Food Architect - Mælkeritidende

skabe en større forretningsmæssig
udvikling ved at øge virksomhedens
udviklingshastighed, både produktmæssigt
og økonomisk. I dette tilfælde
gøres det ved at klæde lederne
på til at kunne inddrage medarbejderne
i de daglige udfordringer. Samtidig
giver forløbet dem nogle konkrete
redskaber, så de i højere grad er
i stand til at kommunikere på kryds
og tværs af organisationen. Vores filosofi
er, at når vi inddrager medarbejderne
i løsningen af virksomhedens
daglige gøremål og problemstillinger,
så agerer de som en integreret enhed
og skaber derved synergieffekt.
På denne måde sikrer vi, at medarbejderne
bruger deres ressourcer optimalt,
hvilket i sidste ende resulterer
i, at virksomheden øger udviklingshastigheden.
Selvudvikling
For Mogens Larsen har det været en
helt speciel oplevelse at samarbejde
med Lars Stig Duehart, og han har
oplevet lederudviklingsprogrammet
som lidt af en øjenåbner i forhold til
kommunikationen med medarbejderne.
- Lars arbejder med refleksion i et
ledelsesmæssigt perspektiv. Det vil
sige, at han stiller en række spørgsmål,
der sætter tankerne i gang hos
deltagerne. Han spurgte mig blandt
andet om, hvor tit jeg har delt ros ud
til medarbejderne, fortæller Mogens
Niels Malling
Laursen,
mejeridirektør
på Nørager Mejeri.
NR. 11
Larsen og fortsætter: - Det virker måske
som et lille ubetydeligt spørgsmål,
men når man først sætter sig
ned og reflekterer over det, så løber
der tusinde tanker igennem ens hoved.
Det sætter virkelig tingene i et
nyt perspektiv. Det er vigtigt at være
bevidst i sin kommunikation med
medarbejderne og huske, at også de
små ting tæller i den store sammenhæng.
Hele forløbet har lært Mogens Larsen
at tænke på en helt ny måde og
vist ham, at han som leder ubevidst
påvirker sine medarbejdere meget
mere, end han var klar over.
- Jeg har lært at reflektere og se
indad. Jeg har fået forståelse for,
hvordan min gøren og laden påvirker
mine ansatte - både positivt og negativt.
Hvis jeg er i godt humør, spreder
det sig til medarbejderne, så vi får et
langt bedre arbejdsmiljø, og omvendt
kan mine dårlige dage smitte af på
hele afdelingen. Jeg er i den grad blevet
mere bevidst om min rolle, siger
Mogens Larsen.
Tid og ro
De individuelle seancer i programmet
er baseret på tid og ro til fordybelse
og refleksion. Dette er for at skabe
den optimale base for selvudvikling.
- Forløbet kan bedst beskrives som
afslappende men alligevel målrettet.
Lektionerne hver 3-4 uge bruges
på efterrationalisering og samtale
omkring nye mål og udfordringer.
Vi taler om, hvordan det er gået siden
sidst, og vi gennemgår cases, som
har særlig stor relevans for mig og
min situation. Det spillerum, der er
ved møderne, har gjort, at jeg er blevet
særlig god til at reflektere over
mit arbejde. Hele processen har uden
tvivl gjort mig til en bedre leder og
udviklet mit potentiale, konstaterer
Mogens Larsen, der også oplever en
positiv respons fra medarbejderne.
Involvering af medarbejdere
Et af de helt konkrete resultater Mogens
Larsen har fået med fra udviklingsprogrammet
er, at han er blevet
bedre til at uddelegere, hvilket betyder,
at han i hverdagen nu kan fokusere
på sine højprioritetsopgaver,
hvad der ikke tidligere var mulighed
for.
- Der ligger en enorm styrke i at
uddelegere opgaverne til medarbejderne.
Det frigør en masse tid for
mig og er samtidig med til at udvikle
dem. På denne måde kan de i teorien
gå ind og udføre mine opgaver, og
jeg kan varetage min chefs opgaver. I
sidste ende betyder det jo stor fleksibilitet,
at produktiviteten øges, og at
vi hurtigere når målet, konkluderer
Mogens Larsen.
For så vidt kan programmet betegnes
som en succes, og Niels Malling
Laursen er da heller ikke i tvivl om
effektiviteten af forløbet.
- Vi oplever positive ændringer hos
medarbejderne, og vi ser, hvordan
vores ledere klarer udfordringerne
med et meget større engagement. At
lederne er klædt på til opgaven med
at lede, gør en stor forskel. De bliver
meget bevidste om deres egen rolle
i organisationen. Usikkerheden er
væk, og de ved, at de kan hente sparring
hos hinanden eller hos konsulenten.
Man kan vel sige, at vi med vores
ledelsesudviklingsprogram har været
med til at fremtidssikre organisationen,
slutter Niels Malling Laursen. ■
MÆLKERITIDENDE 2010 19