Tog magten på nørrebroskole - Professionshøjskolen UCC

» Tog magten på nørrebroskole 

» Slip offentlige ledere fri 

» Fra læreplaner til faglig respekt 

PROFESSIONSHØJSKOLEN UCC 

Tema: 

VELFÆRDSLEDELSE 

UCC magasin 

| VELFÆRD I VIRKELIGHEDEN 1 • FEBRUAR 2010 | 

9 

GENVEJE 

TIL BEDRE 

MØDER

LEDER 

Velkommen til 

UCC magasin 

”De offentlige ledere skal klædes 

godt og målrettet på, og de skal 

have de rette rammer og vilkår at 

arbejde indenfor. 

DET DANSKE VELFÆRDSSAMFUNDS fremtid afhænger 

af de mennesker, der skaber velfærden: Sygeplejersker, 

skolelærere, pædagoger – og de mennesker, der skal lede 

dem. Det er UCC’s kerneområde. På UCC er vi eksperter 

i, hvordan Danmark kan løse fremtidens opgaver i bl.a. 

folkeskoler, daginstitutioner og på sundhedsområdet. 

Vi forsyner disse centrale velfærdsinstitutioner med 

uddannelse og viden og har en dyb indsigt i, hvordan de 

fungerer, og hvilke udfordringer de slås med. Vi arbejder 

med andre ord med ”velfærd i virkeligheden”. 

Vi vil gerne gøre vores viden mere synlig og tilgængelig. 

Derfor udgiver vi dette ny UCC magasin fire gange i løbet 

af 2010 med fokus på nogle af de mange områder, vi arbejder 

med i vores udvikling af viden og i vores uddannelser. 

Det første nummer sætter fokus på offentlig ledelse. 

Danmark har behov for at betragte offentlig ledelse som 

en særlig disciplin, hvis vi skal løfte fremtidens velfærdsudfordringer. 

De offentlige ledere skal klædes godt og 

målrettet på, og de skal have de rette rammer og vilkår at 

arbejde indenfor. Derfor er det da også lykkeligt, at der 

er bred politisk enighed om, at de offentlige ledere skal 

have mere frihed til – og uddannelse i – at fungere som 

ledere. 

UCC er Danmarks største udbyder af efter- og videreuddannelser 

og tilbyder bl.a. en lang række kurser og 

uddannelser inden for offentlig ledelse. Samtidig tilbyder 

UCC’s institut for organisation og ledelse konsulentbistand 

til at løse konkrete problemer på arbejdspladser. 

På UCC arbejder vi derfor dagligt med, hvordan vi kan 

styrke den offentlige ledelse. Med afsæt i, hvordan de 

offentlige arbejdspladser arbejder med ”velfærd i virkeligheden”, 

bygger vi bro mellem praksis, forskning og 

uddannelse. 

Midt i magasinet har vi placeret fire sider, som fortæller 

mere om, hvad UCC er, hvad vi laver, og hvad vores vision 

er er. Vi håber, at dette første nummer af UCC magasin 

vil inspirere dig til at følge med i, opsøge og bruge mere af 

den viden, vi har og udvikler i Professionshøjskolen UCC. 

Rigtig god læselyst! 

LAUST JOEN JAKOBSEN, 

REKTOR, PROFESSIONS- 

HØJSKOLEN UCC 

PÅ WWW.UCC.DK 

KAN DU: 

• LÆSE VIDERE OM 

OFFENTLIG LEDELSE 

• TILMELDE DIG UCC’S 

MÅNEDLIGE NYHEDS- 

BREV MED NYT FRA 

VORES VIDEN OG 

UDDANNELSER.

Indhold 

08 

28 

22 

SLUT MØDET FØR TID 

Konsulent Martin Nielsen giver 

gode råd om mødeledelse. 

TEMA: 


Interview med økonomi- og 

erhvervsminister Lene Espersen, 

beslutningstagere og eksperter. 

NY METODE RAMMER 

PÆDAGOGISK GULDÅRE 

Aktionslæring sikrer kvalitet og 

arbejdsglæde i daginstitutioner. 

LÆREPLANER SOM 

VÆRKTØJ 

Ny model for læreplaner hjælper 

pædagoger. 

KLASSELÆREREN ER 

OGSÅ LEDER 

Dygtige klasseledere deler magten 

med eleverne. 

DRONNINGEN AF 

GULDBERG SKOLE 

Skoleleder skaber tryghed på 

nørrebroskole. 

SKOLEN SKAL UDVIKLE 

ALLE KOMPETENCER 

Nye toner fra DI der traditionelt 

har hyldet klassiske faglige dyder. 

COACHING HJÆLPER MEL- 

LEMLEDERE MED AT LEDE 

Ledere på Hillerød Hospital tager 

coaching i brug som ledelsesværktøj. 

DROP Ø-LEJR UTOPIEN 

Det er en illusion at kunne lede i 

et magtfrit rum. 

”Det nye center for velfærdsledelse bør have et helt andet 

14 

syn på forskning og ledelse end det, der ellers dominerer 

i Danmark: Forskningen skal helt ud i praksis – og praksis 

helt ind i forskningen. PETER ULHOLM, UCC 

18 

LÆS MERE OM DET NYE CENTER FOR 

VELFÆRDSLEDELSE PÅ SIDE 10-13 

04 

08 

14 

18 

20 

22 

28 

31 

32

MØDELEDELSE 

”Paradoksalt er det, at mens vi har taget et 

emne som projektstyring meget seriøst, har 

der samtidig været den udbredte opfattelse, 

at mødeledelse er noget, vi ikke behøver at 

udvikle. 

Det skal være skåret ud i pap, hvad et møde eller et punkt 

på en mødedagsorden handler om: Er det udvikling af nye 

tanker og ideer, deler vi viden, eller er det beslutninger, vi er 

i færd med at tage? 

4 | UCC magasin

Tekst 

Trine Wiese 

Foto 

Thomas Arnbo 

og Maskot 

GOD MØDELEDELSE STYRKER ARBEJDSGLÆDEN 

Dårlige møder er en stor kilde til vrede og stress 

blandt medarbejdere, og samtidig er op mod tyve 

procent af møderne på danske arbejdspladser spild 

af tid. Martin Nielsen, adjunkt og udviklingskonsulent, 

giver gode råd om mødeledelse 

Slut mødet 

før tid 

Op MOD TYvE pROcENT af møderne på 

danske arbejdspladser er spild af tid, viser en 

undersøgelse fra Learning Lab Denmark, der 

har undersøgt mødekulturen i forskellige danske 

virksomheder. 

Ikke overraskende, hvis man spørger Martin 

Nielsen, underviser og udviklingskonsulent 

hos KLEO, der er Danmarks største udbyder af 

lederuddannelser inden for velfærdsområdet. 

I mange år er der inden for velfærdsfagene 

blevet brugt rigtig mange kræfter på kurser i 

fx projektstyring. Styringen af dagligdagens 

møder har derimod været et overset indsatsområde, 

mener Martin Nielsen: 

”Paradoksalt er det, at mens vi har taget et 

emne som projektstyring meget seriøst, har der 

samtidig været den udbredte opfattelse, at mødeledelse 

er noget, vi ikke behøver at udvikle. • 

Februar 2010 | 5

1. 

9 

» 

HVORFOR HOL- 

DER VI MØDE? 

Husk at fortælle, 

hvorfor I afholder 

mødet. Overvej 

hvem der er relevante 

at indkalde, og 

hvem der er relevante 

bidragydere til 

konkrete punkter på 

dagsordenen. Hvem 

skal forberede sig på 

hvad? 

KORT OM 

MARTIN NIELSEN 

30 år. Ansat ved UCC’s 

institut for ledelse og 

organisationsudvikling, 

KLEO, siden 2005. 

Cand. scient. soc. i 

virksomhedsstudier og 

pædagogik. Adjunkt, 

udviklingskonsulent, 

sparringspartner og 

underviser ved alt fra 

daginstitutioner og 

sygehusafdelinger til 

skoler. 

6 | UCC magasin 

• 

2. 

START TIL TIDEN 

Start til tiden – også 

selv om ikke alle er 

dukket op. At møde 

til tiden skal sidde på 

rygraden. 

Genveje til 

god mødeledelse 

3. 

HOLD PAUSER 

Mødedeltagerne 

får mere energi, når 

I holder fem til ti 

minutters pause hver 

time. 

Sådan noget som møder er da bare noget, vi 

kan finde ud af at håndtere, og denne holdning 

har betydet, at der er brugt alt for meget tid på 

dybt kedsommelige møder. Men heldigvis oplever 

jeg, at velfærdsprofessionerne nu i stigende 

grad er klar til udvikle mødekulturen.” 

MØDER ELLER EJ 

Først og fremmest burde mange møder slet 

ikke afholdes, slår Martin Nielsen fast. Møder 

kan ofte med fordel erstattes af en telefon- 

4. 

VÆR PRÆCIS 

Vær bevidst om, 

hvordan du som 

møde leder formulerer 

dig, når du 

mundtligt sætter 

rammen for mødet. 

Undgå ubevidst at 

lukke diskussionen. 

Det risikerer du at 

gøre ved fx at sige 

”Vi skal inden for 

den næste time nå 

at beslutte, hvad 

evaluering handler 

om... for mig at se 

handler evaluering 

om det og det.” Ved 

på forhånd at slå din 

egen holdning fast 

lukker du ubevidst af 

for deltagernes bidrag 

med nye tanker 

og vinkler. 

5. 

ER DER EN DAGS- 

ORDEN? 

Vær omhyggelig 

med mundtligt at 

præsentere hvert 

punkt på dagsordenen. 

Gør det klart, 

hvad punktet drejer 

sig om, og sæt en 

ramme for, hvor lang 

tid diskussionen må 

vare. 

samtale, en e-mail eller en mere uformel snak 

ved kaffemaskinen. 

”Vores hang til møder handler blandt andet 

om, at vi søger at legitimere vores aktiviteter. 

Når vi holder et møde, viser vi handlekraft og 

viser omverdenen, at denne opgave eller udfordring 

er legitim. Samtidig handler møderne 

også om, at vi forsøger at mindske kompleksiteten 

på jobbet. Møderne er fikspunkter i en 

arbejdsdag med en bred vifte af mangeartede, 

indviklede udfordringer.”

6. 

HVEM SIGER 

HVAD HVORNÅR? 

Vær også bevidst 

om, hvornår og hvordan 

du giver ordet 

til mødedeltagerne. 

Inddrag erfaringer 

på tværs af faggrænser. 

Sådan opstår 

nye vinkler og ideer. 

Vær opmærksom på, 

hvis deltagerne har 

stereotype og stigmatiseredeopfattelser 

af hinanden. 

7. 

LYT AKTIVT 

En god, erfaren 

møde leder fornemmer, 

hvad der foregår 

i rummet. Hvad 

er der på spil her? Er 

der tale om underliggende 

dagsordener. 

Stiller vi spørgsmålene 

i et helt forkert 

forum? 

DåRLiGE MØDER åRSAG TiL vREDE 

Der er mange grunde til at rette op på kvaliteten 

af møder rundt omkring i virksomhederne. 

En undersøgelse blandt 2000 kontormedarbejdere 

i 18 lande fra det globale printerfirma 

Canon viser, at lange dårlige og meningsløse 

møder er topscoreren, når det handler om, 

hvad der kan udløse vrede og stress blandt 

medarbejdere. 

”Det er en meget stor belastning for den 

enkelte medarbejder at blive udsat for lange 

8. 

DRIV DISKUSSIO- 

NEN FREMAD 

Som mødeleder bør 

du ikke også være 

referent. Din opgave 

er at styre debatten 

og drive den fremad. 

Husk at konkludere: 

Hvad nåede vi frem 

til? Hvad blev beslutningen? 

9. 

SLUT MØDET 

FØR TID 

Det giver altid en 

god oplevelse og en 

følelse af overskud 

at afslutte mødet ti 

til tyve minutter før 

tid. Det skaber en 

rigtig god energi. 

En ide kan være at 

vende dagsordenen 

om og starte med 

eventuelt og dermed 

mere spontane 

kommentarer. Det 

er ofte punktet med 

eventuelt, der trækker 

møderne ud. 

Kilde: Martin Nielsen/KLEO 

ufokuserede møder. Arbejdsglæden bliver 

mindre, når fx lærere føler sig tvangsindlagte 

til ørkes løse møder med diffuse formål. De 

oplever, at tiden går fra det, de er sat i verden 

for og har lyst til, nemlig at gøre noget fremadrettet 

og positivt for dem, de underviser,” siger 

Martin Nielsen. ♦ 

Illustration Jens-Andreas D. Elkjær 

Februar 2010 | 7

SLIP DE 

OFFENTLIGE 

LEDERE 

FRI 


TEMA: 


Tekst 

Søren Jensen 

Illustration 

Gitte Skov

OFFENTLIGE LEDERE STÅR i 2010 ved en 

milepæl og et nyt videncenter for velfærds ledelse 

skal hjælpe på vej. Det er økonomi- og erhvervsminister 

Lene Espersen og FOA’s formand Dennis 

Kristensen helt enige om. 

Der er etableret alt for mange bureaukratiske 

systemer, hvor overvågningen bliver overvåget, 

og hvor der skabes mistillid og utilfredshed på de 

offentlige arbejdspladser. 

Der vil altid være områder, hvor det er nødvendigt 

at styre og kontrollere detaljerne, men det 

er lige så vigtigt, at der træffes beslutninger om, 

hvor der skal styres med tillid frem for regler og 

kontrol. 

Offentlige ledere skal have bedre rum til at lede 

– og de skal efter- og videreuddannes med de helt 

rigtige, målrettede kompetencer til netop deres 

daglige udfordringer. 

Lene Espersen erkender, at også politikerne må 

gribe i egen barm og lade være med altid at reagere 

med at kræve mere kontrol og tilsyn, når der 

fx laves fejl, og når nyhedsmediernes overskrifter 

ruller. 

UCC Magasin har spurgt to af velfærdssamfundets 

centrale beslutningstagere og to eksperter 

om deres syn på offentlig ledelse: 

• Hvilken offentlig ledelse har det danske 

velfærdssamfund brug for? 

• Hvad har vi gjort forkert indtil nu? 

• Og hvad skal det nye videncenter for 

velfærdsledelse bruges til? 

Februar 2010 | 9

TEMA: 


Medarbejderne kan vise vej 

til fremtidens velfærd 

Hvordan skaber vi den bedste kvalitet i skoler, 

børnehaver og på plejehjem? Svaret findes ofte 

hos de medarbejdere, der har den daglige kontakt 

med brugerne, mener økonomi- og erhvervsminister 

Lene Espersen, der har store forhåbninger 

til det nye videncenter for velfærdsledelse 

HvORDAN SKABER vi den bedste kvalitet 

i skoler, børnehaver og på plejehjem? 

Svaret findes ofte hos de medarbejdere, 

der har den daglige kontakt med 

brugerne, mener økonomi - og erhvervsminister 

Lene Espersen, der har store 

forhåbninger til det nye videncenter for 

velfærdsledelse. 

”Offentlige ledere skal have nogle særlige 

redskaber, de kan bruge, hvad enten 

de leder en daginstitution, en skole eller 

et plejehjem. Og de medarbejdere, der 

har den daglige kontakt med brugerne, 

skal inddrages mest muligt i de konkrete 

forskningsprojekter, som videncentret 

sætter i gang,” siger ministeren. 

Politikerne skal blive bedre til at gribe 

i egen barm, så kravene om dokumentation 

og afrapportering ikke på ny eskalerer, 

mener Lene Espersen. 

”Det nytter ikke, at vi politikere 

kræver mere kontrol og tilsyn over hele 

linjen, blot fordi en enkelt medarbejder 

laver fejl. Det stjæler tid og resurser fra 

den omsorg, pleje og service, som rigtig 

mange danskere er afhængig af,” lyder 

det fra de konservatives formand. 

cENTER SKAL viSE NYE vEJE 

Det nye videncenter for velfærdsledelse 

skal sætte forskningsprojekter i søen, der 

kan vise velfærdslederne nye veje til at 

højne kvaliteten. 


”De offentlige lederes virkerum skal 

udvikles, så lederne har de redskaber, 

der skal til for at nå de mål, der er opstillet 

for det enkelte serviceområde.” 

FÆRRE pApiRBuNKER 

Lene Espersen nævner regeringens 

indsats for at afbureaukratisere det offentlige 

som et fint eksempel på, hvordan 

medarbejderne kan bidrage konstruktivt 

med forslag til større effektivitet og 

bedre service. 

Ved at lade mere end 4.000 medarbejdere 

og ledere i kommuner og regioner 

fortælle, hvordan reglerne påvirker deres 

daglige arbejde, har regeringen identificeret 

en lang række forslag til at lette de 

administrative byrder. De ansattes bidrag 

har resulteret i en aftale, der bygger på 

regeringens plan for mindre bureaukrati 

– Mere tid til velfærd. 

”Aftalen vil i alt frigøre arbejdskraft, 

der svarer til en halv milliard kroner. 

Arbejdskraft der kan flyttes fra papir til 

de ældre, børnene og de svage. Den lægger 

blandt meget andet op til, at pædagogerne 

nu får mere tid sammen med 

børnene gennem mere enkle krav til de 

pædagogiske læreplaner. Og på ældreområdet 

fjernes kravet om at udarbejde 

plejeplaner, så medarbejderne kan bruge 

mindre tid på dokumentation og mere 

tid på omsorg og pleje.” ♦ 

Tekst 

Trine Wiese 

Foto 

Helle Moos 

1 

• LENE ESPERSEN 

To VEjE TiL 

AT STyRkE 

VELFÆRDS 

LEDELSE 

• Regeringen og Dansk 

Folkeparti har over 

finansloven afsat 20 

millioner kroner fra 

2010 til et videncenter 

for velfærdsledelse: 

To millioner 

kroner til opstartsfasen 

og derefter seks 

millioner kroner om 

året i tre år. Centret 

skal kortlægge, hvilke 

ledelsesredskaber 

der styrker kvaliteten 

på velfærdsområdet. 

• Kvalitetsreformen 

fra 2007 afsætter 

i alt 60 milliarder 

kroner i perioden 

2009 – 2018 til at 

øge effektiviteten og 

kvaliteten i de offentlige 

velfærdsydelser. 

Reformen sætter 

også fokus på god 

ledelse. Blandt andet 

er der iværksat en ny 

masteruddannelse i 

offentlig ledelse.

Foto Polfoto, Thomas Arnbo, Sonja Iskov, Torben Nielsen 

Hvad enten de leder 

en daginstitution, 

en skole eller et 

plejehjem, skal de 

offentlige ledere 

have særlige redskaber 

for at nå de 

opstillede mål. 

Tekst 

Katja Bender Sebbelov 

Nyt center skal styrke offentlig ledelse 

Nyt videncenter for 

velfærdsledelse 

Danmark fik et nyt center for velfærdsledelse som del 

af regeringens finanslovsforlig med Dansk Folkeparti i 

november. Centret skal styrke den praksisnære offentlige 

ledelse inden for fx ældreplejen, daginstitutioner, skoler 

og sundhedssektoren 

REGERiNGEN OG DANSK FOLKEpARTi vil 

styrke praksisnær ledelse og fastholde fokus 

på god ledelse i den offentlige sektor med et 

nyt center for velfærdsledelse. Centret skal 

kortlægge hvilke ledelsesredskaber, der styrker 

kvaliteten på velfærdsområdet. 

Økonomi- og erhvervsminister Lene Espersen 

luftede allerede i sommeren 2009 ideen 

om et center for velfærdsledelse, som altså 

blev en realitet med finanslovsforliget. Målet 

med det nye videncenter er ikke en større, men 

en mere moderne offentlig sektor til gavn for 

brugere og ansatte, fortæller Lene Espersen: 

”Grundlæggende handler det om at fremtidssikre 

den offentlige sektor. Vi skal sørge for, 

at den også fremover kan tiltrække og fastholde 

kvalificerede medarbejdere på alle niveauer. 

Og at både medarbejdere og ledere får de rette 

rammer at arbejde indenfor,” siger ministeren. 

Der er afsat 20 millioner kroner over de 

kommende tre år til det nye videncenter for 

Læs seks indlæg 

om udfordringer 

og dilemmaer i 

offentlig ledelse på 

www.ucc.dk/tema 

velfærdsledelse: To millioner kroner til opstartsfasen 

og derefter seks millioner kroner 

om året i tre år. 

ucc SAMARBEJDER OM vELFÆRDSLEDELSE 

Det var Professionshøjskolen UCC, FOA og 

CBS der i sommer bragte velfærdsledelse på 

banen og gjorde opmærksom på behovet for 

at sætte fokus på offentlig ledelse. I september 

2009 var de sammen værter ved en høring om 

udfordringer og dilemmaer i ledelse af den 

offentlige sektor. Blandt oplægsholderne var 

FOA’s formand Dennis Kristensen, professor 

Ole Fogh Kirkeby fra CBS og Lene Espersen. 

UCC har indgået et samarbejde med CBS 

og FOA om at styrke sammenhængen mellem 

forskning i velfærdsledelse og ledelse i praksis 

i den offentlige sektor. Det sker, fordi der er 

behov for mere viden om de ledelsesmæssige 

udfordringer og dilemmaer, der er i den offentlige 

sektor. ♦ 

Februar 2010 | 11

• DENNIS KRISTENSEN, FOA 

2 

3 

• PETER ULHOLM, UCC 


TEMA: 


Opgør med managementteorierne 

Velfærd er ikke og skal ikke være noget, der fremstilles 

på samlebånd. Der er forskel på småkager og mennesker, 

siger Dennis Kristensen, FOA’s formand 

vi SKAL iKKE BARE uKRiTiSK OvERTAGE 

DE MANAGEMENTTEORiER, som det private 

erhvervsliv benytter sig af. Vi må mere grundlæggende 

analysere, hvad det er for særlige 

krav, der er til ledelse i det offentlige, mener 

Dennis Kristensen, formand for forbundet 

FOA. Han peger på, at der er behov for flere 

uddybende svar på, hvad vi skal sætte i stedet 

for New Public Management, der gennem 25 

år har præget den offentlige sektor med stadig 

tættere regulering og dokumentation. 

”Det er jo ikke, fordi jeg helt afviser at dokumentere 

og effektmåle. Men vi skal gøre op 

med den spøjse dobbelttænkning i systemet. 

På den ene side søger vi kompetente medarbejdere 

og ledere, og på den anden side styrer vi 

dem stramt fra centralt hold.” 

Med andre ord kan en leder på et plejehjem, 

velfærdsledere på vej ind i 

forskningslaboratoriet 

NEJ TAK TiL vERDENSFJERNE FORSKERE. 

Og velkommen til de velfærdsledere, som hver 

dag arbejder rundt omkring i de danske kommuner 

og regioner. 

Sådan bør der stå på døren til det nye videncenter 

for velfærdsledelse, der for alt i verden 

skal undgå at blive en verdensfjern størrelse 

uden kontakt til ledernes dagligdag, mener 

Peter Ulholm, udviklingschef ved UCC. 

”Det nye center bør have et helt andet syn 

på forskning og ledelse end det, der ellers 

dominerer i Danmark: Forskningen skal helt 

ud i praksis – og praksis helt ind i forskningen. 

På den måde kan vi ikke alene skabe en helt 

ny måde at bedrive forskning på, men også en 

helt ny måde at udvikle velfærden på i praksis,” 

siger Peter Ulholm, som ikke mener, der findes 

facitlister for god ledelse og velfærd: ”Der 

findes ikke kun én god model, men mange.” 

LEDERE KØBES FRi 

Helt konkret foreslår udviklingschefen, at 

videncentret frikøber kommunale ledere til at 

i en skole eller i en daginstitution ikke ukritisk 

overtage de ledelsesmetoder, som lederen i en 

eller anden produktion har succes med, mener 

Dennis Kristensen. 

”Med det ny videncenter for velfærdsledelse 

har vi fået slået hul på mantraet om, at den 

offentlige sektor blot skal lære at gøre som det 

private erhvervsliv uden at skele til, at velfærd 

ikke er og ikke skal være noget, der fremstilles 

på samlebånd,” siger forbundsformanden. 

Det kræver noget andet at lede medarbejdere, 

der står ansigt til ansigt med mennesker, 

understreger FOA-formanden. 

”Vores ledere vil gerne lave kontorarbejde, 

men det skal ikke tage overhånd, så de kommer 

længere og længere væk fra den enkelte medarbejder. 

De vil ikke kun have tid bag skrivebordet.” 

♦ 

Ledere fra kommuner og regioner skal inviteres inden for i 

forskningslaboratoriet i det nye videncenter for velfærdsledelse, 

mener Peter Ulholm, udviklingschef ved UCC 

bidrage til at formulere de forskningsspørgsmål, 

som centret skal beskæftige sig med. 

”Den overordnede udfordring er, at vi ikke 

ved nok om, hvad vi skal sætte i stedet for den 

tætte regulering og dokumentation, som vi 

ledelsesmæssigt har tyet til inden for velfærdsområdet 

i de seneste mange år.” 

Det øgede fokus på effektmålinger og slutprodukt 

har langt hen ad vejen været positivt. 

Men de fleste er enige om, at det er kammet 

over nu – hvad er det, vi skal sætte i stedet? 

Videncentrets opgave er også at koordinere 

den megen viden om offentlig ledelse, der allerede 

eksisterer, men flyver lidt diffust rundt, 

mener Peter Ulholm. 

”Vi skal skabe en dynamisk videnudvikling, 

som de danske velfærdsledere kan lade sig 

inspirere af. Og udgangspunktet er selvfølgelig, 

at nogle af de gode råd er generelle, mens 

andre er afhængige af den konkrete kontekst. 

Der er jo stor forskel på at være skoleleder på 

Nørrebro og plejehjemsleder i Vendsyssel.” ♦

SVÆRT AT SkELnE 

SkiDT FRA kAnEL 

Det nye videncenter 

for velfærdsledelse 

skal hjælpe de mange 

velfærdsledere, der har 

svært ved at sortere i 

den enorme bunke af 

ledelsesteorier og retninger, 

der promoveres 

fra alverdens kursusudbydere, 

mener Dennis 

Kristensen. 

”Det stigende fokus 

på lederudvikling 

inden for den offentlige 

sektor er først og 

fremmest positivt. For 

25 år siden var der 

kun lederuddannelse 

til de øverste forvaltningschefer, 

fortæller 

Dennis Kristensen. Men 

nu skrues der op for 

lederudviklingen på 

alle niveauer, og det 

betyder, at mange ser 

et marked for sig, og at 

det kan være vanskeligt 

for den enkelte 

leder at skelne skidt fra 

kanel. ” 

Tekst 

Trine Wiese 

Offentlige ledere skal 

generobre magten 

i SKAL viNDE MAGTEN TiLBAGE fra den 

brede vifte af managementteorier, ledelses- og 

styringsredskaber, der i dag får lov til at sætte 

dagsordenen i den offentlige sektor. 

Sådan lyder opfordringen til velfærdslederne 

fra Niels Thyge Thygesen, der er lektor ved 

Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS. 

”Der er et redskabsskisme, vi skal prøve at 

ryste af os. Hvis ikke vi gør det, bliver vi til en 

losseplads for alverdens tilfældige managementteorier. 

Og det kan den offentlige sektor 

ikke holde til,” siger lektoren og peger dermed 

på, at det er alt andet end ligegyldigt, hvilke 

redskaber vi vælger, når vi vil skabe kvalitet 

inden for velfærdsområdet: 

De værktøjer, vi vælger som en løsning, kan 

være en del af problemet, fordi vi lader dem 

udpege den udfordring, vi står overfor, mener 

han og uddyber: 

”Hvis vi fx vælger at benytte et redskab til 

kvalitetsstyring, siger vi, at standardisering 

er målet, og at variationen er problemet. Vi 

accepterer dermed, at kvalitet altid er at give 

den samme omsorg til ældre mennesker. 

Styringsredskabet får dermed lov til at sætte 

standarden for, hvad der er god kvalitet og fortælle, 

hvad der er målet. Men måske mener vi, 

at omsorg for ældre mennesker netop kræver 

variation? Gør vi det, modvirker styringsredskabet 

vores mål.” 

HvAD ER pROBLEMET? 

I forlængelse af den tanke peger Niels Thyge 

Thygesen på, at et nyt videncenter for velfærdsledelse 

først og fremmest skal producere 

problemer. 

4• NIELS THYGE THYGESEN, CBS 

Vi skal blive skarpere til at udpege problemerne i den 

offentlige sektor. Kun sådan undgår vi at blive væltet 

omkuld af alverdens managementteorier og styringsredskaber, 

mener CBS-lektor Niels Thyge Thygesen 

”Vi skal begynde med at få en mere dybdegående 

indsigt i, hvad der er de reelle problemer 

på velfærdsområdet. Dernæst kan vi 

så finde løsninger. Vi skal forhindre, at det er 

de forkerte problemer, der bliver forsøgt løst. 

Pointen er, at vi kan have de helt rigtige redskaber, 

men det er jo temmelig ligegyldigt, hvis 

det, de løser, er forkert.” 

Ledere skal heller ikke ukritisk kaste sig ud i 

diverse lederuddannelser, men i første omgang 

spørge sig selv og hinanden: ”Hvad er det for 

problemer, mit ledelseskursus er et svar på?” 

”Men det kan være ganske svært for den 

enkelte leder at overskue, hvad der er den 

reelle ledelsesudfordring. Og netop her kan det 

nye videncenter hjælpe lederne til at træde det 

nødvendige skridt tilbage og afdække problemerne 

til bunds,” siger Niels Thyge Thygesen. 

TiLLiD i STEDET FOR KONTROL 

Lektoren taler varmt for en ledelsesreform, der 

har som omdrejningspunkt at styrke tilliden og 

begrænse kontrollen. 

”Vi har etableret et system, hvor overvågning 

overvåges. Og hvor overvågningen af 

overvågningen overvåges. Det er et udtryk for 

systematiseret mistillid, og skaber utilfredshed 

og koster samtidig rigtig mange penge.” 

I England er de fx begyndt at arbejde med et 

koncept, de kalder a handful of variables. 

”Det går ud på at beslutte sig for, hvilke 

variable områder man vil styre i bund. Men lige 

så vigtigt; på hvilke områder man vil sætte ind 

med tillid i stedet for. Det er en god begyndelse.” 

♦ 

Februar 2010 | 13

AKTIONSLÆRING 

Tekst 

Christian Blomgreen 

Illustration 

Jens-Andreas D. Elkjær 

Læs mere 

om aktionslæring 

i dagtilbud på 



Ny metode rammer 

pædagogisk guldåre 

I årevis har det regnet ned over daginstitutioner med 

dokumentationskrav. Det har kvalt en stor del af den 

pædagogiske udvikling, men aktionslæring som metode 

sikrer både faglighed, kvalitet og arbejdsglæde i institutionerne. 

Det viser en ny omfattende undersøgelse fra 31 

daginstitutioner på Sjælland 

vi ER vED AT BLivE KvALT i KvALiTETSvuRDERiNGER, 

børnemiljøundersøgelser og 

dokumentationskrav. Sådan beskriver pædagoger 

landet over deres arbejde, efter at der i 

årevis er væltet krav ned over pædagoger og 

daginstitutionsledere. Selv på Christiansborg 

har regeringen nu erkendt, at bureaukratiseringen 

har taget overhånd, og den stort anlagte 

afbureaukratiseringsindsats skal luge ud i 

papirdyngerne. Måske skulle politikerne derfor 

se nærmere på en ny pædagogisk metode, der 

både skaber, udvikler og øger kvaliteten af 

det pædagogiske arbejde i daginstitutionerne. 

Vel at mærke uden at skabe frustration over 

processen. 

En ny undersøgelse foretaget af UCC og 

finansieret af BUPL dokumenterer, at såkaldt 

aktionslæring, hvor pædagoger systematisk reflekterer 

og eksperimenterer med den daglige 

praksis, udløser et hidtil uforløst pædagogisk 

potentiale. Undersøgelsen peger på flere fordele: 

• FAGLIG UDVIKLING OG KVALITET 

Pædagogernes viden kommer i spil, når de 

tvinges til at reflektere over og udvikle deres 

daglige arbejdsmetoder. 

• ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE 

Metoden giver pædagogerne kontrollen 

over deres arbejde tilbage. Det skaber fælles 

opmærksomhed og engagement i det daglige 

arbejde. 

• NY RESPEKT 

Pædagogernes fokus på udvikling og 

italesættelse af deres faglige viden skaber 

respekt hos både forældre og andre faggrupper 

som eksempelvis lærere. 

BEHOv FOR pÆDAGOGERNES STEMME 

Janne Olsson og Nanna Koefoed-Nordentoft 

fra UCC’s institut for ledelse og organisations- 

udvikling, KLEO, står bag undersøgelsen, hvor 

31 daginstitutioner i hovedstaden og Nordsjælland 

har medvirket, og de har erfaret, at mange 

pædagoger føler sig umyndiggjort i deres 

daglige arbejde. Pædagogerne oplever, at de 

bruger meget tid på dokumentationskrav, og at 

de bliver styret af forvaltninger og politikere, 

der kræver kontrol over deres dagligdag. 

”Derfor har de haft svært ved at komme til 

orde med deres faglige viden. Vores undersøgelse 

viser, at aktionslæring giver mulighed for, 

at pædagogerne kan sætte en faglig dagsorden 

i institutionen. Og der er faktisk et massivt 

behov for, at pædagogerne selv er med til at 

udvikle deres faglighed og de metoder, der skal 

til for at sikre kvaliteten i daginstitutionerne i 

fremtiden,” siger Janne Olsson. 

Det grundlæggende ønske om at udvikle 

kvaliteten i daginstitutionerne ved at inddrage 

pædagogernes viden understreges af, at langt 

flere institutioner meldte sig til projektet, end 

der var behov for. 

pÆDAGOGER DOKuMENTERER EFFEKT 

Aktionslæring er en metode, der trækker på 

teoretisk viden inden for aktionsforskning. 

Metoden går kort fortalt ud på at udvikle den 

pædagogiske praksis gennem systematisk at 

eksperimentere og reflektere over konkrete 

situationer i hverdagen. Den er opdelt i fem 

faser: forundring, aktion, iagttagelse, den 

reflekterende samtale og bearbejdning og 

videndeling af erfaringer, hvorefter hele processen 

gentages. Metoden er både udbredt og 

anerkendt i Norge, New Zealand og USA, mens 

den er et nyt fænomen på pædagogområdet i 

Danmark. 

”Aktionslæring lægger op til, at pædagogerne 

bringer deres faglighed i spil for at udvikle 

kvaliteten i de daglige rutiner. På den måde 

opleves metoden ikke som noget, der presses 

ned over hovedet på dem af andre højere oppe 

i systemet. Fordi beslutningskompetence til at

HvAD ER AKTiONSLÆRiNG? 

Begrebet aktionslæring dækker over en 

metode, hvor pædagoger systematisk reflekterer 

over og eksperimenterer med den 

daglige praksis. Det videnskabelige udgangspunkt 

stammer fra aktionsforskning 

7 

GODE RåD OM 

AKTiONSLÆRiNG 

1. 

Fokusér på hverdagens 

udfordringer. Alle 

pædagoger har travlt. 

Derfor skal aktionslæring 

spille sammen med 

det, der i forvejen fylder 

i institutionens hverdag. 

2. 

Fokusér på noget meget 

konkret. Pas på med 

at favne for meget. Find 

en lille ting i hverdagen, 

som der kan handles på. 

3. 

Start forløbet sammen 

med en konsulent. 

En udefrakommende 

person, kan være bedre 

til at stille de rigtige 

spørgsmål i starten af 

processen. 

4. 

Skab tid og rum til 

refleksion. Det er i 

udvekslingen og sparringen 

med kolleger, at 

aktionslæring rykker. 

5. 

Aftal tidsforbrug med 

institutionslederen. Gør 

forventninger til tidsforbrug 

klare. 

6. 

Du skal se nødvendigheden 

af udvikling. Hvis 

ikke viljen til faglig udvikling 

er til stede, virker 

metoden ikke. 

7. 

Vær opmærksom på 

kollegerne. Hele personalegruppen 

skal ikke 

nødvendigvis lave aktioner, 

men alle skal informeres 

om projektet. 

en, som er en veldokumenteret disciplin. 

Metoden udføres ved, at pædagogerne 

holder møder, hvor der stilles spørgsmålstegn 

ved den daglige praksis, eksperimenterer 

med nye idéer og iagttager 

BEARBEJDNiNG 

REFLEKTERENDE 

SAMTALE 

eksperimentere med nye idéer ligger hos pædagogerne 

selv, føler de tværtimod ejerskab 

til metoden,” siger Nanna Koefoed-Nordentoft. 

Det ejerskab har også haft den uventede 

sidegevinst, at mange pædagoger efterfølgende 

har taget initiativ til at dokumentere deres 

arbejde og effekterne af aktionslæring. 

”Selv om vores analyse er afsluttet, kører 

aktionslæringen videre i mange af de daginstitutioner, 

der medvirkede i undersøgelsen. 

De kan mærke, at det har en positiv 

effekt, og det betyder, at flere af dem frivilligt 

er begyndt at dokumentere det, de gør,” fortæller 

Janne Olsson. 

KRÆvER Få RESSOuRcER 

Landets daginstitutioner er over en bred kam 

presset på økonomien, og der er ofte ikke 

OBSERvATiON 

effekterne. Det kan ofte være en god idé 

at inddrage en tredje part i processen, som 

kan stille spørgsmål ved rutiner, traditioner 

osv. Man kan læse mere om aktionslæring 

og undersøgelsen på www.ucc.dk/tema 

FORuNDRiNG 

AKTiON 

råd til at søsætte nye eksperimenter. Og her 

kommer en anden fordel ved aktionslæring 

ind: Det er ikke en udgiftstung metode. Den 

kræver derimod vilje til at afsætte nogle timer 

hver måned, hvor udvalgte situationer systematisk 

gennemgås. 

”Der findes mange pædagogiske teorier og 

metoder, men aktionslæring adskiller sig ved 

at være meget praksisnær. Man udvikler så 

at sige praksis ved at forholde sig til praksis, 

og det kan måske lyde banalt, men metoden 

retter et fælles fokus ind på den pædago giske 

viden, der findes i daginstitutionerne, 

men som mange steder ikke bliver udtrykt, 

diskuteret eller udviklet. Vores undersøgelse 

viser, at det sker med aktionslæring, og det 

skaber mere kvalitet i daginstitutionerne og 

gladere medarbejdere,” siger Nanna Koefoed- 

Nordentoft. ♦ 

Februar 2010 | 15

AKTIONSLÆRING 

Kan man lære noget 

af en vandhane? 

Forsøg med aktionslæring har været en stor succes i 

daginstitutionen Absalons Have på Vesterbro. Projektet 

har åbnet pædagogernes øjne for nye læringsprocesser og 

givet den faglige gejst en vitaminindsprøjtning 

DER ER KØ vED HåNDvASKEN på SNERLE- 

STuEN. Malte, India, Felix og de andre børn 

står roligt og venter på at stikke hænderne 

under den kolde stråle. Sådan står de hver 

dag, for de ved præcist, hvad de skal gøre, 

og der er langt til tidligere tiders plasken og 

leg med vandet. Det skyldes, at frokosten fra 

håndvask til oprydning er blevet langt mere 

gennemtænkt, efter at institutionen deltog i et 

aktionslæringsprojekt sammen med konsulenter 

fra UCC. 


”Tidligere var frokosten noget, der mere 

eller mindre skulle overstås uden alt for meget 

kaos. Det ville vi gerne ændre, så der kom 

mere fokus på alle de læringsprocesser, der er 

forbundet med måltidet. Vores frokost i dag er 

derfor langt mere struktureret og rolig, og den 

må gerne tage lang tid,” siger pædagog Annette 

Arildsen. Hun har sammen med sin kollega 

Pernille Larsen gennemgået et kursus i aktionslæring, 

og det har haft en langt større effekt 

end mange af de ’almindelige’ kurser, pædago- 

Tekst 

Christian Blomgreen

01 

01: 

02: 

03: 

04: 

Inden frokosten står børnene roligt i kø 

for at vaske hænder ved håndvasken. 

Mens en pædagog holder øje med, om 

hygiejnen er i orden, holder de store børn 

et skarpt øje med, om de små lader sig 

friste til at lege for længe med vandet 

og glemmer at lade den næste i køen 

komme frem. 

Hele frokosten er minutiøst gennemgået 

i en mappe med instruktioner og 

pædagogiske argumenter. Slår man op i 

bogen, er der på venstre side illustreret 

og beskrevet, hvordan og i hvilken rækkefølge 

frokosten skal forløbe. På den 

måde kan vikarer, nyansatte og forældre 

lære, hvordan frokosten foregår. På højre 

side argumenteres der ud fra pædagogiske 

teorier for, hvorfor de har valgt at 

indrette frokosten på denne måde. ”Det 

har gjort os langt mere bevidste om alle 

de læringssituationer, et måltid tilbyder,” 

siger Pernille Larsen. 

Alle børn sidder på stole med fodskammel, 

så deres balance er i orden, når de 

skal spise. Et barn, der sidder ordentligt, 

er samtidig mere roligt. 

Der er ikke faste pladser ved bordene, 

men pædagogerne sætter hver dag 

børnene sammen efter et gennemtænkt 

mønster. Børnene har forskellige opgaver 

i forbindelse med frokosten. En dækker 

bord, en anden henter vand osv. Øvelsen 

er med til at give børnene empati for 

andre, forklarer Annette Arildsen. 

04 

gerne har været sendt på gennem årene. Sammen 

med en konsulent valgte de at fokusere 

på måltidet, som siden er blevet gennemanalyseret 

for at identificere de situationer, hvor 

børnene står i en læringsproces. Analysen 

viste, at der findes et utal af læringsprocesser 

forbundet med frokosten, og de er skrevet ned 

i en drejebog, der nøje beskriver, hvordan frokosten 

skal forløbe. Fx hvordan børnene skal 

vaske hænder, inden de sætter sig til bords. 

”At åbne og lukke for vandhanen udgør en 

læringsproces, for børnene skal blandt andet 

lære at begrænse sig og ikke lege med vandet. 

Alene handlingen at lukke for vandhanen er 

en vigtig læring for et barn, for det er fristende 

at lade vandet løbe og lege med det. Her lærer 

vi dem at begrænse sig og modstå en fristelse,” 

siger Annette Arildsen. 

EMpATiSK BORDDÆKNiNG 

Vender man blikket væk fra håndvasken og ind 

på stuen, er forberedelserne til frokosten i fuld 

gang. Hver dag vælges forskellige børn til at 

udføre forskellige opgaver i forbindelse med 

frokosten. Det er opgaver som at hente vand i 

kander til at dække bord. 

”Barnet får en forståelse af, at der er andre 

til stede, som skal have frokost, og det er med 

til at skabe empati, som senere er med til at 

forebygge blandt andet mobning. På den måde 

hænger de ting, man lærer i vuggestuen og bør- 

02 

03 

nehaven sammen med, hvordan man opfører 

sig senere i livet,” fortæller Pernille Larsen. 

Et andet eksempel på at alle detaljer i frokosten 

er gennemtænkt, kan ses på stolene. 

Alle børn sidder på stole med fodskammel, så 

deres balance er i orden, når de skal spise. Et 

barn, der sidder ordentligt, er samtidig mere 

roligt, fortæller de to pædagoger. 

FREM i LYSET 

Ud over at ændre praksis ved frokosten har aktionslæringsprojektet 

åbnet op for flere faglige 

diskussioner og overvejelser blandt pædagogerne 

i institutionen, fordi metoden tvinger 

deres faglighed frem i lyset. 

”Aktionslæring tager udgangspunkt i vores 

viden og engagement, og det har medvirket til, 

at vi opsøger ny viden mere aktivt end tidligere. 

For eksempel læste vi op på teorier, da vi 

skrev om empati i forbindelse med borddækningen,” 

siger Annette Arildsen. En sidegevinst 

ved projektet er at medarbejderne i Absalons 

Have er blevet bedre til at tage fat i hinanden, 

hvis de er uenige i, hvordan en kollega tackler 

en situation. 

”Tidligere var der en masse usagt viden i institutionen. 

Den er der nu sat ord på, og det gør 

det langt lettere at diskutere konkrete situationer 

og konkret pædagogik med hinanden,” 

siger Pernille Larsen. ♦ 

Februar 2010 | 17

Læreplanen er død. Læreplanen længe leve 

LÆREPLANER 

SOM VÆRKTØJ 

Pædagoger mangler systematik i deres arbejdsmetode, og 

det går ud over fagligheden. Det mener daginstitutionschef 

Inger Kragh i Fredericia Kommune, der sammen med 

Professionshøjskolen UCC har udviklet en ny model for 

læreplaner, som udvikler kvaliteten i daginstitutionerne og 

bringer pædagogernes skjulte kompetencer frem i lyset 

SpØRG EN pÆDAGOG om hans eller hendes 

forhold til læreplaner, og øjnene vil rulle opgivende 

til lyden af et dybt suk. Sådan reagerer 

de ikke i Fredericia. Her udviklede kommunen 

for godt fire år siden sammen med projektkonsulent 

Søren Smidt fra UCC en ny model for 

læreplaner. 

”Resultatet er over al forventning,” fortæller 

Inger Kragh, daginstitutionschef i Fredericia 

Kommune. 

”Da vi startede projektet, vidste vi ikke, hvor 

det ville ende. Men det er lykkedes at forene 

teori og praksis i en model, som er brugbar, udviklende 

og skaber kvalitet for den enkelte pædagog 

og daginstitution,” siger hun. Modellen 

går i korte træk ud på at formulere ekstremt 

konkrete læreplaner. Dagligdagen i institutionen 

er minutiøst gennemgået og analyseret af 

pædagogerne, så alle læringsprocesser i den 

daglige praksis er præciseret skriftligt. Fra 

hvordan alt fra garderobesituationen til frokosten 

udføres med den bedst mulige læring for 

børnene. 

”Det pædagogiske fag har manglet en faglig 

systematik. Vores læreplaner bygger på pædagogernes 

egne systematiske analyser af hverdagssituationer 

og rutiner, således at de hele 

tiden tvinges til at forholde sig fagligt og eksperimenterende 

til den måde, de arbejder på. 

Det har de naturligvis også gjort tidligere, men 

det har ofte været inde i deres egne hoveder. 

Nu foregår det metodisk, åbent og skriftligt, og 

dermed bliver det langt mere præcist,” siger 

hun. 

Det har ifølge Inger Kragh bragt pædagogikken 

tilbage i institutionerne, højnet det faglige 

niveau og skabt fornyet respekt for faget. En 

respekt der både er fortjent og hårdt tiltrængt, 

mener hun. Det er ganske enkelt blevet tydeligt 

for andre faggrupper, hvilken viden og teori 

der lægger bag pædagogernes arbejde. 


SELvTiLLiDEN vOKSER, RESpEKTEN STiGER 

Grundtanken bag projektet har været, at pædagogerne 

skal blive klogere på deres arbejde, 

fortæller projektkonsulent Søren Smidt fra 

UCC. Og det skal ske uden, at pædagogerne 

føler, at nye krav proppes ned i halsen på dem. 

”Der er store dokumentationskrav til pædagogerne, 

og hvis de skal kunne bruge dokumentationen 

til noget, skal den helt ned i hverdagen. 

Mange læreplaner slår ned på tilfældige 

fokusområder i en periode. De beskriver, hvor 

vi skal hen, og det bliver så diffust, at de bare 

bliver et stykke papir, der ikke bliver brugt. Det 

gør læreplanerne i Fredericia, for de beskriver 

helt konkret, hvor vi er, og hvorfor vi arbejder, 

som vi gør. Resultatet er, at faget pædagogik er 

blevet professionaliseret,” siger han. 

Det har personalet i Fredericia Kommunes 

37 daginstitutioner taget imod med åbne arme. 

Ved projektets start blev de efteruddannet, så 

pædagogerne i dag sammen med områdelederen 

selv står for at reflektere og stille spørgsmål 

til deres arbejde, og hvordan de kan højne 

kvaliteten af deres arbejde. 

”Den faglige selvtillid skal gerne blive så 

stor, at pædagogerne føler det naturligt at 

sætte sig for bordenden i det tværfaglige samarbejde 

om udsatte børn. Det er pædagogerne, 

der bedst ved, hvordan mange af de problematikker 

skal takles,” siger Inger Kragh. 

uDGANGSpuNKT i pRAKSiS 

Der findes allerede et utal af teorier og kurser, 

der i bedste mening forsøger at højne kvaliteten 

af pædagogernes arbejde og bringe nye 

idéer og metoder i spil. Men få tager udgangspunkt 

i pædagogernes faktiske dagligdag og 

de udfordringer, de står over for med pressede 

normeringer og forældre og politikere, der 

kommenterer på deres arbejde og stiller nye 

krav. Ifølge Søren Smidt adskiller modellen 

i Fredericia sig fra de lovpligtige læreplaner, 

LÆREpLANENS TRE 

FOKuSOMRåDER 

I stedet for at formulere 

læreplaner ud fra de 

seks kompetenceområder, 

der står i bekendtgørelsen 

om læreplaner, 

arbejder de i Fredericia 

med tre læringsrum: 

• Aktiviteter 

• Rutiner 

• Børnekultur 

Tekst 

Christian Blomgreen 

Foto 

Thomas Arnbo 

LÆREPLANER

Bliver arbejdet med læreplaner mere systematisk, er 

der atter tid til pædagogikken i institutionerne. 

fordi den kommer pædagogerne i møde og 

hjælper dem til at blive endnu bedre til at være 

sammen med børnene. Det er ikke et koncept, 

som er fløjet ind fra Japan eller USA, i stedet er 

det udviklet ’på gulvet’ i institutionerne. Inger 

Kragh er enig: 

”Det her er lykkedes, fordi læreplanerne 

udspringer af pædagogernes egen praksis. De 

er selv med til at skrive læreplanerne ved at 

tage udgangspunkt i det arbejde, de udfører 

i institutionerne. Samtidig suppleres de med 

viden fra en forskningsinstitution, så det er 

et eksempel på, hvordan praksis og teori kan 

mødes og skabe synergi begge veje. Det er 

vigtigt at understrege, at institutionerne ikke 

skal pædagogisk ensrettes. Mangfoldigheden 

er vigtig, men for at udvikle kvaliteten på alle 

institutioner skal de forholde sig reflekterende 

til den måde, de arbejder på,” siger hun. 

NYT LEDELSESREDSKAB 

Læreplanen er i dag det eneste dokument, 

der binder institutionen sammen. Den er den 

røde tråd, der binder de konkrete situationer i 

dagligdagen i stuerne sammen med ledelsen af 

institutionen. Derfor er det også læreplanen, 

som område- og institutionslederen taler ud 

fra på ledelsesmøder. 

”Det betyder, at læreplanen understøtter 

ledelsesstrukturen, så den ikke bliver et selvstændiggjort 

fremmedelement, men en del af 

dagligdagen. Alle lovkrav er tænkt ind i planen, 

så pædagogerne kan fokusere og udvikle det, 

de er optaget af,” siger Søren Smidt. 

Samarbejdet mellem Fredericia Kommune 

og UCC forsætter de kommende år. Fremover 

skal der blandt andet fokuseres på at udvikle 

metoder, der kan måle læreplanernes effekt. De 

målinger venter mange involverede spændt på, 

og flere og flere kommuner er allerede begyndt 

at henvende sig til Inger Kragh for at høre 

nærmere om, hvordan Fredericia Kommune er 

lykkedes med de nye læreplaner. 

”Andre kan sagtens lære af vores måde at 

arbejde på, men mange bliver i første omgang 

forskrækkede over, hvor lang tid det tager at 

udvikle konkrete og praksisnære læreplaner, 

som fungerer i det daglige arbejde. Modellen 

er ikke et quick fix. Vi har arbejdet med det 

i fire år, og vi er ikke færdige med at udvikle 

det. Det bliver vi heller ikke, for læreplanerne 

forandrer sig hele tiden i takt med kulturelle 

og sociale forhold i institutionerne. Vi bliver aldrig 

færdige med at stræbe efter mere kvalitet i 

det pædagogiske arbejde,” siger Inger Kragh. ♦ 

viGTiGSTE FORDELE 

vED MODELLEN FOR 

LÆREpLANER 

Ifølge projektkonsulent 

Søren Smidt kan der 

defineres tre markante 

fordele ved modellen: 

• Fokuseret pædagogisk 

udvikling 

• Mindre bureaukrati 

• Bedre ledelsesstruktur 

Februar 2010 | 19

Klasselæreren er 

også leder 

Lærere har magt – men virkelig dygtige klasseledere 

forstår at dele magten med eleverne. Klasseledelse er 

nemlig andet og mere end struktur og adfærdsregulering, 

klasseledelse er også dialog og motivation. Målet er at 

skabe det bedst mulige læringsrum for klassen og for den 

enkelte elev 

i 2.B. på TOvE DiTLEvSENS SKOLE på Vesterbro 

sidder børnene ved firemands-borde. 

Ved hvert bord sidder både fagligt stærke og 

fagligt svage elever, og ved hvert bord er der en 

bordformand, som har ansvaret for at kommunikere 

med læreren på bordets vegne. Midt 

på bordet er der fire laminerede kort; et blåt, et 

gult, et grønt og et orange kort. 

”Hver morgen,” fortæller klasselærer Inga 

Friis, ”gennemgår jeg dagsordenen på tavlen. 

Herefter beder jeg bordformændene om at 

fortælle mig, om alle er klar til at gå i gang. Det 

gør de ved at række det blå kort i vejret. Så ved 

jeg - uden at skulle spørge et par og tyve børn 

- at alle har taget bøger og penalhuse frem, og 

vi kan begynde arbejdet på en god måde. Min 

tanke med kortene er, at det gør børnene mere 

ansvarlige for sig selv og hinanden. Farverne 

på kortene hjælper de elever, der ikke kan læse 

så godt. De kan jo se på farverne, hvad der er 

gang i lige nu.” 

”Det hele begyndte, da jeg gerne ville have 

børnene til at tage mere ansvar for undervisningen. 

Og så tænkte jeg, hvordan gør jeg det 

bedst? Jeg kom frem til, at det bedste måtte 

være at spørge børnene selv. Så det gjorde jeg. 

Det har været en skøn proces, og i dag hvor de 

stort set mestrer systemet, er de virkelig stolte 

af at have fundet på systemet selv,” siger Inga 

Friis. 

KLASSELEDELSE ANNO 2009 

Klasseledelse har fået en central plads i læreruddannelsesloven 

af 2007 både inden for det 

pædagogiske fagområde og i linjefagene, men 

skolerne efterlyser stadig praktiske løsninger. 

Hvordan stiller man bordene, så eleverne ikke 

bliver distraherede eller laver ballade? Findes 

der smarte teknikker, som kan skabe bedre rum 

for læring? Og kan man ved hjælp af struktur 

eller teknik hjælpe de elever, som enten er for 

hurtige eller for langsomme til at løse opgaver? 

Helle Plauborg fra UCC’s institut for ledelse og 

organisationsudvikling, KLEO, arbejder med 

klasseledelse på skolerne. Hun mener, det vig- 


tigste er at skabe forudsætningerne for læring. 

”Klasseledelse er ikke blot et teknisk 

spørgsmål om de mest effektive metoder til at 

fremme læring. Klasseledelse handler om at 

skabe rammer, der gør det muligt for lærere og 

elever at fokusere på indholdet i undervisningen. 

Der skal være en høj grad af genkendelighed 

i hverdagen, så eleverne ved, hvad der 

forventes af dem, og hvad de kan forvente af 

læreren og af hinanden,” siger Helle Plauborg. 

OvERGANGE uDEN uRO 

Det er oftest ved overgangene mellem dagens 

aktiviteter, at der er uro i klassen. Faste 

strukturer er en af de teknikker, der kan hjælpe 

læreren med overgangene, og en af dem er 

klassens dagsorden. Hver morgen skriver 

læreren dagsordenen på tavlen og gennemgår 

den med eleverne. Dagsordenen hjælper 

eleverne med at overskue, hvilke aktiviteter 

de skal lave den dag. Og den hjælper læreren 

til at sætte fokus på, hvad eleverne skal lære. 

Samtidig understøtter dagsordenen undervisningsdifferentieringen 

i klassen, så de elever, 

der er hurtigt færdige med opgaverne, selv ved, 

hvilke aktiviteter de så skal gå i gang med. Det 

oplever dansklærer på Tove Ditlevsens Skole, 

Nadia Sang Mosbæk. 

”Strukturen har hjulpet mig til at planlægge 

de mange små pauser, som min 2. klasse har 

brug for i løbet af dagen. Ved overgangene 

mellem aktiviteterne sender jeg fx dem alle 

sammen ned ad trapperne, rundt om flagstangen 

og op igen. Fordi dagsordenen står på tavlen 

og er blevet forklaret, ved de, hvad de skal, 

når de kommer op i klassen igen,” siger Nadia 

Sang Mosbæk. 

Nadia Sang Mosbæk arbejder ud fra et anerkendende 

princip i mødet med børnene. 

”I stedet for at skælde ud, spørger jeg, hvorfor 

de er urolige. Og så taler vi alle sammen 

om, hvordan vi kan få mere ro i klassen. Børnene 

har mange gode forslag, og så arbejder jeg 

videre med det,” siger dansklæreren. ♦ 

Tekst 

Anne Cohn Malmros

GULT koRT BLÅT koRT oRAnGE koRT GRØnT koRT 

Det gule kort bruges, 

når man har brug for 

lærerens hjælp (må kun 

benyttes, når man HAR 

spurgt de andre ved 

bordet). 

FAkTA oM kLASSELEDELSE 

Det blå kort fortæller, 

at man er klar til at gå i 

gang og har taget bøger 

og penalhus frem. 

Hvor klasseledelse tidligere handlede om 

adfærdsregulering, forstås klasseledelse i 

dag bredere. 

Klasseledelse anno 2009 er både etablering 

af regler og rutiner i klassen, tydelig 

rammesætning og struktur, gensidig 

respekt og det at motivere eleverne til at 

lære noget. 

Regler og teknikker skal indføres i 

samarbejde med eleverne for at opnå den 

Det orange kort benyttes 

meget sjældent men 

kan gives til kammerater, 

som ikke arbejder. 

bedst mulige effekt. Når man involverer 

eleverne, føler de selv stort ansvar for klassens 

trivsel. 

Klasseledelse handler også om relationen 

mellem lærer og elev, om at kunne motivere 

og vise vejen. 

Samtidig handler klasseledelse om at 

opbygge et miljø for læring, hvor eleverne 

er aktive og tør sige noget, selvom de ikke 

helt forstår, hvad der foregår. 

KLASSELEDELSE 

Det grønne kort bruges, 

når der skal signaleres, 

at alle ved bordet 

arbejder. 

Februar 2010 | 21

”GODMORGEN.” 

BÅDE SOMMER- og vintermorgener står 

skoleleder Jeanne Jacobsen i Guldberg Skoles 

klassiske københavnske skolegårde og hilser 

på skolens elever, lærere og forældre. Fordi 

hun gerne vil være synlig og tilgængelig – og så 

fordi hun gerne vil lære børnene, at her siger vi 

godmorgen. 

”Det er åbenbart noget, man taler om – at 

skolelederen er i skolegården om morgenen. 

Det, tror jeg, er fordi, det er tryghedsskabende. 

Det var jeg måske ikke så bevidst om i begyndelsen, 

men nu er det mere blevet et princip,” 

fortæller Jeanne Jacobsen, som bl.a. oplever, at 

forældre benytter morgenerne i skolegården til 

at stille hende spørgsmål eller tage problemer 

op. 

Stort set ingen familier satte deres børn på 

nørrebroskoler, da Jeanne Jacobsen begyndte 

som skoleleder på Sjællandsgade Skole, som 

skolen hed, før den blev sammenlagt. Faktisk 

var det bare 11 procent af de lokale familier 

med børn i 0.-2. klasse, som foretrak skolen 

dengang. Og det var virkelig en ”skodskole”, 

22 | UCC magasin

Dronningen af 

Guldberg Skole 

Tekst 

Katja Bender Sebbelov 

Skoleleder Jeanne Jacobsen står i 

skolegården og siger godmorgen til 

børn og forældre på Guldberg Skole 

på Nørrebro, som hun har gjort det 

hver morgen siden 2001, hvor hun 

overtog ”en virkelig skodskole”. 

Dengang valgte ingen familier skolen, 

der nu har mere end 500 elever 

og venteliste. Men hvad kommer 

efter pionerånd og succes? 

SKOLELEDELSE 

Februar 2010 | 23

Læs mere på 

www.guldbergskole.kk.dk 

www.brugfolkeskolen.dk 

KORT OM JEANNE 

JACOBSEN 

Jeanne Jacobsen er 

50 år og skoleleder på 

niende år på Guldberg 

Skole på Nørrebro i København. 

Hun er uddannet 

lærer i 1987 fra det 

tidligere Københavns 

Dag- og Aftenseminarium 

(KDAS), og var 

tidligere afdelingsleder 

på Gladsaxe 

Ungdomsskole. I 2000 

tog Jeanne Jacobsen 

en diplomuddannelse i 

ledelse. 


”En af mine værste oplevelser som leder 

var, da Ungdomshuset blev revet ned i 

marts 2007. At stå her på skolen – det var 

som at stå midt i en krig. 

fortæller skolelederen, som satte sig det mål, 

at 70 procent af familierne i kvarteret skulle 

vælge skolen til deres børn. 

SKOLELEDER i EN KRiGSzONE 

De sidste 10 år har Nørrebro været præget af 

uroligheder og bandekrig, og heller ikke kvarterets 

skoler har kunnet undgå at mærke den 

til tider spændte atmosfære, fortæller Jeanne 

Jacobsen. 

”En af mine værste oplevelser som leder 

var, da Ungdomshuset blev revet ned i marts 

2007. At stå her på skolen – det var som at stå 

midt i en krig. Det var SÅ voldsomt. Vi måtte 

jo ringe efter forældrene i skoletiden. Og nogle 

af de tosprogede familier, palæstinensere og 

fra Libanon, jamen de græd… De kom løbende, 

fordi alt det her politi og helikopteren og alt jo 

lige præcis mindede om oplevelser, de har haft. 

Og det synes jeg var forfærdeligt. Det er der, 

man kan føle, at man har et for stort ansvar,” 

fortæller Jeanne Jacobsen, som var forberedt 

til fingerspidserne og havde beredskabsplanen 

klar, da København var vært for klimatopmødet 

i december 2009. 

Jeanne Jacobsen vidste fra begyndelsen, 

at tryghed var et nøgleord for at lykkes med 

opgaven. Hun vidste også, at hun var nødt til at 

gå forrest som det gode eksempel: 

”Du er nødt til at have en ordentlig tone 

og et ordentligt socialt miljø, hvor voksne og 

børn taler pænt til hinanden. Og dér SKAL 

lederen gå foran. Du skal simpelthen vise, hvad 

der er en ordentlig måde at løse konflikter og 

have undervisning på, når tingene spidser til. 

Så det var faktisk det første, jeg gjorde, da jeg 

tiltrådte” fortæller Jeanne Jacobsen, som bl.a. 

igangsatte projekter om konfliktløsning og 

-mægling på skolen. 

ÉT SKuD i BØSSEN 

Det var også nødvendigt at ”rydde op på bagsmækken” 

og arbejde med både børn og personale, 

som var lullet ind i den dårlige kultur. 

”Jeg er godt klar over, at når jeg går ud 

og sælger skolen til forældre, så har jeg kun 

ét skud i bøssen. Derfor skal ”produktet” 

være ordentligt,” siger Jeanne Jacobsen, som 

begyndte det lange seje arbejde med at gå ud 

og fortælle om skolen i samtlige af kvarterets 

børnehaver. Og det er altid hende selv, som er 

ude på opgaven: 

”Når du skal skabe tryghed, må lederen gå 

ud. Man skal lade være med at sende børnehaveklasselederen 

eller en lærer. Ikke fordi 

de ikke kan gøre det ordentligt, men fordi 

skolelederen er ansigtet udadtil – og så skal du 

selvfølgelig kunne sælge varen,” siger Jeanne 

Jacobsen, som ofte har hørt, at hun kan sælge 

sand i Sahara: 

”Det bliver jeg faktisk ked af at høre. For det, 

som jeg synes er afgørende som skoleleder og 

som leder i det hele taget, er, at man ”sælger” 

til sine medarbejdere og til forældre i mit til-

Foto Polfoto og Simon Bohr 

fælde, at det her projekt ikke er sand i Sahara, 

det er VAND i Sahara”. 

MiN DØR STåR åBEN 

Hvis ikke forældrene ville komme til skolen, 

måtte skolen komme til dem. Derfor tog 

Jeanne Jacobsen også mere utraditionelle 

midler i brug, da hun stillede sig op med bannere 

og uddelte foldere foran cafeerne på 

Sankt Hans Torv sammen med den daværende 

skoleborgmester Per Bregengaard: 

”Vi kom igennem med sloganet ”Tag en ven 

med fra børnehaven”, og vi var så heldige, at 

forældrene faktisk forstod det budskab. Og så 

var det som om, pressen var fokuseret på lige 

præcis det emne på det tidspunkt, så vi kom 

rigtig meget i medierne. Sådan er det jo – der 

er også held med i sådan en proces.” 

Det lykkedes Jeanne Jacobsen at få forældre 

fra to børnehaver til at være med på ideen om 

at sende deres børn samlet i Sjællandsgade 

Skole med skolestart i 2003, hvor der startede 

50 danske børn. I løbet af en måned blev der 

holdt en masse møder – især om trygheden på 

skolen: 

”Forældre har jo nogle forestillinger, når der 

er mange indvandrerbørn på en skole. Hvad 

gør man fx i frikvartererne, hvis mit barn føler 

sig utryg? Det som jeg sagde til forældrene 

var: Jeg kan ikke garantere, hvad der vil ske, 

men jeg kan love, at jeg til hver en tid vil holde 

min dør åben, og man kan komme og fortælle 

Gadekampe og mange etniske minoriteter afholder forældre fra at 

sende deres børn i skole på Nørrebro. Derfor bruger skoleleder Jeanne 

Jacobsen bl.a. meget tid på at skabe tryghed på Guldberg Skole. 

DE 3 koRTE… 

HvEM ER DiT FORBiLLEDE SOM 

OFFENTLiG LEDER? 

”Barack Obama. Han har jo ikke gjort 

noget endnu, men det er fedt at 

kunne sælge varen. Det er fantastisk, 

hvad man kan sælge til andre, og det 

er dét, jeg synes, han gør godt. Jeg 

håber virkelig, han kommer hjem med 

bare en tiendedel af det.” 

HvAD ER DiN BEDSTE pERSONLiGE 

OpLEvELSE SOM LEDER? 

”Min mand er i itbranchen og tjener 

det dobbelte af mig, men det er 

ALTID mig, som har de gode og sjove 

historier. Man bliver hele tiden afbrudt, 

når man arbejder på en skole. Der er 

enormt meget liv du skal bare gå ud 

af kontoret. Det kan være en lærer eller 

et barn, som kommer og fortæller 

noget sjovt. Man gør en forskel, når 

man er lærer, og man gør en forskel, 

når man er skoleleder. Det er det, der 

gør arbejdet fedt!” 

HvAFFOR EN TYpE LEDER ER Du? 

”I hvert fald IKKE Florence Nightingale… 

Jeg tør godt sige nej.” 

Februar 2010 | 25


SkoLELEDEREn TjEkkER oM ELE V 

ERnE hAR SpiDSEDE BLyAnTER 

”Min datter fortæller, at Jeanne ved hvert nye 

skole års begyndelse kommer rundt i alle klasser, 

hilser på børnene og kigger i deres penalhuse, om 

de har spidsede blyanter, lineal og hvad sådan et 

ellers skal indeholde. Det er en lille ting med stor 

betydning for børnene, som ved, hun kommer,” 

fortæller Sandra Neman, mor til isha i 4.u. 

om problemet, så skal jeg nok gøre noget ved 

det.” På Guldberg Skole får lærerne betaling 

for gårdvagterne og går i gule veste, så de er 

synlige og tydelige i skolegården. 

Du ER DET, Du GØR 

Arbejdet ved computeren må en skoleleder 

klare, når børnene er gået hjem, synes Jeanne 

Jacobsen, som lægger vægt på også at være 

synlig på skolen i løbet af dagen blandt lærere 

og børn: 

”Engagement smitter, og man skal være 

synlig over for sine lærere. Det kan ikke nytte 

noget, at man sidder og faciliterer sin computer 

hele dagen og lukker sin dør. Det handler 

jo om, at mennesker ser, hvad andre gør. Som 

leder er du ikke det, du siger, du er det, du gør. 

Og hvis man hele tiden går foran i udviklingsopgaverne 

– siger noget og bagefter selv viser, 

at man handler derefter, så har det en meget 

stor effekt.” 

I 2008 måtte Guldberg Skole for første gang 

oprette en venteliste, og i skoleåret 2010/11 

er Jeanne Jacobsens mål næsten nået: Flere 

end 60 procent af kvarterets familier har søgt 

skolen, der nærmest bestormes af interesserede 

familier med både dansk og udenlandsk 

baggrund. Til sommer begynder mere end 100 

børn i fire børnehaveklasser, og skolen har afvist 

32 børn, som bor uden for skoledistriktet. 

EFTER TRYGHED KOMMER FAGLiGHED 

Guldberg Skole har for længst passeret 500 

elever, og pionerånden blandt forældrene fra 

2003 er historie. Jeanne Jacobsen ved godt, 

at forældre også forventer, at eleverne lærer 

noget i skolen. Derfor er skolens nye store indsatsområde 

at diskutere og definere fagligheden 

i samarbejde med lærere og forældre. 

”Den første nye store årgang på skolen er nu 

sjette klasse, og jeg kender godt mig selv som 

forældre: Jeg gider ikke blive ved med at høre 

om det sociale miljø og om tryghedsskabende 

foranstaltninger. Nu skal eleverne kunne noget. 

Og det har vi drøftet rigtig meget i lærergruppen, 

og i samarbejde med skolebestyrelsen har 

vi taget det op. Hvad forstår vi ved faglighed? 

For det er faktisk et ord, man lægger meget 

forskelligt i. Det gør vi rigtig meget ved lige 

nu, for hvis vi skal klare os som en folkeskole 

på Nørrebro, der kan tiltrække og fastholde 

alle børn i distriktet, SKAL vi slå os op som en 

skole, hvor tryghed og faglighed er i højsædet,” 

siger Jeanne Jacobsen 

JEG ER MiG SELv 

Jeanne Jacobsen tænker sjældent over sin 

ledelsesrolle i det daglige, med mindre hun har 

en vanskelig sag eller et nyt indsatsområde, der 

skal præsenteres: 

”Jeg tror, man kommer rigtig langt ved at 

være sig selv. Også som lærer. Den der autencitet… 

Hvornår er det, man er autentisk som 

voksen? Det kan du jo bruge både som lærer 

og som leder,” siger Jeanne Jacobsen, som blev 

spurgt, hvad god ledelse er i forbindelse med at 

Københavns Kommune satte fokus på ledelse: 

”Jeg tænker over, når jeg er udsat for dårlig 

ledelse. Fx hvis en leder hele tiden snakker om 

sig selv: En lang historie om hvad han selv har 

gjort i en fjern fortid – det kan man ikke bruge 

til noget. Det, man kan bruge, og som man selv 

må huske som leder, det er at lytte. De fleste 

har jo selv løsningen i deres fortælling. Det at 

kunne stille sig til rådighed og lytte betyder 

rigtig meget for en medarbejder,” siger Jeanne 

Jacobsen. 

”Der er så meget fokus på anerkendelse 

i ledelse, men jeg har ikke brug for at blive 

rost, det er ikke specielt vigtigt for mig. Men 

det er rigtig vigtigt, når jeg faktisk står med et 

problem, at opleve at jeg bliver lyttet til. Hvis 

en leder derimod ikke lytter, virker det absolut 

ikke anerkendende. Og sådan tror jeg også, at 

lærere og andre medarbejdere har det.” ♦

DET innoVATiVE pLEjEhjEM 

VÆR nySGERRiG, SpØRG oG SiG jA inD iMELLEM. Så enkel er institutionsleder Bibi Bartholdys 

opskrift på, hvordan hun har fået medarbejderne på Egebjerg plejehjem til at engagere sig mere 

og tage mere ansvar. Redskaberne har hun fået på diplomuddannelsen i ledelse om innovations 

og diversitetsledelse på UCC’s institut for ledelse og organisationsudvikling, kLEo. 

Læs artiklen om Bibi Bartholdys erfaringer og anbefalinger på www.ucc.dk/tema 

Februar 2010 | 27

ELEVKOMPETENCER 

CEnTER FoR SkoLELEDELSE 

Center for Skoleledelse 

er et samarbejde mellem 

CBS og Professionshøjskolen 

UCC 

CBS er repræsenteret 

ved forskere fra Institut 

for Ledelse, Politik og 

Filosofi 


Professionshøjskolen 

UCC er repræsenteret 

ved undervisere og 

konsulenter fra blandt 

andet Professionsintituttet 

KLEO – ledelse og 

organisationsudvikling 

Centret blev etableret i 

maj 2008 

”Når vi tester de personlige 

og sociale kompetencer, klarer 

danske elever sig rigtig 

godt. Og virksomhederne er 

glade for de kompetencer. 

Centrets formål er at sætte 

en ny forskningsmæssig 

og praktisk dagsorden 

på ledelse af fagprofessionelle 

miljøer 

Centret har udpeget et 

Advisory Board med 

medlemmer fra blandt 

andet DI, Undervisningsministeriet 

og Foreningen 

Skolelederne. Advisory 

Board skal give input til 

relevante forskningsproblemstillinger

Ny melding fra Di: 

SKOLEN SKAL 

UDVIKLE ALLE 

KOMPETENCER 

Hvis Danmark skal kunne begå sig globalt om 10 år, skal 

folkeskolen styrke elevernes sociale og personlige kompetencer. 

Det mener erhvervslivets interesseorganisation DI 

SiDEN piSA-uNDERSØGELSEN fra 2003 

gav danske elever dumpekarakterer i blandt 

andet læsning og naturfag, har der fra politisk 

hold været massivt fokus på at hæve niveauet 

inden for en række af de faglige områder i 

folkeskolen. Men selvom det er vigtigt at hæve 

elevernes niveau i de hårde faglige kompetencer, 

er det ligeså vigtigt at sørge for en fortsat 

udvikling af elevernes personlige og sociale 

kompetencer, lyder den noget overraskende 

melding fra erhvervslivets interesseorganisation 

DI, der ellers traditionelt har hyldet de 

klassiske, faglige dyder. 

”Udfordringen består i at være opmærksom 

på, at mange elever ikke har tilstrækkelige 

faglige kompetencer, uden at det samtidig 

medfører et ensporet fokus på det faglige og 

boglige. De kompetencer er også vigtige, men 

den globale verden har flere nuancer, og der 

skal bruges flere kompetencer, eksempelvis 

sociale, kreative, innovative og evnen til at 

samarbejde,” siger konsulent fra DI, Casper 

Venbjerg Hansen, der sidder i det såkaldte 

Advisory Board i Center for Skoleledelse under 

CBS og Professionshøjskolen UCC. 

Og danske elever klarer sig faktisk godt på en 

række af de områder, som bliver væsentlige for 

vores evne til at konkurrere globalt i fremtiden. 

”Når vi tester de personlige og sociale kompetencer, 

klarer danske elever sig rigtig godt. 

Og virksomhederne er glade for de kompetencer. 

Det er faktisk også noget, de fremhæver i 

sammenligninger med andre lande. Det skal vi 

bevare - uden tvivl, og vi skal også udbygge det. 

Vores elever er bare så ”uheldige”, at de skal 

kunne det hele,” siger konsulenten. 

KRiSEN GivER ANDRE BEHOv 

Holdningen markerer et skift for organisationen 

DI, der historisk har hældt mest til de klassiske 

faglige dyder. Men tiden kalder på andre 

kompetencer, mener organisationen. 

”Virksomhederne og samfundet har fået andre 

behov. Det ensporede fokus på faglighed hører 

industrisamfundet til. I dagens viden- og 

netværkssamfund er der brug for alle kompetencer,” 

siger Casper Venbjerg Hansen, der 

påpeger, at også tidens finanskrise har gjort 

holdningsskiftet mere markant. 

”DI har været undervejs med mere fokus på 

de bløde værdier i nogen tid, men det er blevet 

mere markant som følge af den økonomiske • 

Februar 2010 | 29

• 

”Skolelederne skal sørge for at lukke skolerne op for 

samfundet og facilitere samarbejde med virksomheder 

og organisationer. Og virksomheder og organisationer 

skal byde lederne velkommen. 

krise, hvor det i særlig grad er blevet nødvendigt 

for arbejdsstyrken at kunne en masse 

forskellige ting. Hvis man er i en branche med 

nedskæringer og afskedigelser, skal man lige 

pludselig kunne mere,” fortsætter konsulenten, 

der også synes, at debatten om de bløde 

værdier har været for ensporet. 

”Den politiske debat har været polariseret. 

Der har været meget kritik af rundkredspædagogik, 

men vi skal have både rundkredspædagogik 

og faglighed.” 

BåDE TEST OG viSiONER 

Et af midlerne til at nå målet kan, ifølge DI, 

være fremsynede skoleledere, der retter fokus 

på elevernes potentiale. Statsminister Lars 

Løkke Rasmussen (V) talte i sin nytårstale om 

et ”læseløfte” og en læsetest i anden klasse, 

hvilket affødte kritiske kommentarer fra blandt 

andet oppositionen og Dansk Lærerforening. 

DI er enig med begge lejre. 

”Vi skal have både udsyn og eftersyn. I dag 

kigger vi som samfund meget bagud. Man laver 

test af eleverne og måler dem på en række 

parametre. Det er fortsat vigtigt, men det kan 

ikke stå alene,” siger Casper Venbjerg Hansen 

og tilføjer: 

”Det interessante spørgsmål er: Hvad er 

elevens potentiale? Hvor er det, eleven kan 

nå hen? Og hvordan er vejen derhen? Vi skal 

kunne sige noget om, hvordan læreren løfter 

eleverne. Test er også vigtige. De siger noget 

om, hvor eleven var på det givne tidspunkt, 

men de kan ikke stå alene. En fremtidig leder 

skal sikre sig, at han/hun har nogle velfungerende 

metoder og kan analysere sin skole på 

den baggrund.” 

En anden vej til at løfte elevernes kompetencer 

kan være nye arbejdsformer og utraditionel 

tænkning. Samarbejde med virksomheder og 

organisationer er nødvendigt, mener DI. 

”Skolelederne skal sørge for at lukke skolerne 

op for samfundet og facilitere samarbejde 

med virksomheder og organisationer. Og 

virksomheder og organisationer skal byde 

lederne velkommen. Det er en vekselvirkning. 


Skolen kan bidrage til omverdenen med et ungdomskulturperspektiv. 

Hvad er det, unge kan? 

Hvad er det, man skal gøre, for at det giver 

mening for unge? Omvendt kan virksomheder 

bidrage til skolen med noget af den ”virkelighed”, 

som ikke er så meget til stede på skolen. 

Hvordan ser det globale samfund ud – hvad 

er det for nogle kompetencer, der skal i spil, 

for at man kan begå sig i det globale samfund? 

Lederne kan sørge for, at der bliver sat fokus på 

de kompetencer,” fortsætter han. 

SKOLELEDELSE EN KATALYSATOR 

Når DI har kastet sig over fremtiden folkeskole, 

er det fordi den anerkender betydningen af folkeskolen 

i forhold til at sikre et velfungerende 

samfund med sammenhængs- og konkurrencekraft. 

Og her spiller ledelse af folkeskolen en 

væsentlig rolle. 

”Vi ved, hvor vigtig skoleledelse er for at 

være katalysator for den udvikling, skolen skal 

igennem. Forandringen vil bare accelerere og 

gå hurtigere og hurtigere. Derfor er det vigtigt, 

at det er ledelsen, der styrer skolen i den retning, 

som er god for skolen, frem for omverdenen, 

der bare river skolen med. Udviklingen 

skal have grobund i velfunderede pædagogiske 

tanker og viden,” siger Casper Venbjerg 

Hansen, som mener at rollen som skoleleder 

er en af de vigtigste funktioner i det offentlige 

system i dagens Danmark. 

”Folkeskolen er den allervigtigste offentlige 

institution nu og her, og derfor er lederfunktionen 

rigtig vigtig. Det er også derfor, DI har så 

stor interesse i emnet,” siger DI-konsulenten. ♦ 

LÆS MERE 

Center for Skoleledelse: 

www.cefs.dk og www. 

kleo.ucc.dk/forskning/ 

centerforskoleledelse 

Tekst 

Kristian Helmer Jensen

cOAcHiNG 

hjælper mellemledere med at lede 

Et coachingforløb for mellemledere på Hillerød 

Hospital gav både plads til refleksion over de 

daglige udfordringer og inspiration til at tage 

coaching i brug som ledelsesværktøj 

Tekst 

Susan Jespersen 

FRuSTRATiONERNE vAR STORE, da 

Hillerød Hospital i kølvandet på kommunalreformen 

skulle fusionere med fire 

andre hospitaler i Nordsjælland. Men 

et coachingforløb var med til at klæde 

mellem lederne på til den krævende rolle 

som nøglepersoner i forandringsprocessen. 

I alt 110 mellemledere deltog i forløbet, 

hvor de i grupper på 5-6 personer 

mødtes til coaching fire gange i løbet af 

efteråret 2007. 

”Vi valgte coaching ud fra den antagelse, 

at hvis vores mellemledere kendte 

til coachingmetoden, ville de blive bedre 

til at finde nogle løsninger på de problemstillinger, 

de møder i hverdagen,” siger 

Bente Ourø Rørth, der er vicedirektør på 

Hillerød Hospital. 

”Metoden, som forløbet bygger på, 

indebærer, at man respekterer den problemstilling, 

deltageren selv præsenterer. 

Man sætter ikke spørgsmålstegn ved, om 

det er et problem, men gennem en særlig 

spørgeteknik hjælper man personen til at 

undersøge og erkende problemets karakter 

og finde en løsning,” forklarer hun. 

Under forløbet blev mellemlederne på 

skift coachet én ad gangen med en ekstern 

konsulent som guide og gruppen som 

reflekterende team. De emner, deltagerne 

valgte at tage op, var typisk ledelsesmæssige 

udfordringer i tilknytning til fusionen. 

”Hele fusionsprojektet skabte mange 

frustrationer. Så jeg tror, det var rigtig 

velvalgt med et projekt, hvor mellem- 

Læs mere om velfærdsledelse 

og se 

evalueringsrapporten 

fra coachingforløbet på 


lederne havde mulighed for sammen med 

ligestillede at få undersøgt deres særlige 

udfordringer i de her fusionstider. På den 

måde tror jeg bestemt, at forløbet også 

har haft en effekt på organisations niveau; 

det har håndteret nogle frustrationer, og 

mellemlederne har fået hjælp til at udfylde 

deres rolle,” siger Bente Ourø Rørth. 

RuSTET TiL NuTiDENS LEDERROLLE 

At coachingforløbet faldt i god jord hos 

deltagerne fremgår af en efterfølgende 

evaluering af projektet. Her svarer 9 ud af 

10 deltagere, at de var tilfredse eller meget 

tilfredse med forløbet. De fremhæver 

især, at de har fået hjælp til at reflektere 

over løsningen på konkrete ledelsesopgaver. 

Næsten halvdelen er desuden selv begyndt 

at coache i forlængelse af forløbet. 

”Mødet med medarbejderne kræver 

faktisk, at du har de her kompetencer. Det 

er en forventning i dag, at man som leder 

er undersøgende og med til at hjælpe sine 

medarbejdere med at finde løsninger på 

de problemer eller udfordringer, de har,” 

siger Bente Ourø Rørth, der uden tøven 

vil anbefale andre offentlige organisationer 

at arbejde med coaching i forbindelse 

med lederudvikling. ♦ 

Coachingforløbet på Hillerød Hospital blev 

gennemført af KLEO, der nu er et professionsinstitut 

ved Professionshøjskolen UCC. Læs 

mere om KLEO på kleo.ucc.dk. 

Coachingmetoden hører 

med til lederens værktøjskasse, 

mener vicedirektør 

Bente Ourø Rørth. 

Februar 2010 | 31

EMPOWER DIN LEDELSE – BLIV EN STÆRK LEDER 

Drop ø-lejr 

utopien 

Mellemledere i den offentlige sektor ønsker for alt i verden 

ikke at se sig selv som kommanderende og alvidende. 

Men drømmen om det magtfrie rum – også kaldet ø-lejrutopien 

– har udviklet sig til at blive en direkte hæmsko 

for at udvikle myndige og kraftfulde ledere 

TAG ANSvARET, TAG MAGTEN! Så kontant 

lyder opfordringen til mellemledere i den 

offentlige sektor. 

”Drop nu den ø-lejr-utopi,” siger Malene 

Ringvad, der er underviser og udviklingskonsulent 

ved Professionsinstituttet KLEO. 

Lederne ønsker for alt i verden ikke at være 

kommanderende og alvidende. Den lyttende, 

empatiske ledertype er blevet idealet, men det 

er nødvendigt, at ledere også tør tage magten 

og ansvaret, mener Malene Ringvad, der 

underviser i leder-empowerment, kunsten 

at blive mere magtfuld og handlekraftig som 

leder. 

”Lederne drømmer om magtfrie dialoger, 

sokratiske samtaler og selvledende engagerede 

medarbejdere, der frivilligt og af egen drift 

søger sammen i lærende fællesskaber og finder 

innovative løsninger på hverdagens udfordringer. 

Men det er en illusion, at du kan lede i et 

magtfrit rum, det vil sige et rum fri for tvang, 

regler og ledelsesintervention.” 

NEJ TiL REGLER – JA TiL DiALOG 

For år tilbage var lederidealet den håndfaste 

John Wayne-type, der aldrig lyttede, før han 

handlede. Hurtig på aftrækkeren var han. 


Medarbejderne kunne trygt læne sig op ad 

hans beslutninger, og aldrig blev de spurgt 

til råds. Men selv på traditionelle industriarbejdspladser 

er der nu sket et markant skred 

i retning af bløde ledelsesformer som coaching, 

dialog og samarbejde. Regler, direktiver, ordrer 

og instrukser er ikke længere god tone blandt 

lederne (se ledelsesbarometeret s. 34). 

Håndfaste ordrer og instrukser har imidlertid 

aldrig været normen i det offentlige 

system, understreger Malene Ringvad. Her 

handler bevægelsen snarere om at komme fra 

ingen ledelse til mere strategisk og personalecoachende 

ledelse. 

”Drømmen om det magtfri rum har udviklet 

sig til at blive en direkte hæmsko for udviklingen 

af myndige og kraftfulde ledere i den 

offentlige sektor,” siger Malene Ringvad. 

Det er ikke fordi, lederne skal indføre 

tidligere tiders håndfaste ledelse, understreger 

hun. En powerfuld leder kan sin ABC i 

med arbejderpsykologi og det psykosociale 

arbejdsmiljø. 

”Den kompetente leder anno 2010 kender 

problematikken omkring selvledende medarbejdere 

og forstår, at empowering af medarbejdere 

kræver en ydmyg og fintmærkende sans • 

KORT OM 

MALENE RINGVAD 

45 år. Cand. mag i 

dansk og retorik. Master 

of Public Management.Lederuddannelser 

fra DISPUK. I færd 

med konsulentuddannelse 

på gestaltpsykologisk 

grundlag. 

Ansat ved KLEO siden 

marts 2008. Inden da 

blandt andet seminarielektor 

og souschef ved 

N. Zahles Seminarium.

EMPOWERMENT 

KLEO TILBYDER 

• KLEO uddanner offentlige 

mellemledere 

i både at tage magten 

og samtidig fastholde 

et kritisk blik på eget 

lederskab. 

• EN LEDERUDDAN- 

NELSE med fokus på 

selvempowerment 

i forhold til kommunikation 

og samarbejde. 

Du kan også 

vælge en lederuddannelse 

med vægt på 

selvempower ment i 

forhold til den samlede 

organisatoriske 

udvikling, fordi du 

fx er skoleleder i en 

progressiv kommune, 

hvor størstedelen af 

dit arbejde foregår i 

tværgående netværk 

• DIREKTE LEDER- 

SUPERVISION og 

ledercoaching som 

selvstændige ydelser 

– før eller efter en 

lederuddannelse. 

• LEDERLAB, det vil 

sige eksperimenterende 

lederlaboratorier, 

hvor ledere med en 

aktuel problemstilling 

fra egen organisation 

deltager i et todages 

internat med fokus 

på, at lederen i højere 

grad får øje for egne 

resurser, egne og 

andres perspektiver 

– og nye fremadrettede 

muligheder i sit 

lederskab. 

Tekst 

Trine Wiese 

Illustration 

Rasmus Juul 

Februar 2010 | 33

”Lederne drømmer 

om magtfrie dialoger, 

sokratiske samtaler 

og selvledende engagerede 

medarbejdere 

• 

for at holde balancen mellem fx brændende 

engagement og udbrændthed – og mellem at 

uddelegere og at fralægge sig ansvaret.” 

DANSKERNE – ET KONFLiKTSKY FOLK 

Den hollandske topchef i Rockwool-gruppen 

Eelco van Heel har peget på, at danske ledere 

generelt er meget konfliktsky. Til ugebrevet 

Mandag Morgen siger han: 

“Der er nogle egenskaber ved den danske 

folkesjæl, som afspejler sig i mange forhold, 

inklusive ledelsesstilen. Både i Holland og i 

Danmark er der en konsensusstil, men forskellen 

er, at i Holland er man ikke bange for at 

tage nogle ordentlige konflikter, stå og råbe og 

skrige af hinanden og drikke en øl bagefter, når 

problemet er løst. I Danmark bliver man derimod 

ved med at drikke den øl, men man løser 

ikke problemet, fordi man undgår konflikten.” 

Malene Ringvad nikker genkendende til 

topchefens betragtninger om, at der er noget 

typisk dansk i ikke at have det godt med at gå 

forrest og træde i karakter. 

LEDEREN FåR SKYLDEN FOR ALT DåRLiGT 

Og når det gælder professionsfaggrupper som 

sygeplejersker, lærere, pædagoger og fysioterapeuter, 

er der samtidig nogle ganske særlige 

vilkår, der gør arbejdet med leder-empowerment 

endnu mere relevant, mener hun: 


SÅDAN FOREGÅR LEDELSE I DAG 

– tal i procentdel af alle ledere. 

Slet ikke/ 

i ringe grad 

Gennem dialog og coaching 2 16 82 

Gennem samarbejde og indflydelse 2 16 82 

Gennem holdninger og værdier 5 23 72 

Gennem selvstyre og selvledelse 11 30 59 

Gennem anerkendelse og belønning 7 35 58 

Gennem overvågning og opfølgning 36 44 20 

Gennem ordrer og instrukser 46 40 14 

Gennem regler og direktiver 52 38 10 

”De her mellemledere leder medarbejdere, 

der har samme uddannelsesmæssige baggrund 

som dem selv. I langt de fleste tilfælde har lederne 

tidligere arbejdet som menige medarbejdere 

på den arbejdsplads, hvor de nu er ledere. 

Sjældent har de haft egentlige lederambitioner, 

men er mere eller mindre tilfældigt blevet udvalgt 

til lederjobbet. Og så skal de lede faggrupper, 

der skelner meget skarpt mellem, hvad der 

er fagligt, og hvad der er ledelse.” 

Du kan ikke lede anderledes eller bedre, end 

dine medarbejdere giver dig lov til, understreg 

er Malene Ringvad. 

”Samarbejdet mellem lederne og dem, de 

skal lede, er uhyggelig centralt. Vi arbejder som 

konsulenter med hele relationen, men vi må 

samtidig bruge mere og mere tid på undervisningsformer, 

hvor den enkelte leder kan reflektere 

over sit eget personlige udgangspunkt.” 

Malene Ringvad opsummerer: 

”Ledelse kræver mere af de personlige 

resurser, end mange gør sig klart. Lederne kan 

have svært ved at stå model til alle de projektioner, 

som deres rolle er udsat for. Vi forsøger 

at trænge ind bag tabuiseringen af, hvad der 

foregår på arbejdspladsen, og det er i stigende 

grad nødvendigt at medtage de psykodynamiske 

vinkler i undervisningen.” ♦ 

I nogen 

grad 

I høj/meget 

høj grad 

Note: Vurdering på en fempunktssvarskala fra 

”slet ikke” til ”i meget høj grad”. 

Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer 2008 

BEGREBET 

”EMPOWERMENT” 

EMPOWERMENT betyder 

at hjælpe andre 

mennesker med at 

blive mere handlekompetente, 

selvstændige 

og magtfulde i deres 

eget liv. 

Malene Ringvad bruger 

lederempowerment til 

at gøre ledere i det offentlige 

mere magtfulde 

og handlekraftige. 

Normalt bruges empowermentbegrebet 

om 

at hjælpe undertrykte 

grupper i samfundet. 

Kilde: Malene Ringvad

Maskot 

Sæt ord på tavs viden 

og få indflydelse 

EN KOLD OG VÅD vintermorgen. 

Du afleverer dit barn 

i børnehaven og møder en 

pædagog, der tager imod dit 

barn med smil, øjenkontakt, 

hej og kram. Er sådan en 

velkomst udtryk for vellykket 

pædagogik? Eller bør pædagogen 

hellere bruge tid på lille 

Ole, der sidder i et hjørne og 

stadig, efter en halv time, er 

ked af, at mor forlod ham for 

at tage på arbejde? 

Ved at sætte ord på den tavse 

MANGE UNDERSØGEL- 

SER dokumenterer, at ledere 

i stigende grad føler sig pressede. 

En undersøgelse, udført 

for Væksthus for Ledelse 

og Ugebrevet A4, viser, at 8 

ud af 10 ledere på offentlige 

institutioner mener, at jobbet 

er blevet mere eller meget 

mere stressende de seneste 

år. En anden undersøgelse, 

som Væksthus for Ledelse har 

lavet i samarbejde med Politiken, 

viser, at knapt hver anden 

viden i tre daginstitutioner og 

etablere styringslaboratorier, 

vil Frederikssund Kommune 

nuancere dialogen om, hvad vi 

bruger resurser til i børnehave 

og vuggestuer. Tre daginstitutioner 

skal være en del af 

projektet, hvor omdrejningspunktet 

er det brede spørgsmål: 

”Hvad er kvalitet i det 

pædagogiske arbejde?” 

EN UNDERVISNINGS- 

TIME, hvor stemningen er 

god, hvor de urolige elever 

får ro på, hvor de dygtigste 

elever blomstrer, og hvor alle 

eleverne suger lærdom til sig. 

En uopnåelig drøm? Nej, det 

behøver det ikke at være, mener 

udviklingskonsulent Jytte 

Vinther Andersen fra UCC’s 

institut for ledelse og organisationsudvikling, 

KLEO, som 

sammen med gode kolleger er 

ved at lægge sidste hånd på en 

ny bog, der handler om, hvad 

der kendetegner rigtig gode 

underviseres praksis. 

”Vi har kigget på, hvad det 

Angst for ikke at slå til 

skaber lederstress 

Læs hele artiklen om tavs viden på det pædagogiske fagområde 

på www.ucc.dk/tema 

Praktisk træning giver 

bedre undervisere 

kommunale leder inden for 

børne- og ældreområdet nu 

har så meget stress, at de er 

bekymrede for deres helbred. 

Lederne peger på, at stressen 

bunder i et stigende arbejdspres 

og i de mange nye krav 

om kontrol, evaluering og 

dokumentation i den offentlige 

sektor. 

Læs hele artiklen om stress 

blandt offentlige ledere på 


Johnér 

Masterfile 

er, de kan – de gode undervisere? 

Hvad er det, de gør, 

når undervisningen lykkes så 

godt for dem? Vi kan blandt 

andet se, at de tager lederskabet 

på sig. De er tydelige og 

markante, men bruger ikke 

magten negativt. De lader 

ikke eleverne være i tvivl om, 

hvem der bestemmer, og hvad 

der nu skal ske. Men samtidig 

giver de eleverne masser af 

indflydelse og skaber en god 

stemning.” 

Læs hele artiklen om gode 

underviseres praksis på 


LÆS FLERE 

ARTIKLER PÅ 

WWW.UCC.DK/TEMA 

UCC MAGASIN 

FEBRUAR 2010 

TEMA 


REDAKTION 

PETER ULHOLM, 

Udviklingschef (ansv) 

SØREN JENSEN, 

Kommunikationschef 

KATJA BENDER SEBBELOV, 

Redaktør 

JOURNALISTER I DETTE 

NUMMER 

CHRISTIAN BLOMGREEN 

KRISTIAN HELMER JENSEN 

SUSAN JESPERSEN 

ANNE COHN MALMROS 

TRINE WIESE 

KONTAKT TIL 

REDAKTIONEN 

Mail 

KOMMUNIKATION@UCC.DK 

Telefon 

41897000 

KONCEPT 

KONTRABANDE 

DESIGN 

KONTRABANDE/ 

MATTIAS WOHLERT 

TRYK 

BORDING A/S 

FOTO 

Hvor intet andet er angivet: 

JACOB NIELSEN 

OPLAG 

15.000 

UCC MAGASIN UDGIVES AF 

PROFESSIONSHØJSKOLEN 

UCC

Lederuddannelse er 

ikke en hyldevare 

Læs mere om velfærdsledelse i temarummet på: 

www.ucc.dk 

To deciliter situationsbestemt ledelse, 

et kilo coaching, tre gram 

Lean og et knivspids systemisk 

ledelsesteori. Det hele røres 

godt sammen, fortæres i løbet 

af femten kursusdage, og så har 

vi en stærk og visionær ledelse. 

Nej, om igen! 

Her kan du også tilmelde dig UCC’s nyhedsbrev og få nyheder 

om viden og uddannelser i din mailboks en gang om måneden. 

Så nemt er det ikke at udvikle 

organisationer og ledelser 

inden for velfærdsområdet. Og 

den sandhed er i stigende grad 

ved at bundfælde sig i danske 

kommuner og regioner, hvor 

færre og færre køber mere eller 

mindre tilfældigt valgte ledelsesværktøjer.

Tog magten på nørrebroskole - Professionshøjskolen UCC

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?