Kanzleimanagement Die eigene Kanzlei - Deutscher Anwaltverein

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Kanzleimanagement 

Rechtsanwalt Horst Leis, LL.M., Düsseldorf Mitglied des Geschäftsführenden Ausschusses 

der Arbeitsgemeinschaft Anwaltmanagement des Deutschen Anwaltvereins 

I. Einleitung 

Der Kanzleigründer/die Kanzleigründerin, aber auch der etablierte Rechtsanwalt/ 

Rechtsanwältin 1) wird sich bei oder nach der Gründung bzw. „zwischendurch“ intuitiv 

einige Fragen zum Thema Kanzleimanagement gestellt und auch beantwortet haben. 

Also wozu noch diesen Beitrag lesen? 

Die Erfahrung des Verfassers aus zahlreichen Vorträgen zu diesem Thema zeigt, dass 

mit diesem intuitiven Lösungsansatz bestenfalls Einzelprobleme gut gelöst werden, 

aber der Blick für den Gesamtzusammenhang fehlt. Daraus ergibt sich auch für alteingesessene 

Kanzleien im besten Fall erhebliches Optimierungs-, im schlechtesten Fall 

Haftungspotenzial. Hinzu kommt, dass das Thema Kanzleimanagement eher „nebenbei“ 

und meist nicht mit der für die Ermittlung und Einführung von Prozessen mit Einsparungspotenzial 

notwendigen Tiefe und Kontinuität angegangen wird. 

Zugegeben, bei vielen Gründern treibt die Existenznot und nicht die Berufung zur Gründung. 

Soweit jedoch die Gründung von Erfolg gekrönt sein soll, ist es schon im Vorfeld 

– aber auch im Kanzleialltag – notwendig, für das Kanzleimanagement laufend – auch 

nach der Gründung – Zeit einzuplanen. 

II. Themenbestimmung 

Die eigene Kanzlei 

Das Kanzleimanagement umfasst neben den Standardthemen Personal und Kanzleiorganisation 

insbesondere die weniger bekannten Themen Qualitäts- und Marketingmanagement. 

Gerade diese Themengebiete beinhalten ein erhebliches finanzielles 

Einsparungs- sowie Akquisepotenzial und minimieren zudem die Haftungsrisiken. 

Die einzelnen Komponenten des Kanzleimanagements gibt die nachfolgende Grafik wieder. 

1) Im weiteren Verlauf wird ausschließlich zur Reduzierung des Textaufkommens die männliche Form gewählt. 

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Abbildung 1 




Die eigene Kanzlei -> Kanzleimanagement 

III. Partner/Berufsträger 

Das Thema Berufsträger/Partner ist für den Existenzgründer das Vordringlichste, da hier 

entscheidende Weichen gestellt werden. Zumindest der Gründer muss sich mit einigen 

existenziellen Fragen zu seiner Person (1) und Rechtsform (2) – der etablierte Jurist 

auch damit, dass Rechtsberatung auftragsmäßige Dienstleistung im Sinne des § 675 

BGB ist (3) –, beschäftigen. 

1. Person des Gründers 

Anhand der persönlichen Fähigkeiten und Neigungen des Berufsträgers sollte die Frage 

der Einzel- oder Sozietätsgründung sowie der kaufmännischen Vorgehensweise festgestellt 

werden. Unter Neigung ist z. B. zu verstehen: 

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Soziale Kompetenz 

& Kommunikativ 

& Extrovertiert 

& Introvertiert 

& Eher wissenschaftlich 

Persönliche Interessen 

& technisch interessiert (z. B. Baurecht, Werkvertragsrecht, IT-Recht) 

& Sportler/Musiker (z. B. Sportrecht, Medizinrecht; Künstlervertragsrecht) 

& Banklehre; sonstiger Bezug zur Wirtschaft (z. B. Bankrecht, Unternehmensberatung, 

Mergers etc.) 

& etc. 

Kanzleimanagement




rechtlichen Belange nicht beurteilen kann. So besteht z. B. bei der GmbH die Pflicht zur 

Abführung der Umsatzsteuer bei Rechnungsstellung, bei der GbR erst nach Geldeingang. 

Die GbR kann aus Haftungsgründen nur eine Übergangslösung sein. Soweit eine Form 

außerhalb der Rechtsformen des HGB gesucht wird, ist der Partnerschaftsgesellschaft der 

Vorzug zu geben. Hier kann die Haftung auf den jeweils sachbearbeitenden Rechtsanwalt 

beschränkt werden. In der Gründung kann dies gemäß § 51 a Absatz 2 BRAO über Mandatsbedingungen 

erfolgen. 

3. Versicherung 

Bei mehreren Berufsträgern, die sich ohne deutliche Kennzeichnung als Bürogemeinschaft 

nach außen als Sozien darstellen, ist auf eine einheitliche Deckungssumme der Vermögensschadenshaftpflichtversicherung 

zu achten. Nach den bis zur Änderung des VVG 3) 

geltenden § 12 4) der Allgemeinen und Besonderen Versicherungsbedingungen sowie Risikobeschreibungen 

zur Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung für Rechtsanwälte, Patentanwälte, 

Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und vereidigte Buchprüfer (AVB-RSW) hatte die 

Versicherung das Recht, die Leistungspflicht aus dem Mittel der Versicherungssumme zu 

berechnen. Die Konsequenz daraus verdeutlicht das nachfolgende Rechenbeispiel: 

Abbildung 2 

4. Rechtsberatung als Dienstleistung 

Die Anwaltschaft neigt bisweilen dazu, die Einordnung der zu erbringenden Leistung als 

Sonderform der entgeltlichen Geschäftsbesorgung (§ 675 BGB) nicht wahrzunehmen. 

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3) Das VVG wurde zum 1.01.2008 geändert, zurzeit der Erstellung dieses Beitrags lagen weder die alten noch aktualisierte 

Versicherungsbedingungen im Sinne der AVB-RSW vor. 

4) § 12 Sozien (alte AVB-RSW) 

I. Der Versicherungsfall auch nur eines Sozius (§ 1 III) gilt als Versicherungsfall aller Sozien. Dies gilt nicht für Tätigkeiten 

außerhalb der gemeinschaftlichen Berufsausübung. 

II. Der Versicherer tritt für die Sozien zusammen mit einer einheitlichen Durchschnittsleistung ein. Für diese Durchschnittsleistung 

gilt folgendes: 

1. Die Leistung auf die Haftpflichtsumme ist in der Weise zu berechnen, dass zunächst bei jedem einzelnen Sozius 

festgestellt wird, wie viel er vom Versicherer zu erhalten hätte, wenn er, ohne Sozius zu sein, allein einzutreten 

hätte (fiktive Leistung), und sodann die Summe dieser fiktiven Leistungen durch die Zahl aller Sozien geteilt wird. 

2. Bezüglich der Kosten sind die Bestimmungen in § 3 II 6 in sinngemäßer Verbindung mit den vorstehenden Bestimmungen 

anzuwenden. 

3. Dieser Durchschnittsversicherungsschutz besteht nach Maßgabe des § 7 I 1 auch zugunsten eines Sozius, der 

Nichtversicherungsnehmer ist.




Die vertragliche Konstellation zwischen Mandant und Rechtsanwalt ist meist nicht weiter 

von Bedeutung. Aufgrund der immer häufiger auftretenden gerichtlichen Feststellung 

von Anwaltsfehlern und der immer größer werdenden Konkurrenz im Bereich der 

juristischen Dienstleistung 5) können die dem Anwaltsvertrag zugrunde liegenden rechtlichen 

Pflichten nicht mehr ignoriert werden (näheres unter Punkt IV.1.). 

Jeder juristische Berufsträger muss sich daher grundsätzlich darüber klar werden, dass 

die heutige Zeit aufgrund des zunehmenden Konkurrenzdruckes ein Umdenken erforderlich 

macht. Die juristische Verklausulierung des Begriffes „Kunde“ mit dem Wort 

„Mandant“ ist nur noch insofern zu halten, wie es sich um berufsrechtliche Belange 

und hier primär um das Mandantengeheimnis handelt. Ansonsten gilt der Grundsatz, 

dass sich – vorausgesetzt, die rechtliche Qualität entspricht den Erfordernissen des Falles 

– auch der Umgang mit dem Mandanten am Slogan „der Kunde ist König“ zu orientieren 

hat und nicht, wie heute noch vielfach üblich, der Mandant als Kunde nach 

Übernahme des Mandats eher ein Störfaktor ist. 

Diese neue und zum Markterfolg einer Kanzlei notwendige Sichtweise verdeutlicht die 

nachfolgende Grafik. Hier steht der Mandant anstelle des Mandats im Mittelpunkt. 

Abbildung 3 





IV. Kanzleiorganisation 

Die allgemein in Kanzleien vorzufindende Organisationsstruktur basiert ausschließlich 

auf Übung und ist für gewöhnlich nur im Kopf des ausführenden Mitarbeiters oder 

Berufsträgers abgebildet. Dies erschwert die Einarbeitung neuer Berufsträger und Mitarbeiter 

und bietet keinerlei Basis für Optimierungsprozesse, da damit keine überprüfbare 

schriftliche Isterfassung z. B. in Form einer Arbeitsplatzbeschreibung vorliegt. 

Die Basis der Kanzleiorganisation sind die Berufspflichten (Ziffer 1), welche den Mindestrahmen 

der Eigen- und Kanzleiorganisation vorgeben. Die sich daraus ergebenden 

organisatorischen Mittel und Maßnahmen ergeben die sachlichen Organisationsmittel 

(Ziffer 2) und die Ablauforganisation (Ziffer 3), welche sich insgesamt mit den speziellen 

Themengebieten (Qualitätsmanagement etc., vgl. Abbildung 10) überschneiden. 

1. Berufspflichten 

Die Bundesrechtsanwaltsordnung (BRAO) postuliert in den § 5 6) BORA und § 50 7) BRAO 

ausdrücklich das erforderliche Mindestmaß an organisatorischen (a) und mandatsspezifischen 

(b) Verfahrensvoraussetzungen. Das ferner vorgegebene Verbot der Vertretung 

widerstreitender Interessen (§ 43 a Absatz 4 BRAO) und Vorgaben zum Umgang mit Mandantengeldern 

(§ 43 a Absatz 5 BRAO, § 4 Absatz 1 BORA) sowie die steuerrechtlichen und 

zivilrechtlichen Pflichten (c) bilden neben der Haftungsrechtsprechung des BGH den konkreten 

Rahmen, mit welchem Mindestgrad sich der Berufsträger zu organisieren hat. 

a) Allgemeine Organisatorische Verfahrensvoraussetzungen 

Eine Definition des in § 5 BRAO genannten Begriffes „erforderlich“ erfolgt mit der Norm 

zwar nicht, jedoch muss unter Berücksichtigung auch einer eingeschränkten steuerlichen 

Verpflichtung zur Buchführung 8) und der o. g. Pflicht zur Führung von Anderkonten 

schon eine gewisse kaufmännische Grundordnung vorausgesetzt werden. Die mittlerweile 

hinzugetretenen steuerrechtlich bestehenden Verpflichtungen zur 

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& Angabe von Rechnungs- und Steuernummer 

& digitalen Voranmeldung der Umsatzsteuer 

& digitalen Übermittlung der Lohnsteuerdaten für Angestellte 

bedeuten einen erheblichen Mehraufwand soweit man ohne digitale Aktenverwaltung 

nebst Buchhaltung auszukommen versucht. Die digitale Umsatzsteuervoranmeldung 

sowie die digitale Übermittlung der Lohnsteuerdaten können zwar von einem beauftragten 

Steuerberater vorgenommen werden, jedoch ist auch hier eine entsprechende 

technische Voraussetzung zu schaffen, diese Daten zeitnah und buchungstechnisch 

zuordnungsfähig an den Steuerberater liefern zu können. 

6) § 5 BORA: Der Rechtsanwalt ist verpflichtet, die für seine Berufsausübung erforderlichen sachlichen, personellen 

und organisatorischen Voraussetzungen vorzuhalten. 

7) § 50 Absatz 1 BRAO: Der Rechtsanwalt muss durch Anlegung von Handakten ein geordnetes Bild über die von ihm 

entfaltete Tätigkeit geben können. 

8) Der Rechtsanwalt ist außerhalb handelsrechtlicher Gesellschaftsformen steuerrechtlich nur zur Führung einer Einnahmen-Überschussrechnung 

verpflichtet.




Die Zeiten der Übergabe eines „Schuhkartons“ mit Belegen an den Steuerberater sind 

endgültig vorbei. 

Die Kanzleiverwaltung sollte daher schon von Beginn an über ein entsprechendes Kanzleiverwaltungsprogramm 

9) erfolgen, damit nicht später mit teils erheblichem Aufwand 

die bisher verwendeten händischen oder Excel-Tabellen importiert werden müssen. Bei 

der Anschaffung sollte jedoch darauf geachtet werden, dass das Programm später 

erweitert bzw. auf ein anderes Programm gewechselt werden kann. Nicht jedes Kanzleiverwaltungsprogramm 

ist in der Lage die Mindestanforderungen Export der Stammdaten, 

Aktendaten nebst dazugehörige Buchhaltung zu erfüllen. 

b) Mandatsspezifische Verfahrensvoraussetzungen 

Neben den schon oben festgestellten allgemeinen berufsrechtlichen Organisationsvorgaben 

besteht ferner gemäß § 50 Absatz 1 BRAO die Pflicht zur Anlegung und ordentlichen 

Führung einer Handakte. Bevor es dazu kommt muss gemäß § 43 a Absatz 4 BRAO 

überprüft werden, ob man das Mandat aus Gründen der widerstreitenden Interessen 

überhaupt annehmen darf (Kollisionskontrolle). Dies setzt voraus, dass der Vergleich 

mit anderen Mandantendaten „just in time“ möglich ist. Das Mandat ist gemäß § 44 

BRAO, §§ 675, 633 BGB unverzüglich abzulehnen. Diese Überprüfung kann ab einer 

gewissen Anzahl von Mandanten nur noch durch Einsatz eines Kanzleiverwaltungsprogrammes 

zeitnah und damit unverzüglich geleistet werden. 

Die Norm § 50 BRAO erlaubt die Aktenführung sowohl in herkömmlicher als auch in 

digitaler Ausführung. Die Akte kann damit in Form eines Ordners, einer Hängeregistratur, 

Loseblattsammlung oder digital geführt werden. Jedoch unterliegen Loseblattsammlung 

und digitale Akten gewissen Einschränkungen. 10) 

Die Verpflichtung zur Handaktenführung bedeutet, dass der Rechtsanwalt eine Akte 

über das Mandat so zu führen hat, dass daraus ohne weiteres der Sachstand ermittelt 

werden kann. D. h. alle wesentlichen Erklärungen und Aufklärungen gegenüber dem 

Mandanten und der Gegenseite gehören zwangsläufig in die Handakte. 

Zu erwähnen ist ferner die berufsrechtliche sowie die sich aus dem Datenschutzrecht 

ergebende Pflicht zur Verschwiegenheit bzw. zu sorgfältigem Umgang mit den vom 

Mandanten erhaltenen Informationen. 

c) Zivilrechtliche Pflichten 

Die sich zusätzlich aus der Geschäftsbesorgung gemäß § 675 BGB ergebenden Pflichten 

& der unverzüglichen Ablehnung (§§ 675, 633 BGB) 

& des Verbots ohne Gefahr von Weisungen abzuweichen (§§ 675, 665 BGB) 

9) Siehe unten Technik. 

10) S. u. Ziffer IV. 2. b). 





& der Auskunfts- und Rechenschaftspflicht (§§ 675, 666 BGB) 

& der Herausgabe und Verzinsungspflicht (§§ 675, 667, 668 BGB) 

beinhalten parallel zum Berufsrecht Regeln zur Ausgestaltung der organisatorischen 

Verfahrensvoraussetzungen. 

Die Büroorganisation muss hinsichtlich der unverzüglichen Ablehnungspflicht gewährleisten, 

dass die eingehenden Nachrichten täglich, bei elektronischer Übertragung 

mehrfach am Tag überprüft werden. Nur dann kann das Mandat unverzüglich abgelehnt 

werden. 

Ferner ist die Auftragsdefinition von erheblicher Bedeutung für die Frage der Abweichung 

von der Weisung des Mandanten. Üblicherweise wird auf eine Vollmacht z. B. „wg. Mietrecht“ 

oder „wg. Verkehrsunfall“ geschrieben. Damit ist die Weisung des Mandanten 

nicht genau genug erfasst und im Zweifel der Ärger vorprogrammiert. Die Auftragsdefinition 

spielt auch in der weiteren Kanzleiorganisation noch eine weitere wichtige Rolle. 11) 

Die Herausgabe und Verzinsungspflicht des Zivilrechts verpflichtet genau wie § 43 a 

Absatz 5 BRAO zu einer entsprechenden Buch- und Kontoführung über Andergelder. 

2. Sachliche Organisationsmittel 

Unter sachlichen Organisationsmitteln versteht man neben den später abgehandelten 

technischen Komponenten allgemeine Büroeinrichtung, Registraturmittel (Hefter, Ordner 

sowie die dazugehörigen abschließbaren Schränke), Termin- und Fristenkalender, 

Akten- und Prozessregister, Geldein- und -ausgangsbuch, Postausgangsbuch, Formulare, 

Verfügungsstempel, Stammdatenverwaltung und diverse Kleingeräte wie Locher, 

Hefter, Enthefter etc. 

Selbstverständlich können die Register- und Fristenbücher sowie die Stammdaten durch 

entsprechende Software abgebildet werden. 

Die Termin- und Fristenverwaltung wird weiter unten bei struktureller Organisation 

sowie im Themenkomplex Technik behandelt. 

a) Büroeinrichtung 

Die allgemeine Büroeinrichtung umfasst neben dem Mobiliar auch die sonstige Ausstattung 

wie Licht, Türen, Tapeten, Küche und sanitäre Einrichtungen. 

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Bei der Wahl der Büroräume sollte neben der Lage (Parkmöglichkeiten, Erreichbarkeit 

mit öffentlichen Verkehrsmitteln) und den Kosten auch die Ausstattung – orientiert am 

angestrebten Klientel – eine Rolle spielen. 

11) S. u. Ziffer VI 4. und IX 3 a.




Nichts ist peinlicher, als wenn dem Mandanten die Toilette nicht zugemutet werden 

kann. Ferner hat die Ausstattung schon eine Anmutung dafür, in welcher Region sich 

die Stundensätze bewegen werden. 

Unabhängig davon sollte bei der Ausstattung berücksichtigt werden, dass die Aktenarbeit 

– auch des Personals – möglichst wenig am Empfang erfolgen sollte. Die Aktenbearbeitung 

am Empfang verleitet den wartenden Mandanten bei Telefonaten mitzuhören oder 

sogar offene Akten zu lesen. Dies ist weder wünschenswert noch mit dem Mandantengeheimnis 

und Datenschutzrecht vereinbar. Daher sollte der Empfang eine entsprechende 

Theke aufweisen, die es erschwert Bildschirminhalte oder Akten einzusehen. 

Auf das Anwaltszimmer kommt es nur an, wenn kein Besprechungszimmer vorhanden ist. 

Die Einrichtung eines Besprechungszimmers ist empfehlenswert, da dort durch die gleichartige 

Bestuhlung auf gleicher Sicht- und Sitzebene und zudem ohne anderweitige Aktenberge 

Besprechungen stattfinden können. Soweit dies nicht möglich ist, sollte darauf 

geachtet werden, dass die Einrichtung dem Mandanten keine Rangordnung signalisiert. Die 

Einrichtung und Sitzordnung ist Teil der nonverbalen Kommunikation und wird unterbewusst 

wahrgenommen. Sie erhöht oder verringert die Kommunikationsbereitschaft. 

Neben diesen nonverbalen Kommunikationsaspekten ist die Büroeinrichtung auch für die 

eigene Produktivität sowie die der Mitarbeiter wichtig. 12) Die sich aus den Räumen, Möbeln 

und Licht ergebenden Einschränkungen der Arbeit werden meist vernachlässigt. Dabei wird 

der größte Teil des Erwerbslebens nicht zu Hause, sondern im Büro zugebracht. 

b) Registraturmittel 

Wie oben schon dargelegt, ist jede Registraturform möglich. Jedoch bestehen bei der 

Loseblattsammlung und der digitalen Akte Besonderheiten. Bevor darauf eingegangen 

wird, sei darauf hingewiesen, dass die Akten aufgrund der Verschwiegenheitspflicht aus 

§ 43a Absatz 2 BRAO unter Verschluss zu halten sind. Die entsprechenden Aufbewahrungsorte 

sind daher so anzulegen bzw. anzuschaffen, dass diese abschließbar sind. 

Dies ist u. a. wichtig gegenüber Dritten z. B. Reinigungskräften, welche in den Kanzleiräumen 

Dienstleistungen verrichten. 

Die Loseblattsammlung ist problematisch, da eine Ablage nur liegend erfolgen kann 

und das Herunterfallen der Akte erheblichen Arbeitseinsatz zur Wiederherstellung erfordern 

dürfte. 

Die digitale Akte ist eine erhebliche Erleichterung, kann jedoch zurzeit die analoge Akte 

nicht gänzlich abschaffen. Eingescannte Originale haben keinen erheblichen Beweiswert. 

Daher ist es für den Anwalt notwendig, Originale in einer Akte aufzubewahren. 

Die digitale Akte schafft jedoch erheblichen Platz sowohl im Bereich der laufenden als 

auch der abzulegenden Akten. 

12) S. u. Ziffer VII, Abbildung 8. 





c) Bücher & Register 

Es sind die o. g. Register und Bücher zu führen. Empfohlen wird die Führung über ein 

entsprechendes Kanzleimanagementprogramm. Einzutragen sind alle wesentlichen 

Daten, die sich durch Wiedervorlage, Fristen und Geldverkehr ergeben. Ferner bei 

Behörden oder Gerichten die entsprechende Stelle nebst Aktenzeichen. 

d) Formulare & Verfügungsstempel 

Formulare und Verfügungsstempel (Abbildung 4) bieten ein erhebliches Potenzial zur 

Automatisierung immer wiederkehrender externer (z. B. Mahnverfahren) und interner 

(Mandantenerfassungsbogen etc.) Prozesse. Im Abschnitt zum Qualitätsmanagement 

wird näher darauf eingegangen. 

Abbildung 4 

3. Ablauforganisation 

Die Ablauforganisation definiert die grundsätzlichen Prozesse innerhalb der Kanzlei. 

a) Personelle Zuordnung 

Der erste Schritt zur Ablauforganisation ist das Bewusstsein dafür, dass es Bereiche 

gibt, welche ausschließlich der Berufsträger erledigen darf, und die daher nicht delegationsfähig 

sind. Auch wenn die Grenzen bei einer guten Fachkraft fließend sind, obliegt 

dem Rechtsanwalt ausschließlich die Rechtsberatung, Fristenkontrolle, Entscheidung 

über die Mandatsannahme, die Rechnungsunterzeichnung und die inhaltliche Endkontrolle 

der Kommunikation nach außen. 

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Neben dieser groben Aufteilung erfolgt je nach Größe der Kanzlei eine Aufteilung in 

Dezernate. Ferner wird zwischen der unmittelbaren Zuordnung jeweils einer oder mehrerer 

Fachkräfte zu einem Anwalt bzw. einem Fachkraftpool unterschieden. 

Neben dieser groben Einteilung ist es wichtig, eine klare Zuweisung der Aufgaben vorzunehmen. 

Anhand der nachfolgenden Abläufe sollten in der Kanzlei klare Zuständigkeiten 

bei fortlaufendem Know-how-Transfer definiert werden. Die klare Zuständigkeit 

z. B. für die Erstellung der Kostennoten führt bei dem jeweiligen Mitarbeiter zum Auf-








(4) Zuordnung zum Berufsträger 

Soweit in Bürogemeinschaft oder mit angestellten Rechtsanwälten gearbeitet wird, ist 

eine eindeutige Regelung dazu zu treffen, welcher Berufsträger das Mandat annimmt 

bzw. wie mit dem Mandantenstamm bei einer Trennung verfahren wird. 

(5) Kostenaufklärung 

Nach oder während der Sachaufklärung sollte die Darlegung, welche Kosten durch die 

Dienstleistung voraussichtlich entstehen können, erfolgen. Soweit nach Gegenstandswert 

abgerechnet wird, ist der entsprechende Hinweis gemäß § 49 b Absatz 5 BRAO – 

aus Beweiszwecken möglichst schriftlich – zu geben. Anderenfalls ist die Höhe der Pauschale 

oder die Höhe des Stundensatzes anzugeben. Eine Rechtfertigung des Stundensatzes 

sollte unterbleiben. Jedwede dahingehende Erläuterung ist zum Scheitern 

verurteilt. Eine Rechtfertigung mit hohen – womöglich aus der guten Lage, der hochwertigen 

Einrichtung oder dem teuren Fahrzeug resultierenden – Vorhaltekosten wird 

nicht den gewünschten Effekt erzielen. Eine Begründung durch die lange Ausbildungszeit 

ebenso wenig. Der Mandant hat seine Auswahl schon getroffen, so dass eine Pauschale 

bzw. ein Stundensatz daher nur dem Problem des Mandanten und der 

Marktlage angemessen sein muss. 

(6) Weiteres 

Im Verlaufe des ersten persönlichen Kontakts sollten ferner – soweit vorhanden – allgemeine 

Mandatsbedingungen mit denen z. B. die Haftung für einfache Fahrlässigkeit 

gemäß § 51 a Absatz 1 Nr. 2 BRAO auf das vierfache der Mindestversicherungssumme 14) 

begrenzt werden kann, übergeben werden. In diesen kann auch aufgenommen werden, 

dass der Mandant mit einer unverschlüsselten E-Mail-Versendung einverstanden ist. 

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14) § 51 Absatz 4 BRAO Euro 250.000,-, soweit in dieser Höhe Versicherungsschutz besteht.




Abbildung 5 


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Abbildung 6 





Soweit die Erstberatung in ein streitig zu führendes Mandat mündet, sind die Abläufe 

in Abbildung 6 dargelegt.




Abbildung 7 






Bei der Organisation der telefonischen Kommunikation ist eine Person für die zentrale 

Annahme der Telefonate zu bestimmen und darauf zu achten, dass dort genaue Daten 

erfasst werden. Dazu gehört wer, wann, mit welchem Anliegen anruft und wie und wann 

er zurückgerufen oder anderweitig benachrichtigt werden kann. Da zumeist der Erst-, Zwischen- 

und Endkontakt telefonisch und damit über die Mitarbeiter erfolgt, ist darauf zu 

achten, dass die Mitarbeiter für die telefonische Kontaktaufnahme entsprechend geschult 

sind. 

Die elektronischen und postalischen Benachrichtigungen müssen regelmäßig, elektronische 

Nachrichten wie Fax und E-Mail mehrmals am Tag auf Nachrichteneingang überprüft 

und soweit nicht offensichtlich unbedeutend dem Berufsträger zur Entscheidung vorgelegt 

werden. Auch hierfür sind klare personelle Zuständigkeiten zu bestimmen. Auch ist 

zu bestimmen, wer für die Ausgangspost und für den späten Einwurf am Briefkasten 

zuständig ist. Die Ausgangspost sollte entweder in einem Postausgangsbuch oder als 

Kopie in einem gesonderten Ordner „Postausgang“ nur nach Datum sortiert vermerkt 

bzw. abgelegt werden. 

Daneben sollte aus Gründen des Datenschutzes sowie des Mandantengeheimnisses 

dafür Sorge getragen werden, dass die Kommunikation Dritten nicht zugänglich ist. 

Dies gilt sowohl für wartende Mandanten, die ein Telefongespräch mithören könnten, 

als auch für die Reinigungskräfte, welche Schriftsatzentwürfe im Papierkorb oder Akten 

frei zugänglich finden. Hier ist u. a. der Einsatz eines Aktenvernichters empfehlenswert. 

d) Umlauforganisation 

Akten werden allein durch die oben dargestellten Abläufe – ohne dass es für den Fortgang 

der eigentlichen Sache notwendig wäre – in Bewegung gehalten. Zur Minimierung 

gilt der Grundsatz „soviel Aktenbewegung wie nötig, so wenig wie möglich“. Die o. g. 

Kommunikationsorganisation ist Schnittstelle nach außen und damit der Hauptgrund, 

warum eine Akte in den Umlauf gelangt. 

Der Berufsträger hat für gewöhnlich seine Akten zumindest grob im Kopf. Daher benötigt 

er in der Regel keine Vorlage der Eingänge mit Akte. Ein entsprechender Verfügungsstempel 

wie in Abbildung 4 anstatt eines gewöhnlichen Eingangsstempels ermöglicht 

eine genauere Steuerung nur der Akten, die tatsächlich benötigt werden. Normalerweise 

reicht ein Ankreuzen „Durchschrift Mandant“ etc. aus. Soweit notwendig kann immer 

noch auf dem Stempel verfügt werden „Wiedervorlage mit Akte“. Die Verwendung eines 

Verfügungsstempels führt dazu, dass die Akten nicht zur Vorlage mit der Post herausgenommen, 

umständlich sortiert und dann anschließend wieder einsortiert werden. Vielmehr 

wird die Akte meist nur zur Einheftung des jeweiligen Schriftstückes nebst 

Übersendungszettel gezogen und gleich wieder abgelegt. 

e) Aktenorganisation 

Innerhalb der Akte sollte eine gewisse Grundordnung herrschen. Ob das aktuellste 

Schreiben nach oben oder unten geheftet wird ist Geschmackssache. Jedoch sollte dieses 

Prinzip einheitlich geregelt werden. 

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Vorlage der Akte einen Gesprächstermin hat. Ferner empfiehlt es sich, für den Ablauf von 

Rechtsmitteln eine interne Wiedervorlage ca. 14 Tage vor Ablauf der eigentlichen Frist zu 

bestimmen. Dadurch kommt die Akte rechtzeitig zur Sachbearbeitung auf den Tisch. 

Die Nutzung interner Fristen hat ganz entscheidenden Einfluss auf die Eigenorganisation. 

Werden keine Wiedervorlagen bestimmt, „vergammeln“ die Akten oft jahrelang im 

Aktenschrank oder überfüllen das Arbeitszimmer des Rechtsanwaltes. Letzteres hat ferner 

zur Folge, dass Akten mangels sortierter Ablage im Aktenschrank schlichtweg nicht 

gefunden werde. Zu den internen Fristen gehört ferner die Vernichtungsfrist, d. h. das 

Jahr, ab dem die Akte frühestens vernichtet werden kann. 

Externe Fristen sind solche die vom Gegner, Behörden oder Gerichten bestimmt oder 

durch z. B. Zustellung bestimmbar sind (Berufungsfrist etc.). 

Zur Fristenverwaltung gehört neben der Eintragung der Frist zumindest bei Rechtsmitteln 

auch die Eintragung, wer die Frist ermittelt hat, sowie dass und durch wen die sich 

aus der Frist ergebende Tätigkeit erledigt worden ist. 

g) Stammdatenverwaltung 

Der Begriff Stammdatenverwaltung bezeichnet die „Kronjuwelen“ der Kanzlei. Die 

Daten der Mandanten bergen neben den zur Rechnungsstellung, Kollisionskontrolle 

bzw. zur Vollstreckung notwendigen Angaben auch ein erhebliches Marketingpotenzial. 

Üblicherweise werden bei Mandatannahme nur die für den Fall notwendigen Daten 

erhoben. Weitergehende Informationen – die nach dem Datenschutzrecht nur unter Hinweis 

auf die Freiwilligkeit der Angabe erhoben werden dürfen 16) – werden meist nicht 

erfasst. Dies erschwert zum einen die berufsrechtliche und wirtschaftliche Kollisionskontrolle, 

zum anderen besteht kaum Potenzial dafür, dem Mandanten auch andere 

Rechtsfelder der Kanzlei gezielt näher zu bringen. 

Zu den eigentlichen Daten der Mandanten gehören neben den Stammdaten auch die 

Daten der Behörden, Gerichte, Korrespondenzanwälte und der gegnerischen Bevollmächtigten. 

Es ist unbedingt darauf zu achten, dass insbesondere die Faxnummern auf 

dem neuesten Stand sind. Es ist schon häufig vorgekommen, dass Fristen nur aufgrund 

einer veralteten Faxnummer des zuständigen Gerichts versäumt wurden. Die Gerichte 

haben zwischenzeitlich vielfach auf digitale Faxeingänge umgestellt. Dies ermöglicht es, 

dass die Geschäftsstelle eine eigene Faxnummer hat. 

h) Einkauf 

Die zentrale Steuerung des Einkaufs beinhaltet nicht nur den Einkauf der „Tagesware“ 

Papier, Toner etc. sondern befasst sich auch mit der Optimierung der Einkaufskontingente 

und dem Einkauf von Dienstleistungen. Dies bedeutet neben dem Einkauf von größeren 

Mengen zu günstigeren Konditionen auch die turnusmäßige Wiedervorlage zur 

Überprüfung von Wartungs-, Versicherungs-, Reinigungs- und Mietverträgen. Dies ist 

jedoch nur dann möglich, wenn die Anforderungen innerhalb der Kanzlei feststehen und 

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16) Es gilt gemäß § 3 a BDSG der Grundsatz der Datenvermeidung.




möglichst einheitlich sind. Neben einer Preisreduzierung kann auch der Umfang der 

Dienstleistung verhandelt werden. So kann beim Lieferanten die Lieferung ins Regal 

anstatt Bordsteinkante, beim Mietvertrag die Beschaffung eines Parkplatzes oder eines 

Anwohnerparkausweises etc. verhandelt werden. Bei Versicherungen, insbesondere Fahrzeugversicherungen 

sollte rechtzeitig vor Ablauf der Kündigungsfristen ein Leistungsvergleich 

– soweit man selbst die Mühe scheut über einen freien Makler – erfolgen. 

V. Technik 

Die technische Büroausstattung ist zu unterteilen in notwendige und nützliche Komponenten. 

Notwendige Komponenten sind heute 

& Telefon, Fax und Handy 

& Computer mit Datensicherungsmöglichkeit (Streamer, DVD) 

& Internetanschluss, Firewall sowie Virenscanner am Arbeitsplatz, Kanzleiverwaltungsprogramm 

& Kopierer mit Einzelblatteinzug 

Nützliche Komponenten sind 

& PDA 

& Router/Netzwerk 

& Aktenvernichter 

& Sonderfunktionskopierer: Scan to E-Mail, Aktennummernerfassung 

& Spracherkennung 

& Digitale Akte 

& Telefon mit Sperre zur Hinterlegung der Aktennummern 

& Frankiermaschine oder digitale Frankierung. 17) 

Im Nachfolgenden werden, soweit es sich um ein Mehr von notwendigen Komponenten 

handelt, die nützlichen Komponenten mit abgehandelt. 

1. Telefon und Aktennummernhinterlegung, Fax, Handy/PDA 

Die tatsächliche Bestimmung, welche technischen Systeme in Frage kommen, kann 

an dieser Stelle nicht erfolgen. Dies ist abhängig von den Kanzleiräumen, der Anzahl 

an Arbeitsplätzen etc. Daher werden an dieser Stelle nur die zu beachtenden Eckpunkte 

näher dargelegt. 

17) Z. B. Stampit von der Deutschen Post, www.stampit.de. 





a) Telefon 

Soweit zumindest auch der Betrieb einer oder mehrerer Funktelefone an der Telefonanlage 

beabsichtigt ist, sollte auf die Möglichkeit zur Verschlüsselung des Funkverkehrs 

geachtet werden. 

Des Weiteren ist zumindest ein ISDN-, besser ein DSL-Anschluss zu wählen. Nur diese bieten 

ohne großen Aufwand die Möglichkeit, auf das Handy umzustellen. Damit kann gerade 

beim Gründer eine hohe Erreichbarkeit ohne große Personalaufwendungen erreicht werden. 

Viele Anbieter von DSL-Anschlüssen bieten eine Telefon- 18) und Internetflatrate. Dies 

bietet eine verlässliche Kalkulationsbasis. Aber Achtung: Bei vielen Anbietern werden 

Anrufe auf Handynetze fremder Anbieter nicht von der Telefonflatrate umfasst. 

Als Sonderfunktion kann eine Telefonanlage so ausgewählt werden, dass dort die Aktennummern 

hinterlegt oder die Telefonanlage direkt mit dem Kanzleiverwaltungsprogramm 

verbunden werden kann. Diese Aktennummernhinterlegung bietet die Möglichkeit, den 

Anruf über die Aktennummer zu tätigen. Dadurch können die aufgewendeten Zeiten 

sowie die Telefonkosten direkt zur Akte gebucht werden. Noch besser ist die unmittelbare 

Verknüpfung mit dem Kanzleiverwaltungsprogramm. Dies eröffnet zusätzlich über 

die so genannte CTI-Funktion 19) das Wählen direkt aus dem Verwaltungsprogramm und 

bietet – soweit der Anrufer die Rufnummernanzeige aktiviert hat – die Funktion, dass die 

Akte – soweit vorhanden – direkt mit dem Anruf erscheint. Eine umständliche Vorlage der 

Akte entfällt damit. 

b) Faxgerät 

Beim Fax ist kein Thermopapierfax zu verwenden. Das Thermopapier trägt die Farbe in 

sich. Dies bewirkt, dass durch Wärme oder lange Lagerzeit der Inhalt des Faxes unleserlich 

wird. Hinsichtlich eines Faxgerätes auf Basis eines Tintenstrahldruckers sollte anhand 

der Tintenpreise überprüft werden, ob nicht die Anschaffung eines Faxes auf Laserdruckerbasis 

langfristig die kostengünstigere Variante ist. Für den Aufbau einer digitalen 

Akte empfiehlt es sich ferner, den Faxempfang von Beginn an auf einen Computer umzuleiten. 

Dies kann der eigene Rechner/Server sein oder z. B. ohne großen Aufwand erfolgen, 

indem die Faxnummer auf eine Telefonnummer des Internet- oder Telefonprovider 

umgeleitet und die Faxe dort als E-Mail abgerufen werden. 20) Die Faxe werden als TIF-Datei 

abgelegt und können so in das Kanzleimanagementprogramm oder zumindest in einer 

entsprechenden Ordnerstruktur auf dem Rechner/Server zum Mandanten gespeichert 

werden. Ferner besteht die Möglichkeit, mit einer entsprechenden Texterkennungssoftware 

den Text zu erfassen und damit eine Volltextsuche aufzubauen. 

c) Handy/PDA 

Bei der Anschaffung eines Handys ist zu beachten, dass es für das Handy für die gängigsten 

Fahrzeughersteller – ggf. als Nachrüstsatz – eine Freisprecheinrichtung geben 

- 444 - 


18) Z. B. http://www.arcor.de/business/tel_int.jsp. 

19) Computer Telephony Integration (CTI, Rechner-Telefonie-Integration), näheres unter: http://de.wikipedia.org/wiki/ 

Computer_Telephony_Integration. 

20) Z. B. http://service.t-online.de/c/12/71/38/52/12713852.html.








dung eines Routers 25) . Der Router bietet über die eingebaute Firewall – soweit die Filter 

26) entsprechend eingerichtet und aktiviert sind – die Möglichkeit einen Computer 

oder ein Netzwerk grundsätzlich vor externen Angriffen zu schützen. 

Abbildung 8 

Dieser Schutz entbindet jedoch nicht davon, am Arbeitsplatz einen Virenscanner zu 

installieren und durch ein Abo laufend zu aktualisieren. Auch die Windows eigene Firewall 

bietet nur Schutz vor einer unberechtigten Portnutzung. Die möglicherweise z. B. in 

E-Mails enthaltenen Viren werden damit nicht herausgefiltert. 

4. Kopierer mit Einzelblatteinzug/Scanner mit E-Mail-Funktion 

Der Kopierer sollte ein, an dem geplanten Aktenvolumen hochgerechnetes Leistungsvermögen 

haben und ggf. eher geleast als gekauft werden. Ein allgemein gültiger 

Durchschnittswert der erforderlichen Kopienanzahl lässt sich leider nicht benennen. Der 

Durchschnittswert ist stark abhängig vom primär bearbeiteten Rechtsgebiet. 

- 446 - 


Das Gerät sollte mindestens einen Einzelblatteinzug und bei erhöhtem Kopienaufkommen 

auch einen Sorter haben. 

Die heutigen Geräte arbeiten zumeist als Digitalkopierer so dass die Verwendung als 

Scanner in Frage kommt. Diese Funktion ermöglicht zunächst die Vervollständigung der 

digitalen Akte und bietet ferner die Möglichkeit „Scann to E-Mail“. Dazu muss der 

Kopierer netzwerkfähig sein und eine entsprechende E-Mail-Funktion vorsehen. Soweit 

der Mandant einer unverschlüsselten E-Mail-Kommunikation zugestimmt hat 27) , kann 

durch diese Funktion Aufwand, Papier und Porto gespart und ggf. die E-Mail nach der 

Gebührenordnung mit Euro 2,50 28) abgerechnet werden. 

25) Im Unterschied zu einem reinem HUB ein Netzwerkverteiler mit der Möglichkeit des Anschlusses eines ISDN und/ 

oder DLS-Anschlusses und einer eingebauten Firewall. 

26) Die Filterkonfiguration ergibt sich aus dem Handbuch und sollte immer dazu führen, dass der Netzwerkcomputer 

nicht erkannt und nur bestimmte Türen – sog. Ports – geöffnet sind. 

27) S. o. Ziffer IV.3. b) (6) und e). 

28) Anlage 1 zu § 2 Absatz 2 RVG Vergütungsverzeichnis Nr. 7000 Ziffer 2.




5. Kanzleiverwaltungsprogramm 

Ein Kanzleiverwaltungsprogramm ist nicht unbedingt eine Entscheidung fürs (Kanzlei-) 

Leben, sollte aber trotzdem gut überlegt sein. 

An dieser Stelle kann aufgrund des Themenumfangs nicht im Detail auf die einzelnen 

Fachanbieter und deren Leistungen eingegangen werden. Es empfiehlt sich, den einzig 

verfügbaren Vergleichstest der NJW-CoR 29) sowie die Folgebewertung 30) durch die Zeitschrift 

MC (Management & Computer in der Anwaltskanzlei) durchzuarbeiten. Aufgrund 

des stetigen Wandels sind diese Tests nur bedingt aussagekräftig. Trotzdem geben die 

Tests erste Anhaltspunkte und erleichtern die Suche nach Fachanbietern. 

Letztendlich kommt es immer auf die eigenen Anforderungen an. Die allgemeinen und 

individuellen Anforderungen sind entscheidend für die Auswahl. Neben den klassischen 

Programmteilen wie u. a. 

& Stammdatenverwaltung 

& Kollisionskontrolle 

& Aktenverwaltung 

& Prozessregister 

& Fristenverwaltung 

& Forderungsmanagement 

& Anderkontenverwaltung 

& Gebührenberechnung 

& Rechnungsnummernverwaltung 

& ggf. Überprüfung/Hinweis nach Geldwäschegesetz 31) 

ist je nach eigenen Anforderungen den folgenden Spezifikationen mehr oder weniger 

Beachtung zu schenken 

& Softwarehersteller sollte (auch) auf Rechtsanwälte spezialisiert sein 32) 

& Netzwerkfähigkeit 

& Scannerschnittstelle 

& Faxschnittstelle 

& Anschluss der Telefonanlage möglich (CTI-Funktion) 


- 448 - 





& Abgleich mit PDA möglich 

& Einbindungsmöglichkeit für Digitales diktieren und digitale Spracherkennung 

& ggf. Kompatibilität zu Alternativprodukten wie z. B. OpenOffice 33) 

& intuitive Benutzbarkeit/Windows Look and Feel 

& 3-Klick-Funktion (die gewünschte Programmfunktion sollte mit 3-Klicks erreichbar sein) 

& automatische Erfassung der Druck- und Kopierkosten 

& Elektronische Akte/Dokumentenmanagement 

& Kanzleiworkflow individuell abbildbar 

& Warnfenster bei Überschreitung der Haftpflichtsumme 

& Knowledgemanagement 

& Marketingtools (z. B. individuell steuerbarer Mandantenaufnahmebogen, individuelle 

Auswertungen des Mandantenstamms, Newslettervorbereitung und individuelle 

-erzeugung) 

& einfache Anpassung der enthaltenen Word-Vorlagen (z. B. Briefkopf) 

& aktuelle Postleitzahlen, Faxnummern etc. (Updateservice) 

& individuelle Zeiterfassung nebst Zuordnung pauschaler Sätze für Mitarbeiter 

& Umsatzstatistiken auf Knopfdruck und Exportmöglichkeit der Daten z. B. für den 

Steuerberater 

& intuitive Benutzbarkeit/Windows Look and Feel 

& Einbindung der digitalen Frankierung 34) 

& Einbindung des digitalen Mahnverfahrens zur Erfüllung der Pflicht aus § 690 

Absatz 3 ZPO in der Fassung ab 1.12.2008. 

Viele der vorgenannten Softwareparameter sind für die Zukunftsfähigkeit und das Qualitäts- 

und Marketingmanagement von entscheidender Bedeutung. 35) 

Neben den o. g. Aspekten spielt natürlich auch der Kostenrahmen sowie die Kooperation 

mit anderen Berufsgruppen eine entscheidende Rolle. Soweit mit Wirtschaftsprüfern bzw. 

Steuerberatern eine Sozietät eingegangen wird, sollte die Anwaltssoftware mit den von 

den anderen Berufsgruppen verwandten Programmen kompatibel sein. Erst dadurch können 

die gewünschten Synergien aber auch die Kollisionskontrolle realisiert werden. Hinsichtlich 

der Kosten ist festzustellen, dass ein Sparen am falschen Ende im Zweifelsfalle 

mehr Arbeit und Ärger als Einsparungen produziert. Eine Datenmigration kostet – soweit 

33) http://www.openoffice.org. 

34) Z. B. Stampit von der Deutschen Post, www.stampit.de. 

35) Vertiefende Informationen zur Kanzlei-EDV: http://www.abc-anwalt.de/fileadmin/_download_abc/edv-anwaltsspezifische-edv.pdf.




diese überhaupt möglich ist – mindestens dass, was man durch die Wahl eines kleinere 

Softwareanbieters an Lizenzgebühren gespart hat. 

6. Aktenvernichter 

Ein Aktenvernichter ist eine wesentliche Komponente für den Kanzleibetrieb. Es gilt das 

Mandantengeheimnis sowie datenschutzrechtliche Belange zu wahren. Die Vielzahl der in 

einer Kanzlei ein- und ausgehenden Personen sowie die Rückführung des Altpapiers in 

die Kreislaufwirtschaft machen es notwendig, die Schriftstücke unkenntlich zu machen. 

Dritte, die das Altpapier im Container „sichten“, sollten keine Informationen erhalten. 

VI. Cash-Flow 

Die Themen Finanzbedarf, Stundensatz und Gebührengespräch, Andergelder und zeitnahe 

Rechnungsstellung sind von zentraler Bedeutung für den Betrieb einer Anwaltskanzlei. 

Leider werden diese Themen eher „stiefmütterlich“ behandelt. 

Durch die seit 2006 bestehende Pflicht, mit dem Mandanten die außergerichtlichen 

Kosten zu vereinbaren, erhält die Frage nach den eigenen Kosten noch mehr Gewicht. 

An dieser Stelle soll nur auf einige wesentliche Aspekte eingegangen werden, da an 

anderer Stelle in diesem Ratgeber ausführlich zur Buchhaltung geschrieben wird. 

1. Finanzbedarf und Gebührengespräch 

Nur die exakte Erfassung der Einzelkosten und deren Umrechnung auf die Akte ermöglichen 

die Bestimmung des Nullpunktes (Break-Even-Point), d. h. des Stundesatzes ab 

dem ein Ertrag erwirtschaftet wird. 

Als Kosten sollten dabei anteilig berücksichtigt werden: 

& Miete 

& Fahrzeug (Anschaffung und Unterhaltung) 

& Allgemeine Kosten der Kanzleiausstattung (Kopierer, Locher, Möbel etc.) 

& Kammerbeitrag 

& Haftpflichtversicherungskosten 

& Mitgliedsbeiträge (z. B. DAV) 

Ferner sollten zur Akte die Punkte 

& Kopien 

& Telefon 

& Personal 

& Arbeitsaufkommen des Berufsträgers 





& Fahrtkosten, Abwesenheitsgeld und sonstige Auslagen wie Parkgebühren sowie 

& Versendungskosten (Papier, Briefumschlag, Porto etc.) 

berücksichtigt werden. 

Die Auswertung dieser Daten sollte auf Knopfdruck aus dem Kanzleiverwaltungsprogramm 

möglich sein und damit den Break-Even jederzeit sichtbar machen. 

Neben dieser Nulllinie sollte ferner berücksichtigt werden, dass von dem überschießenden 

Betrag die Umsatzsteuer abzuführen sowie die Einkommenssteuer zu leisten ist. Dementsprechend 

vorbereitet kann das Gebührengespräch mit dem Mandanten geführt werden. 36) 

2. Stundensatz 

Bei Gebühren- und Stundensatzverhandlungen mit dem Mandanten sollte berücksichtigt 

werden, dass meist nicht bekannt ist, welche Mandanten sich kennen. Eine Ermittlung 

des Stundensatzes anhand der „abgeschätzten“ Liquidität des Mandanten verbietet sich 

daher. Grundsätzlich sollte ab einem bestimmten Stundenaufkommen ein Pauschbetrag 

z. B. zur Einarbeitung bei umfangreichem Aktenvolumen, und danach Abrechnung nach 

RVG oder Stundenaufkommen angesprochen werden. 

Es versteht sich von selbst, dass gerade bei einer noch nicht erfolgten fachlichen Ausrichtung 

die Einarbeitung in eine fremde Materie nicht in die Stunden einfließen sollte. 

Der Mandant erwartet einen ausgebildeten Fachmann und wird nicht gewillt sein, die 

Fortbildung des Rechtsanwaltes zu finanzieren. Selbstverständlich kann die nach Erkennen 

der Problemlagen erfolgende Recherche entsprechend abgerechnet werden. 

3. Andergelder 

Der Umgang mit Fremdgeldern gibt immer wieder Anlass, zum Einschreiten der Rechtsanwaltskammern. 

Vielfach wird schon technisch nicht zwischen Eigen- und Fremdgeldern 

in Form von verschiedenen Konten getrennt. Hinzu kommt ferner die mangelnde 

buchhalterische Trennung. Dabei ist der Anwalt berufsrechtlich verpflichtet 37) entsprechend 

sorgfältig mit Mandantengeldern umzugehen. 

Es sollte daher mindestens ein tatsächliches Anderkonto bei einem größeren Kreditinstitut 

existieren und im Rahmen der Aktenbuchhaltung eine genaue Zuordnung erfolgen. 

Mandantengelder sind tabu (!) und gehören unverzüglich ausgekehrt. Auch eine 

Verrechnung der eigenen Ansprüche mit den empfangenen Geldern ist nur mit ausdrücklicher 

Zustimmung des Mandanten zulässig oder soweit eine tatsächliche Aufrechnungslage 

gemäß §§ 387 ff. BGB vorliegt. 

4. Auftragsdefinition 

Die Auftragsdefinition ist nicht nur für die später erörterten Aspekte des Qualitätsmanagements 

und Controllings wichtig, vielmehr bestimmt erst die klare Auftragsdefinition 

- 450 - 


36) Dazu gibt es ein gesondertes Kapitel in diesem Ratgeber. 

37) S. o. Ziffer IV.1.




den Zeitpunkt zur Endabrechnung. d. h. wird die Vollmacht ausschließlich zur außergerichtlichen 

Lösung ausgestellt, ist nach dem Scheitern eine Rechnungsstellung möglich. 

Die gerichtliche Auseinandersetzung ist dann ein neuer Auftrag. 

VII. Personal 

Das Thema Personal und Personalführung wird in diesem Ratgeber besondert behandelt. 

Daher soll nur in aller Kürze zu einigen Eckpunkten etwas gesagt werden. 

Grundsätzlich gilt, dass ein Mitarbeiter, der versteht, warum etwas in einer bestimmten 

Form gemacht werden muss, dieses besser verinnerlicht, Zusammenhänge erkennt und 

dadurch eigenständiger arbeiten kann. Daher sollte man sich Zeit nehmen, um Arbeitsabläufe 

zu erklären und diese Zeit nutzen, die Abläufe in einer Arbeitsplatzbeschreibung 

niederzulegen. Hinzu treten sollte die genaue Zuordnung der Aufgabengebiete 

damit keine Missverständnisse auftreten können. 

Zu seiner eigenen und der Arbeitskraft der Mitarbeiter muss man sich zusätzlich klar 

machen, dass auch die eigene Arbeitskraft nur dann voll ausgeschöpft werden kann, 

wenn die Umgebungsvariablen stimmig sind. Die nachfolgende Abbildung 9 verdeutlicht 

die möglichen Einflüsse, die sich allein schon aus dem Büro und der Büroausstattung 

für die interne Arbeit ergeben. 

Abbildung 9 





Daraus und aus dem Verhalten von Berufsträger und Mitarbeitern ergeben sich ferner 

Einflüsse auf den Mandanten/Kunden. Der zumeist über das Telefon erfolgende Erstkontakt 

kann ausreichen, den potenziellen Mandanten zur Beauftragung eines anderen 

Rechtsanwaltes zu bringen. Freundlichkeit und genaue Datenerfassung auch bei turbulentem 

Gesprächsverlauf bezeugen die Kompetenz der gesamten Kanzlei. 38) Dies gelingt 

jedoch nur demjenigen, der eine gewisse Kenntnis von den am Telefon gegebenen Steuerungsmöglichkeiten 

hat. Auch die persönlichen Umgangs- und Höflichkeitsformen sind 

wesentliches Aushängeschild der Kanzlei. Der Mandant hat beim Erstkontakt oder Erstbesuch 

eine Erwartungshaltung die leicht enttäuscht werden kann. 

Ferner ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiter gute Kenntnisse des Zeitmanagements 

und ein Gefühl für den Umfang mit Gerichts- oder Besprechungsterminen haben. Nur 

so ist es möglich, durch Pufferzeiten die Wartezeiten der Mandanten auf ein Minimum 

zu reduzieren. 

VIII. Marketing 

Aufgrund von kaum noch bestehenden berufsrechtlichen Schranken 39) wird das Thema 

immer wichtiger für die Abgrenzung am Markt. Marketing beinhaltet viele Aspekte aus 

den vorangegangenen Punkten und sollte strategisch geplant werden. Ansonsten können 

die Effekte nicht gemessen werden. So ist es z. B. sinnvoll, die Mandanten zu fragen, 

wie sie auf die Kanzlei aufmerksam geworden sind. Diese Daten sollten nicht im 

Kopf, sondern statistisch gesammelt und ausgewertet werden. Dadurch kann sich z. B. 

ergeben, dass eine größere Anzeige in den Gelben Seiten oder dem Regionalblatt sinnvoll 

ist. 

1. Corporate Design 

Die Kanzlei sollte ein einheitliches Erscheinungsbild haben, d. h. Visitenkarte, Briefpapier, 

Stempel, Schild und Homepage sollten einheitlich gestaltet sein. Auch die dann 

in den Schriftsätzen verwendete Schriftart sollte entsprechend angepasst sein. Der 

Mandant empfindet für gewöhnlich Brüche in der Außendarstellung als unprofessionell. 

Dieses Empfinden wird mangels anderer Maßstäbe auf die juristische Qualität übertragen 

und schafft so ungewollt schon im Vorfeld unangenehme Befindlichkeiten. 

2. Marketing mit den Stammdaten 

Die Stammdaten sind auch aus Marketingaspekten die „Kronjuwelen“. Die meisten 

Mandate kommen durch die Empfehlung anderer Mandanten. Dies bedeutet aber, dass 

das Altmandat nicht ohne weiteres mit einem anders gearteten Rechtsproblem die 

Kanzlei beauftragen wird und ferner, dass zumeist eine Mandantenempfehlung nur für 

das gelöste Rechtsproblem erfolgt. Der empfehlende Mandant kennt im Zweifelsfalle 

nicht das sonstige Spektrum der Kanzlei. 

- 452 - 


38) S. o. Kommunikationsorganisation. 

39) Vgl. den Werbeleitfaden der Rechtsanwaltskammer Brandenburg http://www.rak-brb.de/pdf/2006/kurzmitteillung- 

01–2006.pdf.




Wichtig ist es daher, die Stammdaten um weitere mögliche Rechtskreise des Altmandats 

– unter Hinweis auf die datenschutzrechtliche Freiwilligkeit – zu veredeln. So kann 

z. B. auch beim Verkehrsunfall abgefragt werden ob der Mandant Vermieter oder Arbeitgeber 

etc. ist. Damit kann das vorhandene Leistungsspektrum – in der bisher in 

Anwaltspraxen kaum üblichen Nachsorge – z. B. durch Newsletter dargestellt werden. 

Dazu müssen aber in der Stammdatenverwaltung entsprechende Registereinstellungen 

möglich und zur Kostenreduzierung die E-Mail-Adressen erfasst sein. 

3. Zielgruppen- und Konkurrenzanalyse 

Neben den schon bestehenden Mandaten kann über eine Analyse der eigenen Kompetenzen 

eine Zielgruppe ermittelt werden. Nach Ermittlung der Zielgruppe sollte der 

Markt hinsichtlich bestehender Konkurrenz erforscht werden und je nach Ergebnis eine 

Werbung kreiert werden. Diese sollte jedoch keinesfalls eine allgemeine Darstellung 

der Kanzlei enthalten. Dann wäre eine Zielgruppenanalyse sinnlos. Vielmehr sollte sich 

die Werbung genau mit der Problemlage der Zielgruppe beschäftigen und diese damit 

direkt ansprechen. 

Die Adressen für eine gezielte Marketingaktion können auf dem freien Markt eingekauft 

werden. 

4. Mandatsnachsorge 

Die Mandatsnachsorge umfasst nicht nur den o. g. Newsletter, sondern auch die 

Abfrage des Zufriedenheitsgrades. Dadurch kann Qualitätsmanagement betrieben und 

eine größere Kundenbindung erreicht werden. Diese Nachsorge sollte über ein statistisch 

auswertbares Kundenzufriedenheitsformular erfolgen. Darin kann z. B. die Dauer 

der Mandatsbearbeitung, der Rückantwort aber auch das persönliche Empfinden des 

Mandanten hinsichtlich Freundlichkeit und Kanzleiausstattung abgefragt werden. 

IX. Qualitätsmanagement & Controlling 


Abbildung 10 





Auch die Qualität der juristischen Arbeit wird im Qualitätsmanagement erfasst. 

1. Istanalyse 

Bevor mit einer Optimierung von Arbeitsprozessen begonnen werden kann, ist zunächst 

festzustellen, welche Abläufe die Kanzlei „bewegen“. Daher ist die Definition bzw. 

Erfassung von Arbeitsprozessen im Rahmen einer Istanalyse der erste Schritt zur Implementierung 

eines Qualitätsmanagements. Es empfiehlt sich, entsprechend der Abbildungen 

5 ff. die Prozesse in kurzen Diagrammen darzustellen. Dadurch können die 

Schwachstellen bestimmt werden. 

2. Ziel/Credo 

Nach der Istanalyse sollte eine Zielbestimmung erfolgen. 

a) Kanzleiziel 

Auch die Berufsträger sollten sich Ziele setzen, wo und wie und wofür die Kanzlei nach 

Ablauf eines Zeitraums X steht. Erst anhand dieser Ziele kann überprüft werden, ob die 

zur Zielerreichung implementierten Maßnahmen Erfolg zeigen. 

- 454 -








Beginnen kann die Implementierung eines Knowledgemanagements damit, dass so einfache 

Dinge wie Vorlagen für Briefe, Mitteilungen, Berufungsschriften etc. an einer zentralen 

Stelle auf dem Rechner/Server abgelegt werden und dieses System auch innerhalb 

der Kanzlei als verbindlich kommuniziert wird. Im weiteren Verlauf können dann dort in 

entsprechend benannten Unterordnern auch eingescannte oder digital vorliegende Urteile 

zu bestimmten Rechtsgebieten abgelegt werden. Hinzu kommen dann Musterschreiben 

in standardisierbaren Rechtsangelegenheiten. 

c) Formulare 

Die mit Formularen bzw. Formularfunktionen zu erzielenden Zeitersparnisse sind kaum 

erkannt. Allein die Verwendung eines Verfügungsstempels erleichtert nicht nur dem 

Anwalt die Verfügung, vielmehr ist auch dem Mitarbeiter sofort ersichtlich, wo sich die 

Verfügung befindet und was Sie bedeutet. Manche Probleme mit der Schrift des Berufsträgers 

fallen beim Ankreuzen weg. Auch bei weiteren Abläufen wie z. B. der telefonischen 

Mandatsannahme sind Formulare sinnvoll. Das Formular steuert den 

Gesprächsverlauf und verhindert so, dass wesentliche Fragen nicht gestellt werden. 

5. Controlling 

Die veränderten oder neuen Ziele und Prozesse bedürfen der kontinuierlichen Überprüfung 

auf Richtigkeit. Ansonsten würden negative Tendenzen zu spät erkannt. In welchen 

Abständen kontrolliert werden sollte, ist abhängig von der Wesentlichkeit des 

Ziels bzw. des Prozesses. So sind z. B. Veränderungen am Fristenmanagement am 

Anfang täglich, Veränderungen am Aktenumlauf wöchentlich oder monatlich zu überprüfen. 

a) Instrumentarien 

Die Überprüfungsinstrumentarien sind abhängig von dem zu überprüfenden Prozess 

und sollten den Mitteln der Istbestimmung entsprechen. Wurde bei der Ermittlung der 

Mandantenzufriedenheit eine repräsentative Zufallsauswahl getroffen, so sollte wenn 

möglich genau diese Zufallsauswahl erneut befragt werden. Auch für interne Maßnahmen 

sollte der gleiche Maßstab angelegt werden. Die zeitliche Erfassung der Aktenumlauf- 

oder Suchzeit sollte genau wie vorher bestimmt werden. 

- 456 - 


X. Schlussbemerkung 

Die vorgehenden Ausführungen können und sollen nur einen Überblick über wesentliche 

Aspekte des Kanzleimanagements geben. Jeder wird für sich an der einen oder 

anderen Stelle eine andere Gewichtung vornehmen. Dies ist auch gut so, alle Menschen 

und damit ihre Arbeitsweise differieren. 

Trotzdem muss dem heutigen Kanzleibetreiber klar sein, dass er es ohne grundsätzliche 

Berücksichtigung der Grundzüge des modernen Kanzleimanagements am Markt schwer 

haben wird. Die Konkurrenz der Rechtsanwälte, die sich konsequent und vollumfänglich 

mit dem Thema Kanzleimanagement beschäftigen wird immer größer.




Abbildung 11 




3B2 Version: 9.1.431; Page size: 147.00mm x 210.00mm

Kanzleimanagement Die eigene Kanzlei - Deutscher Anwaltverein

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