
15
OVERSKRIFT<br />
3 / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE?<br />
16<br />
En anden måde er at interviewe forskellige ledere og medarbejdere<br />
på arbejdspladsen om, hvilke behov for kompetenceudvikling<br />
de ser i lyset af arbejdspladsen udfordringer og mål:<br />
Samarbejdsudvalget<br />
nedsætter et kompetenceudvalg<br />
Kompetenceudvalget<br />
gennemfører fokusgruppeinterviews<br />
med ledere og medarbejdere<br />
Kompetenceudvalget<br />
udarbejder forslag<br />
til indsatsområder<br />
på baggrund af<br />
interviewene<br />
Forslagene drøftes<br />
i ledelsen og de faglige<br />
klubber<br />
Samarbejdsudvalget<br />
fastlægger indsatsområder
På mindre arbejdspladser kan de fælles udviklingsbehov og<br />
indsatsområder fi ndes på en mere enkel måde:<br />
Ledelse og medarbejdere<br />
holder<br />
et 1/2 dags<br />
seminar, hvor de<br />
fælles udviklingsbehov<br />
drøftes<br />
En medarbejder<br />
udarbejder et<br />
forslag til indsatsområder<br />
Lederen og<br />
tillidsrepræsentanternefastlæggerindsatsområderne<br />
En fjerde mulighed er at tage udgangspunkt i ledelsens<br />
udmeldinger ved fastlæggelsen af indsatsområderne:<br />
Ledelsen<br />
afholder strategiseminar<br />
og drøfter<br />
kompetencebehov<br />
En stabsmedarbejder<br />
udarbejder forslag<br />
til indsatsområder<br />
Samarbejdsudvalget<br />
drøfter<br />
forslag og fastlæggerindsatsområder<br />
17
OVERSKRIFT<br />
3 / HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE?<br />
Der er ikke én måde, som passer til alle arbejdspladser. Når I<br />
vælger, hvordan I vil tilrettelægge processen, skal I bl.a. tage<br />
hensyn til jeres arbejdsplads størrelse og medarbejdersammensætning,<br />
typen af arbejdsopgaver, kulturen på arbejdspladsen<br />
og engagementet hos ledere og medarbejdere. Uanset hvilken<br />
måde I vælger, er det vigtigt at inddrage medarbejderne, og at<br />
den øverste ledelse positivt understøtter arbejdet.<br />
Har I brug for hjælp til at afdække kompetencer og udviklingsbehov<br />
fi ndes der forskellige elektroniske værktøjer f.eks.:<br />
Kompetencespillet, der kan bruges til at afdække de<br />
kompetencer medarbejderne ser, det er vigtigt at udvikle for<br />
at kunne løse nuværende og fremtidige arbejdsopgaver.<br />
Inspiration til dialog, som er et materiale, der giver en række<br />
gode råd og konkrete metoder til arbejdet med at udvikle den<br />
lokale personalepolitik.<br />
VEPS <strong>–</strong> Værktøj til EfteruddannelsesPlanlægning i Staten <strong>–</strong> der<br />
kan bruges til at registrere og systematisere data i forbindelse<br />
med kompetenceudvikling f.eks. kompetencer og gennemførte<br />
udviklingsaktiviteter.<br />
18<br />
Læs mere om værktøjerne på www.sckk.dk og<br />
www.samarbejdssekretariatet.dk
4<br />
4 / HVILKE METODER VIL VI BRUGE?<br />
Når I har fastlagt, hvilke kompetencer I vil prioritere at udvikle i<br />
den kommende periode, er næste skridt at drøfte, hvilke metoder<br />
I vil bruge på jeres arbejdsplads til kompetenceudvikling.<br />
Kompetenceudvikling handler om at få ny viden, nye færdigheder<br />
og/eller nye holdninger. Det er imidlertid ikke nok f.eks. at<br />
vide noget. Ens viden skal omsættes til kunnen, og det skal give<br />
mening. Forholdet til ens kolleger, chefen, arbejdsopgaverne og<br />
de organisatoriske rammer har betydning for, hvordan man i en<br />
konkret sammenhæng kan omsætte kompetencer i praksis.<br />
Når I drøfter, hvilke metoder I vil bruge til kompetenceudvikling,<br />
er det derfor vigtigt at se job- og kompetenceudvikling i en sammenhæng<br />
og også mere bredt drøfte hvilke rammer, der er for<br />
udvikling på arbejdspladsen dvs. arbejdspladsens læringsmiljø.<br />
Job- og kompetenceudvikling hænger snævert sammen. I nogle<br />
job udvikler opgaverne sig konstant, og i andre job kommer<br />
udviklingen mere i ryk. Sikkert er det imidlertid, at der sker<br />
forandringer i stort set alle jobs, og at det derfor er vigtigt, at<br />
alle vedligeholder og udvikler deres kompetencer. Ikke kun for at<br />
Metoder til kompetenceudvikling<br />
Ekstern læring Intern læring<br />
Kurser<br />
Uddannelse<br />
Efteruddannelse<br />
Praktikophold<br />
Turnus- og<br />
rotationsordninger<br />
Netværk<br />
E-learning<br />
Netværk<br />
Sidemandsoplæring<br />
Coaching<br />
Feedback<br />
Interne<br />
Mentorordninger<br />
kurser med<br />
Følordninger<br />
eksterne<br />
Rotation<br />
undervisere<br />
Nye opgaver<br />
Projektarbejde<br />
Teamorganisering<br />
Projektorganisering<br />
sikre, at arbejdspladsen løbende kan klare opgaver og fremtidige<br />
udfordringer. Men også for at medarbejderne kan bevare eller<br />
øge deres muligheder på arbejdsmarkedet. Derfor skal der både<br />
19
”Hos os ved alle noget om, hvad de andre laver <strong>–</strong> og vi er parate til at tage ansvar for hinandens opgaver. En vigtig<br />
del af vores kompetencestrategi går ud på at transformere den nye viden, en medarbejder har tilegnet sig, til praktisk<br />
anvendelighed i dagligdagen. Vi har oprettet et vidensteam, som står til rådighed på den front. Teamet rådgiver også<br />
om udbredelse af den nye viden til hele organisationen. På en lille arbejdsplads som vores må vi udnytte alle muligheden<br />
for vidensdeling <strong>–</strong> f.eks. via en intern studiegruppe, et orienteringsmøde eller et halvdagsseminar.”<br />
Henrik Frostholm, tillidsrepræsentant i Center for frivilligt socialt arbejde.<br />
Læs mere om, hvordan en lille arbejdsplads som Center for frivilligt socialt arbejde sætter fokus på kompetenceudvikling<br />
sidst i pjecen.<br />
OVERSKRIFT<br />
4 / HVILKE METODER VIL VI BRUGE?<br />
være plads til at udvikle sig i sit job og mulighed for at udvide<br />
jobindholdet.<br />
Arbejdspladsens læringsmiljø er afgørende for medarbejdernes<br />
kompetenceudvikling. Her sættes rammerne for samspillet mellem<br />
kompetence- og jobudvikling. Læringsmiljøet handler bl.a. om:<br />
20<br />
Hvordan arbejdet er organiseret<br />
Bliver opgaver og ansvar f.eks. delegeret ud, så medarbejderne<br />
har mulighed for selv at tilrettelægge arbejdet og<br />
afprøve nye metoder? Er der mulighed for at prøve sig selv<br />
af i nye sammenhænge f.eks. via nye arbejdsopgaver eller<br />
samarbejde med nye kolleger?<br />
Kulturen<br />
Er der tradition for at dele viden med hinanden og give<br />
hinanden feedback på opgaveløsningen? Er det tilladt at begå<br />
fejl, så man tør kaste sig ud i nye opgaver? Giver lederne<br />
systematisk feedback til medarbejderne?<br />
Muligheden for at dele viden<br />
Sidder man i fælleskontorer eller enkeltmandskontorer?<br />
Er der et intranet, hvor den interne kommunikation kan<br />
foregå? Hvordan er traditionen for at holde formelle og<br />
uformelle møder og danne netværk? Er der tid og ressourcer<br />
til at dele viden? Findes der steder på arbejdspladsen, hvor<br />
det er naturligt at mødes og udveksle viden?<br />
Spørgsmål til samarbejdsudvalget<br />
1. Hvilke metoder anvender vi i dag, når vi skal udvikle<br />
vores kompetencer?<br />
Hvordan er vores erfaringer med forskellige metoder?<br />
Hvordan er rammerne for at ”lære på jobbet” på vores<br />
arbejdsplads?<br />
Er der metoder, vi skal blive bedre til at anvende? <strong>–</strong> og i så<br />
fald, hvordan gør vi det?<br />
2. Hvilke metoder vil vi fremover bruge til at understøtte<br />
den udvikling, vi ønsker?<br />
Hvilke metoder vil være bedst til at udvikle de kompetencer, vi<br />
har prioriteret at styrke i den kommende periode?
Udviklings- og Omstillingsfonden<br />
Udviklings- og Omstillingsfonden yder støtte til projekter, der har til formål at udvikle og omstille statens arbejdspladser. Afhængigt<br />
af det konkrete projekt kan fonden yde støtte til udvikling af arbejdspladsens læringsmiljø.<br />
Læs mere om Udviklings- og Omstillingsfonden på www.sckk.dk<br />
Hvilke metoder virker mest motiverende for vores forskellige<br />
medarbejdergrupper?<br />
Hvordan kan vi bedst muligt tilpasse læringsformer til den<br />
enkelte medarbejder?<br />
3. Hvordan er vores generelle læringsmiljø på<br />
arbejdspladsen?<br />
Virker det fremmende for kompetenceudvikling og læring?<br />
Skal vi gøre en indsats for at ændre det?<br />
Hvordan gør vi?<br />
Når I skal vælge, hvilke metoder I vil bruge til kompetenceudvikling,<br />
er der forskellige ting, I skal være opmærksomme på.<br />
Det er som regel en god idé at anvende en kombination af<br />
metoder til kompetenceudvikling. F.eks. bliver udbyttet af et<br />
kursus/en uddannelse væsentligt større, hvis leder og medarbejder<br />
før kurset gør sig klart, hvad det skal bruges til og samtidig<br />
planlægger, hvordan den nye viden efterfølgende kan anvendes<br />
i forbindelse med nuværende eller nye opgaver. Dvs. f.eks.<br />
kombinerer et AMU-kursus eller en statonomuddannelse med<br />
læring på jobbet og jobudvikling.<br />
Det er imidlertid ikke alle metoder, der er lige gode for alle og<br />
i alle sammenhænge. Før I vælger metoder, er det derfor en<br />
god idé at overveje hvem, det er, der skal udvikle sig, og hvad<br />
formålet med udviklingen er.<br />
Hvem er det, der skal udvikle sig?<br />
Mennesker lærer forskelligt. Nogle mennesker lærer f.eks. bedst<br />
ved at få tingene demonstreret og så prøve selv. Andre ved at<br />
eksperimentere sig frem til nye arbejdsmetoder og lære af de<br />
erfaringer, der gøres undervejs. For nogle mennesker er det<br />
også afgørende, at læringen sker i forbindelse med det konkrete<br />
arbejde, mens sammenhængen for andre kan være mere abstrakt.<br />
Det er også forskelligt, hvad der motiverer mennesker til<br />
kompetenceudvikling. Det kan være muligheden for at få nye<br />
opgaver og udfordringer, indgå i nye samarbejdsrelationer med<br />
kolleger, få større ansvar, få lov at bruge nye sider af sig selv, få<br />
status eller anerkendelse m.v. Men det kan også være <strong>–</strong> og er<br />
21
OVERSKRIFT<br />
4 / HVILKE METODER VIL VI BRUGE?<br />
meget ofte <strong>–</strong> forhold udenfor arbejdet, såsom børns skolegang,<br />
diskussioner med ægtefællen, egne karrieredrømme, tilhørsforhold<br />
til en faglig gruppe eller profession, der bestemmer<br />
motivationen for læring på arbejdet.<br />
For at udvikle kompetencer er det en forudsætning, at man er<br />
motiveret for at lære <strong>–</strong> at man kan se en mening med kompetenceudviklingen,<br />
har lyst til det og føler sig nogenlunde tryg<br />
ved de udfordringer, man stilles overfor. Det er derfor væsentligt,<br />
at I overvejer, hvordan I vil bruge den motivation, der er til<br />
stede. Og hvordan I vil motivere til den kompetenceudvikling,<br />
som ikke er ”selvmotiveret”.<br />
Hvad er formålet med udviklingen?<br />
Kompetenceudvikling kan have fl ere formål. Det kan være at<br />
styrke kompetencerne hos den enkelte medarbejder, og det kan<br />
være at styrke organisationens kompetencer. Ofte kan de to<br />
formål kombineres:<br />
22<br />
F.eks. kan interne rokeringsordninger og praktikophold<br />
hos samarbejdspartnere styrke bestemte kompetencer og<br />
sætte gode og dårlige vaner i relief hos de medarbejdere,<br />
der deltager i ordningen. Samtidig kan sådanne ordninger<br />
være med til at fremme det tværgående samarbejde og give<br />
inspiration til nye måder at gøre tingene på.<br />
Dannelse af netværk af medarbejdere med samme arbejdsfunktioner,<br />
men fra forskellige enheder, f.eks. chefsekretærer,<br />
kan være med til at udvikle den enkelte deltageres faglige og<br />
personlige kompetencer, men samtidig understøtte en fælles<br />
tilgang til opgaveløsningen.<br />
Før I vælger metoder, er det også vigtigt at overveje, om<br />
formålet er, at den enkelte medarbejder eller grupper af<br />
medarbejdere udvikler sig.<br />
Hvis formålet med udviklingsaktiviteten er at styrke en bestemt<br />
viden eller træne bestemte færdigheder hos en enkelt medarbejder,<br />
vil det som regel være mest naturligt at tænke i individuelle<br />
læringsbaner og vælge den metode, der passer bedst til den<br />
pågældende medarbejder og det konkrete, der skal læres.
Er fokus i stedet på grupper af medarbejdere f.eks. teams, og<br />
formålet er at arbejde med relationerne mellem medarbejderne,<br />
vil det være væsentligt at fokusere på læringsmiljøet.<br />
Læringsmiljøet skaber rammerne for de konkrete metoder til<br />
kompetenceudvikling, man kan anvende på arbejdspladsen. Er<br />
der f.eks. ikke tradition for at samarbejde og dele viden, vil det<br />
umiddelbart være svært at bruge sidemandsoplæring. Arbejdspladsens<br />
læringsmiljø er imidlertid noget, der kan ændres<br />
ved en bevidst indsats fra ledelse og medarbejdere. Udvikling<br />
af læringsmiljøet kan derfor også være et indsatsområde i<br />
kompetencestrategien.<br />
Du kan læse mere om læringsmiljøer i SCKK’s hæfte ”Læringsmiljøer<br />
i staten <strong>–</strong> et inspirationshæfte”.<br />
23
5<br />
OVERSKRIFT<br />
5 / <strong>HVORDAN</strong> GENNEMFØRER VI DET I PRAKSIS?<br />
Kompetencestrategien udgør rammen for de konkrete udviklingsaktiviteter<br />
på arbejdspladsen. Både de udviklingsaktiviteter,<br />
som I sætter i værk på baggrund af indsatsområderne i kompetencestrategien<br />
og de udviklingsaktiviteter, der udspringer af<br />
MUS’en.<br />
MUS’en er omdrejningspunktet for fastlæggelse af den enkelte<br />
medarbejders kompetenceudvikling. I MUS’en skal medarbejderen<br />
og lederen drøfte medarbejderens behov for kompetenceudvikling,<br />
dels i relation til arbejdspladsens behov og mål, dels i<br />
forhold til medarbejderens egne behov og ønsker. På baggrund<br />
af drøftelserne skal der fastlægges en skriftlig udviklingsplan<br />
med mål for den enkelte medarbejders kompetenceudvikling.<br />
Det er samarbejdsudvalgets opgave at fastlægge retningslinierne<br />
for afholdelse af MUS og for opfølgning på udviklingsmålene.<br />
Et af de emner, som skal drøftes i MUS’en er, i hvilket omfang<br />
indsatsområderne i kompetencestrategien er relevante for<br />
medarbejderen. Hvis et eller fl ere områder er relevante, skal<br />
24<br />
udviklingen af de pågældende kompetencer indgå i den<br />
individuelle udviklingsplan.<br />
Afhængig af de indsatsområder I har valgt, kan dele af<br />
kompetencestrategien udmøntes i fælles udviklingsplaner f.eks.<br />
for en medarbejdergruppe eller en afdeling. Hvis I har valgt at<br />
gøre det, skal de fælles udviklingsplaner og -mål også drøftes<br />
ved MUS’en i det omfang, det er relevant for den pågældende<br />
medarbejder.<br />
På nogle arbejdspladser har man valgt at holde teamsamtaler<br />
eller kontorvise drøftelser forud for MUS’en. Her drøfter leder<br />
og medarbejdere, hvilket fælles behov for kompetenceudvikling<br />
teamet/kontoret har, hvis de skal opfylde teamets/kontorets mål.<br />
Resultatet af disse drøftelser skal i så fald også indgå i MUS’en.<br />
Ved MUS’en er det også væsentligt at drøfte, hvilke kompetencer<br />
medarbejderen selv ser behov for at styrke for at nå<br />
sine egne mål. Medarbejderens udviklingsplan kan derfor også<br />
indeholde andre elementer end dem, som udspringer af de<br />
fælles indsatsområder og evt. team- eller kontorvise drøftelser.
”Vi har nøje beskrevet indholdet i og formålet med hvert enkelt uddannelsesforløb.<br />
Samtidig sørger vi for at koble de tværgående initiativer til MUS, så indsatsområderne<br />
bliver indarbejdet i den enkelte medarbejders kompetenceplan i forbindelse med den årlige<br />
MUS. Vores prioritering af området viser sig også ved, at indsatserne indgår i chefernes<br />
resultatlønkontrakter.”<br />
Lene Nybro Aalborg, personalekonsulent på Danmarks Forvaltningshøjskole.<br />
Læs mere om, hvordan Danmarks Forvaltningshøjskole har omsat deres kompetencestrategi til praksis<br />
sidst i pjecen.<br />
Medarbejderens<br />
behov og ønsker<br />
Kompentencestrategi<br />
Arbejdspladsens behov <strong>–</strong><br />
fælles indsatsområder<br />
MUS<br />
Individuel<br />
udviklingsplan<br />
Kontorets,<br />
enhedens,<br />
teamets behov<br />
Det er vigtigt, at der er sammenhæng mellem kompetencestrategien<br />
og MUS. Når I fastlægger kompetencestrategien er det<br />
derfor væsentligt at drøfte, hvordan de forskellige udviklingsbehov<br />
skal balanceres.<br />
I SCKK’s hæfte: ”Kvalitet i MUS <strong>–</strong> en praktisk guide til leder og<br />
medarbejder” fi ndes en række gode råd om afholdelsen af MUS.<br />
25
Individuel kompetenceafklaring <strong>–</strong> IKA<br />
På mange erhvervsskoler og AMU-centre kan statens medarbejdere gennemgå et kompetenceafklaringforløb<br />
på 1 <strong>–</strong> 14 dage. Gennem IKA kan den enkelte medarbejder få klarlagt behovet for kompetenceudvikling, og der kan fastlægges en<br />
individuel udviklingsplan. For AMU-målgruppen kan IKA gennemføres med lønrefusion. Et IKA-forløb kan bruges som supplement<br />
til MUS.<br />
OVERSKRIFT<br />
5 / <strong>HVORDAN</strong> GENNEMFØRER VI DET I PRAKSIS?<br />
Spørgsmål til samarbejdsudvalget<br />
1. Hvordan ruller vi strategien ud <strong>–</strong> og hjem?<br />
Hvordan formidler vi strategien for kompetenceudvikling så<br />
alle medarbejdere og ledere kender indholdet?<br />
Hvordan sikrer vi, at kompetencestrategien bliver brugt, når vi<br />
holder MUS?<br />
2. Hvordan detailplanlægger vi?<br />
Hvilken handlingsplan vil vi udarbejde for de aktiviteter, der<br />
skal sættes i værk på baggrund af kompetencestrategien?<br />
Hvem er ansvarlig for at sætte de aftalte aktiviteter i værk?<br />
Vil vi lave en tidsplan for indsatsen for kompetenceudvikling?<br />
3. Hvordan checker vi op på, om vores strategi kører og<br />
virker?<br />
Hvornår og hvordan følger samarbejdsudvalget op?<br />
Vil vi formulere succeskriterier eller sætte mål for kompetenceudviklingsindsatsen?<br />
26<br />
4. Hvordan griber vi justeringer an?<br />
Hvad gør vi, hvis der opstår behov for at prioritere mellem<br />
aktiviteterne f.eks. af ressourcemæssige hensyn?<br />
Hvad gør vi, hvis tidsplanen ikke holder?<br />
Hvad gør vi, hvis der pludselig opstår nye behov for udvikling<br />
af kompetencer?<br />
Hvordan gør vi?<br />
En forudsætning, for at kompetencestrategien bliver styrende<br />
for den konkrete kompetenceudvikling på arbejdspladsen og<br />
for MUS’en er, at alle ledere og medarbejdere kender og forstår<br />
den. Når I har lagt strategien, er det derfor vigtigt at formidle<br />
indholdet af strategien til alle.<br />
Det er også vigtigt, at lederne er klædt på til at bruge kompetencestrategien.<br />
Nogle vælger at holde møder for ledelsesgruppen<br />
for at sikre en fælles holdning til, hvordan strategien<br />
bruges i forbindelse med MUS. Andre gør de enkelte linieledere<br />
ansvarlige for gennemførelse af de fælles aktiviteter, der sættes<br />
i værk på baggrund af kompetencestrategien. Det giver et stort<br />
ejerskab og sikrer, at kompetenceudvikling ikke blot er noget
Hvordan formidler vi kompetencestrategien?<br />
Holder et personaleseminar eller et gå-hjem-møde for alle medarbejdere og ledere.<br />
Holder et temamøde for de enkelte enheder/afdelinger.<br />
Laver en farverig pjece.<br />
Informerer via intranet.<br />
personalefunktionen beskæftiger sig med. Samtidig kan det<br />
sikre en løbende dialog på arbejdspladsen om de forskellige<br />
konkrete initiativer til kompetenceudvikling.<br />
For at skabe klarhed om sammenhængen mellem kompetencestrategien<br />
og MUS, er det også en god idé, at indsatsområder i<br />
kompetencestrategien indgår i arbejdspladsens MUS-materiale.<br />
Handlingsplan<br />
For at sikre gennemførelsen af de forskellige indsatsområder<br />
i kompetencestrategien er det en god idé at udforme en<br />
handlingsplan. En handlingsplan kan være alt fra nogle få<br />
punkter, der beskriver, hvilke aktiviteter, der skal sættes i værk,<br />
og hvornår det skal ske, til et større skema, hvor man kan følge<br />
gennemførelsen af aktiviteterne mv. Se side 29 for et eksempel<br />
på en handlingsplan.<br />
En handlingsplan er et godt redskab til at give overblik og er<br />
rar at have, hvis der skulle blive behov for at justere de enkelte<br />
aktiviteter undervejs. Når I skal evaluere jeres indsats for<br />
kompetenceudvikling, er handlingsplanen også et godt ud-<br />
gangspunkt. Specielt hvis der i planen er sat mål eller formuleret<br />
succeskriterier for de enkelte aktiviteter.<br />
Handlingsplanen kan udarbejdes før eller efter afholdelsen af<br />
MUS.<br />
Hvis handlingsplanen fastlægges før MUS, kan de forskellige<br />
aktiviteter i planen indgå i MUS-drøftelserne og den eller de<br />
aktiviteter, der er relevante for den enkelte medarbejder, kan<br />
tages med i den individuelle udviklingsplan.<br />
Hvis handlingsplanen udarbejdes efter MUS, kan de gruppevise<br />
og individuelle samtaler bruges til at konkretisere hvilke<br />
aktiviteter, der skal igangsættes for at udvikle de kompetencer,<br />
der er fastlagt i kompetencestrategien. En arbejdsplads kan<br />
f.eks. have udvikling af projektkompetencer, som et indsatsområde.<br />
I forbindelse med MUS kan medarbejderens konkrete<br />
udviklingsbehov i forhold til projektarbejde drøftes. For nogle<br />
vil det måske være at tage et projektsekretærkursus eller en<br />
projektlederuddannelse, mens det for andre vil være at lede et<br />
projekt i praksis.<br />
27
OVERSKRIFT<br />
5 / <strong>HVORDAN</strong> GENNEMFØRER VI DET I PRAKSIS?<br />
I dette eksempel på et årshjul er skitseret, hvornår handlingsplanen<br />
kan fastlægges. Et årshjul er en let og overskuelig måde at<br />
formidle kompetenceudviklingsprocessen på en arbejdsplads.<br />
28<br />
Evaluering af<br />
samlet indsats for<br />
kompetenceudvikling<br />
Minimus <strong>–</strong> status<br />
på individuelle<br />
udviklingsplaner<br />
Årshjul<br />
Fastlæggelse/<br />
justering af<br />
kompetencestrategi<br />
Udarbejdelse<br />
af handligsplan<br />
Afholdelse af MUS<br />
og fastlæggelse af<br />
individuelle udviklingsplaner<br />
Fælles opsamling på<br />
MUS i enheden<br />
Udarbejdelse af<br />
handlingsplan
Eksempel på handlingsplan:<br />
Aktivitet Periode Succeskriterium/<br />
mål<br />
Kursus i projektledelse. April 2006 <strong>–</strong> aug. 2006 90% af deltagerne<br />
vurderer, at kurset har<br />
rustet dem til at varetage<br />
nye opgaver.<br />
Alle afdelinger har<br />
mindst én uddannet<br />
projektleder.<br />
Rotation og sidemands<br />
oplæring af<br />
servicemedarbejdere.<br />
Maj 2006 <strong>–</strong> jan. 2007 Alle kerneopgaver kan<br />
løses af mindst<br />
2 medarbejdere.<br />
Ansvarlig for<br />
<strong>–</strong> iværksættelse<br />
<strong>–</strong> opfølgning<br />
<strong>–</strong> evaluering<br />
Karen Jensen,<br />
Personaleafdelingen.<br />
Hans Larsen,<br />
serviceleder.<br />
Status<br />
12.04.06: Der er<br />
tilmeldt deltagere fra<br />
1. og 4. afdeling.<br />
Første rotation er<br />
aftalt med de enkelte<br />
medarbejdere.<br />
29
66 OVERSKRIFT / <strong>HVORDAN</strong> EVALUERER VI?<br />
Det er samarbejdsudvalgets opgave mindst én gang årligt at<br />
evaluere den samlede indsats for kompetenceudvikling på<br />
arbejdspladsen. Sammen med en vurdering af arbejdspladsens<br />
aktuelle udfordringer skal I bruge evalueringen til at beslutte,<br />
om I vil forny eller justere kompetencestrategien.<br />
Når I vurderer indsatsen for kompetenceudvikling, er det en<br />
god idé at tage udgangspunkt i de positive resultater, der er<br />
opnået. Se på hvad I har været gode til for at nå resultaterne. I<br />
den forbindelse kan det være en god idé at vurdere, om der er<br />
opnået noget, der ikke umiddelbart var planlagt. Det kan f.eks.<br />
være nye samarbejdsrelationer eller lignende. Derefter kan I<br />
evaluere de områder, hvor indsatsen ikke er forløbet helt som<br />
ønsket.<br />
30<br />
Spørgsmål til samarbejdsudvalget<br />
1. Hvordan vil vi evaluere, om vi har opnået det, vi ville<br />
med kompetencestrategien?<br />
Har vi taget stilling til, hvad vi vil have ud af indsatsen for<br />
kompetenceudvikling?<br />
Hvordan vil vi afgøre, om vi fi k det ud af indsatserne, som vi<br />
forventede?<br />
Har vi målinger og/eller registreringer, som vi kan bruge til at<br />
konstatere, om vi fi k det ud af indsatsen, som vi forventede?<br />
Hvordan kan vi afgøre, om vi fi k noget andet ud af indsatsen,<br />
end vi havde forventet?<br />
Hvem er ansvarlig for at indsamle viden om den kompetenceudvikling,<br />
der er sket på arbejdspladsen siden strategien blev<br />
lagt?<br />
Hvornår på året er det mest hensigtsmæssigt, at SU evaluerer,<br />
om arbejdspladsen har opnået de mål, der er opstillet i<br />
kompetencestrategien?
2. Er der i lyset af erfaringer og/eller nye udfordringer<br />
behov for at ændre eller tilpasse strategien for<br />
kompetenceudvikling?<br />
Hvordan sikrer vi, at ideer og ønsker, som medarbejderne<br />
fremsætter under MUS, bliver samlet op og brugt<br />
til at justere kompetencestrategien og arbejdet med<br />
kompetenceudvikling?<br />
3. Hvordan sikrer vi et vedvarende fokus på<br />
kompetenceudvikling?<br />
Hvordan vil vi formidle resultaterne af indsatsen for kompetenceudvikling<br />
til medarbejdere og ledere?<br />
Hvordan vil vi generere og indsamle nye ideer til udvikling af<br />
vores kompetencestrategi?<br />
Hvordan gør vi?<br />
Generelt gennemføres en evaluering lettest, hvis der i forbindelse<br />
med fastlæggelsen af udviklingsaktiviteterne er fastsat mål<br />
eller succeskriterier for den kompetenceudvikling, som skal fi nde<br />
sted. Før I sætter udviklingsaktiviteterne i gang, er det også en<br />
god idé at beslutte hvilke typer af målinger eller registreringer,<br />
I vil anvende til at vurdere, om I nåede målene. Kompetenceudvikling<br />
kan imidlertid være svær at måle. Når I skal vurdere<br />
indsatsen kan det derfor være nødvendigt at bruge fl ere<br />
forskellige mål og indikatorer for den kompetenceudvikling, der<br />
har fundet sted:<br />
Er de planlagte aktiviteter gennemført?<br />
Hvis I ikke tidligere har arbejdet med at sætte mål op, kan<br />
første skridt være at registrere, om de fælles udviklingsaktiviteter,<br />
der var planlagt, er gennemført.<br />
En tværgående opsamling af om det, der blev aftalt ved den<br />
sidste MUS-runde, generelt er blevet gennemført, kan også<br />
give samarbejdsudvalget et billede af den samlede kompetenceudvikling,<br />
der har fundet sted på arbejdspladsen.<br />
31
”De ansatte bliver spurgt om deres tilfredshed med den kompetenceudvikling, de har været igennem. Kundemålingen<br />
fortæller, om medarbejdernes kompetenceniveau oplevedes som tilfredsstillende. Tilbagemeldingerne bruger vi til<br />
løbende at justere eksisterende kompetenceudviklingsaktiviteter <strong>–</strong> og som afsæt for udvikling af nye, der gør os i stand<br />
til bedre at leve op til medarbejdernes og kundernes krav.”<br />
Ellen Jensen, uddannelseskonsulent i Skattecenter Odense.<br />
Læs mere om Skattecenter Odenses erfaringer med effektmåling sidst i pjecen.<br />
OVERSKRIFT<br />
6 / <strong>HVORDAN</strong> EVALUERER VI?<br />
Er der tilfredshed med aktiviteterne?<br />
Spørg medarbejdere og ledere, om de har været tilfredse<br />
med de gennemførte udviklingsaktiviteter f.eks. via et simpelt<br />
spørgeskema.<br />
Har I brugt SCKK’s Kompetencebarometer forud for<br />
fastlæggelsen af kompetencestrategien, eller foretager I<br />
medarbejdertilfredshedsmålinger, kan en fornyet måling vise,<br />
om der er sket en ændring i medarbejdernes vurdering af<br />
kompetenceudviklingsindsatsen.<br />
Har aktiviteterne en effekt?<br />
Ved MUS kan leder og medarbejder drøfte de udviklingsaktiviteter,<br />
medarbejderen har gennemført og vurdere, om der<br />
efterfølgende er sket en ændring i den måde opgaverne bliver<br />
løst på i dagligdagen.<br />
En anden metode er at spørge medarbejdere og ledere<br />
via interviews eller spørgeskemaer, om medarbejderen<br />
har haft glæde af/mulighed for at bruge det nye, han/hun<br />
har lært, i dagligdagen. Og om det har haft indfl ydelse på<br />
opgavevaretagelsen.<br />
32<br />
En tredje og mere kompliceret form for effektmåling kan være<br />
at foretage brugertilfredshedsundersøgelser for at vurdere,<br />
om brugerne er blevet mere tilfredse på de områder, hvor<br />
der er gennemført kompetenceudviklingsaktiviteter. Det<br />
kan f.eks. være, at brugerbetjeningen er blevet bedre, efter<br />
at medarbejderne har gennemført et servicekursus, eller at<br />
arbejdspladsens breve til borgerne er blevet mere forståelige,<br />
efter at formidlingskompetencer har været et fælles indsatsområde<br />
på arbejdspladsen.<br />
Hvilken metode I skal vælge afhænger af, hvad I særlig vil have<br />
viden om, og hvor mange ressourcer I vil bruge på at evaluere.<br />
Hvordan holder vi dampen oppe?<br />
Tit indebærer arbejdet med at fastlægge og iværksætte en<br />
kompetencestrategi, at der kommer stor opmærksomhed<br />
omkring kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Efter et<br />
stykke tid kan det imidlertid være svært at bevare fokus på<br />
kompetenceudviklingen.
Udover at lave et årshjul, der illustrerer, hvordan kompetenceudvikling<br />
er en løbende proces, viser erfaringerne, at det er godt at<br />
blive ved med at fortælle succeshistorierne.<br />
Det kan også være en idé, at udveksle erfaringer med andre<br />
arbejdspladser og på den måde få input til, hvordan man kan<br />
tilrettelægge de næste kompetenceudviklingsaktiviteter. Ofte<br />
kan det at skifte metoder og gøre tingene på nye måder give ny<br />
energi og bevare engagementet i kompetenceudviklingen.<br />
Erfaringerne viser også, at et vedvarende fokus på kompetenceudvikling<br />
fra den øverste ledelses side er essentielt. Fokuset<br />
kan vise sig på mange måder f.eks. ved, at udviklingsaktiviteter<br />
systematisk drøftes i samarbejdsudvalget, på medarbejder-<br />
og ledelsesmøder, eller indgår i linieledernes resultat- og<br />
chefl ønskontrakter.<br />
Men det er også vigtigt, at den enkelte medarbejder tager<br />
kompetenceudviklingsopgaven til sig på sine egne vegne. Og<br />
oplever, at det gør en forskel, når han/hun gør det!<br />
33
7<br />
7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER<br />
”Vi udnytter alle mulig heder<br />
for vidensdeling”<br />
Kompetenceudvikling kan have vanskelige vilkår<br />
på arbejdspladser med få ansatte. Det er dog ikke<br />
tilfældet på Center for frivilligt socialt arbejde, hvor en<br />
kompetencestrategi er ledestjerne for de mangeartede<br />
kompetencetiltag.<br />
Center for frivilligt socialt arbejde (CFSA) i Odense har bare<br />
12 ansatte, hvilket giver nogle særlige udfordringer, når<br />
med arbejderne skal kompetenceudvikles. F.eks. stabler centrets<br />
6 konsulenter ikke ”bare lige” et kursus på benene og hyrer en<br />
underviser. Økonomi er en af årsagerne til, at CFSA tager fat i<br />
netværket og forhører sig om, hvorvidt konsulenter andre steder<br />
vil være med.<br />
”Det gælder selvfølgelig om at holde udgifterne nede. Men det<br />
er endnu vigtigere, at vi på den måde kommer i nærkontakt<br />
34<br />
med mennesker fra arbejdspladser, hvor de har andre erfaringer<br />
og vinkler på tingende end os. Det giver dynamik på et kursus<br />
og er ofte utrolig lærerigt. Derudover bruger vi det taktisk til at<br />
styrke vores faglige netværk. Vi inviterer dem med på kursus, vi<br />
vil noget med fremover,” siger konsulent og tillidsrepræsentant<br />
Henrik Frostholm.<br />
Frit slag under ansvar<br />
Medarbejdernes overordnede kompetenceudviklingsbehov bliver<br />
afdækket på den årlige medarbejderudviklingssamtale (MUS).<br />
MUS er afsæt for, at hver enkelt medarbejder får en individuel<br />
handlingsplan, der understøtter centrets kompetencestrategi.<br />
Når handlingsplanerne skal omsættes til konkrete udviklingsaktiviteter,<br />
er der frit slag <strong>–</strong> en studietur, et kursus, sidemandsoplæring,<br />
intern coachinggruppe. På det område er alting muligt i<br />
CFSA, fortæller Henrik Frostholm.<br />
”Vi er enige om en arbejdsdeling, der går på, at ledelsen bakker<br />
op og skaber rammerne, mens medarbejderne bedst selv kan<br />
afklare, hvilke metoder de ønsker at benytte, når de skal lære<br />
noget nyt. Det stiller krav til medarbejderne, der skal være
Facts om Center for frivilligt socialt arbejde<br />
Centret er en selvejende vidensinstitution under Socialministeriet, som dels forsyner ministeriet med viden om frivilligt socialt<br />
arbejde, dels rådgiver frivillige sociale organisationer <strong>–</strong> bl.a. patientforeninger og nødhjælpsorganisationer <strong>–</strong> om lovgivning,<br />
støttemuligheder m.v. Centret blev etableret i 1992 og har 12 ansatte.<br />
opsøgende og sætte sig ind i mulighederne og til ledelsen, der<br />
skal have hånd i hanke med, at centret sigter efter målene i<br />
kompetencestrategien. Men derfor er kompetenceudvikling<br />
også hele tiden til debat hos os <strong>–</strong> bl.a. på de månedlige<br />
samarbejdsudvalgsmøder, og når vi en gang i kvartalet justerer<br />
vores kompetenceaktiviteter ind efter de strategiske mål,” siger<br />
han.<br />
Vidensteam til rådighed<br />
En vigtig forudsætning, for at kompetenceudvikling ”ud af<br />
huset” kan lade sig gøre i så lille en organisation, er, at ledelse<br />
og medarbejdere sammen planlægger arbejdsopgaverne på en<br />
måde, som gør, at kompetenceudvikling ikke efterfølgende giver<br />
tårnhøje sagsdynger og overarbejde. På CFSA er forudsætningen<br />
også et velfungerende backupkoncept.<br />
”Hos os ved alle noget om, hvad de andre laver <strong>–</strong> og vi er parate<br />
til at tage ansvar for hinandens opgaver. En vigtig del af vores<br />
kompetencestrategi går ud på at transformere den nye viden, en<br />
medarbejder har tilegnet sig, til praktisk anvendelighed i dagligdagen.<br />
Vi har oprettet et vidensteam, som står til rådighed på<br />
den front. Teamet rådgiver også om udbredelse af den nye viden<br />
til hele organisationen. På en lille arbejdsplads som vores må vi<br />
udnytte alle muligheder for vidensdeling <strong>–</strong> f.eks. via en intern<br />
studiegruppe, et orienteringsmøde eller et halvdagsseminar.”<br />
Personlige kompetencer i fokus<br />
På CFSA er udviklingen af personlige kompetencer lige så vigtige<br />
som udviklingen af faglige kompetencer, understreger Henrik<br />
Frostholm.<br />
”Noget der virkelig kan stresse folk er, hvis de ikke synes, deres<br />
evner slår til i forhold til deres opgaver. Det gælder uanset, om<br />
problemet er fagligt, eller om det skyldes, at man ikke formår<br />
at tackle menneskelige relationer i bestemte arbejdssituationer<br />
<strong>–</strong> f.eks. som kursusleder eller coach. Fagligheden kommer ikke<br />
ud over kanten, hvis du ikke som menneske er i stand til at<br />
formidle på en god måde. Derfor prioriterer vi også personlig<br />
udvikling højt. Samtidig med, at vi er bevidste om, at man ikke<br />
behøver at være institutionens mand med hud og hår.”<br />
Det er fi re år siden, CFSA begyndte at arbejde strategisk og<br />
systematisk med kompetenceudvikling. Der er sket meget siden<br />
35
Facts om Danmarks Forvaltningshøjskole<br />
DFH er en selvejende efter- og videreuddannelsesinstitution under Undervisningsministeriet. DFH uddanner ledere og<br />
medarbejdere og beskæftiger 85 fastansatte og 800 eksterne undervisere. I 2005 havde DFH knap 9.000 kursister og<br />
omsatte for 110 mio. kr.<br />
7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER<br />
dengang, hvor alle medarbejderne var generalister, fortæller<br />
Henrik Frostholm.<br />
”Nu er vi en fl ok generalister med spidskompetencer, der er<br />
gode til at løfte hinanden fagligt og personligt. I dag lyser folk<br />
som fyrtårne. Man tør hæve stemmen og udfylde den faglige<br />
rolle, man har. CFSA er blevet et mere dynamisk sted <strong>–</strong> og en<br />
sjov og udfordrende arbejdsplads. En moderne arbejdsplads<br />
anno 2006.”<br />
36<br />
”Vi tænker i muligheder<br />
frem for i mangler”<br />
Et udviklingsforløb med aktivering af alle hjerter og<br />
hjerner på Danmarks Forvaltningshøjskole, førte til<br />
formulering af en dynamisk kompetencestrategi med<br />
tværgående indsatsområder, som løbende tilpasses en<br />
foranderlig verden.<br />
På Danmarks Forvaltningshøjskole (DFH) havde de tilbage i<br />
2003 netop revitaliseret deres koncept for medarbejderudviklingssamtaler<br />
(MUS) og var, efter eget udsagn, ret gode til<br />
individuel kompetencestyring. Til gengæld haltede det med de<br />
tværgående kompetenceinitiativer. Dén udfordring tog DFH’s<br />
chefgruppe og samarbejdsudvalget (SU) op.<br />
Handlingsorienteret indfaldsvinkel<br />
Første skridt var at afklare, hvordan DFH kunne løfte kompetenceudvikling<br />
til et mere strategisk niveau <strong>–</strong> og hvordan man
herefter skulle håndtere de tværgående initiativer. Der var<br />
bred enighed om, at alle medarbejdergrupper skulle aktiveres<br />
i processen med at udvikle både kompetencestrategien og<br />
handlingsplaner. Som en forudsætning for at engagere alle,<br />
skulle strategiprocessen først og fremmest være enkel og<br />
forståelig, fortæller Pia Sletbjerg Skov, sekretariatschef på DFH.<br />
”I stedet for at lave forkromede kompetencesystemer med<br />
skemalægning af alting, greb vi det meget konkret an. Det<br />
handlingsorienterede og ubureaukratiske passer godt til vores<br />
kultur. Men vores overordnede mål er krystalklart: Vi skal blive<br />
bedre til at gennemføre den udvikling af DFH, vi har nedfældet i<br />
forretningsstrategien. Det kan vi gøre optimalt ved at anerkende<br />
og forstærke det, den enkelte er bedst til og brænder for,” siger<br />
hun.<br />
Nøglerolle til SU<br />
En arbejdsgruppe under SU fi k til opgave at afdække tværgående<br />
kompetenceudviklingsbehov <strong>–</strong> og på den baggrund<br />
formulere et udkast til en tværgående kompetencestrategi. Det<br />
skete i en proces med god tid og involvering af både chefer og<br />
medarbejdere. Indledningsvis opstillede arbejdsgruppen sammen<br />
med ledelsen og SU nogle grundpræmisser.<br />
”Først og fremmest ville vi tænke i muligheder frem for i<br />
kompetencegab og -mangler. Konkret realiserede arbejdsgruppen<br />
den fremadrettede strategiproces via fi re workshops, hvor<br />
i alt 20 medarbejdere kom med input til kompetenceaktiviteter,<br />
der bedst muligt kunne understøtte målene i vores forretningsstrategi,”<br />
siger Lene Nybro Aalborg, personalekonsulent på DFH.<br />
De 20 workshopdeltagere repræsenterede hele organisationen,<br />
så man fi k maksimal bredde i inputtene. Mange forskellige<br />
medarbejdere blev aktiveret <strong>–</strong> også dem, der normalt ikke<br />
siger så meget. Arbejdsgruppens resultat var et bredt forankret<br />
strategiudkast og en handlingsplan for indsatsområder for<br />
kompetenceudviklingen i 2005-2006, der blev forelagt chefgruppen,<br />
diskuteret og godkendt i SU og præsenteret for alle<br />
medarbejderne på et stormøde.<br />
37
7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER<br />
Rullende handlingsplan<br />
DFH’s tværgående kompetencestrategi indeholder følgende indsatsområder:<br />
Projektstyring/projektarbejde, skriftlig formidling,<br />
markedsføring/salg, IT-kompetencer, pædagogiske kompetencer<br />
og samarbejde/omgangsform. Ifølge Lene Nybro Aalborg retter<br />
nogle sig mod samtlige ansatte, mens andre er forbeholdt<br />
bestemte medarbejdergrupper <strong>–</strong> f.eks. er udvikling af pædagogiske<br />
kompetencer kun relevant for lektor-/konsulentgruppen,<br />
mens alle skal have styrket deres IT-kompetencer og skriftlige<br />
formidlingsevne. Hun understreger, at DFH lægger stor vægt på<br />
at gøre indsatsområderne håndgribelige og nærværende for den<br />
enkelte.<br />
”Vi har nøje beskrevet indholdet i og formålet med hvert enkelt<br />
uddannelsesforløb. Samtidig sørger vi for at koble de tværgående<br />
initiativer til MUS, så indsatsområderne bliver indarbejdet<br />
i den enkelte medarbejders kompetenceplan i forbindelse med<br />
den årlige MUS. Vores prioritering af området viser sig også ved,<br />
at indsatserne indgår i chefernes resultatlønkontrakter,” siger<br />
hun.<br />
38<br />
Pia Sletbjerg Skov glæder sig over, at medarbejderne har taget<br />
godt imod de tværgående uddannelsesforløb. Det eneste, hun<br />
ville have gjort anderledes i processen, hvis hun kunne, var<br />
at introducere færre kompetenceinitiativer ad gangen. For at<br />
undgå, at folk bliver overvældede, og at man må rykke initiativer<br />
på grund andre presserende opgaver, anbefaler hun at lave en<br />
rullende handlingsplan, hvor nye kompetencetiltag kommer på<br />
bordet løbende.<br />
Kompetencer i bevægelse<br />
På DFH har de aftalt at gøre status over den tværgående<br />
kompetenceudvikling hvert halve år i SU. Langsigtede kompetencehandlingsplaner<br />
er ikke relevante for DFH, der lever med<br />
hyppige omstruktureringer, som påvirker kompetencebehovet.<br />
”Hvis det viser sig, at kompetencestrategien med tilhørende<br />
handlingsplaner ikke fl ytter DFH og medarbejderne i den<br />
ønskede retning adfærds- og forretningsmæssigt, korrigerer vi<br />
vores aktiviteter. Det er helt nødvendigt, at vi løbende tilpasser<br />
os den foranderlige verden, vi er en del af,” siger Pia Sletbjerg<br />
Skov.
”Vi har fået mere<br />
indfl ydelse og ansvar”<br />
En hierarkisk struktur i Kronborg Skovdistrikt er erstattet<br />
af en fl adere organisation, hvor skovarbejderne er selvstyrende<br />
og har fået nye ansvarsområder. Forvandlingen<br />
er et resultat af det treårige kompetenceudviklingsforløb<br />
for kortuddannede <strong>–</strong> ”Ledelse i fællesskab”.<br />
”Ledelse i fællesskab” (LIF) blev oprindelig udviklet i Gentofte<br />
Kommune. Og da initiativtageren fra Gentofte fi k job i fagforeningen<br />
3F, tog han konceptet med sig og begyndte at rejse<br />
rundt i landet og fortælle om alt det gode, der kommer ud af at<br />
give kortuddannede nye opgaver og mere ansvar. I 2002 kom<br />
han forbi skovarbejdernes julekonference i Silkeborg, hvor en<br />
af deltagerne, tillidsrepræsentant i Kronborg Skovdistrikt (KS),<br />
Bjarne Persson, spidsede ører.<br />
”På det tidspunkt var vi meget optaget af, at vi som skovarbejdere<br />
ville have mere indfl ydelse på vores arbejdsdag. Og jeg fi k<br />
en fornemmelse af, at LIF kunne være en adgangsbillet til det.<br />
Derfor inviterede vi oplægsholderen til at besøge os og gentage<br />
sit foredrag,” siger Bjarne Persson.<br />
Fra mumlen til engagement<br />
Ovenpå foredraget var øverste chef, skovrider Henrik Vinther,<br />
også overbevist om, at LIF var sagen for KS.<br />
”Jeg var ikke i tvivl om, at vores folk havde fl ere evner end de<br />
fi k mulighed for at bruge. Og at vi kunne bruge LIF til at frigøre<br />
skovarbejdernes talenter. Ikke mindst fordi vi stod over for<br />
effektiviseringskrav og skulle blive bedre til at konkurrere med<br />
private entreprenører,” siger han.<br />
Samarbejdsudvalget (SU) nedsatte en arbejdsgruppe, der<br />
diskuterede sig frem til, hvordan KS skulle gribe projektet an.<br />
Bjarne Persson lægger ikke skjul på, at der blev mumlet en del i<br />
krogene i den første fase. Skovarbejderne var vant til at arbejde<br />
i små team, som ikke havde noget med hinanden at gøre. Med<br />
39
Facts om Kronborg Skovdistrikt<br />
KS ligger i det nordøstlige Sjælland og består af i alt 4.500 ha skov og 1.100 ha ikke-skovbevoksede arealer som søer, moser og<br />
badestrande. Udover bevarelse af skovens fl ora og fauna og traditionel skovdrift, herunder produktion af 30.000 m 3 træ årligt,<br />
tilbydes borgerne naturoplevelser via bl.a. ride- og vandrestier, lejrpladser og naturskoler. KS har 25 ansatte.<br />
7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER<br />
LIF havde de udsigt til ét selvstyrende arbejdsfællesskab <strong>–</strong> og<br />
mange frygtede konsekvenserne.<br />
”Man ved, hvad man har, ikke hvad man får. Og der var skepsis<br />
i starten, som vi brugte en del møder på få snakket igennem.<br />
Men det viste sig heldigvis snart, at langt de fl este engagerede<br />
sig i projektet,” siger han.<br />
Inspiration til skovtrolde<br />
3F havde i mellemtiden fået andre virksomheder med i LIF:<br />
Entreprenørafdelingen og Serviceafdelingen i Fredericia Kommune,<br />
Vej og Parkafdelingen i Bornholms Regionskommune og<br />
Trevira Neckelmann i Silkeborg. Det betød, at skovarbejderne<br />
kom til at gennemføre det treårige LIF-forløb sammen med<br />
andre kortuddannede.<br />
”Vi går i vores egen skovtroldeverden herude, og det var rart<br />
at være sammen med folk, der laver noget andet. Jeg har lært<br />
meget af at se, hvordan andre løser problemer,” siger Bjarne<br />
Persson, der understreger, at projektets længde betød, at al den<br />
nye viden, de sugede til sig gennem talrige kurser, fi k mulighed<br />
40<br />
for at synke ned og lagre sig. En projektleder sørgede for, at<br />
processen hele tiden var i kog.<br />
”Kompetenceudviklingsforløbet sluttede i januar 2005. På<br />
det tidspunkt var der vendt op og ned på roller og rutiner,”<br />
supplerer Henrik Vinther. ”Skovarbejderne har fået mere<br />
indfl ydelse på deres hverdag, de har fået nyt jobindhold, og vi<br />
har indført evalueringsværktøjer til brug for intern dialog om<br />
ledelsesspørgsmål og samarbejdsproblemer. Vi har også opstillet<br />
fælles mål <strong>–</strong> og den enkelte er bevidst om, at alle arbejdsfunktioner<br />
er lige betydningsfulde. Samtidig har vi styrket dialogen<br />
på tværs, hvilket er en forudsætning for, at vi altid kan udfylde<br />
vores servicefunktioner optimalt og f.eks. give skovens brugere<br />
korrekte svar,” siger han.<br />
Mange nye opgaver<br />
Et andet konkret resultat af LIF er, at skovarbejderne nu mødes<br />
hver mandag og fordeler ugens arbejdsopgaver på egen hånd.<br />
Før fi k de dem stukket ud af en skovfoged. Det kan godt give<br />
gnidninger <strong>–</strong> f.eks. kan forskel i arbejdstempo irritere.
”Men så minder vi hinanden om ”gamle dage” <strong>–</strong> og<br />
bliver hurtigt enige om, at vi har fået et bedre job med stor<br />
indfl ydelse. Vi har også fået nye ansvarsområder som f.eks.<br />
brændesalg, behandling af ansøgninger om at bruge skoven og<br />
skolevejledning,” fortæller Bjarne Persson.<br />
Henrik Vinther arbejder hen imod, at alle skovarbejdere får<br />
adgang til computer og email i arbejdstiden. I det hele taget<br />
ser han det som en vigtig opgave til stadighed at give sine folk<br />
bedre rammer <strong>–</strong> og bedre muligheder for at udfolde sig inden<br />
for rammerne. Og her er det ikke mindst vigtigt at tillade en<br />
skævert i ny og næ, siger han. Bjarne Persson er enig.<br />
”Skovarbejdere og de fl este andre kortuddannede har ikke de<br />
store karrieremuligheder. Hvis det skal blive ved med at være<br />
sjovt at gå på arbejde, er det utrolig vigtigt, at vi får mulighed<br />
for at udvikle os i jobbet. Og at ledelsen giver plads til fejl i en<br />
proces, hvor man lærer noget nyt,” siger Bjarne Persson og<br />
tilføjer, at KS holder LIF-kompetencerne ved lige på jævnlige<br />
fællesarrangementer, hvor de kombinerer fagligt input med<br />
teambuilding.<br />
”Vi får dokumenteret<br />
effekt for skattekronerne”<br />
I Skattecenter Odense har de et effektmålingskoncept,<br />
som gør dem i stand til løbende at opgøre, hvad de<br />
får ud af deres investeringer i kompetenceudvikling af<br />
medarbejderne.<br />
Skattecenter Odense praktiserer målrettet kompetenceudvikling,<br />
hvor behovene registreres i medarbejderudviklingssamtalen<br />
(MUS), og hvor en uddannelseskonsulent i samarbejde med et<br />
centralt uddannelsescenter planlægger kurser og koordinerer<br />
aktiviteter såsom nabotræning. Samtidig kan skattecentret<br />
opgøre effekten af de mange kompetenceudviklingsaktiviteter.<br />
Effektiv effektmåling<br />
Før et kursus taler medarbejderen med sin afdelingsleder om<br />
forventningerne til kurset. Og tre måneder efter kurset er slut<br />
gennemføres en effektmåling, hvor forventningerne sam-<br />
41
Facts om Skattecenter Odense<br />
Skattecenter Odense blev etableret 1. november 2005 og er et af 30 nydannede skattecentre i Danmark. Skattecentrene er<br />
resultatet af en omstrukturering af området, hvor skatteafdelinger i 275 kommuner, 32 told- og skatteregioner og inkassokontorer<br />
er fusioneret. Skattecenter Odense, der dækker Odense og Kerteminde, har ca. 325 ansatte.<br />
7 / HISTORIER FRA FIRE ARBEJDSPLADSER<br />
menholdes med resultatet, fortæller uddannelseskonsulent Ellen<br />
Jensen.<br />
”I praksis udfylder medarbejderen et spørgeskema, hvor<br />
svarmulighederne er gradueret fra 1 til 5. Svarene fungerer som<br />
grundlag for dialog med afdelingslederen om, hvad medarbejderen<br />
og organisationen har fået ud af kurset. Efterfølgende giver<br />
lederen en skriftlig vurdering af, om medarbejderen opnåede<br />
den forventede udvikling, og om afdelingens niveau blev løftet,”<br />
siger hun og fortæller videre, at også kunde- og medarbejdertilfredshedsmålinger<br />
indgår i den løbende effektmåling.<br />
”De ansatte bliver spurgt om deres tilfredshed med den<br />
kompetenceudvikling, de har været igennem. Kundemålingen<br />
fortæller, om medarbejdernes kompetenceniveau oplevedes<br />
som tilfredsstillende. Tilbagemeldingerne bruger vi til løbende at<br />
justere eksisterende kompetenceudviklingsaktiviteter <strong>–</strong> og som<br />
afsæt for udvikling af nye, der gør os i stand til bedre at leve op<br />
til medarbejdernes og kundernes krav.”<br />
42<br />
Dokumentation i effektrapport<br />
Alle input om effekter af kompetenceudviklingen indgår i den<br />
effektrapport, Skattecenter Odense udgiver en gang om året.<br />
Rapporten præsenterer organisationens kompetencebehov og<br />
sammenholder disse med den kompetenceudvikling, der har<br />
fundet sted <strong>–</strong> og hvad der er kommet ud af det, og hvad det har<br />
kostet.<br />
”Det giver os overblik over, om de samlede kompetenceaktiviteter<br />
lever op til udviklingskravene i vores virksomhedsplan.<br />
Samtidig kan vi sammenholde effekter og ressourceforbrug<br />
og vurdere, om vi får dokumenteret effekt for skattekronerne<br />
<strong>–</strong> eller om vi skal rette ind,” siger direktør i Skattecenter Odense,<br />
Erik Jørgensen, der ser det som en hovedopgave at sikre, at<br />
arbejdspladsen opfattes som attraktiv.<br />
”Det vigtigste i den forbindelse er at give medarbejderne<br />
optimale muligheder for at udvikle sig faglig og personligt. Til<br />
gavn for dem selv og deres karriere på arbejdsmarkedet <strong>–</strong> og til<br />
gavn for organisationens evne til at løse den samfundsopgave, vi<br />
har ansvar for. Og her er effektmålinger et vigtigt redskab.”
Brede kompetencer og spidskompetencer<br />
Erik Jørgensen fortæller, at Skattecenter Odense står over for<br />
en kompetencemæssig udfordring, som består i både at udvikle<br />
brede kompetencer og spidskompetencer. Det skyldes, at de<br />
ansatte efter fusionen (se facts om Skattecenter Odense) skal<br />
mestre fl ere sagsområder end før. Og at der samtidig er udsigt<br />
til mangel på spidskompetencer.<br />
”Vi står foran et generationsskifte, fordi mange af vores medarbejdere<br />
er på vej på pension eller efterløn. Samtidig betyder<br />
fusionen, at en del erfarne folk forlader os helt eller skifter til<br />
andre skattecentre. For ikke at ende i kompetencemangel skal<br />
en række medarbejdere have udviklet de spidskompetencer,<br />
vi får brug for i den nye organisation,” siger han og tilføjer, at<br />
kompetencedialogen med medarbejderne fremover vil foregå i<br />
regi af Den Udviklende Samtale (DUS), der erstatter MUS.<br />
Strøm til effektmålinger<br />
Erik Jørgensen forventer, at effektmålingskonceptet kører videre<br />
i den nye organisation, der falder på plads i løbet af foråret<br />
2006. Men konceptet skal tilpasses de ændrede organisatoriske<br />
forhold, understreger Ellen Jensen, der også har planer om at<br />
”sætte strøm til”.<br />
”Jeg forestiller mig, at al effektmåling fremover skal være<br />
elektronisk. Det vil betyde, at vi hurtigt og let kan trække<br />
informationer ud, analysere dem og tilrette vores udviklingsaktiviteter<br />
derefter,” siger hun og fremdrager ét råd til andre, der<br />
ønsker at starte op med effektmålinger: ”Sørg for, at direktion<br />
og nøgleledere er med i planlægning og implementering af<br />
konceptet <strong>–</strong> for ejerskab i ledelsen giver ejerskab i organisationen,”<br />
siger hun.<br />
43
8<br />
8 / FÅ MERE AT VIDE <strong>–</strong> NYTTIGE ADRESSER M.V.<br />
På www.sckk.dk fi ndes et univers som omhandler<br />
kompetencestrategier.<br />
I universet kan I fi nde eksempler på kompetencestrategier fra<br />
forskellige statslige arbejdspladser. I kan også se en række<br />
videospots, hvor ledere og medarbejdere fra forskellige statslige<br />
arbejdspladser fortæller om deres erfaringer fra arbejdet med<br />
kompetencestrategier og kompetenceudvikling.<br />
På hjemmesiden fi nder I bl.a. også SCKK’s forskellige værktøjer,<br />
informationer om uddannelsesmuligheder og muligheder for<br />
økonomisk støtte til kompetenceudvikling.<br />
I kan kontakte SCKK’s konsulentrådgivning, som yder gratis<br />
rådgivning til statens arbejdspladser om bl.a. kompetencestrategier.<br />
Rådgivningslederen kan kontaktes via e-mail: sckk@sckk.dk<br />
eller på tlf. 33 18 69 69.<br />
44<br />
På hjemmesiden www.samarbejdssekretariatet.dk kan I<br />
bl.a. fi nde de gældende regler for arbejdet i samarbejdsudvalget,<br />
en række forskellige værktøjer og få inspiration til<br />
SU-arbejdet.<br />
Personalestyrelsen og CFU har på deres hjemmesider:<br />
www.perst.dk og www.cfu-net.dk bl.a. informationer<br />
om de aftaler om kompetenceudvikling og medarbejderindfl ydelse<br />
m.v., der er indgået i forbindelse med overenskomsterne.<br />
I Personalestyrelsens og CFU’s fælles vejledning om strategisk og<br />
systematisk kompetenceudvikling kan I læse mere om arbejdet<br />
med kompetenceudvikling.<br />
Aftalen om kompetenceudvikling kan I se på de næste sider.
9<br />
9 / FINANSMINISTERIETS OG CFU’S AFTALE OM KOMPETENCEUDVIKLING<br />
Finansministeriet og CFU har den 21. april 2005 indgået aftalen<br />
om kompetenceudvikling:<br />
§ 1. Indledning<br />
Løbende udvikling af de statslige medarbejderes kompetencer<br />
og kvalifi kationer er en forudsætning for effektive og attraktive<br />
arbejdspladser i staten.<br />
Stk. 2. Kompetenceudviklingen skal være både strategisk og<br />
systematisk. Den skal være strategisk ved, at kompetenceudviklingen<br />
har sammenhæng med institutionens mål og opgaver. Den<br />
skal være systematisk ved, at arbejdet med kompetenceudvikling<br />
er en tilrettelagt og løbende proces. Et led i at være systematisk er<br />
at holde årlige, tilbagevendende medarbejderudviklingssamtaler.<br />
Stk. 3. Kompetenceudvikling er et fælles anliggende for<br />
medarbejdere og ledelse. Finansministeriet og CFU fi nder det<br />
afgørende, at medarbejderne i den enkelte institution sikres job-<br />
og kompetenceudvikling både gennem det daglige arbejde og<br />
gennem efter- og videreuddannelse. Midler til dette er udvikling<br />
af læringsmiljøer og veltilrettelagte, dynamiske kompetenceud-<br />
viklingsprocesser. Parterne er herunder enige om, at der opstilles<br />
strategiske udviklingsmål for alle medarbejdere.<br />
Stk. 4. Kompetenceudvikling og jobudvikling skal ses i<br />
sammenhæng. Jobudvikling skal følges op af udvikling af<br />
medarbejderen, og medarbejderens udvikling skal følges op af<br />
jobudvikling. Job- og kompetenceudvikling relaterer sig både til<br />
medarbejderens nuværende og fremtidige arbejdsliv.<br />
§ 2. Anvendelsesområde<br />
Aftalen gælder for tjenestemænd og tjenestemandslignende<br />
ansatte. Aftalen gælder endvidere for ansatte omfattet af overenskomster<br />
indgået på den ene side af eller efter bemyndigelse<br />
fra Finansministeriet og på den anden side af de underskrivende<br />
centralorganisationer eller organisationer, der er tilsluttet disse.<br />
§ 3. Formål<br />
Formålet med aftalen er at forpligte ledelse og medarbejdere<br />
til at prioritere en øget job- og kompetenceudvikling,<br />
herunder efter- og videreuddannelsesindsatsen. Både ledelse<br />
og medarbejdere må tage et ansvar for at sikre en styrket<br />
45
9 / FINANSMINISTERIETS OG CFU’S AFTALE OM KOMPETENCEUDVIKLING<br />
kompetenceudvikling, der sikrer såvel institutionens behov som<br />
medarbejdernes individuelle og faglige udvikling.<br />
§ 4. Udviklingsmål<br />
På den enkelte institution foretages strategisk forankret og<br />
systematisk job- og kompetenceudvikling for alle medarbejdere.<br />
Stk. 2. Ved de årlige medarbejderudviklingssamtaler opstilles<br />
og følges der op på konkrete skriftligt og i enighed formulerede<br />
udviklingsmål for den enkelte medarbejder. Det anbefales, at<br />
der afholdes en medarbejderudviklingssamtale umiddelbart efter<br />
en medarbejders tilbagevenden til arbejdspladsen efter længere<br />
tids fravær, f.eks. i forbindelse med barsel.<br />
Stk. 3. Der kan som en hjælp til at udmønte institutionens<br />
kompetencestrategi udarbejdes udviklingsplaner for afdelinger,<br />
teams, medarbejdergrupper eller lignende.<br />
Stk. 4. Uddannelse og anden udviklingsaktivitet gennemføres<br />
normalt i arbejdstiden. Omkostninger, der følger af deltagelse i<br />
uddannelse, jævnfør stk. 2, afholdes af arbejdsgiveren.<br />
46<br />
Stk. 5. Det forudsættes, at det er en gensidig forpligtelse, at<br />
udviklingsmålene gennemføres, således at ledelsen sikrer rammer<br />
og betingelser for kompetenceudvikling, og medarbejderen<br />
arbejder på at nå de beskrevne udviklingsmål.<br />
Stk. 6. Det er en gensidig forpligtelse at følge op på gennemførte<br />
individuelle kompetenceudviklingsaktiviteter, således<br />
at der i forlængelse heraf sikres bedst mulig integration i<br />
medarbejderens arbejdsliv.<br />
§ 5. Almene kvalifi kationer<br />
Ajourførte grundlæggende skolekundskaber er forudsætningen<br />
for at vedligeholde og udvikle kvalifi kationer. Det er såvel den<br />
enkelte medarbejders personlige ansvar som institutionens<br />
opgave at medvirke til, at almen kvalifi cering indgår i<br />
kompetenceudviklingen.<br />
§ 6. Samarbejdsudvalgets rolle<br />
Samarbejdsudvalget skal med udgangspunkt i en vurdering<br />
af arbejdspladsens strategiske mål og behov for strategisk<br />
kompetenceudvikling:
1. Fastlægge principper og retningslinier for den samlede<br />
kompetenceudviklingsindsats i institutionen (kompetencestrategi),<br />
herunder i nødvendigt omfang for udviklingsplaner<br />
for afdelinger, teams, medarbejdergrupper eller lignende.<br />
2. Drøfte principperne for tilrettelæggelsen af en strategisk<br />
og systematisk kompetenceudvikling og behovet for<br />
at iværksætte efteruddannelsesaktiviteter for alle<br />
medarbejdergrupper.<br />
3. Fastlægge principper og retningslinier for anvendelse af<br />
midler fra Kompetencefonden.<br />
4. Fastlægge retningslinier for afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler<br />
og opfølgning på udviklingsmålene.<br />
Stk. 2. Samarbejdsudvalget er ansvarlig for at foretage en årlig<br />
evaluering af arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling.<br />
Stk. 3. Hvis en af de lokale parter fremsætter ønske herom, skal<br />
der etableres et kompetenceudviklings-/efteruddannelsesudvalg<br />
under samarbejdsudvalget.<br />
§ 7. Ikrafttræden mv.<br />
Denne aftale træder i kraft den 1. april 2005. Aftalen kan<br />
opsiges skriftligt med 3 måneders varsel til en 31. marts, dog<br />
tidligst den 31. marts 2008.<br />
Stk. 2. Samtidig ophæves aftale af 20. juni 2002 om strategisk<br />
og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner.<br />
I tilknytning til aftalen om kompetenceudvikling har overenskomstparterne<br />
aftalt et særligt indsatsområde:<br />
Øget indsats for almen kvalifi cering generelt og kompetenceudvikling<br />
for kortuddannede.<br />
Aftalen om Kompetenceudvikling med tilhørende bilag om<br />
det særlige indsatsområde er udsendt med Personalestyrelsens<br />
cirkulære nr. 017-05 af 3. maj 2005. Aftalen kan downloades<br />
på www.perst.dk og www.cfu-net.dk.<br />
47
10 / KIP <strong>–</strong> KOMPETENCEUDVIKLING I PRAKSIS<br />
SCKK har udgivet tre inspirationshæfter om kompetenceudvikling<br />
i praksis. Ud over dette hæfte om kompetencestrategier,<br />
indeholder serien et hæfte om MUS og et hæfte om<br />
læringsmiljøer:<br />
48<br />
”Kvalitet i MUS <strong>–</strong> en praktisk guide til leder og<br />
medarbejder”<br />
Inspirationshæftet beskriver, hvordan medarbejder og leder<br />
på statens arbejdsplader gennemfører en MUS med kvalitet<br />
og kommer med idéer til, hvordan I kan få mere ud af<br />
samtalen. Hæftet er delt ind i temaerne:<br />
<strong>–</strong> MUS i kort træk<br />
<strong>–</strong> Etiske spilleregler og fælles forventninger<br />
<strong>–</strong> MUS <strong>–</strong> rammer og indhold<br />
<strong>–</strong> Hvordan holder I selve samtalen<br />
<strong>–</strong> Opfølgning på MUS<br />
“Læringsmiljøer i staten <strong>–</strong> et inspirationshæfte”<br />
Hæftet giver en præsentation af begrebet læringsmiljø og<br />
beskriver statslige arbejdspladsers erfaringer med udvikling<br />
af deres læringsmiljø. Hæftet er delt ind i temaerne:<br />
<strong>–</strong> Den enkeltes muligheder og udfordringer<br />
<strong>–</strong> Kollegialt samspil<br />
<strong>–</strong> Arbejdsfællesskaber<br />
<strong>–</strong> Ledelse af læring<br />
<strong>–</strong> De organisatoriske rammer<br />
<strong>–</strong> Eksterne påvirkninger<br />
Hæfterne kan downloades fra SCKK’s hjemmeside:<br />
www.sckk.dk. Henvendelser vedrørende hæfterne kan ske til<br />
SCKK på telefon 33 18 69 69 eller via e-mail sckk@sckk.dk.
SCKK<br />
Frederiksberggade 24<br />
1459 København K<br />
SCKK<br />
Statens Center for<br />
Kompetence- og<br />
Kvalitetsudvikling<br />
KOMPETENCEUDVIKLING I PRAKSIS<br />
T 3318 6969<br />
F 3318 6979<br />
E sckk@sckk.dk