Konceptet bag programmet - Region Hovedstaden

Lederudviklingsprogram November 2009
Region Hovedstaden
Konceptbeskrivelse for
Region Hovedstadens
Lederudviklingsprogram
Region Hovedstaden
4. november 2009

Projektorganisering
Projektformænd: Dorthe Knauer, Bispebjerg Hospital og Jørgen Schwensen, Koncern HR
Projektleder: Lene Alkjærsig, Koncern HR
Følgegruppe: Kredsen af HR- og udviklingschefer
Anne Hertz Rose, Frederiksberg Hospital
Anne Marie Aue, Handicap
Birgitte Saugmann-Jensen, Gentofte Hospital
Birthe Oest Larsen, Hillerød Hospital
Dorthe Jeppesen, Glostrup Hospital
Dorte Langhoff, Apoteket
Hanne Zeltner, Herlev Hospital
Inge Kristensen, Koncern Planlægning og Udvikling
Kurt Pedersen, Herlev Hospital
Marianne Fabrin, Hvidovre Hospital
Tine Køhler, Koncern HR
Ulla Rasmussen, Psykiatrien
(Ulrik Meyer, Rigshospitalet)
(Per Kristian Jansen, Gentofte Hospital)
(Lisbeth Dybdahl, Amager Hospital)
Projektgruppe:
Charlotte Andreasen, Glostrup Hospital
Ivan Doulgerof, Amager Hospital
Jan Skielboe, Rigshospitalet
Lars Krag Møller, Hvidovre Hospital
Lis Lynge, Herlev Hospital
Thomas Arnbjerg, Psykiatrien
Susanne Møller, Hillerød Hospital
Susanne Testrup, Hvidovre Hospital
Ulrikka Hald Vedsmand, Hillerød Hospital
Dorthe Jensen, Koncern HR
Jørgen Boll Petersen, Koncern HR
Titel: Konceptbeskrivelse for Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
Copyright: © 2009 Region Hovedstaden, Koncern HR
Alle rettigheder forbeholdes
Udgiver:
Koncern HR
Ledelses- og Organisationsudvikling
Kongens Vænge 2
3400 Hillerød
Telefon: 4820 5000
Telefax: 4820 5198
www.regionh.dk
Grafisk produktion: Rosendahls-SchultzGrafisk a/s

Indholdsfortegnelse
Resumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1. Vision for lederudviklingsprogrammet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2. Strategisk forankring i et udviklingsflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3. Grundlæggende principper for lederudviklingsprogrammet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.1 Pædagogiske principper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4. Karriereveje i regionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
5. Rammeprogram for lederudvikling i Region Hovedstaden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5.1 Intern lederrekruttering og program for ledere på vej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5.2 Den nyudnævnte leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5.3 Ledere af medarbejdere – Udviklingsforløb for 1. linjeledere
med 1-5 års ledererfaring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.4 Ledelse i patientforløb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5.5 Buffet for erfarne ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.6 Ledere af ledere – lederen med mere end tre års samlet ledererfaring . . . . . . . . . . . 29
5.7 Topledere – virksomhedsdirektioner, koncerndirektører, stabsdirektører . . . . . . . . . 37
6. Koncept for ledelsesevaluering i Region Hovedstaden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
7. Sikring af udvikling og kvalitet i programmet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7.1 Strategisk forum for udvikling af ledere og ledelse i Region Hovedstaden . . . . . . . . 42
7.2 Review-komité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7.3 Forum for djævlens advokater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
7.4 Kompetenceudvikling af regionens konsulenter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
8. Sammenhæng med andre uddannelsestiltag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
9. Evaluering og effekt af programmet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
10. Næste skridt i projektet – yderligere kvalificering af indhold i programmet. . . . 46
11. Primære referencer og analyser anvendt i udvikling af koncept . . . . . . . . . . . . . . . 47
1

Konceptbeskrivelse
2

Resumé
Region Hovedstaden har lagt et ambitiøst niveau for, hvordan regionen i de kommende år vil
understøtte ledelse ved hjælp af uddannelse, udvikling og professionel udvælgelse af ledere på
alle niveauer. Dette vil ske ved hjælp af et obligatorisk lederudviklingsprogram, hvor der er fokus
på førledere, nye ledere, ledere af ledere/erfarne ledere og ligeledes på de ansatte, der har ansvar
for faglig ledelse, f.eks. med ansvar for patientforløb.
Når lederne spørges, hvad de især lægger vægt på at få tilbudt lederudvikling i, er der store sammenfald
mellem de forskellige målgruppers udtrykte ønsker.
Med inspiration fra bl.a. fokusgruppeinterviews med 110 ledere i regionen og fra ca. 1.400 svarpersoner
på e-survey, fremkommer et ensartet billede af ønsker til lederuddannelse, illustreret
med listen her:
”Management”
• Ledelse i ressourceknappe tider
• Styringsværktøjer koblet med cases fra hverdagen
• Struktur og processer i en fagprofessionel
organisation
• Rekruttering og fastholdelse af kvalificeret
arbejdskraft
• Løbende økonomistyring
• Optimering af produktivitet
• Effektiv arbejdstilrettelæggelse
• Personalejura
• Kvalitetsledelse
• Kommunikation med medarbejdere og
interessenter
”Leadership”
• Indsigt i regionens strategier og visioner
• Ledelse i politisk styrede organisationer
• Det personlige lederskab – fokus på egen
lederstil,
virkemidler, værdier og robusthed
• Ledelse af fagprofessionelle
• Personaleledelse og ”individledelse” – forståelse
for og tilpasning til enkeltindividets behov
• Organisatorisk helhedsforståelse
• Konfliktforståelse og dilemmaledelse
• Ledelse af forandringer
• Ledelse af relationer
• Ledelsesetik
Det særlige, som tilstræbes – i og med det ambitiøse niveau, er
at ledere i Region Hovedstaden
1. får tilbudt et specialudviklet, målgruppetilpasset og organisationsforankret forløb,
2. får det tilbudt på det mest optimale tidspunkt i forhold til at løfte den konkrete lederopgave,
3. får understøttet deres lederudvikling med systematiske feedback-processer, bl.a. i form af tilbagevendende
360-graders lederevalueringer og ledelsesdialoger.
at medarbejderne i Region Hovedstaden får
1. ledelse, som har fokus på medarbejdernes motivation og udvikling af både faglig og personlig
art,
2. ledelse, der har indsigt i organisationen og dens strukturer og processer, og på baggrund heraf
formår at sikre en optimal arbejdshverdag,
3. ledelse, der selv er motiveret og udviklingsparat og villig til at indgå i relevante udviklingsprocesser.
3

Konceptbeskrivelse
at Region Hovedstaden systematisk og vedvarende får understøttet sin ambition om at være et
”system” i verdensklasse
1. ved at kunne frembringe stadigt mere kvalificerede ydelser til ”kunden i centrum” (patienter,
klienter, brugere),
2. ved at kunne tiltrække, fastholde og udvikle topkvalificerede medarbejdere.
Der etableres forskellige organer og løbende aktiviteter for at sikre det høje niveau. I programmet
integreres derfor:
• nøglepersoner fra højere læreanstalter (f.eks. CBS; DTU Business; Syddansk Universitet; AUC),
således at praksis systematisk understøttes af forskning
• eksterne konsulenter/specialister, som har særlig erfaring og kyndighed i målgruppen
• interne konsulenter, med oparbejdet erfaring og særlig interesse i at udvikle og gennemføre
lederuddannelse
• erhvervs-ph.d. som fast ”institution” således at systematisk og videntung kvalitetsudvikling og
dokumentation forstærkes med henblik på ROI/effektmåling
• interne nøglepersoner blandt lederskaren i regionen – aktivt brug af rollemodeller og ”peerlearning”
Evaluering, der ligeledes sikrer det høje, faglige niveau, skal samtidig tilstræbe ”state-of-the-art”-
status for alle elementerne i programmet:
• Strategisk forum med repræsentanter fra det strategiske ledelsesniveau
• Review-komité, som bemandes med udviklingschefer, personalechefer, seniorkonsulenter, nøglerepræsentanter
blandt regionens ledere og medarbejdere
• Forum for djævlens advokater, med nationale internationale eksperter og frontløbere samt
interne nytænkere og meningsdannere
• Effektmåling – løbende erhvervelse af viden om effekt og resultater af de forskellige lederuddannelsestiltag.
Den erhvervede viden omsættes løbende til programændringer og tilpasninger
Det er afgørende for programmets gennemslagskraft og effekt, at der er en selvfølgelig og ubrydelig
kobling til de styringsmidler og udviklingsmetoder, som regionen anvender:
• Region Hovedstadens værdisæt, MUS, LUS, rekrutteringprincipper/-metoder, kompetenceprofiler,
360-graders evalueringer, APV (arbejdspladsvurderinger), trivselsmålinger, patienttilfredshedsanalyser
mv.
• Programmet vil løbende arbejde med at optimere sammenhænge til etablerede, eksterne
uddannelsestiltag (diplomuddannelser, OLAU o.a.) med henblik på merit og ECTS-points.
• Videndeling mellem regionens virksomheder finder allerede sted og vil blive forstærket for at
drage nytte af de ganske forskelligartede erfaringer, der er gjort, og løbende gøres, med at
organisere en regionsforankret og -initieret lederudvikling.
Der er allerede en lang række af lederudviklingsaktiviteter lokalt i regionens virksomheder.
Der er enighed blandt virksomhederne om at udnytte fordelene ved at etablere et fælles program
for hele regionen. For at skabe et minimum af afbræk i de lokalt forankrede aktiviteter, vil
overgangen til det fælles program blive gennemført med passende overgangsordninger. Der vil
4

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
blive etableret et tæt samarbejde mellem de decentrale og de centrale tiltag, og overgangsperioden
vil sikre en relevant gensidig prægning fra de eksisterende tilbud ind i det fælles regionale
og omvendt. Denne proces forventes at vare frem til sommeren 2011, hvor Region Hovedstadens
fælles lederudviklingsprogram er fuldt implementeret, hvilket betyder at alle forløb er igangsat
og alle virksomheder deltager.
5

Konceptbeskrivelse
Indledning
Rekruttering og fastholdelse er en af de absolut største udfordringer for regionen i de kommende
år. God ledelse er af afgørende betydning, når der skal sikres attraktive arbejdspladser.
Det er vigtigt, at lederne viser engagement, holdning og handling samt synligt anerkender den
indsats, som medarbejderne leverer. Lederne i Region Hovedstaden skal være kontinuerligt
uddannede til at varetage den samlede ledelsesopgave.
Formålet med at skabe et sammenhængende fælles lederudviklingsprogram for Region Hovedstaden
er, igennem en stærk indsats på lederudvikling på alle niveauer, at styrke udviklingen af veldrevne
virksomheder baseret på høj patienttilfredshed og medarbejdertrivsel. Et fælles lederudviklingsprogram
vil styrke organisatorisk sammenhængskraft i et forpligtende samarbejde
omkring lederudvikling og dermed understøtte den fortsatte udvikling af Region Hovedstadens
sundhedsvæsen og øvrige virksomhedsområder på højeste niveau. Det sammenhængende lederudviklingsprogram
tilstræber en større ensartethed i tilbud til ledere, uanset hvilken virksomhed
man er leder i.
Region Hovedstaden lægger vægt på at kunne tilbyde sine ledere et sammenhængende fælles
lederudviklingsprogram, fordi de mange ledere i regionen har et fælles afsæt i en overvejende
sundhedsfaglig kontekst, hvilket giver særlige udfordringer, men samtidig også giver muligheder
for at skabe en fælles identitet i forhold til ledelsesopgaven. Det vil endvidere skabe mulighed
for videndeling og erfaringsudveksling, og det vil generere nytænkning på tværs af lederfunktioner,
-opgaver, -niveauer og virksomheder. En tværgående harmonisering af lederudviklingstilbuddene
vil yderligere give en kvalitetssikring af uddannelsestilbuddene til lederne, sikre en sammenhængende
ledelsesopfølgning på planer, politikker og strategier og give forudsætninger for
en større mobilitet hos lederne internt i regionen.
6

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
1. Vision for lederudviklingsprogrammet
Det fælles lederudviklingsprogram bygger på Region Hovedstadens overordnede vision.
Vore fire kerneværdier har direkte betydning for tilgangen til ledelsesudvikling:
Region H – når det gælder!
Vi skaber udvikling og sammenhæng i regionen med høj livskvalitet for alle, der bor og færdes her.
• Professionalisme – ledelse er en udfordrende profession, og vi tilbyder ledere i Region Hovedstaden
relevante udviklingsaktiviteter, som passer til deres erfaring og placering i ledelsessystemet.
• Robusthed – vores lederudviklingsprogram sigter mod at udvikle personlig og ledelsesfaglig
robusthed, således at rollen som leder opleves som en mulighed for at bidrage til et bedre
sundhedsvæsen.
• Ordentlighed – medarbejderne i Region Hovedstaden skal mødes af ledere, som forstår at
støtte, udfordre og stille krav som balanceres fornuftigt i forhold til de ressourcer, som stilles
til rådighed.
• Fremsynethed – vores lederudviklingsprogram gør brug af den nyeste viden om ledelse for at
stimulere ledernes egen kreativitet og lyst til at finde nye veje og mål.
Region Hovedstadens medarbejderstrategi og i særdeleshed ledelsespolitikken er helt central for
det fælles lederudviklingsprogram. Det er et formål i sig selv at sikre udbredelsen af kendskabet
til ledelsespolitikkens formuleringer, således at den enkelte leder både ved, hvilke forventninger
der er til god ledelse, har overvejet hvordan politikken kan praktiseres i egen virksomhed, og
ikke mindst ved hjælp af 360-graders måling bliver evalueret på, om adfærden opleves som
værende i overensstemmelse med målene blandt medarbejdere, chefer og kolleger.
Visionen for et fælles regionalt lederudviklingsprogram er igennem en stærk indsats på lederudvikling
på alle niveauer at:
• Understøtte den fortsatte udvikling af et sundhedsvæsen i Region Hovedstaden i verdensklasse
og øvrige virksomhedsområder ved at sikre et sammenhængende lederudviklingsprogram og
en vis ensartethed i tilbud til ledere, uanset hvilken virksomhed de er ledere i.
• Styrke udviklingen af veldrevne virksomheder baseret på høj patienttilfredshed og medarbejdertrivsel.
• Styrke organisatorisk sammenhængskraft på tværs af regionens virksomheder.
• Styrke lederudviklingen på alle ledelsesniveauer, igennem et fælles koordineret udviklingstilbud
på tværs af organisationens virksomheder.
• Synliggøre de ledelsesfaglige karriereveje.
7

Konceptbeskrivelse
Programmet skal favne bredt i forhold til de ledelsesmæssige målgrupper og omfatter derfor førledere/talentudvikling,
nye ledere, ledere af medarbejdere, ledere af ledere samt topledere.
Programmet omfatter formelle uddannelsesforløb, ledelses- og styringsværktøjer, aktuelle ledelsestemaer,
netværksaktiviteter samt grænseflader til relevante uddannelser uden for Region
Hovedstaden, f.eks. initiativer som følge af trepartsforhandlinger som diplomlederuddannelse og
fleksibel master.
Programmet skal give regionens ledere et klart billede af, hvad der tilbydes og kræves af dem i
deres ledelsesmæssige karrierevej, og et dybdegående kendskab til det tværgående ledelsesfællesskab
i regionen. I samspil med ledelsesevalueringen er programmet et stærkt individuelt og kollektivt
udviklingstilbud for regionens ledere.
8

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
2. Strategisk forankring i et udviklingsflow
Region Hovedstaden er en arbejdsplads med 38.000 medarbejdere og godt 2.050 ledere med
personaleansvar, hvoraf de 1.500 er ledere af medarbejdere i 1. linje, og 550 er ledere for andre
ledere eller topledere. Over 50 % af lederne er over 50 år. Hertil kommer en gruppe af faglige
ledere på 1.400, som primært består af overlæger.
Lederudviklingsprogrammet er strategisk forankret i regionens politikker og visioner. Det tilgodeser
input fra såvel aktuelle politiske prioriteringer som regionens overordnede målsætninger
og de langsigtede perspektiver. Programmet er dynamisk og bygget op i et udviklingsflow, som
sikrer, at lederen og lederteamet løbende får relevant feedback og har relevante dialoger, og er
afstemt med ledernes individuelle udviklingscyklus. Individuelt baserede 360-graders evalueringer,
trivselsmålinger og patienttilfredshedsmålinger vil indgå som naturlige dele af feedbacken til
lederne. Dette fører til programaktiviteter der opfylder oplevede og dokumenterede behov.
Flowet kan se således ud:
Region H – strategisk udviklingscyklus
Lederens vej til uddannelse kan f.eks. indeholde:
• En beskrivelse af den konkrete ledelsesopgave
• En vurdering af ledelseskompetencer ved brug af resultater fra personaletrivselsmålinger og
360-graders evaluering
• MUS-samtale hvert år med nærmeste leder, hvor afdelingens mål diskuteres ift. udvikling på
individuelt niveau og gruppeniveau, og hvor feedback fra årets målinger inddrages
• Udarbejdelse af udviklingsplan, som tager højde for både organisationens behov for målopfyldelse
og den enkelte leders ønske om udvikling
• Konkret vurdering af hvilke aktiviteter i det fælles lederudviklingsprogram, som vil passe bedst
i forholdt til udviklingsplanens mål
9

Konceptbeskrivelse
3. Grundlæggende principper for
lederudviklingsprogrammet
På baggrund af vision for lederudviklingsprogram, ledelsesvilkår, erfaringer samt ønsker fra interessenter
i organisationen tegner der sig følgende grundprincipper for programmet:
• Det fælles program indeholder forløb og aktiviteter, som sikrer lederens udvikling fra indtræden
i organisationen til organisationen forlades
• Deltagerne på programmets forskellige forløb sammensættes tværfagligt alt efter ledelsesopgavens
karakter og niveau
• Programmet fokuserer på de ledere, som har formelt ledelses-/personaleansvar, men adresserer
også professionel projekt-, forsknings- pædagogisk og faglig ledelse som væsentlige karriereveje
og bidragydere til at virkeliggøre regionens visioner og strategier
• Programmet faciliterer dialoger på tværs af organisationen – mellem ledere på samme niveau
og på tværs af regionen og mellem ledelseslagene
• Det samlede program tilgodeser, at den enkelte leder oplever sig selv som en del af et regionalt
ledelsesfællesskab
• Medarbejderudviklingssamtalen er central for hele programmet, idet der her aftales en individuel
udviklingsplan, som tager højde for ledelsespotentiale hos talentfulde medarbejdere, og
hvor udviklingsindikatorer fra 360-graders måling og Trivsel/APV adresseres
• Sideløbende med den individuelle udvikling udvikles ledelsesteams på tværs af de forskellige
niveauer (jf. beskrivelse af forløb for ledere af ledere)
• Programmet skal være en del af rekrutteringsgrundlaget for ledere og skal sikre, at nye ledere
får tilbuddet om relevant uddannelse, når de er klar til det
• Programmet følger standarderne for ledelse i forhold til akkreditering (JCIA og Den Danske
Kvalitetsmodel)
3.1 Pædagogiske principper
Som direkte konsekvens af de ledelsesvilkår, der følger med en kultur med mange højt uddannede/fagprofessionelle,
bør programmets udviklingsforløb bære præg af dybde og soliditet. Her
tænkes ikke kun på teoretiske elementer, men i lige så høj grad på udviklingselementer, som
knytter direkte an til opgaveløsningen på virksomhederne.
Lederudviklingsprogrammet er:
Innovativt
Programmet skal facilitere en innovativ og udforskende tilgang til ledelse. Ligesom man går i
”laboratoriet”, når man skal udvikle ny patientbehandling, skal ledelsesroller og praksis være
genstand for eksperimenteren under kontrollerede former. Man skal kunne prøve og fejle, uden
at det får konsekvenser, og derigennem udvikle sin ledelsesstil.
10

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
Eksempel på form:
• Learning labs, hvor man er væk fra dagligdagen og kan koncentrere sig om sit læringsforløb
• Inspiration udefra, så udviklingen ikke foregår i et selvrefererende system
• Internationalt udsyn i forhold til professionalisering af ledelsesroller
Organisationsudviklende
Udviklingen af det personlige lederskab sker i en organisatorisk og politisk påvirket kontekst.
Programmet har derfor fokus på de strategiske målsætninger og udfordringer, den enkelte leder
skal bidrage til at opfylde. Programmet skal endvidere indeholde elementer, som sigter på at
udvikle lederteams og hele opgavekomplekser.
Eksempel på form: strategiimplementering, innovationskultur/-ledelse, teambuilding, gruppedynamik
Praksisrelateret
At deltage i ledelsesudvikling opleves ofte som tidsmæssigt krævende, og der skal derfor være
umiddelbare gevinster at høste. Derfor skal programmet hjælpe den enkelte leder til at afdække
og kvalificere udfordringer, dilemmaer og projekter i dagligdagen, som man kan arbejde målrettet
med ud fra fokus på både det personlige og det opgavemæssige.
Eksempel på form: Action learning, ledersimulationer/reflexion in action, peer-coaching (kollegialt
review på udfordringer)
Kulturudviklende
Programmet skal bidrage til udviklingen af en fælles ledelseskultur på tværs af regionen, hvor
blik for og anerkendelse af kompetence hos medarbejdere og lederkolleger er central, og hvor
ledere derfor tør sætte sig selv i spil og gå efter excellent lederskab. Dette kræver særligt fokus i
en organisation, hvor fejl har fatale konsekvenser for patienterne, og man derfor er vant til at
have et kritisk blik.
Eksempel på form: mentor, netværk, udveksling med andre virksomheder, ad hoc workshops
Relationsudviklende
Leder-medarbejderrelationen står centralt placeret i udviklingen af lederen og ledelsesfællesskabet.
Uanset ledelseserfaring og uddannelse bør lederen arbejde med sine interpersonelle og
intrapersonelle kompetencer gennem hele ledelseskarrieren for at blive bedre til at lede gennem
andre til gavn for resultater og trivsel. Her er ledelsesevaluering en metode, som giver klare indikationer
på, om der er overensstemmelse mellem lederens og lederteamets intention og medarbejdernes
oplevelser.
Eksempel på form: 360-graders feedback, coaching, interessentledelse, gruppedynamik,
kommunikations træning, konflikthåndtering, personlige refleksionsprocesser.
11

Konceptbeskrivelse
4. Karriereveje i regionen
Programmet som helhed skal være kulturskabende, forstået på den måde, at hele organisationen
skal tænke i karriere- og ledelsesudvikling som en naturlig kontinuerlig proces, der foregår fra
man træder ind i organisationen, til man forlader den – suppleret med en meget aktiv indsats
for at rekruttere ledere både fra egen organisation og fra andre organisationer.
En positiv effekt af helhedstænkt strategisk forankret lederudvikling er, at der hermed rettes
overordnet fokus på kompetenceudvikling i Region Hovedstaden.
At arbejde aktivt ud fra en vision om at være blandt verdens bedste kræver et bredt og varigt
fokus på kompetenceudvikling for alle medarbejdere, fordi Region Hovedstaden:
• vil tiltrække kompetente medarbejdere og
• vil fastholde de dygtige og veluddannede medarbejdere
Derfor skal de forskellige karriereveje synliggøres som en del af det fælles lederudviklingsprogram.
Det skal være muligt for den enkelte leder at se, hvordan den professionelle fremtid i
Region Hovedstaden kan tage form. Og det skal synliggøres, at der er flere måder at udvikle sig
professionelt på:
• Som leder med personaleansvar, i.e. traditionel linjeledelse
• Som faglig leder uden personaleansvar
• Som leder med ansvar for teams omkring opgaver på tværs
Region Hovedstaden har store muligheder for at understøtte den individuelle karrierevej i størrelse
og bredde og med den eksplicit formulerede ambition om at levere sundhedsydelser i verdensklasse.
Ved at tydeliggøre forskellige karriereveje bliver det muligt at inspirere den enkelte
leder til langtidstænkning over egne karriereønsker og heraf følgende udviklingsbehov.
12

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
Karrierevejene inden for ledelse kan illustreres således:
Funktions-/linjeledelse
Forsknings/faglig ledelse
Projektledelse
Førleder/talentudvikling
Funktions-/linjeledelse
Region Hovedstaden kan understøtte flere ledelsesmæssige karriereveje:
”Søjlerne” viser det traditionelle ledelseshierarki med de klassiske, vertikale karriereveje, fra
førleder-positionen (illustreret med en blå firkant) nederst i søjlen til Sygehusdirektion i toppen
af søjlen.
Cirklerne viser de ”center-søgende” (ind i kernen af et vidensområde) karriereveje i form af
udbygning af specialistkarrieren med rollen som f.eks. forskningsleder, faglig leder, uddannelsesansvarlig.
Den karrieremæssige udvikling sker i form af tilføjelse af fagligt ledelsesansvar til fagpersonens
ekspertise.
Den ansatte bevarer sit stærke fokus på eget ekspertiseområde og supplerer det med et ledelsesansvar
for dette fagområde. Når det illustreres med en cirkel, er det for at vise, at jo dybere faglig
ekspertise, jo tættere kommer man ind i kernen af virksomheden – man bliver en uundværlig
spidskompetence på ens faglige område, og i og med tilføjelsen af ansvaret for faglig ledelse forstærkes
den pågældendes indflydelsesmuligheder både fagligt og organisatorisk.
Figuren illustrerer således, at medarbejderne kan bevæge sig ind i og ud af ledelsesrollen både
op og ned i hierarkiet eller blive på samme niveau og flytte institution.
Disse karriereveje rummer hver især en varierende grad af transition – skift i rolle, funktion, kultur,
kerneopgaver, vidensområde mv. Mulighederne for karriereskift skal være tydelige for den
enkelte ansatte i regionen og være professionelt understøttet af strategier, procedurer og uddannelse
fra regionens side.
13

Konceptbeskrivelse
5. Rammeprogram for lederudvikling
i Region Hovedstaden
Med afsæt i en helhedstænkning for lederudvikling skitseres i det følgende den overordnede
ramme for et lederudviklingsprogram, der adresserer udviklingsbehov på følgende niveauer:
• Ledere på vej – medarbejderen med lederpotentiale
• Den nyudnævnte leder – den første tid som personaleleder
• Ledere af medarbejdere – 1. linjelederen med minimum 0-5 års erfaring
• Ledere af patientforløb – den fagligt ansvarlige leder med teamkoordinering
• Den erfarne leder – 1. linjelederen med solid ledelseserfaring/lederuddannelse
• Ledere af ledere – lederen med mere end 3 års samlet ledererfaring
• Topledere – virksomhedsdirektioner, koncerndirektører, stabsdirektører, centerdirektører
For alle målgrupper gælder det, at visitation til programmets forløb foregår decentralt på virksomhederne,
således at det lokale kendskab er garant for, at det mest relevante forløb vælges.
Beskrivelsen af de enkelte forløb følger en struktur, hvor forløbet først beskrives i tekst, derefter
vises i modulform med tekst, og til sidst illustreres overordnet med alle elementer og spor.
Der vil således være relevante tilbud til ledere i Region Hovedstaden på alle trin i ledelseskarrieren
og herudover supplerende aktiviteter for den erfarne og allerede uddannede leder:
Lederens vej fra fra intro til til exit exit
Topledere
360° evaluering
MUS/LUS
Leder af
medarbejdere
1. linje leder
Leder af
ledere
Mellemleder
Faglig leder
Leder
på vej
Talentudvikling
14

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
5.1 Intern lederrekruttering og program for ledere på vej
At rekruttere ledere er en opgave, som kommer til at fylde meget hos ledere på alle niveauer i
organisationen fremover. Ledere skal skærpe deres kompetencer i at spotte talent for ledelse og
kunne facilitere udvikling af lederkompetencer, især på de nederste niveauer i organisationen,
hvor der ligger meget uudnyttet potentiale, som organisationen kan få glæde af, når fremtidens
lederstillinger skal besættes. Region Hovedstaden skal overveje, hvorledes man kan motivere
afgående ledere til at forblive i organisationen, og hvorledes man kan drage nytte af deres kompetencer
f.eks. som ”kommitterede” i forhold til forskning, uddannelse og manuduktion af
patientbehandling eller i andre mere specialiserede administrative funktioner. Transitionsfaser,
hvor man skifter organisatorisk position ved at gå fra en rolle til en anden, fra medarbejder til
leder eller fra leder af medarbejdere til leder af ledere, bliver meget vigtige, da der er forskellige
kompetencebehov knyttet til de forskellige ledelseslag. Også et skift fra leder til medarbejder
kræver en særlig opmærksomhed.
Identifikation af ledertalent skal imidlertid ses i sammenhæng med den overordnede strategiske
udviklingscyklus, hvor MUS-samtalen som nævnt har central betydning. Det er under MUS-samtalen,
den personaleansvarlige kan afdække ønsker hos medarbejderen om at prøve lederrollen
af samt overveje, hvor der skal sættes ind med kompetenceudvikling. Det er imidlertid ikke nok,
at medarbejderen ønsker lederrollen. Den ansvarlige leder skal også have identificeret et potentiale
for udvikling ind i lederrollen, f.eks.:
• Arbejdsværdier: Kan medarbejderen skifte fra at kunne præstere på højt niveau selv til at
finde tilfredsstillelse ved at præstere gennem andre?
• Tidsprioriteringer: Kan medarbejderen udvikles til at bruge den fornødne tid til at vejlede
andre og holde fokus på helheden?
• Kompetencer: Har medarbejderen potentiale til at udvikle
– færdigheder inden for arbejdstilrettelæggelse, delegering, gruppeforståelse, coaching og
feedback?
– personlige kompetencer såsom selvindsigt, kommunikation, problemhåndtering, indlevelse,
nytænkning, energi/virketrang?
For talentfulde medarbejdere, som efter aftale med egen leder ønsker at prøve kræfter med
lederrollen, skal regionen tilbyde et udviklingsforløb, hvor man
1. arbejder med personlig afklaring af, om lederrollen ønskes
2. får en fornemmelse af centrale ledelseskompetencer, som skal udvikles
3. lægger en plan for udvikling fremadrettet
For ledere, som allerede har udfyldt rollen som 1. linjeleder med succes i nogen tid, eller allerede
befinder sig på et højere ledelsesniveau og ønsker yderligere opadstigen i ledelsesniveauerne,
er udfordringerne anderledes. Her medfører et skift i rolle og position opad oftest:
• Mere fokus på strategisk udvikling af enheden og forståelse for den store sammenhæng
• Øget kompleksitet, flere ukendte faktorer som skal ledes
• Større forventningspres
• Højere grad af interessenthåndtering
15

Konceptbeskrivelse
For skift til øverste niveauer kan desuden tilføjes:
• Politisk tæft og veludviklet omverdensperspektiv
• Resultatfokus og forretningsorientering
For ledere af medarbejdere vil regionens grundlæggende lederudviklingsprogram støtte ledere i
at videreudvikle de fornødne ledelseskvaliteter, som knytter sig til regionens ledelsesgrundlag, og
omsætte dette grundlag i konkret ledelsesadfærd.
For ledere af ledere og niveauer ovenover vil der, via et særligt program, være mulighed for at
fokusere på lige præcis de ledelseskompetencer, man som erfaren leder har brug for at fokusere
på, samt et særligt transitionsmodul, hvor man kan arbejde med kompetenceudvikling i relation
til positions- og rolleskift.
Der vil blive taget hensyn til ledernes tidligere erfaring og uddannelse ved gennemførelsen af
programmerne. Da ikke alle har samme behov for omfattende lederuddannelse, vil der blive indarbejdet
fleksibilitet for erfarne ledere.
Forløb for ledere på vej
Projektet har nedsat en arbejdsgruppe, som i den kommende fase vil ofre særlig opmærksomhed
på dette strategisk meget vigtige indsatsområde. Med forbehold for fremtidige justeringer på
baggrund af dette arbejde skitseres her en ramme for forløbet.
Målgruppen består af talentfulde medarbejdere, som vurderes at have potentiale for ledelse, og
som har udtrykt ønske om dette under MUS. Lederen in spe har brug for støtte til sin personlige
afklaringsproces og overblik over de kompetencer, lederrollen i regionen fordrer. Metoder til
afklaring kan f.eks. være: samtaler med egen leder, gruppediskussioner med ligestillede, personlig
tilbagemelding/coaching, ledersimuleringer, teoretiske oplæg, undersøgelse af, hvordan andre
ledere varetager deres rolle.
Formålet med forløbet er:
• At give et realistisk billede af, hvad lederrollen i Region Hovedstaden kræver, og hjælpe den
enkelte til at opnå afklaring.
• At fokusere på både udfordringerne og gevinsterne ved at være leder og derigennem stimulere
afklaring på oplyst grundlag.
16

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
Forløbet indeholder to spor:
Forløb for ledere på vej
Forløb for ledere på vej
Forløb for ledere på vej
Spor 1 Spor 2
Indsigt i lederrollen
Organisatorisk kobling
Indsigt i lederrollen
Her faciliteres afklaringsprocessen
i en gruppesammenhæng,
Her hvor faciliteres der er afklaringsprocessen
i en gruppesammen-
mulighed
for:
hæng, hvor der er mulighed
•
for:
Gruppediskussioner
• Viden om ledelse i Region
• Gruppediskussioner
Hovedstaden
• Viden om ledelse i Region
• Teoretiske indlæg
Hovedstaden
• Ledelsessimuleringer
• Teoretiske indlæg
• Øvelser
• Ledelsessimuleringer
• Øvelser
Bemanding:
2 interne konsulenter
Omfang: Bemanding:
2 moduler 2 interne á 2 konsulenter
dage
Omfang:
Spor 1 Spor 2
2 moduler á 2 dage
Organisatorisk kobling
Her faciliteres afklaringsprocessen
med klar reference
til hjemorganisationen:
Her faciliteres afklaringsprocessen
med klar reference
• Plan til hjemorganisationen:
for udvikling
• Samtaler
• Plan
med
for udvikling
egen leder
• Coaching/persontest
• Samtaler med egen leder
• Undersøgelse af lederroller
• Coaching/persontest
andre steder
• Undersøgelse af lederroller
• Plan for videre forløb
andre steder
• Plan for videre forløb
Forløb for ledere på vej
Forløb for ledere på vej
Forløb for ledere på vej
Indsigt i
lederrollen
Indsigt i
lederrollen
Organisatorisk
kobling
Organisatorisk
kobling
MUS/LUS
Identifikation
af talent og
ønsker
MUS/LUS
Identifikation
af talent og
ønsker
Visitation
Plan for
udvikling
Visitation
Plan for
udvikling
5.2 Den nyudnævnte leder
Workshop 1
Interne konsulenter
2 dage/eksternat
Workshop 1
Interne konsulenter
2 dage/eksternat
Midtvejssamtaler
med egen
leder og HR
/coaching Midtvejssamtaler
med egen
leder og HR
/coaching
Workshop 2
Interne konsulenter
2 dage/eksternat
Workshop 2
Interne konsulenter
2 dage/eksternat
Plan for
videre
forløb
Plan for
videre
forløb
Fælles regionalt
Virksomhedsinternt
Fælles regionalt
Virksomhedsinternt
Den leder, som netop har påtaget sig lederrollen for første gang, har sædvanligvis meget at forholde
sig til det første ½ til ¾ år. Der vil ofte være et akut behov for at blive sat ind i lokale
procedurer, budgetforhold og allerede igangsatte initiativer. Dertil kommer behovet for at lære
medarbejderne at kende, få den nødvendige indsigt i personalejura, ferielovgivning og lignende.
I denne nyorienteringsfase efterspørger lederen ofte korte værktøjskurser, men har endnu ikke
glæde af et længere forløb, hvor man er meget væk fra organisationen og arbejder systematisk
med sit lederskab.
Der findes mange kortere kurser i Region Hovedstaden rettet mod udvikling af specifikke lederkompetencer.
Indtil lederen har dannet sig nogle begreber om, hvad det vil sige at være leder, og
hvilke særlige områder, lederen med fordel kan fokusere på, anbefales det, at man benytter sig
af de mange lokalt udbudte aktiviteter.
17

Konceptbeskrivelse
Dette gælder også for ledere, som ansættes i Region Hovedstaden med ledelseserfaring fra
stilling(er) uden for regionen.
Som eksempel på emner for lokalt udbudte kurser kan nævnes:
• Budgetlægning
• Personalejura
• Kvalitetssikring
• Patientsikkerhed
• MUS
• Samtaleteknik
• Teamledelse
• Kommunikation
• Mødeledelse
• Osv.
Mange ledere efterlyser, at disse kurser og lignende udbydes oftere, så man ikke skal vente på at
få indblik i de mest presserende emner. Det vil derfor være til stor gavn for den samlede ledergruppe
i regionen, at de lokale HR-afdelinger indgår i et samarbejde med henblik på, at det
enkelte kursus udbydes oftere til en bredere kreds af deltagere.
5.3 Ledere af medarbejdere – Udviklingsforløb for 1. linjeledere med
1-5 års ledererfaring
Region Hovedstadens program for 1. linjeledere har fokus på at tilføre regionens frontlinjeledere
grundlæggende kompetencer inden for ledelse med henblik på at sikre organisatorisk forståelse,
god personaleledelse og effektiv drift. Dette fordrer, at den enkelte leder bl.a. mestrer:
• At tænke som en leder, der forstår de organisatoriske sammenhænge og ser egen enhed som
en del af et større fællesskab
• At kende de helt grundlæggende krav til personalejura, arbejdstilrettelæggelse og principper
for økonomistyring
• At omsætte hensyn til patientsikkerhed og kvalitet til ledelsesmæssige indsatser
• At kommunikere, motivere og agere i konflikter med en høj grad af integritet
• At facilitere innovative processer
• At udvikle robusthed til at kunne stå i ledelsesmæssige dilemmaer og krydspres
Det tager lang tid og megen træning at blive en leder, som behersker alle facetter af ledelsesgerningen.
Der kan løbende bygges flere temamoduler på det grundlæggende forløb alt efter den
enkelte lederes behov for at fordybe sig i specifikke emner som f.eks. lean, teamledelse eller
kommunikation.
Forløbet er opdelt i forskellige sideløbende spor, som enten drives af regionen eller lokalt på
virksomhederne. Dette giver et nytænkt fokus på deltagerens egne lokale udfordringer og den
lokale identitetsdannelse på den ene side og det regionale tværorganisatoriske perspektiv, socialisering,
identitetsdannelse mv. på den anden side. Der vil endvidere være fokus på at trække erfaringer
ind fra andre organisationer og sektorer via eksterne konsulenter, oplægsholdere og besøg
uden for sygehusverdenen.
18

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
Topledere fra virksomhederne inddrages som oplægsholdere i tværregionale Region Hovedstaden
temaer, hvorved opbygning af en fælles Region Hovedstaden kultur understøttes.
Målgruppe
Programmet er målrettet lederen, som er relativt nyansat eller ikke tidligere har deltaget i lederudviklingsprogrammer.
Ledere med længere erfaring som 1. linjeledere vil dog også kunne få
udbytte af programmet, idet forløbet i høj grad er bygget op omkring netværksdannelse og egne
medbragte cases. Forudsætningerne hos deltagerne i forløbet kan derfor variere en del, fra deltagelse
i førlederforløb og lokale kortere kurser til længerevarende lederuddannelser. Meget
erfarne 1. linjeledere bør sammensætte deres eget program via ”lederbuffet for erfarne ledere”
eller overveje muligheder i det etablerede uddannelsessystem.
Forløbets opbygning
Et hold sammensættes af Region Hovedstaden efter visitation fra virksomhederne. Holdene
består af ca. 24 deltagere fra 4-6 virksomheder – således at man deltager med et lille team fra
egen virksomhed, samtidig med at man får tværregional inspiration og netværk.
Eksterne konsulenter faciliterer, i tæt samarbejde med regionens konsulenter, de grundlæggende
internat- og eksternatmoduler. Lokale ledelseskonsulenter indgår i konsulentbemandingen og
planlægningen af forløbet, idet der tages behørigt hensyn til behovet for lokalt kendskab til de
virksomheder, som leverer deltagere. De interne konsulenter har ansvaret for aktiviteter, der
foregår lokalt, herunder visitation, koordinering, integration med 360-graders ledelsesevaluering
(og andre målinger), individuel udviklingsplan, personprofil samt ikke mindst supervision af dialoggrupper
og projektvejledning.
Temamodulerne kan have såvel eksterne som interne undervisere. De interne undervisere vil
blive rekrutteret blandt regionens ledere, specialister og udviklingskonsulenter. Herudover har
udviklingskonsulenterne andre opgaver for at sikre sammenhæng mellem sporene i forløbet og
forankring i virksomhederne.
Programmet tager konsekvensen af erfaringer fra tidligere undersøgelser af lederuddannelse i
Region Hovedstaden, nemlig at det i særdeleshed er de personlige udviklingselementer som foregår
på internatmoduler af lidt længere varighed (2-3 dage), som deltagerne fremhæver som det,
der virkelig betyder noget og sætter sig varige spor i ledelsespraksis. Projektets undersøgelser af
ledernes egne ønsker via fokusgruppeinterviews peger på behovet for smidig formidling af viden
om styringsværktøjer, men i en form så deltagernes egne cases danner udgangspunkt, og hvor
man får konkret hjælp til at udvide sit handlerepertoire.
Programmet forløber over et år og indeholder 5 sideløbende spor med tilhørende aktivitetstyper,
som tilsammen giver et alsidigt program, der berører alle aspekter af ledelsesgerningen. De 5 spor,
hvoraf nogle afvikles lokalt på virksomheden i form af intermodularbejde, er:
Personligt lederskab
• Dette spor udgør grundstammen i lederudviklingsforløbet. Der arbejdes med lederskabet i
bred forstand. Regionens strategier og udfordringer præsenteres og diskuteres. Der arbejdes
med forvaltning af lederrollen i såvel organisatorisk som personligt perspektiv. Evnen til
refleksion og kommunikation trænes, og der arbejdes med relationskompetencer ift. personaleledelse.
19

Konceptbeskrivelse
• Sporet består af 4 moduler, 2 internatmoduler samt 2 eksternatmoduler, som udgør rygraden i
hele forløbet, forstået på den måde, at det er herfra, der koordineres med de andre spor. Inden
deltagerne kommer på det første Kickoff-modul, hvor de introduceres til hele forløbet, har de
deltaget i lokal introduktion på deres egen virksomhed, hvor den lokale prægning og formidling
af procedurer foregår. Denne lokale introduktion kan med fordel finde sted, mens de er
helt nyansatte.
Deltagerne møder på det første fælles Kickoff-modul repræsentanter for koncerndirektionen
og udvalgte topledere med henblik på grundlæggende forståelse for regionens strategier, visioner
og ledelsesgrundlag, samt det at begå sig i en politisk styret organisation.
• Den valgte internatform tillader endvidere, at der arbejdes intensivt med lederens selvudvikling
ved hjælp af ledersimulationer, øvelser, opgaver, cases, action learning, refleksion, gennemslagskraft
og relations forståelse. Det individuelle fokus kombineres hele tiden med udvikling
af forståelse for organisatoriske processer og gruppeprocesser.
Eksterne kompetente eksperter, ledere fra virksomhederne og ledere fra organisationer uden
for Region Hovedstaden inddrages efter behov.
Viden om ledelse
• Sporet består af temamoduler, hvor der arbejdes i dybden med udvalgte ledelsestemaer. For at
sikre et vist vidensniveau om vigtige styringsredskaber hos regionens ledere er der 3 grundlæggende
obligatoriske moduler:
– Temamodul 1: Arbejdstilrettelæggelse og personalejura
– Temamodul 2: Kvalitetsledelse og patientsikkerhed
– Temamodul 3: Økonomi- og ressourceoptimering
• Også på dette spor vil man arbejde med temaerne ud fra tilgange, som styrker den tætte kobling
til deltagernes egne udfordringer og handlemuligheder.
• Herudover vil der være et antal ekstra temamoduler inden for såvel leadership som management,
som man kan vælge iblandt efter behov mod ekstra betaling pr. modul. Denne tilvalgsmulighed
udvides efterhånden som programmet rulles ud og justeres løbende.
• Eksempler på modulemner er f.eks.: Pressehåndtering, Teamledelse og gruppedynamik,
Sundhedsøkonomi og Lean. Undervisningen er pædagogisk velfunderet og varetages af højtuddannede
undervisere.
• Der skal arbejdes med muligheden for, at deltagerne kan få merit for deltagelse i denne del af
regionens lederudviklingsprogram, evt. sammen med dele af det personlige lederskab.
Ledelse i kontekst
• Dette spor understøttes af 4-5 dialoggruppemøder, som har karakter af intermodularbejde, dvs.
netværksgrupper/ledersupervisionsgrupper/refleksionsgrupper, som mødes lokalt på virksomhederne
med en lokal udviklingskonsulent. Her bringer deltagerne deres aktuelle oplevede
dilemmaer med og bruger hinandens viden og refleksive potentiale til at øge deres organisatoriske
forståelse og handlerepertoire. Efter uddannelsens afslutning kan dialoggrupperne fort-
20

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
sætte, eller der kan dannes netværksgrupper på tværs af virksomhederne med henblik på fortsat
videndeling.
Organisatorisk kobling
• Dette spor sikrer sammenhæng med det, som foregår i egen organisation. Det understøttes af
forskellige typer af perspektiverende samtaler med HR, egen leder, egne medarbejdere og
besøg i andre dele af organisationen med henblik på undersøgelse. Besøg i ekstern organisation/anden
sektor med efterfølgende refleksion i dialoggruppen vil også være en mulighed.
Projektarbejde
• Dette spor er valgfrit forstået på den måde, at den enkelte virksomhed kan vælge, om man
understøtter sporet ved at stille en vejleder til rådighed for ledere, som ønsker at skrive projekt.
21

Konceptbeskrivelse
Lederudvikling for ledere af for medarbejdere Ledere af medarbejdere
1. linjeledere
ledere
Hovedspor 1 Hovedspor 2 Hovedspor 3 Hovedspor 4 Hovedspor 5
Personligt
lederskab
Person- og
strategifokus
Der arbejdes intensivt
med lederens udvikling.
Det individuelle fokus
kombineres hele tiden
med udvikling af forståelse
for organisatoriske
processer, gruppeprocesser.
Via input fra koncerndirektion
og udvalgte
topledere styrkes grundlæggende
forståelse for
regionens strategier,
visioner og ledelsesgrundlag.
Mentorordning indarbejdes
på det relevante
tidspunkt
Omfang:
Lokal intro på virksomhed
+ 4 fælles
moduler = 10 dage
Viden om
ledelse
Temafokus
Dybdekendskab til
vigtige
styringsværktøjer og
ledelsesteorier i form
af 3 obligatoriske
moduler:
•Arbejdstilrettelæggelse
og personalejura
•Kvalitetsledelse og
patientsikkerhed
•Budget- og
ressourceoptimering
Efter eget valg kan
suppleres med andre
temaer, som man går i
dybden med, f.eks.:
•Pressehåndtering
•Teamledelse
Omfang:
3 obligatoriske
teorimoduler, 6 dage
+ valgfrie
Ledelse i
kontekst
Refleksionsfokus
Gruppemøder:
Netværksgrupper/
ledersupervisionsgrupper/refleksionsgrupper.
Her bringer deltagerne
deres aktuelle, oplevede
dilemmaer med og
bruger hinandens
viden og refleksive
potentiale til at øge
egen og fælles organisatorisk
forståelse og
handlerepertoire.
Efter uddannelsens
afslutning fortsætter
grupperne i 6 måneder
ud fra de tillærte principper.
Arbejdet evalueres
ved afslutning.
Omfang:
4 møder på virksomhederne
Organisatorisk
kobling
Dette spor understøttes
af
1) forskellige typer af
perspektiverende
samtaler med HR,
egen leder og egne
medarbejdere
2) besøg i andre dele
af organisationen
og i ekstern organisation
med henblik
på undersøgelse
af ledelse.
Omfang:
Fem forud planlagte
samtaler; undersøgelse
af anden enhed (samtale/interview
& referat)
Organisatorisk
videnudvikling
Valgfri projektopgave
med udgangspunkt
i:
1) Hjemorganisationens
udfordringer
og eventuelle
behov
eller
2) Lederens behov for
at arbejde med et
særligt fokusområde
Omfang:
Inter-modul arbejde
uden for skema og
med lokal vejledning
på virksomheden
Bemanding:
1 ekstern konsulent
1-2 interne konsulenter
Interne og eksterne
eksperter
Bemanding:
Interne og eksterne
eksperter med faglige og
pædagogiske
topkompetencer
Bemanding:
Intern, fast tilknyttet
konsulent som facilitator
Bemanding:
Understøttes af interne
konsulenter og HR
Bemanding:
Vejledningsmøder med
interne konsulenter og
kontakt til ekstern
vejleder
22

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
Lederudvikling for ledere af medarbejdere
Lederudvikling 1. linjeledere for Ledere af medarbejdere
1. linje ledere
Fælles regionalt
Virksomhedsinternt
Efterår Vinter Forår Sommer
Personligt
lederskab
INTRO-
MODUL
1-2 dage
virksomhedsinternt
MODUL 1
Kick off til
fælles program
MODUL 2 MODUL 3 MODUL 4
1-2 dage/eksternat 3 dage/internat 3 dage/eksternat 3 dage/internat
Valgfrie moduler, evt. virksomhedsinternt
Viden om
ledelse
MODUL 1
Organisatorisk
vidensudvikling
Tidsperspektiv
TEMA-
TEMA-
MODUL 2
2 dage 2 dage
MODUL 3
TEMA-
TEMA-
MODUL 4
TEMA-
MODUL 5
2 dage 2 dage 2 dage
Ledelse i
kontekst
DIALOG
GRUPPE
1 dag
DIALOG
GRUPPE
DIALOG
GRUPPE
DIALOG
GRUPPE
1 dag 1 dag 1 dag
DIALOG
GRUPPE
fortsætter
6 mdr.
Organisatorisk
kobling
360 0 /
Udviklingsplan
med
egen leder
Personprofil
/Coaching
med HR
Midtvejssamtale
med
egne medarbejdere
Udforskning
af andre dele
af org./ mentorordning
Perspektivsamtale
med egen
leder
Opfølgning
efter 6 mdr.
med egen
leder og HR
Projektarbejde med vejleder
23

Konceptbeskrivelse
5.4 Ledelse i patientforløb
– Laboratorieøvelser for faglige ledere og ledere af tværfaglige teams
(Overlæger, kliniske specialister m.fl.)
Forudsætninger for programmet
Forløbet er et tilbud om at arbejde med rollen som faglig leder i et fremadrettet perspektiv og
med særligt fokus på den ledelse, som foregår i relation til patientforløb. Der er også her tale om
et tilbud, som har til formål at fremme et tværorganisatorisk og tværfagligt samarbejde samt
styrke udvikling, koordinering og optimering af patientforløb.
Der arbejdes med mindre hold, ca. 16 personer, og med deltagelse af en ekstern og en intern
konsulent. Deltagerne vil endvidere møde ledere fra Region Hovedstaden, som er kendt for at
varetage den faglige ledelse med succes og respekt hos det faglige personale.
Der vil være fokus på udviklingen af det personlige lederskab som noget helt essentielt for varetagelse
af en lederrolle uden formelt personaleansvar.
Alle moduler har som omdrejningspunkt og forudsætning, at der arbejdes med de cases fra deltagernes
hverdag, som de selv vælger at bringe ind, og det er derfor en forudsætning for deltagelse,
at man er villig til at inddrage egne erfaringer aktivt.
Forløbet kan efter ønske udbydes som lukkede hold, hvor deltagerne kan være ”naturlige” samarbejdspartnere
omkring udvikling af et bestemt indsatsområde, f.eks. et tværorganisatorisk pakkeforløb.
Forløbet er sammensat af tre spor:
1. Det personlige lederskab, som består af 3 moduler à 2 dage, heraf 1 internatmodul
a. Faglig ledelse i fremtidsperspektiv – rammer og roller
b. Innovative processer i patientforløbet
c. Dialogisk ledelse – kommunikation som ledelsesredskab
2. Organisatorisk kobling, som består af intermodulært arbejde i form af
a. Strukturerede samtaler mellem deltagerne omkring aktuelle patientforløb (peer-reviews).
Dette arbejde igangsættes og følges op på sporet Det personlige lederskab
b. Feed-back til lederen gennem dennes interview af interessenter i hjemorganisationen
omkring opgave- og rollevaretagelse ud fra en anerkendende tilgang (Appreciative Inquiry).
Også dette arbejde igangsættes og følges op på sporet Det personlige lederskab
c. Afsluttende coachingsamtale med en konsulent vedr. nye indsigter og yderligere udvikling
af lederrollen i egen virksomhed. Denne samtale foregår med en intern udviklingskonsulent,
eller alternativt med egen leder
3. Viden om ledelse – dette spor er ikke obligatorisk, men her kan vælges efter ønske fra 1. linjeledernes
valgfrie teorimodul mod en ekstra betaling pr. modul.
24

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
Ledelse i patientforløb
Ledelse i patientforløb
Spor 1 Spor 2
Spor 3
Det personlige lederskab Organisatorisk kobling Viden om ledelse
Der arbejdes intensivt med de
roller, deltageren tager og får
tildelt i organisationen set i et
fremtidsperspektiv.
Der er fokus på:
•Rolleafklaring/Autoritet
•Gruppeprocesser
•Dialogredskaber
•Personlige virkemidler
•Dilemmaledelse
•Innovationsledelse og
udvikling af forløb
•Tværorganisatorisk samarbejde
Dette spor understøttes af
1. Tværorganisatorisk sparring
med kolleger (Peer review)
2. Undersøgelse af udviklingsmuligheder
ift. patientforløb eller
egne roller med anvendelse af
metoden Appreciative Inquiry
3. Afsluttende coachingsamtale
med fokus på fremadrettet
anvendelse af nye indsigter
Dette spor er frivilligt og foregår
som et tilvalg efter erfaring og
ønske fra den enkelte deltager.
Der kan vælges mellem de
teorimoduler, som tilbydes
1. linjeledere, og deltagelse
sker sammen med disse.
Bemanding:
1 ekstern + 1 intern konsulent
Interne og eksterne eksperter
Omfang:
Tre moduler á to dage - to eksternatmoduler
og et internatmodul
Omfang:
Samtaler af kortere varighed mellem
moduler
Omfang:
Teorimoduler ad hoc
25

Konceptbeskrivelse
Ledelse i patientforløb
Ledelse i patientforløb
Fælles regionalt
Virksomhedsinternt
Tidsperspektiv
Personligt
lederskab
M ODUL 1
MODUL 2
MODUL 3
Organisatorisk
kobling
Peer
review
Feed-back fra
Interessenter
Peer
review
Feed-back fra
interessenter
Afsluttende
coaching
samtale
Her kan vælges blandt de valgfrie moduler på uddannelsen for 1. linjeledere
Viden om
ledelse
Temamodul
1
Temamodul
2
Valgfrie moduler, evt. virksomhedsinternt
Temamodul
3
2 2 dage
2 dage
2 dage
Temamodul
4
2 2 dage
Temamodul
Modul
Tema-
5
2 2 dage
dage
26

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
5.5 Buffet for erfarne ledere
For at sikre fleksibilitet i programmet vil det være muligt at sammensætte et kortere forløb ud
fra individuelle behov og ledelseserfaring.
Moduler er også en mulighed for løbende at dygtiggøre sig, efter man har afsluttet de obligatoriske
forløb, idet man ved supplerende valg fortsat kan udvikle sine kompetencer og få inspiration
fra lederkolleger fra andre virksomheder i Region Hovedstaden.
Erfarne ledere, der allerede har omfattende lederuddannelse og derfor ikke finder det naturligt
at deltage i de tilbudte forløb, vil kunne tilmelde sig særligt udvalgte temamoduler. Der er tale
om moduler af kortere varighed, 1-3 dage, hvor der gås i dybden med et enkelt ledelsesrelevant
tema.
Lederbuffeten er endvidere dynamisk, og en del moduler vil derfor løbende blive udskiftet.
Nogle moduler kan udbydes lokalt på virksomhederne, mens regionen står som udbyder for
andre moduler.
På modulerne vil man møde erfarne ledere fra:
• Erfarne 1. linjeledere
• Ledere af ledere
• Erfarne faglige ledere
Antallet af udbudte valgfrie moduler vil afhænge af organisationens behov, og mulighederne vil
øges, efterhånden som flere faste forløb bliver afviklet. Nye temaer fastlægges af den organisation,
som sikrer løbende udvikling af programmet, særlig Strategisk Forum, Review-komité og
djævelens advokater (se kapitel 7), og godkendes af koncerndirektionen.
I den konkrete planlægning skal der arbejdes med en fornuftig visitation til modulerne, således
at der på hvert modul er deltagere, som erfaringsmæssigt og organisatorisk matcher hinanden.
Samtidig er dette et område, hvor forskellige ledelsesslag kan mødes og profitere af dialog om de
forskellige ledelsespositioner.
27

Konceptbeskrivelse
Buffet for for erfarne erfarne ledere ledere
Fælles regionalt
Virksomhedsinternt
Her kan vælges blandt valgfrie moduler på uddannelsen for
1. linjeledere og ledere af ledere
Viden om
ledelse
Transition –
nye karriereskridt
Temamodul
1
Modul 2
Tema-
Temamodul
3
Evt. virksomhedsinternt
Temamodul
4
Temamodul
5
2 dage 2 dage 2 dage 2 dage 2 dage
Motivation og
incitamenter
Tilvalgsmoduler
Dilemmaledelse
”Hyperaktualitet”
Ledelse af
grupper og
teams
Det
personlige
lederskab
28

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
5.6 Ledere af ledere – lederen med mere end tre års samlet
ledererfaring
Forudsætninger for programmet
Indholdet på uddannelsesprogrammet for ledere af ledere – både det modulbaserede og det tilvalgsbaserede
– tager således udgangspunkt i den særlige funktion, det er at skulle løse opgaven
i andet led.
For disse ledere gælder det, at deres rolle har bevæget sig fra at have hovedvægten på styring og
kontrol til i stigende grad at spille en central rolle i forhold til strategi, medarbejdere og ledelse
udad, men også på tværs i organisationen. Det er et centralt fokusområde at sikre, at udviklingsprogrammet
for ledere af ledere reelt og i væsentlig grad adskiller sig fra udviklingsforløbet for
1. linjeledere. På den måde vil regionens ledere opleve, at der er en stærk rød tråd i hele udbuddet,
og at den enkelte leder får reel støtte til den konkrete ledergerning i og med deltagelse på
regionens forskellige udviklingstilbud.
På den obligatoriske, modul-baserede uddannelse lægges der stor vægt på tværregional og tværfaglig
deltagelse, idet helhedssyn og organisatorisk fokus skal understøttes aktivt. Det modulbaserede
udviklingsforløb tager afsæt i strategiske og organisatoriske hovedemner: Omverdensperspektiv,
strategisk ledelse, innovationsledelse og forløbstænkning.
Hvor der på forløbet for 1. linjeledere er lagt overvejende vægt på personen i lederrollen, vil der
på denne uddannelse yderligere blive lagt vægt på personen i organisationens ledelseskontekst.
Der vil være stærkt fokus på personlige aspekter, men det vil være i form af refleksioner, øvelser
og casearbejder, hvor startpunktet tages i de ovenfor nævnte temaer. F.eks. vil fortsat træning i at
coache tilrettelægges i en innovationskontekst, i en forløbskontekst o.l.
Holdstørrelsen på udviklingsforløb for ledere af ledere kan med fordel (både pædagogisk/dynamisk
og økonomisk) være stort, uden at det går ud over den pædagogiske proces og læringskvaliteten
– op til 30 deltagere, da der er mindre anvendelse af personlige træningsrum i smågrupper
med egen konsulent.
Nedenfor ses de forskellige aktivitetstyper, og hvem der er målgruppen for hvilke af dem.
De konkrete uddannelsers omfang og form
Region Hovedstadens tilbud til de ledere i regionen, der er ledere af ledere, er delt i fem spor,
hvoraf to er obligatoriske:
1. Leder- og ledelsesudvikling: Et obligatorisk forløb for ledere af ledere
2. Organisatorisk kobling: Udvikling af eget team
3. Tilvalgsmoduler for ledere af ledere herunder øverste ledere
4. Det regionale fællesskab
5. Lokale tilbud samt løbende inspiration, som varierer ud fra behovsstyrede og pædagogiske kriterier
1. Leder- og ledelsesudvikling: Et obligatorisk forløb, som udbydes med henblik på, at alle ledere
har deltaget i uddannelsen i løbet af en overskuelig tidshorisont, som vil være defineret af den
overordnede økonomiske ramme for ressourcer afsat til kompetenceudvikling i Region Hovedsta-
29

Konceptbeskrivelse
den. Det obligatoriske forløb strækker sig over et kort Kickoff-modul, hvor rammen sættes, og
deltagerne introduceres til forløbet, samt fire hovedmoduler. Forløbet er på i alt 13 dage, og der
er inter-modul arbejde mellem samtlige sessioner. Forløbet bemandes med hhv. interne konsulenter,
undervisere og eksperter og eksterne konsulenter og eksperter. Balancen mellem intern og
ekstern bemanding på de enkelte hovedmoduler afhænger af indhold og fremgår af oversigt.
2. Obligatorisk Kobling: En obligatorisk, årlig udviklingsdag for alle lederteams. Disse udviklingsdage
tager deres afsæt i aktuelle målinger/evalueringer, og koblet med regionens overordnede
strategi arbejdes der med lederteamets kommende udfordringer, både på opgave- og samarbejdsplan.
Dagen faciliteres som udgangspunkt af erfaren intern udviklingskonsulent, således at grundighed
og dybde i drøftelser og processer understøttes mest muligt.
3. Tilvalgsmoduler til understøttelse af leder- og ledelsesudvikling i regionen. Der udbydes tilvalgsmoduler
af 1-3 dages varighed. Disse kan vælges uanset lederens øvrige lederuddannelse, og
skal ses som et inspirationskatalog, som justeres og suppleres løbende og i overensstemmelse
med de aktuelle ledelsesudfordringer, som gruppen møder, og med de strømninger, der i det hele
taget er på leder- og ledelsesområdet.
4. Det regionale fællesskab: Toplederkonference og årets lederkonference for ledere af ledere,
som afholdes 1 gang årligt med henblik på at samle de øverste ledelseslag på tværs af regionen.
Her leveres inspiration ift. regionens udfordringer via ekspertoplæg/workshops, og der networkes
og diskuteres løsninger på selvsamme udfordringer.
5. Lokale tilbud samt løbende inspiration med base på de lokale hospitaler/virksomheder. Det er
aktiviteter, der udvikles og finansieres decentralt, og som udbydes til egne ledere for netop at
drage nytte af den lokale ekspertise og understøtte og profitere af det lokale tilhørsforhold. De
angivne eksempler udvikles og ændres i takt med behov.
Før programmerne iværksættes, vil der være et design til programevaluering, som udvikles af
Region Hovedstaden.
Forudsætninger for indhold og pædagogik
Udviklingsprogrammet har som ambition at følge og matche alle de gode erfaringer, som eksisterer
lokalt. Det er kendt fra de lokale uddannelsesaktiviteter, at det, som deltagerne på de forskellige
programmer værdsætter mest og evaluerer højest, er:
Fokus på det personlige lederskab – men også at få fokus på: hvad er mine ressourcer og
udviklingsområder. Det er fra det personlige ståsted, opgaven løses. Det personlige ståsted er vigtigst.
Uddannelsen giver mulighed for øget bevidsthed gennem refleksion over varetagelse af
lederrollen – position og handlemuligheder
• Ledelse som profession – støttes i, at ledelse er en selvstændig disciplin – at få uddannelse
er at blive set og anerkendt som leder
• Helhedsperspektivet og det strategiske – at forstå helheden og se sin afdeling som del af
en virksomhed med et mål og en plan har betydning for samspil mellem lederniveauer for at
formidle ledelse til frontlinjemedarbejdere og derfor for patientforløbet
30

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
• At få et fælles og professionelt sprog om ledelse
• At få netværk i løsningen af den komplekse opgave, som stedse er i forandring
• At det er praksisnært – det handler om min hverdag, om ledelse i min afdeling i et sundhedsvæsen
– vi bruger hele tiden det nye til at se på os selv
• At der er fokus på det sundhedsvæsens-særlige – men at vi skal forstyrres konstruktivt af
specialister fra andre ledelsesfelter
31

VALGFRIT
OBLIGATORISK
Konceptbeskrivelse
Lederudvikling for ledere af ledere
Lederudvikling (obligatoriske moduler) for Ledere af ledere
(obligatoriske moduler)
Leder- og
ledelsesudvikling
Organisatorisk
kobling
Tilvalgsmoduler
Det
regionale
fæ llesskab
Lokale
tilbud
MOD UL 1
Om verdensperspe
ktiv
MOD UL 2
Strategisk
ledelse
3 dage 3 dage 3 dage 3 dage
Dilem m a-
ledelse
Inspira tion
- ad hoc
Udvikling
af eget team
1 dag
Motivation og
incitam enter
MODUL 3
Innovationsledelse
MOD UL 4
Forløbstænkning
”Hyperaktualitet”
Ledelse af
grupper og
teams
Det
personlige
lederskab
Årets lederkonference Toplederkonference
Te amfokus
W orkshops
Ledelsesudvikling
Lederudvikling
Transition –
nye karriereskridt
Hovedmodul 1 Hovedmodul 2 Hovedmodul 3 Hovedmodul 4
Omverdensperspektiv
At forstå og lede
konteksten
Strategisk
ledelse
Udvikling og planlægning
via interessentinddragelse
Innovationsledelse
Balancen mellem
drift og udvikling
Forløbstænkning
Samarbejde i bredden
og på tværs
Indhold:
• Hospitaler i fremtiden
• Bruger- og politikervinkel
• Demografi
• Behandlingsteknologi
• Branding & tiltrækningskraft
• Corporate Social Responsibility
Indhold:
• Interessent- og brugerhåndtering
• Kobling til overordnede
strategier, inddragelse af
koncernledelse
• Optimal ressourceanvendelse
• Fremtidige udfordringer
• Dilemmaer i strategiske
beslutningsprocesser
Indhold:
• Arbejdskraftbesparende
teknologi
• Opgaveglidning
• Lean of andre metoder
• Idé-opfangning
• Lateral, innovativ
tænkning
• Kaos-ledelse
• Organisering og idéåbenhed
• Kvalitetsledelse
Indhold:
• Patientforløb; på hospitals-,
regions- og relevant
eksternt niveau
• Hybridledelse (ledelse af
organisation og fag)
• Anti-silo tænkning
• Afhængighed af hinandens
ekspertise og faglighed
• Videndeling
• Afvisning af Group Think:
Modet til at lade sig udfordre
af kolleger og ikke kun
eksperter
• Effektiv kommunikation
• Relationsdannelse
• Professionel networking,
i.e. evnen til begavet
small talk
Omfang:
2 dage + 1 dag
m. inter-modularbejde
Omfang:
2 dage + 1 dag
m. inter-modul arbejde
Omfang:
2 dage + 1 dag + 1 dag
m. inter-modul arbejde
Omfang:
2 dage + 1 dag
m. inter-modul arbejde
Bemanding:
• Intern kursusleder
• Eksterne eksperter
Bemanding:
• Intern kursusleder
• Interne og eksterne
eksperter
Bemanding:
• Intern kursusleder
(konsulent) og intern
co-underviser (leder)
• Eksterne eksperter
Bemanding:
• Intern kursusleder
• Interne og eksterne
eksperter
32

VALGFRIT
OBLIGATORISK
Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
Organisatorisk kobling kobling
(obligatorisk)
(obligatorisk)
Leder- og
ledelsesudvikling
Organisatorisk
kobling
Tilvalgsm
oduler
Det
regionale
fællesskab
M ODUL 2
Strategisk
ledelse
M ODUL 1
O mverdensperspektiv
M ODUL 3
Innovationsledelse
M O DU L 4
Forløbstænkning
3 dage 3 dage 3 dage 3 dage
Dilem maledelse
Udvikling
af eget team
1 dag
M otivation og
incitam enter
”H yperaktualitet”
Ledelse af
grupper og
team s
Det
personlige
lederskab
Årets lederkonference Toplederkonference
Transition –
nye karriereskridt
Lokale
Inspiration
Team -
Work-
Ledelses-
Leder-
tilbud
- ad hoc
fokus
shops
udvikling
udvikling
Fokus på eget team
Formål
Med udgangspunkt i aktuelle målinger/evalueringer samt i den overordnede strategi for regionen fokuseres
på lederteamets forventede udfordringer (det fremadrettede perspektiv) og læring fra det forgange år
(refleksioner og feedback) med henblik på styrkelse af ledelsesteam.
Omfang
En dag én gang årligt for alle lederteams.
Målgruppe
• UD-kredsen; UD-kredsen, koncernniveau
• Direktioner; virksomhedsniveau
• Klinikledelser/afdelingsledelser med afsnitsledelser; virksomhedsniveau
• Stabschefer; regionalt og lokalt
• Andre af virksomheden definerede lederteams
Bemanding
Faciliteres af interne regionsansatte konsulenter
(evt. fra anden enhed/andet hospital af hensyn til neutralitet, diskretion og ”nye øjne”)
33

VALGFRIT
OBLIGATORISK
Konceptbeskrivelse
Lederudvikling for Ledere for af ledere Ledere af ledere
(valgfrie moduler) moduler)
Det
regionale
fællesskab
MODUL 2
Strategisk
ledelse
3 dage 3 dage 3 dage 3 dage
Udvikling
af eget team
1 dag
Motivation og
incitamenter
Leder- og
ledelsesudvikling
Organisatorisk
kobling
Tilvalgsmoduler
MODUL 1
Omverdensperspektiv
MODUL 3
Innovationsledelse
MODUL 4
Forløbstænkning
Dilemmaledelse
”Hyperaktualitet”
Ledelse af
grupper og
teams
Det
personlige
lederskab
Årets lederkonference Toplederkonference
Transition –
nye karriereskridt
Lokale
Inspiration
Team-
Work-
Ledelses-
Leder-
tilbud
- ad hoc
fokus
shops
udvikling
udvikling
Dilemmaledelse
Håndtering af manglen på absolutte sandheder
• Tolerance over for og evne til at håndtere flertydighed
• Negative Capacity: Evnen til at afvente i det uklare og
usikre
• Kollegial åbenhed om tvivl og usikkerhed – en kreativ
proces
• Strategiske trade-off-processer – når intet er absolut
rigtigt, hvad er så bedst?
• Krav om mental spændvidde
Ledelse af grupper og teams
At forstå og påvirke dynamik og kulturen i grupper
• Fra individ- til gruppefokus
• Teamcoaching
• Personlige kompetencer eksporteret til den
professionelle rolle
• Både rationelle og irrationelle processer
• Tiltro til egen autoritet
• Bevidsthed om egen autencitet som motivationsfaktor
Motivation og incitamenter
Udfordring af honoreringsmuligheder
• Psykologien
• Kulturen
• Det kontante
Transition – nye karriereskridt
• Skiftet i rolle og position
• Fra 1. linjeleder til leder af leder
• Fra mellemleder til øverste leder
• Fra system til system
• Fra faglighed til faglighed
• Nye krav om stil og faglighed
• Håndtering af ”the-not-knowing-position”
Det personlige lederskab
• At kende og erkende egne virkemidler
• Reaktionsmønstre i mennesker
• Indlevelse og selvindsigt
• At kende og erkende egne grænser i lederrollen
• Sammenhæng i værdier (org./egne)
• Work/life balance
• Udfordringer qua kulturen
”Hyperaktualitet”
Antal tilvalgsmoduler gange X!
Via kontakten til Strategisk Forum, Review-Komiteen,
Forum for djævlens advokater samt hvad der i øvrigt opstår
af aktuelle temaer af central betydning for ledelse af
Region Hovedstaden, er der organisatorisk vilje til at udvikle
og udbyde hyperaktuelle tilvalgsmoduler ”udenfor”
34

VALGFRIT
OBLIGATORISK
Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
Lokale tilbud
Lokale tilbud
Inspiration
- ad hoc
Stor lederdag
• Aktuelt tema
• Halv dag
• To gange årligt
• Let middag
Ledelsesakademi
• Eksterne oplæg
om aktuelle
ledelsestemaer
• Fire x årligt
Temaeftermiddage
• Konkret inspiration
til hverdagens
ledelsesudfordringer
• Fire x årligt
Teamfokus
Leder- og ledelsesudvikling
i
”naturlige teams”
Faciliterede møder,
skræddersyet, integreret
i hverdagens
fora (afdelingsmøder,
temadage).
Skræddersyede
forløb for ledelsesteams
med udgangspunkt:
Fremme intern
sparring; afsæt i
anerkendende
ledelse.
Workshops
Tilpasset den erfarne
leder af ledere
Opfølgning (f.eks. fra
LAM-uddannelsen)
på basal ledelsesudfordring
• Aktuelle emner
mhp. konkret
støtte til ledelsesopgaven,
f.eks. jura
• Den vanskelige
samtale del II
• Det gode arbejdsliv
– nyt på feltet
• Det gode møde
– dynamikken i
grupper
Tilvalgsmoduler
Leder- og
Omverdens-
MODUL 1
Strategisk
MODUL 2
Innovations-
MODUL 3
MODUL Forløbs-
4
ledelsesperspektiv
ledelse
ledelse
tænkning
udvikling
3 dage 3 dage 3 dage 3 dage
Udvikling
af eget team
1 dag
Organisatorisk
kobling
Ledelse af
Det
Transition –
Dilemma-
Motivation og
”Hyper-
grupper og
personlige
nye karriereledelse
incitamenter
aktualitet”
teams
lederskab
skridt
Det
regionale
Årets lederkonference Toplederkonference
fællesskab
Lokale
Inspiration
Team-
W ork-
Ledelses-
Leder-
tilbud
- ad hoc
fokus
shops
udvikling
udvikling
Ledelsesudvikling
Helheds- og organisatorisk fokus
Lederudvikling
Fokus på den
enkelte leder
”Direktionens Laboratorium”, hvor
ledere inviteres til drøftelse af udviklingsopgaver.
• Ledersupervision
• Coaching
Lederdag: At give et fælles strategisk
ståsted og inspiration til at
løfte lederskabet i hele
organisationen. For direktion, afdelingsledere
og mellemledere
med personaleansvar. 1 x årligt.
• Mentorordning –
modtage/være
• Masteruddannelser
• Kandidatuddannelser
• Diplomuddannelser
Master classes, f.eks. i forandringsledelse.
Forløb for det enkelte
lederteam med henblik på analyse
af den ledelsesmæssige praksis
på afdelings- og områdeniveau;
koble strategi til daglig praksis;
refleksionsrum.
Organisationsudvikling for egen
afdeling – mono- eller tværfagligt:
Visions- og målarbejde og deraf
følgende organisationsudvikling
(f.eks. kultur- og personaleudvikling)
og kompetenceudvikling
(afsæt i kompetenceprofil og
drifts- og udviklingsaftale).
• OLAU
• Intensivt udviklingsforløb
• 5 x 1½ time over
fire måneder
• Personlighedstest og
motivationsanalyse
Træning og
hjemmearbejde
• Læringskontrakter
35

Konceptbeskrivelse
Lederudvikling for Ledere for af ledere Ledere af ledere
Fælles regionalt
Virksomhedsinternt
Tidsperspektiv
OBLIGATORISK
Kick
off
½ dag
MODUL 1
Omverdensperspektiv
- - - - - - - - - - - Udfordringer i det personlige lederskab - - - - - - - - - - -
MODUL 2
Strategisk
ledelse
MODUL 3
Innovationsledelse
3 dage 3 dage 3 dage 3 dage
Leder- og
ledelsesudvikling
Organisatorisk
kobling
Udvikling
af eget team
1 dag
Tilvalgsmoduler
Motivation og
incitamenter
MODUL 4
Forløbstænkning
Dilemmaledelse
”Hyperaktualitet”
Ledelse af
grupper og
teams
Det
personlige
lederskab
VALGFRIT
OBLIGATORISK
Det
regionale
fællesskab
Årets lederkonference Toplederkonference
Lokale
tilbud
Inspiration
- ad hoc
Transition –
nye karriereskridt
Teamfokus
Workshops
Ledelsesudvikling
Lederudvikling
36

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
5.7 Topledere – virksomhedsdirektioner, koncerndirektører,
stabsdirektører
For regionens topledere har projektgruppen endnu ikke færdiggjort udviklingstilbud/-forslag.
Det er sandsynligt, at denne målgruppes udvikling skal tilrettelægges individuelt og i tæt samspil
med nationale og internationale aktører.
Region H’s toplederkonference, som er et velgennemprøvet koncept, tænkes i øvrigt fortsat med
diskussion og debat om strategiske og aktuelle emner med inspiration fra eksterne foredragsholdere.
37

Konceptbeskrivelse
6. Koncept for ledelsesevaluering
i Region Hovedstaden
38
Ledelsesevaluering er et af de redskaber, som Region Hovedstaden fremover anvender for at videreudvikle
god ledelse på alle ledelsesniveauer. Formålet med ledelsesevalueringen er at:
• Bidrage til forankring og udvikling af den enkelte leder i overensstemmelse med regionens
strategier og politikker.
• Sætte god ledelse på dagsordenen som middel til at udvikle organisationen til gavn for både
ledere, medarbejdere og brugere af regionens ydelser.
• Give den enkelte leder et redskab til at arbejde med egen udvikling ved hjælp af feedback.
• Kvalificere videreudviklingen af Region Hovedstadens ledelsesudviklingsprogram.
Tilgangen er udviklingsorienteret, og der sættes fokus på kvaliteten af den ledelsespraksis, der
skabes i samspil mellem ledere og medarbejdere. Det handler om at systematisere dialogen om,
hvordan den konkrete ledelsesadfærd fremmer resultater, samarbejde, kvalitet og effektivitet.
For at sikre, at den enkelte leder evalueres på forhold, han eller hun rent faktisk har indflydelse
på, vil der være fokus på lederens observerbare adfærd.
Organisatorisk forankring
Koncernledelsen har det overordnede ansvar for at sætte ledelsesevalueringen i gang og sikre, at
den gennemføres i overensstemmelse med planen.
Ledelsesevalueringen forankres administrativt i Koncern HR, men den planlægges og gennemføres
i tæt samarbejde med virksomhederne for at sikre, at processen bliver vellykket og giver
brugbare resultater for de involverede ledere og medarbejdere. Koncern IT inddrages desuden for
at sikre kvaliteten i den IT-mæssige understøttelse og den nødvendige sikring af data.
Ledelsesevaluering er obligatorisk for ledere i Region Hovedstadens virk som he der og koncernsta
be. Målgruppen er ledere med formelt ledelsesansvar. Virksomhederne er ansvarlige for at
udpege de pågældende ledere og igangsætte processen på den enkelte virksomhed. Evalueringen
er ikke obligatorisk for de ledere, der enten har mindre end seks måneders samlet ledelseserfaring,
eller som har erfaring som leder i den enkelte enhed/afdeling i mindre end seks måneder.
Processen
Ledelsesevalueringen gennemføres som en internetbaseret 360-graders evaluering, hvor lederens
overordnede, sideordnede og underordnede deltager, og hvor lederen også evaluerer sin egen
ledelsespraksis. Lederen udvælger selv mellem 7-15 respondenter, der inkluderer både medarbejdere,
lederkollegaer og egen leder. Respondenterne deltager anonymt i evalueringen.
Evalueringen udformes som et kvantitativt spørgeskema med ca. 50 spørgsmål. Det er de samme
spørgsmål, der anvendes for alle ledere og på alle regionens virksomheder. Spørgsmålene tager
udgangspunkt i Region Hovedstadens værdier, ledelsespolitik og erfaringerne fra topledermålingen
i januar 2009.

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
Ledelsesevalueringen gennemføres hvert andet år – og koordineres med trivselsmålingerne, som
sker hvert tredje år. Efter de første ledelsesevaluerings- og trivselsmålinger er gennemført, vil der
bliver samlet op på erfaringerne. Muligheden for samkørsel af de to typer af målinger vil på
denne baggrund blive drøftet.
Det er obligatorisk for alle ledere i Region Hovedstaden at deltage i ledelsesevalueringen. Derimod
er det op til den enkelte virksomhed at planlægge og gennemføre ledelsesevalueringen på
en sådan måde, at det er koordineret med de ledelsesmæssige og organisatoriske initiativer, der
er på den enkelte virksomhed. Det er dog obligatorisk, at ledelsesevalueringen på den enkelte
virksomhed gennemføres som en samlet proces. Den første ledelsesevaluering gennemføres i foråret
2011.
For at sikre den mest optimale proces er det vigtigt, at ledelsesgrupperne på de enkelte virksomheder
har drøftet, hvordan de vil bruge ledelsesevalueringerne i det fremtidige arbejde med
udvikling af deres individuelle og fælles ledelse, og i den forbindelse udpeger, hvilken effekt de
forventer af ledelsesevalueringen. Derudover vil det være hensigtsmæssigt, at de enkelte ledergrupper
tilrettelægger et forløb for tilbagemeldingen – i forhold til medarbejderne, lederkollegaer
og egen leder, så denne proces bliver kommunikeret og gjort tydelig, også før evalueringen
sættes i gang.
Det er op til den enkelte virksomhed og den enkelte leder at beslutte, hvordan resultaterne skal
bruges, og derfor også hvordan resultaterne skal formidles og opbevares. Det er dog obligatorisk,
at resultatet som minimum drøftes med egen leder i forbindelse med f.eks. LUS, og at respondenterne
får en tilbagemelding på deres deltagelse. Koncern HR udvikler målrettede procesbeskrivelser,
vejledninger, drejebøger og redskaber som input og inspiration til ”det gode forløb”.
Derudover uddannes der et internt konsulentkorps på regionens virksomheder, der i begrænset
omfang kan yde støtte i forbindelse med ledelsesevalueringen. Det vil senere blive præciseret,
hvordan det interne konsulentkorps kommer til at fungere, og hvad de interne kon sulenter kan
bruges til.
Det er imidlertid vigtigt, at alle, både ledere og medarbejdere, holder sig udviklingsperspektivet
for øje, idet ledelsesevalueringen giver et øjebliksbillede af den ledelsesmæssige praksis og blot
er én af flere kilder til at drøfte kvaliteten af den udøvede ledelse.
Ledelsesevalueringen er et udviklingsredskab for den enkelte leder. Ledelsesevalueringen kan
derfor ikke danne baggrund for afskedigelser – hverken af ledere eller medarbejdere.
Fælles vejledninger og procesbeskrivelser
Koncern HR har, i tæt samarbejde med virksomhederne i regionen, ansvaret for at udarbejde
procesbeskrivelser, vejledninger, drejebøger og redskaber, der kan bruges på koncernniveau, virksomhedsniveau,
afdelingsniveau og på individuelt niveau. De nævnte beskrivelser vil tage
udgangspunkt i allerede eksisterende erfaringer på området. Eksempler på vejledninger kunne
være:
• Informationsmateriale til brug for lederne på virksomhedsniveau, afdelingsniveau og på individuelt
plan
• Beskrivelse af den overordnede proces – før – under – efter evalueringen igangsættes på den
enkelte virksomhed
39

Konceptbeskrivelse
• Etiske spilleregler for ledelsesevaluering
• Guide til lederens egen forberedelse i forbindelse med ledelsesevalueringen
• Guide til forberedelse og information af medarbejdere (respondenterne)
• Information til ledere og ledelsesteams om muligheder for at arbejde med ledelsesevalueringen
(procesbeskrivelser)
• Læsevejledning til rapporten
• Guide til opfølgning på resultater med hhv. overordnede, sideordnede og underordnede
• Skabelon til udviklingsplan for den enkelte leder
Afrapportering
Systemet skal give mulighed for at danne fire typer af rapporter:
• En individuel rapport, som den enkelte leder selv kan generere. Lederen kan kun se de anonymiserede
svar.
• En teambaseret rapport, hvor ledelsesteam eller gruppe, hvis ønsket, kan generere en rapport,
der kan bruges som grundlag for at drøfte ledelsesteamets samlede ledelse. Denne rapport er
et samlet billede og viser ikke den enkelte leders evaluering.
• En virksomhedsbaseret rapport, hvor den enkelte virksomhed kan danne sig et overblik over
resultaterne af alle gennemførte evalueringer. Rapporterne skal kunne danne grundlag for at
igangsætte særligt målrettede ledelsesudviklingsaktiviteter på den enkelte virksomhed. De
enkelte ledelsesevalueringer kan ikke ses i denne rapport.
• En regionsrapport for Region Hovedstaden som samlet arbejdsplads, så der sikres sammenhæng
og kvalificering til videreudviklingen af ledelsesudviklingsprogrammet.
Konkrete leverancer i ledelsesevalueringen
Gennemførelse af ledelsesevalueringen i foråret 2011 forudsætter, at nedenstående leverancer er
leveret senest marts 2011 1 . Leverancerne er opdelt i temaer:
Pilotprojekter
Der skal gennemføres et antal pilotprojekter – eventuelt i to faser. De første pilotprojekter har til
formål at afprøve spørgebatteriet. De senere pilotprojekter har til formål at gennemprøve det
færdige koncept, når IT system, procesbeskrivelser, vejledninger, drejebøger og redskaber etc. er
udarbejdet.
Internt konsulentkorps
Der skal uddannes konsulenter på de enkelte virksomheder, som har godt kendskab til Region
Hovedstadens koncept for ledelsesevaluering og er i stand til at bistå ledelsesevalueringsprocessen
lokalt, herunder yde støtte til enkelte ledere i begrænset omfang.
Procesbeskrivelser og vejledninger
Der bliver udarbejdet procesbeskrivelser, vejledninger, drejebøger og redskaber, så den enkelte
virksomhed har den mest optimale støtte til at gennemføre ”det gode ledelsesevalueringsforløb”.
Spørgeskema og IT-system
Med udgangspunkt i et spørgebatteri, der har afsæt i Region Hovedstadens værdier, ledelsespoli-
1
Det betyder ikke, at alle leverancer leveres i marts 2011. Der vil være flere leverancer som leveres langt tidligere end marts 2011.
40

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
tik og erfaringerne fra topledermålingen i januar, bliver ledelsesevalueringen gennemført som en
360-graders analyse. Det sker i et elektronisk spørgeskemasystem, der kan håndtere elektroniske
besvarelser og generere rapporter til den enkelte leder, lederteams/grupper og på virksomhedsniveau
og koncernniveau.
Ledelsesmæssigt og organisatorisk ejerskab
Der bliver gennemført en proces, så ledere og medarbejdere i videst muligt omgang er informeret
om den kommende ledelsesevaluering, herunder formål, koncept og forventninger til deltagelse.
360
360° ledelsesevaluering
0 ledelsesevaluering
AKTIVITETER
EVALUERING
Regionalt
Lokalt
Fokusperson
Forberedelse
af
spørgeskema
Opsætning
af
WEBskema
~
Evaluering
Selv
Egen leder
Information
til
ledere og
medarbejdere
Information
til
respondenter
Spørgeskema
M edarbejdere
Kolleger
Analyse
DIALOG
Individuel
rapport
Teamudvikling
Aggregerede
rapporter
Dialog med
respondenter
LUS med leder
Tilbagemelding
til alle medarb.
Dialog med
afdeling
Dataindsamling
Rapportering
Refleksion
Feedback
Tilbagemelding
til org.
41

Konceptbeskrivelse
7. Sikring af udvikling og kvalitet
i programmet
Region Hovedstadens lederudviklingsprogrammer er en væsentlig satsning med henblik på at
understøtte visionen om at være et sundhedsvæsen i verdensklasse.
Desuden er en aktiv og bevidst ”branding-proces” et centralt værktøj for ledelsen af regionen, når
det handler om at tiltrække og fastholde de kompetente medarbejdere.
Ydelseskvalitet og medarbejderkvalitet hænger nøje sammen med den oplevede og faktiske ledelseskvalitet.
Ledelse spiller en central og afgørende rolle, og der er derfor brug for at tænke fremadrettet
og kreativt for at sikre, at den uddannelse, der udbydes, til stadighed er i top, hvad
angår relevans, attraktionsværdi, pædagogisk effektivitet og organisatorisk nytteværdi.
Derfor anbefales det at prioritere oprettelsen af følgende fora, hvor varetagelsen af ovenstående
kan foregå:
7.1 Strategisk forum for udvikling af ledere og ledelse
i Region Hovedstaden
Opgave:
At sikre, at den udbudte lederudvikling til enhver tid er optimalt koblet til eksisterende og forventede
omverdenskrav, organisatoriske behov og politiske prioriteringer samt til de allerede
eksisterende og kommende forventninger fra regionens ledere og medarbejdere med henblik på
udvikling, tiltrækning og fastholdelse af kompetente ansatte – både ledere og medarbejdere.
Bemanding:
Repræsentanter for det strategiske ledelsesniveau.
Gruppen ledes af en formand, med ansvar for både processen og output.
Gruppen samles én gang årligt.
7.2 Review-komité
Opgave:
At sikre, at der sker en løbende justering af udviklingsprogrammerne i overensstemmelse med
de input, der fra forskellige kilder kommer fra organisationen. Inspirationen hertil hentes fra
opsamling, koordinering, granskning af og konklusioner på evalueringer samt inddragelse af de
forskellige vurderings- og målingsmetoder, der er i brug i koncernen (MUS, ledermålinger, APV,
patienttilfredshedsmålinger o.l.)
Bemanding:
Udviklingschefer, personalechefer, seniorkonsulenter, nøglerepræsentanter fra regionens ledere
og medarbejdere.
42

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
Gruppen ledes af en formand med ansvar for både processen og output og støttes i deres analyser
og input af Region Hovedstaden.
Gruppen samles én gang årligt.
7.3 Forum for djævlens advokater
I forlængelse af ambitionen om at understøtte et sundhedsvæsen i verdensklasse skal udbuddet
af kompetenceudvikling konstant stræbe mod at være i tilsvarende verdensklasse. Derfor investeres
der bevidst og ambitiøst i et forum, der kan udfordre og inspirere regionens udviklingsansvarlige
– og gøre det på topniveau.
Bemanding:
1. Interne nytænkere og meningsdannere, som er mestre i at være proceskritiske, kreative og
konstruktive på samme tid.
2. Nationale og internationale eksperter og frontløbere på området leder- og ledelsesudvikling og
på udvikling af sundhedsvæsenet/offentlige virksomheder i regionsregi.
Gruppen samles halvårligt, hvor det ene møde skal ligge i forlængelse af Review-gruppen og Strategisk
forum, med henblik på indtænkning af input herfra.
Gruppen ledes af en formand, med ansvar for både processen og output.
7.4 Kompetenceudvikling af regionens konsulenter
Som følge af den ambitiøse satsning på lederudvikling skal de tilknyttede specialister i lederudvikling
være i konstant bevægelse mod højere kompetenceniveauer, hvilket vil sige, at også den
interne konsulentstab kontinuerligt skal udvikles.
En lærings- og costeffektiv måde at sikre dette på er ved at organisere et tæt samarbejde mellem
de interne konsulenter og den brede kreds af tilknyttede eksterne eksperter og specialister for at
skabe rum for videnoverførsel, konkret træning, supervision og inspiration.
Det betyder, at en del af den stillede opgave til de indhyrede eksterne konsulenter er at indgå i
fælles, løbende meta-drøftelser, feedbackprocesser og udviklingsseancer frem for blot at se sig
som leverandører af udviklingsprogrammerne.
De eksterne konsulenter bør vurderes på denne kompetence som en del af kvalificeringsprocessen
til at indgå i leverandørkorpset.
43

Konceptbeskrivelse
8. Sammenhæng med andre
uddannelsestiltag
Virksomhederne i Region Hovedstaden har gennem flere år haft samarbejde med flere professionshøjskoler
vedrørende diplomuddannelse i ledelse. Dette samarbejde skal revideres. Det vil
være hensigtsmæssigt at undersøge, om regionens størrelse kan bruges til at indgå samarbejde
med en af de store udbydere med henblik på direkte integration med DOL (Den offentlige lederuddannelse)
eller DIL (Diplomuddannelse i Ledelse), således at vores behov tilgodeses maksimalt.
Det skal endvidere afklares, hvilke muligheder der er for at tænke vores forløb for 1. linjeledere
sammen med diplomlederuddannelsen, således at der opnås merit og mulighed for SVU-midler
ved deltagelse i det interne forløb.
Der er i forlængelse af trepartsaftalen etableret en såkaldt Fleksibel Master, og man har fra aftaleparternes
side besluttet at afsætte midler til deltagelse i denne for et antal ledere (her ledere af
ledere). På baggrund af de første erfaringer indhentet i august 2009 tages der stilling til, hvorvidt
denne uddannelse kan tænkes sammen med i Region Hovedstadens kommende lederprogram.
For både diplomlederuddannelsen og den fleksible master gælder det, at uddannelserne er så
nye, at integrationsmulighederne pt. er uudforskede.
Projektgruppen er desuden i færd med at undersøge, om Region Hovedstaden har mulighed for
at anvende ECTS-systemet og belægge uddannelsesforløbene med denne internationale vurdering,
som kan give merit i mange andre uddannelsessammenhænge.
44

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
9. Evaluering og effekt af programmet
Det er vigtigt, at ledelsesudviklingsprogrammet i Region Hovedstaden opfylder den vision, som
ligger til grund for programmet. Visionen for lederudviklingsprogrammet er igennem en stærk
indsats på lederudvikling på alle niveauer at:
• Understøtte den fortsatte udvikling af et sundhedsvæsen i Region Hovedstaden i verdensklasse
og øvrige virksomhedsområder ved at sikre en sammenhængende lederuddannelse og en vis
ensartethed i tilbud til ledere uanset hvilken virksomhed, de er ledere i.
• Styrke udviklingen af veldrevne virksomheder baseret på høj patienttilfredshed og medarbejdertrivsel.
• Styrke organisatorisk sammenhængskraft på tværs af regionens virksomheder.
• Styrke lederudviklingen på alle ledelsesniveauer igennem et fælles koordineret udviklingstilbud
på tværs af organisationens virksomheder.
• Synliggøre de ledelsesfaglige karriereveje.
I det fremadrettede arbejde med ledelsesudviklingsprogrammet bliver der iværksat forskellige tiltag,
der
sikrer opfølgning og evaluering på effekten af programmet. Der vil løbende blive gennemført
undersøgelser, der måler på effekten af det igangsatte lederudviklingsprogram. I denne forbindelse
vil både kvantitative og kvalitative metoder blive anvendt. Derudover vil der blive etableret
en erhvervs-ph.d. som fast ”institution”, således at systematisk og videntung kvalitetsudvikling
og dokumentation forstærkes med henblik på ROI/effektmåling.
45

Konceptbeskrivelse
10. Næste skridt i projektet – yderligere
kvalificering af indhold i programmet
Den ovenfor beskrevne ramme for programmet er blevet til med inddragelse af de lokale
HR-afdelinger, som skal drive store dele af det i praksis. En omfattende kvalificering af ønsker
til programmet har derudover fundet sted henover forår og sommer 2009, bl.a. i form af:
• Fokusgruppeinterviews på virksomhederne med 114 ledere fra alle ledelseslag
• Interviews med udvalgte ressourcepersoner
• Elektronisk spørgeskemaundersøgelse på REGI med både kvantitativ og kvalitativ del
• Høring blandt virksomhedernes direktioner
De første resultater fra undersøgelserne foreligger allerede og er indarbejdet i konceptet. Yderligere
analyser vil blive foretaget og brugt i den detaljerede planlægning af de enkelte forløb.
En omfattende kommunikationsproces er igangsat og spænder vidt: fra drøftelser i det centrale
samarbejdsudvalg, REG H med, til artikler i Hovedsagen og besøg på de enkelte virksomheder for
at drøfte den praktiske overgang fra lokale til fælles tiltag. Yderligere intensivering vil finde sted,
efterhånden som tiden nærmer sig for programmets udrulning.
I forbindelse med udviklingen af programmet og drøftelserne med udviklingschefkredsen er det
blevet klart, at der er brug for at udvikle en række fælles regionale styringsredskaber. Disse skal
sikre kvalitet og harmonisering samt styrke sammenhæng i programmet.
Eksempler på sådanne redskaber kan være:
• Koncept for god lederrekruttering
• Koncept for lederudviklingssamtale (LUS) og individuel udviklingsplan
• Skabelon til stillingsbeskrivelser
• Skabelon til økonomirapportering for lederudvikling på virksomhederne
Udrulning af programmet er planlagt til start i foråret 2010 med førleder forløbet som det første.
De øvrige forløb samt ledelsesevaluering afventer afslutning af udbud efter direktiv om offentlige
udbud, som vil være afsluttet 1. maj 2010. Herefter kommer en intensiv udviklingsfase med
eksterne udbydere og interne organisationsfolk.
46

Region Hovedstadens Lederudviklingsprogram
11. Primære referencer og analyser
anvendt i udvikling af koncept
Referencer:
Succesfulde ledere i sygehusvæsenet – en undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde
ledere på afdelingsniveau. Væksthus for ledelse, marts 2008
Hvidbog: ”Ledelse i øjenhøjde – mellemlederen i centrum. DEA, sep. 2008
Kan læger lede et hospital? Bendix, H. W. og Jørgensen, Per, dec. 2008
Ledelse blandt læger, Borum, Finn. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 1/2002
Talentudvikling! Hvordan griber vi det an i praksis? – erfaringer fra to ministerier i front. Personalestyrelsen,
okt. 2008
Talentfabrikken – intern lederrekruttering. Børsens forlag, 2008
Ledelsesudvikling – strategiudmøntning for ledelsesudvikling i en globaliseret verden, Region
Midtjylland.
Ledertalentudvikling – et centralt konkurrenceparameter. Nyhedsmagasinet Danske Kommuner,
37/2007
Review af OLAU-kurserne, Voss, Henning & Holm-Petersen, Christina. Dansk Sundhedsinstitut,
2009
Forskning i Sygehuse under forandring – Hovedpointer fra fem års studier af ledelse og organisation
i det danske sygehusvæsen. FLOS, 2004
Hospitalsledelse – organisatorisk fænomen og faglig disciplin, Henrik W. Bendix et al., Børsens
Forlag, 2008
Analyser og workshops til belysning af behov for lederudvikling:
Følgende analyser er udarbejdet i marts og april 2009:
”Corporate Leadership Programme – Kvalitativt overblik over tidligere erfaringer i Region Hovedstadens
lederudviklingsprogrammer samt udvalgte eksterne organisationer”, overbliksrapport
udarbejdet af Susanne Testrup, Hvidovre Hospital og Jan Skielboe, Rigshospitalet
”Virksomhedernes erfaringer med ledelsesevalueringer – et notat til Indsatsområde 2. Lederudvikling
& Ledelsesevaluering”, indrapporteringer fra virksomhederne bearbejdet af Stig Jørgensen
og Partners
”Ledere i Region Hovedstaden: et statistisk overblik – et notat til Indsatsområde 2. Lederudvikling
& Ledelsesevaluering”, statistik fra Koncern HR bearbejdet af Stig Jørgensen og Partners
”Foreløbig undersøgelse af udbydere af uddannelse indenfor forskningsledelse/faglig ledelse”, v.
Lars Krag Møller, Hvidovre Hospital
”Ledelsesprofiler i Region Hovedstaden”, New Insight v. Peter Plougmann
”Rapport fra fokusgruppeinterviews med 114 ledere”, ved Marianne Wiese, Koncern HR
”Elektronisk survey – kvantitative og kvalitative resultater”, ved Mogens Weis, Koncern HR
47

Konceptbeskrivelse
Øvrigt materiale produceret af projektgruppen og udviklingschefer:
• Aktivitetsoversigt – lokale udviklingstilbud (oversigt over de enkelte hospitalers uddannelsestilbud
og –aktiviteter)
• Kriterier for spørgeskema & plan for udvikling af 360-graders redskab
• Udkast til koncept for ledelsesevaluering
• Kravsspecifikation for IT-understøttelse af ledelsesevaluering
• Forløbsoversigt – 1. linjeledere (generalisering af Rigshospitalets Lederuddannelse)
• Oversigt over lederpopulationen – opskrivning til regionsniveau
• Leder- og organisationsudvikling i regionerne (2008)
Materiale produceret af projektgruppen, samt udviklingschefer og projektdeltagere:
Output fra workshop 1 (Projektgruppen)
Analyse af særlige fokusfelter
Output fra workshop 2 (Projektgruppe og udviklingschefer)
– analyser af indsatsområder
– analyse af den særlige kontekst for ledelse af sygehusvæsenet
Output fra workshop 3
– analyse af det særlige ved lederudvikling i Region Hovedstaden
– analyse af særlige faldgruber
Output fra workshop 4 (Projektgruppe og udviklingschefer)
– analyse af regionens eksisterende udviklingsaktiviteter og indkredsning af nye aktiviteter
48

Region Hovedstaden
Koncern HR
Kongens Vænge 2
3400 Hillerød
Tlf.: 48 20 50 00
regionh@regionh.dk
www.regionh.dk