Issues management som strategisk ... - Hans Mogensen
Issues management som strategisk ... - Hans Mogensen
Issues management som strategisk ... - Hans Mogensen
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Issues</strong> <strong>management</strong> <strong>som</strong><br />
<strong>strategisk</strong> ledelsesværktøj<br />
til at forebygge kriser<br />
Denne opgave er skrevet af:<br />
Iben Ellerbæk, 273603<br />
<strong>Hans</strong> <strong>Mogensen</strong>, 273606<br />
Handelshøjskolen i Århus<br />
MCC – 3. semester, 2006<br />
Vejleder: Finn Frandsen<br />
1
” The best way to manage a crisis is to prevent it”<br />
W. Timothy Coombs (1999:17)<br />
2
Indhold<br />
1. Indledning:......................................................................................................................................4<br />
1.1 Scenen sættes ........................................................................................................................4<br />
1.2 Problemformulering ............................................................................................................8<br />
1.3 Afgrænsning .........................................................................................................................8<br />
1.4 Opgavens opbygning og metode .........................................................................................8<br />
2. Opkomsten af issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> ledelsesdisciplin .........................................................10<br />
3. Hvad er et issue? ..........................................................................................................................13<br />
3.1 Definitioner.........................................................................................................................13<br />
3.2 Kategorier...........................................................................................................................15<br />
3.3 Livsforløb............................................................................................................................17<br />
3.4 Delkonklusion.....................................................................................................................20<br />
4. Teoretiske tilgange til issues <strong>management</strong>.................................................................................22<br />
4.1 Hvad er issues <strong>management</strong>?............................................................................................22<br />
4.2 Den systemteoretiske tilgang.............................................................................................25<br />
4.3 Den <strong>strategisk</strong>e tilgang ......................................................................................................27<br />
4.4 Den retoriske tilgang..........................................................................................................30<br />
4.5 Den engagerende tilgang ...................................................................................................38<br />
4.6 Delkonklusion.....................................................................................................................39<br />
5. <strong>Issues</strong> <strong>management</strong> <strong>som</strong> <strong>strategisk</strong> ledelsesværktøj til at forbygge kriser .............................41<br />
5.1 Definition af krise og kriseledelse.....................................................................................41<br />
5.2 Krisekategorier ..................................................................................................................42<br />
5.3 Krisens livsforløb ...............................................................................................................44<br />
5.4 <strong>Issues</strong> <strong>management</strong> i førkrisefasen...................................................................................46<br />
5.5 Operationalisering og integrering af issues <strong>management</strong> i kriseledelse .......................50<br />
5.6 Delkonklusion.....................................................................................................................55<br />
6. Konklusion og perspektivering...................................................................................................57<br />
7. Litteraturliste ...............................................................................................................................60<br />
Vi står begge inde for hele opgaven.<br />
Formelt er vi begge ansvarlige for kapitel 1 og afsnit 5.5 samt alle delkonklusioner, konklusion og<br />
perspektivering.<br />
Iben Ellerbæk er formelt ansvarlig for kapitel 2, afsnit 4.1-4.2 og 5.1-5.4.<br />
<strong>Hans</strong> <strong>Mogensen</strong> er formelt ansvarlig for kapitel 3.1-3.3, 4.3-4.5.<br />
3
1. Indledning:<br />
1.1 Scenen sættes<br />
”The earlier an issue can be identified and managed, the<br />
more likely it is that the organization will be able to solve<br />
it in order to minimize the effect on the organization”.<br />
Monstad (2003:36)<br />
Vi lever i et samfund under stadig forandring 1 . Den tyske samfundsteoretiker og sociolog Ulrich<br />
Beck hævder ligefrem, at vi lever i et risikosamfund, hvor bevidstheden om de mange farer, der kan<br />
true samfundet, er blevet et kollektivt fokuspunkt 2 . I takt med moderniseringen af samfundet<br />
producerer vi ikke kun øget velfærd og rigdom, vi producerer også øgede risici. Mens<br />
industrisamfundet fordelte goder, fordeler risikosamfundet onder. Det moderne samfund er blevet<br />
mere komplekst og rammes i stigende grad af sin egen viden, avancerede teknologi og moderne,<br />
industrielle produktionsformer i form af utilsigtede og uforudsete ulemper. Kriser er blevet et<br />
uundgåeligt fænomen, <strong>som</strong> er indvævet i det moderne samfund 3 .<br />
Samtidig har mediebilledet ændret sig markant. Kriser er i mediernes fokus, og stadig flere kender<br />
kun verden fra kommercielle tv-stationer og gratisaviser, <strong>som</strong> er med til at skabe en stiliseret<br />
virkelighedsopfattelse. Nyheder præsenteres <strong>som</strong> underholdning. Komplekse problemstillinger<br />
forenkles til det ukendelige. Sager – issues - sættes i fokus. Skurke og helt opstår - og forsvinder i et<br />
væk 4 .<br />
Ikke kun lokalt. I høj grad også globalt. Muhammed-krisen i 2005-6 udsprang af 12 tegninger bragt<br />
i Morgenavisen Jyllands-Posten. Sagen udviklede sig til Danmarks værste udenrigspolitiske krise<br />
siden 2. verdenskrig, og den skadede ikke blot Danmarks omdømme i den islamiske verden men<br />
også flere store danske virk<strong>som</strong>heder, <strong>som</strong> f.eks. Arla Foods, der intet havde med sagen at gøre.<br />
Muhammed-krisen er et eksempel på en sag, <strong>som</strong> udviklede sig til en global krise, hvor nye<br />
elektroniske medier <strong>som</strong> internettet og sms-mobiltelefoni viste sin styrke. Som Coombs konstaterer:<br />
”News is global” 5 .<br />
1 Cheney et al. (2004:313ff.), Zorn et al. (2000:515ff), Hildebrandt et al. (2005:16) samt Ellerbæk & <strong>Mogensen</strong><br />
(2005:9).<br />
2 Beck (1986/1997)<br />
3 Mitroff (2001:3f)<br />
4 Hallahan (2001:32)<br />
5 Coombs (1999:6)<br />
4
”Verden” er blevet mindre. Internettet er blevet ”allemandseje” og har demokratiseret diskussionen<br />
af issues 6 . Det er blevet ekstremt billigt at publicere synspunkter til hele verden - og der er<br />
ubegrænset plads i ”cyperspace”.<br />
Samtidig har internettet ikke blot stillet virk<strong>som</strong>heder og græsrødder mere lige i den forstand, at det<br />
ikke længere er den pengestærke virk<strong>som</strong>hed, <strong>som</strong> nødvendigvis løber med sejren. Internettet har til<br />
dels flyttet på magten til at afgøre, hvilke issue-debatter, der bliver hørt af offentligheden. Den magt<br />
ligger ikke længere alene hos journalister, redaktører og nyhedschefer – de såkaldte gatekeepers –<br />
eller regeringstalsmænd.<br />
Virk<strong>som</strong>heder oplever, at med internettet kan issues dukke op med lynets hast 7 – og på ekstremt<br />
kort tid gå fra at være ukendte til at være kendte i hele verden.<br />
De nye kommunikationsteknologier repræsenterer således ikke alene nye muligheder men også<br />
adskillige trusler mod virk<strong>som</strong>hederne 8 .<br />
I et samfund der bliver stadigt mere komplekst, dynamisk og uoverskueligt, hungrer mennesker<br />
efter sikkerhed, og når usikkerheden bliver større, bliver tilliden vigtigere. Det gælder også tilliden<br />
til virk<strong>som</strong>hederne og deres ageren <strong>som</strong> ansvarlige ”samfundsborgere”.<br />
Derfor fortjener virk<strong>som</strong>hedernes håndtering af kriser stor opmærk<strong>som</strong>hed, og den allerbedste måde<br />
at håndtere en krise på er at forhindre, at den overhovedet opstår 9 .<br />
Det er derfor, kriseledelse og issues <strong>management</strong> er interessante discipliner for virk<strong>som</strong>heder, og<br />
det er baggrunden for, at vi skriver denne opgave.<br />
Mange ledelsesdiscipliner ser på hinanden fra forskellige perspektiver. Fra ét perspektiv ses en<br />
ledelsesdisciplin <strong>som</strong> en paraply, der dækker alle (eller mange) andre ledelsesdiscipliner. Fra et<br />
andet ledelsesperspektiv udgør den første ledelsesdisciplin imidlertid blot et element, der indgår i en<br />
anden ledelsesdisciplin. Det gælder f.eks. inden for corporate communications og branding, og det<br />
gælder inden for issues <strong>management</strong> og crisis <strong>management</strong>. Vi har valgt at kalde de to perspektiver<br />
for makroperspektivet og mikroperspektivet.<br />
Makroperspektivet i issues <strong>management</strong> er det perspektiv, hvor issues <strong>management</strong> ses <strong>som</strong> en<br />
<strong>strategisk</strong> ledelsesdisciplin, der anvendes med det formål at undgå, at sager - ”issues” - i det<br />
offentlige rum – i den offentlige debat eller ”den retoriske arena” 10 – medfører lovgivning eller<br />
offentlig regulering, der vil begrænse virk<strong>som</strong>hedens handlemuligheder. <strong>Issues</strong> <strong>management</strong> er den<br />
6 Heath (1998)<br />
7 Coombs (2002)<br />
8 Heath (1998:273), Coombs (2002:215)<br />
9 Coombs (1999:17)<br />
10 Frandsen & Johansen (2005:8ff)<br />
5
overordnede paraplydisciplin, og i dette perspektiv ses issues primært <strong>som</strong> public policy issues, dvs.<br />
issues, <strong>som</strong> medfører en eller anden form for lovgivning eller regulering. Kriseledelse (crisis<br />
<strong>management</strong>) anvendes i dette perspektiv <strong>som</strong> et element i den overordnede issues <strong>management</strong><br />
disciplin med det formål at undgå, at kriser udvikler sig til public policy issues til skade for<br />
virk<strong>som</strong>heden. I makroperspektivet er kriseledelse således blot et element i issues <strong>management</strong>.<br />
Referenceforskeren inden for issues <strong>management</strong>, den amerikanske professor i kommunikation og<br />
direktør for Institute for the Study of <strong>Issues</strong> Management i Houston, Robert L. Heat er eksponent for<br />
dette perspektiv:<br />
”If a company is engaged in issues <strong>management</strong> before,<br />
during, and after a crisis, it can mitigate – perhaps prevent<br />
– the crisis from becoming an issue by working quickly and<br />
responsibly to establish or re-establish the level of control<br />
desired by relevant stakeholders”.<br />
Heath (1997:289)<br />
“...crisis <strong>management</strong> is an issues <strong>management</strong> function<br />
that entails issues monitoring, strategic planning, and<br />
getting the house in order, to try to avoid events that<br />
trigger outrage and uncertainty and have the potential of<br />
maturing into public policy issues”.<br />
Heath (1997:289f)<br />
Mikroperspektivet er omvendt det perspektiv, hvor issues <strong>management</strong> anvendes i førkrisefasen<br />
med det formål at undgå, at et issue går hen og bliver en krise for virk<strong>som</strong>heden. I dette perspektiv<br />
er et issues andet og mere end kategorien public policy issues, og issues <strong>management</strong>-disciplinen er<br />
blot et af flere <strong>strategisk</strong>e ledelsesværktøjer til kriseledelse. I mikroperspektivet er issues<br />
<strong>management</strong> således et element i kriseledelsen. En af referenceforskerne inden for crisis<br />
<strong>management</strong>, den amerikanske PR- og kriseforsker W. Timothy Coombs 11 , er eksponent for dette<br />
perspektiv, idet han placerer issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> ét blandt flere discipliner i førkrisefasen til<br />
”signal opfangning” med det formål at forhindre en krise i at opstå:<br />
11 Coombs (1999) & (2002)<br />
”<strong>Issues</strong> <strong>management</strong>, risk assessment, and stakeholder<br />
relations all serve to scan information that could be<br />
relevant to crisis <strong>management</strong>. Examining the three<br />
functions provides the materials necessary to construct a<br />
crisis-sensing mechanism”.<br />
Coombs (1999:18)<br />
6
I vores litteraturgennemgang har vi konstateret, at langt den største del af issues <strong>management</strong>-<br />
litteraturen ser disciplinen ud fra makroperspektivet. Heath behandler ganske vist kriseledelse og<br />
krisekommunikation på 34 12 sider i sit 410 sider store referenceværk Strategic <strong>Issues</strong> Management<br />
fra 1997. Perspektivet er imidlertid, hvordan kriseledelse og krisekommunikation kan anvendes til<br />
at forhindre kriser i at udvikle sig til public policy issues.<br />
Kun en mindre del af issues <strong>management</strong> litteraturen beskæftiger sig med issues <strong>management</strong> i<br />
mikroperspektivet. Og det på trods af at relativt mange virk<strong>som</strong>heder hævder at anvende issues<br />
<strong>management</strong> i kriseberedskabet – i hvert fald, når de selv skal sige det 13 . Frandsen & Johansens<br />
undersøgelse fra 2003 af danske virk<strong>som</strong>heder og myndigheders kriseberedskab, Hvor godt<br />
forberedte er de? 14 , viser at en stor del af virk<strong>som</strong>hederne og myndighederne bruger issues<br />
<strong>management</strong> (fra 20-60%). Samtidig viser undersøgelsen, at det er kriseopfattelsen og ikke<br />
erfaringen med kriser, <strong>som</strong> er afgørende for private virk<strong>som</strong>heders brug af issues <strong>management</strong> til<br />
forebyggelse af kriser. Virk<strong>som</strong>heder med høj kriseopmærk<strong>som</strong>hed er væsentlig mere tilbøjelige til<br />
at iværksætte issues <strong>management</strong> (62% mod 33%), mens anvendelsen er nogenlunde ens i<br />
virk<strong>som</strong>heder med stor og lille erfaring med kriser (ca. 47%).<br />
Blandt de få teoretikere, vi har konstateret, der beskæftiger sig med issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> led i<br />
kriseledelse, er <strong>som</strong> sagt Coombs 15 , der mener, at kriser - og dermed også kriseledelse - har en<br />
livscyklus i form af før-, under- og efterfaser, og hvor issues <strong>management</strong> optræder <strong>som</strong> et<br />
væsentligt værktøj til forebyggelse af kriser i førkrisefasen. Men selv Coombs bruger kun godt fem<br />
sider til behandling af issues <strong>management</strong> ud af 177 i hans referenceværk Ongoing Crisis<br />
Communications fra 1999.<br />
Vores ambition med denne opgave er at bidrage til det kapitel, <strong>som</strong> Coombs i og for sig mangler om<br />
issues <strong>management</strong> i førkrisefasen vel vidende, at issues <strong>management</strong> er en meget kompleks<br />
disciplin, 16 <strong>som</strong> kan betragtes fra mange ledelsesperspektiver:<br />
12 Heath (1997) kapitel 9<br />
13 Dvs. virkeligheden kan godt forholde sig anderledes, end disse tal indikerer.<br />
14 Frandsen & Johansen (2004a: 76ff)<br />
15 Coombs (1999)<br />
16 Hallahan (2001:48)<br />
“Research on issues <strong>management</strong> can be found in political<br />
science, futurism, business <strong>management</strong>, public policy,<br />
communication, public relations, strategic planning,<br />
<strong>management</strong> information systems, and business ethics”.<br />
Taylor et al. (2003:257)<br />
7
Det er på den baggrund, vi når frem til vores problemformulering.<br />
1.2 Problemformulering<br />
1.3 Afgrænsning<br />
Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne issues, issues<br />
<strong>management</strong> og issues <strong>management</strong>modeller fra fire teoretiske tilgange<br />
vil vi diskutere, hvordan issues <strong>management</strong> kan operationaliseres og<br />
integreres i den del af <strong>strategisk</strong> kriseledelse, <strong>som</strong> betegnes<br />
førkrisefasen, med det formål at forebygge kriser.<br />
Fokus i denne opgave er dels issues <strong>management</strong> og dels kriseledelse. Begge discipliner er særdeles<br />
komplekse, og denne opgaves omfangkrav tillader ikke, at vi folder alle elementer og vinker ud.<br />
Derfor er en lang række vinkler kun kort berørt og visse diskussioner kun antydet. Vi har for vores<br />
egen skyld valgt at lægge hovedvægten på afdækningen af issues <strong>management</strong>feltet, da både<br />
undervisningen og vores egen praktiske erfaring på de to felter primært har fokuseret på<br />
kriseledelse.<br />
Vi behandler derfor ikke kriser, kriseledelse og krisekommunikation særligt indgående, idet vi<br />
fokuserer på issues, issues <strong>management</strong> og issues <strong>management</strong> modeller og hvordan, issues<br />
<strong>management</strong> kan anvendes i en førkrisefase.<br />
Vi anlægger i opgaven en bred, og dermed nyere tilgang til kriseledelse 17 , hvor krisen ses <strong>som</strong> en<br />
dynamisk proces med både før-, under- og efterkrisefaser. Vi fokuserer endvidere kun på<br />
førkrisefasen, og dermed anvendelsen af issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> præventiv disciplin i en proaktiv<br />
tilgang til kriser, dvs. <strong>som</strong> et <strong>strategisk</strong> ledelsesværktøj til forebyggelse af kriser.<br />
Ud over issues <strong>management</strong> er andre væsentlige discipliner i førkrisefasen stakeholder <strong>management</strong><br />
og risk <strong>management</strong>. Vi berører kun sporadisk disse felter og anskuer dem ud fra en issues<br />
<strong>management</strong> synsvinkel. Dermed har vi fravalgt at berøre meget væsentlige elementer af<br />
stakeholder <strong>management</strong> og risk <strong>management</strong>, <strong>som</strong> har betydning i førkrisefasen.<br />
1.4 Opgavens opbygning og metode<br />
Denne opgave er inddelt i fire hovedkapitler. Kapitel 2 er en kort gennemgang af issues<br />
<strong>management</strong>disciplinens opkomst. Dernæst diskuterer vi forskellige issues definitioner, kategorier<br />
17 Frandsen & Johansen (2004a:3f)<br />
8
og livsforløb og når derigennem frem til vores egen definition, <strong>som</strong> senere lægger til grund for<br />
vores issues <strong>management</strong> model i kapitel 5. Inden da gennemgår vi i kapitel 4 fire teoretiske<br />
tilgange til issues <strong>management</strong> og forsøger at placere nogle af de centrale forskere og deres<br />
modeller i de fire tilgange. Indtil nu har opgaven udelukkende forsøgt at afdække issues<br />
<strong>management</strong> feltet. I kapitel 5 sætter vi så scenen for issues <strong>management</strong> i et<br />
kriseledelsesperspektiv. Vi diskuterer kort krise og kriseledelse, og den historiske udvikling af<br />
området fra en snæver til en bred tilgang, og vi ser kort på forskellige krisekategorier og krisers<br />
livsforløb. Herefter fokuserer vi ind på førkrisefasen og anvendelsen af issues <strong>management</strong> i denne<br />
fase. I kapitel 5.6 forsøger vi at samle alle trådene i opgaven og folder vores tanker ud omkring<br />
operationalisering og integrering af issues <strong>management</strong> i kriseledelse. Dermed når vi også frem til<br />
vores model for den issuesbevidste organisation samt en issuesporteføljemodel, <strong>som</strong> en organisation<br />
kan anvende til kortlægning af potentielle issues.<br />
Med dette har vi også indikeret, at denne opgave er en teoretisk opgave. Vi baserer os på centrale<br />
forskere inden for issues <strong>management</strong>feltet, specielt Jones & Chase, Heath, Renfro, samt Crable &<br />
Vibbert. Inden for kriseledelse har vi valgt altovervejende at basere os på referenceforskeren<br />
Coombs’ teorier om krisens faser. Via en litteratursøgning har vi forsøgt at skanne den væsentligste<br />
litteratur i form af bøger og artikler, herunder de værker, <strong>som</strong> centrale forskere henviser til og<br />
baserer sig på. Vi har endvidere skannet alle artikler om issues <strong>management</strong> og crisis <strong>management</strong><br />
siden 1980 i databasen Business Source Premier, <strong>som</strong> giver adgang til artikler i flere end 8.000<br />
tidsskrifter. Overraskende nok fremkommer kun relativt få relevante artikler, <strong>som</strong> til gengæld er<br />
yderst relevante for denne opgave. Vi har således identificeret en række nyere artikler om issues<br />
<strong>management</strong> og crisis <strong>management</strong> af bl.a. Heath og Coombs. Endvidere har vi søgt i en række<br />
andre databaser – herunder risk <strong>management</strong>-organisationen Primo Danmarks webbibliotek og<br />
Kommunikationsforum – for relevant litteratur, uden at det dog har tilført væsentligt nyt.<br />
9
2. Opkomsten af issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> ledelsesdisciplin<br />
<strong>Issues</strong> <strong>management</strong> har rødder, der rækker længere end 100 år tilbage i tiden, men disciplinen fik<br />
først sit navn og blev først defineret <strong>som</strong> en ledelsesdisciplin for knap 30 år siden 18 .<br />
Baggrunden var en ny tidsånd 19 , der i begyndelsen af 1980’erne skabte en langt mere kompleks<br />
opfattelse af virkeligheden. Den nye tidsånd gav sig bl.a. udtryk i en ændret opfattelse af<br />
• organisationer (fra lukkede ”maskiner” til ”levende” systemer)<br />
• ledelse (fra det præskriptive til emergente perspektiv)<br />
• kommunikation (fra envejs til alle-veje)<br />
• menneskeopfattelse (fra Teori X til Teori Y)<br />
• kontekstopfattelse (fra et samfund kendetegnet ved enkelthed og stabilitet til et<br />
samfund kendetegnet ved kompleksitet og forandring).<br />
Med den nye tidsånd fulgte nye begreber <strong>som</strong> issues <strong>management</strong>, crisis <strong>management</strong> og<br />
stakeholder <strong>management</strong> til at håndtere den langt mere komplekse virkelighed.<br />
<strong>Issues</strong>, issues <strong>management</strong> og issues kommunikation er således i lighed med kriser, kriseledelse og<br />
krisekommunikation fortsat forholdsvis nye områder, hvor langt størstedelen af den videnskabelige<br />
faglitteratur er blevet til siden midten af 1980’erne 20 .<br />
Issue <strong>management</strong> (i ental) blev defineret af W. Howard Chase i 1977 21 , og samme år publicerede<br />
Chase og Barry Jones den første issue <strong>management</strong> model, <strong>som</strong> organisationer kan bruge til at<br />
identificere, analysere og håndtere begyndende issues, således at de kan reagere på dem, inden de<br />
når en afgørelse eller beslutning. I 1981 var Chase og Raymond P. Ewing med til at grundlægge<br />
<strong>Issues</strong> Management Association hhv. <strong>som</strong> formand og direktør for den nye organisation, og i 1984<br />
udgav Chase den første bog, <strong>som</strong> udelukkende handlede om emnet, <strong>Issues</strong> Management: Origins of<br />
the Future 22 . I dag anses Robert Heath for referenceforskeren med referenceværket Strategic <strong>Issues</strong><br />
Management 23 fra 1988, genudgivet i ny version 1997, hvor Heath 24 bl.a. argumenter, at<br />
kriseledelse er en issues <strong>management</strong>-funktion.<br />
Selv om issues <strong>management</strong> er en relativ ny ledelsesdisciplin, har disciplinen ifølge Heath rødder,<br />
der rækker længere end 100 år tilbage i tiden, hvor ”issues <strong>management</strong>” har været anvendt på en<br />
18 Ifølge Heath (1997), men ifølge Crable & Vibbert (1986:62) kan issues <strong>management</strong> føres tilbage til retorikken<br />
(=issues analysis) og Aristoteles for 2.500 år siden. Det, mener vi dog, er noget af en fortolkning.<br />
19 Frandsen på internat 2, forår 2006.<br />
20 Frandsen & Johansen (2004a:3)<br />
21 Chase (1977:25-26).<br />
22 Chase (1984)<br />
23 Heath (1997)<br />
24 Heath (1997:289f)<br />
10
mere ad hoc-basis under forskellige navne <strong>som</strong> f.eks. public relations, public affairs og government<br />
relations 25 .<br />
Opkomsten af issues <strong>management</strong> begyndte senest i slutningen af 1800-tallet 26 i USA, hvor<br />
industribaronerne 27 (”the robber barons”) næsten lovløst pressede konkurrenter ud af markedet i<br />
jagten på profit under den frie kapitalisme. Der blev skabt store industrielle giganter, <strong>som</strong> forsøgte –<br />
og ofte lykkedes med – at begrænse konkurrencen ved at skabe monopoler. Det førte til offentlig<br />
kritik og en diskussion om, hvornår ”stor er for stor”, og hvornår den frie konkurrence fejler og går<br />
mod offentlighedens interesser. Som modtræk begyndte virk<strong>som</strong>hederne at forholde sig <strong>strategisk</strong><br />
til lovgiverne for at sikre sig en favorabel regulering af deres monopoler. Det lykkedes bl.a. de store<br />
telefonselskaber, elselskaber og naturgasindustrien gennem en form for issues <strong>management</strong> at<br />
overbevise lovgiverne og offentligheden om, at regulerede monopoler var til samfundets bedste.<br />
Under 1930’ernes depression blev de amerikanske virk<strong>som</strong>heder igen udsat for kritik. Mange<br />
mente, at grådig kapitalisme havde ført nationen ud i depressionen. For at beskytte de offentlige<br />
interesser, blev virk<strong>som</strong>hederne konfronteret med krav om statslige eller regionale programmer for<br />
at forhindre virk<strong>som</strong>hederne i at blive for store og agere enerådigt på markedet<br />
Efter 2. verdenskrig og ved indgangen til 1960’erne sad de private virk<strong>som</strong>heder med en god<br />
fornemmelse af at have bidraget til fred og velstand i verden. Derfor kom det bag på dem, at deres<br />
forretningsaktiviteter pludselig blev kritiseret af en bred vifte af protestbevægelser, <strong>som</strong> voksede<br />
frem. Borgerrets-, antikrigs- og miljøbevægelser 28 byggede på nye værdier, der satte spørgsmål ved<br />
det repræsentative demokrati, det veletablerede, autoriteterne og de store organisationer <strong>som</strong> f.eks.<br />
regeringerne, medierne og de store virk<strong>som</strong>heder. Græsrodsbevægelserne blev en del af den<br />
politiske magtbase i USA, og virk<strong>som</strong>hederne måtte erkende, at de lang<strong>som</strong>t tabte en stor del af<br />
deres greb om den politiske magt, konstant blev stillet til regnskab af offentligheden og konstant<br />
måtte forholde sig til en stadigt voksende virk<strong>som</strong>hedslovgivning og en ny virkelighed, hvor<br />
standarderne for deres ansvar ændrede sig 29 .<br />
En ny form for corporate responsibility voksede frem og ændrede virk<strong>som</strong>hedernes måde at<br />
planlægge og lede på - og skabte i 1970’erne grobund for udviklingen af begrebet issues<br />
25 Heath (1997:17)<br />
26 Heath (1997:38-79) giver en meget omfattende historisk gennemgang for udviklingen af issues <strong>management</strong> i USA,<br />
<strong>som</strong> gennemgangen i dette kapitel altovervejende er baseret på.<br />
27 Navne <strong>som</strong> Andrew Carnegie (Carnegie Steel), John. D. Rockerfeller (Standard Oil), Cornelius og William<br />
Vanderbilt og deres jernbaner samt store telefon- og elektricitetsselskaber hører denne tid til.<br />
28 I Danmark var afsløringerne af det daværende Grindstedværket (i dag Danisco) en af årsagerne til, at Danmark fik<br />
verdens første miljølov i 1973.<br />
29 Heath (1997:2f)<br />
11
<strong>management</strong> <strong>som</strong> en responsstrategi og et tidligt advarselsværktøj til at håndtere de voksende og<br />
vold<strong>som</strong>me protester mod virk<strong>som</strong>heder i USA 30 .<br />
Den tidlige issues <strong>management</strong> var i sit udgangspunkt præventiv (defensiv), idet organisationen<br />
forsøgte at identificere og påvirke issues, før de fik indflydelse på regeringspolitik og lovgivning 31 .<br />
Ifølge Chase og Jones 32 reagerede virk<strong>som</strong>hederne imidlertid både defensivt og for sent på issues,<br />
så de blev tvunget til at acceptere ny regulering fra lovgiverne, hvorimod brugen af den<br />
nydefinerede issues <strong>management</strong> ville bringe virk<strong>som</strong>heden i en mere proaktiv situation:<br />
”When challenged by today’s activism, business tends to<br />
react to overt symptoms, rather than by identifying and<br />
analyzing fundamental causes of the trend which has led to<br />
a critical issue. It is not surprising, then, that when a<br />
critical issue reaches the public policy decision-making<br />
point, business finds itself the defendant in the court of<br />
public opinion”.<br />
Chase og Jones (1979:3f)<br />
Det er således de turbulente kampe gennem tiderne mellem offentlige og private interesser, der har<br />
fostret selve issues <strong>management</strong> begrebet 33 .<br />
I Danmark er issues <strong>management</strong> stærkt associeret med virk<strong>som</strong>hedernes skanning af deres<br />
omverden, mens den politiske ”påvirkningsvinkel” er mindre udbredt. Ifølge lektor, ph.d. Richard<br />
Jones, Handelshøjskolen i København, kan det skyldes, at det politiske klima i Danmark er mindre<br />
accepterende over for industriens direkte indblanding i den politiske debat men også, at den danske<br />
version af issues <strong>management</strong> er mere fokuseret på medieissues og sociale issues frem for<br />
specifikke public policy issues 34 .<br />
30 Heath (2002:209)<br />
31 Theaker (2004:116)<br />
32 Jones & Chase (1979:3)<br />
33 Heath (1997:3)<br />
34 Jones (2006:22)<br />
12
3. Hvad er et issue?<br />
3.1 Definitioner<br />
I dette kapitel vil vi diskutere forskellige definitioner på ”et issue”.<br />
“Having a specific definition is important because how we<br />
define a subject indicates how we approach it”.<br />
Coombs (1999:2)<br />
Flere danske forfattere har uden større held forsøgt at fordanske de amerikanske begreber issue og<br />
issue <strong>management</strong>. Højberg og Blach 35 anvender begreberne emne og emneledelse. Kjær <strong>Hans</strong>en 36<br />
foreslår betegnelsen tema og temaledelse. Schroll 37 anvender begrebet omtvistelig problemstilling,<br />
omtvisteligt knudepunkt og stridspunkt. Frandsen anvender betegnelsen en sag 38 . Ingen af disse<br />
betegnelser er dog slået igennem, og de fleste anvender blot ordet ”issue”.<br />
Lige så lidt, <strong>som</strong> der er enighed om en dansk terminologi for begrebet, lige så lidt er der blandt<br />
forskere og praktikere konsensus om definitionen på, hvad ”et issue” og ”issues <strong>management</strong>” er 39 .<br />
Chase var den første, der definerede begrebet issue:<br />
“An issue is an unsettled matter which is ready for<br />
decision”.<br />
Jones & Chase (1979:11)<br />
Chase anlægger et snævert perspektiv, hvor beslutningen omkring et issue er i fokus. Han ser først<br />
et issue umiddelbart før, der tages en (politisk) beslutning omkring det. Issuet opfattes <strong>som</strong> et<br />
”public policy issue”, dvs. et issue, <strong>som</strong> medfører en politisk beslutning eller offentlig regulering på<br />
anden vis.<br />
Crable & Vibbert 40 har kritiseret Chase’s definition, fordi et issue efter deres opfattelse ikke<br />
nødvendigvis er klar til beslutning. Deres definition lyder:<br />
35<br />
Højberg & Blach (1989/1995)<br />
36<br />
Kjær <strong>Hans</strong>en (2004:187)<br />
37<br />
Schroll (2000:14f),<br />
38<br />
Finn Frandsen på MCC-3.semester-1. internatkursus 2006<br />
39<br />
Heath (1997:5)<br />
40<br />
Crable & Vibbert (1985:5)<br />
”An issue occurs when a problem becomes focused in a<br />
particular question that calls for dispute and <strong>som</strong>e sort of<br />
resolution”.<br />
Crable & Vibbert (1986:62)<br />
13
Crable & Vibbert er enige med Chase i, at et issue er en uafsluttet sag, et spørgsmål. Et issue opstår,<br />
når et problem bliver genstand for en diskussion og måske også en beslutning (løsning). Crable &<br />
Vibberts definition er således bredere, og indeholder et tidsaspekt.<br />
Heath har et endnu bredere perspektiv end Chase og Crable & Vibbert. <strong>Hans</strong> definition på et issue<br />
er:<br />
”a contestable point, a difference of opinion regarding<br />
fact, value or policy the resolution of which has<br />
consequences for the organizations strategic plan. It is a<br />
matter of concern that results from what is thought to be<br />
true (factual), of value, or wise policy”.<br />
Heath (1997:84)<br />
I det bredere perspektiv inddrager Heat ikke alene et tidsaspekt, men også forskellige grundtyper –<br />
kategorier – af issues, idet Heath taler om ”a contestable point”, hvor der er forskellige opfattelser<br />
af fakta, værdier eller politiker. Heaths definition sætter således diskursen i centrum.<br />
Diskursen er også i centrum hos Lerbinger, der definerer et issue <strong>som</strong>:<br />
”A controversial matter that people argue over and that<br />
often lead to confrontations and political battles”.<br />
Lerbinger (1997:318)<br />
Lerbinger taler om en kontroversiel sag, <strong>som</strong> mennesker diskuterer, og <strong>som</strong> ofte leder til<br />
konfrontation og politiske slagsmål. Vi tolker Lerbingers definition derhen, at hans opfattelse af et<br />
issue ikke nødvendigvis er et ”political policy issues”, men også omfatter andre issues, der ikke<br />
leder til politisk regulering, men evt. løsninger på anden vis.<br />
En endnu bredere definition finder vi hos Bandrowski:<br />
41 Her citeret efter Heath (1997:45)<br />
“A strategic issue is anything that may substantially<br />
impact your organization. Other ways to think of strategic<br />
issues are: all major questions needing answers; decisions<br />
needing to be made; things about the organisation that<br />
need to be changed, corrected, or improved; or the<br />
primary challenges the organization faces”.<br />
Bandrowski, (1990:18) 41<br />
14
Bandrowski taler om et <strong>strategisk</strong> issue, <strong>som</strong> er alt, hvad der kan få en betydelig effekt på<br />
organisationen. Dvs. en meget, meget bred definition.<br />
Regester & Larkin har ligeledes en meget bred, men også meget enkel definition:<br />
”An issue is a gap between corporate practice and<br />
stakeholder expectations”<br />
Regester & Larkin (2002:31)<br />
Her er spørgsmålet om en (politisk) beslutning eller løsning af issuet helt væk i formuleringen. Et<br />
issue er ganske enkelt en kløft mellem virk<strong>som</strong>hedens ord og handlinger og stakeholdernes<br />
forventninger. 42 Dermed bevæger issuesbegrebet sig fra den politiske arena i lovgivningsmæssig<br />
forstand til en lang række andre retoriske arenaer, f.eks. inden for etik, det sociale område, sundhed<br />
og miljø. Regester & Larkin uddyber definitionen ved at tilføje, at et ”emerging issue” er en tilstand<br />
eller en begivenhed – enten intern eller ekstern i forhold til organisationen – <strong>som</strong>, hvis den<br />
fortsætter, vil have en betydelig effekt på organisationens virke eller præstationer eller på<br />
virk<strong>som</strong>hedens fremtidige interesser. Regester & Larkins brede definition passer umiddelbart godt<br />
til kriseledelse i en førkrisefase, hvilket ikke er overraskende, idet Regester & Larkin også forsker i<br />
kriseledelse. Omvendt forholder deres definition sig ikke til issues kategorier og livsforløb, <strong>som</strong> vi<br />
vil gennemgå i det følgende.<br />
3.2 Kategorier<br />
I dette afsnit vil vi se på forskellige kategorier af issues. Det er nyttigt, når man står over for<br />
håndteringen af issues, fordi en kategorisering kan anvendes til en drøftelse af forskellige<br />
responsstrategier, jfr. f.eks. afsnit 4.4, hvor vi præsenterer en model med 16 forskellige<br />
responsstrategier, samt afsnit 5.5 om operationalisering og integrering af issues <strong>management</strong> i<br />
kriseledelse.<br />
Overordnet kan man dele kategorier i formelle og substantielle kategorier. Af pladshensyn vil vi<br />
koncentrere os om de formelle kategorier, <strong>som</strong> vi har fundet i litteraturen.<br />
42 Seith (1977) ifølge Heath (1997:26) har defineret begrebet ”legitimacy gap”, <strong>som</strong> er kløften mellem stakeholders<br />
forventninger til virk<strong>som</strong>heden på områderne security, equality, fairness og environmental sensivity. Heath konstaterer,<br />
at en kløft mellem stakeholders forventninger til virk<strong>som</strong>hedens legitime handlinger og dens faktiske handlinger kan<br />
resultere i såvel vanskeligheder <strong>som</strong> muligheder for virk<strong>som</strong>heden.<br />
15
Som vi påviste i kapitel 3.1 er et issue hos både Chase og Heath altovervejende synonymt med<br />
”public policy issues”, og issues <strong>management</strong> relateres til ”the public policy process”, dvs. issues,<br />
<strong>som</strong> kan påvirke lovgivning og offentlig regulering. Som Heath siger:<br />
”Public policy issues are those with the potential of<br />
maturing into governmental legislation or regulation<br />
(international, federal, state, or local”).<br />
Heath (1997:45)<br />
Heath opererer dog med tre formelle kategorier: <strong>Issues</strong> of fact, value or policy, jfr. hans<br />
definitionen 43 i afsnit 3.1, men alle kategorier relateres til public policy, og det er det, han fokuserer<br />
på i referenceværket fra 1997:<br />
“...an issue is a contestable question of fact, value, or<br />
policy that affects how stakeholders grant and withhold<br />
support and seek changes through public policy”.<br />
Heath (1997:45)<br />
Der er således flere kategorier af issues end blot ”public policy issues”.<br />
Crable & Vibbert 44 inddeler issues i fire grundtyper, hvoraf de tre korresponderer med Heats<br />
kategorisering:<br />
43 Heath (1997:84)<br />
44 Crable & Vibbert (1986:63ff)<br />
• <strong>Issues</strong> of Fact<br />
Et “faktaissue” er et issue, der ikke kan stilles spørgsmål ved. F.eks. et issue om, at<br />
en virk<strong>som</strong>hed står over for et problem med råvaremangel. Enten er der<br />
råvaremangel, eller også er der ikke råvaremangel.<br />
• Issue of Definition or Category<br />
Et ”definitionsissue” eller ”kategoriissue” opstår, når der er uenighed om<br />
definitionen eller kategorien af en ting. F.eks. kan det engelske ord boxer defineres<br />
<strong>som</strong> en hund (kategori 1) eller en sportsmand (kategori 2). Hvordan håndterer en<br />
virk<strong>som</strong>hed f.eks. sine aktiviteter i en diskussion om ”prispolitik” eller<br />
”prismanipulation”? ”Definitionsissues” og ”kategoriissues” ender meget nemt på<br />
bestyrelsesmøder, i mediedebatter og nogle gange også i en retssal.<br />
• <strong>Issues</strong> of Values<br />
”Værdiissues” involverer en vurdering af, om noget er godt eller dårligt, etisk eller<br />
uetisk, rigtig eller forkert. Er det f.eks. etisk forkert at anvende børnearbejde i et uland,<br />
hvis børnearbejde er den eneste overlevelsesmulighed for mange fattige<br />
familier i et område?<br />
16
• <strong>Issues</strong> of Policy<br />
”Politikissues” involverer diskussioner om, hvilke handlinger, der skal tages i<br />
bestemte situationer. En regeringsbeslutning om at bygge et atomkrafværk kan<br />
involvere miljøgrupper, lokalsamfundet og andre i en kamp for eller imod<br />
beslutningen.<br />
Man kan diskutere, om et faktaissue reelt er et issue, når det defineres således, at hverken<br />
organisationen eller dens stakeholdere kan stille spørgsmål ved fakta i sagen (enten er det sådan,<br />
eller også er det ikke sådan). Hvis sagen ikke er til diskussion, er der da tale om et issue? Vi mener<br />
nej. Vi vil hævde, at det først er i det tilfælde, hvor der opstår uenighed omkring fakta – eller hvis et<br />
faktaissue af samme grund bevæger sig over i en anden kategori pga. fortolkningen af issuet – at der<br />
kan opstå et issue. Hvis man opfatter et issue socialkonstruktivistisk (se også afsnit 3.3 og 4.4), så er<br />
et issue altid en fortolket størrelse, og det kan derfor pr. definition ikke være et ”faktaissue”, da<br />
fakta ikke eksisterer, men afhænger af opfattelse.<br />
3.3 Livsforløb<br />
”...issues are complex and dynamic”<br />
Hallahan (2001:48)<br />
Ud over at kunne kategorisere et issue, er det interessant at vide, hvor et issue befinder sig i sin<br />
livscyklus.<br />
Heath 45 peger selv på, at det er vigtigt at skelne mellem trends, issues og policies:<br />
• Trend: Forløbet før udviklingen af et issue. Dvs. den bane, et issue tager på grund<br />
af den diskussion, der er omkring issuet og de politiske kræfter, <strong>som</strong> indvirker på<br />
issuet 46 .<br />
• Issue: Som defineret af Heath 47 i kapitel 3.1.<br />
• Policy: Resultatet af løsningen af et issue, enten fra politisk side eller frivilligt fra<br />
organisationens side.<br />
Denne inddeling i en slags livscyklus for et issue: fra en trend, over et issue til policy er efter vores<br />
opfattelse ikke særlig præcis og mangler i øvrigt en fase, hvor issuet forsvinder. Hvis man antager,<br />
45<br />
Heath (1997:84) tillægger dog denne inddeling Crable & Vibbert (1985:5), <strong>som</strong> giver Jones & Chase (1979:11) æren<br />
for inddelingen.<br />
46<br />
Hele definitionen på en trend er efter vores opfattelse selvmodsigende.<br />
47 Heath (1997:84)<br />
17
at et issue har en simpel livscyklus med opståen, udfoldelse og forsvinden, så ligger Heaths<br />
interesse helt klart i midten af denne livscyklus, hvor issuet folder sig ud.<br />
Crable & Vibbert har derimod en mere præcis inddeling. De påpeger, at et issue ikke bare eksisterer<br />
eller opstår, men at det skabes, når offentligheden eller organisationen tillægger issuet betydning 48 .<br />
De påpeger, at et issue har en status, der indikerer den betydning, <strong>som</strong> organisationen tillægger<br />
opfattelsen af et issue på et givet tidspunkt. Det er en socialkonstruktivistisk opfattelse, <strong>som</strong><br />
betyder, at nogen kan se issuet før andre, hvilket får indflydelse på kategoriseringen af et issue, da<br />
kategoriseringen afhænger af, hvordan organisationen eller forskellige stakeholdere opfatter issuet.<br />
Det betyder også, at den bedste udøvelse af issues <strong>management</strong> er den, hvor organisationen<br />
tillægger issuet betydning før alle andre.<br />
Crable & Vibbert identificerer fem stadier i et issues livscyklus 49 :<br />
• Ikke-eksisterende: Issuet eksisterer ikke for organisationen, og den føler ikke, den<br />
behøver kommentere eller diskutere issuet.<br />
• Potential: Spørgsmål, <strong>som</strong> organisationen tror, kan udvikle sig til issues. Næsten<br />
alt kan blive opfattet <strong>som</strong> potentielle issues.<br />
• Dormant: Issuet er ikke længere bare et potentielt issue, men ligger lige under<br />
overfladen og venter blot på det rigtige tidspunkt, den rigtige diskussion eller<br />
lignende, for at blive aktiveret.<br />
• Imminent: Der er ikke længere tvivl om, at issuet vil dukke op, når et sæt af<br />
betingelser indtræffer.<br />
• Current: Eksisterende issues med en effekt, der påvirker organisationen.<br />
• Critical : De issues, <strong>som</strong> rummer store muligheder eller trusler for organisationen.<br />
Gennem en analyse kan organisationen prioritere sin indsats og ressourcer ud fra den status, <strong>som</strong> de<br />
enkelte issues befinder sig i.<br />
Crable & Vibberts livscyklus mangler dog også den fase, hvor et issue forsvinder, men det er måske<br />
fordi de mener, at et issue aldrig helt dør 50 .<br />
I fht. Crable & Vibbert har Renfro 51 en model for et issues livscyklus, der er væsentligt mere<br />
konkret. Han skelner mellem seks faser:<br />
48 Crable et al. (1985:5)<br />
49 Crable et al. (1985:5ff) & (1986:64ff). Der er dog ikke helt overensstemmelse mellem definitionerne af stadierne og<br />
rækkefølgen af stadierne i de to kilder. Vi har her valgt de senere 1986-definitioner.<br />
50 Crable & Vibbert (1985:6)<br />
51 Renfro (1993:40)<br />
18
• Fødsel eller opståen: Resultat af en væsentlig forandring.<br />
• Definition: Personer eller grupper beskriver issuet.<br />
• Navngivning: Personer eller grupper giver issuet et navn, dvs. en diskursiv<br />
identitet.<br />
• Forkæmper: Nøgleaktører identificeres med issuet og bliver talsmænd for issuet.<br />
• Gruppe: Interesserede aktører kan defineres <strong>som</strong> en demografisk gruppe eller<br />
interessegruppe.<br />
• Anerkendelse i medierne: Medierne tillægger issuet nyhedsværdi og omtaler<br />
issuet.<br />
Denne faseinddeling er umiddelbar noget nemmere at placere et issue i, men vi mener, at man kan<br />
diskutere, hvorvidt de enkelte faser forløber i den angivne rækkefølge, og hvorvidt nogle af faserne<br />
stort set falder sammen. Navngivning og identifikation med issuet hænger i vores øjne meget tæt<br />
sammen, og vi kan også godt forestille os omtale i medierne, uden at issuet endnu har fået et<br />
egentligt navn.<br />
Imidlertid gør både Heath og Renfro opmærk<strong>som</strong> på, at navngivning af sagen er afgørende, hvilket<br />
vi er enige i, da navngivningen hænger meget tæt sammen med, hvordan issuet fortolkes:<br />
”Those who define the issue win the debate”<br />
Heath (1997:96)<br />
”Redefine the issue to win a new debate”<br />
Renfro (2003:40)<br />
Desuden vil et issue, der opfattes socialkonstruktivistisk, dvs. <strong>som</strong> en fortolkning, kunne befinde sig<br />
flere forskellige steder i sin livscyklus afhængig af, hvem der fortolker issuet – organisationen eller<br />
dens stakeholdere.<br />
Renfros har <strong>som</strong> de foregående modeller heller ikke en fase, hvor issuet forsvinder.<br />
Denne fase har Femers, Klewes & Lintemeier (2000) imidlertid med i en model, hvor et issue har et<br />
livsforløb i fire faser:<br />
• Emergence. Issuet opstår (defineres, krystalliseres og fortolkes).<br />
• Dissemination: Issuet spreder sig til andre områder (af troværdige personer eller<br />
grupper, herunder specialmedier).<br />
• Establishment: Issuet er kendt og bliver generaliseret (via medierne).<br />
• Erosion: Issuet relevans aftager (og forsvinder fra mediernes dagsorden).<br />
19
Carty 52 foreslår endvidere, at et issues livscyklus bedre beskrives cirkulært end lineært og påpeger<br />
samtidig, at organisationen og offentligheden ikke nødvendigvis passerer gennem issuets livscyklus<br />
med samme hastighed. Endvidere kan issuet tage et par loops, erodere og genopstå undervejs, hvis<br />
aspekter forandres eller ikke opfyldes. Dvs. et issue kan dukke op på mediernes dagsorden flere<br />
gange, inden det endeligt forsvinder (måske første efter flere år). Carthy siger endvidere, at jo<br />
længere issuet vedbliver at være et issue, jo stærkere opleves issuet i offentligheden.<br />
Et issues livsforløb kan således være ganske komplekst.<br />
3.4 Delkonklusion<br />
Vi har konstateret, at der blandt forskere og praktikere ikke er konsensus om en entydig definition<br />
på ”et issue”. Vi har endvidere set på forskellige kategoriseringer af issues, <strong>som</strong> kan være nyttige,<br />
når organisationen skal håndtere issues, idet kategoriseringen kan anvendes til beslutning om<br />
forskellige responsstrategier.<br />
Organisationen kan desuden prioritere sin indsats og sine ressourcer ud fra en analyse af, hvilken<br />
aktuel status de forskellige issues har, dvs. hvor de befinder sig i deres livsforløb i de forskellige<br />
modeller. Endvidere har vi konstateret, at et livsforløb for et issue kan være ganske kompleks.<br />
På den baggrund vil vi syntetisere vores egen definition på et issue:<br />
”An issue is a perceived gap between corporate practice<br />
and stakeholder expectations, created by a matter, a<br />
condition, a problem, a situation, an opinion or an event<br />
internal or external to the organization, to which the<br />
organisation and/or its stakeholders attach importance,<br />
and therefore might be – or already is – a matter of public<br />
dispute, and which may substantially impact the<br />
organisation and/or its stakeholders. <strong>Issues</strong> can be related<br />
to definitions (or category), values and policy, and has a<br />
lifecycle, which can be linear, cyclical and looping”.<br />
Et issue er efter denne definition et af organisationen eller af dens stakeholdere opfattet ”gab”<br />
mellem virk<strong>som</strong>hedens ord og handlinger og stakeholdernes forventninger.<br />
Definitionen forholder sig til årsagen til dette ”gabs” opståen – en sag, et forhold, et problem, en<br />
situation, en mening eller en begivenhed – internt eller eksternt i forhold til virk<strong>som</strong>heden.<br />
52 Carty (2003)<br />
20
Desuden slår definitionen fast, at organisationen og/eller dens stakeholdere tillægger issuet en<br />
betydning, således at det kan få – eller allerede får – offentlig omtale og dermed også i væsentlig<br />
grad kan påvirke virk<strong>som</strong>heden og/eller dens stakeholdere. Issuet skal således italesættes, dvs.<br />
foregå i et retorisk rum.<br />
Endelig forholder definitionen sig til tre kategorier af issues, og at et issue har en livscyklus, <strong>som</strong><br />
både kan være lineær, cyklisk og looping (tilbagevendende).<br />
Styrken ved denne definition er, at den pointerer, at et issue er en fortolket størrelse, <strong>som</strong> ikke bare<br />
eksisterer men eksisterer i kraft af, at nogen – organisationen eller dens stakeholdere – opfatter<br />
issuet <strong>som</strong> et issue og tillægger det så stor værdi, at det kan blive eller allerede er et emne på den<br />
offentlige dagsorden.<br />
21
4. Teoretiske tilgange til issues <strong>management</strong><br />
4.1 Hvad er issues <strong>management</strong>?<br />
”Issue <strong>management</strong> isn’t quite public relations. Neither is<br />
it government relations, nor public affairs, nor lobbying,<br />
nor cisis <strong>management</strong>, nor futurism, nor strategic<br />
planning. It embraces all of these disciplines, and maybe a<br />
few more”.<br />
Miller (1997:125) 53<br />
Som vi så i forrige kapitel er der ikke enighed hverken blandt forskere eller praktikere om en<br />
definition på issues og dermed heller ikke på begrebet issues <strong>management</strong> 54 . I dette kapitel vil vi<br />
fortsætte denne diskussion ved indledningsvis at se på forskellige definitioner på issues<br />
<strong>management</strong> for derefter at se på disciplinen ud fra fire teoretiske tilgange, hvori vi forsøger at<br />
placere nogle af de centrale forskere og deres modeller.<br />
I den traditionelle opfattelse af issues <strong>management</strong> fokuserer disciplinen på, hvordan virk<strong>som</strong>heder<br />
undgår, at sager i den offentlige debat påvirker lovgivningen og dermed får indflydelse på<br />
virk<strong>som</strong>hedens handlemuligheder.<br />
Chase er den første forsker, <strong>som</strong> definerer issues <strong>management</strong>. Denne definition fra 1982 er en af de<br />
mest citerede i litteraturen:<br />
”<strong>Issues</strong> <strong>management</strong> is the capacity to understand,<br />
mobilize, coordinate, and direct all strategic and policy<br />
planning functions, and all public affairs/public relations<br />
skills, toward achievement of one objective: meaningful<br />
participation in creation of public policy that affects<br />
personal and institutional destiny”.<br />
Chase (1982:1)<br />
<strong>Issues</strong> <strong>management</strong> er her virk<strong>som</strong>hedens evne til at forstå, mobilisere og koordinere alle<br />
virk<strong>som</strong>hedens evner og ressourcer med det ene formål at være en politisk aktør, <strong>som</strong> deltager i en<br />
meningsfyldt skabelse af de love og regler, <strong>som</strong> påvirker organisationen. Det gælder altså om at<br />
håndtere issues på en hensigtsmæssig måde både for organisationen og dens stakeholdere, <strong>som</strong> alle<br />
påvirkes af lovgivningsprocessen.<br />
53 Her citeret efter Monstad (2003:27)<br />
54 Heath (1997:5)<br />
22
Ifølge Chase trækker disciplinen både på public affairs (hvor målet er at skabe relationer til<br />
lovgiverne med det formål at påvirke lovgivningen) og public relations (hvor målet er at påvirke<br />
mediedagsordenen/den offentlige mening) samt hele virk<strong>som</strong>hedens <strong>strategisk</strong>e formåen og<br />
politiske planlægning. En af de mest udbredte teknikker til issues <strong>management</strong> kampagner er<br />
lobbyarbejde 55 , <strong>som</strong> involverer direkte forsøg på at påvirke de politiske beslutninger omkring<br />
lovgivning og regulering.<br />
Med afsæt i Chase’s definition kom Public Relations Colloquium 56 i 1992 med en væsentlig mere<br />
konkret definition:<br />
”<strong>Issues</strong> Management is the <strong>management</strong> process whose<br />
goal is to help preserve markets, reduce risk, create<br />
opportunities and manage image as an organizational<br />
asset for the benefit of both an organization and its<br />
primary stakeholders. This is accomplished by:<br />
anticipating, researching and prioritizing issues; assessing<br />
the impact of issues on the organization: recommending<br />
policies and strategies to minimize risk and seize<br />
opportunities, participating and implementing strategy;<br />
evaluating program impact”.<br />
Definitionen er meget konkret omkring mål og værktøjer. Desuden påpeger definitionen, at målet<br />
skal opnås for at tilgodese både virk<strong>som</strong>heden og dens primære stakeholdere. Det er ikke alene for<br />
at tilgodese virk<strong>som</strong>heden.<br />
Det er samme udgangspunkt, <strong>som</strong> Heat har i sin definition fra 1997, hvor han direkte taler om<br />
gensidig balance mellem virk<strong>som</strong>hedens og stakeholdernes interesse 57 :<br />
”It is the <strong>management</strong> of organizational and community<br />
resources through the public policy process to advance<br />
organizational interests and rights by striking a mutual<br />
balance with those of stakeholders”.<br />
Heath (1997:9)<br />
Målet om et gensidigt forhold, en gensidig dialog med stakeholderne går igen mange steder hos<br />
Heath:<br />
55 Cutlip et a.l (1985:14) i Theaker (2004:119)<br />
56 Citeret efter Cutlip et al (2000:18) i Monstad (2003:26).<br />
57 Heaths tilgang til issues <strong>management</strong> uddybes i afsnit 4.3<br />
23
“As emphasized throughout this book, issues <strong>management</strong><br />
is a strategic planning and response option that<br />
organizations can use to create and maintain mutually<br />
beneficial relationships with key stakeholders and<br />
stakeseekers”.<br />
Heath (1997:300f)<br />
Virk<strong>som</strong>heden skal optræde <strong>som</strong> politisk aktør og varetage virk<strong>som</strong>hedens interesser og rettigheder,<br />
men altså ikke kun til virk<strong>som</strong>hedens fordel. Der skal være en balance.<br />
For at opnå dette er to-vejskommunikation, dialog og fælles beslutningstagning centralt for issues<br />
<strong>management</strong> 58 . Kommunikation er således helt fundamentalt i processen:<br />
“<strong>Issues</strong> <strong>management</strong> is a process for establishing a<br />
platform of fact, value, and policy to guide organisational<br />
performance while deciding on the content of messages<br />
used to communicate with targeted publics”.<br />
Heath (1997:45)<br />
Problemet er imidlertid, om en organisation altid vil kunne indgå i et ligeværdigt forhold med sine<br />
stakeholdere. Det vil være vores påstand, at interessegabet i en (lang) række tilfælde vil være så<br />
stort, at konsensus ikke vil kunne opnås – og at den gensidige dialog ikke rækker. Vil stakeholderne<br />
overhovedet tale med organisationen? Fra egen erfaring kan vi give eksemplet Dansk Agrokemisk<br />
Forening, <strong>som</strong> tilbage i begyndelsen af 1990’erne havde store problemer med at føre en dialog med<br />
både forskere, politikere og forbrugerorganisationer. Mange af disse stakeholdere ønskede ganske<br />
enkelt ikke en dialog med en branche, der argumenterede for kemiske miljøgifte – en branche, der<br />
efter deres opfattelse stod med en tabt sag. Mange af stakeholderne ønskede kun konfrontation,<br />
fordi de kunne se, at løsningen med tiden nødvendigvis ville falde ud til deres fordel.<br />
Sprøjtemidlerne ville blive forbudt.<br />
Netop derfor er det interessant, at Chase 59 i forhold til definitionen fra 1982 senere definerer issues<br />
<strong>management</strong> <strong>som</strong> processen med at lukke – eller i det mindste mindske – kløften mellem<br />
organisationens ord og handlinger og stakeholdernes forventninger.<br />
58 Heath (1997:22)<br />
59 Citeret efter Cutlip et al (2000:18) i Monstad (2003:26)<br />
”The process of closing the gap between corporate action<br />
and stakeholder expectation”.<br />
24
Det er en definition, <strong>som</strong> ganske godt matcher den definition på et issue, vi anser for bedst i relation<br />
til kriseledelse i en førkrisefase med henblik på at forebygge eller mindske effekten af en krise.<br />
Efter således at have set på forskellige definitioner på issues <strong>management</strong>, vil vi nu se på fire<br />
teoretiske tilgange til issues <strong>management</strong> 60 :<br />
• The systems approach – Den systemteoretiske tilgang<br />
• The strategic reduction of uncertainty approach – Den <strong>strategisk</strong>e tilgang<br />
• The rhetorical approach – Den retoriske tilgang<br />
• The engagement approach – Den engagerende tilgang<br />
Vi vil forsøge at placere nogle af de centrale teoretikere og diskutere nogle af de væsentligste issues<br />
<strong>management</strong> modeller i de fire perspektiver. Det er vigtigt at understrege, at de fire tilgange ikke<br />
nødvendigvis er adskilte men på områder overlapper hinanden.<br />
4.2 Den systemteoretiske tilgang<br />
Den systemteoretiske tilgang til issues <strong>management</strong> har sine rødder i system teori 61 . I systemteori 62<br />
betragtes organisationer <strong>som</strong> komplekse organismer, <strong>som</strong> må interagere med deres omgivelser for at<br />
overleve 63 . Systemteori finder bl.a. sit afsæt i biologien i forskningen af levende organismer 64 .<br />
I en systemteoretisk tilgang er der to formål med issues <strong>management</strong>.<br />
For det første skal issues <strong>management</strong> minimere overraskelser fra omgivelserne ved at fungere <strong>som</strong><br />
et tidligt varslingssystem for potentielle trusler og muligheder. Det involverer primært skanning af<br />
omgivelserne for at skaffe informationer til beslutninger i organisationen og feedback til<br />
organisatorisk tilpasning.<br />
For det andet fungerer issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> et systematisk og effektivt svar på disse trusler og<br />
muligheder. <strong>Issues</strong> <strong>management</strong> bidrager til en koordinering og integrering af trusler og muligheder<br />
60 Taylor et al. (2003:257)<br />
61 Taylor et al. (2003:258)<br />
62 Der findes to traditioner inden for systemteori. Den ene – mainstream-retningen, <strong>som</strong> her er refereret – opfatter<br />
organisationer <strong>som</strong> et åbent socialt system (Katz & Kahn). Organisationen interagerer både med omgivelserne og<br />
internt mellem dele af organisationen. Det er en meget udbredt retning inden for PR, hvor f.eks. Grunig & Hunt (1984)<br />
har anvendt denne tilgang. Den anden tilgang eller tradition, <strong>som</strong> har stærk udbredelse i Danmark især blandt<br />
kommunikationsforskere og mediefolk, er Luhmann, der ser organisationen <strong>som</strong> et lukket socialt system, der ikke<br />
interagerer med andre eksterne systemer.<br />
63 Miller (2006:71).<br />
64 En af grundlæggerne af systemteori er Ludwig van Bertalanffy, <strong>som</strong> inden for teoretisk biologi forskede i levende<br />
systemer. Han hævdede, at systemtilgangen kunne anvendes inden for en lang række andre felter, både i naturvidenskab<br />
og socialvidenskab. Han udgav værket General Systems Theory i 1968.<br />
25
for organisationen. Når først et issue er identificeret, og dets påvirkning af organisationen er<br />
vurderet, anvendes issues <strong>management</strong> bl.a. til rådgivning, ledelse, uddannelse, information,<br />
problemløsning og reaktion på medieomtale.<br />
I den systemteoretiske tilgang skabes et issue, når det tillægges betydning af organisationens<br />
ledelse 65 .<br />
Blandt teoretikerne tilhører Jones & Chase og Renfro den systemteoretiske tilgang.<br />
Den første issues <strong>management</strong>-model blev formuleret af Jones & Chase 66 . Den er i dag den mest<br />
kendte og udbredte model, og næsten alle andre issues <strong>management</strong> modeller kan siges at stamme<br />
fra denne model 67 .<br />
Modellen giver organisationer en proaktiv public relations tilgang til deltagelse i dannelsen af love<br />
og regler (public policy).<br />
Jones & Chases model 68 rummer fem trin i issues <strong>management</strong> processen til en systematisk<br />
håndtering af public policy issues:<br />
• Issue identification<br />
• Issue analysis<br />
• Issue change strategy options<br />
• Issue action program<br />
• Evaluation of results<br />
Modellen domineres af de fem grundlæggende funktioner: Identifikation af issues, analyse og<br />
prioritering, reaktionsstrategier til forandring, håndtering og implementering samt evaluering.<br />
Modellen er i hvert trin meget omfattende og ressourcekrævende, og vi anser det kun muligt for<br />
meget store koncerner med mange ressourcer at implementere denne model. Endvidere kan<br />
modellen (og mange andre issues <strong>management</strong>-modeller) kritiseres for sin overfladiskhed i fht.<br />
skanning og overvågning 69 . Ifølge Schroll 70 må man lære stakeholdernes værdier og holdninger at<br />
kende, så man kan forebygge, der opstår et ”gab” mellem reel og forventet handlen, og Schroll<br />
mener derfor, at skanning og overvågning kun er overfladiske redskaber, mens værdier og<br />
holdninger er dybereliggende lag, der ikke bare vil kunne fremvises ved at skanne og overvåge.<br />
Endvidere kritiserer Schroll den traditionelle issues <strong>management</strong> opfattelse for at bygge på et<br />
65 Taylor et al. (2003:266)<br />
66 Jones & Chase (1979:3-23)<br />
67 Coombs (1999:40), Monstad (2003:44) og Taylor et al. (2003:258)<br />
68 Jones & Chase (1979:4f)<br />
69 Schroll (2000)<br />
70 Schroll (2000:19)<br />
26
naturvidenskabeligt forskningsideal, der har sin fornemmeste opgave i at kunne forudsige hændelser<br />
i fremtiden og baserer sig på en tanke om, at virk<strong>som</strong>heden kan overskue sin omverden <strong>som</strong><br />
objektiv og kalkulérbar og dermed forudsigelig. Endelig kritiserer Schroll, at den traditionelle issues<br />
<strong>management</strong> tankegang er konfliktorienteret med fokus på trusler frem for muligheder.<br />
Den systemteoretiske tilgang ser kommunikation <strong>som</strong> en taktisk reaktion over for omverdenens<br />
bekymringer. Kommunikation er da heller ikke omdrejningspunktet i Jones & Chases model.<br />
Kommunikation er her en ressource, <strong>som</strong> anvendes til at teste budskaber, analysere målgrupper og<br />
udvælge kommunikationskanaler i implementeringsfasen med det formål at opnå offentlighedens<br />
støtte til organisationens synspunkter i fht. den politiske beslutning 71 .<br />
En anden model, <strong>som</strong> tilhører den systemteoretiske tilgang til issues <strong>management</strong>, er Renfros model<br />
fra 1993. Han regnes blandt en af issues <strong>management</strong>-pionererne, og hans model anses af Heath 72<br />
blandt en af milepælene inden for issues <strong>management</strong>.<br />
Renfros model 73 har fire faser:<br />
• Scanning for emerging issues<br />
• Researching, analyzing, and forecasting the issues (impact of the issues)<br />
• Prioritizing the many issues identified<br />
• Developing strategic and issue operation (or action) plans<br />
Heller ikke hos Renfro er kommunikation et omdrejningspunkt, og i bund og grund bygger hans<br />
model på Jones & Chase.<br />
4.3 Den <strong>strategisk</strong>e tilgang<br />
Den <strong>strategisk</strong>e tilgang 74 (the strategic reduction of uncertainty approach) bygger på teorier om<br />
individuel beslutningsadfærd, især på <strong>strategisk</strong> beslutningstagning, organisatoriske processer,<br />
ledelsesadfærd og samfundspolitisk adfærd til at opbygge en forståelse af begivenheder i<br />
omgivelserne og organisationers handlinger 75 .<br />
Den <strong>strategisk</strong>e tilgang er funderet i en kognitiv (erkendelsesmæssig) tilgang til organisationers<br />
handlinger og individuel beslutningsadfærd. Den <strong>strategisk</strong>e tilgang beskæftiger sig derfor især med<br />
71<br />
Jones & Chase (1979:20f)<br />
72<br />
Heath (1997:15)<br />
73<br />
Renfro (1993:64)<br />
74<br />
Betegnelsen <strong>strategisk</strong> betyder ikke, at de øvrige tilgange er mindre <strong>strategisk</strong>e. Der er blot tale om en forkortelse for<br />
nemhedsskyld.<br />
75<br />
Taylor et al. (2003:259) henviser bl.a. til Cobb og Elder, Participation in American Politics: The Dynamics of<br />
Agenda-Building), Guth, Toward a social system theory of corporate strategi, MacMillian, Strategy Formulation:<br />
Political Concepts, samt March og Olsen, Ambiguity and Choice in Organisation.<br />
27
hvordan den individuelle og kollektive fortolkning af et issue relaterer sig til handlinger på<br />
organisationsniveau.<br />
I den <strong>strategisk</strong>e tilgang skabes et issue, når det tillægges betydning af organisationens ledelse 76 .<br />
Blandt teoretikerne tilhører Heath og Dutton den <strong>strategisk</strong>e tilgang. Heath påpeger ganske vist<br />
selv 77 , at han baserer sig på den systemteoretiske tilgang, mens Ihlen 78 placerer ham i den retoriske<br />
tilgang (afsnit 4.4). Selv siger Heath, at han både baserer sig på systemteori, retorik samt social<br />
exchange. Vi vover imidlertid at placere ham inden for den <strong>strategisk</strong>e tilgang, bl.a. fordi han i sin<br />
model (1997:17) taler om udviklingen af Strategic <strong>Issues</strong> Management fra Public Relations til<br />
Strategic Planning samt Strategic Management. Heath skriver endvidere kun lidt om det<br />
systemteoretiske og det retoriske udgangspunkt i sin bog.<br />
Efter vores opfattelse har Heath således en bredere tilgang til issues <strong>management</strong> end den<br />
systemteoretiske. Heath inddrager både virk<strong>som</strong>hedens sociale ansvar (Corporate Social<br />
Responsability 79 ) og virk<strong>som</strong>hedens image (corporate image, legitimering af virk<strong>som</strong>hedens<br />
aktiviteter og politikker 80 ), lige<strong>som</strong> ordet strategic business planning er gennemgående i hans værk<br />
fra 1997.<br />
Heath arbejder med fire overordnede komponenter eller aktiviteter i issues <strong>management</strong>processen:<br />
• Strategisk planlægning og ledelse (kapitel 1 i Heath)<br />
• Identificering af issues, skanning, overvågning og analyse (kapitel 3)<br />
• Udvikling og implementering af standarder for virk<strong>som</strong>hedens sociale ansvar<br />
(kapitel 4)<br />
• <strong>Issues</strong> kommunikation (kapitel 6)<br />
Styrken i Heats model 81 ligger bl.a. i, at han inddrager <strong>strategisk</strong> planlægning og virk<strong>som</strong>hedens<br />
sociale ansvar og image. Kommunikation er også med i hans model, men <strong>som</strong> vi påpegede i afsnit<br />
4.1 taler han om dialog i form at to-vejs-kommunikation med stakeholderne. Heath tager ikke højde<br />
for, at det måske ikke er muligt at indgå i en dialog med alle stakeholderne, og selv om det er<br />
muligt, så kan virk<strong>som</strong>heden måske alligevel ikke genoprette en gensidig, harmonisk balance<br />
mellem virk<strong>som</strong>heden og stakeholderne.<br />
76 Taylor et al. (2003:266)<br />
77 Heath (1997:x-xiii)<br />
78 Ihlen (2002:260)<br />
79 Heath (1997:119ff)<br />
80 Heath (1997:27, 103, 199-201)<br />
81 <strong>Hans</strong> model er skematisk afbilledet i Heath (1997:90) under titlen Issue Allert and Response Process<br />
28
Firkantet sagt siger Heat: Et issue dukker op, virk<strong>som</strong>heden går i dialog, og der kommer en løsning.<br />
Virkeligheden er imidlertid efter vores opfattelse væsentligt mere kompliceret end det 82 .<br />
Dutton 83 er en anden teoretiker inden for den <strong>strategisk</strong>e tilgang til issues <strong>management</strong>. Han har<br />
beskæftiget sig med, hvordan issues identificeres, undersøges og leder til organisatorisk<br />
beslutninger. <strong>Hans</strong> kernebegreb er strategic issues diagnosis, hvor <strong>strategisk</strong>e issues er<br />
begivenheder, udviklinger eller trends, <strong>som</strong> anses for at have indflydelse på organisationens<br />
præstationer. Kommunikation er her mere eller mindre tilfældig i forhold til strukturerne og<br />
processerne i den organisatoriske adfærd og den individuelle beslutningstagning.<br />
Inden vi afslutter diskussionen af den <strong>strategisk</strong>e tilgang, vil vi pege på et af Heaths værtøjer,<br />
nemlig risikovurdering 84 af issues, <strong>som</strong> vi finder meget anvendeligt også i en<br />
kriseledelsessammenhæng.<br />
Modellen er meget enkel – og anvendes i øvrigt også af kriseforskeren Coombs 85 – og kan anvendes<br />
til at vurdere organisationens <strong>strategisk</strong>e respons på et givet issue. Et issue placeres i en matrix med<br />
to dimensioner, hvor organisationen dels vurderer sandsynligheden for, at et issue kan påvirke<br />
organisationen, og dels hvor omfattende denne påvirkning vil være:<br />
Sandsynlighed<br />
(likelihood)<br />
Høj<br />
Lav<br />
82 Se også afsnit 4.1 for kritik af Heath<br />
83 Her citeret efter Taylor et al. (2003:259)<br />
84 Heath (1997:102f)<br />
85 Coombs (1997:32) og (2002:220)<br />
Påvirkning<br />
(impact)<br />
Høj Lav<br />
29
En anden, lignende model er aktørmatrixet 86 (stakeholdermatrix), hvor aktørerne i forhold til et<br />
issue kan kortlægges efter deres holdning og indflydelse:<br />
Holdning<br />
Positiv<br />
Negativ<br />
Sympatisørerne Alliancepartnerne<br />
De modvillige Modstanderne<br />
Lille<br />
Indflydelse<br />
Stor<br />
Figur: Aktørmatrix, egen tilvirkning og ”labels” efter Kjær <strong>Hans</strong>en (2004:190)<br />
Virk<strong>som</strong>heden kan ved at påvirke holdning og indflydelse forsøge at flytte aktørerne rundt i<br />
matrixet til fordel for virk<strong>som</strong>heden. Medierne vil her ofte optræde <strong>som</strong> ”modstandere”, men der<br />
kan også blandt medierne være alliancepartnere.<br />
4.4 Den retoriske tilgang<br />
Den retoriske tilgang til issues <strong>management</strong> blev udviklet <strong>som</strong> svar på svaghederne i den første<br />
model til issues <strong>management</strong>, Jones & Chases’ model fra 1977. Teoretikerne bag den retoriske<br />
tilgang interesserer sig især for virk<strong>som</strong>hedernes diskurs og public relation, dvs. virk<strong>som</strong>hedens<br />
retorik og dens indflydelse på public relations 87 . Teoretikerne har især fokuseret på at forklare<br />
issues <strong>management</strong> aktiviteter <strong>som</strong> definering, legitimering, polarisering og identifikation samt<br />
issuets livscyklus.<br />
I den retoriske tilgang skabes et issue, når det får betydning ud fra sproget 88 .<br />
Blandt teoretikerne tilhører Crable & Vibbert den retoriske tilgang.<br />
86 Kjær <strong>Hans</strong>en (2004:190). Modellen stammer sandsynligvis ikke fra Kjær <strong>Hans</strong>en, <strong>som</strong> er praktiker. Vi er imidlertid<br />
ikke stødt på modellen andre steder.<br />
87 Taylor et al. (2003:260)<br />
88 Taylor et al. (2003:266)<br />
30
Den retoriske tilgang til issues <strong>management</strong> er <strong>som</strong> omtalt født ud af en kritik af Jones & Chases<br />
procesmodel til issues <strong>management</strong>. Crable & Vibbert 89 har identificeret tre problemer med Jones &<br />
Chases tilgang til issues <strong>management</strong>.<br />
For det første antyder Jones & Chase, at organisationer har autoritet på linje med myndigheder i<br />
forhold til at skabe lovgivning (public policy). Crable & Vibbert argumenterer, at det ikke er<br />
tilfældet, men at organisationer har evnen til at påvirke lovgivningen. <strong>Issues</strong> <strong>management</strong> er en<br />
proces, <strong>som</strong> organisationer kan bruge til at udøve denne påvirkning.<br />
For det andet ser Jones & Chase et issue <strong>som</strong> en uafgjort sag, der er klar til beslutning (an unsettled<br />
matter ready for decision). Crable & Vibbert definerer et issue, <strong>som</strong> et spørgsmål og fastslår, at et<br />
issue er ”created when one or more human agents attach significance to a situation or problem” 90 .<br />
De påpeger, at et issue ikke nødvendigvis er klar til en beslutning. I stedet har issues en status, der<br />
indikerer deres betydningsniveau på et givet tidspunkt i tid, og har <strong>som</strong> omtalt i kapitel 3.3 en<br />
livscyklus, iflg. Crable & Vibbert med fem stadier.<br />
For det tredje har Jones & Chase identificeret tre grundlæggende reaktionsstrategier til håndtering<br />
af omverdenen 91 :<br />
• Reaktiv strategi: Virk<strong>som</strong>heden ændrer ikke adfærd og forsøger blot at overvinde<br />
konsekvenserne af issuet.<br />
• Tilpasning: Virk<strong>som</strong>heden er åben for ændringer, går på kompromis og tilpasser<br />
sig.<br />
• Dynamisk strategi: En proaktiv strategi, hvor virk<strong>som</strong>heden forventer og<br />
identificerer ændringer, før de opstår, for at kunne påvirke retningen af de<br />
politiske beslutninger.<br />
Crable & Vibbert 92 argumenterer for, at organisationen i stedet anvender en ”katalytisk strategi”<br />
(”The Catalytic Strategy Model”), hvor organisationen aktivt bringer issuet gennem sin livscyklus,<br />
så issuet kan blive løst til fordel for virk<strong>som</strong>heden. Crable & Vibbert påpeger, at Jones & Chases tre<br />
reaktionsstrategier afventer, at andre (stakeholders) har engageret sig i ”agenda-stimulering”, før<br />
issues <strong>management</strong> anses for vigtigt. Crable & Vibbert mener ikke det er nødvendigt at vente på at<br />
stakeholderne aktiveres, idet issues <strong>management</strong> kan anvendes til at påvirke politikker længe før,<br />
issues bliver skabt af andre. Med navnet ”katalystisk strategi” påpeger forskerne, at organisationen<br />
89 Crable et al. (1985:3ff)<br />
90 Crable et al. (1985:5)<br />
91 Jones & Chase (1979:16)<br />
92 Crable et al. (1985:16)<br />
31
ikke behøver at vente på, at tingene begynder at ske omkring den, og at organisationen kan udvikle<br />
positive trends til issues, <strong>som</strong> præsenteres på den offentlige dagsorden, således at der træffes<br />
politiske beslutninger til fordel for organisationens fremtid, jfr. kapitel 3.3. <strong>Issues</strong> <strong>management</strong><br />
bliver dermed en proaktiv organisatorisk aktivitet med det formål at influere og formulere politiske<br />
beslutninger. Den ”katalystiske strategi” skal dog anvendes integreret med Jones & Chases model,<br />
idet organisationen ellers risikerer at overse allerede eksisterende issues og trends, <strong>som</strong> kan have en<br />
negativ effekt på organisationen.<br />
Hallahan (2001) har efter vores mening også en retorisk tilgang til issues <strong>management</strong>. Hallahan ser<br />
ikke issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> en selvstændig, <strong>strategisk</strong> ledelsesdisciplin, <strong>som</strong> f.eks. Heath, men<br />
<strong>som</strong> et speciale inden for public relations 93 . Hallahans definition på et issue lyder:<br />
”...an issue is defined as a dispute between two or more<br />
parties over the allocation of resources, which might be<br />
natural, financial, political, or symbolic”.<br />
Hallahan (2001:28)<br />
Hallahan ser et issue <strong>som</strong> socialt konstrueret, idet han påpeger, at problemer opstår ud af<br />
individuelle erfaringer, mens issues kun opstår, når mennesker deler problemer med hinanden<br />
gennem kommunikation, idet de analyserer, definerer, afgrænser og rubricerer eller navngiver<br />
problemer.<br />
”...issues emerge only when people share problems with<br />
others through communications”.<br />
Hallahan (2001:28)<br />
<strong>Issues</strong> er således sociale konstruktioner, <strong>som</strong> kan eksistere uafhængig af de faktuelle forhold, <strong>som</strong><br />
de er baseret på. Hallahan påpeger også, at issues ikke eksisterer før, de bliver rubriceret <strong>som</strong> issues<br />
og derefter udviklet gennem det, han kalder ”claim-making activities”, <strong>som</strong> andre rubricerer <strong>som</strong><br />
agenda-building. Ifølge Hallahan opnår issues synlighed gennem agenda-building. Hallahan går så<br />
langt <strong>som</strong> til at hævde, at den offentlige debat om issues udgør et ”socialt drama”, hvor parterne er<br />
skuespillere med roller <strong>som</strong> helte, ofre og skurke. Formålet med issues <strong>management</strong> er således –<br />
<strong>som</strong> også Heat nævner – at eliminere kilden til den ustabilitet, <strong>som</strong> issues skaber i deres omgivelser.<br />
På den baggrund opstiller Hallahan en issues <strong>management</strong>-model med udgangspunkt i en<br />
offentligheds model. Hallahan mener, den traditionelle definition af en offentlighed er for snæver,<br />
93 Hallahan (2001:27)<br />
32
dvs. hvor en offentlighed defineres <strong>som</strong> en gruppe, organiseret omkring og aktivt involveret i<br />
diskussionen af et problem. Derfor definerer han fem typer af offentlighed inddelt efter deres viden<br />
og deres engagement i et bestemt emne 94 , 95 , 96 . Herefter påviser han, hvordan disse offentligheder<br />
kan aktiveres omkring en sag og hvilke responsstrategier, en organisation har over for dem.<br />
Viden<br />
Høj<br />
Lav<br />
Engagement<br />
Lav Høj<br />
Aware<br />
De opmærk<strong>som</strong>me<br />
Inactive<br />
De inaktive<br />
Active<br />
De aktive<br />
Aroused<br />
De vågnende<br />
Nonpublic<br />
De uopmærk<strong>som</strong>me<br />
Figur: Hallahan (2001:34): De fem typer af offentlighed 97 inddelt efter deres viden og deres<br />
engagement i et bestemt emne. De danske labels er vores oversættelse.<br />
94<br />
Et emne kan ifølge Hallahan kan være et problem, et issue, en organisation, et produkt, en service, en (politisk)<br />
kandidat eller en sag (cause).<br />
95<br />
Rubriceringen af offentligheden omkring viden og engagement har baggrund i socialpsykologisk teori. Viden er en<br />
evne, <strong>som</strong> relaterer sig til overbevisninger, attituder og ekspertise (evner), <strong>som</strong> individer har omkring et emne.<br />
Engagement er en motiveringsfaktor.<br />
96<br />
Hallahans inddeling er stærkt inspireret af public relations forskerne Grunig & Hunt (1984)’ situationel teori, <strong>som</strong><br />
segmenterer offentligheden efter grad af opmærk<strong>som</strong>hed og grad af handling på et issue. Grunig & Hunt definerer ”a<br />
public” <strong>som</strong> en gruppe af mennesker, der står over for et fælles issue. Grunig (1992:125) definerer endvidere forskellen<br />
mellem stakeholder og publics således: ”Often the terms stakeholder and public are used synonymously. There is a<br />
subtle difference, however, that helps to understand strategic planning of public relations. People are stakeholders<br />
because they are in a category affected by decisions of an organization or if their decisions affect the organization.<br />
Many people in a category of stakeholders – such as employees or residents of a community – are passive. The<br />
stakeholders who are or become more aware and active can be described as publics”.<br />
97<br />
Grunig (1992:139) inddeler også publics på en anden måde: All-issue Publics (publics, <strong>som</strong> er aktive over for alle<br />
issues), Apathetic Publics (publics, <strong>som</strong> er inaktive over for alle issues), Single-Issue Publics (publics, <strong>som</strong> er aktive<br />
over for en eller flere issiues, <strong>som</strong> kun vedrører en mindre del af populationen. Grunigs eksempel: Hvalfangst) og Hot-<br />
Issue Publics (publics, <strong>som</strong> kun er aktive over for ét issue, men <strong>som</strong> til gengæld involverer næsten hele populationen og<br />
<strong>som</strong> får massiv mediedækning. Grunigs eksempel: Oliemangel). I forhold til Hallahans inddeling, vil Grunigs’ all-issue<br />
publics omtrent modsvare de aktive (active), apathetic publics modsvarer omtrent de uopmærk<strong>som</strong>me (non publics) og<br />
måske de inaktive (inactive), single-issue publics modsvarer omtrent de opmærk<strong>som</strong>me (aware) eller de vågnende<br />
(aroused), og hot-issue publics modsvarer de aktive (active) og måske en andel af de opmærk<strong>som</strong>me (aware).<br />
33
Hallahan er i sin inddeling stærkt inspireret af Grunig & Hunt (1984) 98 , <strong>som</strong> identificerer tre typer<br />
af publics: Latent, aware og active. De er anført nedenfor i relation til Hallahans inddeling.<br />
Active publics: ”De aktive”: Defineres <strong>som</strong> individer og grupper, <strong>som</strong> har et højt niveau<br />
af viden og engagement i et emne. Denne definition er ifølge Hallahan<br />
identisk med den traditionelle definition af en offentlighed. Høj viden og<br />
højt engagement er forudsætningen for aktivisme fra f.eks.<br />
interessegrupper omkring et emne. Grunig & Hunt (1984) definerer active<br />
publics således: ”Active publics have detected a problem regarding the<br />
organization or an issue important to the organization. Members of an<br />
active public have communicated about the problem or issue and are<br />
organizing to do <strong>som</strong>ething about it”.<br />
Aroused publics: ”De vågnende”: Defineres <strong>som</strong> individer og grupper, <strong>som</strong> har et højt<br />
engagement, men en lav viden om et problem eller hvordan det skal løses.<br />
Denne offentlighed har erkendt problemet eller ”issuet”, men er ikke<br />
parate til at påtage sig en aktivistrolle. De er motiverede men<br />
uorganiserede, men kan blive aktiverede, hvis de får den nødvendige<br />
viden. De repræsenterer de potentielle ”followers” af sociale bevægelser<br />
og aktivistledere. Hallahans aroused public og aware public (næste<br />
kategori) svarer nogenlunde til Grunig & Hunt (1984)’s definition på<br />
aware publics: ”Aware publics have detected a problem, but have not<br />
communicated with each other nor have they organized for action”.<br />
Aware publics: ”De opmærk<strong>som</strong>me”: Defineres <strong>som</strong> individer og grupper, <strong>som</strong> har et<br />
højt niveau af viden om problemet, men <strong>som</strong> ikke er personligt engageret<br />
i emnet. Det er ofte personer, <strong>som</strong> i forvejen følger med i, hvad der sker i<br />
verden, og her findes bl.a. opinionsledere (jfr. Katz & Lazarsfeld 1955 99 )<br />
baseret på deres uddannelse, baggrund og sociale position. Denne type<br />
offentlighed kan lade sig aktivere af andres initiativer omkring sagen. Se<br />
sammenligningen med Grunig & Hunts definition på aware publics<br />
ovenfor.<br />
98 Her citeret efter Grunig (1992:400f)<br />
99 The two-step flow of information theory, <strong>som</strong> første gang blev præsenteret af Katz og Lazarsfeld i deres bog Personal<br />
Influence fra 1995. Se Windahl (2004:51ff) og Henriksen (2005:30ff).<br />
34
Inactive publics: ”De inaktive”: Defineres <strong>som</strong> individer og grupper, <strong>som</strong> har et lavt niveau<br />
af viden og et lavt engagement i et emne. Der kan være mange grunde til<br />
dette, men det er ofte spildt arbejde, at forsøge at aktivere denne type<br />
offentlighed. Hallahans inactive public og nonpublics public (næste<br />
kategori) svarer nogenlunde til Grunig & Hunt (1984)’s definition på<br />
latent publics: ”Latent publics are people affected by consequences of<br />
organizational actions, and therefore are linked to the organization.<br />
However, latent publics are unaware of these consequences; such publics<br />
have not detected a problem”.<br />
Nonpublics: ”De uopmærk<strong>som</strong>me”: Nonpublics er typisk en overhørt kategori. Den<br />
defineres <strong>som</strong> individer og grupper, <strong>som</strong> hverken har viden om eller<br />
engagement i et emne. På den baggrund, kan de ofte ignoreres af både<br />
organisationer og aktivistgrupper.<br />
Hallahans fem-deling af publics er god ud fra en teoretisk og forståelsesmæssig synsvinkel samt af<br />
hensyn til hans videre ræsonnementer omkring responsstrategier. I en praktisk sammenhæng vil<br />
Grunig & Hunts tredeling imidlertid være mere håndterbar og operationel, og mere lig<br />
virkeligheden, idet de fem kategorier af offentligheder i Hallahans model ofte vil eksistere side om<br />
side på samme tid, og derfor kan være svære at skille ud fra hinanden i en operationel tilgang til<br />
issues (se yderligere diskussion nedenfor). Imidlertid er Hallahans model god at få forstand af.<br />
Efter inddelingen i de fem kategorier, fokuserer Hallahan på, hvordan issues opstår, og hvordan<br />
individer og grupper transformeres fra inaktive til aktive i forhold til issuet via erkendelse af<br />
problemet, kommunikation, navngivning af problemet og derigennem behovet for at tage kollektiv<br />
aktion for at afhjælpe problemet. Endvidere fokuserer Hallahan på 16 responsstrategier for, hvordan<br />
organisationen kan reagerer over for de forskellige typer af offentlighed. Blandt strategierne er<br />
opbygning af koncensus og fortrolighed, issue identifikation og navngivning, organisering,<br />
opbygning af koalitioner, samt evt. forsvar for sagen i medierne og lobbyarbejde. De 16 strategier<br />
relaterer til hver af de fire centrale typer af offentlighed.<br />
35
Type offentlighed Responsstrategi<br />
Active publics Forhandingsbaserede strategier<br />
• Avoidance<br />
• Acknowledgement<br />
• Concession<br />
• Bargaining<br />
De forhandlingsbaserede strategier har traditionelt fået størst<br />
opmærk<strong>som</strong>hed og involverer direkte kommunikation med en<br />
aktivistgruppe for at afhjælpe et problem.<br />
Aroused publics Interventionsbaserede strategier<br />
• Monitorering<br />
• Outreach/Cooperation<br />
• Inquiry Handling<br />
• Co-optation<br />
• Containment<br />
Fordi ”den aktive” offentlighed formes kontinuerligt er en af de største<br />
bekymringer for en organisation, at andre slutter sig til de aktives krav.<br />
De interventionsbaserede strategier kan bidrage til, at moderere støtten<br />
og styrken i de ”aktives” rækker, nemlig over for den del af<br />
offentligheden, <strong>som</strong> er motiverede for sagen, men <strong>som</strong> endnu ikke er<br />
sprunget ud <strong>som</strong> aktivister.<br />
Aware publics Uddannelsesbaserede strategier<br />
• Alliance Building<br />
• Media Advocacy<br />
• Lobbying<br />
De uddannelsesbaserede strategier kan bruges til at skabe forståelse for<br />
organisationens synspunkter, så ”de opmærk<strong>som</strong>me” ikke begynder at<br />
støtte de ”aktive”. ”De opmærk<strong>som</strong>me” kan vindes for organisationens<br />
synspunkter, og optræde <strong>som</strong> alliancepartnere (”3. part”), f.eks. hvis<br />
36
organisationen positionerer sine egne synspunkter eller fokuserer på det<br />
legitime i organisationens synspunkt eller rolle.<br />
Inactive publics Forebyggelsesbaserede strategier<br />
• Poll-Taking/Market Monitoring<br />
• Performance/Quality Assurance<br />
• Ingratiation (indsmigring)<br />
• Reputaion Enhancement<br />
Ifølge Hallahan er det et meget overset aspekt i issues <strong>management</strong> at<br />
håndtere aktiviteter rettet mod ”den inaktive” offentlighed. Her foreslår<br />
Hallahan en række forebyggelsesbaserede strategier med det formål at<br />
forebygge sandsynligheden for, at individer begynder at interessere sig<br />
for et bestemt problem.<br />
Hallahan lægger ikke skjul på, at issues er komplekse og dynamiske. <strong>Hans</strong> model er meget<br />
omfattende, og det vil føre for langt, at gå dybere ind i de enkelte elementer i denne opgave.<br />
Responsstrategierne er imidlertid interessante set i forhold til kriseledelse i en førkrisefase – og det<br />
er derfor vi alligevel bruger en del plads på at gennemgå Hallahans model - dels fordi strategierne<br />
er relativt konkrete og udgør en fleksibel ”værktøjskasse”, og dels fordi det typisk kun er de<br />
forhandlingsbaserede alternativer, <strong>som</strong> involverer direkte kommunikation med aktivistgrupper, <strong>som</strong><br />
har fået den største opmærk<strong>som</strong>hed i issues <strong>management</strong>.<br />
Endelig påpeger Hallahan 100 , at hvis organisationer effektivt skal håndtere issues, så er det<br />
nødvendigt, at både organisationerne og deres ledere udvikler en forståelse af både indholdet, dvs.<br />
de krav, der opstår omkring issuet, og den kontekst et bestemt issue udvikler sig i – det kan f.eks.<br />
være, i hvilken/hvilke af Hallahans kategorier offentligheden befinder sig i forhold til issuet. Der<br />
kræves desuden en forståelse af, hvordan issues aktiveres, og hvilke responsstrategier, der er til<br />
rådighed i forhold til issuets indhold og konteksten. Det er vi helt enige i, og vi finder Hallahans<br />
model blandt de mest konkrete og operationelle inden for forståelsen af issues <strong>management</strong>,<br />
herunder af ”værktøjskassen”, i forhold til kriseledelse i en førkrisefase. Ganske vist ligner<br />
Hallahans model en planlagt tilgang til issues <strong>management</strong>, hvor vi i afsnit 5.5 vil argumentere for<br />
at anvende hans responsstrategier i en kontingenstilgang til issues <strong>management</strong>, fordi virkeligheden<br />
100 Hallahan (2001:48)<br />
37
ofte er ganske meget mere kompliceret end teorien, og at man derfor er nødt til at forholde sig til,<br />
om de anbefalede værktøjer passer til den givne situation på det givne tidspunkt. Desuden vil de<br />
forskellige kategorier af offentligheder i Hallahans model ofte eksistere side om side på samme tid,<br />
og derfor kræve forskellige værktøjer på samme tid.<br />
4.5 Den engagerende tilgang<br />
Den engagerende tilgang (the engagement approach) til issues <strong>management</strong> hævder at forene<br />
styrkerne fra de foregående tre tilgange i en integreret tilgang til issues <strong>management</strong>, <strong>som</strong> derefter<br />
udvider dem til at fokusere på forholdet mellem organisationen og offentligheden. Den engagerende<br />
tilgang til issues <strong>management</strong> hævder, at aktiv dialog eller engagement mellem en organisation og<br />
dens offentlighed er den mest effektive måde at håndtere issues. Involvering betyder, at relevante<br />
stakeholdere overvejes og involveres i organisationens beslutninger 101 .<br />
Den engagerende tilgang til issues <strong>management</strong> er udviklet af Taylor et al., <strong>som</strong> hævder, at den<br />
engagerende tilgang udvider den systemteoretiske, den <strong>strategisk</strong>e og den retoriske tilgang, og<br />
dermed kan fungere <strong>som</strong> en forenende tilgang, der kan lede issues <strong>management</strong> ind i det 21.<br />
århundrede. Deres tilgang til issues <strong>management</strong> bygger i bund og grund på, hvordan relationerne<br />
mellem organisationen og offentligheden er:<br />
”...the engagement approach steps away from reactive and<br />
proactive strategies and posits relationship-building as the<br />
process of ethical issues <strong>management</strong>”.<br />
Taylor et al. (2001:266)<br />
Den engagerende tilgang baserer sig iflg. Taylor et al. på tre antagelser. For det første, at alle<br />
organisationer forsøger at maksimere deres udbytte. Organisationer har størst succes med dette, hvis<br />
de lytter til deres offentlighed og forholder sig til og tilpasser sig offentlighedens behov. Et<br />
argument, <strong>som</strong> også Heath 102 bruger. For det andet, at offentligheden ikke kun begrænses til<br />
aktivistgrupper og lovgivere, <strong>som</strong> især den tidlige issues <strong>management</strong> fokuserede på.<br />
Offentlighedsbegrebet er meget bredere, og offentligheden anses <strong>som</strong> en ressource, <strong>som</strong><br />
organisationen er afhængig af. Dette er et vigtigt punkt i den engagerende tilgang, fordi relationerne<br />
til offentligheden ikke slutter, når problemerne omkring issuet er løst.<br />
101 Taylor et al. (2003:260)<br />
102 Heath (1997:3)<br />
38
Den tredje antagelse er værdien af forbindelser (relationships). Forholdet mellem organisationen og<br />
dens offentlighed er grundlaget for den engagerende tilgang til issues <strong>management</strong>. En central<br />
strategi (key strategy) er således at bygge relationer med de vigtigste stakeholdere og vedligeholde<br />
stabile langtidsrelationer, <strong>som</strong> er nødvendige for at opnå stakeholdernes støtte og for at håndtere<br />
konflikter, når de opstår.<br />
4.6 Delkonklusion<br />
I dette kapitel har vi konstateret, at der ikke er konsensus omkring en definition på issues<br />
<strong>management</strong>. Vi har set på fire teoretiske tilgange til issues <strong>management</strong>, hvori vi har forsøgt at<br />
placere nogle af de centrale teoretikere og diskuteret nogle af de væsentligste issues <strong>management</strong><br />
modeller.<br />
Det er vigtigt at understrege, at de fire tilgange ikke nødvendigvis er adskilte men på områder<br />
overlapper hinanden.<br />
Som konklusion på dette kapitel vil vi forsøge at placere de fire tilgange i forhold til hinanden og<br />
det fokus, tilgangene har til issues <strong>management</strong>.<br />
Til det formål vil vi anvende Heaths Issue Alert and Response Process-model 103 :<br />
Den systemteoretiske tilgang vil lægge sig omkring monitorering, analysis og strategic issue<br />
response.<br />
Den <strong>strategisk</strong>e tilgang vil lægge sig omkring priority setting (opportunity & threats).<br />
Den retoriske tilgang til issues <strong>management</strong> vil lægge sig omkring skanning og identification.<br />
Og endelig vil den engagerende tilgang lægge sig omkring issues communication planning i Heaths<br />
model.<br />
Det er imidlertid blot en grov inddeling, og der er i høj grad overlap mellem de forskellige tilgange.<br />
103 Heath (1997:90)<br />
39
Figur: Heaths Issue Alert and Response Process-model med placering af fire teoretiske tilgange<br />
efter deres focus.<br />
Scanning<br />
Monitoring<br />
Strategic Issue<br />
Response<br />
Busines Planning<br />
Refining<br />
Corporate<br />
Responsability<br />
Public Policy<br />
Planning<br />
<strong>Issues</strong><br />
Communication<br />
Planning<br />
Vi har i dette og de foregående kapitler kortlagt issues <strong>management</strong> disciplinen og herunder set på<br />
forskellige definitioner, tilgange, modeller og problemstillinger. Vi vil nu se på kriseledelse og<br />
diskutere, hvordan issues <strong>management</strong> kan indarbejdes og operationaliseres i kriseledelse med det<br />
formål at forebygge kriser.<br />
Identification<br />
Analysis<br />
Priority Setting<br />
- opportunity<br />
- threats<br />
Den retoriske tilgang<br />
Den systemiske<br />
tilgang<br />
Den <strong>strategisk</strong>e tilgang<br />
Den engagerende<br />
tilgang<br />
40
5. <strong>Issues</strong> <strong>management</strong> <strong>som</strong> <strong>strategisk</strong> ledelsesværktøj til at forbygge kriser<br />
5.1 Definition af krise og kriseledelse<br />
”Management can avoid crises even before they are born”.<br />
González-Herrero et al. (1996:86)<br />
Ordet ”krisis” stammer fra græsk og lægevidenskaben, hvor krise betyder afgørende vending i et<br />
akut sygdomsforløb 104 .<br />
Fælles for de klassiske krisedefinitioner indenfor erhvervslivet er da også, at de betragter en krise<br />
<strong>som</strong> en negativ diskontinuitet, der repræsenterer en trussel for virk<strong>som</strong>heden, dens aktiviteter og<br />
overlevelse 105 . Den amerikanske politolog Charles F. Hermann, der var blandt de første til at<br />
anvende krisebegrebet indenfor en <strong>management</strong>kontekst, beskriver en organisationel krise <strong>som</strong><br />
noget, der truer højt prioriterede værdier i organisationen, giver et begrænset tidsrum inden for<br />
hvilket, der kan svares igen, og er uventet eller ikke foregrebet af organisationen 106 .<br />
Kriseeksperterne Pauchant & Mitroff har senere defineret kriser <strong>som</strong> afbrydelser, der fysisk<br />
påvirker et system <strong>som</strong> helhed og truer dets grundlæggende antagelser, dets subjektive selvfølelse<br />
og dets eksistentielle kerne 107 , mens Coombs’ definerer kriser <strong>som</strong>:<br />
“an event that is an unpredictable, major threat that can<br />
have a negative effect on the organization, industry, and<br />
stakeholders if handled improperly”.<br />
Coombs (1999:2)<br />
Andre definitioner medtager tillige pressen og dens rolle, heriblandt definitionen fra Institute for<br />
Crisis Management, der definerer en krise <strong>som</strong> ”en betydelig forretningsafbrydelse, <strong>som</strong> resulterer i<br />
omfattende dækning i nyhedsmedierne og offentlig gransken” 108 .<br />
De fire definitioner bevæger sig fra opfattelsen af kriser <strong>som</strong> en uventet trussel, der sætter<br />
organisationen under tidspres, til også at inddrage krisens omfang og et vist omverdens- og<br />
ledelsesperspektiv samt mediernes rolle.<br />
Kriseforskningen har da også gennem de seneste år bevæget sig fra primært at opfatte kriser <strong>som</strong><br />
begivenheder, der er pludselige og uforudsigelige, og hvor man fokuserer på konsekvenserne, til at<br />
104 Klinisk ordbog (1999:499)<br />
105 Frandsen & Johansen (2006b:kap.2:10)<br />
106 Hermann (1963:64) ifølge Frandsen & Johansen (2006b:kap.2:10)<br />
107 Pauchant & Mitroff (1992:12)<br />
108 Institute for Crisis Management (1996) ifølge Frandsen & Johansen (2004b:2)<br />
41
se kriser <strong>som</strong> processer, der har stigende intensitet og synlighed, og hvor man fokuserer på<br />
dynamikken 109 . Man har også en øget forståelse af, at kriser ikke kun er forårsaget af menneskelige<br />
fejl men også kan være ”normale” eller system-immanente 110 .<br />
Forskningen har ydermere bevæget sig fra en reaktiv og afventende holdning til en proaktiv og<br />
foregribende holdning til kriser, og dermed har disciplinen kriseledelse også bevæget sig fra en<br />
opfattelse, hvor kriseledelse primært blev defineret <strong>som</strong> enten crash <strong>management</strong> eller security<br />
<strong>management</strong>, dvs. en form for ”brandslukning” eller damage control, til en opfattelse, hvor<br />
kriseledelse primært defineres <strong>som</strong> crisis <strong>management</strong>, dvs. <strong>som</strong> en form for ledelse, hvor der både<br />
fokuseres på, hvad der sker og skal ske før, under og efter krisen 111 .<br />
Forskningen har bevæget sig fra at betragte kriseledelse <strong>som</strong> en relativt isoleret form for ledelse til<br />
en form for ledelse, der indgår i et nødvendigt samarbejde med andre former for moderne ledelse<br />
<strong>som</strong> f.eks. issues <strong>management</strong>, risk <strong>management</strong> og stakeholder <strong>management</strong> 112 .<br />
Sideløbende har forskningen bevæget sig fra en opfattelse af, at krisekommunikation kun er et<br />
spørgsmål om praktiske instruktioner til en opfattelse af, at krisekommunikation i bred forstand,<br />
dvs. både i ord og handling, har afgørende betydning for virk<strong>som</strong>hedens image og omdømme 113 , 114 .<br />
Forskningen har således bevæget sig fra en relativt snæver opfattelse af kriser, kriseledelse og<br />
krisekommunikation til en langt bredere opfattelse af feltet.<br />
5.2 Krisekategorier<br />
Selvom kriser kan antage forskellig karakter, har de en tilbøjelighed til at samle sig i bestemte<br />
kategorier eller ”familier”. Coombs har syntetiseret en oversigt 115 , der bygger på egne og kollegers<br />
research på området. Listen omfatter naturkatastrofer, ondsindethed (f.eks. terrorisme), tekniske<br />
sammenbrud, menneskelige fejl, udfordringer (f.eks. utilfredse stakeholders), mega-skade (når<br />
ulykker forårsager vold<strong>som</strong> skade på omgivelserne), organisatorisk misdåd (f.eks. at udsætte<br />
stakeholders for risici), vold på arbejdspladsen og rygter. Listen er meget statisk, og vi mener, man<br />
skal passe på, at man ikke bindes til sådanne statiske lister, fordi man så let overser, at gamle og<br />
109 Roux-Dufort ifølge Frandsen & Johansen (2004a:3)<br />
110 Perrow (1984) ifølge Frandsen & Johansen (2004a:4)<br />
111 Frandsen og Johansen (2004a:4)<br />
112 Coombs (1999), Frandsen & Johansen (2004a:4) og Mitroff (2001:30)<br />
113 Frandsen & Johansen (2004a:4)<br />
114 Sturges (1994:308) skelner f.eks.mellem tre typer krisekommunikation, instruerende, tilpassende og internaliserende,<br />
her citeret fra Frandsen & Johansen (2005:1)<br />
115 Coombs (1999:61)<br />
42
velkendte krisetyper er forsvundet, og nye og ukendte typer er dukke op. Man risikerer at stirre sig<br />
blind på kendte krisetyper og overse nye typer.<br />
Ifølge Coombs står organisationer overfor forskellige potentielle krisetrusler, ikke bare én men<br />
mange 116 , og det er derfor nødvendigt at forsøge at få overblik over de forskellige krisetyper med<br />
henblik på at konstruere en kriseportefølje, <strong>som</strong> vurderes ud fra en risikovurderingsmodel efter<br />
sandsynlighed og påvirkning (se afsnit 4.3 og 5.4).<br />
Mitroff, Pauchant & Shrivastava har opstillet en artstypologi indenfor kriseledelse, der indikerer,<br />
hvor en krise kan opstå (internt vs. eksternt) og hvilket system, der er den primære årsag til krisens<br />
opståen (teknisk/økonomisk vs. menneskeligt/organisationelt/socialt) 117 . Denne<br />
kriseporteføljematrice er efter vores opfattelse bedre end Coombs, fordi den skaber et relativt let<br />
overblik over virk<strong>som</strong>hedens krisepotentiale, til gengæld fokuserer den udelukkende på krisens<br />
udløsende faktorer, dvs. den indbefatter ikke den dynamik og kompleksitet, <strong>som</strong> kendetegner<br />
mange kriser. Derfor bygger Frandsen & Johansen videre på matricen og udvider den, så den både<br />
forsøger at tage højde for krisens art, intensitet, dynamik og fortolkning 118 :<br />
1. Krisens art: Hvad det er for en slags kriser, virk<strong>som</strong>heden typisk vil blive udsat for og på<br />
hvilke(t) niveau(er). Det generiske niveau (hvor man typologiserer kriser <strong>som</strong> sådanne i<br />
erhvervslivet eller offentlige organisationer), det branche-specifikke niveau (karakteristiske<br />
for den branche, den enkelte virk<strong>som</strong>hed tilhører) og det organisationsspecifikke niveau<br />
(kriser <strong>som</strong> kun den enkelte konkrete virk<strong>som</strong>hed kan blive udsat for).<br />
2. Krisens intensitet: Hvor stor krisen kan blive. Den franske kriseforsker Patrick Lagadec 119<br />
skelner f.eks. mellem ulykker (begivenheder, <strong>som</strong> er lette at afgrænse og identificere på<br />
forhånd), kriser (mindre kendte og mere omfattende dynamiske begivenheder med<br />
”lavineeffekt”) samt brud (brutale grænsebegivenheder, der overrasker alt og alle), mens<br />
Pauchant & Mitroff skelner mellem hændelser, ulykker, konflikter og kriser 120 .<br />
3. Krisens dynamik: Hvordan krisen udvikler sig, f.eks. om håndteringen af/kommunikationen<br />
omkring selve krisen i sig selv bliver en krise – hvorved man får en dobbeltkrise.<br />
4. Krisens fortolkning: Hvordan krisen fortolkes af eksterne og interne stakeholders.<br />
116<br />
Coombs (1999:60f)<br />
117<br />
Mitroff, Pauchant & Shrivastava (1988) ifgl. Frandsen & Johansen (2006a:2f), Pauchant & Mitroff (1992:27f)<br />
118<br />
Frandsen & Johansen (2006a:5 )<br />
119<br />
Lagedec (2002) ifgl. Frandsen & Johansen (2006a:7)<br />
120<br />
Pauchant & Mitroff (1992:12f)<br />
43
5.3 Krisens livsforløb<br />
Ideen om at kriser har en livscyklus optræder mange steder i kriseledelseslitteraturen, og det er<br />
nødvendigt at forstå denne livscyklus, fordi forskellige stadier kræver forskellige handlinger 121 .<br />
Der findes forskellige livscyklusmodeller til kriseledelse, herunder Finks fire-delte livscyklusmodel<br />
(1986) – <strong>som</strong> er en af de første, der behandler kriser <strong>som</strong> en ”udvidet begivenhed” – Miitroff´s fem-<br />
delte model (1994) og en tre-delt model. Vi vil kort gennemgå alle i det følgende.<br />
Som tidligere nævnt stammer ordet ”krisis” fra lægevidenskaben, og Fink anvender da også<br />
sygdomsmetaforik, når han identificerer de fire faser i sin livscyklusmodel 122 :<br />
1) Symptomer (prodromes) på en potentiel krise<br />
2) En akut uløsende faktor (acute), der medfører skade<br />
3) Krisen holder ved (chronic)<br />
4) Krisen finder en løsning (resolution)/ er ovre (termination).<br />
Coombs 123 påpeger netop, at Fink blot ser kriser <strong>som</strong> en ”udvidet begivenhed”, og ikke <strong>som</strong> en<br />
egentlig flerfaset proces. Finks model tager ikke direkte højde for, hvordan en organisation med<br />
kriseledelse kan forhindre krisen i at opstå eller fremskynde overvindelsen af krisen. For Fink er<br />
kriseledelsen ovre, når krisen er ovre (en lineær proces) 124 .<br />
En anden indflydelsesrig livscyklusmodel, der både ser ”krisen” <strong>som</strong> en proces og tager højde for<br />
kriseledelse gennem alle livsfaserne, stammer fra kriseeksperten Ian Mitroff, der opdeler<br />
kriseledelse i fem faser 125 :<br />
1) Advarselstegn <strong>som</strong> skal identificeres og ageres på (signal detection)<br />
2) Afdækning af kendte risici og reduktion af deres potentielle skade<br />
(probing and prevention)<br />
3) Inddæmning af skaden (damage containment)<br />
4) Recovery (organisationen vender tilbage til ”business as usual”<br />
5) Læring (learning)<br />
Mens Fink fokuserer på selve krisen og dens udvikling, beskæftiger Mitroff sig i højere grad med<br />
selve ledelsen af krisen – lige<strong>som</strong> hans cyklus ”bider sig selv i halen” i og med, at organisationen<br />
med læringsfasen implicit forbereder sig på at kunne identificere nye advarselstegn (en cirkulær<br />
121<br />
Gonzalez-Herrero & Pratt (1995); Sturges (1994) ifølge Coombs (1999:10), Coombs (1999:13f)<br />
122<br />
Fink (1986) ifølge Coombs (1999:11)<br />
123<br />
Coombs (1997:11)<br />
124<br />
Finks model indeholder dog også en vis cirkulær proces, idet Fink betragter sin model <strong>som</strong> at køre ind i en tunnel,<br />
hvor der er lys for enden. Men Fink beskæftiger sig ikke særligt meget med, hvad der sker før og efter ”tunnelen”.<br />
125<br />
Mitroff (1994) ifølge Coombs (1999:12)<br />
44
proces) 126 . Coombs påpeger, at Finks model i overvejende grad er deskriptiv, idet den beskriver de<br />
enkelte fasers karakteristika, mens Mitroff i højere grad er præskriptiv, især i de sidste faser, hvor<br />
han giver eksempler på, hvad kriseledelsen bør gør i de forskellige faser. 127<br />
Den tredelte livscyklusmodel har ikke nogen kendt ophavsmand, men den er anbefalet af flere<br />
forskellige kriseledelseseksperter 128 . Den tre-delte livscyklusmodel opdeler kriseledelse i tre<br />
makrofaser:<br />
1. Førkrisefase<br />
2. Krisefase<br />
3. Efterkrisefase<br />
Modellen er så generel, at den i en vis forstand kan omfatte de to førnævnte modeller, og det er en<br />
af grundene til, at Coombs 129 tager afsæt i den tredelte model.<br />
Coombs betragter kriseledelse <strong>som</strong> overordnet ledelsesdisciplin med makrofaserne før-, under- og<br />
efter krisen. De tre makrofaser består ifølge Coombs hver især igen af tre mikrofaser, men <strong>som</strong> det<br />
ses af denne gennemgang, ”holder” Coombs egen inddeling ikke gennem bogen, idet han reelt kun<br />
folder hhv. to og én mikrofase(r) ud i selve krisefasen og efterkrisefasen. Endvidere betyder hans<br />
inddeling i tre mikrofaser, at issues <strong>management</strong> fremstilles to gange for at forklare disciplinens<br />
funktion i to af de tre førkrisefaser, hvilket vi synes er uhensigtsmæssigt (se afsnit 5.4).<br />
Vi vil her kort gennemgå de forskellige faser for i næste afsnit at fokusere på førkrisefasen.<br />
Førkrisefasen<br />
1) Signal detection: At skanne virk<strong>som</strong>hedens omverden for advarselssignaler,<br />
identificere, indsamle og analysere på advarselssignalerne/data.<br />
2) Crisis prevention: At agere på advarselssignalerne for at forhindre dem i at udvikle<br />
sig til kriser.<br />
3) Crisis preparation: At forberede sig på krisen, herunder at diagnosticere<br />
organisationens krisesårbarhed, krisetyper, nedsætte og træne kriseledelsesteam,<br />
udvælge og træne talsperson(er), udvikle en kriseledelsesplan og tjekke<br />
krisekommunikationssystemerne.<br />
126 Se note 124<br />
127 Coombs (1999:12f)<br />
128 Birch (1994), Guth (1995), Mitchell (1986), Woodcock (1994), ifgl. Coombs (1999:13)<br />
129 Coombs (1999:14)<br />
45
Krisefasen<br />
1) Crisis recognition: At erkende virk<strong>som</strong>heden befinder sig i en krise og skaffe sig<br />
hurtig og præcis information <strong>som</strong> grundlag til at sikre effektiv beslutninger<br />
2) Crisis containment and recovery: At inddæmme (eventuelle) skader og vende<br />
tilbage til ”business as usual” så hurtigt <strong>som</strong> muligt. Krisekommunikation spiller en<br />
væsentlig rolle, herunder information til stakeholders, forhindre rygter og<br />
spekulationer m.v.<br />
3) Business resumption: Fasen beskrives hos Coombs i indledningen, men foldes ikke<br />
ud i bogen. Mikrofase 2 og 3 omtales samlet i hans kapitel 7.<br />
Efterkrisefasen<br />
1-2-3) Evaluering, læring og fortsat ”efterkriseaktiviteter”: De tre faser, <strong>som</strong> angives<br />
i indledningen foldes ikke ud hver for sig, men præsenteres samlet i hans kapitel 8,<br />
hvor han omtaler evaluering af kriseledelsen med det formål at forbedre indsatsen til<br />
næste gang samt fastholde informationen til stakeholders og samt at fortsætte med at<br />
skanne (om)givelserne for advarselstegn (altså, tilbage til udgangspunktet i krisens<br />
livscyklus).<br />
5.4 <strong>Issues</strong> <strong>management</strong> i førkrisefasen<br />
”Crisis <strong>management</strong> is a process of preventing, preparing<br />
for, performing, and learning from crisis”.<br />
Coombs (1999:4)<br />
Coombs opdeler førkrisefasen i tre mikrofaser (signal detection, crisis prevention & crisis<br />
preparation), hvori issues <strong>management</strong> sammen med risk <strong>management</strong> (risk assessment) og<br />
stakeholder <strong>management</strong> (stakeholder relationship) er de væsentligste værktøjer til forebyggelse af<br />
kriser. Coombs bruger imidlertid kun godt fem sider til behandling af issues <strong>management</strong> ud af de<br />
177 sider i sit referenceværk Ongoing Crisis Communications fra 1999 – hvilket kan undre, da han<br />
har skrevet Phd-afhandling om netop issues <strong>management</strong>. Vi synes således ikke, at han gør sit<br />
arbejde med issues <strong>management</strong> færdigt i sin bog.<br />
Coombs definerer et issue <strong>som</strong> et problem, hvis beslutning kan påvirke organisationen (en bred<br />
definition, jfr. afsnit 3.1) og issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> en systematisk og proaktiv tilgang, <strong>som</strong> har til<br />
46
formål at ”forme”, hvordan issuet udvikler sig til fordel for organisationen. Ifølge Coombs er issues<br />
<strong>management</strong> primært eksternt fokuseret 130 .<br />
Om risk <strong>management</strong> siger Coombs, at enhver organisation står overfor en række forskellige<br />
risikofaktorer, risks, der så at sige er iboende i organisationen. Disse faktorer inkluderer f.eks.<br />
personale, produkter, produktionsfremstillingsprocessen, (produktions)anlæg, konkurrence,<br />
regulativer og kunder 131 . Risk assessment er en disciplin med hvilken, man forsøger at identificere<br />
disse risikofaktorer og vurdere sandsynligheden for, hvorvidt de vil blive misbrugt og/eller udvikle<br />
sig til kriser. Ifølge Coombs er risk assesment primært internt fokuseret 132 . Til sammenligning<br />
skelner Pauchant & Mitroff mellem risk <strong>management</strong> og crisis <strong>management</strong> på følgende måde:<br />
“Risk <strong>management</strong> involves evaluating the cost of a risk<br />
after multiplying by its probability of occurrence. A<br />
disaster with high cost but a low probability of occurrence<br />
will not be taken into consideration. In contrast, crisis<br />
<strong>management</strong> involves focusing not only on the most<br />
probable events but also on the event with the greatest<br />
impact on its environment regardless of its probability of<br />
occurrence”.<br />
Puchant & Mitroff (1992:93f)<br />
Om stakeholder mangement påpeger Coombs, at kriseeksperter er enige om, at favorable relationer<br />
mellem organisationen og dens stakeholders er en fordel under kriseledelse 133 . Stakeholder<br />
<strong>management</strong> er ifølge Coombs ledelsen af relationerne mellem organisationen og dens forskellige<br />
stakeholders, der opdeles i primære og sekundære grupper. Primære stakeholders er de grupper,<br />
hvis handlinger kan være skadelige eller gavnlige for en organisation (omfatter f.eks. ansatte,<br />
investorer, kunder, leverandører og regering), mens sekundære stakeholders er grupper, <strong>som</strong> kan<br />
påvirke eller blive påvirket af organisations handlinger (omfatter typisk medier, aktivistgrupper og<br />
konkurrenter). Begge stakeholdergrupper kan påvirke organisationen, så der udløses en krise.<br />
Coombs stakeholder inddeling er efter vores opfattelse meget traditionel, idet den f.eks. ikke tager<br />
højde for medierne <strong>som</strong> primære stakeholder, dvs. at en avis f.eks. selv skaber en virkelighed i<br />
stedet for at beskrive den (jf. Muhammed-krisen beskrevet i kapitel 1.1). Cooms indeling af<br />
stakeholders tager kun højde for stakeholdernes indflydelse, ikke for formelle<br />
130 Coombs (1999:18)<br />
131 Barton (1993) ifgl. Coombs (1999:19)<br />
132 Coombs (1999:19)<br />
133 Fearn-Banks (1996), Slahor (1989) ifølge Coombs (1999:19)<br />
47
(kontraktuelle)/uformelle (samfunds) stakeholdere, pengebaserede/ikke-pengebaserede relationer,<br />
stakeholdernes perception (bevidsthed om egen ”stake”), betydning (dvs. engagement i deres<br />
”stake”) eller magt (dvs. den styrk, stakeholderne har). Pladsen tillader ikke en nærmere<br />
gennemgang, men vi vil påpege, at Coombs med stor fordel kunne have nuanceret denne vinkel på<br />
kriseledelse, idet en organisation med en stor evne til at håndtere stakeholdere alt andet lige vil<br />
klare sig bedre i en turbulent verden, herunder før, under og efter kriser.<br />
Coombs påpeger imidlertid, at man kan få et vidtrækkende ”rardarsystem” til opsporing af alle<br />
væsentlige elementer i førkrisefasen, hvis man kombinerer issues <strong>management</strong>, risk assessment og<br />
stakeholder relationship. 134<br />
Coombs inddeler <strong>som</strong> tidligere beskrevet sin førskrisefase i tre mikrofaser, hvori issues<br />
<strong>management</strong> kun indgår i de to første mikrofaser.<br />
Signal detection<br />
Når kriseledelse opererer med en førkrisefase, er det ud fra en antagelse om, at de fleste kriser<br />
udsender advarselssignaler og kan undgås, hvis ledelsen reagerer tidligt på dem 135 . Ifølge Pauchant<br />
og Mitroff udsender så godt <strong>som</strong> alle kriser ”early warning signals” (svarende til Finks<br />
prodromes), og hvis ledelsen kan samle disse signaler op og handle på dem, kan mange kriser<br />
afværges, før de indtræder. Mitroff erkender dog, at man ikke kan forhindre alle kriser 136 men<br />
påpeger, at meget er vundet ved at forberede sig på en krise herunder, at man kan ”afkorte” både<br />
varigheden på og skaden forårsaget af krisen, forhindre organisationens forretning<strong>som</strong>råder i at løbe<br />
løbsk og fremme integrationen mellem kriseledelse og andre organisatoriske programmer <strong>som</strong> f.eks.<br />
issues <strong>management</strong>.<br />
Signal detection indebærer, at virk<strong>som</strong>hederne skanner deres omgivelser for forandringer, trends<br />
og/eller akutopståede issues (f.eks. sociale, politiske eller sundhedsmæssige). Coombs oplister en<br />
række issues <strong>management</strong> kilder til skanning, herunder nyhedsmedier, magasiner, videnskabelige<br />
tidsskrifter, nyhedsbreve, opinionsundersøgelser og nyhedsgrupper og websider på internettet.<br />
Coombs påpeger bl.a., at nettet/newsgroups kan overvåges for klager, kritik og rygter, altså at det er<br />
en måde at ”høre” på, hvad stakeholders siger om en organisation eller issues tæt forbundet med<br />
organisationen 137 . Coombs fokus er næsten udelukkende eksternt. Han omtaler f.eks. ikke<br />
134 Coombs (1999:18f)<br />
135 Pauchant og Mitroff (1992:136)<br />
136 Mitroff (2001:29)<br />
137 Coombs (1999:25)<br />
48
whistleblowers, dvs. personer internt i organisationen, der lækker oplysninger, <strong>som</strong> kan resultere i<br />
en krise 138 , lige<strong>som</strong> han ikke inddrager medarbejdernes viden om eventuelle issues.<br />
Coombs siger dog, at skanning handler om at identificere og indsamle informationer fra så mange<br />
kilder <strong>som</strong> overhovedet muligt og dernæst konvertere dem til kvantitative data, <strong>som</strong> kan<br />
kategoriseres i et system og analyseres for forvarsler. Coombs 139 foreslår, at organisationen<br />
foretager en risikovurdering af issues ud fra sandsynlighed og påvirkning (jfr. Heats model<br />
beskrevet i afsnit 4.3) og nævner massiv massemediedækning og/eller stærk forbindelse mellem<br />
issuet og stakeholders <strong>som</strong> sandsynlighedsindikatorer 140 . Coombs foreslår, at man scorer issues på<br />
en 10-punkt-skala både i forhold til sandsynlighed og påvirkning, og at virk<strong>som</strong>heden dernæst<br />
koncentrerer sig om de højstscorende issues for at forhindre eller formindske deres<br />
trusselpotentiale. Informationsanalysen ender skanningsprocessen og begynder<br />
monitoreringsprocessen, hvor man overvåger udviklingen af forvarslerne.<br />
Crisis prevention<br />
Crisis prevention er fasen, hvor organisationen reagerer på advarselssignalerne og forsøger at<br />
reducere/eliminere den potentielle krise, <strong>som</strong> er identificeret i signal-detection-fasen. 141 Det sker<br />
ved hjælp af forandring og monitorering. Forandringen skal eliminere og reducere sandsynligheden<br />
for, at advarselssignalerne udvikler sig til en krise og ved hjælp af monitorering holder man øje<br />
med, om forandringen er effektiv. Coombs peger selv på Jones & Chases klassiske issues<br />
<strong>management</strong> model (jfr. afsnit 4.2) <strong>som</strong> den dominerende model, der tages i brug i bestræbelserne<br />
på at forhindre et issue i at udvikle sig til en krise, lige<strong>som</strong> den bruges til at evaluere issues<br />
<strong>management</strong> indsatsen 142 . Ifølge Coombs bruges en bred vifte af kommunikationsværktøjer inklusiv<br />
annoncering, lobbyisme (også overfor græsrødder), breve, e-mails, websider og offentlig omtale.<br />
Hvorvidt operationen falder heldigt ud eller ej evalueres ved at holde den aktuelle beslutning af<br />
issuet op imod den ønskede beslutning 143 . Den cirkulære natur i et issues livsforløb gør, at man<br />
mindst en gang om året skal ”tage temperaturen” på issuet for at se, om det har potentiale til at<br />
genopstå og true organisationen 144 .<br />
138<br />
Pauchant og Mitroff (1992:94) gør f.eks. opmærk<strong>som</strong> på whistleblowers<br />
139<br />
Coombs (1999:32)<br />
140<br />
Coombs henviser bl.a. til Heath (1997)<br />
141<br />
Coombs (1999:39f)<br />
142<br />
Coombs (1999:40f)<br />
143<br />
Jones & Chase (1979:21)<br />
144<br />
Coombs (1999:42), <strong>som</strong> tildeler Crable & Vibbert (1985) dette synspunkt.<br />
49
Crisis preparation<br />
Under denne fase forbereder organisationen sig på krisen, og Coombs peger på seks<br />
indsat<strong>som</strong>råder: Diagnosticering af sårbarheder, afdækning af krisetyper (jfr. afsnit 5.2),<br />
udvælgelse/træning af kriseteam og talsperson, udvælgelse/træning af talsperson, udvikling af crisis<br />
<strong>management</strong> plan (CMP) og gennemgang af virk<strong>som</strong>hedens kommunikationssystem, men Coombs<br />
omtaler ikke issues <strong>management</strong> i denne del af førkrisefasen.<br />
5.5 Operationalisering og integrering af issues <strong>management</strong> i kriseledelse<br />
I de foregående afsnit i dette kapitel har vi kort gennemgået udviklingen inden for kriseledelse og<br />
opfattelsen af kriser. Vi har set på krisekategorier og krisers livsforløb, og vi har set på den<br />
spar<strong>som</strong>me beskrivelse, Coombs giver issues <strong>management</strong> i førkrisefasen. I dette afsnit vil vi give<br />
vores bud på, hvordan issues <strong>management</strong> kan operationaliseres og integreres i kriseledelse i<br />
førkrisefasen.<br />
Lidt firkantet kan man sige, at issues <strong>management</strong> er virk<strong>som</strong>hedernes forsøg på at affotografere<br />
verden med det formål at identificere – og dermed også skabe ejerskab og ansvar for – mulige<br />
issues – i vores sammenhæng med det formål at forebygge kriser. Vi har gennemgået en række<br />
issues <strong>management</strong>-modeller i kapitel 4, men generelt gælder, at det er meget omfattende modeller,<br />
<strong>som</strong> formentlig kun meget store organisationer kan løfte. Kun store, internationale koncerner vil<br />
have ressourcer til at etablere egentlige issues <strong>management</strong>afdelinger, <strong>som</strong> udelukkende beskæftiger<br />
sig med konstant at ”affotografere” verden og reagere på analyserne. Sådanne organisationer vil<br />
naturligvis også magte at løfte issues <strong>management</strong>modellerne i deres fulde omfang i forbindelse<br />
med kriseledelse i en førkrisefase.<br />
Kriser er imidlertid ikke forbeholdt store, internationale virk<strong>som</strong>heder eller afgrænset til store og<br />
spektakulære sager. 145 Mindre organisationer havner også i orkanens øje og risikerer negative<br />
konsekvenser på bl.a. omdømme, troværdighed og økonomi. Der er altså gode grunde til, at mindre<br />
virk<strong>som</strong>heder bliver bevidste om begrebet issues <strong>management</strong> og issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> disciplin<br />
i førkrisefasen. Vi vil derfor foreslå, at brancheorganisationerne træder til <strong>som</strong> ”øjenåbner”, f.eks.<br />
ved at udbyde kortvarige kurser om issues <strong>management</strong>, herunder tilbyde virk<strong>som</strong>hederne en enkel,<br />
branchespecifik issues <strong>management</strong> model 146 . Ulempen ved en sådan model vil være, at den<br />
primært afdækker branche - men ikke nødvendigvis virk<strong>som</strong>hedsspecifikke issues. Fordelen vil<br />
være, at porteføljen synliggør potentielle issues og skaber bevidsthed om deres (mulige) eksistens i<br />
145 Mandag Morgen (2004)<br />
146 Vi vil pege på en issuesporteføljemodel, <strong>som</strong> præsenteres senere i dette afsnit.<br />
50
forskellige kontekster. De færreste virk<strong>som</strong>heder befinder sig i dag jf. kapitel 1 om risikosamfundet<br />
i så forudsigelige, stabile og apolitiske kontekster, at de i længden kan slippe af sted med at lukke<br />
øjnene for, at de kan havne i en krise, eller at kriser ikke er ”once-in-a-lifetime” fænomener.<br />
Pauchant & Mitroff 147 har afdækket, at virk<strong>som</strong>heder, der ikke er kriseforberedte, dvs. ikke har en<br />
bevidsthed om kriser, blokerer (bevidst eller ubevidst) signaler på forestående kriser, mens<br />
kriseforberedte organisationer har de modsatte evner, de er gode til at fornemme selv meget svage<br />
signaler. Weick og Sutcliffe gør lignende observationer i deres bog Managing the unexpected, hvor<br />
de sammenligner high reliability organizations (HROs) med ”almindelige” virk<strong>som</strong>heder. HRO´s er<br />
virk<strong>som</strong>heder, <strong>som</strong> i kraft af deres virk<strong>som</strong>hedsnatur har udviklet bestemte handlingsmønstre i<br />
relation til at håndtere uventede begivenheder 148 , og <strong>som</strong> – modsat de almindelige virk<strong>som</strong>heder -<br />
sjældent fejler, selvom de håndterer det uventede. Forskellen finder man især i krisens tidlige stadie,<br />
hvor organisationen kun modtager svage advarselstegn/signaler på problemer. Ifølge Weick &<br />
Sutcliffe reagerer ”almindelige” virk<strong>som</strong>heder typisk svagt på svage advarselssignaler, mens<br />
HRO´s reagerer kraftigt på svage signaler 149 . Det understøtter vores antagelse om, at den<br />
organisatoriske bevidsthed om issues og issues <strong>management</strong> er et altafgørende element i<br />
førkrisefasen 150 .<br />
Hermed nærmer vi os det, vi vil vove at definere <strong>som</strong> kernen i issues <strong>management</strong>, nemlig<br />
bevidstheden om issues. Virk<strong>som</strong>heder må have en bevidsthed om, at ”noget” af ”nogen” kan blive<br />
opfattet, defineret og navngivet <strong>som</strong> issues, 151 og at et issue kan være et tidligt advarselssignal på en<br />
forestående krise. I virkeligheden handler ledelse vel overordnet set om at skabe og styre mening,<br />
<strong>management</strong> of meaning – eller sensemaking, for at bruge Weicks 152 udtryk. At skabe bevidsthed<br />
om issues handler om, hvordan organisationen bliver fortolkningsstærk – stærk nok til at skabe<br />
mening – omkring issues. <strong>Issues</strong> eksister kun, hvis nogen mener, det giver mening, at de er der.<br />
Dvs. fortolker dette ”noget”. <strong>Issues</strong> skal således italesættes af organisationen. Internt i<br />
organisationen skal der skabes konsensus om begreberne issues og kriser 153 og en kultur, <strong>som</strong><br />
legitimerer tilvejebringelsen af issues. Ifølge Mitroff er der <strong>som</strong> regel mindst én person i enhver<br />
organisation, <strong>som</strong> har kendskab til kommende kriser, problemet er bare, at dem, der har kendskabet,<br />
147<br />
Pauchant & Mitroff (1992:136f)<br />
148<br />
Eksempler på HRO´s er flytrafikkontrolcentre, (atom)kraftværker, hospitalernes akut-beredskaber og<br />
gidselsforhandlingsteams, jf. Weick og Sutcliffe (2001)<br />
149<br />
Weick & Sutcliffe (2001:3f)<br />
150<br />
Vi er dog vidende om, at der pågår en diskussion af, om HRO nu også er så gode til at håndtere uventede<br />
begivenheder, og om det nu også er muligt at overføre erfaringerne fra HRO til andre organisationer.<br />
151<br />
Jfr. vores egen definition på et issue i kapitel 3.4<br />
152<br />
I bl.a. Weick (2001)<br />
153<br />
Ifølge Pauchant & Mitroff er der gået terminologisk inflation i begrebet krise, 1992:11<br />
51
oftest er dem, der har de ringeste evner, muligheder for og magt til at gøre organisationen<br />
opmærk<strong>som</strong> derpå 154 . Derved kan organisationen befinde sig i den besynderlige situation, at<br />
ledelsen ikke er bevidst om en truende fare og alene derfor ikke kan forholde sig proaktivt til issues<br />
med krisepotentiale.<br />
På baggrund af disse betragtninger og med afsæt i de mange (omfattende) issues-<strong>management</strong><br />
modeller, vi har gennemgået, vi vil foreslå en model, <strong>som</strong><br />
1) gør organisationen bevidst om issues, issues <strong>management</strong> og issues<br />
<strong>management</strong>modeller og<br />
2) integrerer issues-tankegangen i organisationen, herunder legitimerer<br />
tilvejebringelsen af issues, og dermed skaber en særlige issueskultur<br />
Slutresultatet kan blive den issuesbevidste organisation, der, uanset størrelse, står bedre rustet til at<br />
anvende issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> delelement i førkrisefasen.<br />
Den issuesbevidste organisation<br />
• <strong>Issues</strong>-læring: Udannelse (f.eks. ved hjælp af brancheorganisationen) af ledelse og centrale<br />
nøglepersoner med det formål, at virk<strong>som</strong>heden opnår bevidsthed om og forståelse for<br />
issues mangement samt indsigt i issues mangementmodeller og -værktøjer. De centrale<br />
personer kan være bestyrelsesformand/politisk ledelse, direktion, kommunikationschef og<br />
afdelingschefer. Ansvaret for lærings- og implementeringsprocessen skal forankres i<br />
direktionen, og der bør udpeges en ”issues manager”, f.eks. kommunikationschefen.<br />
Læringsfasen inkluderer, at organisationen opnår konsensus om terminologien med henblik<br />
på at skabe enighed om, hvornår organisationen står over for et issue. Kendskabet til<br />
modeller og værktøjer har til formål at sikre, organisationen får en stor ”værktøjskasse” <strong>som</strong><br />
gør det muligt at vælge rette værktøj, <strong>som</strong> passer på den givne situation på det givne<br />
tidspunkt (kontingenstilgang).<br />
• <strong>Issues</strong>-integration: Integration af en tankegang i den daglige ledelse med henblik på at brede<br />
issuesbevidstheden ud i hele organisationen. <strong>Issues</strong> <strong>management</strong> bliver således en integreret<br />
del af den daglige ledelse. Integrationen omfatter omverdensforståelse, dvs. kortlægning af<br />
den kontekst, virk<strong>som</strong>heden befinder sig i, og hvordan det kan påvirke virk<strong>som</strong>heden i<br />
154 Mitroff (2001:102)<br />
52
forhold til issues. <strong>Issues</strong>-integrationen omfatter også integration med virk<strong>som</strong>hedens øvrige<br />
kommunikations/ledelsessystemer. Det kan f.eks. være issues-drøftelser (issues reviews 155 )<br />
på det ugentlige direktionsmøde og ”rullende” møder mellem issues manageren<br />
(kommunikationschefen) og alle afdelinger (afdelingschef og centrale nøglepersoner i<br />
afdelingen), f.eks. kvartalsmøder, hvor man drøfter potentielle issues sammen med andre<br />
emner. Italesættelsen af issues skal medvirke til at skabe en issues kultur, herunder<br />
legitimere tilvejebringelsen af issues, med det formål at skabe en integreret issues-radar,<br />
<strong>som</strong> gør organisationen i stand til at reagere – kraftigt om nødvendigt - på selv svage issues-<br />
signaler 156 .<br />
Den issuesbevidste organisation skaber således en issueskultur, <strong>som</strong> gør det muligt at identificere<br />
potentielle issues - og dermed potentielle kriser. Den gør det legitimt at bringe eventuelle ”skeletter<br />
i skabet” frem i lyset og skærper opmærk<strong>som</strong>heden på signaler fra interne (f.eks. medarbejdere) og<br />
eksterne (f.eks. traditionelle og elektroniske medier) stakeholdere. Den issues-bevidste organisation<br />
er desuden opmærk<strong>som</strong> på at sikre kontinuiteten i læringen, så den ikke forsvinder sammen med<br />
nøglepersonernes fratræden og ikke genlæres med nye ledere.<br />
Vi foreslår således virk<strong>som</strong>heden, at den:<br />
• Vælger vores issuesdefinition <strong>som</strong> forståelsesramme (afsnit 3.4)<br />
• Sætter en issues læringsproces i gang (herunder om de modeller <strong>som</strong> er gennemgået i afsnit<br />
4)<br />
• Implementerer en issues <strong>management</strong> tankegang i de daglige ledelsesrutiner (og f.eks.<br />
anvender en issuesporteføljemodel)<br />
• Anvender de issues <strong>management</strong> ”håndtag”, <strong>som</strong> er de bedste i den givne situation på det<br />
givne tidspunkt, f.eks. Hallahans 16 responsstrategier (afsnit 4.4)<br />
• Implementer øvrige elementer fra stakeholder <strong>management</strong> (f.eks. kontinuerlig dialog) og<br />
risk <strong>management</strong> (afdækning af risici), <strong>som</strong> vi ikke har berørt i denne opgave.<br />
Vi mener, ovenstående ”bevidsthedsmodel” giver selv mindre virk<strong>som</strong>heder mulighed for at<br />
operationalisere og implementere issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> led i den <strong>strategisk</strong>e kriseledelses før-<br />
155<br />
Efter vores opfattelse er det reelt det, Silkeborg Kommune har gjort i praksis, <strong>som</strong> led i kriseberedskabet. Casen er<br />
beskrevet i Frandsen et al. (2004:261ff)<br />
156<br />
Jf. Pauchant og Mitroff samt Weick og Sutcliffe<br />
53
fase på en relativ enkel måde og ud fra en kontingenstilgang, dvs. med mulighed for, at<br />
virk<strong>som</strong>heden kan anvender de modeller og værktøjer, <strong>som</strong> synes bedst i den givne situation og på<br />
det givne tidspunkt.<br />
Vi mener, vores bevidsthedsmodel passer godt til Coombs betragtning om, at kombinationen issues<br />
<strong>management</strong>, risk assessment og stakeholder relationship giver det bedst mulige ”radarsystem” til<br />
opsporing af alle væsentlige elementer i førkrisefasen. Vi bygger vores antagelse på betragtningen<br />
om, at udøvelsen af issues <strong>management</strong> forudsætter bevidsthed om issues <strong>management</strong> (issues-<br />
læring), at risk assessment forudsætter bevidsthed om virk<strong>som</strong>hedens iboende risikofaktorer<br />
(issues-afdækning) og stakeholder relationship forudsætter bevidsthed om, hvad såvel interne <strong>som</strong><br />
eksterne stakeholders udsender af ”signaler” (issues-kultur).<br />
Vi tilslutter os således Coombs betragtning om at inddele kriser i makrofaserne, før-, under- og efter<br />
og mener, kombinationen issues <strong>management</strong>, risk assesment og stakeholder relationship spiller<br />
godt sammen i. Til gengæld finder vi det - i forhold til vores bevidsthedsmodel – mere problematisk<br />
at operere med de tre mikrofaser signal detection, crisis prevention og crisis preparation. I forhold<br />
til vores model giver det ikke mening at skille de tre mikrofaser fra hinanden, idet signal detection<br />
og crisis prevention vil være to sider af samme sag, og de to mikrofaser vil være en del af crisis<br />
preparation, idet forberedelse forudsætter den forudgående bevidsthed.<br />
Vi finder det således langt mere frugtbart at se på de tre discipliner, <strong>som</strong> Coombs fremhæver <strong>som</strong><br />
værktøjer i førkrisefasen – issues mangement, risk mangement og stakeholder mangement – og på<br />
hvordan, vi kan koble disse discipliner, så de arbejder sammen for at opnå en forebyggelse af kriser.<br />
Ser vi på stakeholder <strong>management</strong> og risk <strong>management</strong> ud fra en issues <strong>management</strong> synsvinkel -<br />
vel vidende, at førkrisefasen dermed også indeholder andre værktøjer og elementer fra de to<br />
discipliner, end dem vi peger på her – vil der optræde to centrale spørgsmål:<br />
• Stakeholder <strong>management</strong>: Hvem ser eller bærer issuet? Hvem italesætter det, navngiver det<br />
og evt. politiserer det? Vil virk<strong>som</strong>heden være i stand til det før stakeholderne?<br />
• Risk <strong>management</strong>: Hvor stor er risiciene ved issuet? En simpel vurdering kan baseres på<br />
Heaths model med en vurdering af sandsynlighed og påvirkning (se afsnit 4.3).<br />
Den issuesbevidste organisation vil lynhurtigt kunne ”spotte” svarene på disse spørgsmål.<br />
Endvidere vil den med fordel kunne hente inspiration til sine issues reviws i en omfortolkning af<br />
Frandsens & Johansens udvidede kriseporteføljemodel 157 . Vi vil kalde denne modificerede model<br />
for en...<br />
157 Frandsen & Johansen (2006a:5 )<br />
54
<strong>Issues</strong>porteføljemodel:<br />
1. Issuets art: Hvilke kategorier (både formelle og substantielle) issues jfr. afsnit 3.2 vil<br />
virk<strong>som</strong>heden typisk blive udsat for og på hvilke(t) niveau(er): Det generiske niveau, det<br />
branchespecifikke niveau og det organisationsspecifikke niveau.<br />
2. Issuets intensitet: Hvor stort kan issuet blive? Her kan anvendes Heaths model til<br />
risikovurdering, jfr. afsnit 4.3.<br />
3. Issuets dynamik: Hvordan udvikler issuet sig, og hvor befinder det sig i dets livsforløb,<br />
jfr. afsnit 3.3.<br />
4. Issuets fortolkning: Hvordan fortolker organisationen issuet? Hvordan fortolker<br />
stakeholderne issuet? Her anvendes stakeholder <strong>management</strong>-værktøjer, <strong>som</strong> meget kort<br />
er omtalt i afsnit 5.4 omkring forskellige stakeholdertyper.<br />
Denne model er god, fordi den skaber et relativt let overblik over virk<strong>som</strong>hedens issuespotentiale,<br />
og ser både på issuets art, intensitet, dynamik og fortolkning – og dermed issuets kompleksitet.<br />
5.6 Delkonklusion<br />
I dette kapitel har vi kort set på krise og kriseledelse og udviklingen fra en snæver til en bred tilgang<br />
til kriser, kriseledelse og krisekommunikation. Vi har set på krisekategorier,<br />
kriseporteføljeværktøjer og på krisers livsforløb med en før-, under- og efterfase. Dermed har vi<br />
anlagt en bred tilgang til kriseledelse, hvor vi ser krisen <strong>som</strong> en dynamisk proces. Vi har<br />
gennemgået og diskuteret den spar<strong>som</strong>me beskrivelse, Coombs giver issues managemement i<br />
førkrisefasen.<br />
Herefter har vi givet vores bud på, hvordan issues <strong>management</strong> kan operationaliseres og integreres i<br />
kriseledelse i førkrisefasen med det formål at forebygge kriser.<br />
Vi har forsøgt at skitsere en enkel model, vi kalder den issuesbevidste organisation, og <strong>som</strong> baserer<br />
sig på vores egen definition på et issue, og <strong>som</strong> ser issues <strong>som</strong> en fortolket størrelse, der skal<br />
erkendes og italesættes for at eksistere. Med anvendelse af modellen opbygges en issueskultur i<br />
virk<strong>som</strong>heden, hvor virk<strong>som</strong>heden ud fra en issues mangement-synsvinkel får de tre discipliner<br />
issues mangement, risk <strong>management</strong> og stakeholder <strong>management</strong> til at spille sammen med det<br />
formål at forebygge kriser. Modellen gør organisationen fortolkningsstærk og dermed bedre i stand<br />
til at håndtere potentielle og emerging issues med det formål at forebygge, at de udvikler sig til en<br />
55
krise. Vi har endvidere forsøgt at anvise en issuesporteføljemodel, <strong>som</strong> organisationer kan anvende<br />
til at identificere potentielle issues i en førkrisefase.<br />
Vi erkender imidlertid, at der er behov for yderligere at undersøge og udforske vores tanker om den<br />
”issuesbevidsthedsmodel” end den tid og plads, vi har haft til rådighed, tillader os.<br />
Vi erkender også, at vi med vores ”issuesbevidsthedsmodel” ikke har givet et konkret bud på,<br />
hvordan de mange issues <strong>management</strong> modeller konkret kan anvendes i førkrisefasen. Imidlertid<br />
henter vores bevidsthedsmodel elementer fra alle fire tilgange, idet den systemteoretiske tilgang<br />
f.eks. opererer med begrebet uddannelse, den <strong>strategisk</strong>e tilgang med organisatoriske processer og<br />
risikovurdering, den retoriske tilgang med sproget, italesættelsen og fortolkningen, og den<br />
engagerende tilgang med stakeholderrelationer, dvs. vores omverdensforståelse. Og det er netop<br />
vores pointe: I den issuesbevidste organisation udgør issues <strong>management</strong>-modellerne en<br />
værktøjskasse, hvoraf den givne situation på det givne tidspunkt afgør, hvilke værktøjer, der er de<br />
bedst egnede i situationen (kontingenstilgang). Kort sagt: Den issuesbevidste organisation har ikke<br />
en planlagt tilgang men en emergent tilgang til ledelse.<br />
56
6. Konklusion og perspektivering<br />
Vi har i denne opgave fokuseret på issues <strong>management</strong> og kriseledelse, <strong>som</strong> begge er særdeles<br />
komplekse discipliner.<br />
Vi har således konstateret, at der blandt forskere og praktikere ikke er konsensus om en entydig<br />
definition på ”et issue” og ”issues <strong>management</strong>”.<br />
Vi har set på forskellige kategoriseringer af issues, <strong>som</strong> kan være nyttige, når organisationen skal<br />
håndtere issues, idet kategoriseringen kan anvendes til beslutning om forskellige responsstrategier.<br />
Organisationen kan endvidere prioritere sin indsats og sine ressourcer ud fra en analyse af, hvilken<br />
aktuel status de forskellige issues har, dvs. hvor de befinder sig i deres livsforløb i de forskellige<br />
modeller. Endvidere har vi konstateret, at et livsforløb for et issue kan være ganske kompleks.<br />
Efter at vi således har diskuteret forskellige issues definitioner, kategorier og livsforløb, har vi<br />
syntetiseret vores egen definition, <strong>som</strong> lægger til grund for vores egen issues <strong>management</strong> model.<br />
Styrken ved vores definition er, at den pointerer, at et issue er en fortolket størrelse, <strong>som</strong> ikke bare<br />
eksistere, men eksisterer i kraft at, at nogen – organisationen eller dens stakeholdere – opfatter<br />
issuet <strong>som</strong> et issue, og tillægger det så stor værdi, at det kan blive eller allerede er et emne på den<br />
offentlige dagsorden.<br />
Vi har herefter kortlagt issues <strong>management</strong> disciplinen ud fra fire teoretiske tilgange, hvori vi har<br />
forsøgt at placere nogle af de centrale teoretikere og diskuteret nogle af de væsentligste issues<br />
<strong>management</strong> modeller. Vi har endvidere forsøgt at placere de fire tilgange i forhold til hinanden, vel<br />
vidende, at de fire tilgange ikke nødvendigvis er adskilte, men på områder overlapper hinanden.<br />
Vi har på denne måde forsøgt at afdække issues <strong>management</strong> feltet.<br />
Herefter har vi sat scenen for issues <strong>management</strong> i et kriseledelsesperspektiv. Vi har kort diskuteret<br />
krise og kriseledelse, og den historiske udvikling af området fra en snæver til en bred tilgang, og vi<br />
har kort set på forskellige krisekategorier og krisers livsforløb, før vi fokuserede ind på<br />
førkrisefasen og anvendelsen af issues <strong>management</strong> i denne fase.<br />
Efter at have konstateret store mangler hos Coombs i anvendelsen af issues <strong>management</strong> i<br />
førkrisefasen, har vi forsøgt at samle alle trådene i opgaven og folder vores tanker ud omkring<br />
operationalisering og integrering af issues <strong>management</strong> i kriseledelse. Dermed nåede vi frem til<br />
vores egen model for den issuesbevidste organisation, <strong>som</strong> baserer sig på vores egen definition på<br />
et issue, og <strong>som</strong> ser issues <strong>som</strong> en fortolket størrelse, der skal erkendes og italesættes for at<br />
eksistere. Med anvendelse af modellen opbygges en issueskultur i virk<strong>som</strong>heden, hvor<br />
virk<strong>som</strong>heden ud fra en issues mangement-synsvinkel får de tre discipliner issues mangement, risk<br />
57
<strong>management</strong> og stakeholder <strong>management</strong> til at spille sammen med det formål at forebygge kriser.<br />
Modellen gør organisationen fortolkningsstærk og dermed bedre i stand til at håndtere potentielle<br />
og emerging issues med det formål at forebygge, at de udvikler sig til en krise. Vi har endvidere<br />
forsøgt at anvise en issuesporteføljemodel, <strong>som</strong> organisationer kan anvende til at identificere<br />
potentielle issues i en førkrisefase.<br />
Vi erkender, at der er behov for yderligere at undersøge og udforske vores tanker om den<br />
”issuesbevidsthedsmodel” end den tid og plads, vi har haft til rådighed, tillader os.<br />
Vi erkender også, at vi med vores ”issuesbevidsthedsmodel” ikke har givet et konkret bud på,<br />
hvordan de mange issues <strong>management</strong> modeller konkret kan anvendes i førkrisefasen. Men det er<br />
netop vores pointe: I den issuesbevidste organisation udgør issues <strong>management</strong>-modellerne en<br />
værktøjskasse, hvoraf den givne situation på det givne tidspunkt afgør, hvilke værktøjer, der er de<br />
bedst egnede i situationen (kontingenstilgang). Kort sagt: Den issuesbevidste organisation har ikke<br />
en planlagt tilgang men en emergent tilgang til ledelse.<br />
Vi har således opfyldt vores problemformulering <strong>som</strong> lød:<br />
Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne issues, issues<br />
<strong>management</strong> og issues <strong>management</strong>modeller fra fire teoretiske tilgange<br />
vil vi diskutere, hvordan issues <strong>management</strong> kan operationaliseres og<br />
integreres i den del af <strong>strategisk</strong> kriseledelse, <strong>som</strong> betegnes<br />
førkrisefasen, med det formål at forebygge kriser.<br />
Som vi har set i denne opgave, baserer en stor del af issues <strong>management</strong> tilgangene sig på en slags<br />
kontrolideologi, hvor man blot kan identificere issues og så skyde dem ned, når de dukker op.<br />
Virkeligheden er efter vores opfattelse væsentlig mere kompliceret end <strong>som</strong> så, jfr. Schroll’s kritik<br />
af issues <strong>management</strong>, <strong>som</strong> vi refererede i afsnit 4.2. Selv om det ville være dejligt, hvis<br />
organisationen kunne overskue sin omverden <strong>som</strong> objektiv og kalkulérbar, og dermed forudsigelig,<br />
er virkeligheden væsentligt mere kompliceret. Det er bl.a. nogle af disse forudsigelighedsantagelser,<br />
Crable & Vibbert gør op med i deres retoriske tilgang til issues <strong>management</strong>. En perspektivering af<br />
denne opgave kunne derfor være at anlægge en mere kompliceret tilgang til issues <strong>management</strong> i en<br />
retorisk arena med mange aktører og mange komplementære og modsatrettede issues på én og<br />
samme tid, hvor hvert enkelt issue på et givet tidspunkt befinder sig på et livsstadie, <strong>som</strong> afhænger<br />
af, hvordan de enkelte aktører i arenaen forholder sig til de enkelte issues.<br />
Ifølge Heath er issues <strong>management</strong> et paraplybegreb (makroperspektivet), der nærmest omfavner<br />
alle andre ledelsesdiscipliner. Således peger Heath på, at issues <strong>management</strong>-disciplinens fremtid i<br />
58
det 21. århundrede ligger i at integrere issues <strong>management</strong> med virk<strong>som</strong>hedens bestræbelser på at<br />
skabe, vedligeholde og udvikle virk<strong>som</strong>hedens ”brand equity” 158 . <strong>Issues</strong> <strong>management</strong>-paraplyen er<br />
nu så bred, at den også kan rumme branding. En anden perspektivering på denne opgave kunne<br />
derfor være anvendelsen af issues <strong>management</strong> <strong>som</strong> værktøj i forbindelse med en branding-process<br />
til at beskytte brandet mod kriser. En tredje perspektivering på opgaven kunne være at se på, om der<br />
f.eks. er forskel mellem private virk<strong>som</strong>heders og offentlige myndigheders anvendelse af issues-<br />
<strong>management</strong> i mikroperspektivet, altså <strong>som</strong> led i kriseledelse, herunder om der er forskel på private<br />
virk<strong>som</strong>heders og offentlige myndigheders bevidsthed om issues <strong>management</strong> (jfr. undersøgelsen af<br />
danske virk<strong>som</strong>heders og myndigheders kriseberedskab, omtalt i kap. 1).<br />
Enhver af de foreslåede perspektiveringsvikler forudsætter det, vi har valgt at definere <strong>som</strong> kernen i<br />
issues <strong>management</strong>, nemlig bevidstheden om issues.<br />
158 Heath (2002:212)<br />
59
7. Litteraturliste<br />
Beck, Ulrich (1986/1997): Risikosamfundet – På vej mod en ny modernitet. <strong>Hans</strong> Reitzels Forlag<br />
A/S, København. Her refereret fra Frandsen et al. (2005:264).<br />
Carty, Francis Xavier (2003): Interaction between issue <strong>management</strong> and relationship <strong>management</strong><br />
and influence upon public relations – an individual perspective. Current debates in Public Relations<br />
Research and Practice, Bournemouth University 10-12. April 2003. Her citeret efter Theaker<br />
(2004:116f).<br />
Chase, W. H. (1977): Public issue <strong>management</strong>: The new science. Public Relations Journal, 32 (10),<br />
25-26. Her citeret efter Heath (1997:371).<br />
Chase, W. H. (1982, 1. december): Issue <strong>management</strong> conference – A special report. Corporate<br />
Public <strong>Issues</strong> and Their Management, 7, 1-2. Her citeret efter Heath (1997:8).<br />
Chase, W. H. (1984): Issue <strong>management</strong>: Origins of the future. Stamford, CT: Issue Action<br />
Publications. Her citeret efter Heath (1997:371).<br />
Cheney, George et al. (2004): Organizational Communication in an Age of Globalization.<br />
Waveland Press Inc.<br />
Coombs, W. Timothy (1999): Ongoing Crisis Communication. Planning, managing, and<br />
Responding. Sage Publications, Inc.<br />
Coombs, W. Timothy (2002): Assessing online issue threats: Issue contagions and their effect on<br />
issue prioritisation. Journal of Public Affairs, Vol. 2 No 4, 215-229.<br />
Crable, R.E., Vibbert, S.L. (1985): Managing issues and influencing public policy. Public Relations<br />
Review 11 (2), pp. 3-16.<br />
Crable, Richard E., og Vibbert, Steven L. (1986): Public Relations as Communication<br />
Management. MN, USA: Bellwether Press<br />
Ellerbæk og <strong>Mogensen</strong> (2005): Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning. MCCopgave,<br />
Handelshøjskolen i Århus.<br />
Femers, S., Klewes, J. og Lintemeir, K (2000): The life of an issue and approaches to its control.<br />
Journal of Communication Management, 4 (3), February, pp. 253-66). Her citeret efter Theaker<br />
(2004:116).<br />
Frandsen, Finn, og Johansen; Winni (2004a): Hvor godt forberedte er de? En undersøgelse af<br />
danske virk<strong>som</strong>heders og myndigheders kriseberedskab anno 2003. Handelshøjskolen i Århus.<br />
Frandsen, Finn, og Johansen; Winni (2004b): Krisekommunikation og kriseledelse. Børsens<br />
Ledelseshåndbog. Corporate Communication, kap. 11.3.<br />
Frandsen et. al (2005): Den kommunikerende kommune. Børsens Forlag, København K.<br />
60
Frandsen, Finn, og Johansen; Winni (2005): Crisis Communication and the Rhetorical Arena. A<br />
Multi-Vocal Approach. Proceedings, Conference on Corporate Communications 10. juni 2005.<br />
Frandsen, Finn, og Johansen; Winni (2006a): Fra kriseportefølje til kriseplan. Børsens<br />
Ledelseshåndbog: Corporate Communication, kap. 11.5.<br />
Frandsen, Finn, og Johansen; Winni (forventet udgivelse 2006b): Krisekommunikation. Når<br />
virk<strong>som</strong>hedens image og omdømme er truet. Samfundslitteratur.<br />
González-Herrero, Alfonso, Pratt, Cornelius B. (1996): An Integrated Symmetrical Model for<br />
Crisis-Communications Management. Journal of Public Relations Research, 8(2), 79-105.<br />
Grunig, J. E., og Hunt, T. (1984): Managing public relations. New York: Holt, Rinehart &<br />
Winston. Her citeret efter González-Herrero et al. (1996:84) samt Grunig (1992:400f).<br />
Grunig, James E. (1992): Excellence in Public Relations and Communication Management. New<br />
Jersey, USA: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Publishers.<br />
Hallahan, Kirk (2001): The Dynamics of <strong>Issues</strong> Activation and Response: An <strong>Issues</strong> Processes<br />
Model. Journal of Public Relations Research, 13 (1), 27-59.<br />
Heath, Robert L. (1997): Strategic <strong>Issues</strong> Management. Sage. 1-37, 80-152.<br />
Heath, Robert L. (1998): New Communication Technologies: An <strong>Issues</strong> Management Point of View.<br />
Public Relations Review, 24 (3): 273-288.<br />
Heath, Robert L. (2002): <strong>Issues</strong> <strong>management</strong>: Its past, present and future. Journal of Public Affairs<br />
Vol. 2 No. 4, pp. 209-214<br />
Henriksen, Carol (2005): Modeller for kommunikation og public relations. Roskilde<br />
Universitetsforlag.<br />
Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005): Ledelse af forandring. Virk<strong>som</strong>hedens<br />
konkurrencekraft. Børsens Forlag.<br />
Højbjerg og Blach (1989/1995): PR håndbog i information og public relations. Valby: Borgen.<br />
Ihlen, Øyvind (2002): Rhetoric and resources: Notes for a new approach to public relations and<br />
issues <strong>management</strong>. Journal of Public Affairs, vol. 2, no. 4, pp. 259-269.<br />
Jones, Barrie L. & Chase, W. Howard (1979): Managing Public Policy <strong>Issues</strong>. Public Relations<br />
Review 5 (2), 3-23<br />
Jones, Richard (2006): Om Issue Management. Magasinet for kommunikation og sprog, nr. 12,<br />
februar, p. 22-24.<br />
Kjær <strong>Hans</strong>en, Jens Otto (2004): I andres brød. Forlaget Ajour.<br />
61
Lerbinger, O. (1997): The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility. Hillsdale, NJ:<br />
Lawrence Erlbaum Associates, Part II. Her citeret efter Monstad (2003:18).<br />
Mandag Morgen (2004): Om issue <strong>management</strong>, nr. 11, 15. marts.<br />
Millar, D. & Heath, R (eds) (2004): Responding to Crisis. A Rhetorical Approach to Crisis<br />
Communication. London: Lawrence Erlbaum.<br />
Miller, Katherine (2006): Organizational communications. Approaches and processes. Thomson<br />
Wadsworth, USA.<br />
Mitroff, Ian I (2001): Managing Crisis Before They Happen. Amacom.<br />
Monstad, Therese H. (2003): <strong>Issues</strong>- & Crisis Management: “same, same but different”? Uppsala<br />
University, Department of Information Science, Media and Communication, Master´s thesis.<br />
Pauchant, Thierry & Mitroff, Ian (1992): Transforming the Crisis-Prone Organization<br />
Regester, M. og Larkin, J. (2002): Risk <strong>Issues</strong> and Crisis Management. 2 nd edition, IPR/Kogan<br />
Page. Her citeret efter Theaker (2004:115) og Monstad (2003:18).<br />
Renfro, W. L. (1993): <strong>Issues</strong> Management in Strategic Planning. Quorum Books, Westport, CT,<br />
1993. p. 64: Her citeret efter Heath (1997:86), p. 40: Her citeret efter Heath (1997:96).<br />
Rosenthal, U, Boin, R & Comfort, L. (2001): Managing Crises. Threats, Dilemmas, Opportunities.<br />
Springfield: Charles C. Thomas.<br />
Schroll, Anders (2000): Når virk<strong>som</strong>heder må manøvrere i politisk farvand. RUC.<br />
www.kommunikationsforum.dk (specialer).<br />
Sturges, D. L. (1994): Communicating through crisis: A strategy for organizational survival.<br />
Management Communication Quarterly 7(3), 297-316.<br />
Taylor, Maureen, Vasquez, Gabriel M., Doorley, John (2003): Merck and AIDS activists:<br />
engagement as a framework for extending issues <strong>management</strong>. Public Relations Review 29, 257-<br />
270<br />
Theaker, Alison (2004): The public relations handbook. Routledge, New York.<br />
Weick og Sutcliffe (2001): Managing the Unexpected. University of Michigan Business School<br />
(UMBS)<br />
von Bertalanffy, Ludwig (1968): General systems theory. New York: Braziller. Her refereret efter<br />
Miller (2006).<br />
Weick, Karl E. (2001): Making Sense of the Organization. Oxford: Blackwell Publishing.<br />
62
Weick, Karl E. & Sutcliffe, Kathleen M (2001): Managing the Unexpected. University of Michigan<br />
Business School (UMBS)Management Series.<br />
Windahl, Sven, Signitzer, Benno, og Olsen, Jean T. (2004): Using Communication Theory. London:<br />
Sage Publications Ltd.<br />
Zorn, T, Page, D & Cheney, G (2000): Nuts about change. Management Communication Quarterly,<br />
13(4), 515-566.<br />
63