Dokumentation Symposium 1999 - MIK NRW - Landesregierung ...

D r. Heinz Klinkhammer: „In
zehn Jahren musste sich
enorm viel verändern. Einen
solchen Umbruchprozess wird
man nur leisten können, wenn
man klare, verständliche und
einfache Unternehmensziele
hat.“
Dr. Heinz Klinkhammer, Vorstand Personal und Recht, Deutsche Telekom AG, Bonn
„Eine neue Identität schaffen –
den Kulturwandel kommunizieren“
Vor zehn Jahren war die Deutsche Telekom noch eine Behörde. Mit der Postreform I wurde
die Deutsche Telekom am 1.1.1990 Sondervermögen des Bundes. Hatten wir als Deutsche
Bundespost noch staatliche und soziale Gesichtspunkte im Fokus unserer personalpolitischen
Wahrnehmung, so ging es in der Zeitachse 1990 bis 1995 darum, sich auf den Wettbewerb
auszurichten. 1995 wurde die Deutsche Telekom eine privatrechtsverfasste AG und am
18. November 1996 fand dann der erste Börsengang statt. Seit dem 1. Januar 1998 stellt
sich die Telekom als Unternehmen dem vollen Wettbewerb.
Anhand dieses Zeitstrahls sehen Sie bereits, dass sich in den zehn Jahren
enorm viel verändern musste. Wenn man von Veränderungen redet, so muss
man sich deutlich machen, dass die Deutsche Telekom allein im Jahre 1995 eine
Last zu tragen hatte, die jedes normale Unternehmen erdrückt hätte: 125 Milliarden
D-Mark Schulden und Verbindlichkeiten. Neben den finanziellen
Lasten sind wir im Jahre 1995 auch mit einem Personalkörper von 230.000
Beschäftigten gestartet. Zusammen mit den Sozialpartnern haben wir damals
darum gerungen, unser Personal sozialverträglich auf 170.000 bis zum Ende
des Jahres 2000 zu reduzieren. Dieses Ziel werden wir vorzeitig erreichen.
Schließlich fanden wir 1995 Gehalts- und Entgeltstrukturen, vor die, angelehnt
am öffentlichen Dienst, nach Lebensalter, Dienstjahren und Familienstand
definiert sind. Deshalb mussten und müssen wir
zu völlig neuen Bezahlungssystemen kommen, die
Arbeit messbar machen und das Messbare bewerten.
Soweit in kurzen Sätzen die Ausgangslage der
Deutschen Telekom. Unser Ziel ist es, ein europäischer
Mobilfunkanbieter zu werden. Das traditionelle
Geschäft – und wir machen immer noch mehr
als zwei Drittel unseres Umsatzes mit klassischer
Telefonie – wird künftig nicht mehr der dominante
Schwerpunkt sein.
Das verlangt von unseren Beschäftigten ein
Höchstmaß an Flexibilität. Deshalb wird es um die
entscheidende Frage gehen: Wie bekommen wir die
Beschäftigten auf eine Schiene gesetzt, die sie an
einem anderen Arbeitsplatz, in einer anderen Qualifikation
mit freudigem Gesicht und aufgekrempelten
Ärmeln ankommen lässt, während sie gleichzeitig
realisieren, dass sich der Personalkörper nicht
nur in seiner Qualität verändert, sondern dass er auch
dramatisch kleiner wird.
Einen solchen personellen Umbruchprozess wird
man nur leisten können, wenn man klare, verständliche
und einfache Unternehmensziele hat! Lassen
Sie mich das Ziel „Förderung, Unterstützung der
Mitarbeiter zum Nutzen des Unternehmens“ exemplarisch
herausgreifen.
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