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Materialien > Demografi scher Wandel
Betriebe im
demografi schen Wandel
Beispiele guter Praxis im Land Bremen
Arbeitnehmerkammer
Bremen

Betriebe im
demografischen Wandel
Beispiele guter Praxis im Land Bremen
Reihe „Arbeiten und Altern im Land Bremen“

Inhaltsverzeichnis
Vorwort ......................................................................................... 5
Barbar Reuhl:
Altern im Betrieb – den demografischen Wandel gestalten ................... 7
Heiner Stück:
Später in die Rente? Zum Wandel der Ausstiegspläne von älteren
Beschäftigten ............................................................................... 13
Axel Schröder:
Vorbildliche betriebliche Regelungen einer alter(n)sgerechten
Personalpolitik ............................................................................. 35
Bremer Heimstiftung:
Auf dem Weg zu einem strukturierteren Umgang
mit der Altersthematik................................................................... 39
Bremer Straßenbahn AG (BSAG):
Alternde Belegschaft als Herausforderung für die
Restrukturierung........................................................................... 45
DaimlerChrysler:
Aging Workforce – wettbewerbsfähig im demografischen Wandel ........ 51
Flughafen Bremen GmbH:
Gesundheitsförderungsprojekt - alternde Belegschaft im Fokus ........... 59
Hellmann Worldwide Logistics GmbH & Co. KG:
Arbeitskreis Gesundheit leistet Pionierarbeit..................................... 65
Kraft Foods Deutschland GmbH:
Alter(n)sgerechte Erwerbsbiografien als eine betriebliche
Herausforderung der Zukunft.......................................................... 73

Arbeitnehmerkammer Bremen
Lebenshilfe Bremen e. V.:
Ältere und jüngere MitarbeiterInnen gestalten aktiv mit im Projekt
zum Wissenstransfer......................................................................79
Das Instrument Job Rotation:
Intelligente Lösungen für betrieblichen Qualifikationserhalt und
Wissenstransfer.............................................................................87
Anhang.............................................................................................. 93

Vorwort
Arbeitnehmerkammer Bremen
Bremen liegt im Trend: Die steigende Lebenserwartung, eine wachsende Zahl
alter und hochbetagter Menschen sowie die anhaltend niedrige Geburtenrate
begründen die Entwicklung des Landes hin zu einer alternden Gesellschaft:
bereits jetzt ist mehr als ein Viertel der Einwohnerinnen und Einwohner im
Land Bremen älter als 60 Jahre. Ein wesentlicher Bereich, an dem die
Auswirkungen sich wandelnder Altersstrukturen bereits deutlich werden, ist
die Arbeitswelt.
Die Kernbelegschaften vieler Betriebe gehören heute zu den mittleren
Altersgruppen. Altersteilzeit und Vorruhestandsregelungen haben nicht zur
Verjüngung der Altersstrukturen in den Unternehmen geführt sondern dazu,
dass Wissen und Fachkompetenz erfahrener älterer Beschäftigter mit ihnen
zusammen aus den Unternehmen verschwunden sind. Beschäftigte jeden
Alters können neuen Anforderungen nur dann gerecht werden, wenn sie
fachliche und berufliche Weiterbildungsangebote wahrnehmen können. Die
angespannte Arbeitsmarktlage mag noch manchen täuschen – der Mangel an
Nachwuchs, an qualifizierten Fachkräften jedes Alters hat in den Unternehmen
bereits eingesetzt, auch wenn sich viele Unternehmen, wie eine
aktuelle Studie zeigt, noch nicht angesprochen fühlen. Der demografische
Wandel stellt Politik, Wirtschaft und Gesellschaft auch im Land Bremen
aktuell und in Zukunft vor große Herausforderungen. Vor allem Verantwortliche
und Multiplikatoren in den Betrieben sind gefordert, Erwerbsarbeit alternsgerecht
zu gestalten, um die Unternehmen in unserem Bundesland zukunftsfähig
machen. Es wird einer der wesentlichen Faktoren der Standortsicherung
sein, in diesem Feld Kreativität und Tatkraft zu entwickeln.
Einige Betriebe in Bremen und Bremerhaven haben sich bereits auf den Weg
gemacht. Mit der vorliegenden Broschüre stellt die Arbeitnehmerkammer
Bremen acht Beispiele guter Praxis von Betrieben im Land Bremen vor. Wir
erheben damit nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Wir wollen damit
vielmehr dazu anregen und ermutigen, dass sich andere Betriebe ebenfalls auf
den Weg begeben. Den demografischen Wandel in der Arbeitswelt zum Thema
in unserem Bundesland zu machen, die Informationslage zu verbessern sowie
Austausch und Diskussion zu fördern, ist Zielsetzung der vorliegenden
Veröffentlichung.
Dr. Hans-L. Endl
Geschäftsführer Arbeitnehmerkammer Bremen
5

Arbeitnehmerkammer Bremen
6

Altern im Betrieb – den demografischen Wandel gestalten
Barbara Reuhl
Arbeitnehmerkammer Bremen
Die steigende Lebenserwartung, eine wachsende Zahl alter und hochbetagter
Menschen sowie die anhaltend niedrige Geburtenrate begründen die Entwicklung
des Landes hin zu einer alternden Gesellschaft. Auch Bremen liegt
im Trend: Ein Blick auf die Altersstruktur der Bevölkerung (Abb. 1) 1 zeigt, dass
Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung im Land Bremen,
differenziert nach Geschlecht und Staatsangehörigkeit;
Stand: 31.12.2003
schon jetzt mehr als ein
Viertel der Menschen in
Bremen und Bremerhaven
älter als 60 Jahre,
fast 50 % zwischen 30
und 60 Jahren, nur etwa
20% unter 20 Jahre alt
sind. „Handlungsbedarf
aufgrund des demografischen
Wandels“ stellten
denn auch die Fraktionen
der SPD und der CDU in
einer großen Anfrage in
der bremischen Bürgerschaft
Anfang September
dieses Jahres fest.
Eine alternde Gesellschaft
– das trifft in besonderem
Maß auch auf die Belegschaften
der Betriebe in
Bremen und Bremerhaven
zu, und es stellt eine
große Herausforderung für
Verantwortliche und Multiplikatoren
dar, sie anzunehmen
und zu bewältigen.
Der Altersdurchschnitt
in vielen Unter-
1 Statistisches Landsamt Bremen (Hrsg.): Statistische Monatsberichte 56. Jahrgang/2004/
Heft 3 / 4, S. 3
7

Arbeitnehmerkammer Bremen
nehmen liegt gegenwärtig schon bei deutlich über 40 Jahren. Aber auch
Betriebe, die jetzt noch „jung“ sind, werden eine Entwicklung nehmen, wie sie
anderswo schon begonnen hat: Ganze Gruppen von Beschäftigten werden
gemeinsam 30, 40 und älter. Innerhalb der nächsten 15 Jahre wird infolge
der demografischen Entwicklung jede dritte Arbeitskraft im Land Bremen älter
als 50 Jahre sein. Diejenigen, die innerhalb dieses Zeitraums nachrücken
könnten, sind schon geboren und liegen zahlenmäßig weit unter den älteren
Jahrgängen.
Das zeigt, dass es bei der Auseinandersetzung mit dem demografischen Wandel
nicht ausreicht, sich auf ältere ArbeitnehmerInnen oder allein auf die
Nachwuchsfrage zu konzentrieren. Männer und Frauen aller Altersgruppen
sind einzubeziehen. Betriebe, Beschäftigte und die Politik müssen neue
Konzepte und Strategien entwickeln, denn die in den vergangenen Jahrzehnten
praktizierten Ansätze haben nicht zu einem Altersmix in den Belegschaften
beigetragen. Es hat letztendlich nicht zu einer Verjüngung der Belegschaften
geführt, wenn mittels Altersteilzeit, Vorruhestandsregelungen und anderen
Möglichkeiten das tatsächliche Renteneintrittsalter gesenkt wurde 2 . Wenn
ältere Beschäftigte aus den Betrieben herausgehen und zugleich infolge von
Arbeitsplatzabbau, Einstellungsstopp und teilweise bereits jetzt schon vorhandenem
Fachkräftemangel der Nachwuchs ausbleibt, altern die Belegschaften
trotzdem. In zahlreichen Betrieben konzentrieren sie sich inzwischen schon auf
die mittleren Altersstufen von 40 plus. Diese Kerngruppe von Beschäftigten
bildet die älteren ArbeitnehmerInnen von morgen.
Eine unausgewogene Altersstruktur kann dazu beitragen, dass ein Betrieb
nicht zukunftsfähig ist, beispielsweise wenn...
• Möglichkeiten für Ältere versperrt sind, sich neuen fachlichen und beruflichen
Herausforderungen zu stellen, weil die betriebliche Weiterbildungskultur
jugendzentriert ist: Die Älteren verlernen das Lernen und die Motivation
sich mit Neuem auseinanderzusetzen;
• größere Gruppen von ArbeitnehmerInnen gleichzeitig in den Ruhestand
eintreten: Fachkompetenzen und Erfahrungen gehen verloren, wenn nicht
vorausschauend rechtzeitig der Wissenstransfer organisiert wurde;
2 Heiner Stück: Altersaufbau der Belegschaften wird zunehmend zum Problem, in:
Arbeitnehmerkammer Bremen (Hrsg.), Bremer Arbeitnehmer Magazin 1/04, vom
Januar 2004.
8

Arbeitnehmerkammer Bremen
• es verpasst wurde, rechtzeitig die Unternehmensnachfolge vorzubereiten:
Insbesondere in kleinen und mittleren Betrieben kann eine bedrohliche
Situation entstehen 3 ;
• geeignete Kinderbetreuungsmöglichkeiten fehlen: Jungen Vätern und
insbesondere Müttern wird es erschwert oder unmöglich gemacht, Beruf
und Familie zu vereinbaren, und qualifizierte Kräfte gehen den Betrieben
verloren;
• belastende Arbeitsbedingungen vorliegen: Mit zunehmendem Alter steigt
das Risiko von ArbeitnehmerInnen, infolge von gesundheitlichem Verschleiß
den Anforderungen im Beruf nicht mehr standhalten zu können,
und es entstehen krankheitsbedingte Reibungsverluste im Betrieb;
• die steigenden Belastungen infolge von Rationalisierungsdruck und Arbeitsplatzabbau
mehr und mehr den jüngeren ArbeitnehmerInnen aufgebürdet
werden: Deren Motivation sinkt, und auch ihre Gesundheit ist
gefährdet;
• es im Unternehmen keine Personal- und Organisationsentwicklungsstrategien
gibt, um die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Belegschaften
angesichts der Heraufsetzung des gesetzlichen Renteneintrittsalters zu
schützen und alternsgerechte Arbeitskarrieren zu entwickeln.
Kein Betrieb gleicht hinsichtlich des demografischen Wandels dem anderen.
Doch nur wenige Unternehmen haben bisher ihre Altersstruktur analysiert und
sie im Hinblick auf die verschiedenen Gruppen und Abteilungen des Betriebes
genauer untersucht. Denn die Aufgabe geeignete Maßnahmen zu entwickeln
und zu verwirklichen, stellt sich in jedem Unternehmen anders dar.
Als Beispiel der typischen Altersstruktur eines großen Unternehmens in den
Jahren 2000 und 2010 soll hier veranschaulicht werden (Abb. 2 und 3) 4 ,
dass bei unveränderter Personalpolitik bereits innerhalb weniger Jahre aus
einer „mittelalten“ eine „alte“ Belegschaft und ein massiver Arbeitskräftemangel
entstehen kann.
3 Lars Zerhusen, Empirische Untersuchung zur Unternehmensnachfolge innerhalb des KMU-
Sektors im Lande Bremen; in: Statistisches Landesamt Bremen (Hrsg.), Statistische
Monatsberichte Bremen Heft 5/6 / 2003, S. 98 ff.
4 Quelle: Annegret Köchling: Projekt Zukunft, Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller
Probleme in Unternehmen, Hrsg. Gesellschaft für Arbeitsschutz und Humanisierung mbH
Volkholz und Partner (GfAH), Dortmund, April 2002.
9

Arbeitnehmerkammer Bremen
Abb. 2: Mittelalterzentrierter Industriebetrieb im Jahr 2000
Der Beispielsbetrieb rekrutiert Personal durch Ausbildung und mittels Traineeprogrammen,
die für Beschäftigte bis Anfang 30 durchgeführt werden.
Ältere wurden mit Altersteilzeit vorzeitig in den Ruhestand entlassen. Wenn
die Personalstrategie innerhalb der zehn Jahre unverändert beibehalten wird,
sinkt der Personalbestand und es ist fraglich, ob angesichts des in den kommenden
Jahren nachlassenden Arbeitskräfteangebots dem Unternehmen ausreichend
jüngere, qualifizierte Beschäftigte zur Verfügung stehen werden. Für
ein an sich wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen wäre der Personalbestand
dann aller Wahrscheinlichkeit nach zu gering, um die anstehende
Arbeit oder gar Expansionsanforderungen zu bewältigen.
Der demografische Wandel fordert uns alle zugleich auch heraus, unser Bild
vom Altwerden, unsere Vorstellungen vom Leistungsvermögen älterer Beschäftigter
zu reflektieren und Abschied zu nehmen von der Vorstellung, älter
zu sein bedeute gleichzeitig automatisch eine nachlassende Leistungsfähigkeit
und nicht mehr „mithalten“ zu können. In vielen Betrieben zeigt sich eine eher
widersprüchliche Praxis der Wahrnehmung älterer Beschäftigter, wie der von
der Hans-Böckler-Stiftung und dem Institut Arbeit und Technik herausgegebene
Altersübergangs-Report 2004 belegt 5 . Wo Ältere beschäftigt werden,
5 Martin Brussig: Die „Nachfrageseite des Arbeitsmarktes“: Betriebe und die Beschäftigung
Älterer im Lichte des IAB-Betriebspanels 2002, Gelsenkirchen 2005.
10

Arbeitnehmerkammer Bremen
Abb. 3: Mittelalterzentrierter Industriebetrieb in 2010 – Fortschreibung über Beibehaltung
der Personalstrategie von 2000
wird deren Leistungsvermögen von Personalverantwortlichen durchaus geschätzt.
Die Bereitschaft, Ältere einzustellen, ist jedoch gering ausgeprägt.
Altersspezifische Personalstrategien gibt es bisher erst in den wenigsten
Unternehmen. Dabei ist es höchste Zeit für Verantwortliche und MultiplikatorInnen
in den Betrieben, in dieser Hinsicht aktiv zu werden.
Die Entwicklungschancen nicht zu verpassen und Betriebe zukunftsfähig zu
machen, indem Arbeitsbedingungen alternsgerecht gestaltet werden, das ist
die Herausforderung schon heute, aber auch für die kommenden Jahrzehnte.
Welche Schwerpunkte der Gestaltung im einzelnen Betrieb gesetzt werden,
hängt von der jeweiligen Situation und einer sorgfältigen Analyse ab. Viele
Maßnahmen wurden bereits in Modellvorhaben entwickelt und erprobt, doch
der Phantasie und Kreativität sind hier keine Grenzen gesetzt. Gestaltungsmaßnahmen
können an ganz verschiedenen Stellen ansetzen und unterschiedlich
ausgerichtet sein:
• es können einzelne Aktivitäten sein, wie Gesundheitsförderung oder
Wissensweitergabe zwischen ausscheidenden und nachfolgenden
Beschäftigten;
11

Arbeitnehmerkammer Bremen
• der demografische Wandel kann zum Thema und Gegenstand der
Personalentwicklung gemacht werden;
• alternsgerechte Arbeitsbedingungen können aber auch als wichtiges
Kriterium der Unternehmensstrategie begriffen und in alle betrieblichen
Entscheidungen einbezogen werden;
• es können alternsbezogene Ansätze verknüpft werden mit anderen
Managementstrategien wie z. B. Diversity Management oder Familienfreundlichkeit.
Es ist zu kurz gedacht, wenn nur die Älteren in den Blick genommen werden!
Der sich bereits abzeichnende Fachkräftemangel verweist darauf, dass auch
die Situation und die Belange der Jüngeren und derjenigen, die im mittleren
Alter sind, berücksichtigt werden müssen. Es ist dabei erforderlich,
verschieden weit reichende Ansätze zu entwickeln: einerseits Maßnahmen, die
jetzt greifen und beispielsweise Qualifikationslücken schließen oder für
gesundheitlich eingeschränkte ArbeitnehmerInnen durch altersgerechte
Arbeitsbedingungen die Weiterbeschäftigung ermöglichen. Andererseits geht es
um Nachhaltigkeit. Es müssen prospektive Gestaltungsprozesse in Gang gesetzt
werden, die mittelfristig wirken und zukünftige betriebliche Erfordernisse
im Hinblick auf die Altersstrukturen und die damit verbundenen Gestaltungsoptionen
im Blick haben. Gesundheitsgerechte, motivierende, lernförderliche
und familienfreundliche, also alternsgerechte Arbeitsbedingungen in den
verschiedenen Lebensphasen während des gesamten Erwerbslebens erhalten
ArbeitnehmerInnen leistungsfähig und sind ein zentraler Standortfaktor.
12

Arbeitnehmerkammer Bremen
Später in die Rente? Zum Wandel der Ausstiegspläne von älteren
Beschäftigten
Heiner Stück
Seit Jahren hat der Gesetzgeber Maßnahmen entwickelt, um den frühzeitigen
Übergang vom Erwerbsleben in den Ruhestand zu erschweren und einen längeren
Verbleib der Erwerbstätigen im Erwerbsleben herbeizuführen. Vor allem
die Anhebung der Altersgrenzen sowie die Einführung von Abschlägen beim
frühzeitigen Renteneintritt sollen die Erwerbstätigen veranlassen, länger
berufstätig zu bleiben. Damit soll der seit drei Jahrzehnten anhaltende Trend
zur Frühverrentung beendet und möglichst sogar umgekehrt werden. Findet
der „Paradigmenwechsel“ – weg von der Frühverrentung und hin zum längeren
Verbleib im Erwerbsleben – in den Erwartungen und Plänen der Erwerbstätigen
bereits seinen Niederschlag? Das von älteren Arbeitnehmern geplante
Renteneintrittsalter bietet einen guten Vorhersagewert für das tatsächlich realisierte
Übergangsalter. Daher können Änderungen in den Plänen zum Renteneintrittsalter
Hinweise für tatsächlich zu erwartende Änderungen beim Ausstieg
aus dem Erwerbsleben geben.
Ergebnisse des deutschen Alterssurveys
Auf der Grundlage der beiden Wellen des deutschen Alterssurveys von 1996
und 2002 hat H. Engstler (Deutsches Zentrum für Altersfragen, Berlin) die
„Erwerbsbeendigungspläne“ der über 40-jährigen Erwerbstätigen vergleichend
untersucht 1 . Die folgende Darstellung stützt sich auf seine Ausarbeitung.
Die Praxis der sozialverträglichen „Frühausgliederung“ hat bei den Beschäftigten
die Orientierung auf einen frühen Ruhestand verfestigt. Von Wünschen
auf einen frühen Ruhestand kann methodisch jedoch nicht auf Erwerbsbeendigungspläne
geschlossen werden, realistischer sind geäußerte Erwartungen
und konkrete Pläne zum Übergang in den Ruhestand. Untersuchungen haben
gezeigt, dass das subjektiv geplante oder erwartete Renteneintrittsalter einen
hohen Indikator für das tatsächliche Renteneintrittsalter abgibt.
1 Heribert Engstler: Geplantes und realisiertes Austrittsalter aus dem Erwerbsleben, DZA-
Diskussionspapier, Nr. 41, März 2004.
13

Arbeitnehmerkammer Bremen
Die Ausstiegspläne der Erwerbstätigen im Alter von 40 und mehr Jahren wurden
für die beiden Wellen des Alterssurveys (1996/2002) verglichen, um
festzustellen, ob die gesetzlichen Maßnahmen zur Verlängerung der Lebensarbeitszeit
bereits ihren Niederschlag in den individuellen Erwartungen und Plänen
der Erwerbstätigen zum Beginn des Ruhestandes gefunden haben.
Im Jahre 1996 plante die Hälfte aller Erwerbstätigen ab 40 Jahren, spätestens
mit 60 Jahren das Erwerbsleben zu beenden. Von den Erwerbstätigen
im Alter von 40 bis unter 60 Jahren wollten 52 Prozent spätestens mit 60
Jahren mit der Erwerbsarbeit aufhören (vgl. Abb. 1). 11 Prozent der 40- bis
unter 60-jährigen Erwerbstätigen wollten mit 61 – 64 Jahren und 18 Prozent
mit 65 oder mehr Jahren in den Ruhestand gehen. Rund 19 Prozent konnten
kein geplantes Ausstiegsalter angeben.
Abb. 1: Geplantes Ausstiegsalter aus der Erwerbstätigkeit der 40- bis 59-Jährigen,
1996 und 2002 (Anteile gruppierter Antworten in Prozent)
Quelle: Alterssurvey 1996 und 2002, gewichtet.
Nach H. Engstler, a.a.O., S. 10
14

Arbeitnehmerkammer Bremen
Im Jahre 2002 sehen demgegenüber die Renteneintrittspläne der Erwerbstätigen
ab 40 Jahren schon ganz anders aus: Nur noch 35 Prozent aller
Erwerbstätigen – bzw. 37 Prozent der 40- bis unter 60-jährigen Erwerbstätigen
– planen, spätestens mit 60 Jahren das Erwerbsleben zu beenden.
Gleichwohl hat sich der Anteil der Erwerbstätigen, der über das 60. Lebensjahr
hinaus zu arbeiten beabsichtigt, im Abstand der beiden Wellen nur
geringfügig erhöht (von 31,4 % auf 33,5 %). Gestiegen ist vielmehr der Anteil
der Erwerbstätigen, die keine Angaben zum geplanten Ausstiegsalter machen
konnten (von 18 % im Jahre 1996 auf 32 % im Jahre 2002).
Die in diesem Zeitraum eingeführten Rentenreformen sowie die öffentliche
Diskussion über die Verlängerung der Lebensarbeitszeit haben offenbar bei den
älteren Erwerbstätigen Wirkung gezeigt. Die bisher dominante Altersgrenze von
60 Jahren für den Übergang in den Ruhestand verliert offenbar an Bedeutung
für die Orientierung der älteren Beschäftigten. Die Abkehr von der Perspektive,
nicht länger als bis zum 60. Lebensjahr zu arbeiten, konkretisiert sich jedoch
nicht in Erwartungen, bis zu welchem Alter man selbst weiter erwerbstätig
sein wird (die Anteilswerte für das Austrittsalter 61 – 64 Jahre sowie für 65
oder mehr Jahre haben sich nur unwesentlich verändert). Vielmehr hat die
Ungewissheit über den voraussichtlichen Zeitpunkt des Ausscheidens aus dem
Erwerbsleben stark zugenommen (von 18 % im Jahre 1996 auf 32 % im Jahr
2002).
Wie die folgende Abbildung zeigt, hat die Ungewissheit über das voraussichtliche
Renteneintrittsalter nicht nur bei den Erwerbstätigen im mittleren Alter
zugenommen, sondern auch bei den Erwerbstätigen im höheren Alter. Selbst
bei den „rentennahen“ Altersgruppen (55 bis unter 60 Jahre) hat sich der
Anteil der Erwerbstätigen, die kein geplantes Ausstiegsalter angeben konnten,
im Laufe der sechs Jahre verdoppelt.
15

Arbeitnehmerkammer Bremen
Abb. 2: Anteil der Erwerbstätigen, die noch kein geplantes Ausstiegsalter angeben können,
1996 und 2002 (in Prozent)
Quelle: Alterssurvey 1996 und 2002, gewichtet.
Erwerbstätige im Alter von 40 bis 64 Jahren, Antwortkategorie „Weiß noch nicht“.
Nach H. Engstler, a.a.O., S. 11
Die Abkehr von einem frühen Ausstieg aus dem Erwerbsleben ist bei Frauen
stärker als bei Männern ausgeprägt. So hat sich der Anteil der weiblichen
Erwerbstätigen im Alter von 40 bis unter 60 Jahren, die spätestens mit 60
Jahren in den Ruhestand gehen wollen, in Westdeutschland im Zeitraum
1996 – 2002 um 21 Prozent auf 36 Prozent verringert. Anzunehmen ist, dass
die Anhebung der Altersgrenze für die vorgezogene Frauenaltersrente (von 60
auf 65 Jahre) diesen starken Rückgang des beabsichtigten vorzeitigen
„Abschieds vom Arbeitsleben“ ausgelöst hat. Während die Anhebung der
Altersgrenzen bei den Männern den Anteil der Verunsicherten vergrößert hat,
hat demgegenüber die Anhebung der Altersgrenzen bei den Frauen zu einer
realistischen Abkehr von frühzeitigen Ausstiegsplänen geführt.
16

Arbeitnehmerkammer Bremen
Ergebnisse der Mitgliederbefragung der Arbeitnehmerkammer Bremen
In einer Mitgliederbefragung der Arbeitnehmerkammer Bremen sind bewusst
Fragen aus dem deutschen Alterssurvey zum geplanten Renteneintrittsalter
gestellt worden (August – September 2004: Telefonische Befragung von 325
Personen in Bremen und Bremerhaven) .
Die Arbeitnehmerkammer Bremen wollte ermitteln, wie die Arbeitnehmer und
Arbeitnehmerinnen in Bremen und Bremerhaven Fragen des Alterns im Betrieb
und in der Erwerbslosigkeit beurteilen, daher wurden nur Arbeiternehmer/innen
im Alter von 40 und mehr Jahren befragt: 227 Erwerbstätige sowie 98 Erwerbslose.
Die folgende Darstellung thematisiert vorwiegend das Problem des
Renteneintritts aus der Sicht der älteren Beschäftigten.
Bei der Frage „Mit welchem Alter werden Sie voraussichtlich in Rente
gehen?“ ergibt sich für die 227 erwerbstätigen Befragten die folgende Verteilung
(Auswahl der häufigsten Nennungen): 4,4 % mit 58 Jahren (Frauen =
7,1 %, Männer = 2,3 %), 13,7 % mit 60 Jahren (Frauen = 15,2 %, Männer
= 12,5 %), 4,4 % mit 62 Jahren (Frauen = 3,0 %, Männer = 5,5 %), 16,3
% mit 63 Jahren (Frauen = 23,2 %, Männer = 10,9 %), 50,7 % mit 65
Jahren (Frauen = 40,4 %, Männer = 58,6 %), 4,8 % der Befragten wissen
es noch nicht (Frauen = 6,1 %, Männer = 3,9 %). Die Hälfte der erwerbstätigen
Befragten rechnet also damit, bis zur Regelaltersgrenze von 65 Jahren
„voraussichtlich“ erwerbstätig zu sein. Die Anhebung der Altersgrenzen bei den
Altersrenten durch die Rentenreform hat offenbar dazu geführt, dass die
Befragten – wenn möglich – eine Altersrente ohne Rentenabschläge anstreben.
Bemerkenswert ist, dass mehr Frauen „voraussichtlich“ früher als Männer in
Rente gehen werden.
Um die Renteneintrittspläne der älteren Beschäftigten im Lande Bremen
(2004) mit denen der älteren Erwerbstätigen in Deutschland (2002) vergleichen
zu können, haben wir die jeweils geplanten einzelnen Lebensalter gemäß
den Kategorien des deutschen Alterssurveys zusammengefasst.
17

Arbeitnehmerkammer Bremen
Abb. 3: Geplantes Ausstiegsalter aus der Erwerbstätigkeit (Erwerbstätige ab 40 Jahren)
(Anteile gruppierter Antworten in Prozent)
18
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
4,9
53,3
22
19,8
31,5
19,9
13,6
Land Bremen 2004 Deutschland 2002
mit 60 J. oder früher mit 61 - 64 Jahren mit 65 J. oder später weiß noch n
Obwohl die beiden Befragungen von Größe und Struktur her nicht vergleichbar
sind, überrascht doch der Vergleich zwischen den Angaben der befragten Erwerbstätigen
(ab 40 J.) zum geplanten Ausstiegsalter: Die hohe Verunsicherung
der deutschen Erwerbstätigen (ab 40 J.) über den Zeitpunkt des eigenen
Übergangs in den Ruhestand (31,5 % im Jahre 2002) hat sich bei den zwei
Jahre später befragten bremischen Erwerbstätigen (ab 40 J.) nahezu aufgelöst
(nur 5 % konnten kein geplantes Ausstiegsalter angeben). Offenbar ist den
bremischen Erwerbstätigen zunehmend bewusst geworden, dass die Zeit der
Frühverrentung ihrem Ende entgegen geht, offenbar haben diese älteren
Erwerbstätigen inzwischen neue Orientierungen für ihren Übergang in den
Ruhestand entwickelt. Nur noch 20 Prozent der bremischen Erwerbstätigen
beabsichtigen, spätestens mit 60 Jahren das Erwerbsleben zu beenden,
22 Prozent haben als Ausstiegsalter 61 bis 64 Jahre angegeben, 53 Prozent
der bremischen Erwerbstätigen beabsichtigen, erst mit Erreichen der
Regelaltersgrenze (65 J.) in den Ruhestand zu gehen (gegenüber 20 % der
deutschen Erwerbstätigen im Jahre 2002).
35

Arbeitnehmerkammer Bremen
Die angehobenen Altersgrenzen für einen vorgezogenen Ruhestand mit möglichst
minimalen Rentenabschlägen sowie die steigende Bedeutung der Regelaltersgrenze
für den Rentenzugang sind offenbar von den bremischen
Erwerbstätigen (ab 40 J.) bereits als neue Orientierungspunkte für ihren Übergang
in den Ruhestand aufgenommen worden.
Die Erwartung des DZA-Autors, „dass die derzeitige Verunsicherung einer
Neuorientierung auf einen längeren Verbleib im Erwerbsleben mit konkreteren
Vorstellungen zum Zeitpunkt des Übergangs in den Ruhestand weicht“ 2 , hat
sich zumindest für die befragten Erwerbstätigen im Lande Bremen inzwischen
erfüllt. Zu berücksichtigen ist dabei, dass inzwischen weitere Renten- und
Arbeitsmarktreformen beschlossen worden sind, die weitere Anreize für einen
späteren Austritt aus dem Erwerbsleben enthalten. Der vom Gesetzgeber angestrebte
„Paradigmenwechsel“ vom frühen zum späten Ausstieg aus dem
Erwerbsleben scheint inzwischen einen subjektiven Niederschlag in den individuellen
Planungen des Übergangs in den Ruhestand gefunden zu haben.
Hierzu dürfte auch die im letzten Jahre verstärkt geführte öffentliche Diskussion
über die Verlängerung der Lebensarbeitszeit beigetragen haben.
Abb. 4: Geplantes Ausstiegsalter der bremischen Erwerbstätigen (ab 40 J.)
(Anteile gruppierter Antworten in Prozent)
geplantes
Ausstiegs-
alter
männliche weibliche
Altersgruppen
Erwerbstätige Erwerbstätige 40 – 45 J. 46 – 55 J. 56 u.m. J.
(128) (99) (79) (78) (70)
% % % % %
weiß nicht 3,9 6,1 5,0 7,6 1,4
65 J.od.später 61,7 42,4 50,7 53,9 55,7
61 – 64 Jahre 17,2 28,2 15,2 20,5 31,4
60 J.od.früher 17,2 23,3 29,1 18,0 11,5
100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Die Aufgliederung des geplanten Ausstiegsalters nach dem Geschlecht der
bremischen Erwerbstätigen bestätigt den bekannten Befund, dass die Männer
im Durchschnitt später in den Ruhestand gehen als die Frauen. So beabsichtigen
62 Prozent der erwerbstätigen Männer – gegenüber 42 Prozent der
erwerbstätigen Frauen – mit 65 Jahren oder später die Berufstätigkeit zu
beenden, also sogar die Regelaltersgrenze ohne Rentenabschläge erreichen zu
wollen. Bei den bremischen Befragten, die früher aus dem Erwerbsleben aus-
2 H. Engstler, a.a.O., S. 20
19

Arbeitnehmerkammer Bremen
steigen wollen, dominiert innerhalb der Kategorie „61 bis 64 Jahre“ das Ausstiegsalter
von 63 Jahren, innerhalb der Kategorie „60 Jahre oder früher“ das
Ausstiegsalter von 60 Jahren. Diese Angaben reflektieren offenbar die für
bestimmte Jahrgänge noch bestehenden Möglichkeiten, mit 60 oder mit 63
Jahren eine Altersrente mit Abschlägen vorzeitig in Anspruch nehmen zu können
(Altersrente wegen Arbeitslosigkeit oder Altersteilzeit, Altersrente für
Frauen) 3 .
Die Aufgliederung des geplanten Ausstiegsalters nach 3 Altersgruppen
(40–45 J. / 46–55 J. / 56 u. m. J.) vermittelt folgendes Bild: je jünger die
Befragten sind, umso früher erwarten sie, das Arbeitsleben zu beenden, je
älter die Befragten sind, umso später beabsichtigen sie, in Rente zu gehen.
Die noch erwerbstätigen älteren Beschäftigten, die die Altersgrenze von 55
Jahren bereits überschritten haben, weder erwerbslos noch erwerbsunfähig
sind, kalkulieren realistisch mit einem späten Renteneintritt (8,6 % mit 60
Jahren, 5,7 % mit 62 Jahren, 22,9 % mit 63 Jahren, 54,3 % mit 65
Jahren).
Abb 5: Geplantes Ausstiegsalter der bremischen Erwerbstätigen (ab 40 J.)
nach Bildungsabschluss
geplantes
Ausstiegsalter
20
Betriebliche Fachhochschul- Hochschul-
Ausbildung
abschluss
abschluss
(131) (34) (50)
% % %
weiß nicht 4,6 5,9 6,0
65 J. oder später 48,0 50,0 70,0
61 – 64 Jahre 26,0 14,7 14,0
60 J. oder früher 21,4 29,4 10,0
100,0 100,0 100,0
3 Vergleiche im Anhang die von H. Engstler erstellte Übersicht 1: Anhebung der Altersgrenzen
für die vorgezogenen Altersrenten in der gesetzlichen Rentenversicherung.

Arbeitnehmerkammer Bremen
Die bremischen Erwerbstätigen mit Hochschulabschluss beabsichtigen in viel
höherem Maße als die Erwerbstätigen mit betrieblicher Ausbildung oder mit
Fachhochschulabschluss, die Regelaltersgrenze von 65 Jahren im Erwerbsleben
zu erreichen. Dieser Unterschied dürfte aus dem höheren Berufseintrittsalter
der Hochschulabsolventen sowie der geringeren körperlichen Belastung
(z. B. durch Schichtarbeit) im Vergleich zu den Beschäftigten mit betrieblicher
Ausbildung, welche häufig im gewerblichen Bereich arbeiten, resultieren. Die
Gesundheits- und Einkommenssituation gelten allgemein als Determinanten
der Entscheidung über den Zeitpunkt des Übergangs in den Ruhestand.
Auf die Frage, mit welchem Alter die Befragten „voraussichtlich in Rente
gehen (werden)“, folgte unmittelbar die Frage: „Entspricht es Ihrem Wunsch,
zu diesem Zeitpunkt aufzuhören oder würden Sie lieber schon früher aufhören
oder noch länger arbeiten?“ Von den 227 erwerbstätigen Befragten haben
mehr Personen den Wunsch geäußert, „lieber schon früher auf(zu)hören“
(50 %), als „zu diesem Zeitpunkt aufzuhören“ (44 %). 6 % der Befragten
möchten „noch länger“ als zu dem zuvor angegebenen Zeitpunkt des
Renteneintritts arbeiten. Es zeigt sich also eine Diskrepanz zwischen dem
erwarteten und dem gewünschten Zeitpunkt des Renteneintritts. Während
auf der einen Seite die Hälfte der erwerbstätigen Befragten damit rechnet,
voraussichtlich mit 65 Jahren in Rente zu gehen, äußert auf der anderen Seite
die Hälfte der erwerbstätigen Befragten den Wunsch, zu einem früheren – als
dem zuvor angegebenen – Zeitpunkt „aufzuhören“.
Abb. 6: Verhältnis von Wunsch und Absicht bzgl. Zeitpunkt des Renteneintritts
gewünschter
Zeitpunkt
Altersgruppen
40 – 45 Jahre 46 – 55 Jahre 56 u. m. Jahre
(79) (78) (70)
% % %
möchte zu diesem Zeitpunkt aufhören 49,4 35,9 47,1
möchte früher aufhören 44,3 57,7 47,1
möchte länger arbeiten 6,3 6,4 5,8
100,0 100,0 100,0
Bei den „rentennahen“ Jahrgängen (56 u. m. J.) halten sich die Wünsche,
zum angegebenen Zeitpunkt mit der Arbeit „aufzuhören“ (47 %) oder aber
„schon früher auf(zu)hören“ (47 %) die Waage (vgl. Abb. 6). Diese Altersgruppe
kann bereits konkrete Vorstellungen über den Zeitpunkt des Übergangs
in den Ruhestand entwickeln. Die nachfolgende Altersgruppe (46 – 55 J.) von
21

Arbeitnehmerkammer Bremen
Erwerbstätigen möchte von den drei Altersgruppen am häufigsten – zu 58
Prozent – „lieber schon früher aufhören“ (als zu dem zuvor angegebenen Zeitpunkt).
Diese „älteren Arbeitnehmer“ (offizielle Definition: ab 45 J.) befinden
sich angesichts der Arbeitsmarktsituation sowie der Auswirkungen der Rentenreformen
– wie auch der absehbaren Geltungsdauer des Altersteilzeitgesetzes
– in einer besonders kritischen Situation: Sie wissen bereits, dass das
Ende der Frühverrentung naht, würden am liebsten aber noch – gemäß der
bisherigen Praxis der Frühverrentung – früher in den vorzeitigen Ruhestand
gehen, obwohl ihnen bewusst ist, dass sie diesen Wunsch nicht werden realisieren
können.
Während bei der Frage, ob der zuvor angegebene Zeitpunkt des Ruhestandes
dem Wunsch entspricht, sich keine Unterschiede nach dem Geschlecht der
Befragten ergeben, lassen sich Unterschiede nach der Funktion und dem Bildungsabschluss
der Befragten feststellen: Die Befragten mit leitender Funktion
möchten weniger häufig (44 %) früher aufhören als die Befragten ohne leitende
Funktion (52 %), die Befragten mit Hochschulabschluss möchten entsprechend
weniger häufig (44 %) früher aufhören als die Befragten mit
betrieblicher Ausbildung (50 %) oder mit Fachhochschulabschluss (59 %).
Lediglich bei den Erwerbstätigen mit Hochschulabschluss halten sich die
Wünsche, zum erwarteten Zeitpunkt (44 %) oder schon früher (44 %) aufzuhören,
die Waage. Bei den Erwerbstätigen mit betrieblicher Ausbildung oder
mit Fachhochschulabschluss überwiegen demgegenüber die Wünsche, früher
als zum erwarteten Zeitpunkt aufzuhören (vgl. Abb. 7). Es ist anzunehmen,
dass diese Beschäftigten wissen, dass sie diese Wünsche nicht mehr werden
realisieren können.
Abb. 7: Verhältnis von Wunsch und Absicht bzgl. Zeitpunkt des Renteneintritts
22
gewünschter
Zeitpunkt
möchte zu diesem Zeitpunkt
aufhören
Bildungsabschluss
Betriebliche Fachhochschul- Hochschul-
Ausbildung abschluss abschluss
(131) (34) (50)
% % %
45,0 35,3 44,0
Möchte früher aufhören 50,4 58,8 44,0
Möchte länger arbeiten 4,6 5,9 12,0
100,0 100,0 100,0

Arbeitnehmerkammer Bremen
Die 113 Befragten, die früher in Rente gehen wollen, sind gefragt worden, in
welchem Alter sie denn mit der Arbeit aufhören möchten. Die Ergebnisse zu
dieser Frage bestätigen die aus anderen Untersuchungen bekannte „Wunschaltersgrenze“
von 60 Jahren. Etwas mehr als die Hälfte dieser Befragten (52
%) möchten mit 60 Jahren in Rente gehen (Frauen = 45 %, Männer = 58
%). Bereits mit 55 Jahren möchten immerhin 15 % dieser Befragten mit der
Arbeit aufhören (Frauen = 18,4 %, Männer = 12,5 %), mit 58 Jahren
möchten 12 % dieser Befragten (Frauen = 14,3 %, Männer = 10,9 %) in
Rente gehen. Es zeigt sich also auch bei dieser Frage, dass die weiblichen
früher als die männlichen Beschäftigten die Erwerbsarbeit beenden möchten.
Die eine Hälfte der bremischen Erwerbstätigen möchte also lieber früher als
zum beabsichtigten Zeitpunkt aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Die gesellschaftlich
etablierte Frühverrentung mit 60 Jahren bildet seit Jahrzehnten also
nach wie vor die „Wunschaltersgrenze“ für die Hälfte der im Lande Bremen
befragten Erwerbstätigen, obwohl diese Beschäftigten inzwischen die Gewissheit
haben, dass die Perspektive des frühen Ausstiegs mit spätestens 60 Jahren
realistischerweise (allenfalls mit schmerzlichen finanziellen Einbußen)
nicht mehr besteht. Die andere Hälfte der bremischen Erwerbstätigen hat
demgegenüber offenbar die Relevanz der Rechtsänderungen für ihre zukünftigen
Möglichkeiten des Ausstiegs aus dem Erwerbsleben bereits erkannt: Die
angehobenen Altersgrenzen für den Beginn der vorgezogenen Altersrenten
sowie die zunehmende Bedeutung der Regelaltersgrenze für den Rentenzugang
werden von diesen Befragten bereits als Orientierungspunkte für ihren Übergang
in den Ruhestand aufgenommen (63/65 Jahre).
Erhaltung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten bis zum Renteneintritt
Ein erheblicher Anteil der erwerbstätigen Befragten kann offenbar wegen der
Belastungen am Arbeitsplatz sowie der daraus folgenden gesundheitlichen
Probleme die aktuelle Tätigkeit voraussichtlich nicht bis zur Rente ausführen.
Die Frage „Was meinen Sie, können Sie Ihre jetzige Tätigkeit gesundheitlich
voraussichtlich bis zur Rente ausführen?“ haben zwar 176 der 227 erwerbstätigen
Befragten bejaht (77,5 %), aber doch insgesamt 22,5 % verneint
(nicht bis zur Rente, aber noch sehr viele Jahre = 12 %, nicht bis zur Rente
und nur noch wenige Jahre = 5,7 %, im Grunde schon jetzt nicht mehr = 4,8
%). Die männlichen Befragten, die ja auch später als die weiblichen Befragten
in Rente gehen wollen, äußern entsprechend häufiger (81,3 %) die Ansicht,
kein Problem damit zu haben, bis zur Rente zu arbeiten, als die weiblichen
23

Arbeitnehmerkammer Bremen
Befragten (72,7 %). Von der „rentennahen“ Altersgruppe (56 u. m. J.) ist ein
Viertel der Auffassung, aus gesundheitlichen Gründen die jetzige Tätigkeit
nicht bis zur Rente ausführen zu können. Die Befragten mit leitender Funktion
(88 %) sowie die Befragten mit Hochschulabschluss (86 %) haben überdurchschnittlich
häufig „kein Problem, bis zur Rente zu arbeiten“, ein deutlicher
Hinweis darauf, dass Beschäftigte in ausführender Stellung sowie mit
betrieblicher Ausbildung besonderen Belastungen am Arbeitsplatz ausgesetzt
sind, die zu gesundheitlichen Problemen führen (vgl. Abb. 8).
Abb. 8: Jetzige Tätigkeit gesundheitlich bis zur Rente ausführen können
24
gesundheitliches
Problem
kein Problem, bis zur
Rente zu arbeiten
Problem, bis zur
Rente zu arbeiten
leitende Funktion B i l d u n g s a b s c h l u s s
ja nein
Betriebliche
Ausbildung
FachhochschulabschlussHochschulabschluss
(66) (159) (131) (34) (50)
% % % % %
87,9 73,6 76,3 70,6 86,0
12,1 26,4 23,7 29,4 14,0
100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Anschließend wurden die 227 Erwerbstätigen gefragt: „Was meinen Sie, was
könnte Ihr Betrieb tun, damit Sie Ihre Arbeitsfähigkeit bis zur Rente erhalten?“
Nahezu 4 von 10 Befragten (38 %) meinen, der Betrieb bräuchte „gar
nichts“ zu tun („brauche ich nicht“). Umgekehrt formuliert: Die Mehrheit der
Befragten meint, der Betrieb müsse etwas zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit
der Beschäftigten tun, an 1. Stelle steht dabei die Ansicht, der Betrieb sollte
die „Belastungen am Arbeitsplatz verringern“ (32 %), an 2. Stelle der
Nennungen steht die Aufforderung an den Betrieb, Gesundheitskurse anzubieten
(15 %), an 3. Stelle „Arbeitszeit verkürzen“ (12 %), an 4. Stelle
„Schichtarbeit abbauen“ (9 %), sonstige Maßnahmen werden insgesamt von
14 % der Befragten genannt (Mehrfachnennungen = 120 %).

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Abb. 9: Erwartete Maßnahmen des Betriebes zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit der
Beschäftigten bis zum Renteneintritt
männliche weibliche Altersgruppen
Erwartete Erwerbstätige Erwerbstätige 40 – 46 – 56
Maßnahmen
45 J. 55 J. u.m.J.
(128) (99) (79) (78) (70)
% % % % %
Arbeitszeit verkürzen 15,6 7,1 11,4 14,1 10,0
Schichtarbeit abbauen 12,5 4,0 11,4 9,0 5,7
Belastungen am
Arbeitsplatz verringern
31,3 32,3 36,7 33,3 24,3
Wechsel auf einen
anderen Arbeitsplatz
Gesundheitskurse
anbieten
5,5 3,0 6,3 3,8 2,9
13,3 18,2 20,3 10,3 15,7
Sonstiges 9,4 10,1 15,2 9,0 4,3
gar nichts,
brauche ich nicht
36,7 39,4 29,1 38,5 47,1
Mehrfachnennungen 124,3 114,1 130,4 118,0 110,0
Die männlichen Befragten äußern – gemäß ihrer Arbeitssituation – häufiger als
die weiblichen Befragten die Auffassung, der Betrieb solle die Arbeitszeit verkürzen
sowie die Schichtarbeit abbauen, die weiblichen Befragten erwarten –
gemäß ihrem höheren Gesundheitsbewusstsein – häufiger als die männlichen
Befragten, dass der Betrieb Gesundheitskurse anbieten solle, damit sie ihre
Arbeitsfähigkeit bis zur Rente erhalten können. Mit Blick auf die Notwendigkeit,
Gesundheit und Arbeitsfähigkeit bis zum Rentenalter erhalten zu müssen,
sind demnach die befragten Erwerbstätigen „weiter“ (im Sinne des Problembewusstseins)
als die Betriebe in ihren tatsächlichen Maßnahmen. Sowohl die
männlichen als auch die weiblichen Befragten nennen als wichtigste Maßnahme
zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit die Verringerung der Belastungen
am Arbeitsplatz.
Die Aufgliederung der vom Betrieb erwarteten Maßnahmen nach den drei
Altersgruppen zeigt ein interessantes Ergebnis: je älter die befragten Erwerbstätigen
sind, umso häufiger meinen sie, sie bräuchten seitens des Betriebes
keine Maßnahmen, um ihre Arbeitsfähigkeit bis zur Rente zu erhalten (vgl.
25

Arbeitnehmerkammer Bremen
Abb. 9). Diese „rentennahe“ Altersgruppe, die noch erwerbstätig ist, meint fast
zur Hälfte (47 %), sie benötige keine betrieblichen Maßnahmen. Anzunehmen
ist, dass es sich bei diesen älteren Beschäftigten um eine „positive Auswahl“
handelt. Umgekehrt ergibt sich im Zusammenhang mit dem Lebensalter der
Beschäftigten folgende Tendenz: Je jünger die Erwerbstätigen (ab 40 J.) sind,
umso häufiger erwarten sie vom Betrieb, die Belastungen am Arbeitsplatz zu
verringern, damit sie bis zum Renteneintritt ihre Arbeitsfähigkeit erhalten können
(40 – 45 J. = 37 %, 46 – 55 J. = 33 %, 56 u. m. J. = 24 %). Die
Erwerbstätigen, die die Mitte ihres Erwerbslebens (40 Jahre) bereits überschritten
haben, haben vor ihren Augen das Szenario, dass sie gezwungen sein
werden, erheblich länger erwerbstätig sein zu müssen als die Generationen,
die in den letzten drei Jahrzehnten vorzeitig in den Ruhestand gegangen sind.
Umso notwendiger werden betriebliche Maßnahmen zur Verringerung der
Belastungen und zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit.
Die Erwartung der befragten Erwerbstätigen, dass der Betrieb Maßnahmen zur
Erhaltung ihrer Arbeitsfähigkeit bis zum Renteneintritt ergreifen sollte, ist
jedenfalls weitaus höher ausgeprägt als das tatsächliche Angebot des Betriebes
für ältere Beschäftigte (aus Sicht der befragten Erwerbstätigen).
So haben die Frage „Gibt es in Ihrem Betrieb spezielle Maßnahmen oder
Angebote für ältere Beschäftigte?“ lediglich ein Fünftel (19,4 %) bejaht,
nicht ganz drei Viertel (72,7 %) haben diese Frage verneint (weiß nicht =
7,9 %). Auffällig ist, dass die Männer weit häufiger (25,8 %) als die Frauen
(11,1 %) angegeben haben, dass es in ihrem Betrieb Maßnahmen oder Angebote
für ältere Beschäftigte gäbe. Dabei ist jedoch hervorzuheben, dass die
Hälfte der 44 Befragten, die spezielle Angebote für ältere Beschäftigte in ihrem
Betrieb angegeben haben, Altersteilzeit als Angebot benannt haben, und weitere
Befragte Vorruhestandsregelungen, also Formen des vorzeitigen Ausscheidens
aus dem Erwerbsleben; demgegenüber haben lediglich 11 von 44
Befragten (25 %) die Maßnahme „weniger belastende Tätigkeit“ genannt
(sowie 14 % Gesundheitskurse). Die Mehrfachnennungen ergeben insgesamt
125 % (55 Nennungen von 44 Befragten).
Es ist offenkundig, dass eine Diskrepanz zwischen den Erwartungen der
Beschäftigten – mit Blick auf notwendige Maßnahmen zur Erhaltung ihrer
Arbeitsfähigkeit bis zum Rentenalter – und den Maßnahmen/Angeboten der
Betriebe für ältere Beschäftigte besteht. Dabei ist ausdrücklich darauf
hinzuweisen, dass die älteren Erwerbstätigen, die bezeichnenderweise ihre
„beruflichen Perspektiven in den nächsten Jahren“ häufiger als die jüngeren
26

Arbeitnehmerkammer Bremen
Erwerbstätigen als „gut“ einschätzen (40 – 45 J. = 29 %, 46 – 55 J. =42 %,
56 u. m. J. = 50 %), bereits eine „positive Auswahl“ darstellen (vorzeitig aus
dem Erwerbsleben Ausgeschiedene sind in der Stichprobe nicht enthalten). An
die Arbeitslosen in der Stichprobe wurde die Frage nach den beruflichen
Perspektiven erst gar nicht gestellt.
Abb. 10: Einschätzung der eigenen beruflichen Perspektiven in den nächsten Jahren
Altersgruppen Bildungsabschluss
40 –
45 J.
46 –
55 J.
56
u.m.J.
Betriebliche
Ausbildung
Fachhochschulabschluss
Hochschul-
abschluss
berufliche
Perspektiven
(79) (78) (70) (131) (34) (50)
% % % % % %
gut 29,1 42,3 50,0 34,4 50,0 48,0
teils/teils 45,6 37,2 37,1 43,5 32,4 38,0
schlecht 25,3 20,5 12,9 22,1 17,6 14,0
100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Rückgang der Frührenten – späteres Renteneintrittsalter der Versicherten
Wie die Untersuchung von H. Engstler (Alterssurvey 1996 – 2002) gezeigt
hat, besteht eine weitgehende Übereinstimmung zwischen dem geplanten und
dem später realisierten Beendigungsalter. Demnach stellt sich die Frage, ob
die Anhebung der Altersgrenzen und die Abschlagsregelungen bereits eine
Verhaltensänderung der Versicherten bewirkt haben. Eine IAT-Untersuchung
ist dieser Frage mit einer Auswertung der VDR-Rentenzugangsstatistik für den
Zeitraum 1996 – 2003 nachgegangen 4 . Die wichtigsten Ergebnisse dieser
Untersuchung werden im folgenden zusammengefasst. Gehen die Jahrgänge,
die gegenwärtig in das (Vor-)Ruhestandsalter kommen, später als die vorausgegangen
Jahrgänge in Rente? Welche Rentenarten werden dabei von den
Versicherten in Anspruch genommen? Wie haben sich die Zugänge der 50- bis
69-Jährigen in Versichertenrenten nach Rentenarten von 1996 bis 2003 entwickelt?
Die Gesamtzahl der jährlichen Zugänge in Versichertenrenten ist seit
dem Jahre 2000 rückläufig.
4 Renate Büttner, Matthias Knuth: Spätere Zugänge in Frührenten – Regelaltersgrenze auf dem
Vormarsch, Altersübergangs-Report, 2004-01. Institut Arbeit und Technik (IAT).
27

Arbeitnehmerkammer Bremen
Die Zugänge in die Regelaltersrente haben in den letzten Jahren deutlich
zugenommen. Mit Ausnahme der Altersrente nach Altersteilzeitarbeit sowie der
Altersrente für Schwerbehinderte, die beide zugenommen haben, gehen die
anderen Rentenarten in den letzten Jahren deutlich zurück. Bei einigen Frührenten
sind die Rückgänge auffällig: Die Zugänge in die Altersrente für Frauen
(ab 60 J.) sind zwischen 1999 und 2003 um 29 Prozent zurückgegangen, die
Zugänge in die Altersrente wegen Arbeitslosigkeit (ab 60 J.) sind zwischen
2000 und 2003 um 39 Prozent zurückgegangen, die Zugänge in die
Erwerbsminderungsrente haben sich von 1996 bis 2003 sogar um 48 Prozent
verringert.
Die Feststellung, dass der Anteil der Frührenten an den Rentenzugängen
zurückgegangen ist, sagt allerdings noch nichts darüber aus, in welchem
Lebensalter eine vorzeitige Rente in Anspruch genommen worden ist. Die
Zunahme der Regelaltersgrenzen bedeutet nicht unbedingt, dass mehr Personen
bis zum Erreichen des 65. Lebensjahres erwerbstätig sind. Viele Frauen in
Westdeutschland erfüllen wegen Erwerbsunterbrechungen nicht die Voraussetzung
für die Altersrente für Frauen (ab 60 J.), so dass viele Frauen in der
zweiten Hälfte des Erwerbslebens sich gezwungen sehen, die Regelaltersgrenze
zu erreichen 5 . Aufgrund der höheren Erwerbsbeteiligung der Frauen in
Ostdeutschland besitzt die Regelaltersrente in den neuen Bundesländern eine
geringe Bedeutung, demgegenüber dominieren diejenigen Rentenarten, die
einen Rentenzugang bereits mit 60 Jahren zulassen, insbesondere die Altersrente
für Frauen (ab 60 J.) sowie die Altersrente wegen Arbeitslosigkeit (ab 60
J.), wenngleich auch diese beiden Rentenarten seit 2000 in den neuen Bundesländern
rückläufig sind. Diese Entwicklung ist zum großen Teil auf die
Schließung des Altersübergangsgeldes zurückzuführen.
Die IAT-Autoren gehen im weiteren der Frage nach, ob es sich bei der Zunahme
der Regelaltersrente womöglich nur um einen „demografischen Nachhall“
stark besetzter Jahrgänge handelt – und damit nicht um eine Abnahme
der Frührenten bzw. um eine Zunahme der Regelaltersrente. Bekanntlich
mischen sich in den Rentenzugängen eines Kalenderjahres verschiedene
Lebensalter und damit unterschiedlich stark besetzte Geburtsjahrgänge. Um
eine mögliche demografische Verzerrung zu neutralisieren, haben die IAT-Autoren
einen altersspezifischen Rentenzugangsquotienten berechnet, der den
Anteil der Rentenzugänge eines Altersjahrgangs an dem entsprechenden
Bevölkerungsjahrgang annähernd wiedergibt. Gemäß der Analyse der IAT-
5 Voraussetzung für die Inanspruchnahme der Altersrente für Frauen (ab 60 J.) sind
Beitragszeiten von mindestens 10 Jahren nach dem vollendeten 40. Lebensjahr.
28

Arbeitnehmerkammer Bremen
Autoren sind die Veränderungen in der Aufteilung der Rentenzugänge nach
Rentenarten nicht auf eine demografische Verzerrung zurückzuführen. Demnach
gibt es tatsächlich eine Änderung des Rentenzugangsverhaltens, insbesondere
einen erheblichen Rückgang der Rentenzugänge ab 60 Jahren.
Bei den Rentenzugängen mit 60 Jahren sinkt der Rentenzugangsquotient von
40 Prozent im Jahre 1996 kontinuierlich bis zum Jahre 2003 auf ca. 23 Prozent
– die stärkste Veränderung im demografisch gewichteten Zugangsverhalten.
Ab 1999 steigt der Rentenzugangsquotient für das Zugangsalter 61
Jahre, ab 2000 für das Zugangsalter 62 Jahre, ab 2003 steigt der Quotient
für das Zugangsalter 63 Jahre. Es ist offensichtlich, dass die Inanspruchnahme
der ab 60 Lebensjahren verfügbaren vorzeitigen Renten zunehmend
auf spätere Lebensjahre verlagert wird, um die Rentenabschläge bei früherer
Inanspruchnahme entweder ganz zu vermeiden oder aber zumindest zu verringern.
Obwohl eine eindeutige zeitliche Zuordnung von rentenrechtlicher Änderung
und der Verhaltensreaktion der Versicherten nicht möglich ist, kann
aus der Analyse der IAT-Autoren doch gefolgert werden, dass die Rentenreformen
in den letzten Jahren in der vom Gesetzgeber beabsichtigten Richtung
bereits gewirkt haben.
Fazit und Ausblick der IAT-Analyse zur Verhaltensänderung der Versicherten
„Die schrittweise Heraufsetzung des Zugangsalters, ab dem vorgezogene
Altersrenten ohne Abschläge bezogen werden können, wirkt in der vom Gesetzgeber
angestrebten Richtung: Versicherte verschieben den Eintritt in eine
Rente, auf die sie wegen Arbeitslosigkeit oder wegen ihres Geschlechts in
Verbindung mit der Anzahl der Mindestbeitragsjahre ab 60 Anspruch hätten,
nach hinten, um die Abschläge ganz oder teilweise zu vermeiden. Eine ähnliche
Veränderung des Renteneintrittsverhaltens zeichnet sich bei den langjährig
Versicherten ab, die ihren Renteneintritt von 63 auf 64 verschieben. Diese
Befunde werden durch das im Zeitverlauf zunehmende durchschnittliche
Rentenzugangsalter bestätigt. Wenn dieser noch junge Trend anhalten würde,
könnte das die Belastung der Gesetzlichen Rentenversicherung durch die stark
besetzten „Babyboomer“-Jahrgänge der 50er und 60er Jahre entschärfen.“ 6
Wenn sich also abzeichnet, dass die Beschäftigten bereit sind, länger erwerbstätig
zu bleiben, stellt sich die Frage, ob auch die Betriebe bereit sind,
die älteren Beschäftigten länger arbeiten zu lassen. Wenn die Praxis der Früh-
6 R. Büttner, M. Knuth, a. a. O., S. 12
29

Arbeitnehmerkammer Bremen
verrentung umgekehrt werden soll, muss auch die Praxis der Frühausgliederung
zurückgenommen werden. Der Paradigmenwechsel – weg von der Frühverrentung,
hin zum längeren Verbleib im Erwerbsleben – erfordert einen
Paradigmenwechsel in der Praxis der Frühausgliederung: längere Beschäftigung
der älteren Arbeitnehmer/innen in den Betrieben.
„Denn derzeit ist noch ungeklärt, ob es auch einen Paradigmenwechsel bezüglich
der Altersbeschäftigung in den Betrieben gibt. Die Beschäftigten wissen
nicht, ob sie die Möglichkeit haben werden, bis in ein höheres Alter erwerbstätig
zu sein, und ob sie den Belastungen gewachsen sein werden. Wenn aber
nicht auch die Erwerbstätigkeit bis in ein höheres Alter fortgesetzt werden
kann, dann könnte die hier festgestellte Trendwende bei den Rentenzugängen
nur von kurzer Dauer sein. Denn die bereits beschlossenen Reformen der
Arbeitsmarktpolitik werden ein Warten auf eine abschlagsfreie Rente im Status
der Arbeitslosigkeit bzw. des erleichterten Leistungsbezugs zunehmend unattraktiver
machen. Insbesondere für mittlere und höhere Einkommensgruppen
wird eine mit Abschlägen bis zu 18 % belegte, aber doch wenigstens am früheren
Entgeltniveau orientierte Frauen- oder Arbeitslosenrente in vielen Fällen
günstiger sein als das am Existenzminimum orientierte Arbeitslosengeld II. Das
gilt erst recht, wenn dieses wegen der Anrechnung von Vermögen oder Partnereinkommen
(insbesondere bei Frauen) überhaupt nicht gezahlt wird. Insofern
ist nicht auszuschließen, dass sich die festgestellte positive Entwicklung
beim Rentenzugangsalter in Folge von „Hartz IV“ noch einmal umkehrt, bevor
mit Ablauf des Jahres 2011 die derzeit noch mit 60 beziehbaren Frührenten
ganz auslaufen. Für diejenigen Versicherten, die die Wartezeit von 35 rentenrechtlichen
Jahren erfüllt haben, und damit vornehmlich für Männer, könnte
die Altersrente für langjährig Versicherte mit dann 62 Jahren trotz erheblicher
Abschläge zur Orientierungsmarke werden.“ 7
Kritischer Ausblick
Auf der normativen Ebene hat ein Paradigmenwechsel – weg von der Frühverrentung,
hin zum längeren Verbleib im Erwerbsleben – stattgefunden. Der
jahrzehntelang bestehende Konsens zwischen Staat, Arbeitgeberverbänden
und Gewerkschaften, die Arbeitsmarktprobleme durch die Frühausgliederung
der älteren Beschäftigten aus dem Erwerbsleben zu mildern, hat sich zu einem
neuen Konsens – Verlängerung der Lebensarbeitszeit vor allem aus Gründen
der Finanzierung der gesetzlichen Rentenversicherung - gewandelt. Mit der
7 R. Büttner, M. Knuth, a. a. O., S. 12 f.
30

Arbeitnehmerkammer Bremen
Anhebung der Altersgrenzen, der Einführung von Rentenabschlägen bei vorzeitigem
Rentenbeginn, der Verschärfung der Anspruchsvoraussetzungen und mit
weiteren Maßnahmen soll der Trend zur Frühausgliederung aus dem Erwerbsleben
gestoppt und möglichst sogar umgekehrt werden.
Diese Maßnahmen haben in den letzten Jahren ihre Wirkung bereits gezeigt:
Die Zugänge in Frührenten erfolgen später, das durchschnittliche Rentenzugangsalter
für Zugänge zwischen 50 und 69 Jahren ist von 1996 bis 2003
um 12 Monate angestiegen, die Frauenaltersrente ist zwar nach wie vor die
häufigste, gleichwohl aber insgesamt rückläufige Rentenart für die Frauen.
Auch auf der europäischen Ebene wird ein längerer Verbleib der älteren Beschäftigten
im Erwerbsleben gefordert. So hat der Europäische Rat im Jahre
2001 als Ziel gesetzt, dass möglichst in jedem EU-Mitgliedsstaat die Hälfte
der 55- bis 64-Jährigen erwerbstätig sein soll. Um dieses Ziel zu erreichen,
müsste die Erwerbstätigenquote dieser Altersgruppe sich in Deutschland um
ein Drittel steigern. Wie die folgende Abbildung zeigt, liegt diese Quote bei den
Männern wesentlich höher als bei den Frauen – insgesamt beträgt sie zur Zeit
weniger als 40 Prozent.
Abb. 11: Erwerbstätigenquote der Männer und Frauen im Alter von 55 bis unter 65 Jahren,
1991 – 2002
Quelle: Deutsches Zentrum für Altersfragen – Gerostat; Daten: Statistisches Bundesamt,
Mikrozensus.
Nach H. Engstler, a.a.O., S. 7
31

Arbeitnehmerkammer Bremen
Die älteren Beschäftigten befinden sich gegenwärtig im Spannungsfeld zwischen
den Auswirkungen der Rentenreformen, die sie zu einem längeren
Verbleiben im Betrieb auffordern, und der betrieblichen Beschäftigungspolitik,
die im Zuge des Personalabbaus immer noch auf die sozialverträgliche Frühausgliederung
der älteren Beschäftigten setzt.
Auf der einen Seite werden die älteren Erwerbspersonen zur Verlängerung ihrer
Lebensarbeitszeit verpflichtet – und inzwischen mit Rentenabschlägen
„bestraft“, wenn sie dieser Pflicht nicht nachkommen –, auf der anderen Seite
sind sehr viele ältere Erwerbspersonen aus objektiven Gründen – Zunahme der
Arbeitsbelastungen, Absenkung der betrieblichen Altersgrenzen – nicht mehr in
der Lage, dieser gesetzlichen Pflicht nachzukommen.
Bisher konnten die Unternehmen sich der alternden Belegschaften durch die
Praxis der Frühverrentung „entledigen“. Der mit dem „Kostendruck“ allseits
legitimierte Personalabbau wurde vor allem über die Ausgliederung älterer
Beschäftigter im Rahmen von Vorruhestandsregelung und Altersteilzeitarbeit
bewältigt. Diese betriebliche Praxis der Frühausgliederung wird in Zukunft
jedoch aufgrund des „demografischen Umbruchs“, der zur Alterung der Belegschaften
führt, nicht mehr möglich sein 8 .
Der Ausweg aus dem Dilemma des vorzeitigen Übergangs in den Ruhestand –
mit negativen finanziellen Sanktionen für die Beschäftigten – und der betrieblichen
Praxis der Frühausgliederung der älteren Beschäftigten, die nunmehr im
Widerspruch zum neuen Konsens von Gesetzgeber und Verbänden – Verlängerung
der Lebensarbeitszeit – steht, kann nur darin bestehen, die Chancen
für die Erwerbstätigkeit der älteren Beschäftigten in den Betrieben nachhaltig
zu verbessern.
8 Vgl. dazu ausführlich: H. Stück, Weitere Frühverrentung oder längeres Verbleiben im Betrieb?,
in: Bremer Arbeitnehmer Magazin, Januar 2004.
32

Anhang:
Arbeitnehmerkammer Bremen
Übersicht 1:
Anhebung der Altergrenzen für die vorgezogenen Altersrenten in der GRV
Rentenart
Alterrente
wegen Arbeitslosigkeit
oder
Altersteilzeit 1
Altersgrenze
für Frauen 1
Altersgrenze
für Schwerbehinderte
Altersgrenze
für langjährig
Versicherte
Schrittweise
Anhebung
der Altersgrenze
von
... auf ...
Jahre
Anhebungsphase
Von
schrittweiser
Anhebung
betroffene
Jahrgänge
Erster
von
voller
Anhebungbetroffener
Jahrgang
60 auf 65 1997–2001 1937–1941 1942
Jahrgänge, die die Rente
mit Abschlägen vorzeitig
in Anspruch nehmen
können
1937-1945 (ab 60)
1946-1948 (60 auf 63) 2
1949-1951 (ab 63) 2
60 auf 63 2000–2005 1940-1944 1945 1940-1951 (ab 60)
60 auf 63 2001-2003 1941-1943 1944 1944 und später (ab 60)
63 auf 65 2000-2001 1937-1938 1939 1937 und später (ab 62)
Quelle: Eigene Zusammenstellung: Stand: 1.1.2004
1) Die 1952 und später Geborenen können die Altersrente wegen Arbeitslosigkeit oder Altersteilzeit
und Altersrente für Frauen nicht mehr in Anspruch nehmen.
2) Lt. Kabinettentwurf des RV-Nachhaltigkeitsgesetzes vom 3.12.2003: nach bisher geltender
Regelung können die 1937 bis 1951 Geborenen diese Altersrente mit Abschlägen bereits ab
Vollendung des 60. Lebensjahrs erhalten.
H. Engstler, DZA-Diskussionspapiere, Nr. 41, Geplantes und realisiertes
Austrittsalter aus dem Erwerbsleben, Ergebnisse des Alterssurveys 1996 und
2002, Berlin, März 2004
33

Arbeitnehmerkammer Bremen
34

Arbeitnehmerkammer Bremen
Vorbildliche betriebliche Regelungen einer alter(n)sgerechten
Personalpolitik
Axel Schröder
Vorbemerkung
Eine alternsgerechte betriebliche Personalpolitik hat viele Facetten. Einige
Unternehmen im Land Bremen setzen bereits verschiedene Maßnahmen und
Konzepte um, die das Thema Demografischer Wandel personalpolitisch
berücksichtigen. Die vorliegende Untersuchung stellt betriebliche Beispiele
guter Praxis vor. Sie hat das Ziel, einen Beitrag zum Bewusstseinswandel in
der Öffentlichkeit bezüglich der Herausforderungen, die mit dem fortschreitenden
Altern in den Betrieben und in der Gesellschaft einhergehen, zu leisten.
Hierfür wurde im Raum Bremen und Bremerhaven eine Erhebung anhand von
Interviews mit den Personalleitungen und Interessenvertretungen der in Frage
kommenden Betriebe durchgeführt. Im Vorfeld wurde dafür ein Kriterienkatalog
erstellt, in dem folgende altersspezifische Handlungsfelder aufgeführt werden:
• Altersstrukturanalysen und Konsequenzen:
Ist die Zusammensetzung der Altersgruppen bekannt – und fließen diese
Erkenntnisse in die Personalpolitik ein?
• Weiterbildung:
Erhalten auch ältere MitarbeiterInnen die Chance, sich zu qualifizieren
und ihre Kompetenz zu erweitern?
• Gesundheit (Prävention und Förderung):
Wird eine gesundheitliche Vorsorge bzw. Förderung in den Betrieben
umgesetzt?
• Arbeitsorganisation:
Sind die Tätigkeitsbereiche so gestaltet, dass die Beschäftigten ihre Arbeit
auch bis zum 65. Lebensjahr tatsächlich ausführen können?
35

Arbeitnehmerkammer Bremen
• Wissenstransfer:
Gibt es eine gezielte Förderung des Wissenstransfers zwischen Älteren und
Nachwuchskräften?
Die Interviews für die Untersuchung wurden mündlich durchgeführt und durch
jeweils einen qualitativen Interviewbogen (siehe Anhang) ergänzt. Weitere
Informationen zu den verschiedenen Maßnahmen und Konzepten bezüglich
der diversen Handlungsfelder lieferten bereitgestellte Unterlagen, Studien und
Broschüren.
Wie im Folgenden anhand der dargestellten Betriebsbeispiele erkennbar wird,
lagen die Voraussetzungen für ein Beispiel guter Praxis nicht ausschließlich in
der Erfüllung aller hier aufgelisteten Merkmale. In mindestens einem der
Handlungsfelder mussten die Betriebe schon konkrete Aktivitäten begonnen
haben, um als best practice zu gelten.
Viele der befragten Betriebe konnten über alternsspezifische Aktivitäten (oder
welche, die zumindest einen altersthematischen Bezug hatten) in entweder
allen oder mehreren Handlungsfeldern berichten. In einigen Fällen gab es
praktische Umsetzungen in nur einem oder zwei Feldern, was daran liegt, dass
aufgrund eines konkreten Handlungsbedarfes die quantitative Breite zugunsten
einer Vertiefung der Maßnahmen in dem speziellen Bereich ersetzt wurde.
(Beispiel Flughafen Bremen oder Lebenshilfe Bremen).
Zudem ist auffällig, dass bei einem Betrieb (Kraft Foods) mit der Kategorie
„Angebote flexibler Arbeitszeitmodelle“ ein weiteres Handlungsfeld hinzugenommen
wurde, da dieses nach Angaben des Unternehmens bereits ein
wichtiges Element zur (zukünftigen) Förderung alternsgerechter Erwerbsbiografien
darstellt.
Des Weiteren wurden Aktivitäten, die sich noch in der Konzeptphase befanden,
unter dem Aspekt „Perspektiven“ zusammengefasst. Diese sind entweder
als Unterpunkt im entsprechenden Handlungsfeld oder – im Falle von umfassenderen
Aktivitäten, zum Beispiel wenn mehrere Kategorien in einem Projekt
vereint werden – als separater Aspekt beschrieben.
Die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen der hier vorgestellten
Betriebe variieren stark nach Branchenzugehörigkeit, Betriebsgröße, Wettbewerbs-
und Arbeitsmarkssituation sowie weiteren spezifischen Faktoren.
Diese Unterschiede sind bei der Bewertung der Beispiele zu berücksichtigen.
36

Arbeitnehmerkammer Bremen
Ihren Anspruch auf best practice erhalten die hier präsentierten Beispiele also
erst im Kontext und bei Berücksichtigung der jeweiligen Rahmenbedingungen.
Die vorliegende Untersuchung ist das Ergebnis der vertrauensvollen Zusammenarbeit
mit engagierten Personalleitungen, Interessenvertretungen und Geschäftsleitungen.
Ihnen möchte ich an dieser Stelle für die gute Zusammenarbeit
danken.
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Arbeitnehmerkammer Bremen
38

Bremer Heimstiftung
Arbeitnehmerkammer Bremen
Auf dem Weg zu einem strukturierteren Umgang mit der Altersthematik
Der Betrieb
Die Bremer Heimstiftung, 1953 von der Stadtgemeinde Bremen als Stiftung
des privaten Rechts gegründet, ist seitdem zu einem Begriff für gutes Leben im
Ruhestand geworden. Mit der Stiftungsresidenz St. Ilsabeen blickt die Bremer
Heimstiftung auf eine über 500-jährige Geschichte zurück.
Anfänglich mit fünf bestehenden Bremer Altenheimen als "Startkapital" ausgestattet,
entwickelte sich die Bremer Heimstiftung zu einem der größten Träger
der Altenhilfe mit verschiedenen Lebens- und Wohnformen im Raum Bremen,
deren Einrichtungen fast in jedem Stadtteil vertreten sind. Sie kooperiert
dabei mit Institutionen wie Kindertagesstätten oder der Bremer Volkshochschule
genauso wie mit Begegnungsstätten oder Wohnangeboten für behinderte
Menschen. Sie alle sorgen dafür, dass die Häuser der Bremer Heimstiftung
lebendige Treffpunkte in den jeweiligen Stadtteilen sind.
Die Haupttätigkeitsfelder der Heimstiftung liegen in der stationären Vollzeitpflege,
der Kurzzeitpflege und der ambulanten Pflege (bzw. häuslichen Krankenpflege)
sowie im Wohnen mit Service (hauswirtschaftlicher Bereich).
Derzeitig beschäftigt die Heimstiftung 1550 MitarbeiterInnen (90% davon sind
Frauen). Davon sind ca. 1163 MitarbeiterInnen im Pflegebereich tätig.
Folgende Altersstruktur zeigt sich im Personal der Bremer Heimstiftung:
Unter 30 Jahre 2.9 %
30 – 34 Jahre 4.6 %
35 – 39 Jahre 13.7 %
40 – 44 Jahre 19.4 %
45 – 49 Jahre 19.7 %
50 – 54 Jahre 18.6 %
55 – 59 Jahre 13.8 %
60 Jahre und älter 7.3 %
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Arbeitnehmerkammer Bremen
Ausgangslage
Aufgrund langer Betriebszugehörigkeiten, einer geringen Personalfluktuation
sowie eines hohen Durchschnittsalters bei BerufseinsteigerInnen im Pflegebereich
(in der Regel über 30. Lebensjahr), ist der Anteil der älteren Beschäftigten
sehr groß. Ca. 40% der MitarbeiterInnen bei der Bremer Heimstiftung sind
älter als 50 Jahre.
Die gesetzliche Heraufsetzung des Rentenalters wird bei der Heimstiftung
voraussichtlich zwei Auswirkungen nach sich ziehen. Zum einen wird es weniger
Neueinstellungen geben. Zum anderen wird sich eine neue Altersgruppe
von Beschäftigen im Lebensalter von 60 – 65 Jahren bilden.
Die physische und psychische Belastung im Berufsalltag der AltenpflegerInnen,
u.a. durch Schicht- und Wochenendarbeit, ist sehr hoch. So leiden in
diesem Bereich viele Beschäftigte an einem Burn-out-Syndrom. Außerdem
lassen sich in der Altenpflege die Arbeitsaufgaben nur geringfügig entlastend
gestalten, da es kaum möglich ist, sogenannte Schonarbeitsplätze zu schaffen.
Deshalb sind gerade in diesem Bereich gesundheitliche Vorsorge- und Fördermaßnahmen
notwendig.
In der Altenpflege vollzieht sich derzeit ein starker struktureller Wandel. So
sind im stationären Bereich ein steigender Anteil von PatientInnen mit Altersdemenz
sowie höhere Sterberaten zu verzeichnen. Hinzu kommt, dass im
ambulanten Bereich (häusliche Krankenpflege) die zu Pflegenden immer älter
werden und somit auch die physische Belastung (Rückenprobleme treten vermehrt
durch Hebeaktivitäten auf) für das ebenfalls älter werdende Pflegepersonal
steigt.
Maßnahmen im Bereich Gesundheit (Prävention und Förderung)
Die Häuser der Bremer Heimstiftung bieten ihren Bewohnern sogenannte
“Vitaltreffs“ an. Hier finden Yoga, Gymnastik (Pilates) und Schwimmen bis hin
zu weiteren Entspannungsformen statt. Auch den Beschäftigten der Häuser
werden diese Kurse nach Feierabend kostenlos angeboten. Laut Personalabteilung
und Sozialberatung wird das Angebot von den MitarbeiterInnen bislang
jedoch sehr wenig wahrgenommen. Es wird vermutet, dass hierbei eventuell
die Nähe zum alltäglichen Arbeitsplatz eine Rolle spielen könnte.
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Arbeitnehmerkammer Bremen
Um bei den Beschäftigten ein größeres Bewusstsein bezüglich der Gesundheitsförderung
und Vorsorge im Sinne der Eigenverantwortung zu schaffen,
plant die Bremer Heimstiftung diesen wichtigen Aspekt mehr über die Führungskräfte
zu kommunizieren. Die Führungskräfte sollen in den im Jahre
2004 neu eingeführten MitarbeiterInnen-Jahresgesprächen gezielt auf mögliche
krankheitsbedingte Arbeitsausfälle der Beschäftigten eingehen und zusammen
mit ihnen die Ursachen für die Ausfälle ergründen und mögliche
Lösungen erarbeiten.
Da, wie die Erfahrungen zeigen, sehr häufig auch stressbedingte Gründe Ursachen
für krankheitsbedingte Arbeitsausfälle sind, werden – als eine weitere
präventiv wirksame Maßnahme – die Führungskräfte im Rahmen einer berufsbegleitenden
Weiterbildung zum Antistresstrainer/ zur Antistresstrainerin ausgebildet.
Das Training wird von der Volkshochschule Bremen durchgeführt und
dauert 9 Monate. Ziel dieser Maßnahme ist es, dass Führungskräfte zukünftig
stärker eine beratende Funktion bei der Stressreduktion für die MitarbeiterInnen
einnehmen.
Weitere Maßnahmen zum Thema Prävention wurden von dem Arbeitskreis
Gesundheit 1 und separat von der Sozialberatung initiiert. Hier ist u.a. das von
der Heimstiftung finanziell unterstützte Angebot für die Beschäftigten im
Stiftungsdorf Hemelingen zu nennen, mit dem Titel “Nicht Rauchen in zehn
Schritten“.
Perspektiven im Bereich Gesundheit (Prävention und Förderung)
Im November dieses Jahres wird die Bremer Heimstiftung ein Projekt zum
Thema struktureller Umgang mit älteren MitarbeiterInnen starten. Hierzu wird
von dem vor vier Jahren gegründeten Arbeitskreis Gesundheit ein “Starterworkshop“
veranstaltet, an dem Geschäftsleitung, Personalleitung und Entwicklung,
die Abteilung Qualität sowie die LeiterInnen einzelner Arbeitsbereiche
wie zum Beispiel Hausleitung und Pflegedienstleitung teilnehmen.
Der Workshop soll die Führungskräfte der verschiedenen Arbeitsbereiche für
das Thema Alter und Gesundheit sensibilisieren und die Möglichkeit bieten,
1 Mitglieder des Arbeitskreises Gesundheit sind der Betriebsarzt, die betriebliche
Suchtkrankenhelferin, VertreterInnen von Geschäftsleitung, Betriebsrat, Sozialberatung,
Hausleitungen, Pflegedienstleitungen, Stabsstelle Qualität und Controlling sowie die
Schwerbehindertenvertretung
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Arbeitnehmerkammer Bremen
erste Schritte und Maßnahmen bezüglich dieser Thematik zu diskutieren und
zu erarbeiten. Die Führungskräfte tragen dabei wiederum eine Multiplikatorenrolle,
da sie die Ergebnisse in ihren Abteilungen weitergeben und umsetzen
sollen.
Darüber hinaus sollen bei diesem Workshop Maßnahmen wie z. B. der Aufbau
eines Gesundheitszirkels erarbeitet werden. Es ist geplant, diesen anschließend
in einem speziell dafür ausgewählten (Pilot-) Projekthaus einzurichten, in
dem überproportional viele ältere Beschäftigte arbeiten.
Nach Umsetzung der Maßnahmen im ausgewählten Projekthaus sollen diese
auf ihre Wirksamkeit überprüft und gegebenenfalls auf andere Einrichtungen
der Bremer Heimstiftung übertragen werden. Im Gespräch ist dabei die Erstellung
von Modulen, die sich später je nach Bedarf der Häuser anwenden
lassen. Die spezifischen Anforderungen der einzelnen Häuser werden im Vorfeld
durch MitarbeiterInnen-Befragungen am jeweiligen Standort ermittelt.
Stellungnahmen
Geschäftsleitung:
„Beim Thema Demografischer Wandel kann sich die Bremer Heimstiftung
sozusagen „an die eigene Nase fassen“. In der Tradition unserer Stiftung
kommt der langjährigen Beschäftigung von MitarbeiterInnen eine besondere
Bedeutung zu – und das heißt, über 10, 20, teilweise 30 Jahre sind wir für
viele hundert Menschen der dauerhafte Arbeitgeber.
Deswegen entwickeln wir zurzeit mit unserer betrieblichen Sozial- und Gesundheitsberatung
eine Vielzahl von Maßnahmen, um unsere MitarbeiterInnen
auch im fortgeschrittenen Berufsalter fit und veränderungsbereit zu halten –
gemäß dem Motto: Leben heißt sich ohne Ende wandeln.“
Betriebsrat:
„Da ca. 40 % der Beschäftigten der Bremer Heimstiftung über 50 Jahre alt ist,
unterstützt der Betriebsrat die Geschäftsleitung bei den Maßnahmen „Älter
42

Arbeitnehmerkammer Bremen
werdende Mitarbeiter in der BHS (Bremer Heimstiftung)“, insbesondere bei:
− gezielter Personalplanung,
− langfristig Gesundheit und Leistungsfähigkeit sichern,
− aktiv die Arbeit und den Arbeitsplatz mitgestalten,
− Weiterbildung für ältere MitarbeiterInnen,
− Chancengleichheit der beruflichen Perspektiven für Jung und Alt.
Wir hoffen, dass die geplanten Maßnahmen den Beschäftigten auch zukünftig
helfen, den hohen Arbeitsanforderungen gewachsen zu sein.“
Weitere Informationen
Bremer Heimstiftung
Marcusallee39
28359 Bremen
Tel: 0421 - 2434 – 0
www.bremer-heimstiftung.de
Stabsstelle Qualität/ Controlling
Gabriele Becker-Rieß
Tel: 0421 – 2434 – 150
gabriele.becker-riess@bremer-heimstiftung.de
Betriebsrat
Dietmar Brinker
Tel: 0421 – 2434 – 301
betriebsrat@bremer-heimstiftung.de
43

Arbeitnehmerkammer Bremen
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Bremer Straßenbahn AG (BSAG)
Arbeitnehmerkammer Bremen
Alternde Belegschaft als Herausforderung für die Restrukturierung
Der Betrieb
Die Bremer Straßenbahn AG (BSAG) besteht seit nunmehr 125 Jahren.
Damals wie heute bilden die Beschäftigten das Rückgrat des Betriebes.
Werden die Beschäftigungsbereiche und Berufsfelder bei der BSAG genauer
betrachtet, so wird erkennbar, dass diese breiter gefächert sind als womöglich
angenommen. Die Mehrheit, der rund 2285 MitarbeiterInnen (Stand
31.12.2004) sind im Fahrbetrieb (1392 MA) tätig, aber darüber hinaus sind
455 MitarbeiterInnen in den Werkstätten und in der Infrastruktur beschäftigt,
die wiederum nach verschiedenen Aufgabenbereichen wie Fahrleitungs- und
Gleisbau, Fertigung, Wartung und Reparatur unterteilt sind. Die übrigen ca.
304 MitarbeiterInnen sind im Verwaltungsbereich oder als Auszubildende und
Praktikanten (135 MA) beschäftigt.
Die Altersstruktur der BSAG-Beschäftigten zeigt sich wie folgt
• 16 bis 25 Jahre 7%
• 26 bis 35 Jahre 19%
• 36 bis 45 Jahre 34%
• 46 bis 55 Jahre 28%
• 56 und älter 12%
Ausgangslage
• Aufgrund des Einstellungsstopps hat sich die Altersstruktur in der Werkstatt
stark nach oben entwickelt (Durchschnittsalter 46 Jahre).
• Insbesondere durch die Inanspruchnahme von Altersteilzeit gehen viele
ältere Arbeitnehmer vorzeitig in Rente.
• Das durch lange Betriebszughörigkeiten erworbene, spezifische Fachwissen
hinsichtlich der besonderen Anforderungen der Fahrzeuge muss im
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Arbeitnehmerkammer Bremen
46
Betrieb erhalten bleiben. Ein effektiver Wissenstransfer ist deshalb unabdingbar.
• Die Restrukturierungsmaßnahmen innerhalb der BSAG bringen weitreichende
Veränderungen für jüngere und ältere MitarbeiterInnen bzgl. ihrer
Arbeitssituation bzw. Arbeitsbedingungen mit sich.
Maßnahmen im Bereich Wissenstransfer
Das sogenannte „Pool-Modell“ in der Betriebswerkstatt, welches gemeinsam
mit dem Betriebsrat erarbeitet wurde, behandelt die Frage, wie eine Wissensweitergabe
beim derzeitigen Personalabbau und hohem Durchschnittsalter
rechtzeitig vorgenommen werden kann. Das Pool-Modell sieht dabei vor, dass
die HandwerkerInnen nach ihrer dreieinhalbjährigen Ausbildung die Möglichkeit
erhalten, durch einen Teilzeitvertrag über monatlich 80 Stunden (zu Beginn
gefördert von der Arbeitsagentur) weiter sowohl in der Werkstatt als auch
im Fahrdienst beschäftigt zu werden.
Das Pool-Modell beinhaltet eine gezielte Vermittlung der Fachkenntnisse von
älteren zu jüngeren MitarbeiterInnen. Begonnen wurde im Jahr 2002 mit zehn
gerade aus der Ausbildung gekommenen MitarbeiterInnen. Den älteren Beschäftigten
aus der Werkstatt wurde dabei in einem Patenmodell die Chance
gegeben, den jüngeren Kollegen und Kolleginnen ganz im Sinne der Idee des
Wissensmanagements, ihr reiches Erfahrungswissen weiterzugeben. Gezielt
wurden frühzeitig die jüngeren MitarbeiterInnen an den Arbeitsplätzen eingesetzt,
wo sich altersbedingte Betriebsaustritte ankündigten. Somit konnte das
Erfahrungswissen noch vor dem Ausscheiden weitergegeben werden.
Seit dem Jahr 2005 werden die jüngeren MitarbeiterInnen nicht mehr speziell
einem Werkstattbereich zugeordnet, sondern es werden in einem Instandhaltungsteam
gezielt Projekte (z. B. zur Werterhaltung der Fahrzeuge) abgearbeitet.
Der Wissenstransfer bleibt dabei aber weiterhin ein Teil der Aktivitäten. Da
jedoch aufgrund des Personalabbaus gegenwärtig keine Auszubildenden mehr
unbefristet übernommen werden, wird nun das Pool-Modell auch mit befristeten
Verträgen weitergeführt.
Insgesamt hat das Pool-Modell neben dem wichtigen Effekt des Wissenstransfers
weitere positive Resultate gebracht. Zum einen wurde durch dieses
Modell ein flexibler Pool zum Ausgleich von Personalengpässen geschaffen,
zum anderen ist nach Meinung der Fachbereichsleitung den Werkstattberei-

Arbeitnehmerkammer Bremen
chen durch die altersgemischten Teams wieder „mehr Elan und Schwung“
verliehen worden, was auch die Produktivität positiv beeinflusst hat.
Des Weiteren wird im Zuge der gegenwärtigen Restrukturierungsmaßnahmen
Mitte 2005 ein Projekt zur internen Qualifikation anlaufen, in dem herausgefunden
werden soll, wo die betrieblichen Schlüsselqualifikationen liegen und
wie Wissen gesichert und übertragen werden kann. Genauere Erläuterungen
dazu sind aber zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht möglich.
Maßnahmen im Bereich Arbeitsorganisation
Durch die Restrukturierungsmaßnahmen haben sich die Rahmenbedingungen
bezüglich der Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung für die MitarbeiterInnen
verändert und werden sich weiter verändern. Dies wirkt gerade auf MitarbeiterInnen
mit langen Betriebszugehörigkeiten als Herausforderung – einmal
im Sinne von Chancen aber in verstärktem Maße auch im Sinne von Zumutungen
durch eventuelle Belastungen und Einschränkungen.
Um bei diesen MitarbeiterInnen das Vertrauen in das Positive von Veränderungsprozessen
und die Bereitschaft zur aktiven Beteiligung und Wahrnehmung
von Selbstverantwortung nachhaltig zu erhöhen, initiierte die BSAG in
Zusammenarbeit mit dem Bremer Forschungszentrum „Arbeit – Umwelt –
Technik (artec) das Projekt “Betriebliche Veränderungen im Dialog“ im Fachbereich
2 (Werkstatt F 24, etwa 50 MitarbeiterInnen). Ziele des Projektes
waren:
• Die unterschiedlichen Perspektiven von Werkstattbeschäftigten auf ihre
Arbeitssituation und die gemachten Erfahrungen kenntlich zu machen und
• partizipativ entwickelte Veränderungsvorschläge zu erzeugen und daraus
resultierende Veränderungsmaßnahmen im Dialog mit Führungskräften zu
vereinbaren.
Das Projekt begann mit einer Bestandsaufnahme durch Expertengespräche
und teilnehmende Beobachtung (Ortserkundung durch Externe). In einer Entwicklungsphase
wurden separate Workshops mit Handwerkern und Führungskräften
durchgeführt. In einer dritten Phase fand eine Dialogkonferenz statt.
VetreterInnen der HandwerkerInnen stellten ihren Führungskräften (Gruppenleiter,
Werkstattleiter, Fachbereichsleiter bis hin zum Centerleiter und dem
47

Arbeitnehmerkammer Bremen
Arbeitsdirektor) ihre in den Workshops entwickelten Anforderungen und Ideen
vor und trafen mit den Führungskräften Vereinbarungen zur Umsetzung.
Das Projekt kann nach Meinung des Forschungszentrums artec als Erfolg gewertet
werden. Gerade die Dialogkonferenz habe viele Ideen gebracht, ein
beachtlicher Teil der Vereinbarungen sei bereits umgesetzt worden
Perspektiven im Bereich Arbeitsorganisation
Hier kann auf ein Projekt zur Erstellung, Vereinbarung und Umsetzung eines
Konzeptes für den Umgang mit leistungsgewandelten MitarbeiterInnen hingewiesen
werden. Aufgrund der betriebsinternen Restrukturierung werden die
Arbeitsmöglichkeiten für leistungsgewandelte MitarbeiterInnen immer geringer.
Die BSAG sieht sich nun in der Pflicht neue Einsatzmöglichkeiten zu schaffen,
wenn eine Person z. B. aus gesundheitlichen Gründen im Schichtbetrieb 1 nicht
mehr antreten kann. Diesbezüglich befindet sich die BSAG gegenwärtig mitten
in der Diskussion. Ende das Jahres sollen, nach Einschätzung der Leitung des
Centers Personal, die Ergebnisse vorliegen.
Stellungnahme
Betriebsrat:
„Für uns war die Frage, wie lange wir die altersbedingten Personalabgänge
insbesondere in den Werkstätten ohne Wiederbesetzungen noch aushalten
können. Es war absehbar, dass gerade in den Schichtbereichen der Werkstatt
die Arbeitsverdichtung nicht mehr lange gut gehen würde.
Die Idee der Übernahme von Ausgebildeten in flexiblere Strukturen ist
sicherlich nicht neu. Unser Modell sieht aber nicht nur vor in der Arbeitszeit
hochflexibel zu werden, sondern auch in den Arbeitsinhalten. Dazu mussten
die „Neuen“ ein hohes Maß an Wissensvermittlung erhalten und die
Zusatzqualifikation „Fahrdienst“ erwerben. Dazu ist dann in Verhandlungen
mit dem Arbeitgeber die Teilzeitvariante im ersten Jahr entwickelt worden, um
die Übernahme aller Auszubildenden unter dem verschärften Kostendruck zu
ermöglichen. Jetzt werden die Kollegen Arbeitsverträge mit Mischtätigkeit auf
Vollzeitbasis erhalten – das zeigt, das Modell war ein Erfolg.“
1 Es arbeiten ca. 1500 Beschäftigte im Schichtbetrieb
48

Weitere Informationen
Bremer Straßenbahn AG
Flughafendamm 12
28199 Bremen
Tel:0421 – 5596 - 0
www.bsag.de
Betriebsrat
Michael Hünig
MichaelHuenig@bsag.de
Arbeitnehmerkammer Bremen
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Arbeitnehmerkammer Bremen
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DaimlerChrysler AG
Aging Workforce – wettbewerbsfähig im demografischen Wandel
Das Unternehmen
Arbeitnehmerkammer Bremen
Die DaimlerChrysler AG entstand 1998 aus der Fusion zwischen Daimler Benz
und dem US-amerikanischen Unternehmen Chrysler und gilt als eines der
weltweit führenden Unternehmen in der Automobilbranche. Der Konzern produziert
sowohl PKWs - vom Kleinwagen über Sportwagen bis hin zur Luxuslimousine
– als auch Nutzfahrzeuge für verschiedenste Einsatzgebiete. DaimlerChrysler
beschäftigt zur Zeit weltweit ca. 385.000 MitarbeiterInnen, davon
rund 185.000 in Deutschland.
In Bremen produziert die DaimlerChrysler AG die Mercedes-Typen C-Klasse (C-
Limousine und C-Kombi), CLK-Cabrio und CLK-Coupé, SL und SLK. Insgesamt
beschäftigt der Konzern an diesem Produktionsstandort ca. 14.500 MitarbeiterInnen.
Davon zählen ca. 10.000 zu den sogenannten "direkten“ MitarbeiterInnen,
die in der Produktion eingesetzt sind. Weitere ca. 1.800 Beschäftigte
zählen zu den „indirekten“ MitarbeiterInnen, die unter anderem mit der Instandhaltung,
dem Betriebsmittelbau und der Qualitätssicherung befasst sind.
Zudem gibt es ca. 2.700 Angestellte sowie rund 600 Auszubildende und
PraktikantInnen.
Ausgangslage Konzern
• Die demografische Entwicklung hin zu einer stetig alternden Bevölkerung
und somit auch zu einer älter werdenden Belegschaft ist von Daimler-
Chrysler frühzeitig erkannt worden. Durch die Verankerung des Themas
Aging Workforce in der Konzern-Personalstrategie und die Entwicklung
von Maßnahmen – im Verbund mit den Standorten – stellt
DaimlerChrysler schon heute die Weichen für morgen. Ein Beispiel hierfür
ist die Sensibilisierung von Mitarbeitern und Führungskräften unter
anderem durch einen Intranetauftritt zu diesem Thema oder das
internationale Forum Aging Workforce, das 2004 durch die Zentrale
veranstaltet wurde.
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Arbeitnehmerkammer Bremen
• Die Aktualität der Herausforderung wird verstärkt durch das am
31.12.2009 auslaufende Gesetz zur Altersteilzeit. Der tatsächliche Renteneintritt
wird sich erhöhen, die MitarbeiterInnen werden länger arbeiten.
• Ende 2003 hat sich bei DaimlerChrysler das deutschlandweite Netzwerk
Aging Workforce konstituiert, welches von der Zentrale in Stuttgart gesteuert
wird. Das Netzwerk ist durch Koordinatoren vor Ort in jedem Werk
vertreten. Ziele des Netzwerkes sind zum einen, Best Practice Beispiele
durch einen Praxisabgleich an den jeweiligen Standorten zu erfassen, und
zum anderen, die Initiierung von neuen Konzepten und Pilotprojekten
voranzutreiben.
Ausgangslage Werk Bremen
• Der Altersdurchschnitt der MitarbeiterInnen in der Produktion am Standort
Bremen beträgt gegenwärtig 41 Jahre und wird sich im Jahre 2010 aufgrund
eines geringeren Personalbedarfs – verursacht durch Produktivitätsfortschritte
im Produktionsprozess – auf 45 Jahre erhöhen.
• Der Anteil der über 50-jährigen MitarbeiterInnen steigt – trotz Altersaustritten
und Jungfacharbeitern – stark an, da das Werk Bremen, aufgrund
hoher Einstellungsquoten zur Werksgründung in den 80er Jahren, einen
ausgeprägten Altersberg mit einer Doppelspitze hat. Veranschaulicht wird
dies anhand folgender Grafik:
52
Verteilung Stammbelegschaft nach Lebensalter 2004
2010
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
45
47
49
51
53
55
57
59
61
63
65

Arbeitnehmerkammer Bremen
• Durch das An- und Auslaufen von Modellreihen verändern sich in den
einzelnen Fertigungsbereichen die Personalbedarfe, was wiederum größere
Versetzungsmaßnahmen notwendig macht, bei denen z. B. MitarbeiterInnen
aus dem Nordwerk ins Südwerk versetzt werden. Wird das Alter der
Beschäftigten bei den Versetzungen nicht berücksichtigt, kann dies zu einer
einseitigen Altersstruktur in bestimmten Werkshallen führen.
• Empirische Untersuchungen legen dar, dass mit steigendem Altersdurchschnitt
in der Fertigung die Ausfalltage pro Krankheitsfall als auch die
Anzahl der MitarbeiterInnen mit ärztlich festgestellten Einsatzeinschränkungen
steigen.
Maßnahmen im Bereich Gesundheit (Förderung und Prävention)
Das Gesundheitsmanagement des Bremer Standortes von DaimlerChrysler
kann auf ein langjähriges Erfahrungswissen zurückgreifen. Dies trifft insbesondere
auf den Einsatz von MitarbeiterInnen mit Einsatzeinschränkungen in
den Montagehallen zu. So erfassen die Werksärzte direkt am Arbeitsplatz in
Absprache mit den Vorgesetzten und den Betroffenen die jeweiligen
Arbeitsplatzanforderungen und versuchen, bei einsatzeingeschränkten
MitarbeiterInnen Lösungen zu finden, um die Anforderungen mit den vorhandenen
Fähigkeiten der Beschäftigten zu vereinbaren. In diesem Zusammenhang
werden jetzt Untersuchungsansätze diskutiert, um eventuellen
körperlichen Defiziten, welche speziell muskoskelettaler Herkunft sind,
entgegenzuwirken und auch diesbezüglich die Eigenverantwortung der
Beschäftigten zu fördern.
Hierzu wird gegenwärtig das sogenannte “Kraftwerk Mobil“ in den einzelnen
Montagehallen getestet. Das „Kraftwerk Mobil“ ist eine transportable Trainingsstation,
die direkt zu den einzelnen Bandabschnitten gefahren werden
kann. Die Beschäftigten erhalten einen Trainingsplan über 16 Wochen, der auf
einer Analyse ihrer Leistungsfähigkeit basiert. Unter der Anleitung von entsprechend
geschulten BetreuerInnen werden dann verschiedene Muskelpartien
trainiert, um vorhandene Beschwerden, vor allem bezüglich des Rückens,
abzubauen und künftigen vorzubeugen. Jede Trainingseinheit wird von den
BetreuerInnen dokumentiert, um den Fortschritt des Trainings verfolgen zu
können. Die Trainingseinheiten von 10 Minuten pro Woche finden am Arbeitsplatz
statt.
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Arbeitnehmerkammer Bremen
Die Erfahrungen mit dem “Kraftwerk Mobil“ sind ausgesprochen positiv. Fast
alle Teilnehmer sprechen laut Betreuern von enormen Verbesserungen hinsichtlich
ihrer Beschwerden und eine große Zahl von ihnen nimmt nun, ausgehend
von diesen Erfahrungen, selbstständig auch externe Trainingsangebote
wahr.
Maßnahmen im Bereich Arbeitsorganisation
Zur Vermeidung bzw. Reduzierung einer einseitigen Arbeitsbelastung und Förderung
der Einsatzflexibilität sind in den Betriebsvereinbarungen und im Produktionssystem
des Bremer Werkes entsprechende Instrumente, wie Job
Rotation vorgeschrieben und geregelt. Aus den Regelanweisungen geht klar
hervor, wie Job Rotation in den Arbeitsgruppen in den Montagehallen zu
handhaben ist. Anhand des folgenden Beispiels kann die Vorgehensweise
beim „Bremer Rotationsmodell“ verdeutlicht werden:
In einer Meisterei der Montage befinden sich in der Regel 36 MitarbeiterInnen,
die sich wiederum in drei 12er Gruppen mit je einer/einem GruppensprecherIn
einteilen. 70% der MitarbeiterInnen wechseln täglich innerhalb ihrer Gruppe
die Tätigkeitsbereiche. Die übrigen 30% jeder Gruppe rotieren aus ihrer
Gruppe heraus in die Tätigkeitsbereiche der anderen zwei Arbeitsgruppen.
Zudem stehen bei eventueller Unterbesetzung 10% einer weiteren Meisterei
den drei Gruppen als sogenannte Eckkräfte zur Verfügung. Damit bei der Job
Rotation die Möglichkeit der Kontrolle und Transparenz für die MitarbeiterInnen
und Führungskräfte (Meister) gewährleistet ist, wird ein Rotationsplan
ausgehängt, dem die einzelnen Beteiligten entnehmen können, in welchen
Bereichen sie eingesetzt werden.
Eine deutliche Relevanz erhält das Thema Alter beim Versetzungsverfahren. So
wird z. B. für das Anlaufen einer neuen Modellreihe in einer bestimmten
Werkshalle vermehrt Personal nachgefragt, welches aus anderen Hallen bezogen
werden muss. Früher wurde bei DaimlerChrysler nach dem Last-In-First-
Out Verfahren vorgegangen, d.h. dass diejenigen Beschäftigten, welche als
letzte in die Arbeitsgruppen kamen, auch als erste wieder ausgewählt wurden.
Dies hatte zur Folge, dass das Versetzungskontingent hauptsächlich aus jüngeren
MitarbeiterInnen bestand, und die bestehenden Arbeitsgruppen, die die
MitarbeiterInnen abgaben, immer „älter“ wurden.
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Arbeitnehmerkammer Bremen
Dieser Problematik hat sich DaimlerChrysler Bremen erstmalig beim Produkt-
Neuanlauf der SLK-Reihe angenommen. So wurde hier konkret die Altersstruktur
der versetzbaren Beschäftigten mit der Altersstruktur des Versetzungskontingents
abgeglichen. Das heißt, dass die Altersstruktur der versetzten
MitarbeiterInnen exakt der Altersstruktur der abgebenden Werkshalle (oder
einzelnen Arbeitsgruppe) entsprechen musste. Dieses Vorgehen hatte einen
ausgewogenen Altersmix innerhalb der jeweiligen Werkshalle zur Folge, was
gerade in der Montage von großer Bedeutung ist. Dieses Konzept wird nun
situativ auf andere Auswahl- und Versetzungsaktionen übertragen.
Maßnahmen im Bereich Wissenstransfer
Seit März 2005 gibt es im Werk Bremen ein Dissertationsprojekt zum Thema
Wissensmanagement in der Produktion. In Bremen wird Wissensmanagement
verstanden als optimale Organisation und Umgang mit der Ressource Wissen,
um die Ziele des Werkes zu erreichen und den Werkserfolg langfristig zu
sichern.
Eine Kernfrage dieses Projektes lautet, wie spezifisches Know-how im Unternehmen
bewahrt werden kann, wenn MitarbeiterInnen den Betrieb altersbedingt
verlassen. Hierzu werden im Rahmen des Projektes Konzepte erarbeitet
und umgesetzt. Es wurden bisher noch keine Ergebnisse veröffentlicht. Darüber
hinaus ist ein Schwerpunkt des Projektes der bereichsübergreifende
Wissensaustausch. Weitere Pilotprojekte wurden bisher in der Instandhaltung,
in der Logistik und im Anlaufmanagement initiiert.
Perspektiven
Aufgrund der Ergebnisse betriebsinterner Untersuchungen im Jahre 2004, in
denen MitarbeiterInnen über 45 Jahre befragt wurden, hat das deutschlandweite
Netzwerk Aging Workforce z. B. folgende Themen für die weitere Bearbeitung
identifiziert:
• Demografieorientierter Personaleinsatz:
Dabei geht es um die Gestaltung des Personaleinsatzes im gewerblichen
Bereich unter Berücksichtigung einer älter werdenden Belegschaft.
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Arbeitnehmerkammer Bremen
• Verknüpfung der Neuprodukt-Projekte mit der Belegschaftsstruktur:
Die Produktionsplanung soll zukünftig den Aspekt alternder Belegschaften
stärker in die produktionstechnischen Konzeptionen einfließen lassen.
• Integrale Wissenstransfermodelle:
Hier wird der Frage nachgegangen, wie Wissen (Fachwissen, Netzwerkwissen,
emotionale Kompetenz etc.) dem Unternehmen erhalten bleiben kann,
wenn MitarbeiterInnen altersbedingt den Betrieb verlassen.
Erste Ergebnisse aus den jeweiligen Arbeitsgruppen liegen bereits vor. Das
DaimlerChrysler Werk in Bremen nimmt dabei – wie bereits aufgezeigt (siehe
Versetzungsverfahren, Bremer Rotationsmodell) – eine Vorreiterrolle ein. Für
das Werk Bremen wurden folgende Handlungsfelder bezüglich der Aging
Workforce Thematik als signifikant definiert:
• Arbeitsgestaltung
• Personaleinsatz auf Ebene „shop floor“
• Personalsteuerung/Personalentwicklung
• Mitarbeiter mit Einsatzeinschränkungen
• Personalanpassung
• Personaleintritt/Nachwuchssicherung
• Qualifizierung/Wissensmanagement
• Personalführung/Personalpolitik
• Betriebliches Gesundheitsmanagement
• Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen
Bisher werden die einzelnen Handlungsfelder isoliert aus der jeweiligen Sicht
bearbeitet. In einem nächsten Schritt soll die Verknüpfung von Maßnahmen
mit den Fachfunktionen, der Produktion und dem Betriebsrat auf Werksebene
erfolgen.
Um aber schon auf kleiner überschaubarer Ebene weitergehende Maßnahmen
umzusetzen und deren Verzahnung zu erproben, wurde auf der sogenannten
Shop-Floor-Ebene ein Pilotprojekt gestartet. Dieses Pilotprojekt begleitet die
Einführung einer neuen Arbeitsorganisation für die neue Baureihe der C-
Klasse. Die neue Arbeitsorganisation hat zum Ziel, Montageprozesse zu vereinfachen
und zu standardisieren, um weitere Qualitätssteigerungen zu ermöglichen,
Anlernzeiten zu verkürzen und die MitarbeiterInnen flexibler einsetzen
zu können.
56

Arbeitnehmerkammer Bremen
Ziel des Projektes ist es, ein umfassendes und integriertes Maßnahmenkonzept
(Toolbox) zu entwickeln, welches unter den besonderen Bedingungen der
neuen Arbeitsorganisation die Werksziele kurz und mittelfristig erreichen hilft.
Zudem sollen die vorhandenen Einzelmaßnahmen, die u.a. den Aspekt Alter
berücksichtigen (siehe Darstellungen zu Maßnahmen im Bereich Gesundheit,
Arbeitsorganisation und Wissenstransfer) zu einem Gesamtkonzept zusammengefasst
und somit optimiert werden.
Die Erfassung und Bewertung von vorhandenen Einzelmaßnahmen ist bereits
abgeschlossen; gegenwärtig werden evtl. noch vorhandene Lücken bzw. Anregungen
für noch fehlende Maßnahmen ermittelt. Der Abschluss des Projektes
ist bis Ende 2005 vorgesehen.
Stellungnahmen
Konzernleitung:
„DaimlerChrysler hat die Herausforderungen aus dem demografischen Wandel
frühzeitig erkannt und das Thema unter dem Titel Aging Workforce in der
Personalstrategie verankert. DaimlerChrysler setzt im Rahmen eines ganzheitlichen
Ansatzes vom Personaleintritt bis zum Personalaustritt darauf, die Beschäftigungsfähigkeit
und Arbeitskraft der Mitarbeiter zu fördern und zu erhalten.
Die berufliche und persönliche Weiterentwicklung sowie insbesondere die
Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter werden aktiv gefördert. Aging Workforce
ist dabei ein Thema für die gesamte Belegschaft, d. h. für alle Altersgruppen.
Mit der Initiative Aging Workforce zielt DaimlerChrysler auf die Stärkung
der Eigenverantwortung und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter, auf
dauerhafte Produktivitätssteigerung und auf Ergebnisverbesserung im demografischen
Wandel.“
Gesamtbetriebsrat:
„Unsere Gesellschaft wird immer älter. Dies wirkt sich auch auf die Belegschaften
bei DaimlerChrysler aus, sei es in Europa, USA oder Japan. In den
nächsten 10 Jahren wird das Durchschnittsalter der DC-Mitarbeiter in
Deutschland um rund 5 Jahre steigen. Der Anteil der Mitarbeiter unter 30
Jahre wird dann bei ca. 12 % liegen. Gleichzeitig wird künftig das Angebot an
jüngeren und qualifizierten Mitarbeitern auf dem Arbeitsmarkt geringer werden.
57

Arbeitnehmerkammer Bremen
Parallel hierzu fördert die neue Rentengesetzgebung längere Lebensarbeitszeiten.
Dies wird und muss Auswirkungen haben auf viele Themenfelder der
Personal- und Arbeitspolitik. Dabei ist „Aging Workforce“ kein isoliertes Thema
für ältere Kolleginnen und Kollegen, sondern betrifft die gesamte Belegschaft.
Der Gesamtbetriebsrat setzt sich dafür ein, dass ältere Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter in den Unternehmensleitlinien, in allen Arbeitsprozessen,
Produktionssystemen und Produktionsabläufen berücksichtigt werden.“
Weitere Informationen
DaimlerChrysler AG
Werk Bremen
28190 Bremen
Tel: 0421 – 419 - 0
www.daimlerchrysler.de
Betriebliche Bildung, Werk Bremen
Key Account Aging Workforce
Dr. Winfried Hilbig
winfried.hilbig@daimlerchrysler.com
Betriebsrat, Werk Bremen
Uwe Werner
uwe.werner@daimlerchrysler.com
58

Flughafen Bremen GmbH
Gesundheitsförderungsprojekt – alternde Belegschaft im Fokus
Der Betrieb
Arbeitnehmerkammer Bremen
Die Flughafen GmbH ist eine hundertprozentige Gesellschaft der Stadtgemeinde
Bremen. Die Kernaufgabe des Unternehmens besteht im Betreiben des
Flughafen Bremen. Das Unternehmen ist auch Eigentümer des Flughafenareals.
Das Unternehmen beschäftigt derzeit 241 Personen (davon 40 weibliche
Beschäftigte) als Stammpersonal und ca. 30 Aushilfskräfte, vornehmlich
Studenten. Mehr als ein Drittel dieser Beschäftigten sind im Bodenverkehrsdienst
tätig. Der Rest der Beschäftigten wirkt in den Bereichen Frachtumschlag,
Sicherheitsdienst, Werkstatt und Verwaltung.
Die Altersstruktur gestaltet sich wie folgt:
• bis 25 Jahre 6,0%
• 26 bis 30 Jahre 5,5%
• 31 bis 35 Jahre 7,1%
• 36 bis 40 Jahre 19,4%
• 41 bis 45 Jahre 17,0%
• 46 bis 50 Jahre 16,2%
• 51 bis 55 Jahre 18,5%
• 56 bis üb. 60 Jahre 10,0%
Ausgangslage
• Aufgrund der durchschnittlich langen Betriebszugehörigkeiten, bedingt
durch eine geringe Fluktuation und hohe Einstellungsquoten in den achtziger
Jahren und zu Beginn der neunziger Jahre, liegt der Anteil der
Beschäftigten im Alter über 45 Jahre bei ca. 45%, bzw. im Alter über 50
Jahre bei ca. 29%.
• Durch eine im Jahre 2000/2001 vorgenommene Beurteilung der Arbeitsbedingungen
wurde ermittelt, dass in den Bereichen, in denen körperliche
59

Arbeitnehmerkammer Bremen
60
Handhabungen und Transport von Lasten (speziell im Fracht, Boden- und
Verkehrsbereich) im Vordergrund stehen, schwere dynamische Arbeit sowie
einseitige und statische Haltearbeit geleistet werden muss. Dadurch
entstehen physische Belastungen, welche langfristig zu muskuloskelettalen
Erkrankungen führen können.
• Des Weiteren wurde bei der Untersuchung festgestellt, dass einseitige
Körperhaltungen mit unphysiologischen statischen Muskelanspannungen
bei sitzenden Tätigkeiten an administrativen Arbeitsplätzen auftreten.
• Außerdem wurden die psychosozialen Belastungen, welche aus ungünstigen
arbeitsorganisatorischen Gegebenheiten entstehen können, wie z. B.
durch die Verdichtung von Arbeitsaufgaben und Arbeitszeit, ebenfalls als
besonders relevant betrachtet.
Maßnahmen im Bereich Gesundheit (Prävention und Förderung)
Dem aktuellen Projekt zur Gesundheitsförderung am Flughafen Bremen mit
dem Thema “Gesundheitsförderung mit spezieller Berücksichtigung muskuloskelettaler
Erkrankungen bei alternder Belegschaft“, das von März/April 05
bis Ende Juli 05 läuft, waren bereits andere Maßnahmen der Gesundheitsförderung
vorausgegangen.
So wurde im Jahre 1991 ein Rückenschulprogramm des Arbeitsschutzausschusses
für MitarbeiterInnen des Bodenverkehrsdienstes, der Werkstatt sowie
der Frachthalle angeboten. Des Weiteren wurde 1995 ein Gesundheitsförderungsprojekt
in Zusammenarbeit mit der AOK Bremen/Bremerhaven mit den
Schwerpunkten im Bereich der konkreten Prävention wie z. B. das Heben und
Tragen von schweren Lasten, Bewältigung psychosozialer Anforderungen usw.
durchgeführt. Zudem kam es im Bereich der Verhältnisprävention in mehreren
Abteilungen zum Einsatz von Gesundheitszirkeln und speziellen Führungskräfteschulungen
zum Thema effektives Leiten von Gruppen, Fehlzeitenreduktion
und Gesundheitsförderung.
Das aktuelle Projekt der Flughafen Bremen GmbH beschäftigt sich mit einer
gesundheitsadäquaten und alternsgerechten Arbeitsgestaltung wie auch den
individuellen und institutionellen Präventions- und Bewältigungsmöglichkeiten
innerhalb und außerhalb der Erwerbssphäre. Zwei Fragen sind dabei von
zentraler Bedeutung:

Arbeitnehmerkammer Bremen
• Wie kann die Arbeit über ein gesamtes Arbeitsleben so gestaltet werden,
dass Belastungen reduziert und persönliche Ressourcen zur Arbeitsfähigkeit
erhalten und aufgebaut werden können?
• Wie können Arbeitssysteme gesundheits- und alternsgerecht gestaltet
werden, damit sie über das gesamte Arbeitsleben bis ins Rentenalter ausführbar
sind und in ihrer Erlebnisqualität als sinnhaft erfahren werden?
Das Projekt wird gemeinsam von der Flughafen Bremen GmbH, Unfallkasse
Freie Hansestadt Bremen, AOK Bremen/Bremerhaven, Techniker Krankenkasse
und Handelskrankenkasse Bremen getragen. Konzipiert wurde das Projekt
vom Betriebsarzt, einem Arbeitsmediziner und einen Sportmediziner, welche
auch gleichzeitig die wissenschaftliche Expertise durchführen. Die Projektstruktur
besteht dabei aus folgenden vier Teilen:
1. Organisationsaufbau, Festlegung der Ziele, Sicherung der Nachhaltigkeit:
Es wurde ein Steuerkreis, bestehend aus Repräsentanten der Geschäftsleitung,
des Betriebsrates, der Arbeitssicherheit, der Unfallkasse, der
Krankenkassen und der wissenschaftlichen Berater gebildet. Innerhalb des
Betriebes wird das Vorhaben durch den Arbeitskreis Gesundheit, bestehend
aus Abteilungsleiter Personal, zwei Mitgliedern des Betriebsrates und
Betriebsarzt gesteuert.
2. Ist-Analyse, Arbeitsbewältigungsfähigkeit:
Es wurde eine Ist-Analyse zur Belastungs- und Beanspruchungssituation
der Belegschaft auf der Basis bereits durchgeführter Erhebungen und der
Unterlagen über den Krankenstand vorgenommen. Dabei wurde zum einen
auf Erfahrungen der Mitglieder des Arbeitsschutzausschusses zurückgegriffen
und zum anderen eine schriftliche Befragung durch einen standardisierten
Fragebogen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchgeführt.
Von besonderer Bedeutung war die Ermittlung der Arbeitsbewältigungsfähigkeit
in einem persönlichen Gespräch. Hierbei wurde auf ein
Instrument zurückgegriffen, das der am Projekt beteiligte Arbeitsmediziner
in Zusammenarbeit mit einem Kollegen erarbeitet hat und das mittlerweile
in zahlreichen Betrieben erfolgreich eingesetzt wurde.
3. MitarbeiterInnen-Coaching:
Das Konzept des Coaching mit dem Schwerpunkt auf der Handhabung
von Lasten und der Arbeit am PC ist ein kommunikativer, tätig-
61

Arbeitnehmerkammer Bremen
62
keitsbegleitender Ansatz zur Verbesserung der individuellen Verhaltensmuster
und Stärkung der Gesundheitspotenziale der Arbeit. Die
Beschäftigten werden bei ihrer Arbeit vom Coach begleitet und sollen
durch partnerschaftlich angelegte Gespräche zum gesundheitsgerechten
Verhalten angeregt werden. Die Ziele dieser Maßnahme sind im einzelnen:
• die Konkretion des Bewegungsverhaltens bei der Lastenhandhabung
bzw. bei der Arbeit am PC;
• die Entwicklung und Vermittlung eines achtsamen Umgangs mit dem
eigenen Körper bei der Arbeitstätigkeit;
• die Verminderung der Häufigkeit von Beschwerden des Stütz- und
Bewegungsapparates, insbesondere des Rückens;
• die Stärkung des Stellenwertes gesundheitsgerechter Arbeitsweisen im
Sinne einer gesundheitsfördernden Betriebskultur;
• die Förderung alters- und alternsgerechter Gestaltung von Arbeitsabläufen
und frühzeitige Beratung und Förderung von MitarbeiterInnen,
deren Arbeitsbewältigungsfähigkeit kurz- bis mittelfristig gefährdet
ist.
4. Sport- und Bewegungsangebot in einem Studio:
In Zusammenarbeit mit einem Sportstudio-Anbieter und einem
Sportmediziner wurde für alle Beschäftigten ein Kursprogramm angeboten.
Es bestand aus zwei Teilen, der Teilnahme an einem Kurs mit den
Themen: Bedeutung von Spaß und Bewegung für Gesundheit und
Lebensqualität, Entspannungstechnik, Rücken- und Rumpfkräftigungsgymnastik,
Ernährung, Kraft- und Ausdauertraining und einem Besuch
eines Studios unter Anleitung von Trainingspersonal. Der Besuch der
Kurse wurde als Arbeitszeit entgolten. Der Besuch des Trainingsstudios
war für die Teilnehmer/innen kostenlos und wurde durch den Betrieb, die
Unfallkasse und die Krankenkassen finanziert.
Das Projekt befindet sich derzeit noch in der Durchführungsphase. Die
Ergebnisse werden im Herbst vorliegen.
Obwohl noch keine konkreten Resultate zur Bewertung des Projektes
insgesamt vorliegen, hat sich bereits laut Personalleitung und Betriebsrat
gezeigt, dass das Projekt von den Beschäftigten sehr positiv aufgenommen

Arbeitnehmerkammer Bremen
wird. Ein Grund dafür wird darin gesehen, dass das Projekt im Betrieb gut
kommuniziert wurde. Die relativ gute Resonanz auf Seiten der
Beschäftigten zeigt sich darin, dass sich etwa die Hälfte von ihnen an der
schriftlichen Befragung wie an dem persönlichen Gespräch zur Ermittlung
der Arbeitsfähigkeit beteiligte. Auch die Coaching-Maßnahmen sind positiv
aufgenommen worden.
Obgleich die Teilnahme an dem Kursangebot wie auch der Besuch des Fitness-Studios
zunächst nur von einer kleinen Gruppe in Anspruch genommen
worden ist, hat sich die überaus positive Erfahrung seitens der Teilnehmer und
Teilnehmerinnen im Betrieb rasch herumgesprochen und mittlerweile zu einer
größeren Nachfrage geführt, so dass auch hier mit einem weiteren Erfolg gerechnet
werden kann.
Weitere Informationen
Flughafen Bremen GmbH
Flughafenallee 20
28199 Bremen
Tel: 0421 – 5595 – 0
www.airport-bremen.de
Leitung Abteilung Personal
Manfred Zimmer
Tel: 0421 – 5595 – 466
Manfred.zimmer@airport-bremen.de
Betriebsrat:
Inge Briggs
Tel: 0421 – 5595 – 227
inge.briggs@airport-bremen.de
63

Arbeitnehmerkammer Bremen
64

Hellmann Worldwide Logistics GmbH & Co. KG
Arbeitskreis Gesundheit leistet Pionierarbeit
Der Betrieb
Arbeitnehmerkammer Bremen
Hellmann Worldwide Logistics wurde 1871 von Carl Heinrich Hellman in
Osnabrück gegründet und hat sich seitdem zu einem internationalen Logistik-
Anbieter entwickelt. Die Dienstleistungspalette des Unternehmens umfasst
dabei die klassischen Speditionsleistungen per LKW, Luft- und Seefracht
genauso wie ein umfangreiches Kurierdienstangebot, Warehousing und zahlreiche
Spezialserviceleistungen. Das Unternehmen hat 6.000 MitarbeiterInnen
weltweit, 2.850 davon in Deutschland. Hellmann versteht sich nicht als reines
Speditionsunternehmen, sondern als Logistik-Dienstleister, dessen wichtigste
Ressource die Beschäftigten sind. Im Firmenleitbild heißt es dazu: “Die Mitarbeiter
sind das wichtigste von Hellmann – ihnen fühlen wir uns als Unternehmen
in besonderem Maße verpflichtet, denn nur engagierte Mitarbeiter, die als
Unternehmer im Unternehmen handeln, sichern den Erfolg und dadurch die
gemeinsame Zukunft des Unternehmens.“
In Bremen beschäftigt Hellmann 351 ( davon 117 gewerbliche Beschäftigte)
MitarbeiterInnen (MA) mit folgender Altersstruktur:
• bis 20 Jahre = 3 MA
• 20 bis 29 Jahre = 82 MA
• 30 bis 39 Jahre = 115 MA
• 40 bis 49 Jahre = 79 MA
• 50 bis 59 Jahre = 65 MA
• über 60 Jahre = 7 MA
Ausgangslage
• In 15 Jahren werden rund 33 % der Arbeitskräfte älter als 50 Jahre sein.
Daraus ergibt sich die Frage, wie die MitarbeiterInnen dem Unternehmen
Hellmann möglichst lange bei voller Arbeitsleistung erhalten bleiben können.
65

Arbeitnehmerkammer Bremen
• Der Mangel an jungen Nachwuchskräften im Speditionsbereich, speziell
im Bereich Seefracht und Luftfracht, führt auf dem Arbeitsmarkt zu einem
“War for Talents“. Dies führt zu der Problematik, dass Hellmann nur
schwer junge Nachwuchskräfte auf dem Arbeitsmarkt erreichen kann.
• Für das Unternehmen können sich durch das Ausscheiden wichtiger
Wissensträger und durch den Mangel an Nachwuchskräften Risiken bzgl.
des Wissenserhalts ergeben. Das Unternehmen steht deshalb vor der Aufgabe,
geeignete Alternativen zu finden bzw. entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen
zu initiieren, die zur Entwicklung des Unternehmens
notwendig sind.
Maßnahmen im Bereich Gesundheit (Prävention und Förderung)
Mit der betrieblichen Gesundheitsförderung und -vorsorge verfolgt Hellmann
das Ziel einer gesunden Organisation. Der Weg dorthin besteht für das Unternehmen
im systematischen und nachhaltigen Bemühen um die gesundheitsfördernde
Gestaltung von Strukturen und Prozessen im Unternehmen und in
der gesundheitsrelevanten Befähigung der Beschäftigten. Um diesbezüglich
mehr Bewusstsein bei den MitarbeiterInnen zu schaffen, wurde 2004 in der
Niederlassung Bremen bei einem Treffen zwischen Personalabteilung,
Betriebsrat und Betriebsarzt beschlossen, einen Arbeitskreis Gesundheit zu
gründen. Hauptaufgabe des zukünftigen Arbeitskreises sollte es sein, sich der
Frage im Sinne eines umfassenden Gesundheitsmanagements zu stellen. D.h.,
was zur weiteren Mitarbeiterförderung getan werden kann bzw. wie die
Arbeitskräfte dem Betrieb möglichst lange, auch im „höheren“ Alter, bei voller
Gesundheit und bei gleichzeitigem Einsatz ihrer vollen Arbeitskraft, erhalten
bleiben können. Einzelne Ziele sind dabei:
• die Reduzierung von Fehlzeiten
• die Reduzierung von verhaltensbedingten Arbeitsunfällen
• die Verbesserung der Arbeitsqualität
• die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit / Motivation
• Personalmarketing
Es kristallisierte sich bei den Diskussionen im neuen Arbeitskreis schnell heraus,
dass keine starren Konzepte umgesetzt werden sollten, sondern „lose
66

Arbeitnehmerkammer Bremen
Treffen“ bevorzugt werden, durch die auch mit kleinen Mitteln bei Beschäftigten
Verständnis für das Thema Gesundheit geweckt werden kann.
Die verschiedenen Maßnahmen, initiiert durch den AK Gesundheit, welcher
heute besteht aus Mitarbeitern der Personalabteilung, des Betriebsrates sowie
dem Betriebarzt, der Fachkraft für Arbeitssicherheit und Mitarbeitern aus den
kaufmännischen und gewerblichen Bereichen, haben dabei eine Art Pioniercharakter:
Innerhalb von drei Jahren werden verschiedene Maßnahmen umgesetzt
und nach Ablauf dieser Zeit wird überprüft, welche dieser Instrumente
sich bewährt haben. Außerdem ist geplant die erfolgreichen Gesundheitsförderungsmaßnahmen
auch an anderen Hellmann Standorten, an denen gleichartige
Aktivitäten bereits laufen, im Sinne von best practice umzusetzen.
Bevor die Maßnahmen eingeleitet wurden, wurden zunächst in Zusammenarbeit
mit den Krankenkassen AOK und HKK Bremen die Gründe für krankheitsbedingte
Fehlzeiten ermittelt. Diese sind in der Niederlassung Bremen zum
einen Erkältungsbeschwerden und zum anderen Rückenbeschwerden. Diese
Gründe stehen somit im Fokus des Arbeitkreises und wurden und werden auch
zukünftig einen Schwerpunkt in den einzelnen Maßnahmen bilden.
Als erste Maßnahme nahm der Arbeitskreis Gesundheit die Bitten von einigen
Beschäftigten auf, die sich Handauflagen für den PC wünschten, weil sie über
Handgelenksschmerzen klagten. Nach einer entsprechenden Befragung in
allen Abteilungen wurden die Handauflagen angeschafft. Dabei wurde aber
erkannt, dass bei solchen Initiativen, wenn sie einen positiven Effekt bei einer
Mehrzahl der Beschäftigten erreichen sollen, die Beweggründe für eine solche
Aktion innerbetrieblich besser kommuniziert und vermarktet werden müssen.
Dieses wurde bei der zweiten Aktion des AK Gesundheit wesentlich erfolgreicher
umgesetzt.
Mit der auf sieben Wochen ausgelegten Aktion “Fit durch den Winter“ sollte
der Schwerpunkt Erkältungskrankheiten angegangen werden. Dabei bestand
diese aus zwei Bausteinen:
A. Angebot einer Grippeschutzimpfung für alle Beschäftigten
B. Obst für alle MitarbeiterInnen
Mit der „Aktion Obst“ sollte das Bewusstsein für eine gesunde Ernährung
geweckt werden. Während die Grippeschutzimpfung nur mit einem Rundschreiben
bekannt gegeben wurde, wurde die Aktion Obst vom AK Gesundheit
intern vermarktet: Sowohl durch einen betrieblichen Aushang von Werbepla-
67

Arbeitnehmerkammer Bremen
katen mit Informationen zur vitaminreichen Ernährung mit der Überschrift:
“Gesund Ernähren – Esst Obst“ als auch besonders durch das Verteilen von
Obstkörben in allen Abteilungen – sechs Wochen lang täglich!
Die Aktion Obst war aus Sicht der Personalleitung ein großer Erfolg und stieß
bei allen MitarbeiterInnen, wie auch bei den Kunden, auf sehr positive Resonanz.
Positiv war, dass die Beschäftigten zum einen für das Thema Gesundheitsförderung
/ Prävention auch im Sinne der Eigenverantwortung sensibilisiert
wurden. Zum anderen realisierten die Beschäftigten, dass dieses Thema
dem Betrieb wirklich “am Herzen liegt“, was besonders durch das kostenlose
Bereitstellen von Obst verdeutlicht wurde. Die Aktion wurde am 31.12.04
abgeschlossen, soll aber in diesen Monaten bezüglich der Nachhaltigkeit
überprüft werden, indem anhand von Mitarbeiterumfragen ermittelt wird, ob
sich durch die Maßnahmen langfristig (manchmal negative) Ernährungsgewohnheiten
verändert bzw. verbessert haben.
Als dritte Aktion wurde vom Arbeitskreis Gesundheit das Thema Fitness und
Rückenerkrankungen aufgenommen. Hierbei wurde schnell erkannt, dass mit
der klassischen Rückenschule, über einen Zeitraum von zwei Monaten, die
gesteckten Ziele nicht erreicht werden konnten. Deshalb entschied sich der AK
Gesundheit für die Variante Firmenfitness. Dabei ist es gelungen mit einem
großen Fitnessstudiobetreiber einen Firmenvertrag abzuschließen, der den
Beschäftigten von Hellmann für ein Jahr den kostenlosen Besuch eines Sportstudios
ermöglicht.
Auch bei dieser Aktion zeigte sich auf Seiten der Beschäftigten eine positive
Resonanz, was zum einen an der Gratis-Nutzung, zum anderen aber auch an
dem vielfältigen Fitnessangebot lag, welches sich vom Yoga über Pilates bis
zum Walking erstreckte. So hatten innerhalb von zwei Wochen 131 Beschäftigte
das Angebot wahrgenommen, was bei einer Gesamtzahl von insgesamt
351 MitarbeiterInnen eine beeindruckende Quote ist. Heute (Stand Juli 2005)
nehmen über 25% der MitarbeiterInnen regelmäßig an den verschiedenen
Kursen teil.
Perspektiven im Bereich Gesundheit
Für die nächsten Monate sind vom Arbeitskreis Gesundheit weitere Maßnahmen
geplant wie z. B. Nichtraucherseminare “Hellmann rauchfrei“, “Richtig
heben – tragen – sitzen“, Vorsorge für Augen und Rücken, Umgang mit Stress
am Arbeitsplatz und richtige Ernährung. Die Aktion “Hellmann rauchfrei“ wird
gerade durchgeführt. Sie wird in drei Phasen unterteilt.
68

Arbeitnehmerkammer Bremen
1. Bewusstseinsphase: durch gezielte Plakataktionen in allen Abteilungen
der Bremer Niederlassung
2. Angebotsphase: den Beschäftigten wird ein zehnwöchiger Besuch bei
einem Nichtraucher-Seminar der AOK angeboten
3. Kursphase: Besuch des Seminars
Wenn nach dem zehnwöchigen Besuch des Nichtraucherseminars das Rauchen
noch nicht eingestellt wurde, beteiligt sich Hellman darüber hinaus finanziell
an alternativen Methoden zur Rauchentwöhnung (z. B. Akupunktur).
Maßnahmen im Bereich Arbeitsorganisation
In den letzten Jahren wurde bei Hellmann die Abteilung Arbeitsschutz/Arbeitssicherheit
aufgebaut, die nicht nur allein die schnelle Beseitigung sicherheitstechnischer
Defizite verantwortet, sondern verstärkt vorbeugende Konzepte
zur Verbesserung der allgemeinen Arbeitssicherheit, z. B. durch regelmäßige
Schulungen zur allgemeinen Sicherheit an den Arbeitsplätzen und
Arbeitsabläufen, umsetzt oder zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen beiträgt.
Für Regelungen bei leistungsgeminderten Beschäftigten, z. B. durch sogenannte
Schonarbeitsplätze, gibt es bei Hellmann keine formellen Gesamtkonzepte,
sondern es werden von Fall zu Fall Regelungen gefunden. So werden
auch Einsatzmöglichkeiten und Potentiale für Beschäftigte, die durch gesundheitliche
Einschränkungen ihre bisherigen Tätigkeiten nicht mehr voll ausführen
können, individuell ermittelt.
Eine ältere Lagerarbeiterin hatte z. B. über einen längeren Zeitraum eine überdurchschnittlich
hohe Fehlquote. In einem Gespräch mit dem Betriebsrat und
der Lagerleitung stellte sich heraus, dass die Arbeit für sie körperlich zu belastend
war. Ihre Aufgabenbereiche wurden daraufhin neu konzipiert, die Fehlzeiten
haben sich bei ihr seitdem drastisch reduziert.
Weitere wichtige arbeitsorganisatorische Maßnahmen wie die Job Rotation,
welche nachgewiesenermaßen auch positive gesundheitserhaltende Effekte
bewirkt, werden seit vier Jahren im gewerblichen Bereich durchgeführt.
69

Arbeitnehmerkammer Bremen
Maßnahmen im Bereich Weiterbildung
Hellmann achtet darauf, dass auch ältere Beschäftigte, die nicht mehr weit
vom altersbedingten Betriebsaustritt entfernt sind, bei betrieblichen Weiterbildungen
berücksichtigt werden bzw. diese auch wahrnehmen. Dies zeigt folgendes
Beispiel:
Bei einer innerbetrieblichen Bedarfsanalyse bzgl. des zukünftigen Angebotes
weiterbildender Maßnahmen waren die Rücklaufquoten in einer Abteilung
außergewöhnlich gering. Daraufhin wurden die Beschäftigten der Abteilung,
u.a. auch eine 59-jährige Mitarbeiterin befragt, um die Gründe für die geringe
Resonanz zu ermitteln. Die Mitarbeiterin bestätigte ihr Interesse an Weiterbildung,
gab aber ihr rentennahes Alter als Hinderungsgrund an. Ihrer Meinung
nach würde es dem Betrieb doch keinen Nutzen mehr bringen sie weiterzubilden.
Im Gespräch erklärte ihr die Personalleitung, dass Hellman dies anders
sehe, da sie noch sechs Jahre im Betrieb sei und befragte sie nochmals nach
ihren Wünschen bzgl. des Weiterbildungsangebots. Daraufhin belegte sie einen
Aufbaukurs in Englisch.
Bei Hellmann wird sehr viel Wert auf eine praxisorientierte Weiterbildung
gelegt. Diese wird in der unternehmenseigenen Hellmann Academy aber nicht
ausschließlich durch Frontalunterricht gewährleistet, sondern vermehrt auch
durch sogenannte „on the job trainings“. Der Nachteil von verschultem Unterricht
ist, dass viele ältere ArbeitnehmerInnen sich daran nicht mehr aktiv
beteiligen, weil sie Angst haben, nachzufragen, wenn sie irgendetwas nicht
verstanden haben. Sie ziehen sich dann zurück und schalten ab. Die Erfahrung
hat gezeigt, dass “on the job trainings“ den Vorteil haben, das individuelle
Lerntempo besser zu berücksichtigen. Das ist gerade für viele ältere Beschäftigte
sehr hilfreich: Dadurch steigt auch ihre Motivation, sich im höherem Alter
noch weiterzubilden.
Stellungnahmen
Geschäftsführung
„Die demografische Entwicklung – der wachsende Anteil Älterer auch in der
Erwerbsbevölkerung und der abnehmende Anteil Jüngerer – hat auch in
unserem Unternehmen eine große Bedeutung. In 15 Jahren werden rund 33%
der Arbeitskräfte älter als 50 Jahre alt sein. Risiken für unser Unternehmen
70

Arbeitnehmerkammer Bremen
können sich durch das schlagartige Ausscheiden wichtiger Wissensträger und
durch den Mangel an Nachwuchskräften ergeben. Daraus ergibt sich für uns
die Aufgabe, nach geeigneten Alternativen zu suchen sowie entsprechende
Weiterbildungsmaßnahmen zu initiieren, die zur Weiterentwicklung des Unternehmens
notwendig sind. Ebenfalls wichtig sind Vorsorge- und Gesundheitsprogramme
mit Blick auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance sowie die
Integration und Mobilisierung des notwendigen Arbeitskräftepotentials. Lebenslanges
Lernen wird zukünftig immer bedeutsamer für den beruflichen
Erfolg werden.“
Betriebsrat
„Dass in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ein Unternehmen in die Weiterbildung
und insbesondere in die Gesundheit seiner Mitarbeiter investiert, ist selten
geworden. Die Aktionen zum Thema Gesundheit werden von der Belegschaft
sehr positiv angenommen und sprechen sich natürlich auch im Bekanntenkreis
herum. Besonders stolz ist man hier in Bremen darauf, dass der
AK Gesundheit als Bremer Pilotprojekt so erfolgreich umgesetzt wurde. Das
zeigt uns, dass die Entscheidung in 2004 die richtige war und macht uns
zudem zuversichtlich, dass das Unternehmen auch in Zukunft in sein wichtigstes
Gut, die Mitarbeiter investieren wird. Weiterbildung und Gesundheitsmanagement
sind langfristig angelegte Maßnahmen, die uns sicher am Standort
auch in Zukunft helfen werden wettbewerbsfähig zu bleiben.“
Weitere Informationen
Hellmann Worldwide Logistics
GmbH & Co. KG
Ludwig-Erhard-Straße 7
28197 Bremen
Tel: 0421 – 522 - 00
www.hellmann.net
Personalleitung
Rolf Glahn
rglahn@de.hellmann.net
Betriebsrat
Klaus-Peter Thönen
Tel: 0421 – 522 - 3273
kthoenen@de.hellmann.net
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Arbeitnehmerkammer Bremen
72

Kraft Foods Deutschland GmbH
Arbeitnehmerkammer Bremen
Alter(n)sgerechte Erwerbsbiografien als eine betriebliche Herausforderung der
Zukunft
Der Betrieb
Kraft Foods ist einer der weltweit führenden Lebensmittelhersteller. Das Unternehmen
ist mit rund 98.000 Beschäftigten in mehr als 150 Ländern vertreten.
Getränke, Süßwaren und Nahrungsmittel bilden die heutigen Unternehmenszweige
von Kraft Foods – sich gründend auf den Unternehmungen
von Johann Jacobs, Philippe Suchard und James Lewis Kraft. Seit Juni 2000
firmiert Kraft Jacobs Suchard unter dem Namen Kraft Foods.
In Deutschland arbeiten insgesamt ca. 3600 Beschäftigte an den Standorten
Berlin, Bremen, Elmshorn, Fallingbostel, Lörrach und München. Die Kraft
Foods Deutschland GmbH hat ihren Hauptsitz in Bremen.
Im ehemaligen Kaffee-Röstturm in der Bremer Langemarckstraße und in den
angeschlossenen Gebäuden sind u.a. die Bereiche Marketing, Vertrieb, Logistik,
Finanzen und Human Resources angesiedelt. Zwei der Produktionsstandorte
des Unternehmens befinden sich in Bremen Hemelingen bzw. im Bremer
Holzhafen, wo auch die Zentrale des Außer Haus Service ihren Sitz hat. An
den Bremer Standorten sind insgesamt über 1800 MitarbeiterInnen beschäftigt.
Kraft Foods gehört zu den „besten Arbeitgebern in Europa 2004“. 1 Das Unternehmen
versteht sich als eine Leistungs- und Sozialgemeinschaft, in der die
betrieblichen Anforderungen die oberste Priorität haben, gleichwohl wird die
Zufriedenheit der ArbeitnehmerInnen als eine Voraussetzung für das Erreichen
von unternehmerischen Zielen gesehen. Eine nachhaltige Personalpolitik sowie
die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten werden als
wichtige Faktoren angegeben, um die demografischen Herausforderungen
erfolgreich zu bestehen. Dazu gehört auch, dass die Potenziale von älteren
MitarbeiterInnen zukünftig stärker als bisher zu erkennen und zu fördern sind. 2
1
Das Wirtschaftsmagazin „Capital“ verleiht diese Auszeichnung auf der Grundlage von
anonymen Mitarbeiterbefragungen.
2
Vgl. „Diversity – Mit Kraft Foods die Vielfalt entdecken.“ Kraft Foods, 2004, S. 4 und S. 13.
73

Arbeitnehmerkammer Bremen
Ausgangslage
• Bei der Kraft Foods Deutschland GmbH arbeiten MitarbeiterInnen aus
verschiedenen Abteilungen seit sechs Jahren im Diversity Council. Diversity
übersetzt aus dem Englischen bedeutet Vielfalt oder Verschiedenartigkeit.
Im unternehmerischen Kontext bezieht sich Vielfalt auf die Heterogenität
der Mitarbeiter, Kunden und Märkte eines Unternehmens. Diversity
Management bei Kraft Foods Deutschland GmbH bedeutet, die Vielfalt der
Bevölkerung in der eigenen Belegschaft zu entdecken, um das Potenzial
der Marken auszuschöpfen und um Prozesse zu optimieren. Darüber
hinaus unterstützt der Diversity Council MitarbeiterInnen bei der Verwirklichung
individueller Vorstellungen und Lebensformen. Der Diversity Council
gibt Impulse für eine Kultur der Vielfalt im Unternehmen und fördert Initiativen
z. B. in den Bereichen Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben,
Frauen im Management, interkulturelles Bewusstsein oder bei der Integration
von Menschen mit Behinderung.
• Das Thema alternder Belegschaften gewinnt auch bei Kraft Foods
Deutschland GmbH zunehmend an Bedeutung. Eine erfolgreiche Bewältigung
der demografischen Entwicklung setzt kurzfristig die Förderung von
Beschäftigungsfähigkeit der älteren MitarbeiterInnen sowie langfristig
alter(n)sgerechte Erwerbsbiografien voraus. Deshalb sind „ältere MitarbeiterInnen“
seit dem letzten Jahr eines der Schwerpunktthemen im Rahmen
von Diversity bei der Kraft Foods Deutschland GmbH. MitarbeiterInnen
verschiedener Unternehmensbereiche und unterschiedlicher Generationen
bilden eine Arbeitsgruppe, die die Zielsetzung verfolgt, das Unternehmen
im Rahmen verschiedener Maßnahmen auf die demografische
Entwicklung und die daraus resultierende Alterung der Belegschaft vorzubereiten
– die individuellen Kompetenzen und Erfahrungen Älterer sollen
in der Zukunft zum beiderseitigen Vorteil von Unternehmen und Beschäftigten
genutzt werden.
• Erste Ergebnisse zum Themenkreis „ältere MitarbeiterInnen“ gehen aus
einer betriebsinternen Erhebung hervor. Danach fällt im Hinblick auf die
Laufbahngestaltung bei der Kraft Foods Deutschland GmbH auf, dass sich
die Entwicklung bzw. Karriereplanung bislang verstärkt auf die jüngeren
Mitarbeiter konzentriert hat. Während die 30- bis 39-Jährigen relativ häufig
befördert werden, findet Karriere in Form von Beförderungen bei den
40- bis 49-Jährigen und den 50- bis 59-Jährigen deutlich seltener statt.
Im Zuge der demografischen Entwicklung wird derzeit die Möglichkeit in
74

Arbeitnehmerkammer Bremen
Betracht gezogen, auch in späteren Lebensphasen Karriere- und
Entwicklungsmöglichkeiten zu fördern.
• Infolge der demografischen Entwicklung und aufgrund von Einschränkungen
durch den Gesetzgeber wird die Frühverrentung als Instrument von
Restrukturierung und Rationalisierung zukünftig sehr viel weniger genutzt
werden können. Deshalb stehen bei der Kraft Foods Deutschland GmbH
neben der Arbeitsplatz- und Laufbahngestaltung weitere Themen zur
Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft
von MitarbeiterInnen im Fokus der Diversity-Arbeit. Dazu gehören die
betriebliche Gesundheitsförderung, Weiterbildung und Qualifizierung,
Wissenstransfer und flexible Arbeitszeitmodelle.
Maßnahmen im Bereich Gesundheit (Prävention und Förderung)
Der Bremer Standort in Hemelingen bietet Gelegenheit zu Sport und Entspannung.
Hier wird den Beschäftigten im betriebseigenen Fitnessraum mit Fachpersonal
die Möglichkeit gegeben, sich aktiv gesund zu halten. Auch wird eine
Druckpunkt-Massage angeboten, um fit zu bleiben. Zu den Angeboten in der
Bremer Zentrale gehören Gymnastikstunden und Rückenschulkurse. Die Möglichkeiten
zu Sport und Entspannung werden je nach Standort unterschiedlich
wahrgenommen. An allen Bremer Standorten sind Beschäftigte in verschiedenen
Betriebssportarten aktiv.
Gesundheitsförderung im ganzheitlichen Sinne wird bei der Kraft Foods
Deutschland GmbH im „Health Management Training“ betrieben. Ein Ziel
dieser Maßnahme ist es, Führungskräfte dahingehend zu schulen, dass gesundheitliche
Aspekte in ihre Führungskompetenzen integriert werden. Aus
diesem Grunde wurde das Programm top-down initiiert, was bedeutete, dass
zuerst die Senior Manager das Training absolvierten. Des Weiteren soll das
Programm die körperliche und mentale Selbstwahrnehmung der Vorgesetzten
und Beschäftigten schärfen und präventive Maßnahmen zu Stressbewältigung
anbieten. Hierdurch soll u.a. die gesundheitliche Eigenverantwortung der
Beschäftigten gefördert werden. Durchgeführt und begleitet wird diese Maßnahme
von dem Betriebsarzt, einem Psychologen und einem Coach.
75

Arbeitnehmerkammer Bremen
Maßnahmen im Bereich Arbeitsorganisation
Um die Motivation der Beschäftigten zu fördern bzw. um der Gefahr der
Monotonie durch einseitige Tätigkeiten und daraus resultierenden negativen
gesundheitlichen Begleiterscheinungen entgegenzuwirken, wird in Verwaltungsbereichen
der Kraft Foods Deutschland GmbH, Job Rotation als
Personalentwicklungsinstrument eingesetzt. In Fällen, in denen Rotationen
sinnvoll sind, bieten Job Enrichment und Job Enlargement zusätzliche Anreize.
Alle drei Elemente werden dabei miteinander verknüpft. Das Unternehmen
versucht zum einen durch Job Enlargement die horizontale Arbeitsteilung zu
verringern, und dadurch die Arbeitsspektren der Beschäftigten zu
vervielfältigen. Zum anderen werden den MitarbeiterInnen durch Job
Enrichment anhand einer qualitativen Ausweitung und mittels einer freieren
Gestaltung der Arbeitsbereiche und Kontrollspielräume mehr Kompetenz und
Verantwortung gegeben. Eine Flexibilisierung der Arbeitsaufgaben wird zusätzlich
durch Job-Rotation gewährleistet. Mit dem systematischen Arbeitsplatzwechsel
innerhalb wie auch über die Abteilungsgrenzen hinaus kann dem
„engen Bereichsdenken“ entgegengewirkt werden. Das verbessert sowohl die
Kommunikation als auch die allgemeine Arbeitsatmosphäre innerhalb der
sowie zwischen den Abteilungen.
Angebote flexibler Arbeitszeitmodelle
Die Kraft Foods Deutschland GmbH bietet ihren Beschäftigten unterschiedliche
Arbeitszeitmodelle an. Während an den Produktionsstandorten arbeitswissenschaftlich
empfohlene Schichtmodelle auch in Teilzeit praktiziert werden,
gibt es im Unternehmen andere Bereiche, die auf eine Kernarbeitszeit
ganz verzichten können. Die Arbeitszeitmodelle werden im Einzelnen mit den
Vorgesetzten und der Personalleitung abgesprochen. Wenngleich diese
Modelle nicht vor dem Hintergrund alternder Belegschaften eingeführt wurden,
sondern vom Diversity Schwerpunkt Vereinbarkeit von Beruf und Familie ausgehen,
bieten sie gute Voraussetzungen für eine lebensphasen- bzw. anforderungsorientierte
Arbeitszeitgestaltung. Neben der flexiblen Arbeitszeit gibt es
bei der Kraft Foods Deutschland GmbH Teilzeitarbeit, Sabbaticals und Teleheimarbeit
als Arbeitszeitmodelle. Auch bietet das Unternehmen die Möglichkeit
des Job-Sharing an. Insgesamt können die Arbeitszeitmodelle zu einer
Neuverteilung der Arbeitszeit innerhalb der Erwerbsbiografien von Beschäftigten
beitragen.
76

Perspektiven
Arbeitnehmerkammer Bremen
Das Thema „ältere MitarbeiterInnen“ wird weiterhin im Fokus einer Arbeitsgruppe
bei der Kraft Foods Deutschland GmbH stehen. Ergebnisse aus verschiedenen
betriebsinternen Analysen liegen bereits vor. Darüber hinaus
konnten MitarbeiterInnen, die 45 Jahre oder älter sind, im Rahmen einer
Diplomarbeit zur Bedeutung und Aktualität des Themas „Ältere Mitarbeiter im
Betrieb“, die alternsgerechte Personal- und Organisationsgestaltung bei der
Kraft Foods Deutschland GmbH einschätzen und Vorschläge unterbreiten, wie
das Potenzial bzw. die Stärken von älteren MitarbeiterInnen im Unternehmen
zukünftig noch besser zu nutzen seien.
Auf der Basis dieser Ergebnisse und daraus entwickelten Überlegungen unterstützt
die Kraft Foods Deutschland GmbH ein Dissertationsprojekt, das sich
mit den Problemen und Lösungsansätzen älterer ArbeitnehmerInnen im Unternehmen
auseinandersetzt. Im Rahmen dieses Vorhabens wurde im Juli/August
2005 an den Bremer Standorten und an den Standorten in Lörrach, Berlin
und Elmshorn eine anonyme MitarbeiterInnenbefragung zur Beschäftigungssituation
durchgeführt. Die Umfrage richtete sich an alle Altersgruppen, nach
dem Motto: “Die Jungen von heute sind die Alten von morgen. Alter(n) geht
uns alle an.“ Fokussiert werden dabei die Bereiche betriebliche Gesundheitsförderung,
Weiterbildung und Zusammenarbeit zwischen den Generationen.
Des weiteren werden die Laufbahngestaltung, die Arbeitszufriedenheit und die
Sichtweise von und auf ältere(n) MitarbeiterInnen thematisiert.
Ziel der Umfrage ist es zum einen, repräsentative Basisdaten für die zukünftige
Förderung von Beschäftigungsfähigkeit und alter(n)sgerechten Erwerbsbiografien
zu erhalten. Zum anderen soll die Umfrage auch die MitarbeiterInnen
selbst für diese Thematik sensibilisieren. Um die Beschäftigten schon im Vorfeld
über die Umfrage zu informieren, wurde in der Mitarbeiterzeitung “Panorama“
explizit auf die Bedeutung und den Hintergrund der Erhebung hingewiesen.
Unterstrichen wurde die Wichtigkeit der Umfrage auch dadurch, dass die
Geschäftsführung und der Betriebsrat der Kraft Foods Deutschland GmbH die
Umfrage unterstützen. Im Anschluss an die Auswertung der Umfrage (diese
soll im Herbst 2005 erfolgen) werden die Ergebnisse den MitarbeiterInnen
mitgeteilt und je nach Ergebnislage weitere Maßnahmen im Unternehmen
diskutiert.
77

Arbeitnehmerkammer Bremen
Stellungnahme
Betriebsrat:
„Der Gesamtbetriebsrat von Kraft Foods Deutschland hat die Voraussetzungen
zu einem vielfältigen Unternehmen mit vielen Beispielen aus der Arbeitszeit,
Ergonomie der Arbeitsplätze, Freizeitbeschäftigungen im Unternehmen und
einer Reihe anderer Regelungen ermöglicht. Damit diese Voraussetzungen für
alle MitarbeiterInnen zu einem besseren Gleichgewicht und Vereinbarkeit im
Leben und Beruf führen, werden die Betriebsräte weiter an diesem Programm
mitgestalten und bei der Umsetzung helfen.“
Weitere Informationen
Kraft Foods Deutschland GmbH
Zentrale Bremen
Langemarckstraße 4-20
28199 Bremen
Tel: 0421 – 599 - 01
www.kraftfoods.de
Abteilung Human Resources
Management and Organizational
Development
Gabriele Rüter
Gesamtbetriebsrat Deutschland
Helmut Rehner
Tel.: 0421 - 599 4410
Sekretariat: 0421 – 599 - 4408
Hrehner@krafteurope.com
78

Lebenshilfe Bremen e. V.
Arbeitnehmerkammer Bremen
Ältere und jüngere MitarbeiterInnen gestalten aktiv mit im Projekt zum
Wissenstransfer
Der Betrieb
Die Lebenshilfe Bremen ist eine Nicht-Profitorganisation und wurde 1960 von
einer Elterninitiative gegründet, deren Kinder eine geistige Behinderung hatten.
Gemeinsam setzen sich seitdem in der Lebenshilfe Eltern, Angehörige und
Fachleute dafür ein, dass jeder Mensch mit geistiger Behinderung so selbständig
wie möglich leben kann und so viel Schutz und Hilfe erhält, wie er
braucht. Das Wohl von Menschen mit geistiger Behinderung und deren Familien
wird von der Lebenshilfe durch die Vorhaltung folgender Angebote gewährleistet:
• Beratung
• Familienunterstützende Angebote
• Ambulante pädagogische Hilfen
• Ambulante Pflege
• Wohnangebote
• Freizeit- und Reiseangebote
• Übersetzungsbüro für leichte Sprache
• Frühförderung
• Krankengymnastik
Diese Angebote werden von ca. 450 MitarbeiterInnen mit unterschiedlichen
beruflichen Qualifikationen wie z. B. BehindertenpädagogInnen, SozialpädagogInnen,
ErzieherInnen usw. erbracht. Die Belegschaft hat dabei folgende
Altersstruktur:
• ca. 130 MitarbeiterInnen bis 30 Jahre
• ca. 260 MitarbeiterInnen zwischen 31 und 50 Jahren
• ca. 60 MitarbeiterInnen über 50 Jahre
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Arbeitnehmerkammer Bremen
Ausgangslage
• Durch lange Betriebszugehörigkeiten, bedingt durch eine geringe Personalfluktuation
sowie durch die auslaufenden gesetzlichen Frühverrentungsmodelle
wird sich die Altersstruktur der Belegschaft in Zukunft dahingehend
verändern, dass sie zu einem größeren Anteil aus älteren MitarbeiterInnen
bestehen wird.
• Aufgrund des Kostendrucks werden jüngere MitarbeiterInnen seit den letzten
Jahren nur noch befristet eingestellt. Ein guter Wissenstransfer ist deshalb
notwendig.
• Es wurde von der Lebenshilfe erkannt, dass das Wissensmanagement zwischen
den Generationen, speziell zwischen dem ambulanten Pflegebereich
(überwiegend besetzt mit jüngeren MitarbeiterInnen) und dem Bereich
Wohneinrichtungen (überwiegend besetzt mit älteren MitarbeiterInnen)
noch unzureichend ist.
Maßnahmen im Bereich Wissenstransfer
Vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass qualitativ hochwertige Arbeit auch
in einem hohen Maße vom Wissenstransfer zwischen jüngeren und älteren
Beschäftigten, die häufig unterschiedliche Erfahrungen und Kompetenzen
besitzen, abhängt, hat sich die Bremer Lebenshilfe für ein bundesweit ausgeschriebenes
Projekt der Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung
e.V. beworben. Die Bremer Lebenshilfe hat dabei neben drei Wirtschaftsunternehmen
den Zuschlag für das Projekt „Gemeinsames Lernen von
älteren und jüngeren MitarbeiterInnen“ erhalten.
Das Projekt ist für einen Zeitraum von 22 Monaten angelegt und wird von der
Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. Berlin/Qualifikations-Entwicklungs-Management
(QUEM) finanziell gefördert. Dadurch wird
auch die externe Beratung des Projektes bei der Lebenshilfe finanziert, die das
AIB (Arbeitswissenschaftliches Institut Bremen) der Universität Bremen übernommen
hat. Für die organisatorische Durchführung, Planung und Kontrolle
sorgt zudem die Steuerungsgruppe bestehend aus Geschäftsführung, Betriebsrat,
Bereichsleitung und AIB. Wissenschaftlich begleitet wird das Projekt
von der RWTH Aachen (Rheinisch-Westfälisch Technische Hochschule
Aachen).
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Die Bremer Lebenshilfe strebt mit dem Projekt folgende Ziele an:
Arbeitnehmerkammer Bremen
• Erfahrungen (von Jüngeren und Älteren) aufeinander beziehen und durch
Erfahrungsaustausch voneinander profitieren
• gemeinsames Lernen fördern
• Potenzial aller Altersstufen nutzen
• mögliche Ressentiments reduzieren
• Blick auf die jeweils „Anderen“ stärken
• geeignete Modelle zum gemeinsamen Lernen entwickeln und implementieren
• verschiedene Arbeitsbereiche besser miteinander vernetzen, die entweder
überwiegend von jüngeren (Beispiel ambulanter Pflegebereich) oder von
älteren Beschäftigten (Beispiel Wohnbereich) besetzt werden
Nach Ablauf der 22-monatigen Projektlaufzeit sollen dann diese Maßnahmen
so weit in die Organisation der Lebenshilfe integriert sein, dass sie selbständig
und kontinuierlich weitergeführt werden können. Seit Ende Mai 2005 ist die
erste Phase des Projektes angelaufen. Erster Projektschritt dabei war herauszufinden,
über welche konkreten Kompetenzen die unterschiedlich alten Beschäftigten
der Bremer Lebenshilfe verfügen.
Hierfür wurden zwei Projektgruppen gebildet, die jeweils aus jüngeren und
älteren Beschäftigten zusammengesetzt wurden. Diese Projektgruppen wurden
dabei aber nicht ausschließlich nach Anzahl der Lebensjahre in „alt“ (über 50
Jahre) und „jung“ (20 – 30 Jahre) eingeteilt, sondern auch nach Jahren der
Betriebszugehörigkeit. So wurden einerseits Personen mit einer Betriebszugehörigkeit
von weniger als zwei Jahren der Gruppe der Jüngeren zugeteilt,
während der Gruppe der Älteren Beschäftigte mit mehr als sieben Jahren
Betriebszugehörigkeit zugeordnet wurden.
Die erste Aufgabe für die Gruppen bestand darin, die Kompetenz der anderen
Altersgruppe einzuschätzen. Daraus resultierende Ergebnisse liegen bereits
vor. So schätzte die Arbeitsgruppe der Jüngeren die Kompetenzen der Älteren
wie folgt ein:
• Ältere MitarbeiterInnen haben ein gutes Biografiewissen sowohl bezüglich
derer, die ambulante Pflegedienste in Anspruch nehmen als auch bezüglich
der im Heim befindlichen BewohnerInnen,
• kennen die Strukturen und Arbeitsabläufe der Lebenshilfe und die dazugehörigen
AnsprechpartnerInnen,
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Arbeitnehmerkammer Bremen
• haben Erfahrungen im Umgang mit KollegInnen, Vorgesetzten sowie
externen KooperationspartnerInnen wie z. B. Behörden,
• haben Erfahrungen im Umgang mit den KlientInnen – speziell in Notfallsituationen,
• können durch ihre Berufserfahrung neue Ideen zur Gestaltung und zur
Umsetzung in den Arbeitsbereichen beitragen.
Die Projektgruppe der Älteren schätzt wiederum die Kompetenzen der
Jüngeren folgendermaßen ein:
• Jüngere MitarbeiterInnen besitzen kreative und unkonventionelle Ideen und
haben eine hohe Innovationskraft,
• besitzen einen unvoreingenommenen Blick für strukturelle Verbesserungsnotwendigkeiten
in der Organisation,
• besitzen ein gutes Einfühlungsvermögen für jüngere NutzerInnen,
• haben einen Vorteil im Umgang mit neuen Technologien.
Parallel zur Erhebung altersspezifischer Kompetenzen wurden schon – und
werden auch zukünftig – in mehreren Pilotbereichen verschiedene Lernformen
für jüngere und ältere MitarbeiterInnen erprobt. Dazu haben sich innerhalb der
Belegschaft intergenerative Arbeitsgruppen zu folgenden Themenbereichen
gebildet:
• Einrichtung eines „Kreativcenters“:
In diesem sollen ältere und jüngere MitarbeiterInnen gemeinsame Strategien
für die betriebliche Zukunft der Lebenshilfe entwickeln
• Entwicklung strukturierter Patenschaften / Mentoring:
Jüngere MitarbeiterInnen, junge Aushilfskräfte und Personen, die ein
freiwilliges soziales Jahr bei der Lebenshilfe leisten, sollen hierbei gezielt
vom Fachwissen und den Berufserfahrungen der älteren MitarbeiterInnen
profitieren. Hierzu werden sich zukünftig sogenannte Tandems zwischen
jüngeren (Mentees) und älteren Arbeitskräften (Mentoren und Mentorinnen)
bilden.
82

Arbeitnehmerkammer Bremen
• Entwicklung von Modellen der internen kollegialen Weiterbildung:
Hier soll herausgefunden werden, wie jüngere und ältere Beschäftigte im
Sinne der Wissensweitergabe voneinander profitieren können. Dazu
werden Konzepte erarbeitet, anhand derer zum einen jüngere MitarbeiterInnen
ihr Wissen bezüglich z. B. neuer, aktueller pädagogischer Konzepte
oder neuer Technologien an ältere MitarbeiterInnen weitergeben
können. Zum anderen soll dabei erfahren werden, wie das Praxiswissen
älterer Beschäftigten (z. B. Infos über Bewohnerbiografien) in möglichst
effektiver Weise den jüngeren MitarbeiterInnen (weiter)vermittelt werden
kann.
• Entwicklung eines Modells zur Kompetenzsicherung:
Es werden von einer Arbeitsgruppe Lösungsvorschläge zum Thema Qualifikationserhalt
und Wissenstransfer beim Ausscheiden von älteren
Beschäftigten erarbeitet.
• Einsatz von „Forscherteams“:
Bestehend aus je einem/r älteren und einem/r jüngeren MitarbeiterIn sollen
die Teams Probleme im eigenen Arbeitsbereich ermitteln und dann
„erforschen“ wie in anderen Bereichen der Lebenshilfe mit ähnlichen
Problemen umgegangen wird. Dabei soll auch ein positiver Nebeneffekt
in Form einer besseren Vernetzung der bisher voneinander getrennt agierenden
Wohn- und Ambulanten Bereiche erzielt werden. 1
Anhand der dargestellten Maßnahmen wird erkennbar, dass die Bremer
Lebenshilfe mit diesem Projekt einen äußerst partizipativen Ansatz verfolgt.
Dabei werden die Lösungsvorschläge nicht nur eigenständig von den Beschäftigten
erarbeitet, sondern darüber hinaus auch von ihnen Themenvorschläge
eingereicht, zu denen sich zukünftig neue Arbeitsgruppen bilden können. Dass
dieser Ansatz wie auch das Projekt im allgemeinen von den Beschäftigten sehr
positiv angenommen wird, zeigt sich nach Meinung des Betriebsrates sowohl
anhand der reichhaltigen und aktiven Teilnahme an den verschiedenen
Arbeitsgruppen als auch an der Menge an Ideen hinsichtlich der bisher eingereichten
Themenvorschläge.
1 Die Ergebnisse der einzelnen Arbeitsgruppen zu den hier aufgezeigten Themen liegen noch
nicht vor.
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Arbeitnehmerkammer Bremen
Stellungnahmen
Geschäftsführung:
„Immer wieder ist der Presse zu entnehmen, dass sich Unternehmen zwecks
Kosteneinsparungen von älteren MitarbeiterInnen trennen und diese sodann in
die Langzeitarbeitslosigkeit oder Auffanggesellschaften überführen. Betroffen
sind hiervon in der Regel Personen ab dem 50. Lebensjahr.
Nach Auffassung der Lebenshilfe Bremen e.V. sind solche Maßnahmen nicht
nur unsozial, sondern auch im Hinblick auf eine längerfristige Unternehmensentwicklung
zu kurz gedacht. Ältere ebenso wie jüngere MitarbeiterInnen verfügen
jeweils über ein hohes Maß unterschiedlicher Kompetenzen, Wissen und
Erfahrungen, die sowohl für Non-Profit als auch für Profit-Unternehmen von
großer Relevanz und Wichtigkeit sind. Entscheidend für eine qualitativ hochwertige
Arbeit ist jedoch, dass keine Polarisierungen zwischen jungen und
älteren MitarbeiterInnen stattfinden, sondern dass in einem Prozess gegenseitiger
Anerkennung und Wertschätzung ein gegenseitiger Wissenstransfer stattfinden
kann.“
Betriebsrat:
„Die derzeitige Altersstruktur der MitarbeiterInnen der Lebenshilfe Bremen
macht eine Auseinandersetzung mit der Thematik des demografischen Wandels
und dessen Folgen unausweichlich.
Die Personalpolitik in unserem Betrieb sollte sich in Zukunft darauf konzentrieren,
den Bedarf an hochqualifiziertem Personal durch Weiterentwicklung
der qualifikatorischen Potentiale aller Altersgruppen zu erreichen.
Aus diesem Grund steht der Betriebsrat der Lebenshilfe Bremen dem Projekt
sehr positiv gegenüber und wird die Umsetzung in allen Schritten begleiten
und unterstützen.
Wir erhoffen uns von diesem Projekt für die Mitarbeiterschaft positive Effekte
um innerbetrieblich gerüstet zu sein für die Auswirkungen des demografischen
Wandels in der Arbeitswelt.“
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Arbeitnehmerkammer Bremen
Ein solches Projekt ist ohne externe Unterstützung kaum durchführbar. Deshalb
ist die Unterstützung durch das AIB (Arbeitswissenschaftliches Institut
Bremen) unter der Leitung von Herrn Prof. Heeg und Frau Dr. Sperga von
großer Wichtigkeit.“
Weitere Informationen
Lebenshilfe für Menschen mit geistiger Behinderung
Bremen e.V.
Waller Heerstraße 55
28217 Bremen
Tel: 0421 – 38777 - 0
www.lebenshilfe-bremen.de
Betriebsrat
Lena Rolfes-Timmreck und Gerd Mensen
Tel: 0421 - 38777 - 88
betriebsrat@lebenshilfe-bremen.de
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Arbeitnehmerkammer Bremen
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Das Instrument Job Rotation
Intelligente Lösungen für betrieblichen Qualifikationserhalt und
Wissenstransfer
Arbeitnehmerkammer Bremen
„Das Umdenken hat eingesetzt“ sagt Dr. Hans-Peter Klös vom Institut der
Deutschen Wirtschaft zum Thema ‚Ältere Arbeitnehmer’, Frühverrentung wird
bereits allgemein als „wenig intelligente“ Lösung diskutiert, vom „Leitbildwechsel“
ist in der Fachpresse die Rede. Die Notwendigkeit, ältere Arbeitnehmerinnen
und Arbeitnehmer zu einer besonderen Zielgruppe der Personalentwicklung
zu machen, wird inzwischen weithin anerkannt.
Praktikable Umsetzungsstrategien einer solchen Personalentwicklung sind
allerdings schon weit weniger bekannt. Häufig verlassen ältere Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter noch eher unfreiwillig den Betrieb. Sie wünschen sich
flexible Übergangslösungen – nicht nur wegen der Auswirkungen auf die
Rente.
Das JobAQTIV-Gesetz hat seit 2002 bereits Instrumente für die individuelle
Förderung von betrieblichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über 50 Jahren
bereitgestellt, zentral ist dabei die Job Rotation.
Das „Büro JobRotation“ des Arbeitsförderungs-Zentrums kann in Bremerhaven
auf unterschiedliche Beispiele verweisen: Auf regionaler Ebene hat die „intelligente
Lösung“ längst begonnen.
Zwei Themen sind es, die im Zusammenhang mit älteren Arbeitnehmern
immer wieder in den Vordergrund gestellt werden: der Qualifikationserhalt für
den Betrieb und der Wissenstransfer auf die jüngeren Mitarbeiter. Hier besonders
auch für kleine und mittlere Unternehmen praktikable Lösungen aufzuzeigen,
ist das Gebot der Stunde.
Qualifikationserhalt
Ein typischer Fall: Nach dem Weggang des älteren Mitarbeiters fehlen plötzlich
wesentliche Informationen und stehen dem Betrieb nicht mehr zur Verfü-
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Arbeitnehmerkammer Bremen
gung. Und nicht selten werden sie von eben diesem Mitarbeiter dann wieder
eingekauft – nicht gerade ein Fall effektiven Wissensmanagements.
Das Beispiel einer 53-jährigen Stammkraft in der Baubetreuung, deren Weiterbeschäftigung
wegen starker gesundheitlicher Beeinträchtigung gefährdet war,
zeigt, dass es auch anders geht. Da der langjährige Beschäftigte eine wichtige
Rolle für die Durchführung der Aufträge hatte, sollte er auf keinen Fall entlassen
werden.
Man konnte und wollte auf seine Kenntnisse und Erfahrungen nicht verzichten,
das Unternehmen einigte sich daher mit ihm auf eine Versetzung in den
Innendienst. Jahrelang mit der Bauaufsicht vor Ort beschäftigt, fehlten bei
dem Mitarbeiter allerdings grundlegende Qualifikationen im Bereich EDV, die
inzwischen für die Projektabwicklung elementar sind. Daher wurde für diese
Umsetzung eine entsprechende Weiterbildung angesetzt, bei der ein Trainer
den Mitarbeiter möglichst arbeitsplatznah für die neue Tätigkeit qualifizierte.
Es waren also umfangreichere Fortbildungsanstrengungen notwendig, ohne die
eine solche Versetzung kaum sinnvoll gewesen wäre. Mit der Unterstützung
durch das Büro JobRotation in Bremerhaven wurde eine Stellvertretung organisiert,
durch die der Ausfall während der Weiterbildung der älteren Stammkraft
zu einem erheblichen Teil kompensiert werden konnte. Als Stellvertreter
wurde ein junger Ingenieur eingestellt, der die Arbeit auf den Baustellen fortführte
und der nach kurzer Zeit eingestellt werden konnte.
Es handelt sich hier um eine geradezu klassische Variante der Unterstützung
einer Weiterbeschäftigung älterer Arbeitnehmer bzw. Arbeitnehmerinnen: Job
Rotation begleitet den Wechsel des Mitarbeiters, der nur noch eingeschränkt
auf seinem bisherigen Arbeitsplatz einsetzbar ist, auf einen anderen Arbeitsplatz
im Unternehmen. Dies ist nach dessen Kalkulationen oft zu aufwendig,
nicht geplante Investitionen für den Übergang sind notwendig, Einzelqualifizierung
ist kostenintensiv.
Hier bietet Job Rotation eine ideale Lösung: Eine passende Nachwuchskraft
wird als Stellvertreter eingestellt, der Aufwand und die Kosten für eine entsprechende
Anpassungsfortbildung können so merklich minimiert werden. Und
die Frage der Neueinstellung in dem bisherigen Arbeitsbereich des älteren
Arbeitnehmers wird mit dieser Form der Personalentwicklung unmittelbar
gelöst: Einstellung als neuer Mitarbeiter, wenn Stellvertreter und Unternehmen
zueinander passen.
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Arbeitnehmerkammer Bremen
Das Büro JobRotation entlastet die Beteiligten so weit wie möglich: Es sucht
die genau passende Stellvertreterin oder den Stellvertreter heraus, organisiert
die Förderung von mindestens 50% der Lohnkosten und begleitet den Vertretungsprozess,
um die Umsetzung reibungslos zu gestalten.
Am Beispiel eines älteren Arbeitnehmers, der als Stellvertreter eingestellt
wurde, wird eine weitere Möglichkeit des Qualifikationserhalts für den Betrieb
deutlich:
In der STA GmbH, Schiffstechnik und Anlagenbau in Bremerhaven, wurde ein
ehemaliger Elektromaschinenbauer zur Lagerverwaltung als Stellvertreter eingestellt.
Er hatte sich während seiner Arbeitslosigkeit zum Lagerfacharbeiter
umschulen lassen. Da die Firma immer auch Elektromotoren zu reparieren
hat, die aber die Einstellung eines eigenen Monteurs nicht rechtfertigen, fügt
sich eine solche Qualifikation eines Stellvertreters genau in das Bedarfsspektrum
des Betriebs ein. Wenn überhaupt, ist ein solches breiteres Qualifikationsspektrum
aber bei älteren Arbeitnehmern vorhanden, ein junger Mitarbeiter
kann eine solche Doppelqualifikation in der Regel noch nicht aufweisen.
Eine anschließende Festeinstellung im Anschluss an die Stellvertretung
sicherte dem Betrieb dann beides: die Qualifikation eines modernen Lagerfacharbeiters
und die Qualifikationen eines Elektromonteurs.
Hier hat sich als Glücksfall eine passgenaue Qualifikationserweiterung eingestellt,
die mit Job Rotation in Zukunft systematischer entwickelt werden kann.
Denn die Regiestelle für Job Rotation kann für einen solchen Fall ein Angebot
unterbreiten und dem Betrieb gleich mehrere Aufgabenstellungen der Personalentwicklung
abnehmen:
• die betriebliche Qualifikationsbedarfsanalyse,
• die Sichtung von Weiterbildungsangeboten für betriebliche MitarbeiterInnen,
• die Erschließung von Fördermöglichkeiten bis zum unterschriftsreifen
Antrag,
• die Suche nach dem „idealen“ Stellvertreter,
• die Organisation einer Stellvertretung und
• die Abwicklung einer eventuellen Festeinstellung nach Ablauf der Vertretung.
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Arbeitnehmerkammer Bremen
Wissenstransfer
Schon bei den bisherigen Beispielen handelt es sich um Formen von Job
Rotation, bei denen die Qualifikationen der älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
gewürdigt und weiterhin betrieblich nutzbar gemacht werden. Mit dem
Thema Wissenstransfer auf jüngere Mitarbeiter steht dieser Aspekt noch in
einem weitaus höheren Maße im Vordergrund.
Ein gutes Beispiel: Wissenstransfer beim Kundenservice im SHK-Handwerk
(Sanitär, Heizung, Klima). Gute Kundenservice-Monteure sind rar, denn ihre
Qualifikation besteht nicht nur in einem Gesellenbrief des SHK-Handwerks,
auch nicht einfach in einer längeren Erfahrung im Umgang mit den
gebräuchlichen Geräten. Servicemonteure müssen die Firma und die
Firmenphilosophie gegenüber dem Kunden vertreten können, die konkreten
Geräte vor Ort warten und reparieren und dabei die Firma für einen ganzen
Einzugsraum ihrer Kunden repräsentieren können.
Ihr Kompetenzerwerb spielt sich daher auf einer Ebene ab, die mit zertifizierten
Kursen alleine nicht zu erfassen ist, sondern im Idealfall zum Beispiel eine
mehrmonatige Begleitung eines Servicemonteurs umfasst.
Mit dem Instrument Job Rotation war eine solche Art der innerbetrieblichen
Qualifizierung bis zu 12 Monaten möglich: Der jüngere Mitarbeiter begleitete
den erfahrenen Servicemonteur, lernte den Kundenstamm und die Geräte
kennen und während der Zeit dieser speziellen Qualifizierung konnte der
Betrieb eine Vertretungskraft für den jüngeren Mitarbeiter beantragen.
Deutlich wird dabei, dass gerade kleine und mittlere Unternehmen auf sich
gestellt eine praxisnahe Organisation von Wissenstransfer nur schwer leisten
können. Denn ihre Kunden sind wohl kaum bereit, sich ab sofort zwei Arbeitskräfte
für einen solchen Wissenstransfer in Rechnung stellen zu lassen, wo bis
dato eine Arbeitskraft ausreichend war. Das heißt: Ohne den Einsatz eines
geeigneten Instruments lässt sich diese für ein Unternehmen durchaus wichtige
Funktion kaum betrieblich einrichten. Und auch hier ist Job Rotation das
geeignete Instrument.
Das Beispiel ist auch auf andere Branchen übertragbar: Betriebswissen an
speziellen Arbeitsplätzen wie z. B. neu in Betrieb genommene oder reparierte
Seeschiffe mit ihren ganz speziellen Schaltanlagen und Steuerständen darf
nicht auf die bestehenden, häufig schon überalterten Mannschaften be-
90

Arbeitnehmerkammer Bremen
schränkt bleiben. Die Verjüngung ist also auch hier eine eigene Betriebsaufgabe,
deren Kosten allerdings die Kostenstruktur der Unternehmen deutlich
verschlechtern würde.
Durch Job Rotation können – wie im Beispiel der Firma STA GmbH – jüngere
Mitarbeiter von den erfahrenen älteren Kollegen eingewiesen werden und von
deren Erfahrungswissen über mehrere Wochen profitieren. Wissenstransfer
besteht hier in einer betriebsinternen Qualifizierung an dem neuen Arbeitsplatz,
dafür können Vertretungsleistungen in Anspruch genommen werden. Die
erhöhten Personalkosten werden durch den geförderten Stellvertretereinsatz
kompensiert.
Innerbetrieblicher Wissenstransfer ist gerade in der Anfangsphase mit seinen
neuen Organisationsformen und -einrichtungen häufig zeit- und daher kostenintensiv.
Daher kommt eine Firma auf sich gestellt erst einmal nicht unbedingt
auf solche Beispiele von Personalentwicklungslösungen, weil sie zu hohe
Kosten und Organisationsaufwand erforderlich machen.
Dagegen wird das Personalentwicklungsinstrument Job Rotation von der
öffentlichen Hand bereitgestellt und ist von vornherein mit einem viel geringeren
Aufwand für den einzelnen Betrieb zu kalkulieren – zumal noch umfangreiche
Beratungs- und Organisationsleistungen durch das Büro JobRotation hinzukommen.
Hier liegt noch Potenzial brach, das die Firmen noch zu wenig zur
Kenntnis genommen haben und breiter nutzen könnten.
Die Flexibilität in den Förder- wie in den Einsatzbedingungen einer Stellvertretungslösung
ist dabei der entscheidende Gesichtspunkt, der das Instrument
gerade auch in Verbindung mit der Personalentwicklung durch Wissenstransfer
von älteren Mitarbeitern so interessant macht. Wird Job Rotation erst einmal
von einem Unternehmen als eine solche flexible Lösung in der Praxis eingesetzt,
kann sich auch eine langfristige Kooperation entwickeln.
Das Büro JobRotation in Bremerhaven hat seit 2001 etliche „Stammkunden“
gewonnen, die das Instrument inzwischen zum zweiten oder dritten Mal für
ihre Personalentwicklung nutzen. Für eine ganze Reihe von Bremerhavener
Unternehmen ist das Büro JobRotation also schon ein eingespielter Partner für
Fragen der Personalentwicklung.
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Arbeitnehmerkammer Bremen
Weitere Informationen
AFZ Arbeitsförderungs-Zentrum im Lande
Bremen GmbH
Deichstraße 29
27568 Bremerhaven
Projektleitung Job Rotation
Karl Wöstmann
Tel: 0471 - 9 83 99 - 17
karl.woestmann@afznet.de
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Anhang
Arbeitnehmerkammer Bremen
“Vorbildliche betriebliche Regelungen einer alter(n)sgerechten Personalpolitik
– Beispiele guter Praxis in Bremer und Bremerhavener Betrieben“
Ziel der Erhebung:
• Die Beispiele guter Praxis werden in einer Broschüre der Arbeitnehmerkammer
dargestellt.
• Die Beispiele sollen andere Unternehmen und Organisationen dazu
motivieren und inspirieren, ebenfalls eine demografiegerechte Personalpolitik
umzusetzen bzw. ihre entsprechenden Aktivitäten zu veröffentlichen.
• Die Veröffentlichung soll Bremer BürgerInnen über die Aktivitäten der
Bremer Unternehmen und Organisationen in bezug auf die Demografiethematik
informieren.
• Die Beispiele sollen verschiedene Thematiken und Aspekte aufzeigen (siehe
unten).
• Der Hintergrund der Firma wird dabei immer kurz erklärt (z. B. Branche,
Belegschaftsstruktur, Produkte etc.).
• Die Betriebsbeispiele werden nur in Absprache und mit der Zustimmung
des jeweiligen Unternehmens veröffentlicht.
Mindestens einer der folgenden Themenschwerpunkte soll im jeweiligen
Betriebsbeispiel enthalten sein:
• Altersstrukturanalysen und Konsequenzen: Ist die Zusammensetzung der
Altersgruppen bekannt – und fließen diese Erkenntnisse in die Personalpolitik
ein?
• Weiterbildung: Erhalten auch ältere MitarbeiterInnen die Chance, sich zu
qualifizieren und ihre Kompetenz zu erweitern?
• Gesundheit (Prävention und Förderung): Wird gesundheitliche Vorsorge
bzw. Förderung in den Betrieben umgesetzt?
• Arbeitsorganisation: Sind die Tätigkeitsbereiche so gestaltet, dass die
Beschäftigten sie auch bis zum 65. Lebensjahr tatsächlich ausführen
können?
• Wissenstransfer: Gibt es eine gezielte Förderung des Wissenstransfers
zwischen Älteren und Nachwuchskräften?

Arbeitnehmerkammer Bremen
Quick Check für Interview:
1) Ist die Zusammensetzung der Altersgruppen bekannt – und fließen diese
Erkenntnisse in die Personalpolitik ein?
2) Besteht die Belegschaft zu gleichen Teilen aus jungen, mittelalten und
älteren ArbeitnehmerInnen?
3) Ist die Unternehmenskultur an einem Miteinander der Generationen
orientiert (Bsp.: soziale Geborgenheit)?
4) Sind die Tätigkeitsbereiche so gestaltet, dass die Beschäftigten die
Arbeit bis zum 65. Lebensjahr tatsächlich ausführen können?
5) Werden die MitarbeiterInnen aktiv bei der Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen
beteiligt?
6) Gelingt es problemlos, bedarfsdeckend junge Fachkräfte auszubilden
oder zu rekrutieren?
7) Erhalten alle – auch ältere MitarbeiterInnen – die Chance, sich zu qualifizieren
und ihre Kompetenz zu erweitern?
8) Gibt es eine gezielte Förderung des Wissenstransfers zwischen Älteren
und Nachwuchskräften?
9) Wird allen MitarbeiterInnen im Unternehmen eine berufliche Entwicklungsperspektive
geboten – oder gilt die Berufsplanung nur für die
Jüngeren?
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Arbeitnehmerkammer Bremen

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