Food Architect - Mælkeritidende

mejerinet.dk

Food Architect - Mælkeritidende

skabe en større forretningsmæssig

udvikling ved at øge virksomhedens

udviklingshastighed, både produktmæssigt

og økonomisk. I dette tilfælde

gøres det ved at klæde lederne

på til at kunne inddrage medarbejderne

i de daglige udfordringer. Samtidig

giver forløbet dem nogle konkrete

redskaber, så de i højere grad er

i stand til at kommunikere på kryds

og tværs af organisationen. Vores filosofi

er, at når vi inddrager medarbejderne

i løsningen af virksomhedens

daglige gøremål og problemstillinger,

så agerer de som en integreret enhed

og skaber derved synergieffekt.

På denne måde sikrer vi, at medarbejderne

bruger deres ressourcer optimalt,

hvilket i sidste ende resulterer

i, at virksomheden øger udviklingshastigheden.

Selvudvikling

For Mogens Larsen har det været en

helt speciel oplevelse at samarbejde

med Lars Stig Duehart, og han har

oplevet lederudviklingsprogrammet

som lidt af en øjenåbner i forhold til

kommunikationen med medarbejderne.

- Lars arbejder med refleksion i et

ledelsesmæssigt perspektiv. Det vil

sige, at han stiller en række spørgsmål,

der sætter tankerne i gang hos

deltagerne. Han spurgte mig blandt

andet om, hvor tit jeg har delt ros ud

til medarbejderne, fortæller Mogens

Niels Malling

Laursen,

mejeridirektør

på Nørager Mejeri.

NR. 11

Larsen og fortsætter: - Det virker måske

som et lille ubetydeligt spørgsmål,

men når man først sætter sig

ned og reflekterer over det, så løber

der tusinde tanker igennem ens hoved.

Det sætter virkelig tingene i et

nyt perspektiv. Det er vigtigt at være

bevidst i sin kommunikation med

medarbejderne og huske, at også de

små ting tæller i den store sammenhæng.

Hele forløbet har lært Mogens Larsen

at tænke på en helt ny måde og

vist ham, at han som leder ubevidst

påvirker sine medarbejdere meget

mere, end han var klar over.

- Jeg har lært at reflektere og se

indad. Jeg har fået forståelse for,

hvordan min gøren og laden påvirker

mine ansatte - både positivt og negativt.

Hvis jeg er i godt humør, spreder

det sig til medarbejderne, så vi får et

langt bedre arbejdsmiljø, og omvendt

kan mine dårlige dage smitte af på

hele afdelingen. Jeg er i den grad blevet

mere bevidst om min rolle, siger

Mogens Larsen.

Tid og ro

De individuelle seancer i programmet

er baseret på tid og ro til fordybelse

og refleksion. Dette er for at skabe

den optimale base for selvudvikling.

- Forløbet kan bedst beskrives som

afslappende men alligevel målrettet.

Lektionerne hver 3-4 uge bruges

på efterrationalisering og samtale

omkring nye mål og udfordringer.

Vi taler om, hvordan det er gået siden

sidst, og vi gennemgår cases, som

har særlig stor relevans for mig og

min situation. Det spillerum, der er

ved møderne, har gjort, at jeg er blevet

særlig god til at reflektere over

mit arbejde. Hele processen har uden

tvivl gjort mig til en bedre leder og

udviklet mit potentiale, konstaterer

Mogens Larsen, der også oplever en

positiv respons fra medarbejderne.

Involvering af medarbejdere

Et af de helt konkrete resultater Mogens

Larsen har fået med fra udviklingsprogrammet

er, at han er blevet

bedre til at uddelegere, hvilket betyder,

at han i hverdagen nu kan fokusere

på sine højprioritetsopgaver,

hvad der ikke tidligere var mulighed

for.

- Der ligger en enorm styrke i at

uddelegere opgaverne til medarbejderne.

Det frigør en masse tid for

mig og er samtidig med til at udvikle

dem. På denne måde kan de i teorien

gå ind og udføre mine opgaver, og

jeg kan varetage min chefs opgaver. I

sidste ende betyder det jo stor fleksibilitet,

at produktiviteten øges, og at

vi hurtigere når målet, konkluderer

Mogens Larsen.

For så vidt kan programmet betegnes

som en succes, og Niels Malling

Laursen er da heller ikke i tvivl om

effektiviteten af forløbet.

- Vi oplever positive ændringer hos

medarbejderne, og vi ser, hvordan

vores ledere klarer udfordringerne

med et meget større engagement. At

lederne er klædt på til opgaven med

at lede, gør en stor forskel. De bliver

meget bevidste om deres egen rolle

i organisationen. Usikkerheden er

væk, og de ved, at de kan hente sparring

hos hinanden eller hos konsulenten.

Man kan vel sige, at vi med vores

ledelsesudviklingsprogram har været

med til at fremtidssikre organisationen,

slutter Niels Malling Laursen. ■

MÆLKERITIDENDE 2010 19

More magazines by this user
Similar magazines