Dokumentation Symposium 1999 - MIK NRW - Landesregierung ...

[VMprofil]
Schriftenreihe zur
Verwaltungsmodernisierung
Jahrgang 1/2000
Ausgabe 1
Schriftenreihe zur
Verwaltungsmodernisierung
Nachschau
zum Forum
„Veränderungen kommunizieren –
Kommunikation verändern“
Führungskräfte der Verwaltung und Vertreter aus Wirtschaft und Wissenschaft trafen
sich am 16. und 17. Dezember 1999 in der Akademie Mont-Cenis in Herne. Im Mittelpunkt
der Vorträge und Workshops stand die Kommunikation bei Veränderungsprozessen.
Ziel war, konkrete Konzepte zur Unterstützung der Verwaltungsmodernisierung zu erarbeiten.
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zum Inhalt
Seite 4-5
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10-13
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14-17
Seite
18-21
Seite
22-25
Seite
26-29
Vorwort des Innenministers
Gerade in Phasen tiefgreifender Veränderungen brauchen Führungskräfte das Vertrauen ihrer
Mitarbeiter. Kommunikation ist eine besonders wichtige Führungsaufgabe. Deshalb muss die
Beschäftigung mit diesem Thema intensiviert werden. Die Schriftenreihe VMprofil wird
künftig in loser Folge Themen aus dem Bereich „Alltag der Veränderung“ veröffentlichen.
Symposium: „Veränderungen kommunizieren“
230 Führungskräfte der Verwaltung Nordrhein-Westfalen trafen beim Symposium in
Mont-Cenis Vertreter von Weltkonzernen und Unternehmensberater. Vorträge und
Diskussionen sollten Erfahrungen, die Deutsche Bank, Deutsche Telekom und Deutsche
Bahn mit Veränderungsprozessen gesammelt haben, für den Modernisierungsprozess
der Verwaltung nutzbar machen.
Die Referenten
Dr. Heinz Klinkhammer, Vorstand Personal und Recht,
Deutsche Telekom AG, Bonn
„Eine neue Identität schaffen – den Kulturwandel kommunizieren“
Manuel Seibel, Leiter Interne Medien,
Deutsche Bank AG, Frankfurt a.M.
„Fusionieren und Integrieren – Werben um die Mitarbeiter“
Dr. Jürgen Kluge,
Deutschlandchef McKinsey & Company, Düsseldorf
„Innovationsmanagement – Wissen und Wandel“
Burkhard Tewinkel, Leiter interne Kommunikation,
Deutsche Bahn AG, Berlin
„Signale setzen – das Neue verständlich machen“
Prof. Dr. Lothar Rolke, Lehrstuhl für Betriebswirtschaft und
Unternehmenskommunikation, Fachhochschule Mainz
„Verändern durch Kommunikation – Mobilisieren und Führen“
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30-31
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Der Kommunikationsmarkt
Der Kommunikationsmarkt bildete während des Forums einen Mittelund
zugleich beliebten Treffpunkt. Innenministerium und beteiligte
Unternehmen – Deutsche Bahn, Deutsche Telekom und Deutsche
Bank – präsentierten dort ihre verschiedenen Medien
zur Mitarbeiterinformation. Dazu gehörten
Zeitungen, Broschüren, Newsletter
und Zeitschriften ebenso wie Inter-
und Intranet, Plakate und CD-ROMs.
„Von der Vision zur Wirklichkeit“
Am zweiten Tag des Führungskräfteforums hieß das Motto „Von der Vision zur Wirklichkeit“.
In sieben Workshops zu vier Themen versuchten die Teilnehmenden Erkenntnisse aus
den Vorträgen für ihre eigenen Arbeitsbereiche umzusetzen. Mit unterschiedlichen
Schwerpunkten erarbeiteten sie unter fachlicher Anleitung Kommunikationsansätze
und konkrete Handlungskonzepte.
Die Themen der Workshops
Workshops 1&2 – „Strategische Ziele – Kommunikationskampagnen entwickeln“
Leitung: Roland Ellmann, Bayer AG, Leverkusen
Torsten Oltmanns, McKinsey & Company, Düsseldorf
Workshops 3&4 – „Integration von Behörden – eine gemeinsame Kultur aufbauen“
Leitung: Michael Rechenbach, KohtesKlewes, Bonn
Burkhard Tewinkel, Deutsche Bahn AG, Berlin
Workshops 5&6 – „Kommunikation vernetzen – Aktivieren im Veränderungsprozess“
Leitung: Dr. Bernd G.E. Merkel, Deutsche Telekom AG, Bonn
Dr. Erich Schäfer, Deutsche Bank AG, Frankfurt a. M.
Workshop 7 – „Mitarbeitermedien – den interaktiven Informationsfluss gestalten“
Leitung: Arne Girgensohn, TrimediaReporter, Düsseldorf
Impressum
Herausgeber: Innenministerium NRW, Haroldstraße 5, 40213 Düsseldorf • Fon: 0211/871-2247, Fax: -3049,
eMail: moderne-verwaltung@im.nrw.de, Internet: www.moderne-verwaltung.nrw.de
Redaktion: Iris Pauli , Susanne Riese, Dietmar Zeleny • Layout: mediaDesign.Vollmer, Dortmund
Fotos: Jochen Tack, Andreas Vollmer, Dietmar Zeleny • Gesamtherstellung: Druckerei JVA Geldern, Geldern
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks und der Speicherung in elektronischen Medien, vorbehalten.
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Dr. Fritz Behrens, Innenminister des Landes Nordrhein-Westfalen
„Veränderungen kommunizieren –
Kommunikation verändern“
Mit der VMprofil halten Sie die erste Ausgabe
einer neuen Broschürenreihe in Händen.
Dieses Heft berichtet über das Führungskräfteforum
in der Akademie Mont-Cenis in
Herne, an dem am 16. und 17. Dezember
1999 etwa 230 Personen teilgenommen
hatten. Zwei Tage lang ging
es darum, praktische Erfahrungen
mit Umstrukturierungsprozessenauszutauschen
und in Workshops
in konkrete Planungen für
anstehende Reformmaß-
W ir brauchen Kommunikationskonzepte,
die uns den Weg zu
einer Dienstleistungskultur ebnen.
Wandel funktioniert nur im Dialog
mit den Beschäftigten.
nahmen in der Landesverwaltung einzutreten.
Nun haben wir in den zurückliegenden Monaten
in Nordrhein-Westfalen bereits einiges
auf den Weg gebracht. Das Erste Gesetz zur
Modernisierung von Regierung und Verwaltung
ist verabschiedet, der Entwurf des
Zweiten Modernisierungsgesetzes wird im
Landtag beraten. Auch das öffentliche Dienstrecht
ist entscheidend flexibilisiert.
Jetzt rückt die Binnenmodernisierung unserer
Behörden stärker denn je in den Mittelpunkt.
Innenminister Behrens: „Der größte Engpassfaktor in diesem Veränderungsprozess
ist nicht das notwendige Wissen, sondern der Mangel in der Kommunikation.“
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Die flächendeckende Einführung Neuer
Steuerungsmodelle, d. h. das Führen über
Ziele, die Zusammenführung von Aufgabenund
Ausgabenverantwortung, strategisches
Controlling und Kosten- und Leistungsrechnung
gerät mehr und mehr in den Blick-
punkt des Interesses.
Diese umfassenden Veränderungen
werden Auswirkungen
auf die Arbeit nahezu aller Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter
der Landesverwaltung haben.
Deshalb ist das Informationsund
Kommunikationsbedürfnis über die Ziele,
die Wege und die Methoden der Verwaltungsmodernisierung
verständlicherweise hoch.
Anstehende Umbrüche machen viele Kolleginnen
und Kollegen unruhig. Für diese Unruhe,
ja vielleicht sogar für Ängste Betroffener,
habe ich Verständnis, denn auch ich kann
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht
mit letzter Sicherheit sagen, auf welche Veränderungen
sie sich im Einzelnen werden
einstellen müssen. Gerade in einer solchen
Situation, in der noch längst nicht alle Strukturen
fest stehen und alles „beschlossen und
verkündet“ ist, müssen wir im Dialog bleiben,
müssen kommunizieren, selbst wenn nicht in
jedem Fall über konkrete Ergebnisse berichtet
und auf jede Frage eine Antwort gegeben
werden kann.
Seit dem Frühjahr vergangenen Jahres haben
wir uns in vielfältiger Weise bemüht, Informationsdefizite
bei den Führungskräften und
bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
möglichst nicht mehr entstehen zu lassen bzw.
sie so schnell wie möglich abzubauen. Die
VMimpulse entwickelt sich immer mehr
zu einer echten Mitarbeiterzeitung für die
Landesverwaltung.

Der Innenminister nutzte wie viele
Teilnehmer des Forums die Gelegenheit,
sich auf dem Kommunikationsmarkt über
die verschiedenen Medien zu informieren.
Es bestehen vielfältige Kontaktmöglichkeiten
über Telefon, Telefax oder eMail. Wir erstellen
Broschüren, machen Workshops und stellen
ein umfangreiches Online-Angebot im
Internet und im Intranet der Landesverwaltung
zur Verfügung, das neben grundlegenden
Informationen zur Verwaltungsstruktur
vor allem tagesaktuell Informationen
zur Verwaltungsmodernisierung bereithält. Im
Intranet finden Sie selbstverständlich Detailinformationen
zum Führungskräfteforum, die
über den Inhalt der vorliegenden Ausgabe der
VMprofil hinausgehen.
In einer Phase solch tief greifender Veränderungen
brauchen gerade Führungskräfte das
Vertrauen ihrer Mitarbeiter.
Wie vermitteln sie den
Beschäftigten die Reformschritte,
was können sie
ihnen sagen, das später noch
Bestand hat? Strategien und
Konzepte sind gefragt.
Wir nutzen deshalb die Möglichkeit,
von den Erfahrun-
D ie Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter haben gerade in
Umbruchzeiten ein Recht auf
offene Information. Wir müssen
uns kritischen Fragen stellen,
auch wenn wir nicht immer abschließende
Antworten haben.
gen zu profitieren, die große Unternehmen
bereits mit Umstrukturierungsprozessen gemacht
haben. Der Erfahrungsaustausch am
16. und 17. Dezember 1999 mit Vertretern der
Deutschen Telekom, der Deutschen Bahn und
der Deutschen Bank sowie mit Beratungsunternehmen
und Wissenschaftlern hat mir
persönlich drei Dinge klar vor Augen geführt:
• Der Veränderungsdruck und die Veränderungsgeschwindigkeit
in der Privatwirtschaft
ist um ein Vielfaches höher als in der öffentlichen
Verwaltung.
• Wir können und wollen uns diesen Entwicklungen
aber nicht entziehen.
• Die Kommunikation von Veränderung ist in
diesem Kontext eine besonders wichtige
Führungsaufgabe, der sich alle Verantwortungsträger
bewusst werden müssen.
Wir werden den eingeschlagenen Weg weitergehen
und das Thema „Kommunikation von
Veränderungen“ ausbauen und intensivieren.
Mit VMprofil wollen wir uns gezielt an alle
Führungskräfte wenden, die Verantwortung
insbesondere in den Bereichen Organisation,
Personal und Verwaltungsmodernisierung
tragen. Bestimmt findet sich auch für
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in
den Behörden oder unsere
„Kunden“ Interessantes und
Wissenswertes im Angebot.
In loser Folge sollen in weiteren
Ausgaben praxisorientierte
Beiträge veröffentlicht werden.
Es soll weniger Theorie und
mehr „Alltag der Veränderung“
im Mittelpunkt stehen, wir
möchten Anregungen geben, Hilfe anbieten,
Kontakte knüpfen.
Wir möchten „Veränderungen kommunizieren“
und gleichzeitig die im Rahmen der
umfassenden Reform von Regierung und
Verwaltung notwendige Kommunikation
verändern.
Ihr
Dr. Fritz Behrens
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Führungskräfte der Verwaltung lernten von Praktikern der freien Wirtschaft
Der Schlüssel zum
Erfolg liegt bei den Mitarbeitern
Spannend, anregend und aufschlussreich verlief die Begegnung von 230 Führungskräften
der Landesverwaltung Nordrhein-Westfalen mit Praktikern der Wirtschaft in der Fortbildungsakademie
Mont-Cenis in Herne. Kommunikation war Mittel und Thema gleichzeitig,
als die Spitzen der Verwaltung am 16. und 17. Dezember 1999 mit Vertretern der
Deutschen Bank AG, der Deutschen Telekom AG, der Deutschen Bahn AG und Unternehmensberatern
zusammenkamen. Die Erfahrungen von Weltkonzernen mit Veränderungsprozessen
sollten für die Modernisierung der Verwaltung nutzbar gemacht werden. Unter dem
Titel „Veränderungen kommunizieren – Kommunikation verändern“ stellte das Führungskräfteforum
so ein Kernthema der Modernisierung in den Mittelpunkt, wie Innenminister
Dr. Fritz Behrens betonte: „Kommunikation ist der Engpassfaktor von Reformbemühungen,
und das nicht nur bei der Verwaltung.“ Behrens appellierte an die Bereitschaft der Mitarbeiter,
den Reformprozess zielgerichtet zu unterstützen.
Die Ankündigung von Veränderungen weckt Ängste und Skepsis, so lautet
eine Erfahrung der Forumsteilnehmer. Vor allem in der Anfangsphase der
Reform fühlten sich viele Betroffene nicht ausreichend informiert. Minister
Behrens räumte hier unumwunden Versäumnisse ein. Bedingt durch die
prozesshafte Entwicklung der Verwaltungsmodernisierung stünden die
Ergebnisse nicht von vornherein fest. Schweigen erzeuge jedoch weitere
Verunsicherung und heize die Gerüchteküche an. „Wenn Führungskräfte auf
Dauer erfolgreich sein wollen, brauchen wir Strategien und Konzepte.“
Der „Kommunikationsmarkt“ zeigte, welche Schritte die Landesregierung
seit dem Frühjahr vergangenen Jahres unternommen hat, um alle Betroffenen
schnell und umfassend zu informieren: Internetangebot, VMimpulse, Broschüre
und Newsletter geben detailliert und regelmäßig über die Verwaltungsmodernisierung
Auskunft. Ein „Blick über den Tellerrand“ zu Unternehmen der freien
Wirtschaft sollte darüber hinaus Ideen für ein auf die Situation der Landesregierung
zugeschnittenes Kommunikationskonzept liefern. Neben den verschiedenen
Schriften, Info-Tafeln und den Websites des Innenministeriums
präsentierten Deutsche Bahn, Telekom und Deutsche
Bank Ausschnitte aus ihren Kommunikationsangeboten:
Mitarbeiterzeitungen, zum Teil regional oder nach Konzernbereichen
divisionalisiert, Zeitschriften speziell für Führungskräfte,
Inter- und Intranet, Plakate, Broschüren, CD-ROMs
wetteiferten um die Aufmerksamkeit der Besucher.
Im Bürgersaal boten neben den Konzern-Vertretern ein
Unternehmensberater von McKinsey & Company sowie ein
Kommunikationswissenschaftler der Fachhochschule Mainz
Anregungen. Insgesamt stellten fünf Redner ihre Konzepte vor.
Doch auch die geringsten Ermüdungserscheinungen wurden auf
dem Weg vom Vortragssaal zum „Markt der Möglichkeiten“, zu
Kaffeebuffet oder Kantine weggefegt. Denn obwohl die Bau-
Im voll besetzten Bürgersaal der Akademie Mont-Cenis erhielten 230 Teilnehmer
umfassende Informationen zur Kommunikation in Veränderungsprozessen.
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Lebhafte Diskussionen am Informationsstand
der Landesregierung. Zahlreiche Teilnehmer
besuchten den Kommunikationsmarkt.
herren von Mont-Cenis unter der riesigen Glasglocke
ein mit Nizza vergleichbares Klima angekündigt hatten,
schlug den Gästen dort Eiseskälte entgegen. Daran
konnten auch warmes Holzambiente und Palmen
nichts ändern. Die meisten nahmen es locker, so wie der
Minister: „Auch in Nizza trägt man zu dieser Jahreszeit wohl einen Mantel.“
Ob nun im Mantel oder im Jackett – die geladenen Experten zauberten eine
Menge Anregungen, Rezepte und Ratschläge für erfolgreiche Kommunikation
und Veränderung aus dem Ärmel. Den Anfang machte Dr. Heinz Klinkhammer,
Vorstand Personal und Recht der Deutschen Telekom AG, mit dem Thema:
„Eine neue Identität schaffen – den Kulturwandel kommunizieren“. Nach nicht
einmal zehn Jahren liegen bereits Welten zwischen der alten Behörde Post und
dem freien Unternehmen Telekom: Personalabbau, neue Gehaltsstruktur, Anreizsysteme,
Teilnahme am Wettbewerb – all diese Änderungen mussten durch
geeignete Kommunikationsmittel an den Mann und die Frau gebracht werden.
Wie das funktioniert, konnten sich die Verwaltungsangestellten auf dem „Kommunikationsmarkt“
ansehen. Die Telekom hatte neben umfangreichen Präsentationen
ihrer Mitarbeiterzeitungen und Broschüren dort sogar einen Zugang
zum Intranet des Unternehmens eingerichtet. Ein Umbruchprozess wie der der
Telekom sei nur durch klare, verständliche Ziele zu verwirklichen, machte
Klinkhammer deutlich. Dazu gehören auch eine eindeutige Personalvision und
-strategie, denn „kompetente, engagierte und unternehmerisch handelnde
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der wichtigste Erfolgsfaktor“.
Manuel Seibel, Leiter Interne Medien bei der Deutsche Bank AG, Frankfurt
a.M., ging in seinem Vortrag zu „Fusionieren und Integrieren – Werben um die
Mitarbeiter“ auf Veränderungsprozesse ein, die durch Zusammenschlüsse zu
Stande kommen, wie im Falle der Deutschen Bank durch die Übernahme von
Bankers Trust. Auch wenn in der öffentlichen Verwaltung Fusionen keine Rolle
spielen, sind doch viele Anforderungen und Lösungsansätze übertragbar. Das
beginnt beim Stellenwert der Kommunikation, die ein Grundelement und nicht
Luxus sei, wie Seibel betonte. Um ihre insgesamt 95.000 Mitarbeiter über
den Wandel zu informieren und die Veränderung spürbar zu machen, setzte
die größte Bank der Welt unterschiedliche Mittel ein. So bekam jeder ein
Willkommens-Paket mit einer Info-Broschüre, der Integrationszeitung, einem
Präsent und einer Grußkarte des Vorstandssprechers Rolf-E. Breuer. Letztere
wertete Seibel besonders hoch: „Veränderungsprozesse sind Chefsache“, das
müsse deutlich werden. Um ein Wir-Gefühl zu erzeugen, müsse der Vorstand
eine aktive Rolle spielen. Deshalb fand Seibel anerkennende Worte für Minister
Behrens, der mit seiner Anwesenheit bei dem Symposium dessen Wichtigkeit
unterstreiche.
Zu den internen Kommunikationsmaßnahmen der Deutschen Bank gehören
weiterhin verschiedene Veranstaltungen, Events, die „Aktion Fotoalbum“, bei
der digitale Bilder von mehr als der Hälfte aller Mitarbeiter mosaikartig auf
sieben überdimensionalen Leinwänden ständig neu zusammengesetzt werden,
sowie die sogenannte „Breuer-Line“. »»
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Dr. Heinz Klinkhammer,
Deutsche Telekom AG:
„Kompetente, engagierte
und unternehmerisch handelnde
Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter sind der
wichtigste Erfolgsfaktor.“

Dr. Fritz Behrens: „Wenn
wir als Führungskräfte
dauerhaft erfolgreich sein
wollen, reicht Improvisationstalent
nicht aus.
Statt individueller Lösungen
brauchen wir Strategien und
Konzepte.“
In den Pausen – ob am Kaffeebuffet im Lichthof oder im
Bürgersaal – nutzten die Teilnehmer und Teilnehmerinnen
die Gelegenheit zu Gesprächen und Diskussionen.
»» Dieser „direkte Draht“ zum Vorstandssprecher weckte
im Auditorium besonderes Interesse. Abschließend wies
Manuel Seibel auf den Punkt Kontinuität hin: Die genannten
Maßnahmen dürften nicht eingestellt werden, wenn die
Veränderung eingetreten ist. „Es muss weitergehen.“
Ausgestattet mit reichlich Lesestoff vom „Kommunikationsmarkt“
fanden sich die Forums-Teilnehmer nach der
Mittagspause im Bürgersaal ein, um Dr. Jürgen Kluges Ausführungen
zum „Innovationsmanagement – Wissen und
Wandel“ zu folgen. Der Deutschlandchef von McKinsey &
Company kam schnell zur Sache: „Gute Leute sind der
Schlüssel zu höheren Verbesserungsraten.“ Mit leichter Ironie
schilderte er das Anspruchsniveau moderner Unternehmen:
Mit der Hälfte des Personals in der Hälfte der Zeit mindestens
doppelte Qualität erreichen. Nach einem gigantischen
Rekonstruktionsprozess der Wirtschaft in den letzten
zehn Jahren sei nun die Verwaltung an der Reihe. Auch dort
müssten Talente besser ausgeschöpft, eine Elite gefördert
werden, meinte Dr. Kluge. Er forderte eine flache Hierarchie,
Flexibilität und schnelle, gravierende Veränderungen.
Sein Motto: „Wer tief einschneidet, kommt hoch hinaus.“
Welche Rolle Schnelligkeit und Service spielen, machte der McKinsey-
Deutschlandchef am Beispiel Filmentwicklung deutlich. Die Express-
Entwicklung innerhalb einer Stunde im Gegensatz zu traditionell fünf
Tagen brachte enorme Steigerungsraten. Und genauso müsse der Bürger bei
der Verwaltung bedient werden: „Einmal hingehen, fertig!“ Dabei soll die
„McDonald’s-Maxime“ gelten, so Kluge: Niemand soll mehr als fünf Minuten
warten. Das setze allerdings voraus, dass nicht tausend Sonderfälle bearbeitet
werden – „das wäre das Gourmet-Restaurant“. Für den „Schnellimbiss“
müssten die Abläufe vereinfacht werden; ein Prinzip, das vielen Zuhörern ein
zustimmendes Nicken entlockte.
Auch Burkhard Tewinkel, Leiter Interne Kommunikation bei der Deutschen
Bahn AG in Berlin, hielt zum Thema „Signale setzen – das Neue verständlich
machen“ wertvolle Anregungen bereit. Als Vertreter einer ehemaligen Behörde
stellte er den Veränderungsprozess der Bahn ausführlich dar und kam zu dem
Schluss, dass die Kommunikation dort nach gleichem Muster abläuft wie in anderen
Unternehmen. Nicht allein die richtige Positionierung der eingesetzten
Medien spiele eine Rolle, sondern auch das Zusammenspiel von interner Kommunikation,
Weiterbildung und Personalpolitik. Nur etwa fünf Prozent der Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen zählten zu den Promotoren von Veränderungen.
Der weitaus größte Teil bestehe aus Widerständlern (15 Prozent), Bremsern
(40 Prozent) und Skeptikern (40 Prozent). Diese Schar von Veränderungs-
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Gegnern gelte es, durch eine klare Strategie und vor allem durch Erfolge zu
überzeugen. Dabei richtete Tewinkel noch einen wichtigen Tipp an die Adresse
der Landesregierung: Vor allem am Anfang müsste sauber gearbeitet werden:
„Die Ziele müssen ganz klar sein.“
„Willkommen im Club“, begrüßte am Nachmittag Prof. Dr. Lothar Rolke die
Teilnehmer. Noch nie sei die Verunsicherung in den Unternehmen derart
groß gewesen wie in den 90er-Jahren. Jetzt treffe sie auch die Verwaltung.
Rolke beendete den Vortragsmarathon mit einer wissenschaftlichen Einschätzung
des Themas „Verändern durch Kommunikation – Mobilisieren und
Führen“. Feedback, persönliche Kontakte und klare Ziele wertete er als wichtige
Begleiter für Veränderungen. „Nehmen Sie sich Zeit für Kleinigkeiten“,
mahnte er die Führungskräfte der Verwaltung, die durch die eindringlich vorgetragenen
Statements, Warnungen und Ratschläge des Lehrstuhlinhabers für
Betriebswirtschaft und Unternehmenskommunikation an der Fachhochschule
Mainz auch diesem fünften Vortrag aufmerksam folgten.
„Kommunikation ist kein Selbstzweck“, lautet ein Grundsatz des
Fachmanns, Information dürfe nicht dem Zufall überlassen sein. Sätze
wie „Vertrauen Sie nicht darauf, dass Ihre Mitarbeiter dumm sind“, erheiterten
die Zuhörerschaft, regten aber gleichzeitig zum Nachdenken
an. Einprägsam auch Rolkes „Rätsel“. „NIMEWI SODARI“ beispielsweise,
eine Abkürzung für: Wir müssen „NICHT MEHR WISSEN,
SONDERN DAS RICHTIGE“.
Alle Beteiligten sollen sich als Gewinner fühlen, hieß es. Daneben
brauche es klare Ziele, eine klare Führung und schließlich klare
Kommunikation. Für diese stellte der Theoretiker Regeln auf: einfache
Sprache sowie Bilder und Beispiele benutzen, ein Feedback einholen, an
den Ergebnissen orientieren, die Ziele vorleben und vor allem Erfolge
immer wieder sichtbar machen. Vielfach tauchten Hinweise der Praktiker
aus den Unternehmen in Rolkes Theorien wieder auf. So auch bei
der Feststellung, dass der Widerstand gegenüber dem Wandel nie ganz
verschwinde. Trotzdem müsse Veränderung ein Teil der Unternehmenskultur
werden; das bedeute auch, Kommunikation als Erfolgsfaktor ernst zu nehmen.
Wie Prof. Rolkes „NIMEWI SODARI“ boten alle Vorträge spannende und
hilfreiche Ansätze. „Sie sollten uns nicht sagen, wie man es machen soll,
sondern Anstoß für Überlegungen geben und das Umfeld zeigen, in dem
Veränderungen stattfinden“, erklärte Minister Behrens zum Abschluss des
Symposiums. In den Workshops am nächsten Tag sollten die Anregungen von
Außen in konkrete Konzepte für den eigenen Arbeitsbereich umgesetzt werden.
„Verwaltung ist kein Selbstzweck, sondern sie muss Aufgaben für den Bürger
erfüllen. Dazu muss sie mit ihm Schritt halten, mit den Veränderungen in der
Gesellschaft“, betonte der Minister und griff seine einleitenden Worte wieder
auf: Es gelte, den Engpassfaktor des Modernisierungsprozesses in den Griff zu
bekommen. Der bestehe nicht in mangelndem Wissen oder fehlender Bereitschaft,
sondern in mangelnder Kommunikation.
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Prof. Dr. Lothar Rolkes
Abkürzung „NIMEWI
SODARI“ regte die Zuhörer
zum Nachdenken an:
„Wir müssen NICHT MEHR
WISSEN, SONDERN DAS
RICHTIGE.“
Bernhard Messer, Journalist beim
WDR und Kommunikationsberater,
moderierte die Veranstaltung.

D r. Heinz Klinkhammer: „In
zehn Jahren musste sich
enorm viel verändern. Einen
solchen Umbruchprozess wird
man nur leisten können, wenn
man klare, verständliche und
einfache Unternehmensziele
hat.“
Dr. Heinz Klinkhammer, Vorstand Personal und Recht, Deutsche Telekom AG, Bonn
„Eine neue Identität schaffen –
den Kulturwandel kommunizieren“
Vor zehn Jahren war die Deutsche Telekom noch eine Behörde. Mit der Postreform I wurde
die Deutsche Telekom am 1.1.1990 Sondervermögen des Bundes. Hatten wir als Deutsche
Bundespost noch staatliche und soziale Gesichtspunkte im Fokus unserer personalpolitischen
Wahrnehmung, so ging es in der Zeitachse 1990 bis 1995 darum, sich auf den Wettbewerb
auszurichten. 1995 wurde die Deutsche Telekom eine privatrechtsverfasste AG und am
18. November 1996 fand dann der erste Börsengang statt. Seit dem 1. Januar 1998 stellt
sich die Telekom als Unternehmen dem vollen Wettbewerb.
Anhand dieses Zeitstrahls sehen Sie bereits, dass sich in den zehn Jahren
enorm viel verändern musste. Wenn man von Veränderungen redet, so muss
man sich deutlich machen, dass die Deutsche Telekom allein im Jahre 1995 eine
Last zu tragen hatte, die jedes normale Unternehmen erdrückt hätte: 125 Milliarden
D-Mark Schulden und Verbindlichkeiten. Neben den finanziellen
Lasten sind wir im Jahre 1995 auch mit einem Personalkörper von 230.000
Beschäftigten gestartet. Zusammen mit den Sozialpartnern haben wir damals
darum gerungen, unser Personal sozialverträglich auf 170.000 bis zum Ende
des Jahres 2000 zu reduzieren. Dieses Ziel werden wir vorzeitig erreichen.
Schließlich fanden wir 1995 Gehalts- und Entgeltstrukturen, vor die, angelehnt
am öffentlichen Dienst, nach Lebensalter, Dienstjahren und Familienstand
definiert sind. Deshalb mussten und müssen wir
zu völlig neuen Bezahlungssystemen kommen, die
Arbeit messbar machen und das Messbare bewerten.
Soweit in kurzen Sätzen die Ausgangslage der
Deutschen Telekom. Unser Ziel ist es, ein europäischer
Mobilfunkanbieter zu werden. Das traditionelle
Geschäft – und wir machen immer noch mehr
als zwei Drittel unseres Umsatzes mit klassischer
Telefonie – wird künftig nicht mehr der dominante
Schwerpunkt sein.
Das verlangt von unseren Beschäftigten ein
Höchstmaß an Flexibilität. Deshalb wird es um die
entscheidende Frage gehen: Wie bekommen wir die
Beschäftigten auf eine Schiene gesetzt, die sie an
einem anderen Arbeitsplatz, in einer anderen Qualifikation
mit freudigem Gesicht und aufgekrempelten
Ärmeln ankommen lässt, während sie gleichzeitig
realisieren, dass sich der Personalkörper nicht
nur in seiner Qualität verändert, sondern dass er auch
dramatisch kleiner wird.
Einen solchen personellen Umbruchprozess wird
man nur leisten können, wenn man klare, verständliche
und einfache Unternehmensziele hat! Lassen
Sie mich das Ziel „Förderung, Unterstützung der
Mitarbeiter zum Nutzen des Unternehmens“ exemplarisch
herausgreifen.
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Klinkhammer: „Wir wollen für das Unternehmen hoch qualifiziertes und
hoch motiviertes Personal zu marktorientierten Konditionen zeitnah
und effizient zur Verfügung stellen, betreuen und weiterentwickeln.“
Über einen Zeitraum von zwei Jahren haben wir eine Konzern-
Personalstrategie zunächst top-down erarbeitet und dann bottom-up
noch mal verifiziert. Top-down war der Sozialpartner nicht beteiligt,
bottom-up ist er involviert worden. Das geht aber in dieser Form nur,
wenn die Personalstrategie letztlich von allen getragen und prozesshaft
erarbeitet wird.
Auch unsere Vision, als strategischer Partner aller Konzerneinheiten
einen wesentlichen Beitrag zur Konzernwertsteigerung zu leisten, lässt
sich nur verwirklichen, wenn der Personalbereich von den Konzerneinheiten
nicht nur als Dienstleister, sondern als strategischer Partner wahrgenommen
wird. Wir haben erreicht, dass sich die Geschäftsstrategie der einzelnen Konzerngeschäftsbereiche
der Telekom im Planungsprozess zugleich integrativ mit
Personal befasst. Der Personalbereich will im Konzern Standards setzen und
durch eine strategisch ausgerichtete Personalarbeit sowie durch Qualitätssicherung
zu einer Wertsteigerung im Konzern beitragen. Das kommt auch in der
zweiten Vision zum Ausdruck: Wir wollen für das Unternehmen hoch qualifiziertes
und hoch motiviertes Personal zu marktorientierten Konditionen zeitnah
und effizient zur Verfügung stellen, betreuen und weiterentwickeln.
Wir müssen für einen überregionalen Ausgleich sorgen und Personal abbauen.
Aber wir brauchen auch Einstellungskorridore, da wir über Weiterbildung
nicht alle Qualifikationen im Unternehmen generieren können. Frisches
Know-how wird in einem innovativen Unternehmen immer gebraucht. Deshalb
übernehmen wir auch unsere Nachwuchskräfte und erhöhen die Azubi-Quote.
Wir wollen und müssen in diesem Konzern, in dem jährlich Tausende von
Arbeitsplätzen neu entstehen, aber derzeit noch mehr wegfallen, einen
Personalausgleich systematisch herstellen, so dass der Bestand des Personals
konsequent dem Bedarf folgt. Unser Ziel ist es, die Arbeit zu den Menschen
zu bringen, wo immer das technisch möglich und ökonomisch vertretbar ist.
Dazu ist ein hoher Qualifikationsaufwand zu betreiben. Menschen müssen
überzeugt werden, dass sie sich verändern wollen und verändern sollen.
Bei all unseren Instrumenten mussten wir uns auf zwei Beschäftigtengruppen
– nämlich auf Arbeitnehmer und Beamte – einstellen und spezifische Regularien
entwickeln. Der Beamte kann bei uns in eine so genannte „In-Sich-
Beurlaubung“ gehen. Das heißt, er ist während seiner
aktiven Tätigkeit Arbeitnehmer und kann auch so bezahlt
werden. Die beamtenrechtlichen Rechte und
Pflichten ruhen und leben mit der Pension wieder auf.
Dafür zahlen wir entsprechend in die Unterstützungskasse
ein. Nur so haben wir die Chance, Beamte marktkonform
bezahlen zu können. Wir können Beamte auch
zu Tochterunternehmen beurlauben und wir haben – wie
Sie auch – eine spezielle Vorruhestandsregelung. »»
Als ein wesentlicher Baustein wird derzeit bei der Deutschen Telekom ein
gänzlich neues Entgeltsystem mit der Deutschen Postgewerkschaft aufbereitet.
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Klinkhammer: „Jeder Vorgesetzte
führt einmal jährlich
ein strukturiertes Gespräch mit
seinen Mitarbeitern durch, das
Orientierung geben soll und
Basis für eine vertrauensvolle
Zusammenarbeit ist. Das Gesprächsergebnis,
das nicht in die
Personalakte geht, bringen
beide beim nächsten Mitarbeiter-
Jahresgespräch wieder mit.“
Klinkhammer: „Mit dem Führen über Ziele zentrieren wir die Mannschaft auf
ein oder mehrere Ziele. Im so genannten ‚mitarbeiterorientierten Prozess‘ geht
es darum, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Überlegung zu stellen.“
»» Schließlich können wir Leistungszulagen und Belohnungen
zahlen.
Zurzeit sind wir dabei, mit der Deutschen Postgewerkschaft
ein gänzlich neues Entgeltsystem für den
Tarifbereich aufzubereiten. Konkret stellen wir uns vor,
im Arbeitnehmerbereich ein Festentgelt einzuführen, das
marktorientiert und in großen Teilen mit einer analytischen Funktionsbewertung
unterlegt ist. Dazu wird es notwendig sein, dieses „Festentgelt neu“ gemessen
am „Festentgelt alt“ abzusenken. Wir werden daraus gemeinsam eine Variable
erarbeiten, die es uns erlaubt, die Beschäftigten nach Zielerreichungsgrad
leistungsgerecht zu bezahlen. Damit das Ganze auch für die Gewerkschaft
interessant wird, wird es eine „Anschub-Finanzierung“ durch das Unternehmen
geben, damit am Ende nicht die „Schlechten“ die „Guten“ bezahlen. Und wir
müssen uns einig sein, dass die Lohnzuwächse der nächsten Jahre auf Festgeldanteil
und Variable verteilt werden.
Darüber hinaus haben wir ein ganz neues richtungsweisendes Arbeitszeitmodell
entwickelt. Künftig werden wir ein Arbeitszeitkonto über 18 Monate
führen, in dem es keine Zuschläge gibt und bei dem wir einmal in diesen 18 Monaten
die Null-Linie durchfahren müssen. Es wird ein Ampelmodell geben, bei
dem die Ampel auf Grün steht, solange die Überstunden nicht höher sind als die
Wochenarbeitszeit. Die Ampel geht auf Rot, wenn das Dreifache erreicht ist.
Dann ist entsprechende Handlungsinitiative des Arbeitgebers gefordert, um
diese Überstunden zurückzuführen. Ziel ist keine Abgeltung von Überstunden,
sondern Freizeitausgleich – wo immer das möglich ist. So haben wir auch die
Möglichkeit, saisonal nachzusteuern.
Inzwischen verfügen wir über eine systematische Personalentwicklung mit
einer Reihe von Instrumenten, die die Menschen auch annehmen. So führen
wir einmal jährlich eine Mitarbeitervollbefragung durch. Unsere Mitarbeiter
geben dabei Auskunft, wie sie uns sehen, was sie für Verbesserungsvorschläge
haben und wo sie Defizite erkennen. Die Ergebnisse dieser Befragung sind
Fingerzeige, was wir tun müssen, um die Mitarbeiter auf unserem Weg zu einem
modernen Telematik-Dienstleister mitzunehmen.
Mit dem Führen über Ziele zentrieren wir die Mannschaft auf ein oder
mehrere Ziele. Im so genannten „Mitarbeiterorientierten Prozess“ geht es
darum, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Überlegung zu stellen.
Hierfür bedienen wir uns des „Mitarbeiter-Jahresgesprächs“. Jeder
Vorgesetzte führt einmal jährlich ein strukturiertes Gespräch mit seinen
Mitarbeitern durch, das Orientierung geben soll und die Basis für eine
vertrauensvolle Zusammenarbeit ist. Das Gesprächsergebnis geht nicht
in die Personalakte, sondern Vorgesetzte und Mitarbeiter bringen es ein
Jahr später – beim nächsten Mitarbeiter-Jahresgespräch – wieder mit.
Genauso wichtig sind die so genannten Personalrunden. Die Zielrichtung
ist allerdings ein andere. Die Vorgesetzten tauschen sich im Gespräch
konstruktiv und kritisch über die Potenziale ihrer Mitarbeiter aus.
Ermittelte Potenziale müssen systematisch gefördert werden. Deshalb
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haben wir Förderkreise eingerichtet, um in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
mit großem Potenzial zu investieren. Denn von diesen Mitarbeitern erwarten
wir, dass sie in den nächsten fünf Jahren obere oder zumindest mittlere
Führungspositionen erreichen.
Ausgehend von der Vision, die Deutsche Telekom zum kundenfreundlichsten,
sympathischsten sowie erfolgreichsten Unternehmen dieser Branche zu machen
und in der Informationsgesellschaft weltweit immer wieder neue Maßstäbe zu
setzen, haben wir eine Reihe von Unternehmensgrundsätzen und -zielen entwickelt.
Darüber hinaus existieren Handlungs- und Führungsgrundsätze sowie
auch eine Handreichung, die die Eckpunkte für eine neue Verhaltenskultur
beschreibt. Selbstverständlich ist es wichtig, dass die Grundsätze auch von der
Spitze vorgelebt werden.
Um unseren Mitarbeitern tagesaktuell die Möglichkeit zu geben, alles Wissenswerte
zur Telekom sofort abzugreifen, haben wir ein Intranet eingerichtet.
Der Personalbereich selbst tritt auf einem eigenen Server auf. Sobald es eine
wichtige Botschaft gibt, stellen wir diese ein, um Führungskräfte schnell zu
informieren – schneller, als dies die Gewerkschaftsschiene über die Betriebsräte
vor Ort tut. Ganz wichtig ist das so genannte Cockpit für Führungskräfte,
das alles beinhaltet, was eine Führungskraft über die Telekom wissen muss. Ich
erwarte von einer Führungskraft der Telekom, dass sie mitdiskutieren kann,
wenn abends am Stammtisch über Markt, Telekom, Kundenfreundlichkeit und
Regulierung gesprochen wird. Im Übrigen müssen wir die unterschiedlichen
Zielgruppen differenziert bedienen. Wir geben eine hoch anspruchsvolle Fachzeitschrift
„Dialog“ heraus, die auch ins Intranet eingestellt und gleichzeitig
Diskussionsforum und Dialog für die Mitarbeiter meines Personalbereichs ist.
Darüber hinaus bedienen wir uns noch zwei weiterer Kommunikationswege:
Vision-online wendet sich stark an die Führungskräfte,
Monitor-online ist für die gesamte Belegschaft vorgesehen.
Der Personal- und Sozialbericht der Telekom, jetzt im zweiten
Jahr erschienen, ist für uns nach außen und nach innen
Ausweis dafür, dass wir die Leistungsfähigkeit des Unternehmens
und seiner Beschäftigten in den Mittelpunkt stellen.
Sie dürfen Veränderungsprozesse und deren kommunikative
Begleitung nicht machen lassen, sondern Sie müssen sie
aktiv mitverantworten und mitgestalten. Dafür braucht man
allerdings auch persönlich viel Zeit. Wenn Sie sich da nicht
einbringen, dann wirken Sie am Ende unglaubwürdig.
Der Weg der letzten drei Jahre war steinig, aber wir haben in unserem
Unternehmen viel an Veränderungen geschaffen. Wir müssen an vielen Stellen
als Vorstand, als Management, als Führungskräfte ein ganzes Stück vorausschauen,
Sozialpartner einfangen und die Menschen mitnehmen. Das ist nicht
einfach, aber ich denke, wir sind auf gutem Weg. Wir werden diesen Weg auch
weiter beschreiten.
Vielen Dank!
VMprofil 1 [13 ]
Klinkhammer: „Wir haben
Förderkreise eingerichtet, um
in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
mit großem Potenzial zu
investieren. Von ihnen erwarten
wir, dass sie in den nächsten fünf
Jahren obere oder zumindest
mittlere Führungspositionen erreichen.“
Klinkhammer: „Sie dürfen
Veränderungsprozesse und deren
kommunikative Begleitung nicht
machen lassen, Sie müssen sie aktiv
mitverantworten und mitgestalten.“

Manuel Seibel:
„Wenn Sie einen
Veränderungsprozess
durchzuführen haben,
dann ist das Grundelement
die Kommunikation,
ohne die Sie
diesen Veränderungsprozess
nicht erfolgreich
starten und
durchziehen können.“
Manuel Seibel, Leiter Interne Medien, Deutsche Bank AG, Frankfurt a.M.
„Fusionieren und Integrieren –
Werben um die Mitarbeiter“
Ich kann an das anschließen, was Herr Dr. Behrens eingangs sagte: Kommunikation muss
im Management einen Stellenwert bekommen. Wenn Sie einen Veränderungsprozess durchzuführen
haben, dann ist das Grundelement die Kommunikation, ohne die Sie diesen
Veränderungsprozess nicht erfolgreich starten und durchziehen können.
Das große Problem ist, dass häufig etwas angekündigt wird und das als Veränderungsprozess
deklariert wird. So darf es aber nicht sein. Kommunikation darf nicht an die Stelle von
Handeln treten. Das Handeln muss der Kommunikation grundsätzlich zu Grunde liegen,
erst dann kann kommuniziert werden.
Zunächst zu einigen grundsätzlichen Schwierigkeiten: Bei Veränderungsprozessen
gibt es bestimmte Leute, die wissen etwas und andere Leute, die
wissen nichts. Dann haben Sie bestimmte Leute, die wissen über ein bestimmtes
Segment Bescheid, und andere Leute, die ein anderes Segment
kennen. Sie haben dann Informationsinseln. Es ist Wissen vorhanden, das
aber nicht ausgetauscht wird. Die Informationen, die nach oben getragen werden,
werden immer dürftiger. Oben angekommen ist zuweilen alles positiv. Sie
müssen in Veränderungsprozessen einen Mechanismus schaffen, mit dem
diese Informationsfiltrierung gestoppt oder zumindest zum Teil aufgehoben
wird. Andersherum besteht das Problem ebenso. Sie haben das, was wir Informationsosmose
genannt haben. Kommt das, was der Innenminister sagt,
eigentlich unten an? Wird überhaupt verstanden, was er sagt? Hängt es in
irgendwelchen Abteilungsleiter-Ebenen und kommt gar nicht bei dem einzelnen
Mitarbeiter an? Auch dafür müssen Sie, gerade wenn es um Veränderungsprozesse
geht, ein diesem Phänomen entgegenwirkendes Instrumentarium
schaffen.
Was muss man berücksichtigen, wenn man das Konzept einer Veränderung
hat, wenn man also – ich beziehe mich jetzt auf die Deutsche Bank –,
Bankers Trust übernehmen möchte?
Erstens: Wir müssen Kommunikation als ein zentrales Element
des ganzen Prozesses sehen. Kommunikation muss strategischer
Teil der Unternehmensplanung sein. Ich muss schon bei der Planung
darüber nachdenken: Kann man das kommunizieren? Welche
kommunikativen und personellen Schwierigkeiten gibt es? Kann der
Veränderungsprozess angesichts der bestehenden Schwierigkeiten
überhaupt ein Erfolg werden?
Zweitens: Wir brauchen eine präzise Wortwahl. Das hat verschiedene
Facetten. Es darf keine Verlierer geben. Zumindest wenn
sich jemand als Verlierer fühlt, wird er sich an dem Prozess nicht beteiligen.
Also ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft, sicherzustellen,
dass keiner sich als Verlierer fühlt. Am Beispiel Bankers Trust heißt
Seibel: „Wir müssen Kommunikation als ein zentrales
Element des ganzen Prozesses sehen. Kommunikation
muss strategischer Teil der Unternehmensplanung sein.“
VMprofil 1 [14 ]

In umfassenden Veränderungsprozessen muss
ein Mechanismus geschaffen werden, um
Informationsverluste möglichst zu vermeiden.
das: Wir haben immer von einer Fusion gesprochen,
nicht von einer Übernahme. Präzise Wortwahl bedeutet
auch, einfach und verständlich zu formulieren.
Wenn Sie sich die Informationen in der Deutschen
Bank oder sonst in großen Unternehmen
anschauen, dann wissen Mitarbeiter häufig überhaupt
nicht, was sie eigentlich umsetzen sollen.
Wenn die Botschaft nicht verständlich ist, sperren
sich die Mitarbeiter und werden nicht bereit sein,
den Veränderungsprozess positiv zu begleiten.
Von zentraler Bedeutung ist die Offenheit: Natürlich
gibt es Barrieren und Grenzen der Offenheit.
Wenn ich jeden Denkprozess in einer Veränderungsphase
kommunizieren würde, würde ich meistens
mehr Unruhe schaffen, als Vertrauen und Sicherheit
des Mitarbeiters zu bewirken. Ich muss mir Meilensteine
setzen und dann kommunizieren. Und ich
muss sicherstellen, dass spätestens dann, wenn
Externe Bescheid wissen und darüber reden, die Mitarbeiter
auch wissen, worum es eigentlich geht. Darüber hinaus muss ich
in meinem neuen Veränderungsprozess auch die Veränderungsprozesse der
Vergangenheit kommunizieren. Sonst bauen sich Widerstände auf, weil die
Mitarbeiter vor lauter neuen Veränderungen stöhnen. Ich muss deutlich
machen, dass neue Veränderungsprozesse notwendig sind, um weiter vorne
zu bleiben.
Auch die unterschiedlichen Ebenen der Kommunikation müssen berücksichtigt
werden. Von Veränderungsprozessen ist nicht jede Ebene in gleicher
Weise betroffen. Die Führungsebene ist anders betroffen als „normale“ Mitarbeiter,
ein Unternehmensbereich ist stärker betroffen als andere Sektoren.
Dies müssen Sie auch in Ihren Veränderungsprozessen berücksichtigen.
Die Kommunikation mit dem Personalrat unterscheidet sich von der
Kommunikation mit Behördenleitungen. Es gibt vielleicht eine Führungsebene,
die besonders relevant ist. Eine bestimmte Abteilung einer Behörde ist
besonders betroffen.
Mit Gießkannen-Kommunikation stellen Sie niemanden zufrieden –
denjenigen, der zu viel an Information oder Kommunikation bekommt ebenso
wenig wie denjenigen, der zu wenig bekommt. »»
VMprofil 1 [15 ]
Seibel: „Der vielleicht
wichtigste Punkt ist:
Veränderungsprozesse
sind Chefsache. Wenn
ich als Chef eine
Veranstaltung persönlich
wahrnehme, demonstriere
ich damit,
dass ich den Prozess
auch selbst steuere und
mir Zeit für die Umsetzung
nehme.“

Seibel: „Es ist Ihre Aufgabe
als Führungskraft,
sicherzustellen, dass
sich keiner als Verlierer
fühlt. Wenn sich jemand
als Verlierer fühlt, wird er
sich an dem Prozess nicht
beteiligen.“
Externe Medien
Betriebsrat
Planungen
eMail/Briefe an
die Mitarbeiter
Manuel Seibel zählte in seinem Vortrag eine Fülle notwendiger Bedingungen
für einen erfolgreichen Veränderungsprozess auf.
»» Der vielleicht wichtigste Punkt ist: Veränderungsprozesse sind Chefsache.
Wenn ich als Chef eine Veranstaltung persönlich wahrnehme, demonstriere
ich damit, dass ich den Prozess auch selbst steuere und mir Zeit für die
Umsetzung nehme. Herr Dr. Breuer, unser Vorstandssprecher, nimmt solche
Veranstaltungen selber wahr. Es ist wichtig, dass Sie, Herr Dr. Behrens, diese
Veränderungsprozesse weiterhin als Chefsache auffassen. Nur dann sind Sie
glaubwürdig für die einzelnen Mitarbeiter.
Auch mit eMails, Briefen an alle Mitarbeiter kann die Bedeutung, die eine
Aufgabe für mich als Chef hat, deutlich gemacht werden. Was hat nun die
Deutsche Bank gemacht, als sie Bankers Trust übernommen hat? Wir haben
zunächst ein ganzes Bündel von Kommunikationsmaßnahmen geplant. Eine
solche Planung sollte gerade bei Veränderungsprozessen stets erfolgen.
Dabei gibt es Maßnahmen, die vor dem effektiven Eintritt der Veränderung
stattfinden müssen. Es sollte Maßnahmen geben,
die für den Tag des Eintritts passen. Es muss aber
auch danach weitergehen. Die Mitarbeiter müssen
auch nach dem Tag X weiter betreut werden.
Symbolischer Akt Einige Maßnahmen der Deutschen Bank
möchte ich Ihnen vorstellen: Townhall-Meetings.
Vor-Ort-Präsenz Herr Dr. Breuer, unser Vorstandssprecher, hat in
großen Veranstaltungen versucht, die Mitarbeiter
von Bankers Trust und auch von der Deutschen
Veranstaltungen
Bank zu überzeugen. Das hat zu mehr Glaubwürdigkeit
bei den Mitarbeitern geführt.Wir haben
Integrationsfete
gemeinsame Kommunikationsteams gebildet.
Wenn Veränderungen stattfinden, haben Sie
häufig Teams, die auf einmal neu zusammenarbeiten
müssen. Wichtig ist, dass Sie immer von beiden
Seiten Leute dabeihaben, sonst gibt es sofort das
Gewinner-/Verliererproblem. Wir haben sofort, obwohl wir noch zwei rechtlich
getrennte Unternehmen waren, den Mitarbeitern von Bankers Trust den
Zutritt zur sogenannten Breuer-Line gegeben. Die Breuer-Line ist der elektronische
Postkorb unseres Vorstandssprechers. Wenn Mitarbeiter irgendein
Problem, Kritik oder eine Idee haben, können sie sich elektronisch direkt an
den Vorstandssprecher wenden. Er hat Vertraulichkeit und die Antwort innerhalb
von einer Woche zugesagt. Diese Innovation hat sehr viel Vertrauen
gewonnen. Außerdem hat sie dazu geführt, dass der Vorstand auf einmal direkt
mitbekommen hat, was an der Basis passiert.
Es bedarf auch symbolischer Akte. Einer davon war das so genannte
Willkommenspaket, das jeder Mitarbeiter an dem Tag der Übernahme auf
seinem Schreibtisch hatte. Das Willkommenspaket enthielt eine Grußkarte
des Vorstandssprechers, die Integrationszeitung „Fast Track“ sowie eine
Broschüre, die die Mitarbeiter über das Selbstverständnis der Bank und einzelner
Unternehmensbereiche informierte – alles in Englisch und Deutsch.
Interne Kommunikation
VMprofil 1 [16 ]

Am meisten Interesse geweckt hat aber die in
dem Paket enthaltene Swatch-Uhr. Das kostet
natürlich viel Geld. Wir sind aber der Meinung,
dass wir die Mitarbeiter motivieren müssen für
diese Fusion. Über so ein Paket kann ich eine
gewisse Anschubmotivation schaffen. Das darf
natürlich keine isolierte Maßnahme darstellen. Das Willkommenspaket allein
wird die Mitarbeiter nicht überzeugen. Es ist aber ein Hinweis, dass ich als
Mitarbeiter meinem Vorstand, meinem Unternehmen etwas wert bin.
Ein weiteres Beispiel ist unsere Fototour. 40.000 Mitarbeiter sind per
Digitalkamera fotografiert worden. Das Ganze ist zu einem Fotoalbum
zusammengeführt worden. Das wurde auf Riesenleinwänden an großen
Locationen ausgestellt. Man konnte sehen: „Wir, die Mitarbeiter, sind
wirklich die Bank.“ Schließlich noch ein Beispiel für ein Closing-Event:
Wir haben eine große Veranstaltung gemacht in Frankfurt, New York, Singapur
und London. Mit unserem Betriebsfernsehen wurde eine Vernetzung
hergestellt, so dass die Leute in New York sehen konnten, was in Frankfurt
los war und die Leute in Frankfurt, was in Singapur los war. So kann man mit
einem Fest eine gemeinsame Identität schaffen.
Führungskräfte wollen immer besonders angesprochen werden. Wir haben
regelmäßige Treffen der absoluten Topführungskräfte der Deutschen Bank.
Dort werden strategische Überlegungen, die in Verbindung
mit dieser Fusion stehen, angestellt. Wir machen
im nächsten Jahr aber auch eine soziale Veranstaltung.
Wir werden alle Mitarbeiter der Deutschen Bank an
einem Sportfest teilnehmen lassen. Mit der Zusammenführung
sozialer Aktivitäten ist auch ein Wir-Gefühl zu
erreichen.
Dies waren einige Beispiele, die ich aufgezeigt habe.
Zum Abschluss: Für uns war diese Fusion eine sehr
interessante Herausforderung. Wir haben früher auch
Fehler bei Veränderungsprozessen gemacht. Jetzt haben
wir eine ganze Menge verbessert. Beim nächsten Mal
können wir wieder Fehler ausmerzen.
Danke schön!
Seibel: „Wir haben früher auch Fehler bei
Veränderungsprozessen gemacht.
Jetzt haben wir eine ganze Menge verbessert.”
VMprofil 1 [17 ]
Business TV
Video on
Demand
Videokonferenzen
Print
Medien-Mix
Meeting,
Diskussionsforen
Seibel: „Kommunikation
muss strategischer
Teil der Unternehmensplanung
sein. Wir
müssen Kommunikation
als zentrales Element des
gesamten Veränderungsprozesses
sehen.“
Face to Face–
von Mensch
zu Mensch
Internet
Intranet
Telefon,
Fax, eMail
Computer
Based
Training (CBT)
Wichtig ist, die Kommunikation nicht nach dem „Gießkannenprinzip“
vorzunehmen, sondern sie gezielt auf einzelne Unternehmensbereiche
und Themenstellungen einzusetzen.

Dr. Jürgen Kluge:
„Ziel muss es
sein, mit der Hälfte
der Mannschaft in
der Hälfte der Zeit in
mindestens doppelter
Qualität zu produzieren.“
Dr. Jürgen Kluge, Deutschlandchef von McKinsey & Company Inc., Düsseldorf
„Innovationsmanagement –
Wissen und Wandel“
Als Berater, also als Nicht-Verwaltungsmann, möchte ich Ihnen gern beschreiben, wie die
Industrie den Strukturwandel bewältigt – die Analogieschlüsse für die Verwaltung lassen
sich daraus ableiten. Die Überschrift „Wissen und Wandel“ weist darauf hin, dass Wissen
zum „knappen Gut“ wird. In den letzten hundert Jahren waren zunächst der Boden,
dann die Industriearbeiter und zuletzt das Kapital der Engpass. Heute stehen wir vor dem
Wandel zur nächsten Entwicklungsstufe – in ihr wird das Wissen der Engpass sein.
Die Weltklasse-Herausforderung
Gerade in den Bereichen, die weltweit besonders stark wachsen, verlieren
die deutschen Anbieter Marktanteile – wie die Europäer insgesamt. Das wirkt
sich natürlich auch auf die Beschäftigung aus. Während wir in Deutschland
schon froh sind, wenn wir (wieder) auf 2,5 Prozent Wachstumserwartung
kommen, liegt die Wachstumsrate in den USA über vier Prozent. Das hat mit
dem Strukturwandel zu tun: In neuen Industrien hochwertschöpfende Arbeitsplätze
mit den entsprechend hohen Wachstumsraten zu schaffen, ist wesentlich
einfacher als in alten Industrien.
Das Hauptproblem ist die Produktivität. Blicken wir zurück: Vor ungefähr
zehn Jahren lag etwa im Bereich der Industrieelektronik die Produktivitätslücke
zwischen Japan und Europa bei 50 Prozent. Die Hauptursache hierfür war
die zu große Variantenvielfalt und die nicht montagegerechte Gestaltung vieler
Produkte. Die zweite Ursache lag in der Arbeitsorganisation, also in den
Abläufen in der Fertigung und der Verwaltung. Die viel diskutierten Personalkosten
waren dagegen eher ein zweitrangiger Faktor. Das Aufarbeiten des Produktivitäts-
und Wachstumsrückstands war ein zehn Jahre dauernder Erkenntnisprozess.
An seinem Anfang stand oft das Argument: Wir sind zwar teurer,
dafür ist aber die Qualität höher! Vergleicht man Weltklasse-Unternehmen
mit Durchschnittsunternehmen, so stellt man fest, dass Weltklasse-Unternehmen
35 Prozent billiger und 50-80 Prozent schneller in der Entwicklung sind – und
auch die Qualitätskosten liegen um 30 Prozent niedriger. Geringere Kosten
und bessere Qualität gehen also Hand in Hand. Jedem, der meint, neue Ideen
würden vielleicht Kosten senken, dafür aber auch zu Zeit- und Qualitätsverlusten
führen, sollte man misstrauen. Die Königsidee
ist die, die alle drei Dimensionen – Kosten,
Zeit und Qualität – gleichzeitig beeinflusst. Die
erste Weiche, die gestellt werden muss, ist die Komplexitätsreduzierung:
Das bedeutet Vereinfachen
und Standardisieren. Die Ziele, die man sich vornehmen
muss, mögen zunächst verrückt erscheinen:
Es muss mit der Hälfte der Mannschaft in der
Hälfte der Zeit gehen; bei mindestens doppelter
Qualität. Wenn das nicht das Anspruchsniveau ist,
VMprofil 1 [18 ]
Wenn weniger erfolgreiche Unternehmen in drei Jahren
zu erfolgreichen aufsteigen wollen, müssen sie sich
jedes Jahr um etwa 30 Prozent steigern.

Der Hauptgrund für die wesentlich geringere Innovationsproduktivität
in Deutschland ist nicht die Zahl der entwickelten Produkte, sondern
der geringere Umsatz, der mit den Produkten erzielt wird.
sind Ihre Ideen nicht genügend gefordert und Sie holen aus
sich und Ihren Mitarbeitern nicht alles an Ideen und Leistungsvermögen
heraus.
Ein zweites Argument, das zur Erklärung des Wachstumsrückstands
ins Feld geführt wird: Den Ingenieuren in
Deutschland fällt nicht mehr so viel ein. Den Entwicklern
in Deutschland fallen aber ähnlich viele Produkte ein wie
ihren Kollegen anderswo in der Welt. Allerdings: Die weltweite
Spitze erzielt mit solchen neuen Produkten einen
Umsatz von 6,2 Millionen Dollar, die deutschen Hersteller
erreichen 1,3 Millionen Dollar. Unseren Ingenieuren fällt
durchaus etwas ein – aber eben nicht der Weltmarkt-Hit
vom Kaliber des Sony Walkman, sondern vielleicht ein
Produkt für Österreich. Wir konzentrieren unsere Ressourcen
nicht genügend. Wir müssen uns trauen, unsere
Ressourcen im Sinne von Kompetenzzentren zu bündeln.
Produktentwicklung, Innovation wird heute weltweit in
einer ganz anderen Kultur betrieben als das in deutschen Unternehmen oder
auch in der öffentlichen Verwaltung der Fall ist. Wir setzen oft – wie in allen
Bereichen – auf den „guten Durchschnitt“. Kriege entscheidet man aber nicht
mit dem Mittelmaß, sondern mit Elitesoldaten. Ich bin keineswegs gegen Förderung.
Bei 80 Millionen Einwohnern, die wir in Deutschland haben, können
wir es uns nicht leisten, ein einziges Talent brachliegen zu lassen. Trotzdem
brauchen wir in vielen Feldern die Elite. Dies gilt auch für die Verwaltung. Im
Idealfall müssen Sie es schaffen, dass die besten Leute in die Verwaltung gehen
wollen. So weit zur Diskussion der Ursachen für die Wachstums- und Produktivitätslücke
gegenüber den Weltbesten.
Nach zehn Jahren harter Arbeit beginnt die Produktivitätslücke sich zu
schließen – zum Beispiel in der Autoindustrie. Man ist in Schlagreichweite
herangekommen – und sobald man in Schlagreichweite ist, kann man zehn
Prozent Produktivitätsrückstand leicht ausgleichen. Das wirkt sich auch positiv
auf die Beschäftigung aus. Um in Schlagreichweite zu kommen, musste
zunächst Personal abgebaut werden. Mittlerweile steigt die Beschäftigung aber,
gerade wegen der hohen Produktivitätssteigerung. Eine Analyse der Top-5 unter
den deutschen Unternehmen zeigt eine mittlere Umsatzsteigerung von 30 Prozent,
eine Börsenwertsteigerung von 41 Prozent und eine Beschäftigungssteigerung
von 25 Prozent. Bei den Bottom-10 dagegen geht die Beschäftigung
weiter zurück. Hier fehlen zunächst neun Prozentpunkte, um überhaupt in
Schlagreichweite zu kommen. Diese Prozentpunkte machen den Unterschied
zwischen Umsatzsteigerung und Beschäftigungssteigerung. Deswegen brauchen
wir nicht marginale, sondern riesige Wachstumsraten. Darüber hinaus
gibt es Sekundäreffekte einer höheren Produktivität, die die Beschäftigungsraten
positiv beeinflussen. Etwas vereinfacht: Durch Produktivitätssteigerung
fallen die Kosten und die Preise. Es gibt mehr Nachfrage, die Wettbewerbsposition
verbessert sich, es gibt mehr Export und der Lebensstandard steigt. »»
VMprofil 1 [19 ]

Kluge: „Erfahrungswissen
zählt weniger
als rasche Anpassung.
Wenn Sie wachsen
wollen, müssen Sie auf
Randaktivitäten
zichten.“ver-
»» Dazu kommt noch, dass wieder Mittel für Innovationen zur Verfügung
stehen. In Forschung und Technologie kann neu investiert werden. Der Strukturwandel
in der Industrie bewirkt eine höhere Wertschöpfung und auch dies löst
wieder positive Beschäftigungseffekte aus. Das erforderliche Wachstum wird
es vor allem in der Dienstleistungsbranche geben. Es wird eine Gesellschaft
übrig bleiben, die aus wenigen produzierenden Menschen besteht und vielen,
die sich mit Dienstleistungen beschäftigen.
Nach dem gigantischen Restrukturierungsprozess in der Industrie in den
letzten zehn Jahren wird für die nächsten zehn Jahre die Restrukturierung der
Verwaltung und der halbstaatlichen Unternehmen anstehen. Denn es nützt
nichts, wenn jetzt ein Auto in nur noch zehn bis zwölf Stunden produziert wird,
durch Transport- und Verwaltungszeiten aber doch wieder 100 Stunden zusammenkommen.
Auf der Pyramide der Produktivitätssteigerung der Industrie
sitzt die der Verwaltung, und die muss genauso schlank werden.
Neue Spielregeln
Wenn man über Wachstum im eben geforderten Maßstab nachdenkt, muss
man überkommene Weisheiten in Frage stellen. Erstens: Der Satz, dass Wachstum
und Ressourcenverbrauch korrelieren und somit Wachstum begrenzt ist,
stimmt so nicht. Im Bereich der Dienstleistungsindustrie ist das Wachstum
durch Ressourcenverbrauch und Umweltverschmutzung auf absehbare Zeit
überhaupt nicht eingeschränkt. Zweitens: Wir haben immer gedacht, Wachstum
geht nur auf Kosten von anderen. Dies stimmt aber nur
für ein Europa-zentriertes Weltbild von gesättigten Märkten.
Wenn wir etwas wirklich Neues in die Welt setzen, gibt es
Wachstumsmärkte, die fast unendlich sind. Drittens: Das
bescheidene Anspruchsniveau – wir müssen versuchen, nicht
nur in Drei- oder Fünf-Prozent-Schritten voranzukommen,
sondern darüber nachdenken, ob wir verdoppeln oder
halbieren können. Viertens: Wir haben immer so getan, als
könnten wir zunächst Kosten aufbauen und sie dann auch
proportional wieder abbauen, wenn es einmal schwieriger
wird. Aber das passiert natürlich nicht. Letztlich bleiben wir
auf den Kosten sitzen, wenn wir uns nur marginal weiterentwickeln.
Wir müssen also große Sprünge machen. Fünftens:
Wir haben geglaubt, alles kontrollieren zu müssen. Jetzt
erleben wir, dass kleinere unternehmerische Einheiten oft
viel durchschlagender sind als hochkontrollierte Großgebilde.
Sechstens: Wir haben an den Nutzen der Spezialisierung
geglaubt: Arbeitsteilung, funktionale Aufstellung,
Fakultäten an den Universitäten. Das funktioniert alles nicht
Nur die gleichzeitige Verbesserung der Faktoren „Qualität“, „Zeit“ und
„Kosten“ führt zu einer echten Produktivitätssteigerung. Denkblockaden
müssen abgebaut und den neuen Realitäten angepasst werden.
VMprofil 1 [20 ]

Kluge: „Wir brauchen in vielen Feldern die Elite
und das gilt auch für eine gute Verwaltung.“
recht. Richtige Integration und Synergiepotenziale
werden auf der Arbeitsebene realisiert. Tief
greifende Restrukturierungen sind schmerzhaft
und teuer und deshalb vermeidet man sie.
All das spricht also für einen neuen Ansatz. In
der Öffentlichen Verwaltung müssten Sie das
tun, was wir in der Fertigungsindustrie gemacht haben: Jeder, der ein neues
Bauteil haben wollte, musste zwei alte Bauteile abmelden. Jeder, der ein neues
Gesetz haben will, muss zwei alte streichen. Nur so bekommt man Veränderungen
– nicht durch Addition. Heute zählt reines Erfahrungswissen weniger
als schnelle Anpassung. Wer wachsen will, muss auf Randaktivitäten verzichten.
Wenn Sie sich trauen, ihre internen Prozesse extrem umzugestalten,
dann werden Sie die Luft bekommen, die Sie brauchen, um zu wachsen, um
im Kundennutzen große Sprünge zu machen.
Sprünge im Kundennutzen: Am Beispiel der Fotolabors lässt sich das illustrieren.
Beim alten Prozessablauf dauerte es vier Tage von der Abgabe des
Films bis zum Abholen der Fotos. Mit der Einrichtung von Expressdiensten
zwischen der Abgabe und dem Zentrallabor waren es noch drei Tage. Der
Kundennutzen war gering, weil immer noch zwei Gänge oder Fahrten zum
Fotoladen erforderlich waren. Fortschritt im Kundennutzen ist, diesen Prozess
auf eine Stunde zu verkürzen – eine Stunde, die der Kunde nutzen kann. Übertragen
auf Verwaltungsprozesse heißt das: einmal hingehen, alles erledigt.
Das ist der Sprung im Kundennutzen und auch der „Anschlag“ im Denken.
Strategien für den Erfolg
Zunächst gilt es, Weltklasse-Ziele zu setzen. Das müssen Output-Ziele sein,
die an den theoretischen Anschlag gehen. McDonald’s sagt, keiner soll länger
als fünf Minuten auf seinen Burger warten. Das ist ein solches Ziel. Für solche
Ziele müssen Arbeitsabläufe geändert und vor allem standardisiert werden.
Das geht nur, wenn das Produktprogramm und die Abläufe einfach sind. Wenn
es tausend Sonderfälle gibt, hat man ein Feinschmecker-Restaurant – aber das
funktioniert eben nicht zu McDonald’s-Preisen. Also: Einfache Fälle müssen
von den schwierigen getrennt und die Abläufe entsprechend geändert werden.
Als Nächstes geht es um die Neuaufstellung und Ausrichtung der Mannschaft,
immer begleitet von einer Mobilisierung, intensiver Kommunikation
und einem positiven Wettbewerb. Und es gilt, neues Talent einzukaufen.
Letztlich steht bei allen Strategien immer Innovation im Zentrum – in neuen
Geschäften, in Produkten, in Strukturen und Prozessen. Wer diese Innovationen
haben will, muss Breakpoints überspringen statt nur Kleinigkeiten zu
verbessern. Wenn Sie mich fragen: „Hört dieses Wettrennen denn nie auf?“,
so sage ich Ihnen: „Nein, es hört nie auf!“
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Bemühungen um Produktivitätsfortschritt
und Innovation.
VMprofil 1 [21 ]
Kluge: „Letztlich geht es
bei Strategien immer
um Innovationen in neue
Geschäfte, Produkte, Strukturen
und Prozesse. Wer
diese Innovationen haben
will, muss Breakpoints überspringen.“

Burkhard Tewinkel, Leiter interne Kommunikation, Deutsche Bahn AG, Berlin
„Signale setzen –
das Neue verständlich machen“
Bei meinen Vorrednern ist bereits deutlich geworden, dass die Bewältigung von Veränderungsprozessen
das Bohren dicker Bretter bedeutet. Lassen Sie mich zur Einordnung meines Themas und zum besseren
Verständnis kurz ein paar Worte zur Entwicklung der Bahn sagen.
Ausgangssituation: Die Bahnreform
Ende der 80er-Jahre wurde immer deutlicher, dass der Schienenverkehr in
Deutschland keine positive Perspektive haben würde, wenn die Deutsche
Bundesbahn unter den Bedingungen einer Behörde weiterarbeitete. Für die
Deutsche Reichsbahn galt dies – unter völlig anderen politischen Bedingungen
– in ähnlicher Weise. Seit Mitte der 50er- bis zum Beginn der 90er-Jahre
sanken die Marktanteile der Eisenbahn
kontinuierlich. Zudem hatten die beiden
deutschen Staatsbahnen bis Ende 1993 einen
Schuldenberg in Höhe von 67 Milliarden DM
angehäuft. Allein 1994 hätte die Haushaltsbelastung
rund 45 Milliarden DM betragen –
mit steigender Tendenz.
Vor diesem Hintergrund wurde beschlossen,
die Deutsche Bundesbahn und die Deutsche
Reichsbahn zusammenzuführen und als
Aktiengesellschaft „neu“ zu gründen. Die
Anpassung der Konzernstruktur vollzog sich
seit 1994 in mehreren Schritten und wird auch
in den folgenden Jahren weiter fortgesetzt.
Seit Mitte 1999 stellt sich die Deutsche
Nach der Eintragung in das Handelsregister Mitte 1999 stellt sich die Deutsche Bahn Bahn gesellschaftsrechtlich als mehrstufiger
gesellschaftsrechtlich als mehrstufiger Konzern unter Führung einer Holding dar. Konzern unter Führung einer Holding dar. Er
gliedert sich in die DB AG als Konzernleitung
und fünf unter dem gemeinsamen Markenzeichen „DB“ geführten
Unternehmensbereiche mit den Führungsgesellschaften DB Reise&Touristik
AG, DB Regio AG, DB Cargo AG, DB Netz AG und DB Station&Service AG.
Burkhard Tewinkel: „Bereits
vor dem Gründungstag der Veränderungen kommunizieren: Signale setzen – das Neue verständlich machen
Deutschen Bahn AG gab es Bereits vor der Gründung der Deutschen Bahn AG wurden die Mitarbeiter
wichtige Impulse, die den Mit- durch umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen auf die Anforderungen eines
arbeitern den fachlichen und privatwirtschaftlich geführten Unternehmens vorbereitet. Auch nach dem
mentalen Übergang von der 1. Januar 1994 wurden kontinuierlich Qualifizierungskampagnen durch-
Behördenbahn zur Aktiengeführt. In den ersten fünf Jahren nach dem Start der Bahnreform hat das
gesellschaft erleichterten.“
Unternehmen deshalb mehr als fünf Milliarden DM in die Aus- und Weiterbildung
von Mitarbeitern investiert. Bedeutende Meilensteine stellen die
Projekte „Brücke“, „Hefe“ und „Nr. 1“ dar.
VMprofil 1 [22 ]

Tewinkel: „Unmittelbare Kommunikation, direktes
Feedback über die Leistung und klare Ziele erwarten
die Mitarbeiter zu Recht von ihren Führungskräften.“
Das Projekt „Brücke“ vermittelte als Teil des „Vorbereitungsprogramms
Bahn AG“ in unterschiedlichen Qualifizierungskursen Kenntnisse in
Unternehmensführung, Betriebswirtschaft und Betriebsverfassungsrecht. An
5.000 ein- bis dreiwöchigen Seminaren nahmen rund 72.000 Mitarbeiter teil.
Das Projekt „Hefe“ ergänzte diese Qualifikationsoffensive. Angelegt als
Training für Trainer bezog es 1.300 Mitarbeiter mit Führungsverantwortung
auf allen Ebenen ein.
Die Mobilisierungskampagne „Nr. 1“ führte der DB Konzern 1997 bundesweit
ein. Sie diente der intensiveren Kommunikation zwischen Führungskräften
und Mitarbeitern, um die Unternehmensziele kaskadenartig zu
verbreiten. In regelmäßigen Diskussionen über die praktische Umsetzung des
DB-Leitbildes – als größter Verkehrsdienstleister will der Konzern in der
Kundenzufriedenheit die Nummer eins werden – erarbeiteten Manager und
Mitarbeiter konkrete Maßnahmen für die einzelnen Organisationseinheiten.
Dabei betont das Training „Nr. 1“ nicht nur die fachliche Seite und den
Service. Vielmehr verfolgt es auch den Zweck, die Zusammenarbeit zwischen
Führungskräften und Mitarbeitern effektiver zu gestalten.
Parallel zu diesen Trainingsmaßnahmen wurde sukzessive ein Kommunikationssystem
aufgebaut, mit dem Ziel, die Identifikation der Mitarbeiter mit
dem neuen Unternehmen und ihre Motivation durch aktuelle und offene
Informationen über den Werdegang des Unternehmens zu stärken. Gleichzeitig
wurden Kommunikationsinstrumente geschaffen, die die Mitarbeiter
nutzen können, um ihre Anregungen, Ideen und Vorstellungen zur Entwicklung
des Unternehmens einzubringen. Das Kommunikationssystem beinhaltet
folgende Komponenten:
• Mitarbeiterinformation
etwa 100 Schnellinformationen pro Jahr zu aktuellen Themen; in der Regel
eine DIN–A4-Seite; wird distribuiert als eMail und per Fax
• Infotelefon
etwa 12.500 Anrufe p.a.; das Infotelefon wird ergänzt um themenbezogene
Hotlines
• Führungskräfteinformation
etwa 25 Schnellinformationen jährlich für Leitende Angestellte zu aktuellen
Themen; wird distribuiert per Email und per Fax
• Mitarbeiterzeitung BahnZeit
erscheint zwölfmal pro Jahr in sechs verschiedenen Ausgaben; themenbezogene
Extra-Ausgaben bei Bedarf; wird distribuiert über die Arbeitsplätze
• Führungskräftemagazin DB-Forum
Magazin für 7.000 Führungskräfte des DB Konzerns, erscheint vier- bis sechsmal
im Jahr
• Mitarbeiterinformationssystem
Text- und Bewegtbild-Informationen incl. bahn-net-Anschluss für Mitarbeiter,
die am Arbeitsplatz keinen PC und somit keinen Intranetzugang
haben; 25 Standorte bundesweit, erreicht etwa 25.000 Mitarbeiter »»
VMprofil 1 [23 ]
Tewinkel: „Risiken liegen bei
jedem Veränderungsprozess
vor allem in folgenden Feldern:
am Anfang, wo man durch
unpräzises Arbeiten alles vermasseln
kann, und dann bei
der Motivation der Mitarbeiter,
der Bewältigung kultureller
Unterschiede und bei der
Beherrschung des weiteren
Integrationsprozesses.“

»» • Intranet bahn-net
Intranet des DB Konzerns; etwa 35.000
Nutzer; Ziel: Zugang für alle DB-Mitarbeiter
ermöglichen, z. B. via Internet
• DB-Ton
Audiomedium für sehbehinderte Mitarbeiter
auf Basis der Mitarbeiterzeitung „BahnZeit“
• Konzerntreff
Parallel zu Trainingsmaßnahmen mit dem Zweck, die Zusammenarbeit zwischen Regelmäßige zweitägige Führungs-
Führungskräften und Mitarbeitern effektiver zu gestalten, wurde sukzessive ein kräfteveranstaltung für die 600 oberen
Kommunikationssystem aufgebaut.
Führungskräfte des DB Konzerns;
Thema: die Entwicklung des DB Konzerns;
als Nachfolgeveranstaltungen diverse Führungskräfte-/Mitarbeiterveranstaltungen
der DB-Gesellschaften.
Kommunikation verändern: die Rolle der Führungskräfte
Vor allem mentale Veränderungen bereiteten den Weg für den Wandel der
Deutschen Bahn von der Bundesbehörde zum privatwirtschaftlich geführten
Unternehmen. Vorgesetzte mussten sich von Aufsicht und Kontrolle früheren
Zuschnitts lösen, Verantwortung und Kompetenzen delegieren und ein Klima
der Zusammenarbeit schaffen, das von gegenseitigem Vertrauen gekennzeichnet
ist. Dazu gehört – in kontrolliertem finanziellen Rahmen – auch
Toleranz gegenüber Fehlern der Mitarbeiter, sofern sie nicht die Betriebssicherheit
tangieren. Kurzum: Vorgesetzte mussten ihre Rolle neu definieren
und die Führungsaufgabe „Mitarbeiterkommunikation“ als solche annehmen.
Denn ein wesentlicher – wenn nicht sogar der wichtigste Baustein der internen
Kommunikation – ist die mündliche Kommunikation, insbesondere die
Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.
Unmittelbare Kommunikation, direktes Feedback über die Leistung und
klare Ziele erwarten die Mitarbeiter zu Recht von ihren Führungskräften. Dazu
wurden folgende Führungsinstrumente entwickelt:
• das Führungsgespräch mit Zielvereinbarung,
• das Mitarbeitergespräch und
• das Vorgesetztenfeedback.
VMprofil 1 [24 ]
Vor Beginn einer geplanten Veränderung müssen etwa
95 Prozent der Mitarbeiter als potenzielle Gegner des
Veränderungsprozesses eingestuft werden. Mitarbeiter
sind bezogen auf das Neue entweder Skeptiker,
Widerständler, Bremser oder wirklich Promotoren.

Diese sollen die Führungskräfte dabei unterstützen, ihre Führungsaufgabe
„Mitarbeiterkommunikation“ erfolgreich zu bewältigen. Flankiert werden
diese Instrumente durch den regelmäßigen Praxiseinsatz von Führungskräften
an der Basis (Basisdialog) und so genannte Patenschaften, die Führungskräfte
aus der Zentrale für dezentrale Organisationseinheiten übernehmen.
Kommunikation verändern: Mitarbeiter geben Feedback
Zwei Mitarbeiterbefragungen im DB Konzern – die erste 1995 in Form
einer Repräsentativumfrage mit über 9.300 Teilnehmern und die zweite 1998
mit fast 114.600 Teilnehmern – waren einerseits wichtige Meinungs- und
Stimmungsbilder für die Unternehmensführung, andererseits wurden die
Mitarbeiter in konkrete Folgemaßnahmen eingebunden. Sie zeigen die Bereitschaft
der Mitarbeiter, die notwendigen permanenten Veränderungen
mitzutragen und mitzugestalten.
Die wichtigsten Ergebnisse sind sowohl die zunehmend unternehmerische
Orientierung der Mitarbeiter als auch die Erfolge der Personalpolitik bei der
Umstrukturierung des Unternehmens, die sich in gesteigerter Zufriedenheit
und Leistungsbereitschaft ausdrücken. Die meisten Mitarbeiter halten Kundenorientierung
für den wichtigsten unternehmerischen Wert. Im Jahr 1998
stimmten 73 Prozent der Aussage „Jeder weiß, dass der Kunde das Gehalt
zahlt“ zu. An Klarheit gewonnen hat auch der Zusammenhang zwischen Leistung
und Bezahlung und damit der Wunsch nach mehr Leistungsorientierung
im Entgelt: 76 Prozent teilten die Meinung, im DB Konzern müsste mehr
nach Leistung bezahlt werden.
Fazit
Der Prozess der inneren wie äußeren Bahnreform ist auf einem erfolgversprechenden
Weg. Die internen Kommunikationsmaßnahmen haben an dieser
Entwicklung bedeutenden Anteil. Sie sind nicht in erster Linie erfolgreich,
weil die eingesetzten Medien richtig positioniert sind – die Mitarbeiterzeitung
„BahnZeit“ erhielt vor wenigen Wochen in einem internationalen Wettbewerb
den Titel „beste Mitarbeiterzeitung Europas“ –, sondern weil das Zusammenspiel
von interner Kommunikation, Weiterbildungsmaßnahmen und Personalpolitik
weitgehend funktioniert.
Wenn wir allerdings das äußere Erscheinungsbild der Bahn betrachten,
müssen wir feststellen, dass die Deutsche Bahn auch heute noch in puncto
Kundenzufriedenheit von Optikern, Friseuren, Taxifahrern, Bausparkassen,
Lebensversicherungen, Stromversorgungsunternehmen und vielen anderen
um Längen geschlagen wird. So teilt sich die Bahn im neuesten Kundenmonitor
die letzten Plätze mit Postfilialen, Stadt- und Kreisverwaltungen,
Kirchen- und Religionsgemeinschaften sowie der Polizei. Aber: Es muss und
wird werden – sowohl bei der Bahn, als auch bei den Verwaltungen.
Vielen Dank!
VMprofil 1 [25 ]
T ewinkel: „Interne Kommunikationsmaßnahmen
sind
nicht in erster Linie erfolgreich,
weil die eingesetzten
Medien richtig positioniert
sind, sondern weil das
Zusammenspiel von interner
Kommunikation, Weiterbildungsmaßnahmen
und
Personalpolitik weitgehend
funktioniert.“

Prof. Dr. Lothar Rolke:
„Kommunikation, die nur
dazu dient, dass wir uns hinterher
gut verstehen, ist völlig
falsch. Kommunikation ist
dann gut, wenn sie Orientierung
schafft, also wenn sie
Wichtiges von Unwichtigem
unterscheiden hilft.“
Prof. Dr. Lothar Rolke, Lehrstuhl für Betriebswirtschaft und Unternehmenskommunikation, FH Mainz
„Verändern durch Kommunikation –
Mobilisieren und Führen“
Herr Minister, meine Damen und Herren, wir haben ein sehr, sehr spannendes Thema vor
uns. Herr Kluge hat sehr eindrucksvoll geschildert, was im vergangenen Jahrzehnt an
Restrukturierungsprozessen gelaufen ist. Der Kaufpreis dafür war die Verunsicherung der
Belegschaften. Insofern darf ich Sie willkommen heißen im Club, denn diese Verunsicherung
haben Sie vor sich.
Die meisten Menschen haben Angst bei Veränderungsprozessen. Sie haben
den Eindruck, sie müssten jetzt immer mehr aufnehmen können und dass sie
das auf die Dauer nicht schaffen könnten. Deswegen wenden sie sich neuen
Dingen nicht zu, sondern machen eher das Gegenteilige: Sie machen das,
was sie jetzt machen, perfekt. Egal, ob es gebraucht wird oder nicht. Deswegen
müssen wir mit dem Lernen von Neuem auch lernen, Dinge zu
verlernen, die heute keine Rolle mehr spielen.
Es gibt vier Handlungs- und Kommunikationsfelder, die wir nutzen müssen,
um Win-win-Situationen herzustellen. Das heißt, wir müssen alle Beteiligten
zu Gewinnern machen. Wir müssen Situationen herstellen, in denen alle
Beteiligten etwas voneinander haben. Betrachten Sie die Kommunikation
zwischen Unternehmen oder Behörden und den Klienten: Kunden wollen,
dass wir ihre Probleme lösen, dass eine bestimmte Qualität da ist und dass
das Ganze möglichst auch noch innovativ passiert. Wenn ich Klienten oder
Kunden wirklich ernst nehme, sollte ich ihre Beschwerden auch ernst nehmen.
Keine Beratung nützt so sehr wie die eines Kunden, der unzufrieden ist.
Das Zweite, was uns interessiert, ist der Innenbereich. Das Verhältnis
zwischen Führungskräften und Mitarbeitern muss sich verändern. Früher
ging alles nach dem Kaskadenprinzip – immer von oben nach unten. Das war
so lange ganz gut, als die Oberen mehr wussten als die Unteren. Aber heute
sitzen die wirklichen Spezialisten weit unten.
Wir müssen uns angucken, mit welchen Spielregeln wir es heute zu tun
haben. Da wir eine unheimliche Informationsflut haben, müssen wir unsere
Kommunikation besser steuern. Das erste ist, eine offenere Gesprächs- und
Informationskultur herzustellen. Wir müssen lernen, Wissen nicht zurückzuhalten
und Herrschaftswissen aufzubauen,
sondern Transparenz zu schaffen. Wir müssen
zweitens wissen, dass in dem Moment, in dem
wir Veränderungsprozesse einleiten und kommunizieren,
auch diejenigen, die nicht einverstanden
sind, kommunizieren. Das nennt
man dann Querschüsse. Sie müssen drittens
darauf vorbereitet sein, dass viele am Anfang
noch darauf warten, dass Informationen auto-
VMprofil 1 [26 ]
Rolke: „Die alten Zeiten werden nie wiederkommen, also ist es
das Komfortabelste, wenn wir uns Lust machen auf Zukunft.“

Folge unklarer Zielvorgaben ist gestörte Kommunikation. Dabei
kommt es auf Kommunikation als Erfolgsfaktor Nr. 1 mehr denn je an.
matisch kommen. Wir müssen sie ermuntern, sich aktiv
zu informieren. Es muss sichergestellt werden, dass derjenige
die Informationen bekommt, der sie auch wirklich
braucht. Die Verteilung der Information muss geklärt sein.
Dazu brauchen wir eine Professionalisierung bei den
wichtigen Kommunikationsmitteln Mitarbeiterzeitung,
Intranet und für bestimmte Bereiche auch Business-TV.
Der dritte wichtige Bereich ist der Dialog zwischen den
einzelnen Funktionsbereichen. Zwischen denjenigen, die
Kundenkontakt haben und denjenigen, die hinter den
Kulissen arbeiten, muss geklärt werden, auf welche Dinge
verzichtet werden kann, welche Dinge verlernt werden
dürfen.
Die erste Regel heißt: Ich muss zumindest das machen,
was die Kunden wollen, sonst verliere ich meine Klienten,
oder sie werden unzufrieden. Aber die zweite Regel ist
genauso wichtig: Wer alles so macht, wie es sich die Klienten vorstellen,
macht etwas falsch, denn die Klienten haben keine Ahnung von dem Geschäft.
Ich muss nur ihre Bedürfnisse ernst nehmen, aber einer eigenen Vorgehensweise
folgen. Das Ergebnis ist dann, man behält zufriedene Klienten, und das
zu einem wirklich vertretbaren Aufwand. Auch für Ihren eigenen Funktionsbereich
müssen Sie Win-win-Situationen arrangieren. Auch dort müssen Sie
die Kommunikation verbessern. Jeder muss selber sichtbar Verantwortung
übernehmen, sich auf ein lebenslanges Lernen und Verlernen einzustellen.
Wenn wir miteinander kommunizieren, sollten wir ein paar Grundregeln
nicht vergessen: Pflegen Sie eine einfache und unkomplizierte Sprache.
Sprechen Sie in Bildern und Beispielen. Sie müssen auch Emotionen mit ansprechen.
Und vergessen Sie nicht, zu wiederholen. Verwickeln Sie sich nicht
in Widersprüche. Sie müssen sich vorher überlegen, worauf es ankommt.
Leben Sie die Spielregeln: Natürlich ist Business-TV und sind Intranet und
Mitarbeiterzeitungen wichtig, aber wenn Sie nicht selber vorleben, was Sie
verlangen, werden Sie ein Problem der Glaubwürdigkeit haben.
Ich will Ihnen ein paar Dinge zur mentalen Orientierung mitgeben, die für
Sie wichtig sind. Das erste ist die grundsätzliche Frage: Wie sind Sie selbst
justiert? Lust auf Zukunft oder Nostalgie? Es ist das Komfortabelste, wenn
wir uns Lust machen auf Zukunft.
Beachten Sie dabei zwei Lösungen, die sich in der Praxis wirklich bewährt
haben, die Ankerlösung und die so genannte Hosentaschenlösung. Ankerlösungen
schließen alle Managementebenen ein. Die Vorstandsebene und
die erste Führungsebene müssen die Themen setzen. Wir brauchen ein vernünftiges
Themenmanagement. Mitarbeiter werden von allen Seiten mit
Informationen zugeknallt. Keiner sagt, was wirklich wichtig ist. Setzen Sie
A-Themen. Diese Themen müssen richtig kommuniziert werden. Erfolge
müssen sichtbar gemacht werden. »»
VMprofil 1 [27 ]
Rolke: „Wir müssen eine
offenere Gesprächs- und
Informationskultur herstellen,
um den Mitarbeitern die Angst
zu nehmen. Wir müssen lernen,
Wissen nicht zurückzuhalten
und Herrschaftswissen
aufzubauen, sondern Transparenz
zu schaffen.“

Ankerlösungen setzen bei strukturellen Maßnahmen an, während
Hosentaschenlösungen Hilfen für die alltägliche Kommunikation
bieten.
Rolke: „Sie müssen in fünf
Minuten erklären können,
wie ihre Vision von der Veränderung
aussieht. Das setzt voraus,
dass die Vision sehr einfach
und klar ist. Die Vorbereitung
darauf kann Monate dauern. “
»» Das Zweite ist die Wiederentdeckung der Meister.
Die Mitarbeiter gucken auf die mittlere Führungsebene.
Macht der unmittelbare Vorgesetzte mit, dann machen
die Mitarbeiter auch mit.
Natürlich müssen schließlich auch die Mitarbeiter
selber einbezogen werden. Es sind die Mitarbeiter, die
die besten Verbesserungsvorschläge machen können.
Wenn Sie dieses Potenzial nicht ausschöpfen, werden Sie
Ihre Arbeit auch nicht verbessern können. Das sind die
strukturellen Maßnahmen.
Die Hosentaschenlösung: Für den alltäglichen Gebrauch
muss ich, um Innovationen zu erleben und selber
innovativ zu sein, die drei Grundregeln beachten, die wir
eben eingeführt haben: erstens Win-win-Kommunikation
betreiben und als Lernprozess begreifen, zweitens die
Spielregeln, deren Einhaltung Sie von anderen erwarten,
auch leben und drittens sich klar machen, wie wichtig es
ist, Dinge zu verlernen und sich auf das richtig Neue zu
konzentrieren.
Damit kommen wir eigentlich zur entscheidenden
Frage: „Wie geht‘s los?“ Ich möchte acht Schritte nennen, auf die es ankommen
wird. Das erste ist: Sie werden keine Veränderungen herbeiführen,
wenn Sie nicht ein Gefühl von Dringlichkeit erzeugen.
Nur wenn die Leute ein höheres Ziel haben und sagen: „Das erreiche ich
nicht, das tut weh“, merken sie, das etwas passiert. Auf der zweiten Ebene
müssen Sie die Selbstherrlichkeit bekämpfen. Das Gefährlichste sind immer
die Erfolgsgeschichten. Das wirkliche Potenzial, das Unternehmen haben, ist
die Fehlergeschichte.
Der zweite entscheidende Schritt ist, eine Führungskoalition aufzubauen.
Sie brauchen ein Kernteam, das Autorität und Glaubwürdigkeit hat. Es muss
immer jemand aus dem Vorstand dabei sein, der für die Autorität steht. Sie
brauchen dann Menschen, die glaubwürdig sind, zum Beispiel Führungskräfte
aus der mittleren Ebene mit entsprechender Sachkenntnis und Führung.
Dazu müssen Sie Mitspieler haben. Sie müssen relativ schnell auf 15 bis 20
Prozent Veränderungswillige kommen. Das schaffen Sie, wenn Sie die entsprechenden
Strukturen gleich mitverändern. Viele Leute sind offen und
bereit, bei Veränderungen mitzumachen, weil sie darin Chancen erkennen.
Der dritte Schritt ist, dass Sie erklären können, was diese Veränderung
eigentlich ist. Wenn Sie ihre Vision nicht in fünf Minuten so erläutern können,
dass es verständlich ist und Interesse und die Bereitschaft, darüber nachzudenken,
weckt, werden Sie nicht sehr erfolgreich sein. Das setzt voraus, dass
die Vision sehr einfach und klar ist.
VMprofil 1 [28 ]

Daraus folgt der vierte Schritt: Es werden Einwände kommen, die man
natürlich ernst nehmen muss. Deshalb brauchen Sie eine einfache und klare
Sprache mit Bildern. Sie müssen vorleben, was anders geworden ist. Sie
müssen aber auch auf andere hören, denn Einwände sind natürlich auch eine
Beratungshilfe. Und Sie müssen Ihr Anliegen zu einer Kampagne machen.
Und der fünfte Schritt ist, dass Sie all denen, die mitmachen, auch
Know-how und Eigenverantwortung geben. Das heißt, dass Vorgesetzte mehr
und mehr zu Spielführern werden. Ob Sie gewinnen oder nicht, entscheidet
sich danach, ob Sie Ihre Leute richtig eingesetzt haben.
Der sechste Schritt ist ganz wichtig. Wenn Sie etwas angefangen
haben, dann überlegen Sie sich gleich, wann Erfolge auftreten und wie
Sie diese kommunizieren. Wer nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt
Erfolge produziert und hier auch richtig inszeniert, wird am Ende
keinen Erfolg haben.
Und dann bedenken Sie bitte siebtens, dass es immer auch Durststrecken
geben wird. Das müssen Sie durchhalten können. Je mehr es
Ihnen gelingt, dann Erfolge sichtbar zu machen, desto mehr wird der
Widerstand schwinden.
Schließlich kommt ein achter Schritt, der sehr wichtig ist: Wir müssen die
Veränderungen zum Bestandteil unserer Unternehmens- oder Organisationskultur
machen. Innovationen müssen zu ungeschriebenen Gesetzen werden,
damit sie wirklich Akzeptanz finden. Das muss aber auch heißen, dass
Schlüsselpersonen, die anhaltend Widerstand leisten, ausgewechselt werden.
Meine allerletzte Empfehlung: Laufen Sie, wenn Sie sich mit Innovationen
beschäftigen, nicht allem hinterher. Es kommt darauf an, das Ziel zu erreichen.
Und das geht nur, wenn man sich richtig aufstellt. Und sich richtig
aufstellen heißt, sich mit anderen abzusprechen und sich abzusprechen heißt,
richtig zu kommunizieren. Und richtig zu kommunizieren heißt dann, den
Erfolgsfaktor Kommunikation ernst zu nehmen.
Vielen Dank, meine Damen und Herren!
Rolke: „Versuchen Sie die Vielfalt der Kommunikationsformen
zu nutzen. Es reicht nicht aus, nur an den Intellekt zu
appellieren, auch die Emotionen müssen angesprochen werden.“
VMprofil 1 [29 ]
Rolke: „Wir können noch so
innovative und tolle Dinge
machen, aber am Ende steht
dahinter, dass wir mit Weniger
Mehr erreichen wollen. Von
dieser Entwicklung können und
dürfen sich Verwaltungen nicht
abkoppeln.“

Innenminister Behrens: „Den
Teilnehmenden sollten keine
maßgeschneiderten Konzepte
in Form einer Kopiervorlage
serviert werden. Hier werden
theoretische und praktische
Beispiele sowie Anstöße zum
Nachdenken gegeben.“
Unternehmen und Landesregierung präsentierten ihre Mitarbeitermedien
Kommunikationsmarkt bot
vielfältige Eindrücke und Anregungen
Medien und Informationen bestimmten das Bild auf dem bunten Kommunikationsmarkt,
der das Führungskräfteforum in Mont-Cenis begleitete. Dort zeigten die
Unternehmen der freien Wirtschaft wie auch die Landesregierung ihre
Wege und Instrumente zur Mitarbeiterinformation.
In den Pausen sowie vor und nach den Veranstaltungen
erwies sich der Kommunikationsmarkt als beliebter Treffpunkt
für die Tagungsteilnehmer. Zwischen Plakatwänden,
Terminals und Tischen mit Stapeln von Zeitungen
und Zeitschriften tauschten sich die Führungskräfte
untereinander aus oder nutzten die Gelegenheit zu
einem Gespräch mit den Kommunikationsexperten der
Unternehmen. Der Blick über den Tellerrand zu den
Kommunikationsmitteln von Bahn, Telekom und
Deutscher Bank bot reichlich Anregung: Mitarbeiterzeitungen,
zum Teil mit regional oder auf Konzernbereiche
ausgerichteten Ausgaben, Zeitschriften
speziell für Führungskräfte, Inter- und Intranet,
Plakate, Broschüren, CD-ROMs wetteiferten um die
Aufmerksamkeit der Besucher.
Auch das Innenministerium präsentierte seine Kommunikationsangebote.
Infowand, Schriften und digitale Präsentationsformen
zeigten, welche Schritte die Landesregierung seit dem
Frühjahr vergangenen Jahres unternommen hat, um ihre Mitarbeiter
schnell und umfassend
über die Verwaltungsmodernisierung
zu informieren.
Dazu gehörten neben der
VMimpulse, Broschüren und
Newslettern ein Terminal mit
den Internetseiten des Ministeriums.
Neben einer Menge
Lesestoff nahmen die Besucher
dieses besonderen Marktes
eine Fülle von Eindrücken
und Anregungen mit.
Manuel Seibel erläuterte interessierten Besuchern am Informationsstand
der Deutschen Bank die einzelnen Medien. „Um die Fusion
mit Bankers Trust kommunikativ zu begleiten, wurde beispielsweise
jedem Mitarbeiter ein umfangreiches Willkommenspaket überreicht.“
VMprofil 1 [30 ]

Am Stand der Landesregierung
wurden die unterschiedlichen
Printmedien wie VMimpulse,
Broschüren und Gesetzestexte
angeboten. Daneben konnte auch
im Web-Angebot zur Verwaltungsmodernisierung
gesurft werden.
Die Komponenten eines umfassenden Kommunikationssystems
stellte die Deutsche Bahn vor: von der Mitarbeiterzeitung
über ein Infotelefon, unterschiedliche Intranetangebote
und Führungskräfteinformationen bis hin
zum „Flugblatt“ mit Schnellinformationen.
VMprofil 1 [31 ]
Die Deutsche Telekom stellte insbesondere die speziellen Informationsmedien
für die einzelnen Zielgruppen heraus: beispielsweise ein
Intranet-Angebot für Führungskräfte, ein weiteres für alle
Beschäftigten und eine Zeitschrift für Mitarbeiter im Personalbereich.

Ein Workshopteilnehmer:
„Wir haben festgestellt,
dass wir in den verschiedenen
Behörden viele Bereiche
einheitlich sehen und uns
doch weiter aufeinander zu
bewegen müssen.“
Sieben Workshops vertieften die Themen des Symposiums
Fragen, Probleme und Lösungsansätze
auf den Punkt bringen
Stille über Mont-Cenis. Der Bürgersaal – menschenleer. Die Kantine – wie ausgestorben. Auf
den Fluren, in den Gängen, im Foyer und selbst auf dem Kommunikationsmarkt herrschte
gähnende Leere. Dafür ging es in den Arbeitsräumen der Fortbildungsakademie umso lebhafter
zu. Dort wurde diskutiert und gestikuliert, geredet und gestritten, ausgetüftelt, formuliert,
verworfen und festgehalten.
Sieben Workshops zu vier Themen führten am 17. Dezember 1999 die
Tagung „Veränderungen kommunizieren – Kommunikation verändern“ fort.
Unter dem gemeinsamen Titel „Von der Vision zur Wirklichkeit“ setzten sich
die Führungskräfte der Landesverwaltung mit Praktikern aus der Wirtschaft
zusammen, um aus dem am Vortag Gehörten konkrete Konzepte für die eigene
Arbeit abzuleiten.
Während außerhalb der Tagungsräume ein paar einsame Heizstrahler etwas
Wärme in das ausgekühlte „mediterrane“ Klima des großen Glasquaders
brachten, liefen in den Workshops zum Teil hitzige Debatten. Manche verpassten
darüber fast Pause und Mittagessen. Als die sieben Arbeitsgruppen
dann ihre umfangreichen Ergebnisse im Bürgersaal vorstellten, hatte Moderator
Bernhard Messer Mühe, die Redner an den vorgegebenen Zeitrahmen zu
binden. Die Präsentationen näherten sich von unterschiedlichen Seiten dem
Kernpunkt – dem kommunikativen Umgang mit dem Umstrukturierungsprozess.
Dabei kamen sie teilweise zu erstaunlich vergleichbaren Schlüssen.
Zum Teil wurde ganz konkretes Handwerkszeug erarbeitet. Im Workshop1
zum Thema „Strategische Ziele – Kommunikationskampagnen entwickeln“
unter der Leitung von Roland Ellmann, Bayer AG Leverkusen,
beispielsweise lag zum Schluss ein komplettes, achtstufiges
Kommunikations-Konzept vor, das Antwort auf die wichtigsten
Fragen gibt:
Wann, wo und wie kommuniziert wer mit welchen Mitteln,
Logos und Rückmeldungs-Instrumenten? Anhand eines
detaillierten Plans können verschiedene Informationsformen
je nach Anlass, Zielgruppe, Zeitpunkt usw. abgelesen werden.
„Die Ziele der Verwaltungsmodernisierung müssen dringend
konkretisiert werden, transparent sein und ganz zeitnah
transportiert werden. Das wünschen sich die Mitarbeiter“, so
beschrieb Burkhard Tewinkel, Deutsche Bahn AG, ein Ergebnis
seines Workshops 4 „Integration von Behörden – eine gemeinsame
Kultur aufbauen.“ Damit griff die Gruppe eine der
am Vortag gehörten Leitlinien auf: Die Spielregeln müssen
gelebt werden. „Die Landesregierung sollte sich darüber im
Klaren sein, dass sie an Glaubwürdigkeit verliert, wenn sie sich
nicht an die selbst gesetzten Maßstäbe hält“, so Tewinkel. Sein
Eindruck nach dem zweitägigen Forum:
In den Workshops wurden Ideen gesammelt, Probleme diskutiert,
Lösungsansätze besprochen, gegrübelt, geredet, gestikuliert und gestritten.
VMprofil 1 [32 ]

Michael Rechenbach von Kohtes Klewes Bonn leitete einen der
beiden Workshops, die sich mit dem Thema „Integration von
Behörden – eine gemeinsame Kultur aufbauen“ auseinander setzten.
„Die Mitarbeiter sind hochmotiviert, an der Veränderung mitzuarbeiten,
allerdings nicht für die Schublade.“ Der Wunsch nach mehr
Klarheit und Mitgestaltung kam auch in der Parallelgruppe zum
Ausdruck. „Die Teilnehmer fordern von der Landesregierung Klarheit,
Verlässlichkeit und Konstanz als Grundlage für ein Konzept“, so
Michael Rechenbach, Kohtes Klewes Bonn. Ein Teilnehmer erklärt
warum: „Was sollen wir unseren Mitarbeitern sagen, wenn wir nicht
wissen, was in ein, zwei Jahren läuft?“
Auch die Arbeitsgruppe 6 von Dr. Erich Schäfer, Deutsche Bank AG, mit
dem Thema „Kommunikation vernetzen – Aktivieren im Veränderungsprozess“
diskutierte über die Voraussetzungen für das Engagement jedes Einzelnen.
Schäfer: „Wir haben einen Katalog von Möglichkeiten aufgestellt, die
Verwaltungsmodernisierung durch einen gelungenen Kommunikationsprozess
zu unterstützen. Aufgelistet wurden aber auch die Bedingungen, um dieses
Aktivierungspotenzial auszulösen.“ Beim Thema 7 „Mitarbeitermedien – den
interaktiven Informationsfluss gestalten“ stand das Intranet im Mittelpunkt.
Das sollte jedoch nicht heißen, dass Schwarzes Brett und Mitarbeiterzeitung
überflüssig wären. Der Erfolg liege in der Verknüpfung unterschiedlicher
Medien, so das Fazit der Gruppe unter Leitung von Arne Girgensohn, TrimediaReporter
Düsseldorf. Eine der wichtigsten Botschaften: „Die Mitarbeiter
müssen die Bedeutung dessen, womit sie sich beschäftigen, erkennen. Man
muss ihnen Mut machen und versichern ,Was Ihr da tut, ist wichtig!‘“ Aussagen
wie „Der Veränderungsprozess ist Chefsache“, „Kommunikation braucht
klare, verbindliche Informationen“ oder „Nur durch gezielte Strategien und
Konzepte lässt sich Kommunikation sinnvoll organisieren und steuern“
kristallisierten sich bei der Präsentation als gemeinsame Nenner heraus. Einheitlich
auch der Wunsch, das Führungskräfteforum hätte bereits vor zwei
Jahren stattgefunden. Bernd Müller, Bezirkregierung Arnsberg: „Das hätte
die Einstiegsveranstaltung zur Verwaltungsmodernisierung sein müssen.“
Trotzdem waren die meisten mit dem Verlauf und dem „Output“ sehr zufrieden.
„Wir nehmen Ergebnisse mit, auf denen wir
aufbauen können.“ Wie Sandy Lüken, Bezirksregierung
Münster, sahen es die meisten der
Forumsteilnehmer. Jetzt komme es darauf an,
was man daraus macht. Harry Kolbe, Polizeipräsidium
Bonn, beschrieb stellvertretend für
viele seine Zuversicht mit anschaulichen
Worten: „Wir finden einen Weg von Herne
zurück – nicht mit dem Ferrari, aber auch nicht
mit der Postkutsche.“
Häufig tauchten bei Situationsanalysen die Fragen auf:
Warum eigentlich? Was ist das Ziel? Was bringt uns das alles?
VMprofil 1 [33 ]
Innenminister Behrens: „Die
Konzepte der Unternehmen
sind zwar nicht eins zu eins
übertragbar, sie flossen aber
in die Workshoparbeit ein.“

Zwei Workshops setzten sich mit der strategischen Planung auseinander
„Strategische Ziele –
Kommunikationskampagnen entwickeln“
Workshop 1
Die erste Gruppe wurde von Roland Ellmann geleitet, der seit Anfang 1997 zum Konzernbereich
Unternehmenskommunikation der Bayer AG Leverkusen gehört. Ellmanns Arbeitsschwerpunkt
ist die interne Kommunikation in Verbindung mit der konzernweiten SAP-
Einführung. Der 43-jährige Journalist leitete vorher die Pressestelle der Stadt Leverkusen.
Harry Kolbe, Leiter der Pressestelle beim Polizeipräsidium Bonn, trug die Ergebnisse des
ersten Workshops vor.
Die von Roland Ellmann aufgezeigte Form der strategischen Medienkommunikation
ist zwar nicht voll übertragbar auf die öffentliche Verwaltung,
aber das eine oder andere können wir doch übernehmen und umsetzen.
Wir haben Handwerkszeug, Leitsätze, Schritte und letztendlich eine Matrix
erarbeitet, die Inhalte der strategischen Medienkommunikation zeigt.
Die Qualität der Kommunikation hängt ab von der Qualität
der Konzeption und von den logistischen und personellen
Voraussetzungen. Wir müssen uns Zeit für die Planung
nehmen. Zwischen Tür und Angel ist nichts zu erreichen.
Wir benötigen die Möglichkeit der Identifikation. Es bietet
sich an, ein Logo für das Projekt zu finden. Wir erzielen hiermit
eine Bindungswirkung – nicht nur im Leitungsbereich,
sondern auch auf der Ebene der Mitarbeiter. Das Logo sollte
innerhalb des Behördenerscheinungsbildes bleiben.
Ganz wesentlich ist, die Zielgruppen zu identifizieren.
Sie unterscheiden sich nach Interessenlagen. Fragen der
Führungskräfte sind nicht unbedingt Fragen der Mitarbeiter.
Hier muss klar erkannt werden, wo wollen wir hin, wen wollen
wir ansprechen?
Ellmann: „Schaffen Sie insgesamt ein positives Klima für Sie müssen die Meisterebene ansprechen. Die Multiplika-
Veränderungen. Begleiten Sie die lernende Organisation.“
toren, die Projektmitarbeiter, müssen voll eingebunden sein.
Die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ist ein entscheidender
Multiplikator für das, was Sie letztendlich umsetzen wollen. Ganz wichtig ist,
alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen anzusprechen. Nur gemeinsam tragen
sie letztlich das Ganze. Nicht vergessen werden sollte die Mitbestimmungsebene.
Ist sie nicht eingebunden, kann die Kampagne, die Sie starten, frühzeitig
in eine falsche Richtung gelenkt werden. Schließlich kann es wichtig
sein, die Öffentlichkeit und Medien als Zielgruppe anzusprechen, etwa bereits
Roland Ellmann: „Wir ge- im Vorfeld mit den Medien schon Gespräche zu führen.
rieten immer wieder in das Stellen Sie mögliche Medien zusammen. Hier können vielfältige Dinge
selbe Fahrwasser und an die eingesetzt werden. Prüfen Sie den Einsatz in Bezug zu Ihren Zielgruppen. Im
Frage: Warum funktioniert die Kontakt mit der Leitungsebene muss es nicht unbedingt das allgemeine Mit-
Modernisierung nicht?“
arbeiterblatt, sondern es kann eine Dienstbesprechung sein. Versuchen Sie,
vorhandene Behördenmedien zu nutzen. Nutzen Sie ein vorhandenes Intranet.
Printmedien wie Behördenzeitung, Poster, Rundschreiben, die angesprochenen
elektronischen Medien, Videos bis hin zur CD-ROM sind sicherlich gute
Möglichkeiten, um den Transfer zu sichern. Nicht zu vergessen sind
VMprofil 1 [34 ]

Zwar wurde den Teilnehmern deutlich, dass nicht alle vorgestellten
Konzepte auf die Verwaltung übertragbar sind; das eine oder andere
kann jedoch übernommen und umgesetzt werden.
Folieneinsätze, Vorträge, eine Hotline – diese „Standardmedien“
müssen zielgerichtet eingesetzt werden. Schließlich
sollten wir auf keinen Fall auf die persönliche
Kommunikation, das persönliche Gespräch verzichten.
Definieren Sie auch, wann Sie kommunizieren wollen. Kommunizieren
Sie früh – das signalisiert Offenheit und Ehrlichkeit. Kommunizieren Sie zu
den richtigen Terminen, das erhöht die Effizienz, beachten Sie zwingende
Termine wie die Information nach Dienstvereinbarungen. Suchen Sie dabei
nach Anlässen für Ihre Botschaften, etwa Personalversammlungen, Dienstbesprechungen,
Vierteljahresgespräche oder Kabinettsitzungen.
Definieren Sie, was Sie kommunizieren wollen. Sie müssen motivieren,
dabei aber ehrlich und offen sein. Mögliche Themen in der Startphase sind
beispielsweise: Warum ist die Reform nötig? Welche Probleme gibt es, welche
Chancen bieten sich, was will die Behördenleitung? Transportieren Sie im
weiteren Verlauf auch Erfolge. Führen Sie Befragungen am Arbeitsplatz
durch: Wie ist die Unterstützung durch Entscheidungsträger ausgestaltet, wie
werden die Mitarbeiter mitgenommen? Schaffen Sie insgesamt ein positives
Klima für Veränderungen, begleiten Sie die lernende Organisation.
Legen Sie fest, wer kommuniziert. Stehen in Ihren Arbeitsbereichen große
Personalveränderungen an, dann schicken Sie bitte nicht Ihren Pressesprecher.
So etwas ist Chefsache. Hier ist mindestens jemand der Behördenleitung
gefragt. Strukturieren Sie, in welchen Fällen die Behördenleitung kommuniziert
und wann das Kommunikationsteam oder andere Gruppen kommunizieren
sollen.
Suchen Sie Feedback-Mechanismen, Feedback ist strategisches Mittel zur
Überprüfung der bisherigen Arbeit und zur Planung der neuen. Wann wollen
Sie von wem und wozu eine Rückmeldung? Nutzen Sie Befragungen, Wettbewerbe
oder Telefonaktionen. Sie können auch eine Hotline schalten. Sie erfahren
sehr viel auch über diejenigen, die wir zunächst mal als Querulanten
sehen. Ist das „Warum“ eines Veränderungsprozesses akzeptiert, existiert
auch die Bereitschaft zum Wandel.
Aus diesen Leitsätzen wurde eine Matrix entwickelt. Aus den verschiedenen
Punkten ergeben sich Handlungsmöglichkeiten, wann Sie bestimmte Gruppierungen
ansprechen, wen Sie ansprechen und wie Sie sie ansprechen. Dies
ist eine Möglichkeit, strategische Medienkommunikation vorzunehmen. »»
Es wurde eine
Matrix erarbeitet,
die Inhalte der
strategischen
Medienkommunikation
zeigt.
Meilenstein
Aktivität oder
Veranstaltung
Personalversammlung
Personalversammlung
Dienstbesprechung
Personalkonferenz
Termin Zielgruppe Anforderungen Inhalt Medium Verantwortlichkeit
Fix oder
von/bis
Empfänger
Botschaft
Bedürfnisse der
Zielgruppe
Aussage
Botschaft
Art und Weise
Übermittlung
Wer setzt um
Fix
Fix
regelmäßig
Fix
Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter
Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter
Führungsebene
Öffentlichkeit
Anerkennung
Ehrlichkeit
und Offenheit
VMprofil 1 [35 ]
Vorteile vermitteln, Notwendigkeiten
erläutern
Wissen
Informationen über
Kabinettbeschlüsse
Qualitätssteigerung,
weniger Kosten, Erfolgsstorys
Kundenzufriedenheit
Behördenzeitung
Ellmann: „Wir suchten das
Handwerkszeug, mit dem
man das, was als richtig erarbeitet
wurde, unters Volk
bringen kann. Dazu muss man
sich erst mal klar werden, was
eigentlich die Botschaft ist.“
Kommunikationsteam
Rede Behördenleitung
Persönliches
Gespräch
Interview,
Pressemitteilung
Pressestelle
Zielsetzung
Was ist zu
erreichen
„Warum“ erläutern, um
Akzeptanz zuermöglichen
„Warum“ erläutern, um
Akzeptanz zuermöglichen
Behördenleitung Zielvereinbarungen
Akzeptanz in
der Öffentlichkeit
steigern
Feedback
Ob und wie
Preisausschreiben
Ergebnisbericht
Medienauswertung

Dr. Uwe Günther: „Immer
wieder taucht das Problem
auf, was wir überhaupt vermitteln
können, das heißt was
ist so weit beschlossen, dass es
transportiert werden kann.“
Die Workshopteilnehmer arbeiteten
zunächst gemeinsam heraus, was
mit der Kommunikationskampagne
erreicht werden soll.
»» Zum Abschluss eine Anmerkung: Mittlerweile ist uns wohl klar
geworden, dass wir einen Weg zurück von Herne nach Leverkusen finden,
nicht im Ferrari, aber auch nicht mit der Postkutsche.
Workshop 2
Der zweite Workshop, der sich mit dem Thema „Strategische Ziele – Kommunikationskampagnen
entwickeln“ beschäftigte, wurde von Torsten Oltmanns geleitet. Der 35-jährige Volkswirt, seit
1996 bei McKinsey & Company, ist verantwortlich für die interne, externe und die Klienten-
Kommunikation der sieben Standorte von McKinsey Deutschland. Zuvor war er unter anderem
als Persönlicher Referent und als Büroleiter von Rudolf Scharping tätig. Die Ergebnisse wurden
von Dr. Uwe Günther, Abteilungsleiter im Ministerium für Bauen und Wohnen NRW, vorgetragen.
Wir haben uns länger über das Dreieck „Verbessern-Informieren-Akzeptanz“
unterhalten. Am Anfang einer jeden Strategie muss eine genaue
Erörterung dessen stehen, was man eigentlich erreichen will. Das heißt, man
muss sich genau darüber verständigen, dass wir sagen, wir wollen die Verwaltungsmodernisierung,
das ist das Ziel und die Mittel sind eben Akzeptanzerzielung
und Information, wobei klar ist, dass man bei den Mitteln
begrenzten Zielerreichungsgrad haben kann.
Ein Problem bei der Informationsstrategie sind die Vorgaben der Landesregierung:
Wir können nur einen Teil vermitteln und wissen nicht, wie es
weitergeht und stehen damit jeweils vor einem Glaubwürdigkeitsproblem.
Das ist ein Problem, das können wir nicht durch eine Strategie lösen, das
muss das Kabinett lösen.
Wir haben versucht, ein vorgegebenes Muster durchzuarbeiten. Das war
ganz hilfreich, denn das Muster bewirkt eins: Man überlegt sich genauer, was
mache ich eigentlich und warum.
Voraussetzung einer Kommunikationsanalyse ist die Identifikation und
Priorisierung der Adressaten. Dann ist eine Kommunikationsplanung
zu erstellen und sind Umsetzungsschritte einzuleiten.
Diese Kommunikationsanalyse wird jetzt konkretisiert; ich möchte
ein Beispiel aus der Bauverwaltung nehmen – Adressaten wären
etwa die Leitungsebenen der 28 Staatlichen Bauämter. Da würde
man sagen:
– Einfluss auf den Projekterfolg = hoch;
– Dringlichkeit der Kommunikation = ebenfalls hoch;
– Überschneidung/Querverbindung zu anderen Adressaten z. B.
• der Personalrat,
• die erwähnten „Meister“,
• die Presse,
• Architekten und
• der Mittelstand.
VMprofil 1 [36 ]

Man hätte damit einen Adressatenkatalog,
den man nun im Hinblick auf die Einwirkungsmöglichkeiten
priorisieren würde. Nun
muss eine Einstufung vorgenommen werden,
welche dieser Gruppen vor allen anderen zu informieren
ist. Die in der Kategorie 1, die „jetzt
mobilisieren“-Gruppe, ist für den Erfolg Ausschlag
gebend. Sie soll prioritär mit Informationen versorgt werden. Dem
gegenüber wäre die Gruppe 4 – hier: die Architekten – zwar ebenfalls zu
informieren. Dies hat aber keinen Einfluss auf den Erfolg der Maßnahme.
Bei der Erstellung eines Adressatenprofils muss man versuchen, festzustellen,
welche Chancen und Risiken gelten für die unterschiedlichen
Adressaten. Am Beispiel der Amtsleitungen: Welche Chancen bieten sich
durch das Projekt? Bietet es Aufstiegsmöglichkeiten? Als Risiko könnte auch
ein Abstieg in der Hierarchie bestehen.
Weiterhin müssen Sie eine Art Kommunikations-Masterplan erstellen.
• Zielgruppe wären wieder die Amtsleitungen
• Kommunikationsziel ist die aktive Teilnahme am Modernisierungsprozess
• Die Kernbotschaft wäre – aus meiner Sicht – der Abbau von regulierenden
Vorschriften. Ich würde versuchen, am Berufsethos anzusetzen und zu sagen,
durch die neue Organisationsform könnt Ihr das, was Ihr könnt, besser
machen als vorher.
• Kommen wir zum Medium: Es gibt regelmäßige Amtsleitungstagungen,
es gibt persönliche Besprechungen. Wir müssen überlegen, ob wir nicht so
eine Art Führungsbrief machen, indem wir gezielt insbesondere die Amtsleitungen
einbeziehen.
• Ein sinnvolles Timing versteht sich von selbst.
• Einiges ist vorauszusetzen: finanzielle Ausstattung, Abstimmungen z. B. mit
anderen Abteilungen. Verantwortlichkeit heißt, dass man die Personen, die es
dann umsetzen sollen, auch konkret benennt.
Wir haben in unserem Workshop vorbereitete Folien genommen, haben
unterschiedliche Felder angesprochen und mehrere Gruppen haben das für
sich ausgefüllt. Auf diesem Weg wurde durchaus klarer, wo es eigentlich
Defizite gibt.
Ich möchte das einmal selbstkritisch an einem Beispiel zeigen: Wir kommunizieren
in jedem Jahr regelmäßig mit den Amtsleitungen bei zwei zweitägigen
Amtsleitungstagungen. Bislang ging ich immer davon aus, dass der
nachgeordnete Bereich, die stellvertretenden Amtsleitungen und die Abteilungsleitungen
in den einzelnen Bauämtern, irgendwie auch informiert
werden. Das ist offenkundig nicht der Fall. Hier hat mir unsere Gruppenarbeit
schon ein bisschen geholfen, diese Defizite genauer zu analysieren.
VMprofil 1 [37 ]
T orsten Oltmanns:
„Voraussetzung
einer Kommunikationsanalyse
ist die
Identifikation und
Priorisierung der
Adressaten. Erstdann
folgen Planung und
Umsetzung.“

Michael Rechenbach:
„Die zentralen Fragen
lauteten: Was sind die entscheidenden
Dinge, um eine
gemeinsame Kultur aufzubauen?
Wie kann es weitergehen?
Und was brauchen
wir dazu von der Landesregierung?“
Zwischen bisher getrennten Behörden wird ein intensiver Dialog notwendig sein
„Integration von Behörden –
eine gemeinsame Kultur aufbauen“
Workshop 3
Der erste von zwei Workshops zu diesem Thema wurde von Michael Rechenbach, Consultant
bei Kohtes Klewes Bonn geleitet. Michael Rechenbach berät unter anderem das Duale System
Deutschland und das Bundesumweltministerium. Zuvor arbeitete er als Public-Relations-Berater
bei ABC Eurocom in Düsseldorf. Die Workshopergebnisse fasste Dr. Dieprand von Richthofen,
Leiter der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen, zusammen.
Wir haben dazu Stellung genommen, welche Maßnahmen und Aktivitäten
notwendig sind, um eine gemeinsame Kultur aufzubauen. Wie startet man?
Welche Strukturen sind für solch einen Prozess erforderlich? Wir sind von der
Situation ausgegangen, mit der die einzelnen Teilnehmer in diesen Workshop
gekommen sind. Deren Reaktion mag vielleicht typisch sein für das, was hier
im Lande allenthalben passiert, wenn man das erste oder zweite Modernisierungsgesetz
bekommt und vielleicht noch nicht mal klare Vorgaben hat:
nämlich eine ganze Menge an Verunsicherung, an Unklarheit und auch an
Frust.
Deshalb haben wir mit diesen Erfahrungen angefangen. Wie gehe ich
eigentlich mit der Frustration meiner Mitarbeiter um? Wie kann ich in einer
solchen Phase der Verunsicherung, in der sich jetzt viele Einrichtungen befinden,
motivieren und planvoll vorgehen? Und ist Kultur nicht etwas, das ich
auch von meinen Vorgesetzten erwarten muss?
Dann haben wir uns weiter angenähert mit zwei Fragen. Nämlich: Was erwarten
eigentlich die Mitarbeiter von uns als Führungskräften? Und die
zweite Frage: Was erwarten wir entsprechend von den vorgesetzten Stellen?
Als erstes erwarten unsere Mitarbeiter natürlich eine frühzeitige, umfassende
Information, die letztlich bis zum letzten Mitarbeiter durchgeht. Diese
Information muss auch persönlich übermittelt werden. Es reicht nicht, das
den Medien zu überlassen. Vor allem erwarten die Mitarbeiter Glaubwürdigkeit.
Die große Unzufriedenheit ergibt sich weniger, weil man mit Informationen
oder auch mit harten Tatsachen konfrontiert wird, sondern weil nach
und nach Halbwahrheiten durchsickern. Das zerstört Glaubwürdigkeit.
Natürlich spielt auch das Thema Beteiligung eine entscheidende Rolle.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen frühzeitig eingebunden werden,
ihren Sachverstand einbringen, ihr Engagement.
Wenn es Gewinner und Verlierer gibt, erwarten
vor allen Dingen diejenigen, die sich als
Verlierer sehen, dass man sich ihnen auch emotional
zuwendet. Dabei spielt natürlich auch die
persönliche, vorbildliche Haltung eine Rolle.
Ganz wichtig ist, bei der Zieldefinition von
vornherein klarzumachen, wo sind Chancen
VMprofil 1 [38 ]
Einig waren sich die Teilnehmer darüber, dass eine
frühzeitige, umfassende Information bis zum letzten
Mitarbeiter zwingend erforderlich ist.

Rechenbach: „Es war spannend, obwohl
das Thema Integration schwierig war.“
und Risiken, welche Ziele oder Teilziele stehen bevor und welche
Evaluierungsprozesse sind angesagt. Evaluierung ist am ehesten in
dem Bereich möglich, in dem wir als Vorgesetzte selbst etwas vereinbaren
können. In den anderen Bereichen ist eine Evaluierung in
der Regel nicht vorgesehen. Wir haben aber eine Beratungspflicht
und können auch Maßnahmen, die uns mehr oder weniger oktroyiert
wurden, evaluieren.
Umgekehrt erwarten wir diese ganzen Schritte, die die Mitarbeiter
von uns erwarten, auch von der Landesregierung oder von
unseren vorgesetzten Stellen. Auch möchten wir lieber mit harten
Wahrheiten konfrontiert werden, als dass nach und nach etwas
durchsickert.
Jetzt einige Grundregeln, denn ohne Spielregeln geht es nicht bei dem
Veränderungsprozess: Um den Wandel zu organisieren, genügt ein Stück
gesunder Menschenverstand und ein planvolles Vorgehen. Wichtig auch hier
der persönliche Einsatz, die Glaubwürdigkeit.
Noch einmal vertieft das Thema Glaubwürdigkeit: Führungskräfte sollen
sich nicht diskreditieren, sie sollen nicht einmal getroffene Entscheidungen
verändern. Es ist auch wichtig, dass bei verschiedenen Organisationseinheiten
nicht die eine Abteilung etwas machen darf, was die andere nicht macht.
Deshalb ist eine Vernetzung sehr wichtig. Und: nichts versprechen, was man
nicht halten kann und alles halten, was man versprochen hat.
In diesem Zusammenhang war die Persönlichkeit von Führungskräften auf
allen Ebenen ein zentraler Punkt. Führungskräfte müssen in solchen Phasen
der Veränderung mehr vor Ort sein. Der Prozess des regelmäßigen Austauschs
muss organisiert werden. Der Prozess, Kultur zu gestalten, muss zum Gegenstand
planvollen Vorgehens gemacht werden.
Bei der Information haben wir uns noch mal an dem Kaskadenmodell
orientiert, das gestern vorgestellt wurde. Wenn nach und nach etwas von oben
durchsickert, manche, wie z. B. der Hauptpersonalrat, über bessere Informationskanäle
verfügen, dann muss man aggregierte Informationen vorab geben,
damit die Behördenleiter zur gleichen Zeit die selben Informationen haben.
Wir haben bei den Wegen zur Veränderung auf die Zeit zum Nachdenken
im Vorfeld einer Neuorientierung Wert gelegt. Wir brauchen Ansprechpartner.
Hier sind die Change-Agents genannt worden. Ob es der Minister, der Staatssekretär
oder ein Abteilungsleiter ist, die müssen regelmäßig zur Verfügung
stehen. Und auch die Informationswege müssen definiert sein. Es gab auch
Aufgeschlossenheit für einen direkten Draht zum Minister, damit der nicht
nur gefilterte Informationen erhält.
Unser Modell für die Verbesserung der Zusammenarbeit und Entwicklung
von Kultur: ein gemeinsames Konzept entwickeln – hier Integrationsmodell
genannt –, Mitstreiter finden, über das Konzept informieren, Teilziele
formulieren, überprüfen und abfeiern, wenn man sie erreicht hat, Medien
einsetzen und das Ganze auf Dauer anlegen. »»
VMprofil 1 [39 ]
Rechenbach: „Die Teilnehmer
waren größtenteils
der Meinung,
dass die Verwaltungsmodernisierung
Sinn macht.
Doch es besteht der
Wunsch nach mehr Klarheit,
Verlässlichkeit und
Konstanz.“

Burkhard Tewinkel: „Die
Landesregierung muss
sich darüber im Klaren sein,
dass sie an Glaubwürdigkeit
verliert, wenn sie sich nicht
an die selbst gesetzten
Maßstäbe hält.“
»» Wie in der täglichen Verwaltungsarbeit: Auch die Schaffung einer
gemeinsamen Kultur erfordert einen ausgearbeiteten Maßnahmenplan,
Beteiligung und ein transparentes Verfahren.
Wie geht es weiter? Klärung und Verabschiedung verlässlicher Strukturkonzepte
durch die Landesregierung ist eine absolute Vorgabe für diejenigen
Behörden, die jetzt in der Übergangszeit gar nicht wissen, ob sie diesen
Prozess der Zusammenführung, der Integration schon leisten sollen.
Im eigenen Bereich müssen Integrationskonzepte ausgearbeitet werden
und es muss die Zeitplanung für den nächsten Schritt erfolgen.
Workshop 4
Der zweite Workshop zum Thema „Integration von Behörden – eine gemeinsame Kultur aufbauen“
wurde von Burkhard Tewinkel geleitet. Burkhard Tewinkel unterstützt seit 1995 als
Leiter Interne Kommunikation der Deutschen Bahn AG den Wandel vom Staatsunternehmen
zu einem wettbewerbsfähigen Dienstleistungsunternehmen. Die Ergebnisse dieses Workshops
wurden von Franz-Josef Schlerkmann, Leiter des Versorgungsamtes Bielefeld, vorgetragen.
Als wir die Handlungsfelder für eine mögliche neue Kultur definiert hatten,
nämlich die Elemente der Verwaltungskultur, haben wir gesagt, wir möchten
wissen, wohin wir steuern sollen, wie soll die Führungsstruktur aussehen,
welche Führungsstile sind vorstellbar, welchen
Umgang wollen wir miteinander pflegen, gerade
wenn wir als unterschiedliche Behörden aufeinander
zugehen müssen?
Wir meinen, dass zum einen Transparenz
erforderlich ist und vor allem die Beteiligung der
Mitarbeiter. Dafür bräuchten wir ein Stück
Autonomie, ein Stück Organisationshoheit,
Organisationsfreiheit in der Behörde. Gleichzeitig
müsste die Steuerungsfähigkeit und Steuerungsmöglichkeit
der Landesregierung gewährleistet
bleiben.
Wir würden uns wohl zutrauen, horizontal
eine neue Kultur in die Welt zu setzen, wir ver-
Die Teilnehmer des Workshops arbeiteten in einem ersten Durchgang zunächst missen aber diese Kultur im vertikalen Bereich
die Handlungsfelder für eine neue Verwaltungskultur heraus.
von der ministeriellen Ebene bis nach unten.
Diese Spielregeln werden nach unserer Ansicht
nicht eingehalten. Was Kultur, Führungsgrundsätze und Leitbild angeht,
sehen wir eine deutliche Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Wenn
ein Kulturentwicklungsprozess Erfolg haben soll, dann ist es vor allem
wichtig, die Ziele der Verwaltungsstrukturreform zu konkretisieren und auch
transparent zu kommunizieren. Es kann nicht nur Bürgernähe getrommelt
werden, wenn gleichzeitig auch Stellenabbau gemeint ist. Dieses Stück
Ehrlichkeit wird eingefordert.
VMprofil 1 [40 ]

Tewinkel: „Die Leute sind hoch motiviert,
wobei ihr Anspruch lautet: Wir kriegen
das hin, wenn man uns sauber arbeiten lässt.“
Wenn man ein Konzept erstellen will, dann muss
man weiterhin eine gewisse Planungssicherheit haben.
Diese fehlt bisher. Ein Wunsch ist für den Prozess in
inhaltlicher Sicht formuliert worden. Wir sollten
versuchen, wenn wir im Zusammenhang mit der Verwaltungsstrukturreform
Binnenmodernisierung betreiben, mehr Austausch
zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung zu bekommen. So wie
das gestern stattfand, ist das als guter Anfang gewertet worden.
Die wesentlichste Voraussetzung, um überhaupt eine gemeinsame Kultur
aus zwei Behördenkulturen entwickeln zu können, ist die gleichwertige Anerkennung
der unterschiedlich gewachsenen Kulturen. Das Sich-aufeinander
-zu-bewegen setzt einen dialogischen Prozess zwischen den betroffenen Verwaltungen
voraus. Aber: „Störfeuer“ übergeordneter Instanzen könnte diesen
Prozess sehr schnell wieder zum Erlahmen bringen. Als Maßnahme sollten
Integrationsteams gegründet werden, die sich aus den betroffenen Bereichen
zusammensetzen. Dabei sollten die unterschiedlichsten Entscheidungsebenen
auf jeden Fall vertreten sein. Es muss sichergestellt sein, dass die von den
Teams erarbeiteten Ergebnisse auch umgesetzt werden. Diese Integrationsteams
sollten aus den wesentlichen Akteuren der jeweiligen Zentralorganisationseinheiten
bestehen, wobei eine Neubesetzung mittelfristig eine gute
Sache wäre. Außerdem muss der Integrationsprozess mit externer professioneller
Hilfe konsequent kommuniziert werden. Der Kommunikator muss im
Team vertreten sein. Hier geht es um die Zielklarheit und es geht auch darum,
dass man die Meilensteine nennt und diese als gefeierte Erfolge „abhaken“
kann. Nur dann entsteht auch für die Mitarbeiter das Gefühl, dass sich etwas
bewegt und man sich dem Ziel nähert.
Der Kommunikationsprozess hinsichtlich der Integration von zwei oder
drei Behörden in eine neue Regionaldirektion muss konsistent sein zur Kommunikation
des Gesamtvorgangs Verwaltungsstrukturreform. Und last not
least haben wir gesagt: Das sollte bereits jetzt, wenn man die Umsetzung der
Strukturreform plant, mitgeplant
werden und insbesondere
sollten die dafür erforderlichen
Mittel auch rechtzeitig zur Verfügung
gestellt werden.
VMprofil 1 [41 ]
Tewinkel: „Die Ziele der
Verwaltungsmodernisierung
müssen dringend konkretisiert
werden, transparent sein und
ganz zeitnah transportiert
werden.“
Transparenz und Ehrlichkeit wird von Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen gefordert.
Man könne nicht nur Bürgernähe trommeln, wenn gleichzeitig auch Stellenabbau gemeint ist.

Bernd Merkel: „Ziel muss es
sein, die Identifikation mit
der eigenen Behörde zu stärken,
die Mitarbeiterzufriedenheit zu
erhöhen und den Kulturwandel
zu fördern. Das verlangt umfassende
Informationen und die
Bereitstellung von Argumentationshilfen.“
Unterschiedliche Medien müssen zu einem sinnvollen System zusammengeführt werden
„Kommunikation vernetzen –
Aktivieren im Veränderungsprozess“
Workshop 5
Dr. Bernd G. E. Merkel leitete den ersten Workshop zum Thema. Der gelernte Journalist ist seit
Anfang 1993 für die „Interne Kommunikation“ der Deutschen Telekom AG verantwortlich.
Gleichzeitig ist er Chefredakteur der Mitarbeiterzeitung „Monitor“. Zuvor war Merkel
Senior Consultant und Pressesprecher in der Deutschland-Zentrale von Burson-Marsteller
in Frankfurt a.M. Zusammengefasst wurden die Ergebnisse von Peter Oberhaus, Leiter
der Verwaltung beim Polizeipräsidium Recklinghausen.
Welche Ziele hatten wir für unseren Workshop festzulegen? Es ging darum,
Informationen über den Veränderungsprozess zu bringen, weshalb eigentlich
das Ganze, welchen Nutzen haben wir? Das Ganze möchte ich unter das Thema
Klarheit stellen. Klarheit des Auftrages, das haben wir heftig diskutiert, und der
Bedingungen, unter denen wir im Öffentlichen Dienst auch stehen.
Wir müssen aber den Nutzen deutlich machen können, der mit Veränderungsprozessen
zu erzielen ist. Wir brauchen also auch ein neues Selbstverständnis,
Identität.
Ich möchte versuchen, Ihnen im wesentlichen drei Begriffe nahe zu
bringen. In diesem Dreiklang ist es erforderlich, die Dinge anzusprechen:
Klarheit, Schnelligkeit, Genauigkeit. Was ist damit gemeint? Klarheit der
Aussage: Wohin wollen wir und warum müssen wir uns eigentlich verändern?
Wir können das auch Leidensdruck nennen. Wieso haben wir den Leidensdruck
eigentlich, von dem McKinsey gestern sprach?
Wir brauchen auch Klarheit bezüglich der Zielgruppe. Welche Zielgruppe
brauchen wir eigentlich? Jeder, der an diesem Prozess beteiligt ist, ist für uns
Zielgruppe: alle Beschäftigten, Veränderer, Führungskräfte – hier Meister
genannt –, Bürger, Kunden. Jeder muss aber auch zielgruppenspezifisch angesprochen
werden. Ein Thema der Klarheit unserer Aussage.
Welche Informations-Bedürfnisse haben wir? Das hat unter anderem mit
der Frage Schnelligkeit und Genauigkeit zu tun. Schnelligkeit bedeutet in
diesem Zusammenhang, Infobedürfnisse schnell zu befriedigen. Hier ist das
Beispiel vom Personalrat genannt worden. Eine Information ist im Hauptpersonalrat
und damit eher in der Behörde, als sie bei den Behördenleitern
ist. Frage: Ist das so richtig, ja oder nein? Ja, wir stellen fest, das ist so und
wir werden das nicht grundlegend ändern
können. Wir haben Hierarchien abgebaut, alte
Zöpfe abgeschnitten. Wir denken auch nicht
mehr nur darüber nach, wie wir über Dienstgrade
miteinander kommunizieren, sondern
jeder spricht mit jedem. Ein Aspekt der Schnelligkeit,
auf den wir uns einstellen müssen. Wir
VMprofil 1 [42 ]
In zehn Jahren von der Behörde zum Weltkonzern:
Dr. Bernd G. E. Merkel konnte über die rasante Entwicklung
der Deutschen Telekom berichten.

Alle Beschäftigten, Veränderer, Führungskräfte,
Bürger und Kunden müssen
zielgruppenspezifisch angesprochen werden.
brauchen schnellere Informationen,
Informationsprozesse für Privilegierte,
für Betroffene wie zum Beispiel
Behördenleitungen.
Wir haben uns die Frage gestellt:
Wie ist es denn jetzt, wenn wir versuchen,
zu vernetzen und Kommunikation zu verändern? Die Organisation der
Kommunikation ist unklar, Prozesse sind nicht definiert. Daran müssen wir
uns begeben. Ich bin sicher, dass wir hier auch mit den Methoden und Vorschlägen,
die wir hier erhalten haben, weiterkommen. Das Stichwort ist aber
ganz deutlich: Wir müssen häufig und mit den richtigen Medien informieren,
elektronisch, telefonisch und schriftlich in Papierform.
Welche Medien setzen wir ein? Wir haben einige Beispiele erhalten. Printmedien,
elektronische Medien, die so genannte Hochglanzbroschüre. Hier
haben wir in Teilbereichen der Verwaltung schon einiges.
Wir brauchen ein Feedback, oder hier Rückkanal genannt, Mitarbeiterbefragung.
Das Fatale ist, dass wir informieren und das Feedback immer viel
zu langsam erfolgt. Also werden wir hier auch über Mitarbeiterbefragungen
nachdenken müssen, über ein so genanntes Informationscontrolling und über
eine Leserbefragung.
Welche Hindernisse gibt es? Als Hindernisse sehen wir unter anderem,
dass es keine klare inhaltliche Zielvorgabe gibt und das Misstrauen der Mitarbeiter.
Stichworte: Ehrlichkeit der Politik, Darstellung von Bedingungen,
Darstellung der Informationsabläufe, aber auch Darstellung der Anforderung,
die wir an die Mitarbeiter stellen. Als drittes gehört eindeutig dazu: Wir sind
nicht stolz auf die eigene Firma. Aber: Ist das wirklich so? Ich glaube nicht.
Es geht auch darum, den einzelnen Ressorts ein Forum zu bieten, es geht
um ein eigenverantwortliches Gestalten. Dazu kann die VMimpulse dienen,
wenn verstärkt Beiträge eingebracht werden, die von den Ressorts verantwortet
werden. Auf diesem Weg können sie dann stolz darauf sein, an einem
Veränderungsprozess teilzuhaben, an dem sie tatsächlich mitmachen.
Workshop 6
Der zweite Workshop zu dem Thema „Kommunikation vernetzen – Aktivieren im Veränderungsprozess“
wurde von Dr. Erich Schäfer moderiert. Der Diplompsychologe ist seit 1990 bei der
Deutschen Bank AG u. a. im Bereich Personalbetreuung und Mitarbeiterkommunikation tätig.
Zuvor arbeitete er als Organisationspsychologe und Leiter Personalmarketing bei der Siemens
AG. Die Zusammenfassung nahm Frank-Herbert Striening vom Versorgungsamt Duisburg vor.
Wir sind in unserem Workshop in drei Schritten an das Thema herangegangen.
Die erste Frage ist, was kann ich denn eigentlich selber tun? Aus
dem Leitungsbereich weiß man, dass es Anforderungen gibt, die man unabdingbar
erfüllen muss, um Realität zu verändern, um die Mitarbeiter »»
VMprofil 1 [43 ]
Merkel: „Der Schlüssel
zur effektiven internen
Kommunikation liegt in der
Integration und Vernetzung
aller: der Botschaften, Zielgruppen
und der Medien
sowie einer funktionierenden
Rückkopplung.“

Dr. Erich Schäfer: „Wir
haben Möglichkeiten erarbeitet,
über einen gelungenen
Kommunikationsprozess die
Verwaltungsmodernisierung zu
unterstützen. Es wurde deutlich,
dass eine Fülle von Erfahrungen
in den Veränderungsprozess
eingebracht wird.“
»» dazu zu bekommen, dass sie nicht nur tun, was man möchte, sondern
es aus innerer Überzeugung tun. Also geht es darum, das zu leben, was ich
propagiere. Ich habe die Möglichkeit der positiven Darstellung über erfolgreiche
Umsetzungsprozesse. Wenn man diese hinter sich hat, hat man den
Vorteil, dass man wenigstens Teile als Erfolge selbst benennen kann. Dazu
gehört, dass sehr empfehlenswert ist, auf die Mitarbeiter zu hören, die es
angeht und die häufig Lösungen kennen. Man muss nur zuhören, um diese
Lösungen zu erfahren, sie aufnehmen und sie verarbeiten.
Man muss Promoter sein, Vermittler, Kommunikator. Aber das kostet Zeit,
und viele sind nicht bereit, den langfristigen Aspekt zu sehen. Gut informiert
und überzeugend umgesetzt können viele Irritationen in den verschiedenen
Bereichen neutralisiert werden. Mitarbeiter kommen so dazu, sich aktiv in den
Prozess einzuschalten. Dazu gehört, dass man auch im Leitungsbereich
Entscheidungen akzeptiert und sie mitträgt. Häufig wird dabei behauptet, ich
brauche für meine intensivere Kommunikation weiteres Personal, ich brauche
zusätzliche Sachmittel. Die Erfahrung
zeigt, dass es nicht ganz so ist, sondern dass es
häufig schon mit eigenen Mitteln möglich ist,
erste Schritte zu tun.
Für die Kommunikation in größeren Organisationseinheiten
ist es erforderlich, eine
Bündelung zu schaffen, eine Verbindungsstelle
oder eine Art Kommunikationsvernetzung.
Wir müssen Erfahrungswissen der verschiedenen
Methoden sammeln, bei den verschie-
Dr. Erich Schäfer: „Eines haben die Workshopteilnehmer besonders herausgedenen Hilfsmitteln die Frage des jeweiligen
stellt: Der Veränderungsprozess ist Chefsache.“
Einsatzes klären. Es gibt gleichzeitig die Verpflichtung,
sich Informationen zu beschaffen,
dafür alle Angebote zu nutzen und die Informationen dann zu verwerten.
Ich möchte überleiten zum nächsten Punkt: Veränderung ist Chefsache.
Welche Voraussetzung muss hierfür im Leitungsbereich, im operativen
Bereich erfüllt sein, damit das wirklich Chefsache sein kann? Chefsache kann
dies nur sein, wenn der Leiter auch die entsprechenden aktuellen und umfassenden
Informationen hat. Da haben wir Folgendes aus der täglichen Praxis
zusammengetragen: Grundsatzentscheidungen müssen verlässlich sein. Wir
wünschen uns diese Verbindlichkeit auch im laufenden Prozess wie aus einem
Munde.
Weitere Voraussetzungen sind: Verlässlichkeit von Rahmenbedingungen,
politische Leitentscheidungen, klare Zielvorgaben. Die Ziele und den Sinn,
nicht nur für die Organisation, sondern auch für den einzelnen Beschäftigten
VMprofil 1 [44 ]

Die Teilnehmer näherten sich dem Thema in mehreren
Schritten. Zunächst diskutierten sie darüber,
was jeder Einzelne zum Prozess beitragen kann.
klar in den Raum stellen und auch Farbe zu bekennen
zu den Problemen.
Ein weiterer Punkt: Das Ministerium soll uns machen
lassen, soweit es um Aufgaben des operativen Bereichs
geht. Das Ministerium und auch die Mittelinstanzen
sollen sich auf verbindliche Rahmenbedingungen
beschränken. Wir können dies stichwortartig nennen:
• Unterstützung statt Kontrolle,
• Verbindlichkeit, Ehrlichkeit,
• Qualität vor Zeit, d. h. realistische Termine nennen,
• nicht nur reden, sondern handeln,
• Bereitstellung erforderlicher Ressourcen,
• das vorhandene Know-how nutzen. Wir verfügen innerhalb unserer
Organisation auf allen Ebenen über eine umfangreiche Erfahrung. Die sollten
wir zusammenziehen und einsetzen.
Man sollte zentrale Kompetenzzentren für die Beratung schaffen, Qualitätsstandards
für die spezifischen Kommunikationsstrukturen festlegen und
durchgehend praktizieren. Wichtig ist weiterhin ein schnelles, strukturiertes
Führungsinformationssystem: Es ist wichtig, hochaktuelle Informationen
jederzeit als Erster zu erhalten.
Wir müssen Betroffene mit gleicher Problemstellung zusammenführen,
wir müssen dafür sorgen, an Entscheidungsprozessen beteiligt zu werden.
Wir müssen es schaffen, zu einer „Wettbewerbsgleichheit“ zwischen den am
Veränderungsprozess Beteiligten zu kommen, um so aus den Stärken der
anderen den entsprechenden Nutzen zu ziehen.
Wir wollen auch empfehlen, eine Kommunikationsanalyse in den einzelnen
Ämtern zu machen, um zu sehen, inwieweit Kommunikationsstränge
ganz anders verlaufen, als wir es von unserer Organisation her erwarten. Wir
wünschen uns eine Offenheit für Veränderung, dass alles in einer Hand liegt
und dass die Informationen an alle zielgerichtet und einheitlich kommen.
Warum schafft man nicht eine professionelle Projektorganisation für den
gesamten Prozess?
Besonders betonen möchte ich abschließend nochmals zwei Punkte: Vorgesetzte,
Führungskräfte sollen eine Vorbildfunktion einnehmen, die Minister,
die Behördenleitungen sollen Vorbild sein.
VMprofil 1 [45 ]
Schäfer: „Die Teilnehmer haben
einen Verpflichtungskatalog
aufgestellt all dessen, was sie bereit
sind zu investieren. Aufgelistet
wurden jedoch auch die Bedingungen
und Voraussetzungen, die
nötig sind, dieses Aktivierungspotenzial
auszulösen.“
Es gilt, Erfahrungswissen zu den verschiedenen Methoden zu
sammeln und bei den unterschiedlichen Hilfsmitteln die Frage
des jeweiligen Einsatzes zu klären.

Workshop beschäftigte sich insbesondere mit der Mitarbeiterzeitung
„Mitarbeitermedien –
den interaktiven Informationsfluss gestalten“
Girgensohn: „Es wurde sehr lebhaft und sehr praxisorientiert diskutiert.
Deutlich wurde dabei: Die Mitarbeiter müssen die Bedeutung dessen,
womit sie sich beschäftigen, erkennen.“
Arne Girgensohn: „Die
interne Kommunikation
in den Behörden wurde als
Problem geschildert, als nicht
gut genug ausgestattet.
Dabei stand die Einbindung
der neuen Medien im Mittelpunkt.“
Workshop 7
Mit diesem Thema beschäftigte sich die letzte Gruppe unter der Leitung von Arne Girgensohn.
Girgensohn, Geschäftsführer der TrimediaReporter Communications Deutschland in Düsseldorf,
begann 1992 seine Laufbahn in der Agentur als Senior Consultant. Bis 1991 war er
PR-Berater bei ABC Eurocom in Düsseldorf. Klaus Koehler, Polizeipräsident in Wuppertal,
fasste die Ergebnisse dieses siebten Workshops zusammen.
Es gibt nicht das ideale Mitarbeitermedium, sondern eine Fülle von
Möglichkeiten, um die Mitarbeiter zu informieren. Dieser Medien-Mix setzt
sich zusammen zum Beispiel aus Printmedien, Intranet und amtlichen Mitteilungen.
Die Gruppe hat sich insbesondere mit der
Ausgestaltung einer Mitarbeiterzeitung beschäftigt.
Wenn man ein solches Medium auswählt, muss
man sich zuvor darüber klar sein, was man mit so
einem Medium erreichen will. Ziel muss die verbesserte
Kommunikation innerhalb der Behörde
sein. Es gilt vor allem, die Leitlinien, die Corporate
Identity, besser an die Mitarbeiter heranzubringen
und mit ihnen darüber in eine Diskussion zu treten.
In einer Mitarbeiterzeitung müssen kritische Themen
aktuell angesprochen werden. Sie soll darüber
informieren, Problemfelder sollen kommentiert werden,
die Zeitung soll ein Diskussionsforum werden.
Wichtig ist, in welchem Klima, in welcher Offenheit
dieser Dialog stattfindet, wie Themen transparent
gemacht werden. Vor allem anderen ist wichtig,
dass das Medium akzeptiert und gelesen wird. Wenn
wir Papier damit bedrucken, dann müssen wir es so
gestalten, dass die Mitarbeiter tatsächlich danach greifen. Natürlich setzt so
eine Zeitung eine konkrete Planung voraus. Achten wir darauf, dass wir nicht
an den Mitarbeitern vorbeischreiben. Stellen wir den richtigen Bedarf, die
wichtigen Themen fest. Mitarbeiterumfragen können dazu sinnvoll sein. Zwar
weiß die Behördenleitung wahrscheinlich sehr genau, was sie an Mitarbeiter
heranbringen will, unklar ist dabei aber, ob dies für die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter von Interesse ist.
Schließlich sind klare Verhältnisse zu schaffen durch die Festlegung eines
Redaktionsstatuts. Darin ist vor allem das Verhältnis zwischen dem Herausgeber
und der Redaktion festzuschreiben. Das nötige Vertrauensverhältnis
muss aufgebaut werden.
VMprofil 1 [46 ]

Nun zu den Inhalten. Es kommt darauf an, nicht an den Mitarbeitern vorbeizuschreiben
sondern Stellung zu nehmen zu Trends, zu Problemen, die
die Mitarbeiter bewegen. Wichtig ist auch, über personelle Veränderungen in
einer Behörde zu informieren. Sie wollen über den neuen Abteilungsleiter
informiert werden. Woher kommt er denn, was ist denn das für ein Mensch,
ist er verheiratet, hat er Kinder? Dazu gehört auch, was in einer Behörde vor
sich geht. Eine Behörde ist so eine kleine Gesellschaft in sich mit einem
eigenen Gesellschaftsleben.
Diese Zeitung kann so etwas wie der Kitt in einer Behörde werden, kann
den Zusammenhalt zwischen den Mitgliedern einer Behörde erhöhen. Deshalb
sollte auch das Humorvolle, das Lockere nicht fehlen. Bilder, Cartoons,
sogar Sketche oder Karikaturen.
Schließlich geht es nicht nur um die sachliche Information der Mitarbeiter,
sondern wir müssen versuchen, auf ihre Befindlichkeiten, auf ihre Gefühlslage
einzugehen, also auf ihre Emotionen.
Als nächstes kommt es darauf an, dass wir eine Präsentationsform finden,
die anspricht. Der Umfang darf nicht zu groß sein, wir dachten so vier bis acht
Seiten, mit einem ansprechenden Outfit (Bilder, Skizzen, Karikaturen), wenn
es geht mit mehreren Farben, zumindest aber mit einer Zusatzfarbe.
Eine ganz große Rolle bei so einer Mitarbeiterzeitung spielt auch die
Frequenz ihres Erscheinens. Sie sollte mindestens sechsmal, wenn nicht
häufiger, erscheinen.
Und damit zum letzten Punkt: Eine
Mitarbeiterzeitung kann man natürlich
nicht so nebenbei gestalten. Sie ist für die
Information und für die Kommunikation
innerhalb der Behörde wirklich wichtig.
Dies muss professionell geschehen und das
geht nicht ganz ohne personelle und
finanzielle Ausstattung. Dies gilt es frühzeitig
mit einzukalkulieren.
VMprofil 1 [47 ]
Es sind klare Verhältnisse
durch die Festlegung eines
Redaktionsstatus zu schaffen.
Insbesondere das Verhältnis
zwischen dem Herausgeber
und der Redaktion ist festzuschreiben.
Girgensohn: „Man verliert
sonst die Menschen aus
den Augen. Man muss ihnen
Mut machen. ,Was ihr da tut,
das ist wichtig‘, das sagt ihnen
sonst keiner.“

Stimmen zum Forum „Veränderungen kommunizieren – Kommunikation verändern“
„Wir kriegen das hin,
wenn man uns
nur sauber arbeiten lässt.”
Die Verwaltungsmodernisierung
macht in großen Teilen Sinn.
Sehr allgemeine Kommunikationsansätze
wurden in dem Workshop
angesprochen. Die Zeit reichte zu
mehr leider nicht aus, das muss weiter
Doch es besteht der Wunsch nach
vertieft werden.
mehr Mitgestaltung und vor allem
nach mehr Klarheit, nach Verlässlichkeit
und Konstanz.
s braucht eine Mitgestaltung
Eauf einer Ebene wie dieser, um
die Probleme klar zu machen. Wir
hoffen, die Veranstaltung wird
nicht als Pseudo-Legitimation
missbraucht, nach dem Motto: Ihr
Ziele müssen ehrlich
und offen genannt
habt doch mitgewirkt.
werden, sonst wird
Mich stören die ganzen
Fremdworte. Outsourcing,
das nichts. Transparenz
bedeutet Ehrlichkeit
und nicht ein Rumeiern
Benchmarking ..., da schwirrt es
einem ja im Kopf.
Der Workshop hat geholfen
zu erkennen, wo es Defizite
gibt, zum Beispiel habe ich
mit Bürgernähe und
Synergieeffekten.
Vor allem hätte ich nicht
gedacht, dass so viele
immer gedacht: Die Mitarbeiter
(...) werden schon irgendwie
informiert werden – das war
Reden noch interessant sein
können. Trotzdem ist das
falsch.
nicht alles so eins zu eins vergleichbar.
Aber als Anregung
nicht schlecht.
Wir nehmen eine Menge
mit nach Hause. Denn die
Veranstaltung war eine gute
Gelegenheit, Dinge, die man
schon lange im Hinterkopf hat,
Bereits vor zwei Jahren
hätte diese Veranstaltung
anzusprechen und neue An- stattfinden müssen. Sie hätte
regungen zu bekommen. die Einstiegsveranstaltung sein
müssen für die Verwaltungs-
Zu Beginn des zweitägigen Forums „verewigten“ sich die Teilnehmerinnen
modernisierung.
und Teilnehmer mit ihrer Unterschrift auf mehreren Stellwänden.
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Diese Druckschrift wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit der Landesregierung Nordrhein-Westfalen herausgegeben. Sie darf weder von Parteien noch von
Wahlbewerbern oder Wahlhelfern während eines Wahlkampfes zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden.
Dies gilt für Landtags-, Bundestags- und Kommunalwahlen sowie auch für die Wahl der Mitglieder des Europäischen Parlaments. Missbräuchlich ist insbesondere
die Verteilung auf Wahlveranstaltungen, an Informationsständen der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oder Aufkleben parteipolitischer Informationen oder
Werbemittel. Untersagt ist gleichfalls die Weitergabe an Dritte zum Zwecke der Wahlwerbung.
Eine Verwendung dieser Druckschrift durch Parteien oder sie unterstützende Organisationen ausschließlich zur Unterrichtung ihrer eigenen Mitglieder bleibt hiervon unberührt.
Unabhängig davon, wann, auf welchem Weg und in welcher Anzahl diese Schrift dem Empfänger zugegangen ist, darf sie auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden
Wahl nicht in einer Weise verwendet werden, die als Parteinahme der Landesregierung zugunsten einzelner politischer Gruppen verstanden werden könnte.