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Klinkhammer: „Jeder Vorgesetzte führt einmal jährlich ein strukturiertes Gespräch mit seinen Mitarbeitern durch, das Orientierung geben soll und Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist. Das Gesprächsergebnis, das nicht in die Personalakte geht, bringen beide beim nächsten Mitarbeiter- Jahresgespräch wieder mit.“ Klinkhammer: „Mit dem Führen über Ziele zentrieren wir die Mannschaft auf ein oder mehrere Ziele. Im so genannten ‚mitarbeiterorientierten Prozess‘ geht es darum, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Überlegung zu stellen.“ »» Schließlich können wir Leistungszulagen und Belohnungen zahlen. Zurzeit sind wir dabei, mit der Deutschen Postgewerkschaft ein gänzlich neues Entgeltsystem für den Tarifbereich aufzubereiten. Konkret stellen wir uns vor, im Arbeitnehmerbereich ein Festentgelt einzuführen, das marktorientiert und in großen Teilen mit einer analytischen Funktionsbewertung unterlegt ist. Dazu wird es notwendig sein, dieses „Festentgelt neu“ gemessen am „Festentgelt alt“ abzusenken. Wir werden daraus gemeinsam eine Variable erarbeiten, die es uns erlaubt, die Beschäftigten nach Zielerreichungsgrad leistungsgerecht zu bezahlen. Damit das Ganze auch für die Gewerkschaft interessant wird, wird es eine „Anschub-Finanzierung“ durch das Unternehmen geben, damit am Ende nicht die „Schlechten“ die „Guten“ bezahlen. Und wir müssen uns einig sein, dass die Lohnzuwächse der nächsten Jahre auf Festgeldanteil und Variable verteilt werden. Darüber hinaus haben wir ein ganz neues richtungsweisendes Arbeitszeitmodell entwickelt. Künftig werden wir ein Arbeitszeitkonto über 18 Monate führen, in dem es keine Zuschläge gibt und bei dem wir einmal in diesen 18 Monaten die Null-Linie durchfahren müssen. Es wird ein Ampelmodell geben, bei dem die Ampel auf Grün steht, solange die Überstunden nicht höher sind als die Wochenarbeitszeit. Die Ampel geht auf Rot, wenn das Dreifache erreicht ist. Dann ist entsprechende Handlungsinitiative des Arbeitgebers gefordert, um diese Überstunden zurückzuführen. Ziel ist keine Abgeltung von Überstunden, sondern Freizeitausgleich – wo immer das möglich ist. So haben wir auch die Möglichkeit, saisonal nachzusteuern. Inzwischen verfügen wir über eine systematische Personalentwicklung mit einer Reihe von Instrumenten, die die Menschen auch annehmen. So führen wir einmal jährlich eine Mitarbeitervollbefragung durch. Unsere Mitarbeiter geben dabei Auskunft, wie sie uns sehen, was sie für Verbesserungsvorschläge haben und wo sie Defizite erkennen. Die Ergebnisse dieser Befragung sind Fingerzeige, was wir tun müssen, um die Mitarbeiter auf unserem Weg zu einem modernen Telematik-Dienstleister mitzunehmen. Mit dem Führen über Ziele zentrieren wir die Mannschaft auf ein oder mehrere Ziele. Im so genannten „Mitarbeiterorientierten Prozess“ geht es darum, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Überlegung zu stellen. Hierfür bedienen wir uns des „Mitarbeiter-Jahresgesprächs“. Jeder Vorgesetzte führt einmal jährlich ein strukturiertes Gespräch mit seinen Mitarbeitern durch, das Orientierung geben soll und die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist. Das Gesprächsergebnis geht nicht in die Personalakte, sondern Vorgesetzte und Mitarbeiter bringen es ein Jahr später – beim nächsten Mitarbeiter-Jahresgespräch – wieder mit. Genauso wichtig sind die so genannten Personalrunden. Die Zielrichtung ist allerdings ein andere. Die Vorgesetzten tauschen sich im Gespräch konstruktiv und kritisch über die Potenziale ihrer Mitarbeiter aus. Ermittelte Potenziale müssen systematisch gefördert werden. Deshalb VMprofil 1 [12 ]
haben wir Förderkreise eingerichtet, um in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit großem Potenzial zu investieren. Denn von diesen Mitarbeitern erwarten wir, dass sie in den nächsten fünf Jahren obere oder zumindest mittlere Führungspositionen erreichen. Ausgehend von der Vision, die Deutsche Telekom zum kundenfreundlichsten, sympathischsten sowie erfolgreichsten Unternehmen dieser Branche zu machen und in der Informationsgesellschaft weltweit immer wieder neue Maßstäbe zu setzen, haben wir eine Reihe von Unternehmensgrundsätzen und -zielen entwickelt. Darüber hinaus existieren Handlungs- und Führungsgrundsätze sowie auch eine Handreichung, die die Eckpunkte für eine neue Verhaltenskultur beschreibt. Selbstverständlich ist es wichtig, dass die Grundsätze auch von der Spitze vorgelebt werden. Um unseren Mitarbeitern tagesaktuell die Möglichkeit zu geben, alles Wissenswerte zur Telekom sofort abzugreifen, haben wir ein Intranet eingerichtet. Der Personalbereich selbst tritt auf einem eigenen Server auf. Sobald es eine wichtige Botschaft gibt, stellen wir diese ein, um Führungskräfte schnell zu informieren – schneller, als dies die Gewerkschaftsschiene über die Betriebsräte vor Ort tut. Ganz wichtig ist das so genannte Cockpit für Führungskräfte, das alles beinhaltet, was eine Führungskraft über die Telekom wissen muss. Ich erwarte von einer Führungskraft der Telekom, dass sie mitdiskutieren kann, wenn abends am Stammtisch über Markt, Telekom, Kundenfreundlichkeit und Regulierung gesprochen wird. Im Übrigen müssen wir die unterschiedlichen Zielgruppen differenziert bedienen. Wir geben eine hoch anspruchsvolle Fachzeitschrift „Dialog“ heraus, die auch ins Intranet eingestellt und gleichzeitig Diskussionsforum und Dialog für die Mitarbeiter meines Personalbereichs ist. Darüber hinaus bedienen wir uns noch zwei weiterer Kommunikationswege: Vision-online wendet sich stark an die Führungskräfte, Monitor-online ist für die gesamte Belegschaft vorgesehen. Der Personal- und Sozialbericht der Telekom, jetzt im zweiten Jahr erschienen, ist für uns nach außen und nach innen Ausweis dafür, dass wir die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und seiner Beschäftigten in den Mittelpunkt stellen. Sie dürfen Veränderungsprozesse und deren kommunikative Begleitung nicht machen lassen, sondern Sie müssen sie aktiv mitverantworten und mitgestalten. Dafür braucht man allerdings auch persönlich viel Zeit. Wenn Sie sich da nicht einbringen, dann wirken Sie am Ende unglaubwürdig. Der Weg der letzten drei Jahre war steinig, aber wir haben in unserem Unternehmen viel an Veränderungen geschaffen. Wir müssen an vielen Stellen als Vorstand, als Management, als Führungskräfte ein ganzes Stück vorausschauen, Sozialpartner einfangen und die Menschen mitnehmen. Das ist nicht einfach, aber ich denke, wir sind auf gutem Weg. Wir werden diesen Weg auch weiter beschreiten. Vielen Dank! VMprofil 1 [13 ] Klinkhammer: „Wir haben Förderkreise eingerichtet, um in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit großem Potenzial zu investieren. Von ihnen erwarten wir, dass sie in den nächsten fünf Jahren obere oder zumindest mittlere Führungspositionen erreichen.“ Klinkhammer: „Sie dürfen Veränderungsprozesse und deren kommunikative Begleitung nicht machen lassen, Sie müssen sie aktiv mitverantworten und mitgestalten.“
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