Strategiplan - Opgaver

1. INTRODUKTION 

STP 2004 

2. STRATEGISKE MILEPÆLE 

3. SITUATIONSBESKRIVELSE 

4. OMGIVELSERNES FORVENTEDE UDVIKLING 

5. IDÉGRUNDLAG 

6. VISION 2010 OG MÅL 2004-2006 

7. HOVEDSTRATEGI 

8. STRATEGIER 

9. HANDLINGSPLANER 

10. ØKONOMISK UDVIKLING 

11. IMPLEMENTERING

STP 2004 

INTRODUKTION 

1.1. ÅRETS PLANLÆGNINGSFORLØB 

Strategiplanen for OK’s udvikling i perioden 2004-2006 er udarbejdet af strategigruppen, 

der består af: 

Mogens Poulsen 

Jørgen Wisborg 

Svend Lykkemark Christensen 

Inge Bendtzen 

Henning Virkelyst 

Niels Korsgaard 

Ole Kjeldgaard 

Poul Jørgensen 

Anne Holm 

Jesper Nybo Stenager 

Lars Mortensen 

Anders Knudsen 

Ole Sanggaard 

Niels Ole Christensen 

Oluf Villadsen 

Flemming Jensen 

Derudover har Søren Timm deltaget i en stor del af årets forløb. 

Gruppens arbejde har bestået i en status og opfølgning på STP 2003 og en 

revision i forhold til 2004. 

Der har været 2 gennemgående temaer: 

Risikostyring i OK. Begrebet introduceredes i generel form i sidste års proces. 

I år er det tilpasset til OK, hvor strategigruppen har arbejdet med de strategiske 

udfordringer under indtryk af den verserende priskrig og rygterne om opkøb i 

branchen. Derudover har OK’s chefgruppe arbejdet med kundeforhold, lønsomhed 

og medarbejderen under samme overordnede synsvinkel. Endelig har 

to mindre grupper arbejdet med henholdsvis praktisk risikoafdækning og risikorapportering 

til bestyrelse og i regnskab. 

OK’s strategiproces har været det andet større tema. Den måde, vi anvender 

strategiprocessen som strategisk ledelsesværktøj, og processen i sig selv, har 

været behandlet. Dette arbejde er indtil videre udmøntet i 4 handlingsplaner, 

der vil blive afsluttet i løbet af 2004. 

Derudover har følgende været behandlet specifikt: 

Formulering af OK’s etiske politikker samt indarbejdelse af disse i strategiplanens 

afsnit med henblik på videre kommunikation rundt i virksomheden. 

Justering af diesellinestrategien (opfølgning på projekt ”Rentabel vækst”). 

Prioritering af IT-projekter.

STP 2004 

INTRODUKTION 

1.2. FORMÅLET MED STP 

Vejviser 

OK’s strategiplan fungerer som en slags vejviser. Den skal vise, hvor vi står nu 

(situationsbeskrivelse), hvor vi gerne vil hen (visioner & mål), og hvordan vi 

bedst bærer os ad med at nå frem til målet (strategi og handlingsplan). 

Strategiplanen skal kommunikeres ud i virksomheden, så alle er klar over, hvor 

vi er på vej hen. På den måde har vi noget at styre efter og træffer ikke valg til 

dagligt, der gør vejen til målet længere og mere besværlig. 

Budgetgrundlag 

Strategiplanen bruges også til den økonomiske vurdering af det kommende års 

aktiviteter og danner dermed baggrund for hele budgetlægningen. 

Udviklingsaktivitet 

Arbejdet omkring strategiplanen styrker desuden samarbejdet mellem deltagerne 

i strategigruppen og udvikler såvel lederne som de øvrige medarbejdergrupper, 

der løbende inddrages i strategiarbejdet.

STP 2004 

INTRODUKTION 

1.3. STRATEGIPLANEN FRA A TIL Z 

Strategiske milepæle 

Her gennemgås de begivenheder, der i tidens løb har medført ændringer i OK’s 

idégrundlag og det, vi står for. Det er milepæle, der i en eller anden grad har haft 

betydning for virksomhedens udvikling frem til nu. 

For hver begivenhed er beskrevet, hvilken strategisk handling den har medført 

fra OK’s side og hvilken konsekvens, denne handling har haft for OK’s videre 

udvikling. 

Situationsbeskrivelse 

OK’s nuværende situation beskrives for alle områder i virksomheden. Hvor står 

vi? Hvad er vore nuværende funktioner? Hvilke tiltag og handlinger fra den foregående 

STP har vi endnu ikke fået gennemført? 

På baggrund af situationsbeskrivelsen kan vi vurdere OK’s stærke og svage sider 

samt evt. trusler – både ud fra vor egen målestok, men også i forhold til konkurrenterne. 

Omgivelsernes forventede udvikling 

Efter at have kigget på os selv vender vi blikket udad. Hvilke udviklinger og 

trends i omverdenen kan vi forvente inden for de næste par år? 

Her vurderer vi bl.a. samfundsudviklingen, makroøkonomien, forbrugertrends, 

konkurrencesituationen, den teknologiske udvikling m.v. 

De forventede udviklinger i omverdenen kan i forhold til OK skabe både muligheder 

og trusler. Mulighederne skal vi forsøge at udnytte positivt til OK’s udvikling, 

og truslerne skal vi forsøge at afbøde bedst muligt. 

Idégrundlag 

Idégrundlaget udtrykker virksomhedens identitet og den idé, der oprindeligt ligger 

til grund for hele virksomheden. 

Visioner og mål 

Vi skal beslutte os for, hvor vi vil hen. Det gøres på grundlag af den nuværende 

situation og den forventede udvikling og udtrykkes i OK’s visioner, som opsættes 

for 5-7 år ad gangen. 

Målene skal til gengæld udtrykke konkrete og målbare resultater, der skal hjælpe 

os til at kontrollere, om vi er på rette vej. De er et udtryk for, hvor langt vi ønsker 

at være nået ved udgangen af den aktuelle planperiode, som strækker sig 

over 3 år ad gangen. 

3

STP 2004 

INTRODUKTION 

1.3. STRATEGIPLANEN FRA A TIL Z 

Strategier 

Hvordan kommer vi så frem til de ønskede mål? 

Ved stadig at tage udgangspunkt i OK’s stærke og svage sider samt de muligheder 

og trusler, der kan opstå omkring os, kan vi planlægge den bedst mulige vej 

til vore mål. 

Det gøres dels gennem en hovedstrategi, der formuleres overordnet for hele OK, 

dels gennem strategier for hvert af funktionsområderne. 

Handlingsplaner 

Handlingsplanerne skal udspecificere de konkrete aktiviteter, der skal til for at 

gennemføre strategierne og føre os frem til det ønskede mål. 

Endelig er det på baggrund af disse handlingsplaner, at budgetterne for de enkelte 

funktionsområder udarbejdes. 

Økonomisk udvikling 

OK’s økonomiske udvikling beskrives i tekst og tal fra 1984 og frem til nu. 

Dette tilbageblik bruges sammen med situationsbeskrivelsen til at vurdere, hvordan 

det hidtil er gået, og om de tidligere valgte strategier har haft positiv indflydelse 

på OK’s økonomi. 

Implementering 

Den nye strategiplan skal godkendes af bestyrelsen. 

Dernæst skal strategiplanen kommunikeres ud i organisationen. 

En generel orientering i organisationen skal belyse strategiplanens overordnede 

indhold, mens funktionscheferne orienterer om de specifikke mål, strategier og 

handlingsplaner for eget område. 

Ledergruppen følger løbende op på, hvor langt vi er nået med de planlagte aktiviteter 

for at sikre, at vi når frem til vore mål. 

4


ÅR BAGGRUND / ÅRSAG HANDLING RESULTAT / KONSEKVENS 

1973/1974 Første oliekrise Initiativ til fusionsdrøftelser Negativt 

1977/1978 Ønske om samling af forbrugerejede 

olieselskaber og stagnerende marked 

Fusioner igangsat Større slagkraft/rationalisering 

1979 Prisstigninger (2. oliekrise) Statsaftalen (Saudi Arabien) Positiv indtjening 12 måneder 

Negativ indtjening 18 måneder 

1980 Prisstigninger Fusion Sydjydsk Andels Olie/Aabenraa 

Tanklager 

Større slagkraft/rationalisering 

1981 Prisstigninger Fusion Aalborg Kul & Olie Større slagkraft/rationalisering 

Behov for fælles styringssystem Fælles edb-system Fælles ledelse muliggøres/øget administrativ 

anvendelse af edb 

1982 Prisstigninger Fusion Kommunernes Kulkontor Større slagkraft/rationalisering 

Faldende olieforbrug 

Ønske om risikospredning 

Leveringsaftale med DK-Benzin Ny aktivitet med bedre kapacitetsudnyttelse 

Behov for organisatorisk samordning Organisationsændringer Rationalisering og øget fleksibilitet 

1983 Behov for selskabsretlig samordning Fusion OK Olie Bedre indtjening 

Faldende olieforbrug Beslutning om ikke at gå med i et fælles 

distributionsselskab 

Adgang til olieefterforskning og andelsbevægelsens 

ønske om del-tagelse 

Deltagelse i 1. danske explorationsrunde 

2 licenser



1983 Større ændringer/konkurrence på Aktiv i finansiering Bedre indtjening fra dette område 

(forts.) kapitalmarkedet 

1984 Rabatniveau for enkelte storkunder Omlægning af kundestruktur Mindre volumen – bedre indtjening 

Faldende olieforbrug og ønske om 

udvidet aktivitetsområde 

Udvidelse af formålsparagraf 

1985 Faldende oliepriser (købers marked) Omlægning af prisgrundlag i forsyningskontrakter 

1986 Ønske om anvendelse af kontokort 

som salgsparameter 

Faldende volumen 

Afgiftsforhøjelser giver bedre likviditet 

Første gang udnyttet i 1987 

Bedre indtjening 

Mulighed for større køb på spot- 

markedet 

Introduktion af kontokort Øget benzinvolumen på etablerede 

anlæg 

Eksportsalg 

2. explorationsrunde Øget deltagelse 

Ønske om indførelse af en form for 

langtidsplanlægning 

Øget benzinvolumen 

Aktiv i finansiering Bedre indtjening 

Planlægning udarbejdet af strategigruppe 

og høringsgruppe 

4 licenser 

Konkret 3 års plan over udviklingsmål 

og -midler



1987 Forvirring om selskabsnavn Konsekvent anvendelse af ”OK” som 

markedsføringsnavn 

Likviditetskrav i tilfælde af kommercielt 

oliefund 

Anvendelse af den i 1984 udvidede 

formålsparagraf 

Ønske om at sikre alle kredsbestyrelser 

indsigt og indflydelse 

1988 Øget rabatanvendelse i branchen (beløb 

og antal) 

Etablering af Danoil Exploration A/S 

og overførsel af OK’s explorationsrettigheder 

hertil 

Køb af 50% af Kamstrup-Metro A/S 

samt medstifter af Projektformidling 

Midt A/S 

Vedtægtsændring om ét hovedbestyrelsesmedlem 

til hver kreds 

Medvirkende til skarpere profil og 

højere kendskabsprocent 

Mulighed for kapitaltilførsel fra nye 

aktionærer 

Bredere eksistensgrundlag 

Styrker kredsbestyrelsernes mulighed 

for at drøfte OK’s overordnede 

forhold 

Ikrafttræden 1988 

Prislederrolle Rabatsanering igangsat 

Øget kendskabsniveau 

Overkapacitet på lagersiden Etablering af Samtank A/S Likviditetsfrigørelse og lavere driftsomkostninger 

Ikrafttræden 01.04.1989. 

Statoil’s køb af Calpam medfører 

opbrud hos tidligere Calpam-depoter 

OK overtager Calpam-depoter i 

Bandholm og Præstø 

Meromsætning i et for OK ’tyndt’ 

område



1988 

(forts.) 

Tilpasning af organisationen til konkurrencestrategierne 

FDB’s beslutning om at opprioritere 

benzinområdet 

1989 Finansieringsbehov i DK-Benzin til 

nyetablering og modernisering af 

salgssteder 

3. explorationsrunde 

Stigende kalkulationsavancer til 

dækning af stigning i antal og størrelse 

af rabatordninger 

1990 Faldende antal forhandlere og an- 

delshavere i det hele taget 

1991 Behov for samordning af OK’s forskellige 

edb-systemer samt videreudvikling 

af disse 

Ny organisationsplan 

Opdeling af salgsfunktion i BENZIN 

og OLIE og udskillelse af kørselsfunktion 

OK-deltagelse i benzinanlægsinvestering 

(Dankortterminal) 

Etablering af Samfinans A/S 

Øget deltagelse 

OK fastsætter lavere listepriser end 

den øvrige branche (sept. 1989 til 

febr. 1990) 

Andelshaverkampagne over for OK’s 

direkte oliekunder 

Investering i eget edb-system (netværksinstallation 

med distribueret 

datakraft) 

Ikrafttræden 01.01.1989 

Fremmer brugsernes investeringslyst 

Forhandlerbinding 

Øget kundebinding 

Øget engrosomsætning 

2 licenser 

Fortsat rabatsanering 

Øget kendskabsniveau 

7.000 nye andelshavere 

Kundebinding 

Bedre styringssystemer og udvidet 

adgang for organisationen til at anvende 

opsamlede data



1992 DLG afbryder samhandelen med OK DLG slettes som andelshaver, og den 

fælles kundekreds kontaktes med opfordring 

til direkte OK-samhandel 

Faldende olieforbrug 

Faldende olieforbrug og udvikling af 

bedre hjælpemidler (edb m.v.) 

Vurdering af at etablere et distributionsselskab 

med Texaco 

Organisationsjustering med samling 

af den decentrale olieorganisation i 8 

regionskontorer og nedlæggelse af 

benzinfunktionens distriktskontorer 

Tilvæksten i andelshaverantallet Ny folkevalgt organisation med 8 

kredse og 96 kredsbestyrelsesmedlemmer 

(fra 10, hhv. 60) 

FDB/brugsforeningerne kan ikke sikre 

en fuldstændig landsdækkende 

OK-benzinkæde 

Der etableres en funktion til etablering 

af selskabsejede anlæg til dækning 

af hullerne i forhandler-kæden 

Stor opbakning om OK 

Konvertering af ca. 4.500 forhandlerkunder 

til direkte kunder 

Fortsætte med eget distributionssystem 

Konstatering af dettes effektivitet 

Rationalisering og øget fleksibilitet i 

forhold til markedets vilkår og muligheder 

Ikrafttræden forår 1993 

Bedre muligheder for, at nye ejergrupper 

kan blive repræsenteret i 

det folkevalgte system og dermed et 

bredere samspil mellem ejerkreds og 

daglig ledelse 

Kæden forventes inden for en kort 

årrække at omfatte 25 anlæg med 

hovedvægt i storbyerne - især Storkøbenhavn



1993 Texaco’s markante markedsføringskampagne 

rettet mod OK og forsøg 

på at få OK-forhandlere til at gå over 

til Texaco (med baggrund i OK’s 

markante markedsandelsstigning for 

benzin) 

Ønske om skarpere OK-profil på 

oliemarkedet 

1994 Fortsat salgsfremgang og god detailindtjening 

i benzinsalget styrker fortsat 

interessen for benzin hos 

FDB/brugsforeningerne 

Modtræk fra OK i form af: 

• markedsføring med konfrontation 

med Texaco samt øget annoncering 

af OK’s prisprofil 

• massiv information af kontokortkunder, 

forhandlere, folkevalgte 

og driftsorganisation 

Nyt samlet koncept for oliemarkedet 

med delkoncepter for villa, landbrug 

og erhverv 

Ny langsigtet samhandelsaftale med 

fokus på investeringer og vækst 

OK økonomisk dybere involveret i 

service og vedligeholdelse af samt investeringer 

i salgsanlæg hos forhandlerne 

Fastholdelse af fremgangslinje 

Styrkelse af korpsånd og øget bevidsthed 

i forhandlerkæden om benzinkonceptets 

styrke 

Mere markant markedsføring/kommunikation 

Indførelse af 24-timers service 

Øget investeringsniveau i både moderniseringer 

og nyetableringer 

Udbygget kædesamarbejde med 

stærkere kædebinding



1994 

(forts.) 

Dofas’ behov for at gøre sig mindre 

afhængig af raffinaderiselskaberne 

Ønske om direkte salg på villamarked 

kombineret med faldende oliesalg 

gennem brugser 

Dofas indtræder som aktionær i Samtank, 

der herefter ejes af OK, Hydro 

og Dofas med 1/3 hver 

Samtank køber Dofas’ anlæg på Prøvestenen 

Aftale med FDB og brugsforeningerne 

om afkøbsmodel for forhandler- 

omsætning og systematisk kontakt 

med tilbudsgivning til alle forhand- 

1995 Oliefund i licens 7/89 Yderligere undersøgelser af, om feltet 

skal erklæres kommercielt 

Utilfredsstillende niveau for tværgående 

kommunikation og samarbejde 

lere 

Deltagelse i 4. efterforskningsrunde 

på trods af STP-beslutning 

Ansættelse af sekretariatschef som 

primus motor for tværorganisatorisk 

udvikling 

Større inddragelse af lederne i beslutningsprocessen 

Bedre kapacitetsudnyttelse og dermed 

lavere lageromkostninger 

Konvertering af forhandleromsætning 

på villamarked til direkte omsætning 

Erklæret kommercielt i april 1996 

1 licens 

Mere rationel ressourceanvendelse 

med større effekt



1996 Mangeårig vækst i antal andelshavere 

samt ønske om øget indflydelse i 

bestyrelsen fra FDB, DK-Benzin og 

medarbejderne 

Ønske om fortsat teknologiudvikling 

på distributionsområdet 

Vedtægtsrevision Ophævelse af B-andelshaverordnin- 

gen og indløsning af KF Sverige 

Gennemførelse af OTC (computere i 

tankbiler) og indførelse af MIGAkørselsplanlægningssystem 

i hele 

landet 

Oprettelse af landskreds for FDB og 

DK-Benzin 

Udvidelse af medarbejderrepræsentation 

til 3 

Sikring af, at både forhandlere og 

forbrugere repræsenteres i hver enkelt 

kreds 

Sammen med det i Samtank nystartede 

AUK-system (automatisk 

udleveringskontrol) giver de 3 systemer 

i sammenhæng et rationelt og 

papirløst distributionssystem



1996 

(forts.) 

Revurdering af organisationsstruktur 

og opgavefordeling med henblik på at 

opnå størst mulig: 

• Vækst 

• Rationalitet 

• Kundeservice 

1997 Statoil/branchen forsøger med en lav 

engrosavance på benzin at presse OK 

til et lavere investeringsniveau i benzinanlæg 

og et lavere aktivitetsniveau 

i øvrigt 

Oliefundet i licens 7/89 i 1995 og efterfølgende 

vurderingsboringer og 

seismiske undersøgelser mv. 

FDB ønsker ordningen med medlemsbonus 

på fyringsolie indført på 

Bornholm 

Ny organisationsplan med oprettelse 

af selvstændig marketingfunktion, 

overførsel af EDB-afdelingen som 

selvstændig funktion samt omstrukturering 

af oliefunktionen. Mange 

jobrotationer. 

Beslutning om at fastholde OK’s 

langsigtede udviklingsplaner 

Afklaring af logistik for råolie og gas. 

Bestilling af produktionsudstyr 

OK indgår aftale med Hydro Texaco 

om køb af produkter og distribution 

fra Rønne 

Ikrafttræden efterår 1996 

Lavere øjeblikkeligt indtjeningsniveau 

OK bliver producent af råolie og gas 

fra medio 1999 

Efter flere forsøg gennem en årrække 

er OK for første gang repræsenteret 

på Bornholm



1998 

1999 

Under halvdelen af forbrugerne ved, 

at OK og Olieselskabet Danmark er 

ét og samme selskab. 

Ønske om at styrke OK’s position inden 

for transportsektor/erhverv 

OK’s smøreolie har en stærk position 

på landbrugsmarkedet, men en svag 

position på erhvervsmarkedet i øvrigt 

OK’s salg af motorolier til privatbiler 

er på et uacceptabelt niveau – ikke 

mindst i betragtning af OK’s succes 

på benzinmarkedet 

Selskabsnavnet ændres til OK 

a.m.b.a., og Olieselskabet Danmark 

a.m.b.a. registreres som binavn 

Påbegynde en systematisk opbygning 

af en kæde af velplacerede diesellineanlæg 

med eget design 

Lancering af OK Svovlfri Diesel som 

markedets mest miljøvenlige produkt 

OK får eneforhandling af Esso’s smøreolier 

til industri, værksteder og 

transportbranchen 

Nyt koncept med klart kvalitetsbudskab 

i dunkedesign, eksponering og 

produktkvalitet og til en meget konkurrencedygtig 

pris 

En styrkelse af OK’s profil og identitet 

Et tilfredsstillende netværk i forhold 

til kundebehovene 

Imageskabende og døråbner for OK 

over for en kundegruppe, som hidtil 

ikke har betragtet OK som en naturlig 

leverandør 

Nye kundegrupper og en styrkelse af 

OK’s samlede position i transportbranchen 

Markant omsætningsstigning



1999 

(forts.) 

2000 

Liberaliseringen af elmarkedet år 

1999-2003 

Olie- og gasudvindingen fra Syd Arne 

feltet går i gang 

OK er nu Danmarks største benzinselskab 

På grund af OK’s fortsatte markedsandelsfremgang 

iværksætter Q8 rabatsanering, 

reduceret kalkulationsavance 

samt omfattende priskrig 

for at reducere automatselskabernes 

prisafstand og konkurrencekraft 

Vedvarende dårlig rentabilitet i Mediehuset 

Ønske om at styrke diesellines image 

Beslutning om, at OK skal være en 

professionel udbyder af el i takt med, 

at markedet liberaliseres 

OK’s andel af produktionen sælges i 

markedet sammen med Amerada 

Hess’ produkter 

Vi kipper med flaget og fastholder 

kursen 

Efter at Q8 m.fl. har gennemført rabatsaneringen 

på alle kundekategorier, 

nedsætter OK og andre nettoprisselskaber 

konceptafstanden tilsvarende. 

Jet nedsætter dog 2 øre 

mindre end alle andre selskaber. 

Salg af ejendommene i Projektformidlingsselskaberne 

Etablering af markedets bedste center 

til vognmænd og chauffører i 

transportknudepunktet Padborg 

Opbygning af organisation, systemer 

og samarbejder med alliancepartnere 

i takt hermed 

OK træder ind i de olieproducerendes 

rækker med et forventet pænt 

overskud i en lang årrække 

Periodiske større konkurrentreaktioner 

Jets nyskabte konkurrencefordel er 

uacceptabel for OK (og formentlig 

øvrige nettoprisselskaber), selv om vi 

i første omgang ikke går i priskrig 

imod dem. Volumeneffekten er formentlig 

begrænset. Situationen følges 

løbende. 

Salg i år 2000 og efterfølgende opløsning 

af selskaberne 

Stort lokalt salg og generel forbedring 

af OK’s platform i vognmandsmarkedet



2001 

2002 

OK har nu over 10% markedsandel 

for gasolie 

Afgiftsniveauet for fyringsolie har givet 

anledning til et ikke ubetydeligt 

marked for træpiller 

Branchens handlingsplan om afskaffelse 

af MTBE gennem delvis udfasning 

af 98 oktan 

Benzinstationsbekendtgørelse pr. 

01.07.2001 om benzinstationers indretning 

OK’s fokus på høj IT-anvendelse og 

kompetente medarbejdere 

Vi kipper med flaget og fastholder 

kursen 

OK går ind i markedet på landsbasis 

gennem samarbejdspartnere 

OK går som det eneste selskab helt 

ud af 98 oktan og dermed MTBEholdig 

benzin 

Miljømæssig modernisering skal være 

tilendebragt inden udgangen af 

2004 

OK’s fortsatte vækst Udvidelse af hovedkontoret samt renovering 

og samordning af tidligere 

udvidelser 

Stigende forventninger i samfundet 

til virksomhedernes engagement i 

”bløde værdier” 

Stærkere position for OK generelt, 

men specielt på erhvervsmarkedet 

Udvidelse af forretningsområdet 

”energileverandør” 

Bedre lagerkapacitet hos forhandlerne 

og rationalitetsforbedring i distributionen 

Kapacitetskrav til teknisk afdeling 

og underleverandører, men også 

lukning af et antal mindre anlæg 

Etablering af Intranet Styrkelse af hurtig og relevant informationsformidling 

Medvirke i Skytsenglekampagnen og 

Etikdatabasen 

Præsentabel og tidssvarende hovedkontorsbygning 

Styrke OK’s profil som et ansvarligt, 

demokratisk selskab



2003 

På grund af OK’s fortsatte fremgang 

lancerer Q8 i januar, at Qviktank = 

lavpris som OK m.fl. Statoil følger efter 

med samme priskoncept 

IT-platformen, som OK’s benzinanlæg 

er baseret på, er ikke fremtidssikker 

DK’s kontokortsystem er omkostningstungt 

Øvrige selskaber bruger vaskehal 

som konkurrenceparameter 

Den sidste del af elliberaliseringen 

træder i kraft 1. januar 2003 

Naturgasmarkedet gives frit fra 1. 

januar 2004 

OK og øvrige automatselskaber forsvarer, 

at der skal være en prisafstand 

mellem rene automatstationer 

og automater på servicestationer 

Introduktion af ny teknologisk platform 

baseret på moderne PC-tek- 

no-logi og med nyt design (Generation 

3) 

DK udvikler egen datainfrastruktur. 

OK udvikler ”DK-udgave” af OK’s 

benzinkortsystem. Driften af DK’s og 

OK’s benzinkortsystemer sammenlægges. 

OK udarbejder et vaskekoncept med 

kortbetaling. Konceptet stilles til rådighed 

for forhandlerne 

OK markedsfører som den første nye 

aktør – og den eneste inden for oliebranchen 

– el til private 

OK og DONG laver en samarbejdsaftale, 

hvor OK kan sælge naturgas, og 

DONG kan sælge olie 

Den længste og dyreste priskrig på 

benzinmarkedet nogensinde 

Alle nye benzinanlæg og større moderniseringer 

etableres som Generation 

3 

OK og DK opnår synergier og stordriftsfordele 

ved fælles systemdrift 

Et nyt forretningsområde, som understøtter 

benzinsalget 

Udvidet samarbejde med FDB. OK 

lever op til målsætningen om at være 

et fuldt dækkende energiselskab 

OK lever op til målsætningen om at 

være et fuldt dækkende energiselskab



2003 

(forts.) 

OK når op på ¼ mio. kontokortkunder 

Vi kipper med flaget og intensiverer 

indsatsen 

Styrkelse af OK’s kundeloyalitet

STP 2004 

SITUATIONSBESKRIVELSE 

3.1. ORGANISATIONSSTRUKTUR 

3.1.1. EJERKREDS 

Ejerkredsen består af forbrugere af benzin- og olieprodukter. 

Ejerkredsens sammensætning (15.08.2003): 

Bilist (kontokort) 410 

Bolig 13.004 

Landbrug 3.459 

Erhverv/Transport 2.231 

Forhandlere m.fl. 390 

I alt 19.494 

3.1.2. KAPITALGRUNDLAG 

OK’s andelskapital består af de beløb, som medlemmerne har indbetalt til 

andelskontoen plus de gennem årene tilskrevne fondsandele. 

Den samlede egenkapital er på 534,2 mio. kr. (01.01.2003). 

3.1.3. ORGANISATION 

Den medlemsvalgte organisation 

Der henvises til OK’s vedtægter og side 4. 

Den forretningsmæssige organisation 

Organisationsstrukturen (side 5) er baseret på: 

En salgsfunktion for forretningsområdet benzin, autodiesel og 

motorolie til bilistmarkedet med vægt på decentral understøtning af salg 

gennem forhandleranlæg samt udbygning af benzinkortsalg. 

En salgsfunktion for forretningsområdet fyringsolie, dieselolie, el og 

smøreolie til erhverv med vægt på decentral, geografisk salgsledelse og 

kundebetjening. 

Integreret 24-timers kundebetjening overvejende baseret på en fælles 

vagt med eget personale. 

En koordineret salgsledelse med salgsrelaterede fællesfunktioner. 

En selvstændig og specialiseret logistikfunktion med decentral styring 

af distributionen. 

En central indkøbs- og lagerstyringsfunktion til handelsvarer.

STP 2004 



Specialiserede fællesfunktioner, der støtter den øvrige organisation med 

ekspertise og opgaveløsning på specialområder. 

Gennem kombinationen af decentralisering og specialisering opnår de 

enkelte funktioner betydelig indflydelse på egne indtægts- og omkostningsdisponeringer. 

3.1.4. TILKNYTTEDE VIRKSOMHEDER 

Konklusion: 

Danoil Exploration A/S 

(olie-/gasefterforskning og udvinding i den danske del af Nordsøen) 

Aktiekapital: 500.000 kr. 

Ejerandel: 100% 

Kamstrup A/S 

(udvikling, produktion og salg af måleudstyr) 

Aktiekapital: 14 millioner kr. 


Projektformidling Midt 2 ApS 

(ejendomsselskab under afvikling) 

Anpartskapital: 200.000 kr. 


Projektformidling Midt A/S 

(ejendomsselskab under afvikling) 

Øvrige ejere: Nordea Danmark A/S, NTR Holding 

Aktiekapital: 750.000 kr. 

Ejerandel: 33 1/3% 

Samtank A/S 

(oplagring af benzin og olie) 

Øvrige ejere: Hydro Texaco A/S 



Samfinans A/S 

(anlægsfinansiering til aktionærernes forhandlere) 

Øvrige ejere: DK-Benzin A/S 



En bredt sammensat ejerkreds styrker medlemsdemokratiet. 

OK’s tilbud om medejerskab er et unikt tilbud i oliebranchen.

STP 2004 



OK’s organisatoriske opbygning giver en hurtig beslutningsproces.

STP 2004 


3.2. PRODUKTER 

3.2.1. PRODUKTSORTIMENT 

OK sælger: 

Blyfri 92 

Blyfri 95 

Oktan 95 (m/blyerstatning) 

Diesel Lux 

Svovlfri diesel 

Fyringsgasolie u/additivpakke (Fyringsolie Basis) 

Fyringsgasolie m/additivpakke (Fyringsolie Plus) 

Fyringsgasolie u/additivpakke (Fyringsolie Basis Vinter) 

Fyringsgasolie m/additivpakke (Fyringsolie Plus Vinter) 

Petroleum 

Fuelolie 45 

Fuelolie 77 

Smøreolier (automotive og gængse industriolier) 

Oliefyr, kedler, tanke 

Oliefyrsservice 

Elektricitet 

Biobrændsler (træpiller, briketter og brænde) 

Bilvask 

OK har bevidst valgt ikke at sælge: 

Jet fuel 

Vinterprodukter 

Bunkerolie 

Gasudstyr 

Bitumen 

Autotilbehørsartikler 

LPG, autogas 

98 oktan benzin 

Kul og koks 

3.2.2. PRODUKTKVALITET 

OK’s kvaliteter er i overensstemmelse med de danske markedskrav. OK 

stiller ved import af gasolie endog strengere krav til specifikationerne 

(conductivity) end den øvrige branche.

STP 2004 


3.2. PRODUKTER 

3.2.3. KVALITETSSTYRING/-KONTROL 

OK’s kvalitetskontrolsystem omfatter: 

Køb af produkter 

Transport af produkter til lager 

Modtagelse og oplagring af produkter 

Udlevering og transport til kunden 

Kontrol hos forhandleren 

Kontrolsystemet omfatter: 

Overholdelse af specifikationer 

Kontrolpunkter 

Periodiske kontroller 

Type af kontrol (intern/ekstern) 

Rapportering om kontrol 

OK følger såvel egne som konkurrenternes produkter gennem periodiske 

test af såvel benzin som gasolie m.m. 

Testen omfatter bl.a.: 

MB 102 (test, der måler belægningen på ventiler i benzinmotorer) 

HFRR-test (test af smøreevnen i dieselolie) 

Ad hoc tests (fx brændværdi) 

3.2.4. PRODUKTUDVIKLING 

Da OK ikke er involveret i produktion af produkter, er produktudvikling begrænset 

til at omfatte forbedringer ved tilsætning af additiver og at indgå i 

testforsøg med andre selskaber. På emballage-/designsiden foretager vi selv 

udvikling. 

Indkøbsfunktionen har ansvaret for, at markedsfunktionerne orienteres om 

nye produkter, kvalitetsudvikling af bestående produkter samt i øvrigt, hvad 

der i branchen sker på produktudviklingsområdet.

STP 2004 


.3.1. AFSÆTNING 

3.3. BENZINMARKEDET 

Afsætning benzin 

01.07.2002 – 30.06.2003 

Omsætning 

mio. l 

Andel 

% 

Antal 

detailanlæg 

SuperBrugsen koncept 208,0 39,8 177 

Kvickly koncept 59,2 11,3 38 

OBS! *) koncept 15,7 3,0 8 

Dagli’/LokalBrugsen koncept 145,5 27,8 226 

Brugsen koncept 0,5 0,1 1 

OK koncept 69,2 13,2 44 

Fakta koncept 16,1 3,1 16 

Øvrige koncept 8,0 1,6 8 

Anlæg (incl. øvrige uden for 

aftagere) 

koncept 0,8 0,1 12 

I alt 523,0 100 530 

*) OBS! konverteret til Kvickly Xtra i oktober 2002 

Afsætning diesel 

01.07.2002 – 30.06.2003 

Omsætning 

mio. l 

Andel 

% 

Antal 

detailanlæg 

SuperBrugsen koncept 32,4 37,0 174 

Kvickly koncept 8,1 9,2 37 

OBS! *) koncept 2,2 2,5 8 

Dagli’/LokalBrugsen koncept 29,2 33,3 225 

Brugsen koncept 0,1 0,1 1 

OK koncept 12,3 14,0 44 

Fakta koncept 1,9 2,2 16 

Øvrige koncept 1,5 1,7 8 

Anlæg (incl. øvrige uden for 

aftagere) 

koncept 0,0 0,0 0 

I alt 87,7 100 513 

*) OBS! konverteret til Kvickly Xtra i oktober 2002

STP 2004 



Konceptanlæggenes produktsortiment 

juni 2003 

Antal anlæg % af totale anlæg 

Blyfri 92 *) 520 100 

Blyfri 95 520 100 

Oktan 95 468 90 

Diesel 513 99 

*) heraf 42 anlæg, hvor blyfri 95 sælges som blyfri 92 

OK har fravalgt at markedsføre en ”luksusbenzin” i lighed med V-Power 

(Shell), NITRO 3000 (Hydro Texaco), Dynamic (Q8) og Ultima (Statoil), 

da OK’s produkter teknisk opfylder alle bilers behov. På salgsstederne er 

der ikke ledig tankkapacitet til et sådant produkt, hvilket ville betyde, at 95 

oktan med blyerstatning skulle udgå af sortimentet. 

Produktfordeling (konceptanlæg) 

juni 2003 

(%) 1999 2000 2001 2002 2003 

Blyfri 92 18 24 26 25 23 

Blyfri 95 52 52 56 57 56 

Blyfri 98 4 3 0 0 0 

Oktan 95 0 0 6 5 4 

Oktan 96 7 5 0 0 0 

Oktan 98 7 5 0 0 0 

Diesel 12 11 12 13 17 

100 100 100 100 100 

Pr. 01.05.2001 stoppede salg af blyfri 98, oktan 98 og oktan 96. 

I forbindelse med udfasningen af nævnte produkter er oktan 95 med bly- 

erstatning blevet indført i produktsortimentet.

STP 2004 



Geografisk fordeling af benzinanlæg 

2003 

(%) Øst Vest I alt 

Benzinmarked 42 58 100 

OK 30 70 100 

OK’s markedsandel 2002 14,6 24,3 20,1 

Fordeling på betalingsmidler 

(konceptanlæg) 

(%) Juni 2001 Juni 2002 Juni 2003 

Dankort 27 27 28 

OK-kort (+ OK Sverige) 49 50 50 

Øvrige kort (Diners, Eurocard m.fl.) 2 2 1 

Kontant 22 21 21 

100 100 100 

OK-kundekøb Norden 

Sverige 

(OK + OK/Q8) 

Anvendelse af kontokort 

2002 

01.07.2002 - 

30.06.2003 

304.493 liter 365.010 liter 

OK-kundekøb broafgift 2001 2002 

01.07.2002- 

30.06.2003 

Storebælt 118.159 stk. 147.767 stk. 173.278 stk. 

Øresund 5.072 stk. 6.423 stk. 7.834 stk. 

OK-kundekøb 

Mols-Linien 

01.02.2003- 

30.06.2003 

4.035 stk.

STP 2004 



300.000 

250.000 

200.000 

150.000 

100.000 

50.000 

Udvikling aktive kontokort 

39.667 

45.662 

56.229 

70.837 

3.3.2. AFSÆTNINGSSTRUKTUR 

0 

1992 

1993 

1994 

1995 

86.790 

1996 

106.194 

1997 

127.963 

1998 

155.874 

1999 

186.440 

2000 

204.841 

2001 

226.084 

2002 

240.903 

2003 (7 mdr.) 

OK sælger benzin ved at benytte konkurrenceparametrene i en landsdækkende 

kæde af benzinanlæg med et ensartet koncept primært placeret ved 

dagligvarehandelen. 

OK-kæden 

Til OK-kæden regnes alle anlæg, der er udstyret med en OK-betalingsautomat. 

Benzinanlæggene i OK-kæden betegnes som konceptanlæg. 

Anlæggene er enten forhandlerejede eller selskabsejede. 

Forhandlerejede anlæg 

OK’s forhandleranlæg består af anlæg beliggende ved COOP-relaterede 

butikker. Forhandleren ejer anlægget med undtagelse af betalingsautomaten 

og det dertilhørende indendørs udstyr, hvilket ejes af OK. 

Der etableres nye anlæg, hvor der er interesse og investeringsressourcer 

hos forhandleren (COOP/brugsforening); dog skal et anlæg være rentabelt 

ud fra OK’s potentialeberegning, dvs. et minimumssalg på 850.000 liter 

årligt, medmindre særlige forhold gør sig gældende.

STP 2004 



OK-ejede anlæg 

OK har etableret en række anlæg, der er placeret ved stærkt trafikerede 

færdselsårer eller ved større beboelsesområder og indkøbscentre. De OKejede 

anlæg indgår i OK-kæden for at sikre geografisk dækning, større 

synlighed og et attraktivt salg, hvor dette ikke kan opnås ved etablering 

ved en COOP-relateret butik. Anlæggene etableres kun, hvis de opfylder 

OK’s rentabilitetskrav. 

Ved 6 anlæg er der etableret nærbutik. Butikkerne er bortforpagtet og drives 

under ens koncept med Sam-Gros som butiksleverandør. Benzindelen 

drives 

altid af OK. 

Nye anlæg etableres ikke med OK-butik. 

3.3.3. FORHANDLERSAMARBEJDE 

Samarbejdsaftale 

Forhandlersamarbejdet sker på baggrund af aftale indgået med COOP Danmark. 

Aftalen er gældende frem til 31.12.2005. 

Der er ligeledes indgået en 2-årig samarbejdsaftale på motorolie gældende 

frem til 31.12.2004. 

Miljøforeningen af 1992 

Foreningen er en forsikringsordning oprettet mellem forhandlerne og OK 

med henblik på at sikre mod følgerne af forureningsskader på OK-anlæggene. 

Alle nye forhandlere tilbydes indmeldelse, ligesom eksisterende forhandlere, 

som endnu ikke er medlemmer, tilbydes indmeldelse i henhold til 

Miljøforeningens vedtægter. 

3.3.4. SALGSANLÆG 

OK’s salgsanlæg har et minimumskrav til sortimentet, som er: blyfri 92, 

blyfri 95 og diesel. 

Det maksimale sortiment er: blyfri 92, blyfri 95, oktan 95 m/blyerstatning 

og diesel. Alternativ til salg af oktan 95 ved anlægget er salg af blyerstatningsadditiv 

i butik. P.t. forhandles blyerstatningsadditiv i 52 butikker.

STP 2004 



Service og vedligeholdelse 

OK har indgået kædedækkende aftaler om service og vedligeholdelse. 

Etablering af et konceptanlæg er betinget af, at alle forhandlere indgår 

standardserviceaftale med leverandør – med OK som betaler. Alle konceptanlæg 

er derfor omfattet af ensartede servicebetingelser. Der er desuden 

indgået aftaler med eksternt rengøringsfirma om professionel rengøring 

af alle salgsanlæg med faste intervaller. OK betaler disse renholdningsudgifter. 

Forhandlerne har via OK’s aftaler med rengøringsfirmaet ligeledes 

mulighed for køb af tillægsydelser i form af ekstra rengøringer. 

Materieldesign 

Alt materiel skal leve op til OK’s ensartede logoidentifikation og retningslinjer 

for materiel- og byggedesign, jf. manual. Der arbejdes fortsat med at 

opgradere anlæggene i en kontinuerlig proces. 

Materielteknologi 

Udviklingen inden for benzinmateriel følges nøje af OK. Nyt materiel implementeres, 

hvor det er fordelagtigt i nusituationen eller på sigt. 

Generation 3 

Der er etableret 40 anlæg med ny Generation 3-teknologi, heraf 33 anlæg i 

nyt design. Alle nyetableringer og moderniseringer siden oktober 2002 er 

etableret 

med nyt design. 

Teknologisk medfører Generation 3-projektet forbedrede administrationssystemer 

for OK-forhandlerne samt fremtidssikring af udviklingsmuligheder. 

Elektronik og betalingssystemer 

OK fastholder en udviklingsindsats for at sikre en førende position på 

markedet inden for automatteknologi og betalingssystemer. Der tages hensyn 

til følgende prioritering i udvikling: nemt og enkelt, forbrugeren, forhandleren, 

OK’s salgsmulighed og administration. 

3.3.5. VASKEANLÆG 

Ved 5 benzinsalgsanlæg er der nu etableret vaskeanlæg med automatbetaling. 

Alle vaskeanlæg har realiseret en omsætning over budget.

STP 2004 



Konceptet anbefales både ved forhandleranlæg og selskabsejede anlæg. 

Rentabilitetskravene skal dog altid være opfyldt. 

3.3.6. MARKEDSBEARBEJDNING 

Koncept benzinmarkedet 

Altid billig benzin 

Samme lave pris til alle 

Nem og hurtig automatbetjening 

Valgfri betalingsform 

Produkter af høj kvalitet 

Landsdækkende 

Rente- og gebyrfrit kontokort 

OK’s totale kundepotentiale er 1,7 mio. privatejede personbiler. OK’s 

primære kundepotentiale er de bilister, der jævnligt besøger eller passerer 

parkeringspladsen ved en COOP-relateret butik med et OK-benzinanlæg, 

eller bilister, der jævnligt passerer et selskabsejet OK-anlæg. 

Kommunikationsindsatsen over for forhandlerne består i: 

at give forhandleren en forstærket forståelse for, at det indebærer fordele 

for butikkens kunder at tanke benzin samtidig med, at der handles 

ind, 

at det giver butikken en konkurrencemæssig fordel at have benzin i 

sortimentet, og 

at det i sig selv er en god økonomisk forretning at sælge OK-benzin.

STP 2004 



Over for slutbrugeren består markedsføringen i: 

Lokalmarkedsføring 

Markedsføring af den enkelte OK-forhandler efter OK’s generelle og 

standardiserede markedsføringskoncept. 

Landsdækkende annoncering 

Landsdækkende kampagner (TV, landsdækkende aviser, blade) indgår 

som en væsentlig opbakning til de lokale tiltag, hvor en synkronisering 

kan være aftalt. 

De enkelte elementer i markedsføringen skal have en sammenhæng, som 

sikrer, at markedsføringen har karakter af kædemarkedsføring på benzinområdet. 

Sponsoraftaler er et væsentligt element i markedsføringen. Forhandleren 

og OK kan sammen indgå sponsoraftaler med lokale idrætsforeninger. Aftalerne 

bygger på et ”noget-for-noget”-princip med præmiering for afsætning 

af – og køb på – benzinkort. Aftalerne indgås efter OK’s regelsæt for 

området, og OK administrerer aftalerne. 

Aftaler indgået i samarbejde med 

lokale forhandlere 

Aftaler om lokale sponsorater 

indgået fra central side 

Sponsoraftaler 

Antal aftaler Antal salgssteder 

419 

Antal aktive OK-kort tilknyttet sponsoraftale: 132.000 

389 

65 

*) 0 

484 389 

*) 

Sponsorater indgået fra central side er indgået uden en forhandler som tredje part. Aftalerne 

er således ikke tilknyttet nogle specifikke salgssteder, men hele kæden.

STP 2004 



3.3.7. MOTOROLIE – BILISTMARKEDET 

Indsalg i butikkerne af OPTIMA-motoroliekonceptet foretages i et samarbejde 

mellem COOP og OK’s to butikskonsulenter. Butikskonsulenterne 

foretager eksponeringen i butikkerne. Ligeledes varetager de indsalg af 

forskellige kampagner. 

Der er i 2003 indgået en 2-årig samarbejdsaftale gældende frem til 31.12. 

2004. I aftalen er indbygget en bonusordning for mersalg, hvilket har betydet 

et øget aktivitetsniveau fra COOP’s side i 2003. 

Udvikling i salg af OPTIMA-produkter sammenholdt med salget af motorolier 

i 2003, 2002 og 2001 fremgår af nedenstående tabeller. 

Optima salgsudvikling 

solgt fra COOP-butik (liter) 

Optima 

2003 

Optima 

2002 

Optima 

2001 

Udvikling 

2003-2002 

(%) 

Udvikling 

2003-2001 

(%) 

Januar 27.649 29.418 27.974 ÷ 6,0 ÷ 1,2 

Februar 26.155 26.887 23.873 ÷ 2,7 + 9,6 

Marts 28.867 27.503 24.880 + 5,0 + 16,0 

April 51.284 43.746 36.608 + 17,2 + 40,1 

Maj 34.929 31.068 30.142 + 12,4 + 15,9 

Juni 38.665 29.660 29.011 + 30,4 + 33,3 

Juli 48.819 39.255 34.334 + 24,4 + 42,2 

I alt 256.368 227.537 206.822 + 12,7 + 24,0

STP 2004 


Konklusion: 


Motorolie salgsudvikling 

(Optima + Oktan) 

Leveret til COOP, Fakta og egne anlæg (i liter) 

1/1-31/7 2003 358.000 

1/1-31/7 2002 326.000 

1/1-31/7 2001 285.000 

Afsætning 

Omsætningen på konceptanlæg udgør tæt på 100% af OK’s totalomsætning. 

Kortandelen er på 79%. 

Dieselomsætningen er i hele kæden steget markant. Stigningen skyldes dels stigningen 

i antallet af dieselbiler i den samlede bilpark, men også den verserende priskrig har 

haft positiv indvirkning på dieselomsætningen. 

Afsætningen af motorolie ligger p.t. 10% over sidste år, men 8% under budget. 

Forhandlersamarbejdet 

Ensartede betingelser er sikret til år 2005 i kraft af indgåelse af samarbejdsaftale med 

COOP gældende fra 01.01.2001. I 2004 indledes forhandlinger om en ny samarbejdsaftale. 

Der er indgået en 2-årig samhandelsaftale på motorolie gældende frem til 31.12.2004. 

Salgsanlæg 

OK benytter teknisk og økonomisk kompetence til at indgå aftaler og udvikle tiltag, 

der støtter og fastholder kædekonceptet. 

Der implementeres stadig systemforbedringer og nye faciliteter, som styrker samarbejdet 

med forhandlerleddet.

STP 2004 



Generation 3 

Implementeringen af Generation 3 er sket på 40 anlæg, og udbygningen fortsætter i 

takt med moderniseringer og nyetableringer. 

Markedsbearbejdning 

Kommunikationen over for forhandlerne er bygget op omkring viderebringelse af kon- 

ceptet 

ved salg af benzin. 

Budskaberne mod slutbrugeren tager udgangspunkt i benzinkonceptelementerne med 

mere aktiv indsats lokalt end landsdækkende. 

Sponsoraftaler indgået lokalt i samarbejde med OK-forhandlerne er fortsat et attraktivt 

markedsføringsredskab. 

Vaskeanlæg 

Konceptet for etablering af vaskeanlæg er nu implementeret på de første 5 anlæg. 

Tiltag under implementering (status på handlingsplaner 2003): 

Motoroliesalg detail 

Der er indgået en 2-årig samarbejdsaftale med bonusincitament, hvilket har betydet 

forøget aktivitetsniveau fra COOP’s side. 

Der er afholdt 2 kampagner i forbindelse med FDB’s medlemstilbud. Ligeledes er der 

fra central side (OK) gennemført 3 landsdækkende kædekampagner i de første 8 måneder 

af 2003. 

Smøreolieautomat er klar til test i efteråret 2003. 

Afsætningen er forøget med 20% i forhold til 2001. 

Vaskeanlæg 

Der arbejdes p.t. med 10 steder for yderligere etableringer af vaskeanlæg. 

Betalingskort 

Vi er fortsat opmærksomme på andre trafikrelaterede anvendelsesmuligheder for OKkortet. 

Der er udarbejdet et nyt design til kontokortet. Nyt kort til kontokortkunderne vil blive 

udsendt primo 2004.

STP 2004 



Ny benzinstationsbekendtgørelse vedr. standarder for miljøsikkerhed på detailsalgsanlæg 

Opgraderingen forløber planmæssigt med hensyn til etableringstakten. 

Muligheder i COOP Norden 

Der er for Optima-konceptets mulige salg til COOP Norden aftalt præsentationsform 

med COOP Danmark. OK afventer COOP Danmark. Indkøbsfunktionen for motorolie 

placeres i Stockholm. 

I forhold til mulighederne på benzinområdet er der ingen juridiske hindringer for, at 

OK kan etablere sig i Norden. 

Læs også: 

Afsnit 4 (Omgivelsernes forventede udvikling, markedsdata) 

Afsnit 6 (Vision, Volumenmål, Øvrige mål) 

Afsnit 7 (Hovedstrategi) 

Afsnit 8 (Strategier) 

Afsnit 9 (Handlingsplaner)

STP 2004 


3.4.1. AFSÆTNING 

3.4. OLIEMARKEDET 

Afsætning oliemarkedet 

Totalmarked 2002 Det danske marked 

m 3 /ton/GwH 

OK 

m 3 /ton/GwH 

Markedsandel 

% 

Produkter: 

Autodiesel 1) 3.067.000 313.500 10,2 

Fyringsolie 1.148.000 181.800 15,8 

Fuelolie 657.000 10.700 1,6 

Smøreolie 75.300 1.667 2,2 

El 2) 6.500 150 2,3 

Træpiller 3) ca. 200.000 6.500 3,3 

1) Incl. diesel detail 

2) Liberaliseret del 

3) Excl. varmeværker 

Segmenter (gasolie): 

Bolig 640.000 97.000 15,2 

Landbrug 514.000 78.100 15,2 

Erhverv 844.000 125.300 14,8 

Transport 1.633.000 116.500 7,1 

Øvrige 1) 582.000 

1) Forsvar, jernbaner, institutio- 

ner og bunker 

Kilde: Energistyrelsen 

3.4.2. PROFIL 

Oliemarkedet generelt 

OK’s overordnede profilering ved hjælp af sporten og OK’s involvering i 

lokalsamfundet via sporten profilerer OK – specielt i mindre provinsbyer og 

på landet. 

Kunden får en positiv opfattelse af OK på grund af god betjening i forbindelse 

med ordreafgivelse, telefonmarketing og distriktschefbesøg. 

I den hårde konkurrencesituation med multinationale selskaber er det en fordel 

at være et dansk selskab. 

Det, at vi trods alt er tættere på kunderne end vore konkurrenter, betyder, at 

vi ofte opleves som et lokalt selskab. Mange kunder og emner foretrækker 

dette. 

20

STP 2004 



Vor konceptmarkedsføring profilerer os, bl.a. med tilbud om medejerskab 

med medejerfordele og 24-timers service. Medejerskabet er enestående for 

et olieselskab og giver os goodwill. 

El, smøreolie og biobrændsel anvendes i stigende grad som krydssalgsprodukter. 

Der fokuseres yderligere på krydssalgsmuligheder over for alle segmenter. 

Konceptelementer for hhv. bolig-, landbrugs-, erhvervs- og transportmarkedet 

fremgår af side 24. 

Boligmarkedet 

OK er en af de største leverandører af fyringsolie til boligmarkedet. Der er 

stor loyalitet blandt kunderne, hvor rigtig mange er enten medejere eller 

FDB-medlemmer. Generelt er OK kendt af boligejerne på grund af vor konceptmarkedsføring. 

Landbrugsmarkedet 

OK er en af de største leverandører af dieselolie til det danske landbrugsmarked. 

Dette bekræftes af en uafhængig markedsanalyse foretaget af analysefirmaet 

GfK A/S i 2001. Analysen fortæller ligeledes, at OK er selskabet 

med det bedste image hos landbruget. 

Erhvervsmarkedet 

På erhvervsmarkedet profilerer vi os med konceptmarkedsføring. Vi forsøger 

ligeledes via vore distriktschefer og salgsassistenter at give en god, personlig 

service med fokus på kundens behov. I mange tilfælde har kunden en 

fast kontaktperson i OK. 

Transportmarkedet 

Markedet består af små, mellemstore og store transportvirksomheder incl. 

busselskaber. 

Markedet er et vækstområde, og med udbygningen af OK’s Diesel Linekæde 

satser vi også på at få en stigende andel af udenlandske lastbilers tankninger 

i Danmark – primært tyske lastbiler. 

OK Truck Center Padborg har gjort OK til en kendt og anerkendt leverandør 

på markedet. 

Vor markedsandel er ikke stor, men dog pænt stigende. 

21

STP 2004 



3.4.3. MARKEDSBEARBEJDNING 

Boligmarkedet 

Vi ønsker at få alle kunder som direkte OK-kunder. Der er fokus på at knytte 

enhver boligkunde tæt til OK via vore forskellige konceptelementer 

– herunder FDB-medlemskab og OK-medejerskab. 

I første halvår 2003 blev mere end 60% af OK’s salg af fyringsolie til boligmarkedet 

solgt via FDB-medlemskabet. 

Forhandlerne på boligområdet (brugserne) er fortsat under afvikling. 

Tilbage er 9 forhandlere repræsenterende et volumen på 1.800 m³. 

Der findes i dag ca. 317.000 boliger med forbrug af fyringsolie. Vi har navn 

og adresse på alle boligejere, der køber fyringsolie hos andre leverandører. 

Vi gør meget for at kvalitetssikre denne emnemasse. 

Markedsbearbejdning af emner finder sted som følger: 

Midler Annoncer i dag- og ugeblade, direct mail, indgående telefonmarketing 

samt www.ok.dk. 

Budskab Oliekoncept med kundefordele, 24-timers service, varme 

uden problemer. 

Landbrugsmarkedet 

Vi bearbejder markedet for at få flere direkte kunder. Der findes i dag ca. 

48.700 bedrifter. 

Pr. 31.08.2003 har vi 7 aktive forhandlere på landbrugsområdet (Den lokale 

Andel) repræsenterende et volumen på ca. 23.000 m 3 . 

Forhandlere, der er interesseret i ophør med oliesalg, tilbydes afkøb af omsætning. 

Markedsbearbejdning af emner finder sted som følger: 

Midler Udsendelse af direct mail, udgående telefonmarketing, messedeltagelse 

og www.ok.dk. 

Budskab Oliekoncept med medejerskab og 24-timers service. 

Erhvervsmarkedet 

På erhvervsmarkedet arbejder vi ligeledes på at få emner ind i databasen. 

P.t. har vi 55.000 emner i basen. 

Markedsbearbejdning af emner finder sted således: 

22

STP 2004 


Konklusion: 


Midler Udsendelse af direct mail, udgående telefonmarketing med 

opfølgende besøg og www.ok.dk. 

Budskab Oliekoncept, 24-timers service, medejerskab og medejerfordele. 

Olieorganisationen betjener erhvervs- og landbrugsmarkedet med smøreolie. 

Benzinorganisationen betjener bilistmarkedet med motorolie. 

Transportmarkedet 

Vi har 41 Diesel Line-anlæg (01.08.2003). Vi har p.t. 6.200 emner i basen. 

Markedsbearbejdningen finder sted således: 

Midler Udsendelse af direct mail, udgående telefonmarketing med 

opfølgende besøg, åbenthusarrangementer, messer og 

www.ok.dk. 

Budskab Fordelene ved OK Diesel Line-kæden, 24-timers service, 

medejerskab og medejerfordele. 

OK’s oliekoncept er et hovedelement i markedsføringen og et redskab for medarbejderne 

i salgsarbejdet. Med el, smøreolie og træpiller i sortimentet kan OK fungere som 

energileverandør for erhvervskunderne. 

OK er et dansk selskab – et overskueligt selskab med stort lokalt kendskab til kunderne. 

OK har en stabil kundekreds. 

Lav markedsandel på smøreolie til industri- og transportområdet. 

For kunden er der ikke langt til beslutningstagerne. Mange beslutninger træffes decentralt 

på grund af uddelegering af ansvar og kompetencer. 

Vi er synlige i lokalsamfundet via støtte til lokale aktiviteter, sporten etc. 

Vi har effektive salgsteams bestående af distriktschefer med salgsassistentopbakning. 

23

STP 2004 


Læs også: 


Afsnit 4 (Omgivelsernes forventede udvikling) 

Afsnit 6 (Vision, Volumenmål, Øvrige mål) 



Afsnit 9 (Handlingsplaner) 

24

STP 2004 


KONCEPTELEMENTER 


Boligm ar kedet 

24-timers service 

Medejerfordele 

FDB-medlemskab 

Dansk selskab 

Prisleder 

Totalløsning på energiområdet 

Lokal repræsentation 

Nemt - hurtigt - enkelt 

Er h ver vsm ar k ed et 

Problemfri levering 



Helkundefordele 

Totalleverandør på energiområdet 


24 

Landbrugsm arkedet 

Problemfri levering 



Helkundefordele 

Totalleverandør på energiområdet 


Transport m arkedet 

Landsdækkende net af truckeranlæg 

Hjemmetank 

Internationale kortsamarbejder 

Esso-smøremidler 


Nemt - hurtigt - enkelt

STP 2004 


3.5. MARKETING 

Marketingfunktionen er ansvarlig for den samlede markedsføringsindsats, profilering, 

hjemmeside på internettet og diverse markedsrelaterede analyser. 

3.5.1. MARKEDSFØRING 

Med udgangspunkt i et grundigt kendskab til OK’s markeder udarbejdes 

markedsføringstiltagene i et nært samarbejde med markedsområderne. 

Med den hensigt at opnå en koordineret og optimal markedsføringsindsats 

totalt set er der nedsat en gruppe, Marketingforum, med deltagere fra 

direktion, marketing og markedsområderne for olie og benzin. Marketingforum 

prioriterer og giver de overordnede rammer for markedsføringsaktiviteter. 

Den overordnede linje i OK’s profil samt den kreative udformning og 

produktion af reklamematerialer sker i samarbejde med reklamebureau. 

Hertil kommer en relativ stor andel egenproduktion. 

Markedsføringen sker primært med udgangspunkt i OK’s produkter 

og kompetencer. 

Som et centralt element i markedsføringen indtager OK en markant position 

i sponsorering af sportsklubber og -arrangementer. Formålet hermed 

er at skabe synlighed og sympati omkring OK og dermed en platform for 

salg af produkterne. Målinger viser, at denne satsning giver et godt afkast 

i form af profilering af OK som selskab og salg af produkter. 

Konkurrenterne efterligner ikke blot OK’s automatkoncept, men er også i 

stigende omfang begyndt at kopiere OK’s markedsføringskoncepter og 

-budskaber. 

3.5.2. MARKEDSANALYSER 

Med henblik på at optimere markedsførings- og ressourceindsatsen foretages 

der løbende indsamling og analyse af informationer af markedsmæssig 

karakter. Hertil kommer, at der ved større markedsføringsaktiviteter 

sker en evaluering og effektmåling af indsatsens resultat. 

Af større analyser er der gennemført følgende:

STP 2004 


3.5.3. INTERNET 


Kvaliteten af faciliteterne på Diesel Line-anlægget i Padborg samt 

vognmændenes købsmotiver 

Helt overordnet udtrykte brugerne af anlægget i Padborg stor tilfredshed 

med transportcentrets faciliteter. Både med hensyn til tankanlægget 

samt restauranten kom der forslag til forbedringer, som er 

blevet vurderet og implementeret. Undersøgelsen af købsmotiver viser, 

at vognmændene først og fremmest har nogle hårde økonomiske 

valgkriterier, som er udslagsgivende for valget af leverandør. 

Brand excellence 

I analysefirmaet Factivators undersøgelse af forskellige benzinmærker 

er OK for 3. år i træk blevet det benzinselskab, som flest forbrugere 

finder er i en klasse for sig. Undersøgelsens hovedresultater er: 

q Af de, som oplever en forskel, mener 28%, at det er OK, som 

gør det specielt godt og er i en klasse for sig. Nummer to er Jet 

med 18%. Kun mellem 7-11% mener, at Shell, Statoil og Q8 er i 

en klasse for sig. 

q Prisen er fortsat den altdominerende årsag til, at et selskab opleves 

som i en klasse for sig. Kun et fåtal mener, at benzinkvaliteten 

(fx. V-Power) har en betydning. 

Den tekniske drift og vedligeholdelse af hjemmesiden sker i et samarbejde 

mellem webkoordinatoren og IT-afdelingen. Ajourføring af indhold 

og den løbende videreudvikling af hjemmesiden sker i samarbejde med 

bl.a. markedsområderne og informationsafdelingen samt i en tværorganisato-risk 

gruppe. 

Antal 1. halvår 2001 1. halvår 2002 1. halvår 2003 

Besøg pr. dag 350 620 1.180 

Modtagere af prismails 800 1.250 1.950 

Tilmeldte til ”Din OK-konto” 5.600 10.300 16.800 

Bestillinger af benzinkort 3.500 7.200 10.750 

Oliebestillinger 1.100 1.700 2.640 

Bestillinger af medejerskab 43 49 52 

OK’s hjemmeside har haft en positiv udvikling og stigende betydning 

som markedsførings-, informations- og salgskanal.

STP 2004 



Målsætningen for version 2 af OK’s hjemmeside er da også at skabe en ligestillet salgs- og 

kommunikationskanal. Arbejdet hermed blev startet i januar 2003. 


Ny hjemmeside på internettet 

Projektet med udarbejdelse af version 2 af OK’s hjemmeside blev startet i 

januar 2003. Første halvår af 2003 er brugt til at beskrive krav, indhold og 

struktur til hjemmesiden. I andet halvår skal hjemmesiden opsættes, programmeres 

og integreres med OK’s øvrige IT-system. 

Den nye hjemmeside forventes lanceret i sit fulde omfang i 1. kvartal 2004. 

Samarbejde på internettet 

Der er i 2003 med succes gennemført en række salgskampagner med salg 

af benzinkort. 

Af mere strategiske samarbejder har Danske Bank nedtonet sine ambitioner 

om at lave portaler, og OK venter på tilbagemeldinger om et evt. samarbejde. 

Undersøgelsen af mulige samarbejder på nettet og konkrete drøftelser heraf 

afventer dog lanceringen af version 2 af hjemmesiden. 

Redesign af tankbiler og benzinkort 

Designet på både tankbiler og benzinkort er afsluttet. 

Implementeringen af det nye design på tankbilerne er påbegyndt og forventes 

at strække sig over 3-4 år. 

Udskiftningen af benzinkort afventer implementeringen af nyt kortnummersystem. 

De første udsendelser af nyt benzinkort forventes at ske primo 

2004. 

Læs også: 

Afsnit 4 (Forbrugeradfærd og medieområder) 

Afsnit 6 (Vision) 


Afsnit 8 (Strategier)

STP 2004 



3.5. MARKETING

STP 2004 


3.6. DRIFT/LOGISTIK 

3.6.1. DISTRIBUTIONSSTRUKTUR 

Distributionssystemet er bygget op om 3 kørselscentre, som står for udkørslen 

i hver sin del af landet. Hvert kørselscenter har tilknyttet et yderligere 

antal udkørselssteder samt et antal vognmænd. 

Den samlede vognpark er på 93 egne tankvogne (se bilag side 31), som 

køres af 108 chauffører. Der benyttes i videst muligt omfang 4-dages arbejdsuge. 

Benzinkørsel foregår i skiftehold. 

Der beskæftiges 16 vognmænd, som primært benyttes som supplement til 

egne biler i spidsbelastningsperioder. 

Kørslen edb-tilrettelægges med støtte fra planlægningsværktøj. Planlagte 

ture transmitteres til computer i tankvognen, hvorfra den leverede ordre 

også tilbagemeldes. 

Levering af produkter i tromler og miljøbenzin i dunke er samlet i Fredericia, 

hvor der er lager- og tappefaciliteter (samarbejde med Hydro Texaco). 

Smøreolie i emballage leveres enten direkte fra leverandørerne til kunden 

eller via lagerhotel i Århus. Tankvognsleverancer foregår enten fra Fredericia, 

hvor de mest gængse produkter er oplagrede, eller direkte fra leverandør. 

3.6.2. DISTRIBUTIONSMATERIEL 

Vognparken er opdelt i 3 hovedtyper: 

Benzinvogne 

Gasolievogne 

Kombinerede olie-/benzinvogne 

Rene benzinvogne er med anhænger, faldstrømsmåler, udlevering af hele 

rum uden om måler, overfyldningssikring og dampretursystem. 

Rene gasolievogne er med 2 rulleslanger, pumpemåler, additiveringsanlæg, 

skyllesystem og navigation. 

Kombivogne er udstyret til begge dele og kan trække anhænger. 

Vognene vedligeholdes gennem reparationsaftaler og lever normalt i 12 år. 

Vognparken består af Scania (61), Volvo (30) og Iveco (2).

STP 2004 



3.6.3. TANKANLÆG (Samtank) 

Dampgenindvindingssystem på alle benzintankanlæg (dampgenindvinding 

fra losning af tankskibe, læsning af tankbiler samt fra oplagring, aflæsning 

og kundetankning på salgssteder). 

98 oktan lagerføres kun i Århus og København (DK-Benzins forbrug). På 

øvrige lokationer afhentes produktet hos samarbejdspartnere. 

Automatisk doseringsanlæg for additiver (benzin og olie) på importan- 

læg. 

Modtagelse af produkter foregår ved manuel tilslutning af slange til tankskibets 

studs. Indpumpningskapaciteten er delvis afhængig af skibets 

pumpesystem, men ligger gennemsnitligt på 700 m 3 /min. Samtank modtager 

omkring 340 skibe årligt. 

Alle importanlæg er forsynet med aræometer til vægtfyldebestemmelse 

samt apparatur til fastsættelse af flammepunkt. I Aalborg, Århus, Fredericia 

og København findes et apparatur til bestemmelse af vandindholdet i 

olie. På en del gasolieanlæg er der etableret opvarmningssystem. 

En stor del af produkttankene har påmonteret automatiske udleveringsventiler, 

således at daglig manuel åbning/lukning af ventiler er overflødiggjort. 

På alle Samtanks lagre er der automatisk udleveringskontrol (AUK), som 

blandt andet sender data for læsning ud til tankbilerne. 


Fleksibilitet i distribution 

Arbejdsgruppe med deltagelse af kørselschef, kørselsleder og chauffører afslutter arbejdet 

i september. Hovedformålet er forslag til forøgelse af tankvognenes driftstid. 

Ruteplanlægningsværktøj 

Vurdering af MIGA i forhold til ønsker om udvikling af planlægningsværktøjet. 

Igangsættes august 2003. Projektet har været i bero, mens ny MIGA-version (”tynde 

klienter”) er introduceret.

STP 2004 



OTC-program 

Program til håndtering af skylning i forbindelse med indførelse af farvede gasolieprodukter 

er under aftestning august 2003. Mere langsigtet plan for udvikling af programmet 

afventer starten på farvningen. 

Andre tiltag under implementering: 

Nyt tankvognsdesign 

Nye og renoverede tankbiler i 2003 leveres komplet nymalede og med nye transfers. 

Inden udgangen af 2006 er alle tankvogne i det nye design. 

”Den ideelle ordregang” 

Situationen i januar 2003 (hård vinter/stort kundepres) gav anledning til, at en arbejdsgruppe 

under drift/olie gennemgik hele ordreflowet fra kunde til levering. Der er 

formuleret konkrete beskrivelser, som i vidt omfang er kendt stof, men som har manglet 

opfriskning og kommunikation ud i organisationen. 

Implementeres bredt i drift/olie i efteråret 2003. 

Læs også: 

Afsnit 4 (Omgivelsernes forventede udvikling,Teknologisk udvikling) 

Afsnit 6 (Vision, mål for distributionssystemet) 




STP 2004 


3.7. INDKØB 

3.7.1. FORSYNINGSSTRUKTUR 

For at kunne opretholde et fleksibelt lagerniveau indkøbes det samlede 

salgskvantum som en kombination mellem kontraktkøb og spotkøb (side 

34). 

Produkttilførsel (benzin og gasolie) til tankanlæggene foretages med skibe 

(1.000 til 10.000 ton) samt ab rampe på raffinaderierne. Samtransport med 

Hydro Texaco udnyttes i muligt omfang. 

Petroleum købes fra rampe i København, Århus og Aalborg. 

Fuelolie dækkes ved køb ab rampe på raffinaderierne. 

I princippet modtages alle produkter af Samtank. Forsyningsplanlægning 

foretages i samarbejde med Hydro Texaco (moderselskaberne). 

Produktstrømmen styres over en 12 måneders periode ud fra de af markedsfunktionerne 

udarbejdede kvantumsbudgetter. Der udfærdiges månedsvis 

3 måneders ”rullende” forsyningsprogrammer. 

Indkøbsstrategien støttes af et exchangesystem med andre selskaber. 

Smøreolieprodukter købes hos OKQ8 i Sverige og hos Mobil i Danmark. 

OKQ8 bliver fra årsskiftet erstattet af Minerolia i Belgien. Smørefedt købes 

hos Axel Christiernsson i Sverige. 

Hvert år i december udarbejdes et forsyningsprogram, hvor 1. kvartal er 

fast ordre, og 2., 3. og 4. kvartal er estimerede ordrer. 1 måned før kvartalsskift 

bekræftes næste kvartals ordrer. 

3.7.2. PRISSTRUKTUR 

Prisstrukturen ved kontraktkøb er Rotterdamrelateret. 

Prisudviklingen på det internationale oliemarked følges nøje gennem diverse 

informationskilder. 

Indkøbspriser på smøreolie aftales normalt med leverandørerne for en 3 

måneders periode.

STP 2004 


3.7. INDKØB 

3.7.3. LAGERSTRUKTUR 

Landsdækkende oplagring af benzin- og olieprodukter – jf. terminaloversigt 

på side 35. 

Konklusion: 

Lagerbeholdningerne søges så vidt muligt holdt på niveauet for mindstelagerkravet 

(lovpligtigt). 

I det omfang arbejdsbeholdninger kan styres på et niveau, der ligger under 

kravet til mindstelagre, købes der lagerdækning hos andre olieselskaber. 

Lagersystemet suppleres med gennemløbs- og exchangeaftaler med øvrige 

selskaber. 

Der er opnået reduktion af mindstelagerdækning på grundlag af produktion 

i Nordsøen. 

Lageromsætningshastighed fremgår af side 36. 

Benzin, gas- og fuelolie leveres af 6 leverandører, hvilket betragtes som tilfredsstillende. 

Skiftet fra OKQ8 til Minerolia medfører, at OK står bedre rustet, hvis COOP måtte 

vælge én smøreolieleverandør til hele Norden. 

Der stilles store krav til planlægningen af produkttilførsler – dels på grund af sæsonskift, 

dels som følge af de mange produktkvaliteter, branchen markedsfører. 


Analyse af risikostyring for olie- og benzinprodukter gennemføres i efteråret 2003. 

Læs også: 

Afsnit 4 (Produktudvikling, Dansk energipolitik) 





STP 2004 


3.8. ØKONOMISTRUKTUR 

3.8.1. INDTJENINGSSTRUKTUR 

(i forhold til organisatorisk og administrativ belastning) 

Nedenstående oversigt viser hovedproduktområder og produktmarkeder 

med angivelse af antal varenr., volumen, antal kunder, antal fakturaer/ 

leverancer og produktresultat. 

Oversigten giver en fornemmelse af sammenhængen mellem produktresultat 

og de enkelte områders/markeders træk på ordremodtagelsen, distributionsfunktionen 

og de administrative rutiner. 

Indtjeningsstruktur 

Produktgruppe Antal Volumen Kunder Fakturaer/ Produkt- 

Bilistmarked 

varenr. 

leverancer resultat 

Benzin *) 5 539.355 600 72.000 173,7 

Diesel Detail 1 81.175 600 23.000 34,6 

Smøreolie 20 625 800 2.500 2,4 

Stationsdrift 24,6 

Tekniksalg 10 700 1.000 2,8 

Diverse indtægter 3,0 

Oliemarked 

Lys olie, heraf 20 

- villa 98.000 50.000 110.000 60,1 

- landbrug 75.700 10.000 48.000 18,9 

- erhverv 131.600 6.500 72.000 30,6 

- transport 115.600 2.200 14.000 17,8 

Fuel 5 7.988 100 1.000 (0,3) 

Smøreolie/vinterpr. 600 1.380 7.000 11.000 2,4 

Teknik 200 20.000 20.000 3,0 

El 2 2.000 8.000 0,7 

Træpiller/briketter 9 29.708 500 1.000 3,0 

Diverse indtægter 1,0 

I alt 

*) Bilistmarkedet har desuden 240.000 kontokortkunder, der modtager 2.900.000 opkrævninger 

pr. år, heraf 500.000 på papir og resten via PBS. 

Tallene er baseret på budget 2003 samt foreliggende statistisk materiale. 

Produktresultatet vil i 2003 blive lavere end vist ovenfor, idet der ikke er 

taget specielt hensyn til benzinkrigen. 

378,3

STP 2004 



3.8.2. PRODUKTRESULTAT PR. PRODUKTMARKED 

På side 44 er der foretaget en opstilling af de væsentligste produkt-/markedskombinationer. 

Pr. produkt er angivet: 

Volumen (m³) 

Bruttoavance (fratrukket svind) 

Rabat/pristilskud 

Logistikomkostninger (distribution/lager) 

Produktresultat 

Bruttoavance og omkostninger er angivet såvel pr. enhed som totalt. 

Volumen og enhedssatser er baseret på budget 2003 samt foreliggende statistisk 

materiale (dvs. før hensyntagen til benzinkrigen på benzinmarkedet). 

Under logistikomkostningerne er distributionselementet baseret på forskelle 

i dropstørrelse og er incl. afskrivning og forrentning. 

Produktmarkedsresultaterne kan resumeres som følger: 

Volumen % Produktresultat % 

Bilistmarked 622.200 57 241.100 64 

Boligmarked 98.000 9 60.100 16 

Landbrugsmarked 75.800 7 18.900 5 

Erhvervsmarked 131.600 12 30.600 8 

Transportmarked 115.600 11 17.800 5 

Øvr. produktmarkeder 39.000 4 9.800 2 

I alt 1.082.200 100 378.300 100 

De prioriterede områder yder alle et positivt produktresultat til dækning af 

virksomhedens kapacitetsomkostninger. 

De klart bedste bidragydere er bilist- og boligmarkederne, som tilsammen 

udgør OK’s salg til privatkundeområdet. De to markeder leverer tilsammen 

80% af produktresultatet. 

Transport- og erhvervsmarkedet viser pæne fremgangstræk – specielt på 

volumenområdet. 

Såfremt de enkelte områder belastes med deres træk på kapacitetsomkostninger 

(incl. afskrivninger) samt renter af investeret kapital, reduceres pro-

STP 2004 



duktresultaterne på alle områder kraftigt og vil for enkelte områder eller 

dele heraf kunne give negativt eller i bedste fald 0-resultat. 

Bruttoavanceopgørelserne i de to foregående opstillinger samt på side 44 

er som anført baseret på budget 2003. 

Gennem de seneste år er der sket væsentlige ændringer i bruttoavancerne 

på benzin og lys olie. 

Fra medio 2001 er avancen på gasolie hævet, bl.a. med baggrund i de øgede 

udgifter til forsikring af villatanke. Endvidere har indførelsen af fyringsolie 

Plus hævet produktresultatet for boligmarkedet. 

På benzinmarkedet er avancerne i 2003 sat under pres på grund af benzinkrigen. 

Billedet af bruttoavanceudviklingen er over de seneste år desuden vanskeligt 

at tyde som følge af de store prisudsving og de deraf følgende lagergevinster 

og -tab. 

3.8.3. ØVRIGE DRIFTSINDTÆGTER (budget 2003) 

beløber sig til 21,2 mio. kr. fordelt på rykkergebyr: 4,5 mio. kr., udlejning 

af edb-kapacitet: 2,1 mio. kr., udlejning af lager- og distributionskapacitet: 

8,9 mio. kr., lejeindtægter ved benzinanlæg: 4,2 mio. kr. samt administration 

af tilknyttede selskaber: 1,5 mio. kr. 

3.8.4. OMKOSTNINGSSTRUKTUR (budget 2003) 

Logistikomkostninger 132 mio. kr. 

Lager Distribution Total 

Egne (incl. Samtank) 16,1 69,8 85,9 

Fremmede 8,2 19,9 28,1 

Afskrivninger 0 17,9 17,9 

I alt 24,3 107,6 131,9 

Logistikomkostningerne er på relativt kort sigt forholdsvis variable 

og kan derfor rimeligt hurtigt tilpasses udviklingen i salget.

STP 2004 



Kapacitetsomkostninger 332 mio. kr. 

Besluttet medarbejderantal 

(gager og personaleomk.) 66,1 

Besluttede salgsomk. 

(salgsomk./reklame mv.) 68,7 

Salgsafhængige omk. (repr., 

papir, tlf., porto, deb., tab) 56,6 

Diverse omk. (ejd., edb, rev. 

andelsh., div.) 22,2 

Salg Administration Total 

28,8 

- 

8,5 

23,3 

94,9 

68,7 

65,1 

45,5 

Afskrivninger 46,0 11,4 57,4 

I alt 259,6 72,0 331,6 

3.8.5. FINANSIELLE POSTER (budget 2003) 

De finansielle poster på ÷ 14,0 mio. kr. kan opdeles i to elementer: 

Debitorrenter/udlån/værdipapirer 1,4 mio. kr. 

Beløbet er relativt stabilt og påvirkes mere af niveauet for betalingsoverholdelse 

end af renteniveauet. 

Likviditetsrenter ÷15,4 mio. kr. 

Påvirkes af OK’s løbende likviditetsdisponering samt af udviklingen 

i renteniveau og obligationskurser. 

3.8.6. DATTERSELSKABSRESULTATER (2002) 82,4 mio. kr. 

mio. kr. 

Danoil A/S 26,2 

Kamstrup A/S 50,2 

Projektformidling Midt 2 ApS 0,9 

Projektformidling Midt A/S 0,5 

Samfinans A/S 4,2 

Samtank A/S 0,4 

Resultatet i Danoil er afhængigt af udviklingen i råolienoteringen og dollarkursen.

STP 2004 



3.8.7. BALANCESTRUKTUR (PR. 31. DECEMBER 2002) 

Det mest specielle træk ved OK’s balance er, at gælden på 1.182 mio. kr. 

overvejende er kortfristet. 

Dette skal dog ses i sammenhæng med, at pengebindingen hovedsageligt 

sker i omsætningsaktiver i form af varelagre (195 mio. kr.) og debitorer 

(880 mio. kr.), der er relativt hurtigt omsættelige (20-60 dage). 

Egenkapitalen på 534 mio. kr. svarer til en soliditet på 30,8%. 

Hvis balancesummen korrigeres for afgiftselementet (411 mio. kr.), bliver 

den rensede balance på 1.321 mio. kr. og den mere korrekte soliditet på 

40,4%. 

Som følge af de store investeringer – specielt i egne benzin- og dieselanlæg 

– er værdien af anlægsaktiverne i balancen stigende. Samtidig er de årlige 

afskrivninger og driftsresultatet generelt ikke i stand til at finansiere 

investeringerne, hvorfor behovet for langfristet fremmedkapital er voksende. 

De korte kredittider for afgifter og moms har desuden i væsentlig grad forøget 

behovet for fremmed finansiering. Over de seneste 5-6 år har disse 

ændringer alene forringet OK’s gennemsnitlige likviditet med 300 mio. kr. 

og dermed forøget renteudgifterne med 15 mio. kr. 

3.8.8. AFGIFTSFORHOLD 

Energiområdets status som højafgiftsområde har stor betydning på enkeltområder 

i OK’s økonomistruktur. Med det nuværende afgiftsniveau kan 

følgende væsentlige påvirkninger fremhæves (regnskab 2002): 

I alt heraf afgift/moms 

Bruttoomsætning 7,7 mia. kr. 4,9 mia. kr. 

Balancesum 1.732 mio. kr. 411 mio. kr. 

Finansieringsomkostninger ÷15,7 mio. kr. ÷8,0 mio. kr. 

Tab på debitorer 21,1 mio. kr. 15,6 mio. kr.

STP 2004 



3.8.9. LIKVIDITETSSTYRING OG LIKVIDITETSRESERVER 

Konklusion: 

Den forringede likviditet kombineret med de kortperiodiske (dgl./ugl.) udsving 

i likviditeten som følge af ind- og udbetalingsflowet samt afgiftsbetalinger 

betyder, at behovet for fremmed finansiering over måneden svinger 

mellem 200 og 600 mio. kr. 

Likviditetsudsvingene administreres via OK’s kassekreditter i Nordea og 

Danske Bank samt via aftaler om korte pengemarkeds- eller valutalån og 

indlån i disse og andre banker. 

OK’s likviditetsreserve i form af kreditfaciliteter udgør totalt 1.161 mio. 

kr. 

OK’s indtjenings- og omkostningsstruktur 

Den væsentligste del af OK’s indtjening er afhængig af en fortsat stærk position på 

privatkundemarkedet. Samtidig er det vigtigt, at udviklingen på erhvervsmarkederne 

gennemføres med stor opmærksomhed på rabatudviklingen, således at en udhulning 

af bruttoavancen begrænses. 

OK’s kapacitetsomkostninger er voksende med baggrund i følgende forhold: 

, Løbende vækst i salg til privatkundeområdet, som alt andet lige betyder mange 

kunder, leverancer og transaktioner og derfor forbruger væsentlige ressourcer 

fra såvel organisation som systemer og forretningsgange. 

Det enkelte års resultat kan variere stærkt på grund af udsving i bruttoavancen 

som følge af bevægelse i de internationale oliepriser. En permanent ændring af 

bruttoavancen på 1 øre/liter vil således påvirke nettoresultatet med ca. 13 mio. kr. 

OK’s likviditetsberedskab og soliditet 

er absolut tilfredsstillende. 

Der er et voksende behov for fremmedkapital, især til dækning af de månedlige likviditetsudsving, 

dels som følge af kreditafkortningen for afgifter og dels som følge 

af de store og fortsatte investeringer.

STP 2004 



Tiltag under implementering (status på handlingsplaner): 

Under fællesoverskriften ”fakturaprojektet” blev der i 1999 igangsat en edb-udvikling af 

OK-systemerne omfattende transaktionsopsamling, fakturering, debitorregnskab, opbygning 

af dækningsbidragsdata samt overførsel af regnskabsdata mellem OK-systemet og 

Regnskabssystemet. 

Projektet er videreført frem til dato og omfatter handlingsplaner 2003 nævnt under 

punkterne 9.5.1. (Regnskabsafdeling) og 9.5.2 (Kundeservice) i strategiplan 2003. 

For den del af OK-systemet, som er omfattet af projektet, vil der overordnet opnås 

følgende resultater: 

Oprydning i opsamlede ønsker og mangler 

Færdiggørelse af ”gamle” projekter (dækningsbidrag) 

Udvikling af nye muligheder – specielt vedr. fakturering 

Sikkerheds- og kvalitetsforbedringer 

Rationalisering af manuelle rutiner 

Forbedret overblik over interne sammenhænge i systemet 

Sammenhæng mellem OK-system og Regnskabssystem baseret på elektronisk 

dataoverførsel 

Af det samlede projekt resterer fortsat enkeltstående elementer, herunder bl.a. den elektroniske 

dataoverførsel mellem OK-systemet og Regnskabssystemet. Udvikling af rapporter 

og interne regnskaber på grundlag af dækningsbidragsdata er derfor ikke igangsat. 

Vedrørende dataoverførsel mellem OK-systemet og Regnskabssystemet er opgaven opdelt 

i to: 

1. Overførsel af vareposteringer 

2. Overførsel af pengeposteringer 

Status juli 2003 er således, at varetransaktionerne forventes overført mellem systemerne 

senest i august/september 2003. 

Pengeposteringerne bør følge herefter. 

Læs også: 

Afsnit 4 (Makroøkonomi) 

Afsnit 6 (Vision, Mål) 




STP 2004 


Afsnit 10 (Økonomisk udvikling) 

3.8. ØKONOMISTRUKTUR

STP 2004 


3.9.1. IT - INSTALLATION 

3.9. IT 

OK’s IT-installation er i dag mest kendetegnet ved, at der benyttes dedikerede 

servere til forskellige opgaver, og at der er placeret printerservere på 

alle geografisk selvstændige kontorer. 

Installationen, som primært består af HP-servere, fremgår af nedenstående 

skitse: 

Eksterne kontakter Eksterne forbindelser Servere i OK’s geografiske afd. 

DanNet 

- FDB/COOP 

- PBS 

- Superfos 

- Shell 

- CPR 

- DDB 

DDB/BG Bank 

Nordea 

RKI 

Købmandsstanden 

Fragtmandscentralen 

Samtank 

Hydro Texaco 

DK 

Advokat 

Arkitekt 

HP 

Formula (KK) 

DKV 

UTA 

TOTALFINAELF 

Diners 

OK/Q8 (Sverige) 

Esso (Norge) 

Div. parkeringsanlæg 

Mols-Linien/broer 

Landmandsportal 

Vattenfall DK 

Jet 

Terminal/netforbindelse 

OK 

Benzinanlæg 

OTC 

AUK 

DK 

Benzinanlæg 

Internettet 

EDIforbindelse 

Centraleservere 

Citrix-serv 

Concorde-serv. 

Udv-serv. 

Intranet 

DK 

KK-serv. 

Firewall 

DB-serv. 

Pgm-serv. 

PC-serv. 

OK AUK/OTC 

KK-serv. 

WEB- og 

VPN-serv 

Brugernes maskiner 

150 PC’er 

150 Citrix 

klienter 

10 Bærbare PC’er 

100 Penkeys 

50 håndholdte 

3 MacIntosh 

Alle afdelinger og distriktschefers hjemmearbejdspladser er koblet sammen 

med Hovedkontoret i et fælles data- og telefoninetværk.

STP 2004 


3.9.2. IT - SIKKERHED 

3.9. IT 

Adgangen til systemerne er sikret gennem personligt kodeord. OK-medarbejdere 

har generelt adgang til de fleste systemer. Data og systemer, der er 

specielt følsomme eller kun anvendes af få personer, er forsynet med adgangsbegrænsning. 

Alle centralenheder og disk (centralt og decentralt) er tilsluttet nødstrømsanlæg. 

Data- og systemarkiver sikres gennem dobbeltarkivering i en såkaldt SANløsning 

(Storage Area Network) i to separate computerrum. 

De åbne, eksterne datalinjer er beskyttet mod uautoriseret adgang, bl.a. ved 

hjælp af en internet-firewall og kryptering (VPN). 

Sikkerheden ved pc-anvendelse administreres af den enkelte bruger. Via 

netopkoblingen kan data omfattes af den generelle sikkerhedskopiering. 

Der er udarbejdet en katastrofeplan baseret på sikkerhedskopiering, plan for 

genetablering og eventuelle aftaler med eksterne ressourcer, der sikrer, at 

databehandlingen kan genetableres inden for en tilfredsstillende kort tidsperiode. 

3.9.3. IT - ORGANISATION 

Systemudvikling 

Udvikling af nye IT-systemer og større vedligeholdelsesarbejder organiseres 

i projekter med deltagelse fra involverede dele af brugerorganisationen. 

Brugerdeltagelsen vedrører især beskrivelser, test, brugervejledninger og 

undervisning. 

Projektet ledes normalt af en IT-medarbejder og overvåges ved større projekter 

af en styregruppe bestående af funktionschef, IT-chef og projektleder. 

Der er gennem flere perioder lavet flere systemer, end OK’s egne medarbejdere 

har kunnet løse, bl.a. i form af opgaver for Samfinans og Samtank, 

hvorfor der er købt ekstra ressourcer til udvikling under ledelse af udviklingschefen. 

På visse områder outsources systemudviklingen i form af hele projekter, der 

løses af eksterne leverandører i samarbejde med OK. Det gælder fx Internetløsningen 

version 2 og kontokort generation 3.

STP 2004 


3.9.4. SYSTEMER 

3.9. IT 

Brugerservice (BSC) 

Brugernes behov for støtte, vejledning og uddannelse i forbindelse med de 

kørende systemer samt anvendelse af telefonsystemer varetages af Brugerservicecentret 

(BSC). 

Herudover afholdes ad hoc møder med brugergrupper, hvor ændringer i 

systemerne behandles, erfaring med anvendelse udveksles, og nye ønsker 

opsamles. 

BSC deltager desuden i specifikation, test og implementering af nye systemer 

og vedligeholder brugervejledning. 

BSC udvikler i samarbejde med brugerne rapporter og dataudtræk fra alle 

OK’s databasesystemer, herunder DataWarehouse. 

Brugerservice udføres af OK-medarbejdere ud fra en betragtning om, at de 

pågældende skal have kendskab til OK’s forretningsgange. 

IT-drift 

Driften af OK’s IT-systemer varetages af HP i en outsourcingaftale. En væsentlig 

del af de løbende opgaver varetages af HP-personale, som har kontor 

hos OK. Desuden er IT-anlægget under overvågning fra et HP-overvågningscenter. 

OK’s systemer består af en blanding af egenudviklede systemer, rene 

standardsystemer, OK-tilpassede standardsystemer og standardsystemer 

med OK-udvikling. 

De forskellige systemer og delsystemer fremgår af de skematiske oversigter 

på siderne 50 og 51.

STP 2004 


3.9. IT 

3.9.5. SALG AF IT-YDELSER 

Konklusion: 

OK leverer IT-ydelser til Samtank i form af udvikling, support og drift 

af visse af Samtanks systemer, herunder lagersystem, som er en del af 

OK-systemet. 

OK leverer IT-ydelser til DK (Samfinans) i form af udvikling, support 

og drift af DK’s betalingskortsystem. Systemet er grundlæggende en 

kopi af OK’s eget betalingskortsystem. 

OK’s IT-systemer består af en bred base af delsystemer til støtte for såvel det daglige 

arbejde med kundebetjening, distribution og administration som for analysearbejde og 

markedsføring. 

OK’s administration er i væsentlig grad baseret på, at alle administrative medarbejdere 

er bundet sammen i et integreret kontorinformationssystem. 

Der arbejdes teknisk på en pc-baseret platform, men hele OK-systemet er stadig terminalbaseret. 

OK-systemet er komplekst og svært tilgængeligt for nye medarbejdere. 

Databaserne og de tilhørende rapportmuligheder benyttes i væsentligt omfang bredt i 

organisationen. 

De løbende møder med superbrugere fra alle dele af organisationen er et vigtigt element 

i udnyttelsen og den fortsatte udvikling af IT-systemet. 

Prioritering af IT-ressourcer foretages overordnet i strategigruppen flere gange om 

året. 

Der anvendes i stor udstrækning elektronisk kommunikation med eksterne partnere, 

både i faste procedurer og fra den enkelte medarbejder. 

Alle administrative medarbejdere og salgsmedarbejdere er koblet sammen i ét fælles 

telefonsystem, hvilket gør det muligt at sikre bedre og hurtigere besvarelse af kundernes 

telefoniske henvendelser. 

På indkøbte systemer køres der i stigende grad på WEB-baserede grænseflader. 

Tiltag under implementering (status på handlingsplaner 2003):

STP 2004 


3.9. IT 

Der ligger en lang række af ønsker fra organisationen til nye systemer/ændringer i systemer. 

Disse bliver løbende prioriteret, hvorefter de højest prioriterede bliver gennemført, 

men tilgangen er mindst lige så stor som afgangen i form af løste opgaver, hvilket betyder, 

at organisationen konstant oplever, at der er opgaver, som bliver nedprioriteret eller udskudt. 

Læs også: 


Afsnit 6 (Vision, Mål 




STP 2004 


3.10. PERSONALEFORHOLD 

En del personaleforhold er beskrevet detaljeret i OK’s Personalehåndbog, hvorfor der 

endvidere henvises til denne. 

3.10.1. PERSONALESAMMENSÆTNING (01.09.2003) 

Antal medarbejdere i alt : 334 (318) 

Funktionærer : 223 (212) 

Chauffører m.fl. : 111 (106) 

Gennemsnitsalderen for OK’s funktionærer er 41,5 år (40,9), mens den 

for chauffører/montører er 48,6 år (48,3). Funktionærerne har en gennemsnitlig 

anciennitet i OK på 11,4 år (10,7), mens chaufførgruppens 

gennemsnitsanciennitet er 12,3 år (12,2). 

Tallene i parentes angiver tilsvarende størrelser pr. 01.09.2002. 

Funktions-, alders-, anciennitetsfordeling samt funktionærstabens fordeling 

på stillingsniveau fremgår af siderne 56 - 63. 

3.10.2. UDDANNELSE/UDVIKLING 

Der gennemføres hvert år et omfattende uddannelses- og udviklingsprogram 

for OK’s medarbejdere. 

OK’s ledere deltager løbende i både projektorienterende udviklingsforløb 

og individuelle kurser og konferencer. Disse tiltag supplerer/understøtter 

den væsentlige udvikling, der ligger i selve den daglige håndtering af ledergerningen. 

På kontor-/salgssiden gennemføres en række interne funktionsrelaterede 

uddannelsesaktiviteter – for en stor dels vedkommende omhandlende disciplinerne 

salg, kundeservice og teambuilding. 

Chaufførernes uddannelse er lagt ind i rullende femårsplaner. Gennemførelsen 

sker dels som virksomhedstilpassede AMU-kurser og dels som 

rent interne OK-forløb. Emnerne omfatter bl.a. køreteknik, arbejdsmiljø, 

ergonomi, førstehjælp, produkthåndtering og kundeservice. 

OK-medarbejdere deltager løbende i åbne eksterne kursus- og konferencearrangementer. 

Projektarbejde, workshops og temabearbejdning benyttes flittigt.

STP 2004 



OK yder gebyr- og bogtilskud til medarbejdere, der følger en jobrelevant 

uddannelse (merkonom, HD o.l.) uden for arbejdstiden. 

3.10.3. MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER (MUS) 

Samtalerne, der gennemføres for alle medarbejdergrupper, er obligatoriske 

for alle ledere, mens medarbejderne kan melde fra. 

Funktionærer 

Det er målet at gennemføre MUS-samtaler én gang om året, og der må 

højst gå 18 måneder mellem starten på to samtalerunder. 

Chauffører 

Her er målet, at der gennemføres MUS-samtaler hvert andet år. 

For at bevare dynamikken i MUS-systemet indlægges der jævnligt et specielt 

temaemne i samtalerne. 

3.10.4. VIRKSOMHEDSIDENTITET/-KLIMA 

OK lægger stor vægt på, at der blandt de ansatte hersker et stærkt engagement 

og en god korpsånd. Denne skal være karakteriseret ved, at medarbejderne 

identificerer sig aktivt og positivt med selskabet. 

Dette søges realiseret ved: 

at der til stadighed stilles en omfattende og aktuel information til 

rådighed, 

at uddannelsesaktiviteterne i høj grad er baseret på OK-forhold, 

at de tværorganisatoriske relationer (fag/geografi) fremmes, 

at ansættelsesforholdene bygger på trygge og veldefinerede vilkår, 

at adfærdskrav er synlige/kendte, 

at den interne kommunikation foregår i en uhøjtidelig og direkte 

form.

STP 2004 



3.10.5. REKRUTTERING 

Som led i den almindelige medarbejderudvikling og -motivation lægges 

der vægt på at kunne besætte ledige stillinger gennem intern omplacering, 

når mulighederne er til stede. 

Ved både ekstern og intern rekruttering til nøglestillinger benyttes som 

regel bistand fra konsulentfirma. 

3.10.6. ELEVPOLITIK 

OK’s mål er at praktisere en elevpolitik, der på samme tid virker tiltrækkende 

på dygtige unge mennesker og imageskabende for selskabet. 

Uddannelsen giver eleverne stor bredde, indsigt og udfordring gennem 

rundering/udstationering ved hovedkontor, regioner og kørselscentre. 

Det teoretiske skoleforløb gennemføres på brancheplan i samarbejde 

med Handelsskolen Sjælland Syd. Herved opnås optimal mulighed 

for kobling mellem teori og aktuel hverdag. 

Ved siden af den obligatoriske skoleundervisning gennemføres en 

række OK-definerede forløb af uddannelses- og opfølgningsmæssig 

samt social karakter. 

Den brancherelaterede del af uddannelsen omfatter et studiebesøg i 

udlandet (Rotterdam/Bruxelles). 

3.10.7. PENSIONERING/SENIORPOLITIK 

Det aldersmæssige fratrædelsestidspunkt i OK er 65 år. 

For den enkelte medarbejder vil spørgsmålet dog blive taget op i god tid, 

før vedkommende når denne alder. Formålet hermed er at drøfte tanker/overvejelser 

angående fratrædelsestidspunkt og eventuelle jobmæssige 

ændringer frem mod samme.

STP 2004 


Konklusion: 


Overordnet betragtet kan det konstateres, at OK har en medarbejderstab, der er: 

Veluddannet 

Engageret og aktionsorienteret 

Serviceminded – med kunden i fokus 

Orienteret mod opfyldelse af samlet OK-mål 

Eksponenter for en stærk OK-ånd 


Teamudvikling for OK’s ledelse 

Første del af handlingsplanen, der til dels er et undersøgelsesprojekt, bestod i en vurdering 

af, om der skulle etableres et fælles teamudviklingsforløb for OK’s ledere. 

Forskellige forslag har været vurderet, men vi har ikke fundet et ”éngangskoncept”, 

der på ultimativ måde dækker OK’s behov og ånd. 

Derfor lægges der op til, at vi i første omgang benytter mulighederne i dagligdagen 

til at involvere lederne i fælles projekter. Chefgruppens målrettede involvens i årets 

strategiproces kunne være et eksempel herpå. En anden mulighed kan vise sig ud fra 

bearbejdningen af begrebet strategisk ledelse. Hvis vi beslutter at sætte struktureret 

fokus på dette område, vil det i høj grad have en tværorganisatorisk dimension. 

Læs også: 


Afsnit 6 (Vision, Overordnede Mål, Øvrige mål) 




55

STP 2004 

OMGIVELSERNES FORVENTEDE UDVIKLING 

4.1. MAKROØKONOMI 

Danmarks økonomi er generelt stærkt afhængig af udviklingen i den omkringliggende 

verden. Afhængigheden er stærkest på følgende områder: 

Samhandelen med udlandet – her naturligvis især eksporten – har afgørende 

betydning for den økonomiske vækst i Danmark. Afhængigheden 

er her igen størst af udviklingen inden for EU, som omfatter 

Danmarks væsentligste samhandelspartnere. 

Udviklingen på de internationale finansielle markeder vil som følge 

af Danmarks åbne valuta- og pengepolitik smitte direkte af på den 

danske rente. Her har specielt udviklingen i USA og ”Euroland” afgørende 

betydning for den danske udvikling. 

4.1.1. DEN INTERNATIONALE ØKONOMI 

Den internationale økonomiske udvikling – med særlig opmærksomhed 

på de områder, hvor Danmarks afhængighed er størst – jf. ovenfor, kan 

kort karakteriseres som følger: 

Væksten i USA har i en længere årrække vist svaghedstegn. 

Der er i markedet p.t. en forventning om et kommende – beskedent – 

opsving. Hvis sidstnævnte viser sig at være tilfældet, er der tale om 

en forbedring af den amerikanske økonomi, som resultat af: 

1) En stribe af rentenedsættelser fra den amerikanske nationalbank, 

som medio juni 2003 bragte renten ned på det laveste niveau i 

30-40 år. 

2) Politiske tiltag om massive skattelettelser til privatpersoner. 

3) Et højt privatforbrug, der er finansieret gennem den lave rente 

og billig låntagning i huse. Dette har sandsynligvis reddet den 

amerikanske økonomi fra at gå i egentlig recession. 

Markedsreaktionen i 3. kvartal 2003 har været, at økonomiens nedgang 

er vendt, og at markedet efter en lille stigning er begyndt at tro 

på et kommende opsving. Troen på det kommende opsving har dog 

– paradoksalt nok – fået renterne til at stige lidt fra ovennævnte lavpunkt, 

hvilket isoleret set modvirker opsvinget. Desuden har den 

amerikanske husejer ikke samme mulighed for opkonvertering af realkreditlån 

i perioder med stigende renter for derved at reducere rest-

STP 2004 



gælden uden (nævneværdig) stigning i terminsbetalingerne, som vi 

kender det i Danmark. 

Medio 2003 er økonomien i USA derfor vendt fra værende nedadgående 

til en mere ”sidelæns og afventende” udvikling. Hvis denne 

udvikling – som flertallet forventer det – skal materialisere sig i et 

økonomisk svagt, men længerevarende opsving, skal følgende forudsætninger 

være opfyldt: 

1) Den amerikanske forbruger skal fortsætte sit høje privatforbrug 

på trods af den mindre gunstige (men stadig billige) finansiering 

af boliger. 

2) Renterne må ikke stige så meget, at opsvinget ”kvæles”, da investeringslysten 

herved reduceres. 

3) Dollaren skal forblive nogenlunde lav, da en stigende kurs vil 

forringe konkurrenceevnen. Den højere rente skubber i denne 

forbindelse dollaren opad. 

4) Den høje arbejdsløshed skal nedbringes til gavn for forbruget. 

5) Virksomhederne skal begynde at investere mere. 

Udebliver fremgangen, vil økonomien få det svært, idet de politiskøkonomiske 

instrumenter i form af pengepolitiske og finanspolitiske 

tiltag er ved at være opbrugt (dvs. rentenedsættelser og skattelettelser). 

Der er generelt enighed om, at verdensøkonomien ikke kommer i 

gang, førend USA får godt gang i opsvinget og kan agere lokomotiv 

for resten af verden. 

Væksten i EU-landene har det seneste år været meget svag – kun 

omkring 0,8%, som dog forventes at stige til omkring 2% i 2004. Det 

europæiske opsving ser ud til at blive et langvarigt opsving – i sneglefart. 

De private vil blive ramt af en langvarig konsolidering af de offentlige 

finanser og stigende arbejdsløshed. 

For industrien vil det være vigtigt, at der kommer mere gang i eksporten. 

Dette kan dels ske, såfremt opsvinget kommer i USA, men 

også de asiatiske markeder har bidraget til, at EU har kunnet bibe-

STP 2004 



holde en rimelig stor eksport på trods af en EUR på et forholdsvis 

højt niveau – især over for GBP og USD. 

Den europæiske nationalbank (ECB) har udtømt sine muligheder for 

at stimulere økonomien yderligere i form af rentesænkninger – renteniveauet 

er også i ”Euroland” det laveste i mange årtier, selv om 

renten medio 2003 nok har ramt bunden og er steget lidt igen. 

I de østeuropæiske lande, som har tættest tilknytning til Vesteuropa, 

er der generelt en pæn økonomisk udvikling, men fra et lavt niveau. 

Samtidig er disse økonomier følsomme for en kraftig økonomisk 

vækst med stor risiko for intern inflation og betalingsbalanceunderskud, 

så en opbremsning bliver nødvendig. 

I Fjernøsten har væksten traditionelt været stærk, men udsigterne er 

mere afdæmpede end tidligere i det stærkt eksportafhængige område 

primært på grund af den økonomiske situation i USA og Europa. 

SARS-epidemien har desuden lagt en dæmper på væksten i det seneste 

års tid – især inden for serviceerhvervene. 

Japan kæmper stadig med problemer omkring deflation, en enorm 

statsgæld, lavvækst samt behov for arbejdsmarkedsreformer og risiko 

for kollaps på obligationsmarkedet. 

Konkluderende peger de ovenfor beskrevne verdensøkonomiske forhold 

på en forholdsvis svag, men dog positiv økonomisk udvikling i de kommende 

2-3 år. Der er indbygget en risiko for en egentlig recession, såfremt 

specielt den amerikanske økonomi falder sammen. 

Energiprisernes påvirkning på den økonomiske udvikling har fået relativt 

mindre betydning gennem det seneste år som følge af OPEC-landenes 

styring af udbuddet med henblik på at holde en oliepris inden for 22-28 $ 

pr. tønde. Denne politik har været rimelig succesfuld og kan formodentlig 

i øjeblikket kun trues af et fald i den internationale økonomi med en 

væsentlig reduktion i efterspørgslen til følge. Risikoen for OPEC er, at 

disciplinen ikke kan holde til de deraf følgende fald i olieindtægter, så 

udbuddet igen bliver for højt. Tidligere tider har jo vist, at dette kan føre 

til endog meget kraftige fald i oliepriserne. 

I denne sammenhæng bliver det interessant at se, i hvilken takt Irak formår 

at genopbygge sin olieindustri, og hvorledes de øvrige OPECmedlemmer 

reagerer på en stigende produktion fra Irak. Under forudsætning 

af, at OPEC kan opretholde ro/enighed inden for forsyningssiden, er

STP 2004 



det vores forventning, at olieprisen i planperioden vil kunne holdes inden 

for prisbåndet på 22-28 $ pr. tønde råolie. 

4.1.2. ØKONOMISK UDVIKLING I DANMARK 

De efterfølgende udsagn om udviklingen i den danske økonomi er stærkt 

afhængige af det konkrete forløb af ovennævnte forhold. Der er derfor 

knyttet en del usikkerhed til udsagnene – specielt i den sidste del af planperioden. 

Generelt er forudsigelserne dog baseret på rolig og styret økonomisk udvikling 

i såvel den vestlige som den danske økonomi samt af Nationalbankens 

evne og vilje til at fastholde kronekursen i forhold til Euro’en 

– også under kraftige internationale bevægelser. 

4.1.2.1. Økonomisk vækst 

Der forventes en stigning i bruttonationalproduktet på 1,5% i 2003 og 

2,2% i 2004 målt i faste priser. Skønnet er baseret på vækst i privatforbruget 

(skattelettelser i 2004), rentefaldet og forventninger om et internationalt 

opsving. 

4.1.2.2. Lønudvikling 

Der forventes en relativt rolig lønudvikling omkring 4-5% pr. år. 

Ledigheden har de seneste mange år været på et lavt og faldende niveau. 

I marts 2002 vendte trenden, og ledigheden begyndte at stige igen som 

følge af den svage økonomiske vækst og usikre økonomiske udsigter. 

Ledigheden i 2. kvartal 2003 er på 6%, hvilket er det højeste niveau siden 

januar 1999. 

Det forventes fortsat, at ledigheden stiger i indeværende år – der skal være 

en større sikkerhed omkring det forestående opsving, inden virksomhederne 

stopper med omkostningstilpasninger, som rammer ledigheden. 

Herefter ventes ledigheden at falde igen i 2004 i takt med opsvinget. 

Udviklingen i ledigheden vil få afgørende indflydelse på vækstskønnet 

for Danmark. 

4.1.2.3. Inflation

STP 2004 



Den nationale og internationale konkurrence, produktivitetsstigninger 

samt en pengepolitik i hele den vestlige verden indrettet mod lav og stabil 

inflation har medført en generelt behersket prisudvikling både internationalt 

og i Danmark. For planperioden forventes en inflation på 1,5- 

2,5%. 

4.1.2.4. Forbrug 

Væksten i især 2003 er primært drevet af privatforbruget. Herefter ventes 

skattelettelserne at påvirke danskernes muligheder for forbrug. Der er 

næppe plads til andet end mindre korrektioner på skattesiden i planperioden. 

Med stigningen i ledigheden er der risiko for, at privatforbruget bremses 

– den konkrete risiko er størst i det omfang, ledigheden ikke falder igen 

som ventet i 2004. 

Eksporten forventes yderligere at kunne bidrage til den forventede stigning 

i 2004 i forhold til 2003 – primært som følge af det ventede opsving 

i USA og Europa. 

4.1.2.5. Eksport 

Den svage markedsvækst, stærke krone og relativt store lønstigninger 

svækker udsigten for eksporten på kort sigt. 

Kommer der et opsving i USA og Europa, vil dette kunne påvirke eksporten 

gunstigt i planperioden. 

4.1.2.6. Rente 

De vestlige lande benytter i øjeblikket rentepolitikken (den korte rente) 

som et aktivt middel til justering af vækst og dermed inflation. 

Den lange rente bevæger sig i takt med markedernes forventninger til 

fremtidige vækstrater og dermed inflation. 

For planperioden forventes i det første år svagt stigende renter svarende 

til en kort pengemarkedsrente på 3-4% og en lang rente til anlægsfinansiering 

på 6-7%. 

Specielt kan den korte rente ændre sig væsentligt som følge af internationale 

forhold.

STP 2004 



4.1.2.7. Valutakurser 

Efter indførelsen af Euro’en er kursrelationerne mellem de fleste EU- 

landes valutaer fastlåst. De lande – herunder Danmark – som har ønsket 

at binde den nationale valuta tæt til Euro’en, forventes at gøre en markant 

indsats for at sikre dette forhold, hvorfor der forventes en stabil valutasituation 

i det meste af Europa. 

Udviklingen i dollarkursen er som sædvanlig usikker. I 2002 og indtil ultimo 

maj 2003 har dollaren generelt set været støt faldende fra kurs 710 

til 630. Herefter er dollaren steget til et niveau på 656. Det må forventes, 

at disse udsving fortsætter, og det er meget svært at forudsige, om vi vil 

se en styrket eller svækket dollar. 

Da branchens salgspriser kalkuleres på grundlag af aktuel Rotterdamnotering 

og aktuel dollarkurs, og da OK kun har meget kort kredittid på varekøb 

i dollar, vil kursændringer kun have beskedne resultat- og likviditetsmæssige 

konsekvenser for selskabet. Som regnegrundlag forudsættes 

derfor en stabil dollarkurs i perioden. 

Sammenfattende for planperioden forudsættes 

Inflationsrate : 1,5-2,5% 

Lønstigningstakt : 4-5% 

Korte renter, kassekredit/lån : 3-4% 

Lange renter, anlægsfinansiering : 6-7% 

Dollarkurs : 650-700 

Råoliepris : 22-28 $ pr. tønde 

Læs også: 

Afsnit 3 (Situationsbeskrivelse) 





Afsnit 10 (Økonomisk udvikling)

STP 2004 


4.2. DANSK ENERGIPOLITIK 

4.2.1. MINDRE AFHÆNGIGHED AF OPEC 

4.2.2. GRØNBOG 

Dansk energipolitik passerede forrige år sit 25-års jubilæum, idet den 

første egentlige energiplan blev forelagt for Folketinget i 1976. Væksten 

i energiforsyningen skulle gøres flerstrenget ved at supplere olien med 

naturgas, kernekraft, kul og vedvarende energi. Dette er sikret gennem en 

række handlingsplaner i 1990’erne, hvor energipolitikken blev strammet 

op med flere besparelser, mere kraftvarme og naturgas, mindre olie og 

kul og forceret udbygning af vindmøllekapaciteten. 

Trods velstandsstigningen er væksten i energiforbruget standset, og 

olieforbruget er halveret. Hertil kommer, at produktionen af olie fra den 

danske del af Nordsøen for en længere periode principielt har fjernet 

enhver afhængighed af importeret olie. 

EU-kommissionen udsendte for et par år siden sin Grønbog om en 

strategi for forsyningssikkerhed. Baggrunden er EU’s strukturelle 

sårbarhed på energiforsyningsområdet forårsaget af den høje importandel 

af energiforbruget og oliens centrale rolle for prisdannelsen på hele 

energimarkedet. Formålet med strategien er ikke primært at øge EU’s 

selvforsyning på energiområdet, men at mindske de risici, der er 

forbundet med importafhængigheden. 

Med udgangspunkt i Grønbogen fremlagde EU-Kommissionen i 

september 2002 et direktivforslag om forøgelse af olieberedskabslagre 

fra 90 til 120 dage for at kunne imødegå forsyningskriser. 

Med udgangspunkt i Danmarks egen olieproduktion anses det ikke for 

sandsynligt, at den foreslåede lagerforøgelse vil finde sted i 

planperioden. 

Forsyningssikkerheden må styrkes ved at fremme frie internationale 

investeringer og udbygge samarbejdet med specielt Rusland, der har et 

stort potentiale for eksport af naturgas, og med landene i Mellemøsten, 

der fortsat vil tegne sig for en stor del af olieforsyningen. 

Grønbogen tillægger udviklingen og brug af vedvarende energi stigende 

betydning ud fra argumentet om klimabeskyttelse og 

forsyningssikkerhed. Der er opstillet et referencescenario, hvor den

STP 2004 



vedvarende energis andel af energiforbruget ud fra kendte planer og 

politikker vokser fra de 

nuværende 6% til 7% i 2010 og 8% i 2030. Dette er ambitiøse mål, og 

realisering forudsætter bred accept af markante politiske indgreb. 

Det Europæiske Råd vedtog i juni 2001 en strategi for bæredygtig udvikling i 

Fællesskabet. Strategien består af en række foranstaltninger, som omfatter 

udviklingen af biobrændstoffer. Parlamentets direktiv fra maj 2003 

resulterede i et absolut krav om, at biobrændstoffer den 31.12.2005 skal 

udgøre 2% af alt brændstof og 5,75% inden 31.12.2010, men der er tale om 

indikative mål, og det er op til de enkelte lande at fastsætte vejledende 

nationale mål. Det er Kommissionens ambition, at alternative brændstoffer på 

sigt skal erstatte op til 20% af de fossile brændstoffer i transportsektoren. 

Tilsætning af bio-ethanol til benzin vil kræve ændring af 

damptryksspecifikationerne fra 60 til 70 kPa om sommeren. En sådan 

ændring vil kræve en definition af Danmark som arktisk område, og et direkte 

krav om bio-ethanol anses derfor ikke for sandsynligt i planperioden. 

Med den nuværende regerings skattestop forventer vi ikke, at der i 

planperioden vil blive pålagt yderligere afgifter på olieprodukter til 

fordel for den vedvarende energi. 

4.2.3. KLIMAFORPLIGTELSEN 

I 1996 vedtog Folketinget ”Energi 21”, som var regeringens plan for en 

bæredygtig energiudvikling i både dansk og international sammenhæng. 

Målet med Energi 21 er at reducere CO2-udledningen med 20% i 2005 i 

forhold til 1988-niveauet. Dette skal nås gennem grønne afgifter, 

forskning og udvikling af vedvarende energi samt tværgående 

energieffektiviseringsindsats på forbrugersiden. Frem til 2005 viser 

fremskrivningen, at udledningen af CO2 og andelen af vedvarende energi 

stort set vil udvikle sig som forventet i Energi 21. Udledningen af CO2 vil 

blive godt 3,5% højere, og andelen af vedvarende energi når op på ca. 

13%, som er målet i Energi 21. 

Men efter 2005, hvor der ikke er indregnet nye initiativer, ser det ud til, 

at den faktiske udledning og Energi 21-målene differentierer sig, jf. 

nedenstående figur.

STP 2004 



Mio. ton CO 2 

CO2-udledning i ny fremskrivning og i Energi 21 

60 

55 

50 

45 

40 

35 

30 

1997 2000 2003 2006 2009 2012 

Udledning excl. Eleksport 

Energi 21 handlingsplan 

Under FN’s Klimakonvention har Danmark i 1998 påtaget sig Kyotoforpligtelsen, 

der indebærer, at CO2-udledningen som gennemsnit for 

årene 2008-2012 skal være 21% under 1990-niveauet. 

Energi 21 er den nationale aftale, som handler om reducering af CO2 , 

hvorimod der i den internationale aftale – Kyoto – inddrages andre 

drivhusgasser, og dermed udvider Danmark sine forpligtelser over for at 

mindske drivhuseffekten. 

Efter klimaforhandlingernes sammenbrud i Haag satte EU-landene alt ind 

på at nå frem til en aftale i Bonn – med eller uden USA. Det blev uden 

USA, og der måtte gives store indrømmelser til Japan for at sikre 

vedtagelse af en aftale. 

Grundlaget for en videreudvikling og senere ratificering af Kyoto-aftalen 

blev udarbejdet, og på FN’s klimamøde i Marokko i november 2001 blev 

de tekniske spørgsmål og procedurer omkring Kyoto-mekanismerne 

fastlagt. Det drejer sig blandt andet om regler for handel med klimagasser 

og for deltagelse i bæredygtige projekter i udviklingslandene og 

Østeuropa.

STP 2004 



Løsningen på Danmarks problem med beregning af 

reduktionsforpligtelsen ud fra basisåret 1990 er udskudt til 2006 *) . 

Herefter gælder det om at få udviklet et effektivt og fair internationalt 

system for kvotehandel for at minimere konkurrenceforvridningen i 

forhold til udenlandske virksomheder, der måske ikke er pålagt samme 

begrænsninger i udledningen af drivhusgasser. 

EU-kommissionen har foreslået at starte med en overgangsperiode indtil 

2008, hvor virksomhederne og markedet kan udvikle og afprøve systemet 

i en læreproces. 

*) Ved den interne byrdefordeling i EU har Danmark forpligtet sig til at reducere 

CO2-udslippet med 21% i forhold til udslippet i 1990. Problemet er, at Danmark 

refere- rer til et 1990-udslip, der er korrigeret for dette års store elimport – et princip 

, som de andre EU-lande aldrig har anerkendt. Uden denne korrektion vil Danmarks 

reduktionsforpligtelse være ca. 6 mio. tons større pr. år. 

4.2.4. MILJØFORBEDRINGER 

MTBE 

Bekymring for MTBE-forurening af drikkevandet har fået myndigheder 

og den danske oliebranche til at udarbejde en 

benzinstationsbekendtgørelse. 

Resultatet blev, at benzinselskaberne besluttede at omlægge produktion 

og forsyning af benzin, således at tilsætning af MTBE til oktan 92 og 95 

benzin ophørte fra 1. maj 2001. 

Samtidig besluttede man at gennemføre en kraftig reduktion i antallet af 

benzinstationer, der sælger oktan 98. Antallet af benzinstationer, der 

fører oktan 98, er således blevet reduceret fra mere end 2.200 sidst i år 

2000 til 124 ved udgangen af 2001. Disse anlæg er fortrinsvis placeret 

uden for områder med særlige drikkevandsinteresser og er allerede nu 

opgraderet til at opfylde de nye, skrappe miljøkrav. 

Fra 2005 kræver EU-specifikationerne, at aromatindholdet i benzin 

reduceres fra 42 til 35%. Dermed fjernes komponenter med højt oktantal 

fra benzinen, og det kan igen blive nødvendigt at tilsætte MTBE til 95 

oktan-kvaliteten. Selv om alle servicestationer – bortset fra de helt små – 

til den tid vil opfylde de strenge miljøkrav og dermed være godt sikrede

STP 2004 



mod forurening af omgivelserne, arbejder branchen sammen med 

myndighederne på at finde alternative muligheder for at opnå det 

nødvendige oktantal og dermed undgå brugen af MTBE. Når de 

foreslåede specifikationer bliver gældende fra 2005, kan OK’s 

nuværende leverandører levere MTBE-frie produkter. 

Nye specifikationer 

Af EU-kommissionens forslag til et nyt brændstofdirektiv gældende fra 

2005 fremgår det, at brændstofferne maksimalt må indeholde 50 ppm 

svovl, og at svovlfrie kvaliteter skal være alment tilgængelige. Ved at 

fjerne svovl fra brændstofferne åbnes der mulighed for anvendelse af en 

ny teknik i bilerne, således at der kan opnås en bedre brændstoføkonomi 

og en renere udstødning. Specielt reduceres partikelforureningen, som er 

et af de væsentligste tilbageværende forureningsproblemer fra trafikken. 

For hurtigt at opnå denne miljøforbedring besluttede Tyskland at 

introducere de nye svovlfrie brændstoffer (10 ppm) allerede fra 1. januar 

2003, og fra denne dato var de danske raffinaderier også klar til at 

producere disse produkter. Den danske oliebranche har opfordret 

myndighederne til at fremme indførelsen af svovlfrie brændstoffer i 

Danmark ved en afgiftslettelse for både svovlfri benzin og diesel. 

Branchens opfordring om afgiftsreduktion er ikke blevet imødekommet, 

men der vil fortsat blive lagt pres på regeringen om en afgiftsreduktion. 

Villaforsikring 

Oliebranchens forsikringsordning for villatankejere blev etableret den 1. 

marts 2000 med det formål at beskytte fyringsoliekunderne imod de 

økonomiske konsekvenser af en olieforurening fra deres 

olietankinstallation. Oliebranchen oprettede et genforsikringsselskab 

alene til det formål, og i dag er forsikringen en integreret del af 

olieleverancen, så forsikringsdækningen automatisk medfølger ved 

private husejeres køb af fyringsolie. 

De forløbne to år har vist, at behovet er reelt. Forsikringsordningen har 

siden sin start hjulpet op mod 500 kunder med oprensning efter 

forureningsskader. 

4.2.5. LIBERALISERING AF ENERGIMARKEDET

STP 2004 



Regeringen tager i sine bestræbelser for en fortsat liberalisering af 

energimarkederne stadig udgangspunkt i ”Liberalisering af 

energimarkederne - Regeringens vækststrategi - Vækst med vilje” 

formuleret september 2002. 

Generelt set er der et ønske om mere reel liberalisering under 

følgende overskrifter: 

Forbrugerne skal have større valgfrihed 

Øget konkurrence og effektivitet 

Fortsat høj forsyningssikkerhed 

Mere miljø for pengene 

Elmarkedet 

Dette marked blev endeligt åbnet 1. januar 2003 for den sidste kategori af 

kunder: de mindste kunder med et forbrug under 1 mio. kWh, hvorunder 

alle private husstande hører. Imidlertid har der været en voksende andel 

af elforbruget – den såkaldte prioriterede el – som defineres som værende 

produceret på særlig miljøvenlig vis – for hvilken der er aftagepligt, og 

som afregnes til langt højere priser end den, der handles i fri 

konkurrence. Regeringen fremlægger i efteråret forslag til omlægning af 

denne støtte, så den fremover skal gives som direkte tilskud, således at 

det totale markedsvolumen derved gives frit. Dette nye princip forventes 

gennemført i løbet af 2004 og vil klart være i OK’s interesse. Herefter må 

vi anse liberaliseringen af elmarkedet for gennemført. 

Også på længere sigt vil skatter og afgifter dog stadig udgøre en stor del 

af elregningen med de begrænsninger, det lægger på 

konkurrencemulighederne. 

Naturgasmarkedet 

Der arbejdes målrettet frem imod en total åbning af hele 

naturgasmarkedet pr. 1. januar 2004, hvilket faktisk er hurtigere 

end krævet af EU. Dette er en ambitiøs køreplan, og de fleste, der 

følger liberaliseringen tæt, udtrykker nogen tvivl, om det realistisk 

kan nås. 

Der er dog taget flere vigtige skridt i den rigtige retning: 

Aktørerne i DUC (Mærsk, Shell og ChevronTexaco) har 

indgået en frivillig aftale med DONG og 

Konkurrencestyrelsen, således at de hver især skal sælge deres 

gas i fri konkurrence. DUC skal sælge 7 mia. m 3 naturgas de 

næste 5 år til andre kunder end DONG. DONG’s de facto

STP 2004 



monopol på køb af gas fra Nordsøen er hermed ophævet. 

DONG er tilfreds med til gengæld at blive løst fra sin ”take or 

pay”-aftale med DUC. 

DONG er blevet selskabsmæssigt opsplittet i et 

transmissionsselskab og et handelsselskab. En 

uhensigtsmæssighed er dog, at lagrene stadig tilhører den 

kommercielle del. 

Der er gennemført forenklinger på logistiksiden. 

Stadig er der dog en række forhold, der gør det vanskeligt for en 

ny aktør at starte en naturgasforretning fra grunden: 

Der er ingen børs som fx Nord Pool i elsektoren. 

Der er ikke en systemansvarlig, der sikrer balance i nettet. 

Regeringen har dog visse planer om at etablere en fælles 

lovgivning med elsektoren på dette område. 

Alle kunderne placeres fra begyndelsen i et selskab magen til 

elsektorens forsyningspligtselskaber. 

Dertil en række praktiske problemer som fx håndtering af 

elektronisk leverandørskift. 

Det lader dog til, at der alligevel vil komme en vis konkurrence, 

formentlig især fra samarbejdet mellem Naturgas Fyn og Statoil, 

der har dannet det fælles selskab Statoil Gazelle. Både Hydro 

Texaco, Q8 og Shell – sikkert med sidstnævnte som det mest 

seriøse bud – har dog også meldt sig på markedspladsen. 

Fjernvarmesektoren 

Det overvejes også i udvalgte områder at liberalisere fjernvarmen, 

men disse overvejelser er ikke kommet langt, og vi er endnu ikke i 

stand til at vurdere mulighederne her for OK. 

Bilag: Produktspecifikationer (side 14)

STP 2004 


4.3. FORBRUGSUDVIKLING 2003-2006 

4.3.1. ENERGIPRODUKTER 

Volumenprognose 

1.000 m 3 

Olie og Benzin 

2003 2004 2005 2006 

Index 

06/ 2003 

Benzin 2.600 2.600 2.600 2.600 100 

Gasolie total 4.257 4.213 4.169 4.135 97 

Bolig: Fyringsolie 620 600 580 560 90 

Landbrug: Dieselolie 390 392 394 396 102 

Landbrug: Fyringsolie 122 119 116 113 93 

Erhverv: Dieselolie 615 635 655 675 110 

Erhverv: Fyringsolie 250 240 230 220 92 

Transport: Dieselolie 1.630 1.650 1.670 1.690 104 

Tran sp ort: Fyring solie 30 27 24 21 70 

Øvrig gasolie 600 550 500 460 77 

Smøreolie 73 69 65 62 85 

Fuelolie 660 635 610 585 89 

Kilde: Egne tal 

Fyringsolieforbruget kan afvige på grund af klimatiske forhold med 10% i forhold til en 

normal fyringssæson. 

Benzinmarked 

Markedet for salg af benzin har i de senere år været faldende. I 2003 

opleves dog en situation med status quo i forhold til 2002 på grund af 

langvarig priskrig. 

Boligmarked 

Der forventes et faldende forbrug af fyringsolie på boligmarkedet i 

perioden. Den forventede volumenafgang pr. år er på ca. 2,5%. 

Landbrugsmarked 

Der vil være en vis sammenblanding af forbruget af fyringsolie og 

dieselolie. Markedet reduceres fortsat i antallet af brug, men ikke i 

landbrugets arealstørrelse.

STP 2004 



Erhvervsmarked 

De væsentligste virksomhedstyper inden for området er 

industrivirksomheder, håndværkere, entreprenørvirksomheder og 

fiskerierhverv. 

Transportmarked 

Forbruget af dieselolie på transportmarkedet forventes i perioden at være 

svagt stigende. 

Det øvrige gasoliemarked 

Markedet består af områderne forsvar, jernbaner, institutioner, bunker og 

servicestationer detail. 

Andre energikilder 

Bortset fra naturgas og kraft/varmeværker forventes ingen nævneværdig 

konkurrence fra andre energikilder. Selv en eventuel kraftig understøttelse 

af vindkraft vil ikke ændre denne kendsgerning. For elmarkedets 

vedkommende vil vandkraft fortsat have en meget stor betydning. 

Biobrændsel 

Det samlede danske forbrug af træpiller er ca. 325.000 tons *) . Heraf udgør 

forbruget i varme- og kraftvarmeværker ca. 200.000 tons. De senere års 

kraftige vækst i forbruget er fladet ud i 2002/2003. Der forventes markante 

stigninger i træpilleefterspørgslen i Tyskland i løbet af få år (1.000.000 tons). 

*) Der findes ikke officielle statistikker på forbrug af træpiller 

Markedet for træpiller er ungt og umodent, og balancen mellem udbud og 

efterspørgsel indfinder sig langsomt. Nye udenlandske producenter dukker 

jævnligt op tiltrukket af den markante vækst, der var på markedet for få år 

siden. Danmark er stadig nettoimportør af træpiller i dag. 

Den største aftager af træpiller i Danmark, kredsen af sjællandske 

kraftvarmeværker "E2", modtager nu træpiller fra Junkers. E2’s årlige forbrug 

er 180.000 tons træpiller og 130.000 tons halmpiller. 

Som følge af stigningen i træpilleprisen importeres alternative biobrændsler: 

olivensten, kirsebærsten, diverse skaller m.v. Importen synes sporadisk og 

vurderes at være af lille betydning. De lave priser på korn gør det attraktivt for 

landbruget at anvende kornet som brændsel. Ved uændrede kornpriser vil dette 

få betydning for afsætningsmulighederne af træpiller til landbruget.

STP 2004 



Flere varmeværker, der tidligere har anvendt træpiller, har valgt træflis 

som nyt brændsel. De senere års markante prisstigninger på træpiller har 

gjort træflis til et attraktivt alternativ. 

En række varmeværker samt DLA (Den lokale Andel) har i 2003 valgt at 

lægge deres indkøb af træpiller centralt i DLA-regi. DLA er dermed 

blevet en markant spiller på markedet med et indkøbspotentiale på mere 

end 125.000 tons årligt. Dette har bl.a. medført, at Aarhusegnens Andel 

er forpligtet til at indkøbe centralt via dette samarbejde. 

El 

GWh 2003 2004 2005 

Totalforbrug el 

- Liberaliseret del 

34.900 

22.700 

35.400 

35.400 

36.200 

36.200 

(Den liberaliserede del omfatter ikke hele elforbruget hos de liberaliserede kunder. 42% af 

deres elforbrug kommer fra såkaldt prioriteret el (PSO), der omfatter el fra bl.a. vindkraft. Den 

prioriterede el skal elkunden købe hos netselskaberne. De 42% er et gennemsnit af 46% for 

Jylland/Fyn og 38% for Sjælland.) 

Der er ikke taget højde for regeringens forslag til finanslov efterår 2003 om en liberalisering af 

hele elforbruget. 

Den prioriterede el i Danmark fordeler sig som følger (vægtede tal): 

Jylland/Fyn 46% 

Sjælland 38% 

For alle delmarkeder gælder, at væksten er resultatet af to 

modsatrettede tendenser: 

På den ene side energieffektiviseringer og på den anden en generel vækst 

afledt af den økonomiske og teknologiske udvikling. På boligmarkedet 

vil vi fx stadig se en markant vækst i antallet af elforbrugende apparater i 

den enkelte husstand, men de nye apparater vil til gengæld have et lavere 

energiforbrug.

STP 2004 



4.3.2. PRISER 

4.3.3. AFGIFTER 

Forv. årl. 

vækst (%) 

Andel af 

total (%) 

Boliger 0,25 30 

Landbrug/gartneri ca. 0 8 

Industri 2,25 30 

Handel og service 3 17 

Offentlige virksomheder 1,25 12 

Samlet forbrug 1,5 

I modsætning til, hvad der har været typisk for OPEC, har kartellet 

gennem de sidste par år udvist en nogenlunde disciplin over for 

besluttede produktionskvoter. Produktionsniveauet er flere gange 

justeret for at skabe bedre balance mellem udbud og efterspørgsel, idet 

OPEC har stilet mod en råoliepris på mellem 22 og 28 $ pr. tønde. 

Som største producent i OPEC forventes det, at Saudi-Arabien vil 

sænke produktionen, hvis prisen falder til under 25 $ pr. tønde. 

De olieproducerende lande har gode muligheder for at justere produktionen 

i samme takt, som efterspørgslen ændres, og de forventes at have 

vilje til at gøre det. 

Det forudses, at oliepriserne i planperioden typisk vil ligge mellem 25 

og 28 $ pr. tønde. 

Oversigt over udviklingen i afgiftssatser og kredittid for afgifter fremgår af 

skemaet på side 19. 

Ved lov er det vedtaget at indføre farvning af visse gasolietyper, men 

baseret på anvendelsesformål, nemlig farvning af: 

Gasolie til opvarmning 

Gasolie til landbrug 

Gasolie til procesbrug og fiskeri 

Gasolie til vejtransportformål skal derimod være ufarvet. 

Loven træder i kraft 1. november 2003.

STP 2004 



Afgifter 

Produkt Nuværende 01.01.2004 

Energiafgifter 

Blyfri benzin 

Blyfri benzin (miljøkrav) 

Blyfri benzin (dampretur) 

Diesel 

Svovlfri diesel 

Fyringsgasolie/petroleum 

Fuel 

4070 

4040 

4010 

2760 

2480 

1830 

2060 

4070 

4040 

4010 

2760 

2480 

1830 

2060 

Smøreolie 0 0 

CO2/SO 2-afgifter 

Diesel 

Let diesel 

Fyringsgasolie/petroleum 

Fuel 

Miljøpulje 

Benzin 

Momssats 

Kredittider 

Energiafgifter 

CO2/SO 2-afgifter 

Moms 

Miljøpulje 

CO2 

270 

270 

270 

320 

50 

25% 

SO2 

100/150 

Løbende måned + 15 dage 




For benzin, der sælges fra stationer, som opfylder Miljø- og Energiministeriets skærpede 

krav til indretning og drift af benzinstationerne, reduceres afgiften med 30 kr. (3 øre/l) 

indtil udgangen af 2004. For benzin, der sælges fra dampreturtagning, reduceres afgiften 

med 30 kr. (3 øre/l). 

4.3.4. BRUTTOMARGINALER 

Normalt vil bruttomarginalerne totalt set følge inflationstakten. 

Raffinaderimarginalernes størrelse har en vis indflydelse på branchens 

behov for højere/lavere bruttomarginaler. 

Branchen behøver som minimum de nuværende avancer for at dække 

omkostningerne og give et blot nogenlunde rimeligt overskud. Det 

forudsættes, at branchen vil tilstræbe, at bruttomarginalerne 

inflationsreguleres i planperioden.

STP 2004 



4.3.5. FORSYNINGSFORHOLD m.m. 

Forsyninger 

I planperioden kan det forventes, at udbud og efterspørgsel generelt vil 

være i rimelig balance, men at OPEC’s mekanisme til at styre 

prisudviklingen vil medvirke til udsving i udbuddet. Vi kan derfor forvente 

prisudsving mellem yderpunkterne i den aftalte prisramme. 

Lovpligtige lagre 

Lovgivningen giver energiministeren en vis fleksibilitet ved fastsættelse af 

beredskabs- og mindstelagrenes størrelse. 

De nuværende krav er imidlertid i høj grad tilpasset selskabernes normale 

arbejdslagre. 

Der forventes ikke større niveauændringer. 

Raffinering 

De seneste års reduktion af den globale raffinaderikapacitet er årsagen til, at næsten 

hele raffinaderisektoren arbejder med fuld kapacitetsudnyttelse. Dette vil kunne udvikle sig til 

en strategisk fordel for raffinaderiejende olieselskaber. Underkapacitet kan medføre 

geografiske ”flaskehalse”, der i perioder kan presse priserne på raffinerede produkter højere, 

end råoliepriserne berettiger til. Hermed skabes baggrund for gunstige raffineringsmarginaler.

STP 2004 


4.4. TEKNOLOGI OG MILJØ 

4.4.1. PRODUKTSPECIFIKATIONSKRAV 

Kravene til benzin- og dieselkvaliteter vil blive skærpet igen i år 2005 

med det resultat, at svovl-, fosfor- og aromatindholdet vil blive mindre. 

Miljømyndighederne vil sikkert skærpe kravene mod luft-, vand- og 

jordforurening, og det må forventes, at de enkelte myndigheders 

behandling af sagerne vil blive mere ensartet, end tilfældet er i dag, og 

dermed nemmere at håndtere. 

I noget af planperioden vil der sandsynligvis være behov for 

blyerstatningsadditiv. 

4.4.2. BENZINANLÆG 

Der er vedtaget en benzinstationsbekendtgørelse. Bekendtgørelsen 

omhandler krav til miljøforanstaltninger ved etablering af nye 

benzinanlæg. Krav om dobbelte tanke og rørsystemer samt 

overfyldningssikring/ni-veaumåling. Nogle af kravene gælder også for 

eksisterende anlæg. 

Bekendtgørelsen indeholder en væsentlig skærpelse i forhold til de 

tidligere regler. 

Alle anlæg med et salg > 500 m 3 skal være opgraderet senest 31.12.2004. 

Anlæg med et salg < 500 m 3 kan vente med opgradering til 31.12.2007. 

4.4.3. OLIEBRANCHENS MILJØPULJE 

Ved udgangen af 2002 er alle grunde, som er tilmeldt af oliebranchen, 

renset op. 

Tilbage mangler oprensning af ca. 4.000 grunde tilmeldt af offentlige 

myndigheder (grunde, hvor der ikke har været benzinsalg siden 1. 

oktober 1991). 

Der arbejdes p.t. med muligheden for en genåbning af Miljøpuljen.

STP 2004 


4.4. TEKNOLOGI OG MILJØ 

4.4.4. OLIEBRANCHENS FORSIKRINGSORDNING FOR VILLATANKE 

Som konsekvens af lov om jordforurening, der trådte i kraft 1. marts 

2000, etablerede oliebranchen i samarbejde med Topdanmark en 

forsikringsordning for villatanke 1. marts 2000. Loven pålagde ejeren af 

en villatank det fulde ansvar for enhver olieforurening. Loven krævede 

også, at ansvaret blev dækket af en forsikring. For at bevare fyringsoliens 

konkurrencekraft i forhold til alternative opvarmningsmåder etablerede 

oliebranchen forsikringsordningen som en automatisk og gratis ordning 

for oliekunderne. Topdanmark har indgået aftale med Oliebranchens 

Miljøpulje (jf. 4.4.3.) om at stå for oprensning af de forurenede grunde.

STP 2004 



4.5.1. KONKURRENTVURDERING 

Selskab Fremtidige mål Fremtidig markedsbearbejdning 

SHELL Forøge markedsandel på dagligvarer 

(Select) 

Ren selskabsdrift 

Forøge indtjening 

Benzinsalg uden generel rabatgivning 

Differentiering af produkter (V-Power) 

METAX Lavprisselskab/automatselskab 

Landsdækkende 

Shell’s lavpriskoncept 

Førende på lavprisvask 

STATOIL Indtjening på brændstof og butiksvarer 

Fastholde omsætning 

Markant indtrængen på dagligvaremarke- 

det i ny selskabsstruktur 

(ICA Ahold) 

Etablering af automatkoncept (1-2-3) 

Differentiering af produkter (Ultima) 

Q8 Betjening af automatkunder ved rendyr- 

ket automatkoncept: Qvik-tank og Q8- 

automat 

Ingen klubrabatter, men forøgelse af øv- 

rige rabatter 

Bedste personlige service 

Forøge andel af butikskøb/dagligvarer 

Begrænse volumentilbagegang 

Differentiering af produkter (Dynamic) 

Individuel rabatgivning/tilsløring af rabatni- 

veau, højere rabat til ”helkunder” 

Aktiv i verserende priskrig 

EuroShell 

Øget markedsføring af luksusbenzin (V-Power) 

Markedsføring af Select ”what ever you want” 

Øget tiltag i konkurrenceform (fx vind en bil, 

Ferrari-kursus etc.) 

Vaskeklub 

Fortsat indtrængen på det sjællandske marked 

Automatkoncept 

Prisaktivitet (kontokortkundens fordele) 

Aggressiv (pris) 

Sponsorering 

Kopiering af OK’s markedsføringskoncept 

Automatkoncept på forplads 

Massemarkedsføring / bearbejdning af automat- 

kunde (TV) 

Dagligvarekonceptet (”alt hvad du behøver”) 

Tillægsydelser (Turguide, bonuskort) 

Markedsføring af luksusbenzin (Ultima) 

Øget fokus på Qvik-tank / Qvik-vask 

Nettopris – ingen kontantrabat 

Markedsføring af dagligvarekoncept / con- 

veniencekoncept 

Kunden i fokus 

Markedsføring mod sammenslutninger (L.I.C., 

LO etc.) 

Rene automatanlæg med tilhørende butik 

Markedsføring af luksusbenzin (Dynamic)

STP 2004 



Selskab Fremtidige mål Fremtidig markedsbearbejdning 

HYDRO 

TEXACO 

Fastholde markedsandel 

Skabe indtjening på produktmarkedet 

Trænge ind på dagligvaremarkedet / YX- 

marked 

2 koncepter: automat (Uno-X) og 

selvbetjening 

Differentiering af produkter (Nitro 3000) 

Konvertering til Uno-X / automatanlæg 

UNO-X Differentiering af produkter (Nitro 3000) 

Moderselskabets automatselskab med la- 

ve priser 

Udbygning af kæde 

Opbygge kæde med tilknyttede dagligva- 

rebutikker 

DK Største afsætningskanal med selvbetje- 

ning uden rabatgivning 

Øge markedsandel 

Markedsføring af butiksdel 

Tillægsydelser (km-regnskab, pinkode) 

Konceptmarkedsføring 

Markedsføring af luksusbenzin (Nitro 3000) 

Udbygge til større geografisk dækning, herun- 

der konvertering af YX-anlæg 

Udbygge ved dagligvarehandel 

Markedsføring af luksusbenzin (Nitro 3000) 

Nettopriskoncept 

Lokal markedsføring 

Slagtilbud på butiksvarer 

Det danske selskab 

DYT Videreføres uændret Videreføres uændret 

JET Placeret i alle større byer 

Billigste alternativ på markedet 

Udbygning af kæden (70-80 anlæg) 

HAAHR To koncepter (automat, selvbetjening) 

Opbygge kunstigt volumen med salg af 

Markedsdata fremgår af side 25. 

kæde for øje 

Opnå nettopriskoncept ved automatanlæg 

Opnå synlighed i befolkning 

Billigste benzin og diesel 

Aggressivitet over for både majorselskaberne 

og lavprisselskaberne 

Prisaktiv 

Tilfældige tiltag (fx natpriser) 

Lokalorienteret 

Stærkt provokerende

25 

1) Kai Dige Bach, Energi 

OK 

Shell 

Metax 

Markedsdata 

Q8 

+ automat 

F24 

Statoil 

Markedsandele 2002 20,1% 14,2% 4,8% 14, 9% 14, 7% 15, 7% 5,8% 7,2% 2,3% 0,3% 100% 

Salgssteder 2002 520 245 81 307 8 294 14 201 227 58 253 30 11 2.249 

- heraf selvbetjening 0 244 0 290 0 285 0 201 0 0 205 15 11 1.251 

- heraf automat 520 1 81 17 8 9 14 0 227 58 48 15 0 998 

- heraf selskabsejet 39 172 59 218 8 196 14 120 137 58 35 27 11 1.094 

- heraf forhandlerejet 481 73 22 89 0 98 0 81 90 0 218 3 0 1.155 

Prisafstand (øre) i 

forhold til Shell 

selvbetjening 

Luksusbenzin Nej V- 

Power 

Rabatordning 

Fakturagebyr 

1-2-3 

YX 

Uno-X 

15-17 0 15-17 0 - 15 15 0 – 15 15 0 15 19 10+ 15 0 – 5 - 

15 

Nej 

Nej 

Ja 

Ja 

Ja 

Nej 

Dynamic 

Ja 

Ja Nej 

Ultima Ultima Nitro 

3000 

Ja 

Ja 

Ja 

Nej 

Ja 

Ja 

Nitro 

3000 

Ja 

Nej 

Jet 

DK 

+DYT 

Haahr 

Nej Nej Nej Nej 

Nej 

Nej 

Nej 

Ja 

Ja 

Nej 

Øvrige 1 

forskellig 

usikker 

Nej 

I alt

STP 2004 


4.9. FORBRUGERADFÆRD OG MEDIEOMRÅDET 

4.9.1. FORBRUGERADFÆRD 

Livsstilsbetinget forbrug 

Forbrug bliver i stigende grad en måde at iscenesætte sig selv og give udtryk 

for sine værdier og sin individuelle personlighed. Fremtidens forbrugere 

vil forlange, at de produkter og services, de køber, appellerer til 

deres følelser, drømme og værdisæt, så de fortæller historien om, hvem 

jeg er, hvad jeg står for, og hvad jeg tror på. 

Når fremtidens forbrugere lader sig styre mere af følelser og værdier end 

af såkaldt rationelle valg, vil fokus flytte sig fra produktet til hele virksomheden 

og den historie, som ligger bag produktet. 

Politisk forbrug 

Samtidig vil der blive flere og flere ”politiske” eller ”bevidste” forbrugere. 

De vægter de miljømæssige, sociale og etiske aspekter af produktet og 

kræver i stigende omfang, at produktet skal være produceret under etisk 

forsvarlige forhold – uden fx brug af børnearbejde og med mindst mulig 

miljøbelastning. 

Både forbrugere, samarbejdspartnere, investorer og medarbejdere vil 

fremover forvente, at virksomhederne har et etisk værdisæt, som de 

kommunikerer ud til offentligheden. 

Historiefortælling eller direkte kommunikation 

Nogle forskere forudsiger, at reklamer i fremtiden skal fortælle historien 

bag produktet for at appellere til forbrugerens følelser, fordi det er via følelserne, 

at vi har mulighed for at skabe sympati og loyalitet. 

Andre vurderer, at forbrugerne fremover vil efterspørge mere direkte reklame 

med fokus på produktet i stedet for på reklamens underholdning, 

æstetik og andre virkemidler. 

Individualitet eller fællesskab 

Det moderne menneske er meget fokuseret på sin individualitet. Vi vil 

ikke sættes i bås og ynder at demonstrere vores uforudsigelige individualitet 

ved at handle efter situationsbestemte impulser. Det skaber flygtige 

forbrugere, der når som helst kan finde på at ”zappe” videre.

STP 2004 



Alt imens vi stræber efter at gøre begreber som valg, værdier og ansvar 

til stadigt mere individuelle anliggender, vil vi paradoksalt nok få større 

og større behov for at indgå i andre former for fællesskab – fx på arbejdet, 

via sport, musikoplevelser etc. 

Fornyelse eller stabilitet 

Fremtidens forbruger søger konstant fornyelse og forandring i alle aspekter 

af livet. Det gælder også i forbrugssammenhæng. Men i en tid præget 

af højt tempo, kompleksitet og et hav af valg, der hele tiden skal træffes, 

opstår igen behovet for det modsatte. Jo større held vi har med at skabe 

fornyelse, jo større behov får vi for stabilitet og tryghed. 

For virksomhederne vil der være to måder at håndtere forbrugernes ønske 

om fornyelse på. Man kan følge med og tilpasse sig udviklingen, hvad 

angår både produktudvikling, logistik og markedsføring. Eller man kan 

vælge at fastholde et stabilt udtryk, dog med den nødvendige tidstilpassede 

justering. 

Vi vil se mange eksempler på hyppige skift i både stil og indhold fra 

virksomhederne, men det vil ikke nødvendigvis være til gavn for deres 

brands, der gerne skulle skabe visuel og værdimæssig genkendelighed 

hos forbrugeren. 

Tid er en knapfaktor 

Den største mangelvare i vores tid er tid. Fremtidens forbrugere kæmper 

for at få plads i kalenderen til både at realisere sig selv på jobbet og have 

tid til oplevelser i samvær med familien. De vil efterspørge produkter og 

services, der enten sparer dem for tid eller giver dem en oplevelse med i 

købet. 

Den knappe tid har yderligere en uheldig konsekvens for virksomhedernes 

reklamer. Jo mindre fritid, jo mindre tid er der til at se, læse og høre 

reklamebudskaber. Samtidig opfattes de mange reklamegentagelser som 

tidsspilde, hvorfor interessen for reklamer falder hos forbrugerne. 

4.9.2. MEDIEOMRÅDET 

De traditionelle offlinemedier 

Tv-kanalerne sammensætter i stigende grad sendeflader, der henvender 

sig til specifikke segmenter. Det giver i princippet mulighed for mere 

målrettet kommunikation. Men samtidig kommer der flere nye tv-kanaler

STP 2004 



til, hvilket medfører en stor spredning af seerne og gør det sværere og dyrere 

at ramme det relevante segment. 

Informationsteknologiens tiltagende udbredelse truer bl.a. aviserne, som 

vi kender dem i dag. Analytikerne er dog uenige om, hvorvidt aviserne er 

dømt til døden eller blot til at forny og forandre sig. Fx ved at etablere 

sig på internettet, der efterhånden har brudt med den traditionelle opfattelse 

af nyhedsformidling. 

Samtidig dukker nye, mindre gratisaviser op og rykker yderligere ved 

den etablerede dagbladsverden, alt imens distriktsbladene (onsdagsaviserne) 

vinder terræn som leverandør af lokalstoffet. 

Interessen for livsstils- og specialmagasiner stiger fortsat, og der er tilsyneladende 

stadig rigelige aftagere til, at nye magasiner kan dukke op. 

Internettet og de nye onlinemedier 

IT vil fremover revolutionere måden, hvorpå vi kommunikerer, skaffer 

informationer og deler viden, og teknologien vil ændre relationerne mellem 

kunder og virksomheder radikalt. 

E-handel vil i stigende omfang erstatte traditionelle former for handel. 

Med internettet har virksomhederne også rig mulighed for at tilbyde forbrugeren 

løsninger, der gør det nemt og hurtigt for ham i en tid, hvor netop 

tid er en mangelvare. 

Nye medier og IT-produkter udvikles med lynets hast. Mange som en 

kombination af to eller flere eksisterende medier eller produkter og stort 

set alle med udgangspunkt i onlinefilosofien. En samtidig kraftig vækst 

inden for bredbåndskommunikation og trådløs kommunikation vil gøre 

det muligt at få adgang til information og underholdning, hvornår det 

skal være, og hvor det skal være. 

Et af de nyeste begreber, der tales om, er pervasive computing, der handler 

om, at der efterhånden vil være indbygget computerteknologi i alle 

dele af vores omgivelser. Som følge heraf vil det at have internetforbindelse 

overalt fremover blive lige så naturligt som at have vand i vandhanerne. 

Preben Mejer, som bl.a. arbejder for Ministeriet for videnskab, 

teknologi og udvikling, forudsiger fx, at om 3-4 år vil 70% af de nye biler 

på de europæiske veje være på internettet.

STP 2004 



Konklusion: 

Markedsføringens indhold 

For at holde på de flygtige forbrugere må vi tilbyde løsninger, der bibringer ekstra 

værdi til vores produkter i form af oplevelse og/eller sparet tid. Her er det nærliggende 

at udnytte de muligheder, internettet giver, men også på længere sigt at udnytte 

udbredelsen af computerteknologien. 

Oplevelser kan tilbydes i forbindelse med markedsføringen eller med køb af produktet, 

men bør kun være et tilbud, som kunden kan vælge at tage med eller springe 

over, hvis han ikke har tid. 

Markedsføringens form 

En måde at få fremtidens forbruger i tale er gennem åben og troværdig kommunikation. 

Dette stemmer fint overens med OK’s nuværende kommunikationsstrategi. 

Men dertil må vi være opmærksomme på, hvilken historie, værdi og etik vores produkter 

og vores virksomhed repræsenterer, og hvorvidt vi direkte vil arbejde hermed 

i kommunikationen. 

Læs mere om marketing: 






STP 2004 


4.10. PERSONALEOMRÅDET 

4.10.1. ARBEJDSMARKEDSFORHOLD 

Som bekendt blev der ved overenskomstforhandlingerne i 2000 på langt 

de fleste områder indgået 4-årige aftaler. Det gælder også for de overenskomster, 

der berører OK. 

Vi står således over for en overenskomstfornyelse i foråret 2004. 

Der kan meget vel blive tale om ganske vanskelige forhandlinger. Alene 

det, at man står ved afslutningen på en fireårig overenskomstperiode, vil 

kunne medføre, at parterne forlods har en forventning om, at nogle elementer 

i overenskomsten skal føres up to date i forhold til den generelle 

udvikling, der er sket i de fire år. 

Et andet stridspunkt kan blive længden på den nye overenskomst. Arbejdsgiversiden 

vil formentlig igen forsøge at indgå lange overenskomster, 

medens arbejdstagerne – specielt på normallønsområdet – kan have 

et ønske om at vende tilbage til de kortere overenskomstforløb. 

Ud over generelle satsforbedringer vil forhandlingerne sandsynligvis blive 

centreret om fortsatte forbedringer på pensionsordningerne, ligesom 

øget frihed – evt. i et til-/fravalgssystem – kan tænkes at komme på bordet. 

Det kan heller ikke udelukkes, at krav om obligatoriske uddannelsesforløb 

vil indgå i forhandlingerne. 

De løbende overenskomster på BOA-området er gældende indtil 1. marts 

2004. Hvis ikke overenskomstparterne inden dette tidspunkt bliver enige 

om nye aftaler, kan en varslet konflikt principielt iværksættes umiddelbart 

herefter. Det er dog overvejende sandsynligt, at forligsmanden i en 

sådan situation vil benytte sin ret til at udsætte konflikterne i en eller to 

gange 14 dage. Derfor vil en eventuel arbejdsnedlæggelse formentlig tidligst 

blive indledt i sidste halvdel af marts måned 2004. Med lovindgrebet 

i 1998 in mente må man dog formode, at parterne vil gøre deres yderste 

for at nå et positivt forhandlingsresultat. 

4.10.2. ARBEJDSKRAFTSITUATIONEN 

Arbejdsløsheden i Danmark er svagt stigende. Det betyder, at tendenserne 

til mangel på arbejdskraft er i aftagende, og med de øjeblikkelige konjunkturudsigter 

vil der formentlig tidligst et godt stykke ind i 2004 kunne 

opstå de samme mangelsituationer, der har været kendetegnende for de 

nærmest foregående par år.

STP 2004 



For vort område kan arbejdskraftsituationen karakteriseres som følger: 

Salg/administration 

Vi forudser ikke umiddelbart problemer med at skaffe den nødvendige 

arbejdskraft. Der kan dog fortsat ventes en skarp konkurrence om at sikre 

sig de bedst kvalificerede medarbejdere. 

Chauffører 

For OK synes der ikke at være udsigt til alvorlige problemer. Vi bliver 

tilsyneladende betragtet som en attraktiv arbejdsplads, idet vi fortsat får 

uopfordrede ”ventelistehenvendelser” – både fra chauffører, der arbejder 

i og uden for branchen. 

Elever 

De små ungdomsårgange har klart påvirket elevudbuddet i nedadgående 

retning. 

Også ved OK’s rekrutteringer har vi oplevet et lavere antal ansøgninger 

end tidligere. Det er dog også i 2003 lykkedes at få besat 4 ledige pladser 

uden problemer. 

Efter den nye elevordning skal vi rekruttere hvert år (4 elever). 

4.10.3. ARBEJDSMILJØ 

BST 

Der foreligger endnu ikke nogen endelig afklaring omkring BST-ordningen, 

hvortil tvangstilmelding af de endnu ikke omfattede brancher (bl.a. benzin- og 

oliebranchen) blev stillet i bero for et par år siden. 

Alt tyder imidlertid på, at der ikke på ny bliver automatisk tilslutningspligt. I 

stedet vil der blive etableret et tilsynssystem. Hvis virksomhederne ”består” 

dette tilsyn, er tingene OK. Hvis tilsynet derimod viser, at arbejdsforholdene 

ikke er i orden, kan der udstedes krav om BST-tilslutning for den aktuelle virksomhed. 

Psykisk arbejdsmiljø 

Et af de hedeste emner omkring arbejdsmiljøet vil i den nærmeste tid være 

det psykiske arbejdsmiljø. 

Der bliver fra rigtig mange sider fokuseret på, hvordan man imødegår/afhjælper 

fx stress-situationer og egentlige psykiske nedbrud. Emnerne 

bliver mere og mere aktuelle i takt med, at kravene til generel hastighed og 

selvstændighed i jobudførelsen stiger. Der kan således til dels være tale om

STP 2004 


4.10.4. EFTERLØN 


et paradoks, idet stress formentlig lige så vel kan opstå på baggrund af frustrationer 

over manglende selvstændighed og indflydelse på egen jobsituation. 

Også i OK har vi – foreløbig via kontaktudvalgene – sat fokus på området. 

De gennemførte markante ændringer i efterlønsordningen vil fortsat påvirke 

den gennemsnitlige tilbagetrækningsalder i opadgående retning. 

Det vil for en meget stor del af lønmodtagerne være lidet attraktivt at gå på 

efterløn, før man er fyldt 62 år. Endvidere kan der efter denne alder opnås 

en skattefri bonusopsparing for hvert kvartal, man bliver længere på arbejdsmarkedet. 

Generelt er efterlønsordningen igen sat under kraftig debat. Man hævder 

fra flere sider, at den binder for mange ressourcer, der ellers fortsat 

kunne gøre gavn på arbejdsmarkedet. Ud fra de seneste politiske udmeldinger 

er der dog intet, der tyder i retning af, at ordningen vil blive 

taget op til revision i indeværende valgperiode. 

4.10.5. VIDENREGNSKABER 

Ligesom der gennem nogle år har været arbejdet med grønne regnskaber 

(miljørelationer), er der nu en udvikling i gang for etablering af videnregnskaber. 

Sidstnævnte skal give et billede af, hvilke videnmæssige ressourcer den 

enkelte virksomhed råder over – set i relation til nuværende aktivitetsområder 

og udviklingspotentiale. 

Der er krav om, at der i virksomhedernes officielle årsberetning skal 

være en ganske kort summarisk beskrivelse af virksomhedens situation, 

hvad angår videnressourcer. 

Endnu er arbejdet med egentlige videnregnskaber i sin vorden, men det 

kan ikke udelukkes, at vi også i OK med tiden kan finde det relevant i 

højere grad at systematisere og visualisere de overvejelser og konklusioner, 

vi løbende foretager på området.

STP 2004 



Læs også: 


Afsnit 6 (Vision, Overordnede Mål, Øvrige mål) 




47

STP 2004 


4.11.1. INTERNET 

4.11. IT-OMRÅDET 

Der vil være stor fokus på at skabe attraktive portaler, som har bred appel 

til mange, og som er tilrettet den enkelte bruger (personaliserede). For at 

brugerne skal have udbytte af disse portaler, skal virksomhederne generelt 

begynde at tænke i WEB-services, der kan stilles til rådighed for en 

portal. Et eksempel på en sådan WEB-service kunne være ”oplyse en 

kundes saldo” eller ”muligheden for at bestille et kontokort”. Et andet 

vigtigt element for succesen af disse portaler er, at der kommer nogle 

standarder for, hvordan man undgår at skulle taste brugernavn og password, 

hver gang man bevæger sig fra en udbyder til en anden inden for 

portalen. Det ser nu ud til, at bankerne er blevet enige om et sådant system, 

og da de samtidig er et godt bud på portaler, som mange vil bruge, 

tegner dette lovende. Endelig er der nu en standard for microbetaling (betaling 

af småydelser over internettet og mobiltelefonen), som evt. kan 

udnyttes til betaling for nogle af de services, OK måtte vælge at levere. 

4.11.2. INTRANET/NETBASEREDE SYSTEMER 

Der er to skoler med hensyn til intranet. Den ene køber et standardsystem 

og får det bedst mulige ud af dette – ofte med meget begrænset integration 

til resten af virksomhedens systemer. Den anden vælger at bruge 

samme teknologi til både internet og intranet for at opnå synergi mellem 

de to verdener og evt. smelte dem sammen, men med styring af adgang 

til de forskellige informationer. Den sidste gruppe vil ofte sikre en højere 

grad af integration mellem de forskellige systemer. 

Mange af de systemer, som købes i dag, har en WEB-grænseflade og kan 

dermed nemt gøres til en del af intranettet. Der ligger dog stadig arbejde i 

at få løsningerne integreret, fx at sikre, at ferieregistrering til personaleafdeling 

også vises i Outlook. 

4.11.3. DATAUDVEKSLING 

Allerede nu udveksles data vedrørende faktura, vareforbrug m.m. elektronisk 

mellem en del virksomheder. Det forventes, at der fortsat vil være 

en kraftig stigning i mængden af dataudveksling både mellem virksomheder 

og mellem kunder og virksomheder. Mange virksomheder vil overgå 

til at benytte internettet til dette, og det forventes, at standarden til udveksling 

bliver XML, men det vil tage nogen tid, inden dette bliver gen-

STP 2004 



nemført. Der forventes at blive større fokus på sikring af dataudvekslinger, 

primært i form af autentifikation (pålidelighed af forsendelsen). 

Også mellem privatkunder og virksomheder er der en stigende tendens til 

dataudveksling. På dette område ser e-Boks ud til at blive en standard. 

4.11.4. STANDARD-/RAMMESYSTEMER 

Der er stadig meget fokus på integration mellem systemer, fordi mange 

virksomheder har oplevet, at det er vanskeligt at finde ét system, som kan 

løse alle opgaver, selv hvis man vælger et af de største (fx SAP). 

Det betyder ikke, at standard-/rammesystemer er blevet uinteressante, 

men det er knap så vigtigt, at de kan løse hele opgaven, når man vælger 

dem. 

Omkostningen til implementering (af store integrerede systemer) og specielt 

integration mellem systemer er stadig meget høj. 

En anden tendens, som vil vinde frem, er det såkaldte ASP-koncept (Application 

Service Provider). Det dækker over en strategi fra systemudbyderne, 

som vil stille systemer til rådighed over internettet efter et ”klippekortprincip”. 

Microsoft forventes at ville udbyde en stor del af sine 

programmer på denne måde. 

4.11.5. FUSIONER I IT-BRANCHEN 

Afmatningen i IT-branchen er endnu ikke afsluttet. Det betyder, at vi stadig 

vil opleve fusioner og virksomhedsopkøb (både nationalt og internationalt) 

med risiko for, at produkter fases ud eller ikke supporteres længere. 

4.11.6. KONTAKTCENTERLØSNINGER 

Fra at have arbejdet meget på udvikling af CTI-løsninger (Computer Telefoni 

Integrationsløsninger) er der i dag mere fokus på begrebet kontaktcenterløsninger. 

Det dækker over mulighederne for at understøtte 

virksomhedernes organisatoriske enhed, som skal have kontakt til kunderne, 

uanset hvordan denne kontakt foregår (telefon, mail, internet).

STP 2004 



Der er stadig meget gang i udviklingen fra analog telefoni til digital telefoni, 

som muliggør sammensmeltning af forskellige teleydelser. 

4.11.7. UDVIKLINGSPLATFORM/-VÆRKTØJER 

Efter en periode med nogen usikkerhed er der nu en rimelig stabil situation 

med 2 ”skoler”, nemlig JAVA eller MicroSoft. Begge går i retning af 

at udvikle internetbaserede systemer og dermed være rustet til at få den 

eksisterende systemplatform til at hænge bedre sammen med internettet, 

fx. i udvikling af WEB-services. De meget store virksomheder vil vælge 

at arbejde med begge, hvorimod små og mellemstore vil vælge en af 

”skolerne” og nøjes med at benytte services fra den anden, hvilket stadig 

er muligt. 

4.11.8. BREDBÅNDSNET 

4.11.9. CITRIX 

Muligheder: 

Priserne på datalinjer og netværkskomponenter er nu faldet til så lavt et 

niveau, at mange private vælger at etablere større båndbredde. Det sker 

også, fordi de oplever, at stadig flere programmer og internetløsninger 

kræver mere båndbredde og flere ressourcer generelt. 

Mange virksomheder vælger at udskifte pc’erne med såkaldte tynde klienter 

(Windows-terminaler), som er små computere uden roterende dele, 

men også uden mulighed for, at brugeren kan installere egne programmer. 

De programmer, der anvendes, kører på en såkaldt Citrix-server, 

som er placeret centralt i computerrummet. 

Løsningen vælges for at minimere støj på arbejdspladsen og for at reducere 

administrationsudgifterne ved at drive en ”pc”. 

Gennem udbygning af OK’s hjemmeside med nye muligheder og services er det 

muligt at skabe større kundebinding, fordi kunderne ikke vælger at skifte leverandør, 

hvis de først har fået etableret noget brugbart funktionalitet.

STP 2004 



Serviceforbedring (i form af administrative lettelser eller tilbud om informationer, 

man ellers ikke får) for erhvervskunder og forhandlere ved udbygning af hjemmeside 

specielt for dem. 

Nye medarbejdere vil have lettere ved at arbejde med OK-systemet, hvis det blev 

WEB-enabled. Samtidig vil det være lettere at stille dele af det til rådighed direkte 

på inter-/extranettet (Din konto på www.ok.dk) 

Kvalitativ forbedring af samarbejdet med partnere/kunder gennem mulighed for 

hurtigere/direkte kommunikation. 

I takt med opprioritering af salg via internettet vil det være relevant at tænke i kvalitativ 

forbedring af kundebetjening gennem udnyttelse af mulighederne i kontaktcenterløsninger. 

Forbedret mulighed for elektronisk dokumenthåndtering i forbindelse med hurtigere/billigere 

netværk. 

Trusler: 

Visse af vore edb-leverandører er ikke særligt store, eller de produkter, vi har købt, 

er ikke særligt udbredte. Det indebærer en forøget risiko for tvungne produktskift, 

som vi ikke selv har valgt, når der i branchen er mange fusioner. 

Systemerne bliver stadig mere komplekse og opbygges af stadig flere komponenter. 

Dette øger fejlmulighederne og stiller krav om flere typer af kompetencer. 

Læs også: 






STP 2004 


4.12. INFORMATIONSOMRÅDET 

Massemedieområdet og dermed betingelserne for formidling af nyheder 

inden for erhverv og forbrug udvikler sig afgørende og med stor fart i disse 

år. Dermed ændres også OK’s betingelser for en pressekontakt, som understøtter 

OK’s udvikling. 

Tendensen inden for de trykte medier giver nye muligheder for at komme til 

orde: 

De største dagblade ligger i åben krig om oplagstal (og dermed annonceindtægter), 

hvilket har ført til flere tillæg og dermed mere plads 

til erhvervs- og forbrugsstof. 

Regionale dagblade indgår strategiske alliancer, som også medfører 

redaktionelt samarbejde (fx 4S-gruppen: Århus, Aalborg og Fyns 

Stiftstidende samt Jyske Vestkysten), hvilket giver mulighed for at få 

landsdækkende omtale gennem de regionale redaktioner. 

Fagblade og specialmagasiner står stærkere end nogensinde i det danske 

mediebillede, hvilket giver mulighed for at nå mere afgrænsede 

målgrupper med nuancerede budskaber. 

Alle undersøgelser tyder på, at distriktsbladene (”onsdagsaviserne”) 

for en stor gruppe danskeres vedkommende er i gang med at afløse 

dagbladet som informationskilde. De redaktionelle ressourcer her er 

begrænsede, og det giver gode muligheder for at komme igennem med 

lokaltvinklede budskaber. – Et faktum, som nu også OK’s konkurrenter 

har fået øje på. 

Omvendt må man konstatere, at medierne på det nærmeste oversvømmer 

os med informationer. Kravene til budskabernes element af overraskelse, 

konflikt, identifikationsmulighed, aktualitet og relevans er derfor store, 

hvis man skal gøre sig håb om at blive husket. 

Både på radio- og tv-området præges udviklingen på den ene side af stigende 

globalisering og på den anden side af større og større udbud af regional 

og lokal nyhedsdækning. 

Især TV2’s og DR-radio’s regionale nyhedsformidling ventes også fremover 

at være vejen til at fremme OK’s synlighed i den elektroniske nyhedsdækning. 

Konkurrencen mellem nyhedsmedierne indbyrdes lægger pres på redaktionernes 

medarbejdere om at være først med – og have mest om – døgnets 

mest aktuelle nyheder.

STP 2004 


4.12. INFORMATIONSOMRÅDET 

Derfor vil man i pressekontakten ofte møde stressede og dårligt forberedte 

journalister. Som kilde står man sig ved at være godt forberedt og 

ved at skulle forklare journalisten problemstillingen på en pædagogisk 

måde samt at kunne levere dokumentation og baggrundsmateriale. 

I samarbejdet med medierne vil forventningerne fortsat være, at vi: 

er villige til at udtale os åbent og velbegrundet om emnet/branchen 

taler et almindeligt og billedrigt dansk 

er i stand til at forklare sammenhænge, holdninger og beslutninger, 

så det fremgår, hvilken relevans de har for den almindelige dansker 

har klare, kendte standpunkter 

Samtidig er der i journalistkredse – og i medieverdenen generelt – en 

udbredt mistillid til oliebranchens motiver, og der er ingen udsigt til, at 

dette vil ændre sig foreløbig. 

OK anses dog fortsat for ”lidt mere politisk korrekt” end de øvrige selskaber 

i branchen, og denne særstatus kan udnyttes aktivt. 

Internet spiller i dag en vigtig rolle som et af informationsafdelingens 

værktøjer til research og kontakt i forhold til journalister, myndigheder 

og samarbejdspartnere. 

Læs også: 






STP 2004 

IDÉGRUNDLAG 

5.1. VIRKSOMHEDEN 

5.2. KUNDEN 


OK er et dansk, landsdækkende, forbrugerejet energiselskab, hvis 

primære formål er at sælge benzin- og olieprodukter i Danmark. 

OK indtræder på nye produktmarkeder i det omfang, vi kan udnytte 

vore eksisterende kunderelationer og kompetencer. 

OK er en velkonsolideret virksomhed baseret på rentabel vækst. 

OK er synlig på markedet med en markant profilering og markedsføring 

af koncepter, der gør det nemt og enkelt at være kunde, 

samarbejdspartner og medarbejder i OK. 

OK er en seriøs samarbejdspartner i relation til kunder, forhandlere, 

leverandører m.fl. 

OK leverer kunderne kvalitetsprodukter og har et højt serviceniveau. 

OK udfører bred kundeservicering med stor kompetence. 

OK står som garant for en fornuftig prispolitik. 

5.3. PRODUKTKVALITET 

OK’s kvalitet har tre dimensioner – nemlig produkternes egenskaber, 

tilknyttede ydelser og produkternes ensartethed. 

OK’s miljøpolitik og branchens standarder udstikker normerne for 

produkternes egenskaber. Dette sker ved: 

, Kontrol med egne produkter og sammenligning af egen kvalitet med 

branchens. 

, Kontakt til produktudviklingen hos vore leverandører. 

Et kvalitetsstyringssystem for produkterne, som til enhver tid er på niveau med 

en ISO-certificeret virksomheds, sikrer, at OK’s produkter er ensartede.

STP 2004 

IDÉGRUNDLAG 


Overholdelse af arbejdstagerrettigheder og andre relevante etiske forhold skal 

indgå i overvejelserne, når OK vælger eller fravælger leverandør. 

5.4. MILJØPOLITIK 

OK handler med produkter, som er potentielt skadelige for miljøet – i 

forbindelse med håndtering og brug af disse produkter. 

Derfor lægger OK vægt på at arbejde for at være først med introduktion af nye 

produkter på det danske marked, som er mindre skadelige for miljøet. 

OK garanterer, at vi håndterer vore produkter på en miljømæssig forsvarlig 

måde, der som minimum altid lever op til lovgivningens krav og branchens 

standarder. 

OK’s øvrige virksomhed – dvs. salgsarbejde, marketing, drift og administration 

– drives ud fra almindelige forretnings- og miljømæssige fornuftige 

principper. 

5.5. ETIK OG SAMFUNDSANSVAR 

OK bestræber sig løbende på at sikre sine medarbejdere et sundt og sikkert 

arbejdsmiljø. 

Det er OK’s klare målsætning at undgå diskrimination og sikre 

ligebehandling af alle medarbejdere. 

OK’s medarbejdere har organisationsfrihed og deraf følgende ret til 

kollektive forhandlinger. 

Alle ledere og medarbejdere i OK har pligt og ret til at sørge for, at OK’s 

organisation løbende lever op til ovenstående målsætninger og bidrager til 

en fortsat udvikling af OK’s etiske retningslinjer.

STP 2004 

IDÉGRUNDLAG 

5.6. MEDARBEJDEREN 


OK har engagerede og kompetente medarbejdere, der yder en venlig 

og effektiv kundebetjening og kollegial servicering. 

OK er en attraktiv arbejdsplads med personlige og faglige udviklingsmuligheder. 

OK lægger stor vægt på at forebygge, at medarbejderne kommer til 

skade enten som resultat af ulykker eller af lang tids arbejde under 

uhensigtsmæssige fysiske eller psykiske arbejdsforhold. Det opnås 

bl.a. gennem uddannelse, træning, forebyggende 

helbredsundersøgelser og brug af nødvendigt udstyr. 

OK’s ledere og mellemledere er forpligtet til at gøre sig bekendt med 

OK’s etiske retningslinjer og efterleve dem i dagligdagen.

STP 2004 

STRATEGIER 

8.6. ØKONOMIOMRÅDET 

8.6.1. ØKONOMISK STYRING 

Økonomistyringen i OK skal understøtte realiseringen af de økonomiske 

målsætninger. 

Dette skal sikres gennem: 

Økonomisk ansvar knyttet til funktionsansvar. 

Analyser og cost-/benefitvurderinger i forbindelse med såvel 

eksisterende som nye aktiviteter. 

Budgetlægning i sammenhæng med strategiarbejdet. 

Effektiv økonomiregistrering og -rapportering. 

Den økonomiske styring kan opdeles som følger: 

Overordnet styring 

De økonomiske rammer for det kommende års aktiviteter skal fastlægges 

gennem den årlige strategiske planlægning og den direkte sammenhæng 

med budgetarbejdet. 

Strategiplanens fastlæggelse af mål, strategier og handlingsplaner sker 

bl.a. med baggrund i analyser og cost-/benefitvurderinger. 

Det økonomiske budget er baseret på funktionsopdelte volumen- og 

omkostningsbudgetter udarbejdet ud fra strategiplanens mål og 

handlingsplaner. 

Løbende styring – generelt 

Ansvaret for den løbende økonomiske styring ligger hos de enkelte funktionschefer. 

Som væsentlige værktøjer i styringsarbejdet indgår: 

Perioderegnskaber med funktions- og produktspecifikation. 

Perioderapporter med kunde- og produktopdelte salgs- og 

dækningsbidragsopgørelser. 

 

Analyser, cost-/benefitvurderinger og investeringskalkuler. 

Dækningsbidrag pr. kunde/produkt. 

Omkostningsdisponering og -kontrol i forhold til budget og 

aktiviteter. 

Økonomifunktionen støtter en aktiv økonomistyring bl.a. ved at: 

 

sikre en effektiv økonomiregistrering og -rapportering 

påpege økonomiske problemstillinger

STP 2004 

STRATEGIER 

 

 

 


bistå funktionerne med behandling af økonomiske spørgsmål 

deltage i udarbejdelse af konsekvensberegninger for planlagte tiltag 

prognosticere selskabets økonomi ud fra aktuelle forventninger 

udarbejde totalbudget på basis af indsamlede og kontrollerede funktionsbudgetter 

Samtlige OK-ansatte skal tilstræbe, at alle handlinger/aktiviteter bidrager 

positivt til virksomhedens resultat. 

Løbende styring – enkeltområder 

På væsentlige enkeltområder etableres og udvikles løbende systematisk 

styring med tilhørende overvågnings- og resultatrapportering. Denne styring 

vil typisk resultere i aktioner, som skal tage højde for både interne og 

eksterne hændelser. 

Det 

drejer sig fx om: 

Indkøbs- og lagerstyring 

Debitorstyring 

Valutastyring 

Likviditetsstyring 

8.6.2. KUNDESERVICE 

Kundebetjening sker primært gennem regions-/salgskontorer og 

sekundært gennem kundeservice. Benzinforhandlere serviceres desuden 

af benzinafdelingen og kørselscentrene. 

Serviceringen af kunder gennem kundeservice omfatter en behandling af 

forespørgsler i forbindelse med kundeoprettelse og løbende opdatering af 

relevante kundeinformationer. Desuden administreres opgaver i 

forbindelse med oprettelse/udlevering af kontokort samt faktureringer, 

modtagelse af betalinger og afstemninger. 

Kundeserviceområdet varetager ligeledes administration i relation til 

andelshavere, herunder oprettelse og vedligeholdelse af medlemmernes 

konti, administration af ind- og udbetalinger samt renter, udbytter og 

kapitalreguleringer. 

Gennem uddannelse af medarbejderne skal sikres, at kunderne oplever 

samme servicegrad, uanset hvor de henvender sig i OK.

STP 2004 

STRATEGIER 


Det skal være nemt og enkelt at være kunde i OK. 

8.6.3. KREDITGIVNING 

Kreditgivning og kreditadministration i OK tilrettelægges ud fra en 

ekstern såvel som en intern synsvinkel. 

Den eksterne synsvinkel 

OK’s betalingsbetingelser skal indgå som et klart og tydeligt element i 

”samhandelsaftalen” mellem OK og kunden. Betalingsbetingelser benyttes 

normalt ikke som konkurrenceparameter. 

Den primære såvel som den løbende kreditvurdering skal så vidt muligt 

foregå uden at belaste forholdet til kunden. 

Den løbende kreditovervågning skal ikke opleves af kunden, før 

betalingssvigt optræder. 

Aftale- og inkassoadministration skal opleves som fast og konsekvent. 

I alle forhold skal regler for god kundeservice tilgodeses. 

Den interne synsvinkel 

Kreditbetingelser og kreditrisikoniveau skal tilrettelægges, således at 

dækningsbidrag, likviditetstræk og tabsrisiko afbalanceres. 

Salgs- og debitormedarbejdere skal have indsigt i og en klar forståelse for 

ovenstående sammenhæng. 

Den enkelte kundes dækningsbidrag, kreditbetingelser og kreditvurdering 

skal være synlig i sammenhæng for såvel salgs- som debitormedarbejdere. 

Ved betalingssvigt sigtes mod reduktion af det mulige tab gennem tæt 

overvågning, dialog og opfølgning over for kunden samt tidligt 

leverancestop.

STP 2004 

STRATEGIER 


Strategien på IT-området er bygget op af 6 delstrategier: 

To, der beskriver, hvilke strategiske overvejelser der ligger til grund for de 

systemer, vi køber/udvikler, og for den teknik, vi afvikler systemerne på. 

To, der beskriver strategien for udnyttelse af egne ressourcer, og hvorfor 

OK har valgt at outsource IT-driftsopgaven. 

En sikkerhedsstrategi, som er et centralt led i den samlede strategi for ITområdet 

på grund af OK’s afhængighed af stabile IT-systemer. 

En strategi for udnyttelse af telesystemer. 

8.7.1 IT-SYSTEMSTRATEGI 

Hovedelementerne 

i OK’s strategi er, at systemerne skal: 

 

Understøtte selskabets og funktionernes styring og beslutninger. 

Medvirke til, at medarbejderne kan samarbejde på tværs af 

organisatoriske og geografiske grænser. 

Understøtte medarbejdernes bredde og effektivitet i kundebetjening og 

opgaveløsning. 

Fremme mulighederne for effektiv kommunikation med kunder og 

samarbejdspartnere. 

Være lettilgængelige og sammenhængende for brugere. 

Være under sikker drift og vedligeholdelse. 

Disse hovedelementer bliver efterhånden svære at opfylde på den 

eksisterende systemplatform. Derfor skal OK’s administrative system 

omlægges til en moderne platform med ny brugergrænseflade, hvilket 

desuden vil kunne lette integrationen med OK’s hjemmeside. 

Ved indkøb af nye systemer vil der i høj grad blive lagt vægt på, at 

systemerne kan afvikles som en WEB-baseret løsning, hvilket ofte gør 

brugernes tilgang til systemet lettere og minimerer administrationen af 

brugernes arbejdspladser. 

På alle områder, hvor kunder, samarbejdspartnere og medarbejdere er i 

direkte eller indirekte kontakt med OK’s systemer, skal der lægges vægt 

på at gøre betjening og forståelse nemt og enkelt.

STP 2004 

STRATEGIER 


I den udstrækning, IT-funktionen har udviklet eller har erfaring med 

systemer til eget brug, kan OK tilbyde drift af disse for 

samarbejdspartnere. Områder, som med fordel kan styrke et strategisk 

samarbejde og kan være til gensidig benefit, vil have første prioritet. 

OK vil i visse tilfælde vælge at udføre ydelser til kostpris. På øvrige 

områder vil de blive udført på forretningsmæssige vilkår. 

Omkostningerne ved brug af IT skal løbende synliggøres for 

organisationen på et niveau, som sikrer brugerne gennemskuelighed i 

omkostningerne. 

8.7.2. IT-TEKNIKSTRATEGI 

Generelt 

OK’s strategi er at bygge på enkelthed og anvendelse af kvalitetsprodukter 

i den tekniske systemsammensætning for at sikre stabilitet og sikkerhed 

for brugerne. 

IT-kapaciteten skal løbende tilpasses de opgaver og datamængder, som 

organisationen arbejder med. 

OK anvender som hovedregel kun afprøvet teknologi, som kan 

supporteres, da IT-funktionen ikke har ressourcer til at eksperimentere 

med ny/ uprøvet teknologi. 

Sikkerheden for at kunne få support på alle de produkter, som anvendes til 

produktionsmiljøet, er meget vigtig for OK. Supporten skal være let 

tilgængelig uden stor egenindsats. Derfor er ”Open Source” ikke en del af 

OK’s strategi. 

Ved alle valg af systemer og teknologi lægges der vægt på cost/benefit. 

Det betyder bl.a., at der fokuseres på rationel drift, begrænsning i antallet 

af forskellige løsninger og sammenhæng i teknologivalg gennem centrale 

indkøb. 

IT-funktionen skal informere organisationen om den teknologiske udvikling 

inden for både teknik og systemer til støtte for udvikling af nye ideer 

for teknologianvendelse. 

IT-arbejdsplads

STP 2004 

STRATEGIER 


Brugerens IT-arbejdsplads skal fungere som upersonlig (dvs. at brugeren 

uden problemer skal kunne benytte forskellige arbejdspladser til sit eget 

arbejde) koblet i et fælles netværk for at opnå størst mulig fleksibilitet for 

organisationen. For de typer af medarbejdere, som har behov herfor, skal 

det være muligt at trække informationer dels ”i marken” og dels fra 

hjemmearbejdspladser. 

Servere 

Strategien er at anvende dedikerede servere (én til hvert hovedformål) ud 

fra en betragtning om, at det giver den bedste mulighed for optimering og 

samtidig gør evt. fejlsøgning lettere. 

Datalagring 

På grund af det stadigt stigende behov for kapacitet til datalagre anvendes 

der de nyeste – gennemprøvede – muligheder inden for lagringsteknologi, 

SAN (Storage Area Net-work), hvor det bliver meget let at udvide med ny 

kapacitet samtidig med, at datasikkerheden er meget høj, og hastigheden, 

hvormed der kan læses data, ligeledes er meget høj. 

Netværk 

Strategien er at udnytte mulighederne for kombination af netværk og 

netværkstyper til at opfylde de behov, de nye pc-systemer stiller samtidig 

med, at der skal etableres nødforbindelser, som kan sikre en høj 

driftsstabilitet. Mulighederne efter teleliberaliseringen samt for 

kombination af tale- og datatrafik følges nøje med henblik på både 

besparelser og serviceforbedringer. 

Systemintegration 

I alle tilfælde, hvor det er økonomisk og sikkerhedsmæssigt forsvarligt, vil 

vi udveksle data med kunder og samarbejdspartnere på elektronisk form. 

Dette skal tilstræbes gennemført ved anvendelse af kendte standarder. 

8.7.3 IT–UDVIKLINGS- OG SUPPORTSTRATEGI 

En vigtig del af OK’s strategi er at have egne ressourcer til systemudvikling 

og brugersupport. 

Med hensyn til systemudvikling lægges der vægt på muligheden for 

hurtigt at kunne gennemskue og løse komplekse opgaver for 

organisationen, som kræver dyb indsigt i OK’s forretning, og for løbende 

kommunikation gennem projektforløbet. De interne ressourcer skal ikke

STP 2004 

STRATEGIER 


nødvendigvis løse alle udviklingsdiscipliner, men skal have indsigt og 

kontrol med opgaverne. 

De interne ressourcer skal benyttes på nogle relativt få – for OK væsentlige 

– områder; på øvrige områder skal der købes ressourcer/systemer. 

For at sikre tilgængeligheden af ressourcer og opnå den fleksibilitet 

eksterne ressourcer kan give, skal kompetencerne på 

systemudviklingsområdet fremover bygges på Microsofts teknologier. Det 

gør leverandørstyring og det at fungere som brugernes bindeled til 

leverandøren til en vigtig kompetence. 

Med hensyn til support lægges der vægt på værdien af viden om både 

systemer og forretningsgange samt muligheden for løbende at kunne 

opfange nødvendige justeringer i systemerne. 

Disponering af ressourcerne fastlægges i hovedtræk i strategisammenhæng 

på baggrund af kendte ønsker. Detaildisponeringen skal foregå i strategigruppen 

ca. 4 gange årligt, hvor planen for det næste kvartal vedtages. 

Herved tages der større hensyn til nye/ændrede ønsker gennem året. 

IT-udviklingen skal afpasses virksomhedens behov, herunder specielt 

understøtte de øvrige strategier samt opfylde krav afledt af den øvrige 

organisations tiltag og behov. 

Udvikling af nye systemer, indkøb af nye systemer eller integrationsprojekter 

mellem systemer skal som udgangspunkt vurderes ud fra en cost-/ 

benefitsynsvinkel. 

Ved igangsætning af nye, større områder skal det vurderes, om der skal 

vælges at bygge videre på OK’s egenudviklede systemer, eller om der skal 

benyttes standardsystemer. Der skal i den sammenhæng tages hensyn til, at 

systemerne på OK’s kerneområder giver mulighed for at differentiere sig i 

forhold til konkurrenterne. 

8.7.4 IT-DRIFTSSTRATEGI 

I takt med den stigende afhængighed af IT-systemerne er det nødvendigt 

med større fokus på driftsstabilitet. 

Det indebærer bl.a.: 

at sikre stor kompetence på alle nødvendige områder

STP 2004 

STRATEGIER 


at sikre så stor automatisering som muligt i driftsovervågning 

at minimere personafhængighed 

at sikre kvalificeret driftsovervågning uden for normal arbejdstid 

Det er samtidig nødvendigt med en løsning, som giver mulighed for en 

rimelig fleksibilitet. 

For at tilgodese dette bedst muligt er strategien lagt an på outsourcing af 

IT-drift, men med en løsning, hvor der sidder personer fra outsourcingleverandøren 

hos OK, som kan sikre stor indsigt i OK-forhold og dermed 

have forståelse for fleksibilitet i konkrete situationer. 

8.7.5 IT-SIKKERHEDSSTRATEGI 

Generelt 

OK’s afhængighed af IT er stor og stadig voksende. 

IT-anvendelsen skal derfor sikres med henblik på at undgå situationer, der 

kan være livstruende for OK gennem ødelæggelse af indtjening, funktionsevne, 

renommé etc. 

Sikkerhedsniveauet fastsættes ved en sammenvejning af risiko, 

konsekvens og sikkerhedsomkostninger – herunder evt. ulempe ved den 

daglige brug af IT – og afpasses den generelle sikkerhedsholdning i 

virksomheden. 

Sikkerhedsstrategien gælder for al IT-anvendelse i OK og for leverandører 

af IT-ydelser til OK. For eksterne leverandører gælder, at 

sikkerhedsforanstaltninger og forretningsgange i relation til ydelserne skal 

godkendes af OK’s IT-chef. 

Ansvar for IT-sikkerhed 

Direktionen er overordnet ansvarlig for IT-sikkerhedsniveau, bl.a. gen- 

nem godkendelse af sikkerhedsstrategien og principperne i konkrete 

sikkerhedsforanstaltninger. 

IT-chefen er ansvarlig for udvikling, gennemførelse og overvågning af ITsikkerhedsforanstaltninger 

samt for IT-afdelingens konkrete sikkerhedsaktiviteter. 

Der skal opretholdes en klar placering for IT-sikkerhed med vægt på det 

personlige ansvar for alle ledere og medarbejdere i OK. Konkrete 

elementer heri fremgår af funktionsbeskrivelser samt Driftshåndbog og

STP 2004 

STRATEGIER 


Personalehåndbog. Alle medarbejdere skal instrueres i de 

sikkerhedsbestemmelser, der har betydning for vedkommendes arbejde. 

Der skal tilstræbes funktionsadskillelse mellem IT-funktioner (fx 

programmering og test). Adskillelsen skal medvirke til at reducere risikoen 

for, at enkeltpersoner kan påvirke den totale IT-proces uhensigtsmæssigt. 

Sikkerhed i systemer 

OK’s systemer skal indeholde passende indbyggede eller eksterne kontrolforanstaltninger 

til kontrol af den løbende databehandling. 

Systemer, der indeholder regnskabsdata samt systemdokumentation, skal 

som minimum opfylde kravene i bogføringslov og bekendtgørelser. 

Systemanvendelse og adgangskontrol 

Med baggrund i det generelt brede behov, OK’s medarbejdere har for ITanvendelse, 

etableres relativt få begrænsninger i systemadgangen. Dog er 

der generelt øgede sikkerhedskrav for adgang til systemer og data mellem 

de forskellige selskaber, som OK driver IT-systemer for. 

Systemer og data, der er specielt følsomme for fejlbetjening eller misbrug, 

skal forsynes med adgangsbegrænsning. 

Fysisk sikkerhed – teknik og data 

OK’s IT-installationer skal beskyttes mod udefrakommende forstyrrelser. 

Beskyttelsen skal som hovedregel etableres forebyggende med afbalancering 

af omkostning og risiko. 

Ved større uheld (katastrofesituation) skal en beredskabsplan sikre, at 

databehandlingen kan genetableres inden for en tilfredsstillende kort 

tidsperiode (inden manglende IT er livstruende for OK). 

Dokumentation 

For IT-systemer, data og drift skal udfærdiges en dokumentation, der er 

tilstrækkelig til at sikre en problemfri udvikling, vedligeholdelse og 

driftsafvikling uden væsentlige personbindinger. 

Pc-anvendelse 

I den udstrækning, det er relevant, gælder de almindelige 

sikkerhedsretningslinjer også for anvendelse af pc-udstyr. 

Pc-anvendelsen skal i øvrigt ske i overensstemmelse med godkendte 

specielle pc-retningslinjer.

STP 2004 

STRATEGIER 

8.7.6 TELESTRATEGI 


I lighed med IT er anvendelsen af teleydelser af strategisk betydning for 

OK. 

OK’s anvendelse af teleydelser til kundebetjening, enten direkte eller 

indirekte, skal derfor udvikles i retning af : 

Sikkerhed for højt serviceniveau over for kunderne, fx gennem 

- mulighed for hurtigt svar 

- dirigering af samtaler til medarbejdere med relevant viden 

- let omstilling, når dette er nødvendigt 

Rationel udnyttelse af telemuligheder med fokus på alle omkostninger 

i forbindelse med telefonbetjening. 

I takt med, at samfundet/kunderne begynder at opfatte internet- eller e-mailbaseret 

kontakt på lige fod med telefonkontakt, skal OK systemmæssigt 

kunne ligestille behandlingen af de forskellige kontaktformer.

STP 2004 

STRATEGIER 


Der skal arbejdes med udvikling af organisationens og de enkelte medarbejderes 

effektivitet og fleksibilitet i relation til både kendte opgaver og 

nye aktiviteter. 

Udviklingen skal underbygge bestræbelserne på at gøre det nemt og 

enkelt at være kunde i/samarbejdspartner med OK. 

Der skal i planperioden i særdeleshed fokuseres på nedenstående 

områder. 

8.8.1. SAMARBEJDSRELATIONER 

Der skal arbejdes kraftigt på at fremme et smidigt, effektivt og 

velfungerende samarbejde – både blandt medarbejderne inden for de 

enkelte afde-linger og på tværs af alle funktioner, afdelinger og 

medarbejderkategorier. 

Til støtte for det naturlige samarbejde i dagligdagen fokuseres bl.a. på 

følgende forhold: 

Inddragelse af chefgruppe (chefer og fagspecialister) 

Chefgruppen (excl. strategigruppemedlemmer) samles én gang om året. 

Det årlige møde centreres om: 

Bearbejdning af ét eller flere temaemner 

Erfa-drøftelse af aktuelle, faglige spørgsmål 

Desuden inddrages medlemmer af chef- og øvrige mellemledergruppe 

løbende i bearbejdningen af diverse projekter/temaemner – fx i 

forbindelse med STP-bearbejdningen. 

Integreret mødestruktur 

Der er pligt til i muligt omfang at indlægge tværorganisatoriske aspekter 

på alle møder i den etablerede mødestruktur. 

Integreret projektbearbejdning 

Ved projektarbejde inden for de enkelte funktioner kan der med fordel 

tilknyttes medarbejdere fra andre områder. 

Synliggørelse af tiltag 

Til inspiration og fremme af forståelse for tværorganisatoriske relationer 

bør succesrige tiltag på området gøres synlige. Det kan ske bl.a. gennem 

referater, notitser på intranet og indlæg i OK’tuelt.

STP 2004 

STRATEGIER 


”Leveregel” for håndtering af kritik 

Enhver, der ønsker at fremføre – eller som uden for de officielle 

kommunikationsveje møder – kritik af sagsbehandling og/eller kollegers 

optræden, har pligt til at medvirke til, at kritikken kanaliseres til direkte 

berørte personer eller afdelinger. Formålet hermed er at sikre, at de bag 

kritikken liggende forhold kan bearbejdes, så rygtedannelse og mistro 

kan imødegås. 

Elementer fra ”leveregelen” er konkretiseret i OK’s Personaleguide. 

8.8.2. MÅLRETTET LEDERUDVIKLING 

Der skal løbende arbejdes med målrettede udviklingstiltag for medlem- 

mer af OK’s lederteam. Elementerne i denne bearbejdning kan bestå i 

sammenhængende udviklingsforløb og/eller enkeltstående ledelsesdis- 

cipliner/-værktøjer. 

Som grundlag for udøvelsen af ledergerningen skal der foreligge en fælles 

lederprofil for OK. Denne skal opsummere, hvad der skal kendetegne en 

leder i OK med hensyn til bl.a.: 

Værdigrundlag 

Menneskesyn 

Formidling af virksomhedskultur 

Ledelsesstil 

Udstråling 

Matchning af OK-image 

8.8.3. GENEREL MEDARBEJDERUDDANNELSE/-UDVIKLING 

Introduktionsprogrammer 

For nye medarbejdere skal der før tiltrædelsen være udarbejdet et 

introduktionsprogram. 

Kravet om struktureret introduktionsprocedure gælder for alle medarbejderkategorier. 

Programmet skal bl.a. omfatte elementer som præsentation, udlevering af 

”OK-pakke”, information om OK, oplærings-/instruktionsprocedurer 

samt udstationerings-/besøgsplan.

STP 2004 

STRATEGIER 


Løbende uddannelse/udvikling 

Det skal sikres, at det løbende uddannelsesprogram til stadighed sætter 

medarbejderne i stand til at løse såvel nuværende opgaver som 

udfordringer, der følger af planerne for den nærmeste fremtid. 

MUS-systemet skal anvendes aktivt som instrument i afdækning/opstilling 

af uddannelsesbehov. 

Generelt vil medarbejderudviklingen gå i retning af at udvikle den 

enkelte til selvstændigt at kunne løse mere og mere komplekse 

problemstillinger. 

Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) 

Der skal gennemføres (tilbydes) MUS-samtaler med samtlige 

medarbejdere. 

Funktionærer 

Form og indhold er under ændring, og næste MUS-runde igangsættes 

efter projektbearbejdningen (se 9.8.2.). 

Chauffører m.fl. 

Der gennemføres MUS-runde hvert andet år. 

Et væsentligt element i samtalerne er fastlæggelse af mål for indsatser, 

uddannelse og udvikling for den enkelte medarbejder. 

Jobrotation 

Den udvikling, der foregår i og omkring den daglige håndtering af jobbet, 

kan forstærkes gennem deltagelse i fx løbende projektarbejde og 

gennem jobrotation. Ved sidstnævnte forstås arbejde uden for eget 

jobområde i perioder af nogle ugers eller måneders varighed. 

Muligheden for jobrotation skal vurderes i bl.a. følgende relationer: 

Ved besættelse af længerevarende vikariater (barsel, orlov). 

Ved etablering af projektarbejde, der rummer mulighed for 

fuldtidsbeskæftigelse i en periode. 

Som led i forberedelse til forudsigelige stillingsskift. 

Som led i egentlige karriereplaner. 

OK har i det hele taget en meget positiv holdning til jobrotation. Området 

er et oplagt emne til drøftelse i MUS-samtaler.

STP 2004 

STRATEGIER 


Også generelle faste rokader (egentlige stillingsskift) bør fremmes, idet 

de kan virke berigende for både medarbejdere og selskab. Derfor skal 

mulighederne vurderes løbende og ikke kun i forbindelse med 

organisatoriske ændringer. 

8.8.4. MÅLRETTET STYRING AF INDSATSER OG ADFÆRD 

Virksomhedskultur 

Vi skal til stadighed – på alle enkeltområder – bestræbe os på at formulere 

regler, rammer og succeskriterier, der fremmer netop den 

virksomhedskultur, der bedst medvirker til opfyldelsen af OK’s totale 

målsætning. 

Virksomhedsidentitet/korpsånd 

Der skal hele tiden gøres en aktiv indsats for at sikre, at medarbejdere 

overalt i OK føler sig som ét med selskabet. De skal se det som deres 

fornemste opgave at bidrage til selskabets totale målopfyldelse. 

Succeskriterier 

Det er af afgørende betydning, at medarbejderne overalt i organisationen 

kender deres succeskriterier. Hver enkelt skal vide, hvordan han/hun 

gennem sine handlinger/sin adfærd skal medvirke til, at de opstillede 

OK-mål nås. 

Individuelle mål/ansvar/kompetence 

Der skal via MUS-systemet opstilles individuelle jobmål for den enkelte 

medarbejder. 

Hvis man skal vurderes på den grad af målopfyldelse, man opnår, må 

man have tilstrækkelig kompetencemæssig handlefrihed til selv at kunne 

tillægges ansvaret for det opnåede resultat. 

Præstationsbelønning/præmiering 

Gennem præmiering/påskønnelse af målsatte, ekstraordinære præstationer 

kan vi yderligere motivere medarbejderne til en adfærd, der bedst 

muligt underbygger og fremmer OK’s udvikling. 

8.8.5. KVALIFIKATIONER KONTRA JOBKRAV/-MÅL 

Det skal løbende vurderes, om der er overensstemmelse mellem person-

STP 2004 

STRATEGIER 


kvalifikationer og jobkrav/-mål. 

Er denne overensstemmelse ikke til stede, skal der igangsættes 

afhjælpningsforanstaltninger. 

Uddannelse/træning 

I langt de fleste tilfælde vil en ubalance kunne løses gennem uddannelse 

og træning. 

Omskoling/afvikling 

Hvis problemet i aktuelt job ikke kan løses gennem uddannelse, bør det 

vurderes, om pågældende personprofil kan matche/tilpasses jobkravene i 

eventuelle vakante stillinger andre steder i organisationen. 

Hvis dette heller ikke er muligt, kan afvikling være eneste udvej. 

Hvor problemerne med at skabe samklang mellem job og ansat drejer sig 

om ældre medarbejdere, bør seniorpolitikken, som er beskrevet i 

Personalehåndbogen, tages med i overvejelserne. 

Forebyggende foranstaltninger 

Som forebyggende foranstaltning skal der foretages en stringent 

vurdering af nye medarbejdere i den prøveperiode, der er indlagt i alle 

vore ansættelsesaftaler.

STP 2004 

STRATEGIER 

8.9. INFORMATION 

OK’s informationsstrategi er den overordnede ramme for det interne og 

eksterne informationsarbejde. 

Den interne og eksterne information skal i alle forhold koordineres, så 

medarbejderne orienteres først. Desuden skal intern og ekstern information 

bidrage til at skabe sammenhæng mellem: 

OK’s profil (nemt og enkelt) 

Medarbejdernes oplevelse af OK 

Medejernes oplevelse af OK 

Kundernes/emnernes oplevelse af OK 

Samarbejdspartneres og naboers oplevelse af OK 

Den interne information understøtter kommunikationen i hele OK. Den 

skal bidrage til, at ingen i OK savner viden, som han/hun burde have haft 

enten for at kunne løse sine opgaver eller for at understøtte medarbejderens 

generelle relationer til OK. 

Den eksterne information skal bidrage til at give kunder, samarbejdspartnere 

og naboer kendskab til, accept af og evt. støtte til OK. 

8.9.1. STRATEGI FOR INTERN INFORMATION 

Alle i OK har medansvar for den samlede interne information. Det vil sige, 

at alle har ansvar for selv at søge viden, som han/hun har brug for, og ansvar 

for at videregive relevante informationer til kolleger, som har brug for 

disse. 

OK’s ledere har ansvar for, at den interne information foregår i overensstemmelse 

med nedenstående principper. 

Principper for OK’s interne information: 

Den skal opleves relevant og forståelig af medarbejderne. 

Den skal beskrive OK’s mål, og hvordan den enkelte, afdelingen og 

hele OK når målene. 

Den skal understøtte medarbejdernes engagement og omstillingsevne. 

Den skal give mulighed for åben dialog mellem medarbejdere og ledelse 

og mellem kolleger fra forskellige afdelinger.

STP 2004 

STRATEGIER 


Informationsafdelingen bidrager til OK’s interne kommunikation med produktion 

af OK’tuelt, formidling af relevante emner via OK’s intranet, produktion 

af andre informationsmaterialer efter behov og medvirken i interne 

projekter, som har et væsentligt element af information. 

8.9.2. STRATEGI FOR EKSTERN INFORMATION 

Den eksterne information skal medvirke til at styrke OK’s profil og bidrage 

positivt til, at OK når sine mål. Dette sker ved: 

at fortælle, hvordan OK gør det nemt og enkelt for kunder, for medarbejdere 

og for samarbejdspartnere, 

at forsvare og udbygge OK’s råderum via positive relationer til omverdenen, 

at synliggøre OK’s værdier over for offentligheden og dermed understrege 

OK’s egenart som et dansk, forbrugerejet andelsselskab på et 

marked, der er domineret af statsejede og multinationale konkurrenter. 

Direkte ekstern information 

Emner, kunder og samarbejdspartnere informeres primært om OK gennem 

direkte kontakt – telefon, brevveksling og møder. 

Information til OK’s folkevalgte, samarbejdspartnere og naboer til benzinanlæg 

skal bidrage til, at de kender, accepterer og evt. støtter OK’s profil 

og mål. 

For at tydeliggøre OK’s arbejde med etiske spørgsmål sørger Informationsafdelingen 

for løbende opdatering af OK’s oplysninger i Forbrugerinformationens 

etikdatabase www.fi.etikdatabase.dk. 

Indirekte ekstern information – pressekontakt 

OK har nu opnået en så væsentlig position på markedet, at emner, kunder 

og samarbejdspartnere hører, læser om og ser OK gennem omtale i nyhedsmedier 

og fagpresse, uanset om OK medvirker hertil som en aktiv 

medspiller eller ej. 

Det er derfor en væsentlig opgave for OK’s Informationsafdeling aktivt at 

medvirke til, at offentligheden får et retvisende billede af OK’s organisa- 

tion, forretningsmoral og etik.

STP 2004 

STRATEGIER 


Den aktive indsats i forhold til nyhedsmedier og fagpresse skal fortsat styrkes. 

Principper i pressekontakten: 

Vi udtaler os altid, når vi bliver bedt om det 

OK siger sandheden 

OK dokumenterer udsagn 

Principperne gælder også i kriser 

Udtalelser om OK’s forhold og generelle medierelationer varetages af Informationsafdelingen 

eller direktionen. 

Andre OK-medarbejdere kan udtale sig vedrørende lokale spørgsmål eller 

i sager, hvor de besidder særlig faglig viden. I sådanne tilfælde skal Informationsafdelingen 

efterfølgende orienteres af hensyn til evt. opfølgning 

samt generel koordinering af pressestrategien. 

I øvrigt står Informationsafdelingen gerne til rådighed med vejledning forud 

for udtalelser til medierne.

STP 2004 

STRATEGIER 

8.10. STRATEGISK ALLIANCE MED DK-BENZIN 

DK er meget opmærksom på sin baggrund og profil og lægger stor vægt på 

at bevare størst mulig uafhængighed. Ikke mindst i aktionærkredsen er det 

af betydning, at selskabet er ejet og ledet af forhandlerne. 

Udbygningen af alliancen mellem DK og OK skal derfor ske i dette lys 

– især gennem en løbende udbygning af praktisk samarbejde på 

enkeltområder. 

Mulige aktivitetsområder: 

Koordinering af kædeudbygning 

Placering af OK’s selskabsejede anlæg i direkte konkurrence med DKanlæg 

søges undgået. 

Placering af OK-diesellineanlæg på større, velplacerede DK-anlæg kan 

understøtte OK’s diesellinekæde. 

Udnyttelse af fælles edb-systemer mv. 

Etablering af samarbejder om fælles ressourceanvendelse som det indledte 

samarbejde om fælles edb-systemer til kontokortadministration. 

Indkøb, distribution, administration mv. 

OK’s og DK’s rendyrkning af koncepterne vil øge mulighederne for med 

fordel at foretage fælles indkøb af materiel, service mv. 

Indgåelse af distributionsaftale. 

På administrationssiden vil de samme fordele opstå i forhold til 

salgsanlæggene (fx regnskabsservice, forsikringsforhold, uddannelse og 

personaleadministration). 

Udbygning/modernisering af DK-kæden 

Via Samfinans.

STP 2004 

HANDLINGSPLANER 


Handlingsplaner på IT-området er baseret på ønsker fra øvrige 

funktioner/handlingsplaner, IT-områdets egne ønsker og opsamlede 

ideer fra de daglige brugere. 

I lighed med sidste år vil der inden starten på et nyt kvartal blive 

foretaget en konkret prioritering i Strategigruppen blandt de 

registrerede projekter. 

De projekter, som prioriteres til gennemførelse, vil blive offentliggjort 

på intranettet i forlængelse af detaildisponeringen med angivelse af 

forventet gennemførelsestidspunkt. 

Med udgangspunkt i den gennemførte strategiproces ser det ud til, at årets 

projekter vil falde i 4 hovedgrupper, som er kendetegnet ved: 

Konvertering af OK-systemet til en ny platform baseret på Microsoft 

teknologi. 

Afslutning af den nye hjemmeside. 

Udvikling af værktøjer, som understøtter indtjeningsfokus i 

olieafdelingen. 

Udvikling/implementering af systemer til intern rationalitet. 

Små projekter vil løbende blive registreret og vurderet. Beslutning om 

gennemførelse af disse træffes af IT-chefen/ledergruppen på baggrund 

af kravspecifikation og cost-/benefitanalyse.

STP 2004 

ØKONOMISK UDVIKLING 

10.1. ØKONOMISK UDVIKLING 1984-2002 

Det samlede resultat 

For årene 1984 til og med 1988 udviser nettoresultatet før skat en 

stor grad af stabilitet med resultater mellem 25 og 33 mio. kr. 

For 1989 til 2002 er nettoresultatet stærkt svingende fra ÷ 3,4 mio. 

kr. i 1989 til 44,9 mio. kr. i 1995, 128,9 mio. kr. i 1999 og endelig 

131,7 mio. i 2002 som følge af de markante lagergevinster. 

For hele perioden 1984 til og med 1997 viser den primære drift 

stærkt svingende resultater med en faldende 

tendens. 

Ligeledes for hele perioden viser finansiering – samt fra 1991 

datterselskabsresultater – også stærkt svingende resultater, ligesom 

der i enkelte år optræder ekstraordinære poster, der påvirker 

nettoresultatet væsentligt. 

Fra 1986 må en del af finansieringsindtægterne, opnået som følge 

af prisfaldet og afgiftsforhøjelserne i 1986/87, medregnes til 

driftsresultatet. Efter kredittidsafkortningen på afgifter og moms 

gennem årene 1993-2001 er nettorenteafkastet fra afgifterne nu 

negativt. 

Sammenlagt må nettoresultatet målt som forrentning af 

egenkapitalen bortset fra årene 1989-1991, 1994, 1997 og 2001 

siges at være rimeligt tilfredsstillende. Målt som et glidende treårs 

gennemsnit ligger forrentningen pænt over 

obligationsrentegennemsnittet.

STP 2004 

ØKONOMISK UDVIKLING 

10.1. ØKONOMISK UDVIKLING 1984-2002 

Balanceudvikling 

Udviklingen kan sammenfattes således: 

Den samlede balancesum er steget fra et niveau på knap 600 mio. 

kr. i 1984-1986 via godt 900 mio. kr. i 1995-1996 til 1 mia. i 1997- 

1998 og 1,6-1,7 mia. kr. i 2000 og 2002. 

I 1984-1985 sker der kun begrænsede forskydninger mellem de 

enkelte poster. 

I 1986 ændrer varelagre, kreditorer og afgifter sig væsentligt som 

følge af prisfald og afgiftsforhøjelse med en nettoforbedring af likvi- 

diteten 

på 100-150 mio. kr. som resultat. 

Fra 1999 forøges pengebindingen i varelagre og debitorer som 

følge af højere prisniveau og øget omsætning. Samtidig falder 

afgiftsfinansieringen som følge af kortere kredittider. Resultatet er 

en markant stigning i bankgælden fra ca. 150 mio. kr. til ca. 500 

mi o . kr. 

Stigningen i balancesummen kan desuden henføres til 

anlægsaktiver, herunder bl.a. investering i datterselskaber, og fra 

1994 investeringer i egne benzinanlæg samt i 1999 og 2000 det 

højere olieprisniveau. 

Soliditetsgraden er i perioden øget fra 21,8% til 30,8%.

Strategiplan - Opgaver

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?