Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self ... - CRM Finder

Studie 

Kundenservice der Zukunft. 

Mit Social Media und Self 

Services zur neuen Auto- 

nomie des Kunden. 

Empirische Studie: Trends und Herausforderungen 

des Kundenservice-Managements 

In Zusammenarbeit mit der 

We make ICT strategies work

Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH 

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Veröffentlicht durch Detecon International GmbH, 

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In Zusammenarbeit mit der 

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Kundenservice der Zukunft. 

Mit Social Media und Self Services zur 

neuen Autonomie des Kunden. 

Empirische Studie: Trends und Herausforderungen des 

Kundenservice-Managements 

August 2010

Studie Kundenservice der Zukunft 

Inhaltsverzeichnis 

Abbildungsverzeichnis 3 

1. Vorwort 4 

2. Executive Summary 5 

3. Hintergrund und Methode der Studie 8 

4. Veränderte Rahmenbedingungen für den Kundenservice 10 

2 

4.1 Wandel im Markt- und Kundenumfeld 10 

4.2 Kundenservice als „Visitenkarte“ des Unternehmens 12 

5. Die Trendrichtung: Höhere Automatisierung und Many-to-Many – Kommunikation 14 

5.1 Veränderung der Kontaktkanäle 14 

5.2 Höhere Automatisierung durch Self Services 16 

5.3 Social Media als Service-Kanal 17 

6. Von Push zu Pull mit Social Media und Self Services 19 

6.1 Push – Antworten auf oft gestellte Fragen 19 

6.2 Der autonome Kunde – interaktive Self Services auf dem Vormarsch 22 

6.3 Pull – Kollaboration im Service-Kanal der Social Media 27 

7. Kundenservice der Zukunft: Die nächsten Schritte für Ihr Unternehmen 34 

7.1 Integration und Nutzung neuer Kanäle 34 

7.2 Wissen generieren 37 

7.3 Interaktion mit dem Kunden 38 

8. Fazit und Prognose 40 

9. Anhang 41 

9.1 Lektüre 41 

9.2 Glossar 42 

9.3 Die Autoren 43 

9.4 Das Unternehmen Detecon International GmbH 44 

© Detecon International GmbH

Abbildungsverzeichnis 

© Detecon International GmbH 


Abbildung 1: Grad der Zustimmung zu den Kundenservice-Trends der Zukunft 6 

Abbildung 2: Auszug der Studienteilnehmer 8 

Abbildung 3: Hierarchische Segmentierung der Teilnehmer und Organisation des Kundenservice 9 

Abbildung 4: Heterogenes Kundenbild 11 

Abbildung 5: Kundenservice im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Exzellenz 12 

Abbildung 6: Frage nach grundsätzlicher Neuausrichtung des Kundenservice 13 

Abbildung 7: Verändertes Kommunikationsverhalten der 15-25-jährigen 14 

Abbildung 8: Einschätzung zur Entwicklung der Kontaktkanäle 15 

Abbildung 9: Zunahme von Serviceautomatisierung/Self Services als Zukunftstrend 16 

Abbildung 10: Social Media als Zukunftstrend 17 

Abbildung 11: Evolutionsstufen des Kundenservice 19 

Abbildung 12: FAQ-Seite von Hertz 21 

Abbildung 13: Befragungsergebnis zu intelligenten, natürlich-sprachlichen Sprachdialogsystemen 23 

Abbildung 14: IKEA´s Lingubot Anna 24 

Abbildung 15: Serviceangebote von Oracle 25 

Abbildung 16: Internetseite für Heimwerker 25 

Abbildung 17: Mobiler Sparkassen-Finanzstatus 26 

Abbildung 18: Die Entwicklung von „One-to-One-Kommunikation“ zu 

„Many-to-Many-Kommunikation“ über Social Media 27 

Abbildung 19: Eignung von Social Media Tools für Customer Service-Prozesse 28 

Abbildung 20: Die Kundenservice-Tools im Social Media-Umfeld 29 

Abbildung 21: Die Serviceplattform von Nike für Kunden und Unternehmen 30 

Abbildung 22: Die Direct2DELL Community 31 

Abbildung 23: Das Twitter-Profil der Deutschen Telekom 32 

3


1. Vorwort 

Viele Märkte sind gegenwärtig von einer enormen Dynamik in den Erwartungs- und Bedürfnisstrukturen der 

Kunden geprägt. Diese Situation stellt die Anbieter vor die Herausforderung, den immer informierter und selektiver 

agierenden Kunden tatsächlich bindende Leistungsvorteile zu ver mitteln. Die klas si schen Instrumente des 

Marketing-Mix sind erschöpft, statische Marketing- und Servicestrategien erreichen die neuen Zielgruppen nicht 

mehr. Die Generation Y nutzt die hochflexiblen interaktiven und mobilen Kommuni ka tions technologien mit großer 

Selbst verständlichkeit und fordert eine stark individualisierte und qualitativ hochwertige Betreuung: Kunden wollen 

autonom entscheiden, wann und auf welchen Wegen sie mit Unter nehmen in Interaktion treten. Gleichzeitig steigt 

– in schein barem Wi der spruch dazu – die Preis sensitivität der Kunden, was im immer härteren Wettbewerb auch 

noch den Effizienz- und Kostendruck erhöht. Auf welchen Wegen können Unternehmen mit diesen widerstreitenden 

Anforderungen an ihren Kundenservice gerecht werden? 

Entscheidende Antworten auf diese Fragen liefert die vorliegende Studie „Kundenservice der Zukunft. Mit Social 

Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden.“ der Detecon Inter na tional, die in Kooperation mit der 

Munich Business School entstanden ist. 

Die Studie trägt der Komplexität und Vielschichtigkeit des Themas Kundenservice durch eine systematische 

Herangehensweise Rechnung, die in der Unternehmenspraxis vieler Branchen nur selten zu beobachten ist. 

Gestützt auf eine breite empirische Basis identifiziert die Studie nicht nur die wesentlichen Rahmenbedingungen, 

innerhalb derer der Kun den service der Zukunft zu gestalten ist, und erkennt die stilbildenden Trends, sondern 

entwickelt auch Gestaltungsspielräume, die in konkreten Handlungsempfehlungen münden. Der Kun den service 

der Zukunft weist einen hohen Automatisierungsgrad durch die ver stärkte Integration von Self Services auf. Und 

Social Media sind als neue Kom mu ni kationskanäle zwingend in den Kundenservice der Zukunft zu integrieren – 

Web 2.0-Tools ermöglichen es, mit dem Kunden zu kollaborieren und den Serviceprozess gemeinsam mit dem 

Kunden zu gestalten. Darüber hinaus geben Best Practice-Beispiele dem Leser wichtige Anregungen für konkrete 

Optimierungs maßnahmen im eigenen Unternehmen. 

Mit der Studie Kundenservice der Zukunft ist es Detecon gelungen, ein Kompendium zu schaffen, das alle 

interessierten Entscheider und speziell diejenigen, die an der Kunden schnitt stelle arbeiten, wesentlich dabei unterstützt, 

ihren Kundenservice zukunftsfähig und professionell weiterzuentwickeln. 

Prof. Dr. Carsten Rennhak 

Lehrstuhl Marketing ESB Business School Reutlingen 

Honorardozent Munich Business School 

4 


2. Executive Summary 

Rahmenbedingungen 



Das Wettbewerbsumfeld und die Situation auf den Märkten haben sich in den vergangenen Jahren dramatisch verändert. 

Durch das Überangebot von meist substituierbaren Produkten und Dienstleistungen sind heute vor allem 

in den hoch entwickelten Ländern ausgeprägte Käufermärkte entstanden, in denen es für Unternehmen immer 

schwieriger wird, sich erfolgreich gegenüber der Konkurrenz zu positionieren. 

Ein gravierender Wandel ist auch auf Seiten der Konsumenten zu beobachten: ihre Erwartungs- und Bedürfnisstrukturen 

werden komplexer und immer weniger kalkulierbar. Die mobilen Technologien der Web 2.0-Generation und 

die permanente Verfügbarkeit von Informationen erlauben den Verbrauchern heute ein kritisches und wählerisches 

Entscheiden. 

Herausforderungen für den Kundenservice der Zukunft 

Diese Veränderungen im Umfeld stellen Unternehmen mehr denn je vor die Herausforderung, innovative Konzepte 

zu entwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen benötigen zusätzliche Alleinstellungsmerkmale, 

um sich im Wettbewerb zu behaupten. Zudem wird in den gegenwärtigen Käufermärkten eine insgesamt höhere 

Kundenzentrierung und individuellere Betreuung des Kunden erforderlich. Als „Visitenkarte eines Unternehmens“ 

kristallisiert sich daher der Kundenservice zum entscheidenden Erfolgs- und Differenzierungsfaktor im Wettbewerb 

heraus. 

Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen im Markt- und Kundenumfeld steht der Kundenservice der Zukunft 

vor zentralen Herausforderungen: 

1. Der verschärfte Wettbewerb erhöht den Effizienz- und Kostendruck 

2. Der Kunde ist in seinem Kommunikationsverhalten autonomer und flexibler geworden 

3. Verbraucher stellen höhere und wechselhafte Erwartungen an die Art und Qualität von Serviceleistungen 

Für die Unternehmen entsteht daraus ein Spannungsfeld, in dem sie diese Herausforderungen erfolgreich bewältigen 

müssen. 

Ziel der Studie 

Auf Basis einer Befragung von 78 Experten, überwiegend aus den Bereichen Kundenservice, CRM, Marketing und 

Unternehmensführung, geht die vorliegende Studie der Fragestellung nach, welche wesentlichen Trends den 

Kundenservice der Zukunft unter diesen Bedingungen maßgeblich bestimmen werden und welche Ansätze der 

Ausgestaltung es gibt. Praktische Handlungsempfehlungen und Best Practice-Beispiele weisen den Weg zu ersten 

Schritten und konkreten Maßnahmen der Umsetzung im eigenen Unternehmen. 

5


Die Trends: Self Services und Social Media in der Multikanal-Landschaft 

Wenn Unternehmen die Herausforderung, einerseits die Servicequalität für ihre Kunden zu verbessern und andererseits 

Effizienz zu steigern, erfolgreich bewältigen wollen, sind zwei Trends signifikant: 

1. Höhere Automatisierung durch den Ausbau von Self Services: 

Der Kunde wird autonomer: er ist zunehmend vernetzt, kommuniziert mobil und entwickelt damit das gesteigerte 

Bedürfnis nach zeitlich unabhängiger, selbstständiger Nutzung von Serviceleistungen. Vor diesem Hintergrund 

gehen 85% der Studienteilnehmer davon aus, dass ein steigender Grad an Automatisierung und der Ausbau von 

Self Services einen wesentlichen Trend des Kundenservice der Zukunft ausmachen. 38% sind der Meinung, dass 

Self Services schon in den kommenden ein bis zwei Jahren eine wichtigere Rolle im Kundenservice des eigenen 

Unternehmens spielen werden. Allerdings sollten Self Services in Zukunft kundenfreundlicher und erlebnisorientierter 

gestaltet werden, damit sie sich für die Unternehmen zum Hebel für signifikante Kostensenkung entwickeln: 

eine automatisierte Self Service-Transaktion verursacht nur etwa 15% der Kosten eines persönlichen Kundenkontakts. 

2. Integration von Social Media als Kommunikationskanal im Kundenservice: 

Der Trend zur Kommunikation über Social Media ist unaufhaltsam, denn die Privatsphäre als auch die Berufswelt 

werden zunehmend davon durchdrungen. Bereits in wenigen Jahren wird es eine Selbstverständlichkeit sein, 

Kundenanfragen beispielsweise über Blogs zu beantworten oder Podcasts zur Erläuterung der Produktnutzung 

online zu stellen. Die Expertenmeinung bestätigt den Trend: 70% der Studienteilnehmer glauben, dass Social 

Media einen bedeutenden Servicekanal der Zukunft definieren, und 31% gehen davon aus, dass diese Entwicklung 

bereits in ein bis zwei Jahren auch das eigene Unternehmen betreffen wird. Die Unternehmen werden daher nicht 

umhinkommen, Social Media mittelfristig als Servicekanal zu integrieren. Denn auf den interaktiven Plattformen der 

Social Media-Landschaft werden zunehmend auch Erfahrungen mit Serviceleistungen kundgetan. An diesem Austausch 

aktiv zu partizipieren, ihn zu moderieren, wird ein wichtiges Merkmal des Kundenservice der Zukunft sein. 

6 

Experteneinschätzung zu den Kundenservice-Trends Self Service & Social Media 

Neuausrichtung des Kundenservice erforderlich 

Höhere Automatisierung & steigender Anteil Self Services 

… in 1 – 2 Jahren für das eigene Unternehmen relevant 

Social Media als Servicekanal der Zukunft 

… in 1 – 2 Jahren für das eigene Unternehmen relevant 31 % 

Quelle: Detecon 2010 

38 % 

Abbildung 1: Grad der Zustimmung zu den Kundenservice-Trends der Zukunft 

70 % 

86 % 

85 % 


Handlungsfelder für Unternehmen 

Integration und Nutzung neuer Kanäle 



Der Weg zu einem zukunftsfähigen Kundenservice führt Unternehmen zur Initiierung und Integration kundenorientierter 

Self Services und Social Media in die bestehende Kanal-Landschaft. 

Eine effiziente Steuerung eines Kanal-Portfolios dieser Größenordnung erfordert ein leistungsfähiges CRM-System, 

welches mit entsprechenden Funktionalitäten Transparenz über die zu bedienenden Kanäle schafft sowie einen 

zentralen Kundendatenpool bereit stellt, der konsistente Informationen abbildet und die Verzahnung verschiedener 

Kanäle ermöglicht. 

Zuvor müssen grundsätzliche strategische und operative Fragestellungen z.B. nach Zielgruppen, strategischer Ausrichtung, 

relevantem Service-Content und prozessualen Neuerungen beantwortet werden; Risiken sind ebenfalls zu 

bewerten sowie die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur zu berücksichtigen. 

Mit dieser signifikanten Veränderung der Kundenbeziehung müssen auch die Service-Ressourcen angepasst werden. 

Der Service-Mitarbeiter wird zum Multikanal-Agent und muss für die unterschiedlichen Kommunikationsformen 

in den einzelnen Kanälen trainiert werden. Er ist Moderator, der unter Umständen nicht nur mit einem, 

sondern mehreren Kunden simultan kommuniziert (z.B. in User-Foren). 

Wissen generieren 

Nach der Beantwortung dieser Fragen und der Integration von Social Media in die Service-Kommunikation sollte 

sichergestellt werden, dass Informationen kanalübergreifend gesammelt und in alle relevanten Unternehmensbereiche 

verteilt werden. Komplexes Wissen über den Kunden und insbesondere sein wertvolles Feedback müssen 

erhoben, gebündelt und bewertet werden, damit es dann in den relevanten Bereichen des Unternehmens weiter 

verwendet werden kann. Das Prinzip ist eine Art Kreislauf der fortlaufenden Gewinnung und Verwertung von Wissen 

über den Kunden, um die Interaktion mit ihm so individuell wie möglich zu gestalten. 

Management von Kundenwissen und -information wird zur zentralen Aufgabe des Kundenservice, und Unternehmen 

werden sich dafür entsprechend zu rüsten haben, z.B. mit der Investition in ein geeignetes System, welches 

diese erweiterten Anforderungen umsetzen kann. 

Interaktion mit dem Kunden 

Die Bereitstellung von Informationen an der richtigen Stelle ermöglicht eine optimale Interaktion zwischen Kunde 

und Unternehmen sowie die Identifizierung von Verbesserungsmaßnahmen für die eigenen Services und Produkte. 

Auf Basis vielschichtigerer Kundenprofile kann das gewonnene Wissen wesentlich präziser und bedarfsorientierter 

z.B. für Cross- und Upselling-Kampagnen eingesetzt werden. Daneben sind kritische Signale und negative 

Stimmung früher als heute zu erkennen und können rechtzeitig aufgefangen werden. 

Da die Service-Interaktion via Social Media zu einem großen Teil auf eine öffentliche Plattform transferiert wird, 

birgt das die Gefahr von ungewünschtem bis hin zu kritischem Content. Hier müssen „Spielregeln“ in Form von 

Social Media Guidelines etabliert werden, deren Einhaltung für Kunden und Unternehmen gleichermaßen bindend 

sind. 

Erfolgreiches Auftreten in den Social Media baut auf Transparenz, Authentizität und den proaktiven, konstruktiven 

Umgang mit kritischen Stimmen. Auch hier gilt letztendlich das Servicegebot: Jede Kritik ist eine Chance! 

7


3. Hintergrund und Methode der Studie 

Der Studie „Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden“ liegt 

die Fragestellung zugrunde, welche Trends wesentlichen Einfluss auf den Kundenservice nehmen werden. 

Nach eingehender Recherche und Befragung von Experten werden im Rahmen der Studie folgende Trends als bestimmend 

für den Kundenservice der Zukunft angesehen: die fortschreitende Automatisierung durch Self Services 

einerseits und eine Erweiterung bisheriger Kanäle durch Social Media andererseits. Folgende Thesen wurden dazu 

formuliert: 

1. Während der Kostendruck auf die Unternehmen kontinuierlich steigt, erhöht sich der Kundenwunsch nach 

einem effizienten Rund-um-die-Uhr-Service, verbunden mit dem Anspruch nach ständig verfügbaren Informationen. 

Aus diesen Gründen wird der Trend zur Automatisierung und Abwicklung von Serviceanliegen und 

Informations anfragen über Self Service-Portale und weitere Anwendungsmöglichkeiten weiter zunehmen. 

2. Social Media entwickeln sich durch ihre steigende Bedeutung als „Informationsumschlagsplatz“ zu einem 

wichtigen Absatz- und Servicekanal. Social Media werden somit auch neue Kundenserviceerwartungen wecken. 

Als Folge ist u.a. mit einer Erhöhung der Interaktivität zwischen Kunden und Unternehmen zu rechnen. 

Zu diesen Hauptthesen und den dazugehörigen Unterthesen wurde eine quantitative Befragung von Experten aus 

78 branchenübergreifenden Unternehmen durchgeführt. 

Die Befragung basierte auf einem standardisierten Fragebogen. Die Zustimmung zu den Fragen wurde mithilfe 

einer vierstufigen Intervallskala gemessen. Zielgruppe der Befragung waren Unternehmen, deren Wertschöpfung 

zu einem signifikanten Anteil auf Services beruht. Dabei handelte es sich vorwiegend um Dienstleistungsbranchen 

mit hohem B2C-Serviceanteil. Die nachfolgende Abbildung zeigt einen Auszug der teilnehmenden Unternehmen. 

8 

Abbildung 2: Auszug der Studienteilnehmer 




Wie in der folgenden Abbildung verdeutlicht wird, haben Führungskräfte und Experten unter anderem aus den 

Bereichen Kundenservice, CRM und Marketing an der Studienbefragung teilgenommen. 


Teilnehmer nach Position 

CEO 

Leitung und 

Führungskräfte 

Mitarbeiter 

12 % 

39 % + 41 % 

8 % 

Teilnehmer nach Funktion im Unternehmen 

Kundenservice/CRM 5 20 

28 53 

Marketing/Sales/ 

Operations 

Strategie/ 

Entwicklung 

Abbildung 3: Hierarchische Segmentierung der Teilnehmer und Organisation des Kundenservice 

CEO 

k.A. 

1 5 1 7 

3 

6 

9 

Leitung 

Führungskraft 

Mitarbeiter 

9


4. Veränderte Rahmenbedingungen für den Kundenservice 

Der Wettbewerb in den Produktionsgüter- und Dienstleistungsindustrien verschärft sich gegenwärtig und erhöht 

den Druck auf Unternehmen, sich den schwieriger werdenden Rahmenbedingungen permanent anzupassen – auf 

strategischer wie operativer Ebene. 

Davon ist besonders auch der Kundenservice als direkte Schnittstelle eines Unternehmens zu seinen Kunden 

betroffen. In Zeiten, in denen Kundenorientierung unbestritten ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist und die Kundenzufriedenheit 

als zentrales Unternehmensziel fixiert wird 1 , rückt der Kundenservice unweigerlich in den Blickpunkt 

des ökonomischen Handelns. Denn hier ist die wirtschaftliche Balance zwischen Service-Exzellenz, Kundenzufriedenheit 

und Profitabilität herzustellen! 

4.1 Wandel im Markt- und Kundenumfeld 

Die Bedingungen, unter denen Unternehmen nahezu aller Branchen gegenwärtig agieren, werden zunehmend 

schwieriger: Durch den schnellen technischen Fortschritt verkürzen sich Produktlebenszyklen, gleichzeitig erhöht 

sich die Vielfalt neuer Produkte und Dienstleistungen, die im globalen Wettbewerb auf die Märkte drängen. 2 Durch 

einen Überhang von Angebot gegenüber der Nachfrage hat sich der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten 

lange vollzogen und verdeutlicht eine höhere Macht des Kunden. Die jüngste Wirtschafts- und Finanzkrise kommt 

erschwerend hinzu. Der Effizienzdruck für die Unternehmen steigt immens. 

Markt- und Wettbewerb erfordern zudem von Unternehmen konsequente Kundenorientierung. Es kommt darauf 

an, sich – ergänzend zu der eigenen Kernleistung – mit außergewöhnlichen Serviceleistungen im Markt zu differenzieren 

und Kunden zu überzeugen. 

Die Kunden selbst hingegen werden anspruchsvoller und ändern ihre Ansprüche häufiger. 3 Die demographische 

Entwicklung – z.B. steigende Lebenserwartung, rückläufige Geburtenrate, Trend zu Single-Haushalten – und der 

technologische Fortschritt haben u.a. zu einer höheren Mobilität der Menschen und einer individuelleren Konsumentenhaltung 

geführt. 4 Kunden werden außerdem selektiver bei ihren Kaufentscheidungen. Aus Unternehmenssicht 

wird das Kauf- und Konsumverhalten des Kunden daher komplexer und weniger berechenbar. Die nachfolgende 

Abbildung zeigt einen Ausschnitt gegenwärtiger gesellschaftlicher Entwicklungen, die das Konsumverhalten 

der Menschen beeinflussen und verändern. 

1 Vgl. Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung. Bausteine eines exzellenten Unternehmens, München, S. 1 

2 Vgl. Muther, A. (2001): Electronic Customer Care. Die Anbieter-Kunden-Beziehung im Informationszeitalter, 

3. überarb. Auflage, Berlin u.a., S.1 

3 Vgl. Förster, A./Kreuz, P. (2006): Marketing Trends. Innovative Konzepte für Ihren Marketingerfolg, 2. überarb. Aufl., 

Wiesbaden, S. 9 

4 Vgl. Wirtz, B.W. (2008): Multi-Channel-Marketing. Grundlagen – Instrumente – Prozesse, Wiesbaden, S. 45 

10 




Abbildung 4: Heterogenes Kundenbild 

Technologisch hervorzuheben ist die fortschrittliche Entwicklung mobiler Kommunikationsmedien der 2.0-Generation. 

Durch die permanente Verfügbarkeit von Information hat der Konsument stets Zugriff auf benötigte Daten, 

kann schneller individuelle Kaufwünsche entwickeln und den flexibelsten Anbieter wählen. Er agiert informierter. 

Mehr noch: Kunden haben heute in einem bislang ungekannten Umfang die Möglichkeit, sowohl mit den Unternehmen 

als auch untereinander zu kommunizieren und die von ihnen genutzten Produkte und Dienstleistungen 

mitzugestalten. 5 Der Kunde hat dadurch eine neue, bisher nicht gekannte Autonomie erlangt, die ihn in den 

Nachfrage getriebenen Märkten dazu befähigt, besondere Ansprüche an Serviceleistungen zu stellen. In saturierten 

Märkten werden zudem Qualitätseigenschaften und die Preise für Produkte und Dienstleistungen ähnlicher und für 

den Verbraucher einfacher vergleichbar. Ein Wandel von der Produkt- hin zur Kunden- bzw. Serviceorientierung ist 

daher zu erkennen. 6 Anbieter stehen mehr denn je vor der Herausforderung, diese Entwicklung mit entsprechenden 

innovativen Konzepten zu beantworten. Denn wenn Produkte und Dienstleistungen sich in Art und Qualität zunehmend 

angleichen, benötigen Unternehmen andere Alleinstellungsmerkmale, um sich im Wettbewerb erfolgreich 

zu positionieren. Die Kundenzufriedenheit rückt an dieser Stelle in den Fokus, und der Kundenservice wird zum 

entscheidenden Leistungsmerkmal, wie das nachfolgende Kapitel beschreibt. 

5 Vgl. Rust, R.T. et al. (2010): Das neue Gesicht des Marketing. In: Harvard Business Manager, Heft 3/2010, S.86 

6 Vgl. Helmke, S. et al. (2008): Grundsätze des CRM-Ansatzes. In: Helmke, S. et al. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship 

Management. Instrumente – Einführungskonzepte – Organisation, 4. Aufl., Wiesbaden S.5 

11


4.2 Kundenservice als „Visitenkarte“ des Unternehmens 

Kundenzufriedenheit als Unternehmensziel – das erfordert in der Konsequenz die exzellente Ausgestaltung der 

direkten Beziehung zum Kunden. Eine OVUM-Kunden-Studie macht dies deutlich: 69% der Befragten geben an, 

im Falle von mangelhaftem Service eine Geschäftsbeziehung ganz zu beenden. 7 Einzelne Experten sehen in der 

Konzentration auf die Zufriedenstellung der Kunden sogar das erfolgversprechende Konzept zur Optimierung eines 

Unternehmens und fordern etwas provokativ „Kunden an die Macht!“. 8 

Den hohen Stellenwert der Kundenzufriedenheit als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor bestätigen die Teilnehmer der 

vorliegenden Studie mit eindeutigem Votum: 96% stimmen zu, dass Kundenzufriedenheit als zentrales Unternehmensziel 

zu betrachten ist. 91% der befragten Teilnehmer sehen den Kundenservice gar als Differenzierungsfaktor 

im gesättigten Marktumfeld. 

Der Kundenservice hat die Funktion, die problemlose Nutzung einer Dienstleistung oder eines Produktes zu 

gewährleisten und als Anlaufstelle für den Kunden im Störungsfall schnellstmöglich für Problemlösung zu sorgen. 9 

Als Schnittstelle mit der höchsten Kontaktintensität zwischen Unternehmen und Kunde wird der Kundenservice 

oftmals als „Visitenkarte“ eines Unternehmens bezeichnet. Doch Unternehmen werden vor die Herausforderung 

gestellt, den Kundenservice in der Zukunft mit höchster Kosteneffizienz wettbewerbsfähig zu gestalten und 

exzellente Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Die nachfolgende Abbildung zeigt dieses Spannungsfeld. 

7 Vgl. OVUM (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the 

contact center market, Januar 2010 

8 Martin, R. (2010): Das Zeitalter des Kundenkapitalismus. In: Harvard Business Manager, Heft 3/2010, S. 77 

9 Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement – Unzufriedene Kunden als Zielgruppe, 4. Aufl., 

München/Wien, S. 35 

12 

■ Intensiver Preiswettbewerb 

■ Ausbau Vertriebskanäle 

■ Aggressiveres Marketing 

■ Erhöhter Kosten- und Effizienzdruck 


Markt- und Kundenumfeld 

Wettbewerb Kunde 

Unternehmen 

im 

Spannungsfeld 

■ Differenzierte Bedürfnisse 

Konsequenzen für den Kundenservice der Zukunft? 

Abbildung 5: Kundenservice im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Exzellenz 

■ Hohe Serviceerwartung (z. B. 

Erreichbarkeit, Schnelligkeit, 

Multikanalfähigkeit) 

■ Erlebnisorientierung 

■ Höhere Preissensitivität 




Als Konsequenz dieser erschwerten Bedingungen muss der Kundenservice der Zukunft kundenorientierter werden, 

d.h. er muss in einem höheren Grad als bisher auf den Kunden und seine spezifischen Merkmale zugeschnitten 

werden. 

Für die Unternehmen bedeutet das, ihren Kundenservice neu auszurichten, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben 

wollen. Diese Meinung vertreten auch 86% der Studienteilnehmer. 

Hypothese 

N = 78 

3 

stimme 

nicht zu 


Generelle Aussagen zum Kundenservice der Zukunft 

Aufgrund der sich verändernden Marktbedingungen (beeinflusst durch Trends, Wettbewerbsintensität, 

Kostendruck) muss der Kundenservice neu ausgerichtet werden 

Teilnehmer-Zustimmung absolut Teilnehmer-Zustimmung prozentual 

7 

stimme 

eher 

nicht zu 

39 

stimme 

eher zu 

27 

stimme zu 

2 

keine 

Angabe 

σ = 0,91 

0 % 

Kumulierte relative Häufigkeit 

86 % 

50 % 100 % 

Abbildung 6: Frage nach grundsätzlicher Neuausrichtung des Kundenservice 

Der Kundenservice der Zukunft braucht deutlich mehr Bezug zum Kunden und dessen Bedürfnissen. Dieses zeigt 

das Ergebnis der Studie mit einer Zustimmung von 94%. Eine entscheidende Rolle dabei spielt das veränderte Kauf- 

und Serviceverhalten der Konsumenten sowie ihre wechselhaften Leistungserwartungen. Ein genaueres Verständnis 

der gegenwärtigen Kundenperspektive und ihre Auswirkungen für den Kundenservice der Zukunft vermittelt das 

nachfolgende Kapitel. 

13


5. Die Trendrichtung: Höhere Automatisierung und Many-to-Many - 

Kommunikation 

Neben höchster Qualität erwartet der Kunde heute eine permanente Verfügbarkeit von Services. 10 Er möchte selbst 

bestimmen, wann und wo er eine Serviceleistung in Anspruch nimmt. Dies erfordert Serviceangebote, mit denen 

sich Kunden selbst oder untereinander helfen können. Zukünftige Lösungsansätze werden eng an die Nutzung 

des Internets und moderner Web 2.0-Technologien geknüpft sein. Aus diesem Grunde richtet sich der Fokus dieser 

Studie auf die fortschreitende Automatisierung durch Self Services und die Integration von Social Media als Service- 

Kanal, da diese Trends Möglichkeiten zur Überwindung des gegenwärtigen unternehmerischen Spannungsfeldes 

zwischen Serviceexzellenz und Wirtschaftlichkeit aufzeigen. Ein wichtiges Indiz für die Trendrichtung liefert zunächst 

ein Blick auf die Veränderungen der Kontaktkanäle. 

5.1 Veränderung der Kontaktkanäle 

Dass die Trendrichtung des Kundenservice grundsätzlich durch das Internet und seine Web 2.0-Technologien 

getrieben wird, ist kein Zufall. Laut einer Studie eines deutschen Software-Unternehmens fahnden ein Drittel von 

ca. 8.000 befragten Teilnehmern bei Problemen mit Produkten und Dienstleistungen online auf Fremdplattformen, 

auf denen sich Nutzer mit ähnlichen Problemen und Erfahrungen austauschen. Die betreffenden Unternehmen 

selbst bleiben dabei außen vor. 11 

Die nachfolgende Abbildung, zeigt wie sich das Kommunikationsverhalten der Zielgruppe der 15-25-jährigen in 

den letzten 20 Jahren mit der Entwicklung mobiler Technologien und des Internets verändert hat. 

10 Vgl. Schümann, F./Tisson, H. (2006): Call Center Controlling. Ein Modell für die Planung, Kontrolle und Steuerung von 

Kundenservicecentern, Wiesbaden, S.12 

11 Vgl. Neuen, D. (2009): Lieschen Müllers Megafon. In: pr-magazin, Heft 10/2009, S. 35 

14 

Kommunikationsaufwand in Stunden pro Woche 

40 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

Social networking 

SMS 

E-mail 

Mobilfunk 

Festnetz 

0 

1990 

Quelle: OVUM (2009): The Social Telco, S.4 

1995 2000 2005 2010 

Abbildung 7: Verändertes Kommunikationsverhalten der 15-25-jährigen 


12 Detecon-Expertise 



Gerade in den letzten fünf Jahren ist bei der jungen Generation eine massive Zunahme der Interaktion über neue 

Medien und insbesondere im Bereich des Social Networking zu erkennen. Auffällig ist hierbei, dass der Anteil des 

persönlichen, telefonischen Austausches insgesamt zurückgeht, während die überwiegend geschriebene Kommunikation 

in den neueren Kanälen deutlich wächst. 

Die Teilnehmer dieser Studie wurden nach ihrer Einschätzung zur Entwicklung der verschiedenen Service- 

Kontaktkanäle heute und in Zukunft gefragt. Und eine Mehrheit der Teilnehmer ist der Meinung, dass die Relevanz 

von Self Services und Social Media für den Kundenservice in Zukunft deutlich zunehmen wird. Gleiches gilt laut 

Expertenurteil für den E-Mail-Kanal. Das Telefon wird nach Meinung der Teilnehmer seinen Stellenwert als höchst 

frequentierter Service-Kanal weiterhin stabil behaupten, jedoch in seiner Bedeutung stagnieren, während die 

„jüngeren“ Kanäle zulegen. 

Telefon 

E-Mail 

Schriftverkehr (Brief, Fax) 

Self-Services (online/Tel.) 


SMS/MMS 

Social Media 

Wichtigkeit und Entwicklung der Kontaktkanäle 

5 

Heutige Kanal-Relevanz 

Anzahl der Einordnungen in Rängen 

Rang 5-10 Rang 2-4 Rang 1 

7 

13 

18 58 

9 

22 

70 5 75 

36 5 41 

62 5 72 

45 5 57 

Entwicklung in Zukunft 

”Dieser Wert wird in Zukunft eher…” 

abnehmen gleich bleiben zunehmen 

14 

3 

52 

1 

4 

1 

Abbildung 8: Einschätzung zur Entwicklung der Kontaktkanäle 

Das Ergebnis macht insgesamt deutlich: Self Service und Social Media markieren wichtige strategische Elemente des 

Kundenservice der Zukunft – sein Weg ist eng an diese Entwicklungen geknüpft. 

Mit beiden Trends wird eine entsprechende Verlagerung der Kontaktanteile in den Kanälen einhergehen. Detecon 

geht heute davon aus, dass die Unternehmen im deutschsprachigen Raum branchenübergreifend bis 2015 im Durchschnitt 

ca. 25% ihres gesamten Kontaktvolumens online abbilden werden. 12 Dabei kommen vorrangig Web – Self 

Services und Social Media basierte Serviceangebote zum Einsatz. 

76 

41 

10 

15 

5 

18 

16 

21 

62 

4 

54 

23 

80 

15


5.2 Höhere Automatisierung durch Self Services 

Unter Self Services werden automatisierte Serviceleistungen verstanden, die ohne Beteiligung eines Service-Agenten 

durch den Kunden allein bedient werden können. Der nachgelagerte Service-Prozess funktioniert systemgestützt, 

so dass der Kunde die Service-Leistung eigenständig abrufen kann. Diese Services entsprechen dem verstärkten 

Kundenwunsch nach ständiger Erreichbarkeit und eigenständiger Serviceabwicklung und steigern die Effizienz 

für die Unternehmen, weil sie keine bzw. nur geringe Kapazitäten binden. 13 Sie werden daher die Servicekultur 

branchenübergreifend mitprägen und definieren einen bedeutenden Trend für den Kundenservice der Zukunft. 14 

Self Services sind schon heute ein wichtiger Bestandteil einer positiven „Customer Experience“ geworden und 

haben direkten Einfluss auf die Kundenwahrnehmung von Unternehmen, ihren Produkten und Dienstleistungen. 

Sind es im persönlichen Kundenkontakt eher Faktoren wie das Fachwissen des Agenten, seine Freundlichkeit oder 

seine Empathie, die für den Kunden die Servicequalität ausmachen, gelten bei Self Services andere Maßstäbe wie 

z.B. die Übersichtlichkeit einer Anwendung und die schnelle Information zu einer Frage. 15 

Die Befragung bestätigt, dass eine steigende Automatisierung durch die Zunahme von Self Services zu erwarten ist: 

85% der befragten Experten bestätigen den Ausbau von Self Services als Trend im Kundenservice. 17% glauben, 

dass der Kundenservice im eigenen Unternehmen schon in weniger als einem Jahr davon beeinflusst sein wird; 

mehr als 50% erwarten hierfür einen Zeitraum von einem Jahr und mehr. 

13 Vgl. Liljander, V./Gillberg, F. et.al. (2006): Technology readiness and the evaluation and adoption of self-service technologies. 

In: Journal Of Retailing and Consumer Services, Heft 13/2006, S. 177 

14 Vgl. Real Story Group (2009): Web self service – trend in 2009? 

15 Vgl. ServiceXRG (2008): Influencing the Online Experience. Maintaining Customer Mindshare and Loyalty Through Superior 

Web-based Service, S. 9 

16 Vgl. Prenninger, F. (2010): Ganz auf den Kunden eingestellt: Kundenorientierung in Contact Centern, in: direct marketing 

REPORT 2/2010, S. 11 

16 

Hypothese 

N = 78 

1 

stimme 

nicht zu 


Serviceautomatisierung und Self Services 

Während der Kostendruck einerseits stetig steigt, erhöht sich andererseits der Kundenwunsch 

nach einem effizienten 24h Service, verbunden mit dem Anspruch nach ständig verfügbaren 

Informationen. Aus diesen Gründen wird der Trend zur Automatisierung und Abwicklung von 

Serviceanliegen und Informationsanfragen über Self-Service-Portale weiter zunehmen. 

Teilnehmer-Zustimmung absolut Relevanz/Aktualität 

85,90 % relativ kumulierte Zustimmung 

10 

stimme 

eher 

nicht zu 

36 

stimme 

eher zu 

31 

stimme zu 

0 

keine 

Angabe 

“Wann glauben Sie, wird diese Entwicklung 

Ihren Kundenservice beeinflussen?” 

N = 75 

2,7% 

24,0% 

gar nicht bereits 

heute 

Abbildung 9: Zunahme von Serviceautomatisierung/Self Services als Zukunftstrend 

17,3% 

2 Jahre 

89% der Teilnehmer sehen in Zukunft auch eine erhöhte Nutzungsbereitschaft und Akzeptanz von Self Services auf 

Seiten der Kunden. 95% glauben, dass es insbesondere die einfachen, standardisierten Service-Anliegen sind, die 

zukünftig stärker über Self Service-Portale abgewickelt werden. Self Service-Interaktionen verursachen in der Regel 

nur ca. 15% der Kosten eines Kundenservicevorgangs, an dem ein Service-Agent beteiligt ist. 16 Darin zeigt sich für 

die Unternehmen ein erhebliches Effizienzpotenzial – vorausgesetzt, Self Service-Lösungen bieten entsprechende 

Vorteile und Mehrwert für den Kunden, wie z.B. Sicherheit, Anwenderfreundlichkeit, etc. Verschiedene Dimensionen 

der praktischen Ausgestaltung von automatisierten Self Services werden in Kapitel 6 genauer beleuchtet. 


5.3 Social Media als Service-Kanal 

17 Vgl. IDG BUSINESS MEDIA GMBH (2009): Social Media gewinnt an Bedeutung 



Die Service-Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren Kunden wird erheblich von der steigenden Interaktivität 

der Web 2.0-Plattformen beeinflusst. Soziale Netzwerke, Blogs, Communities oder Wikis, die man gemeinhin 

unter dem Begriff Social Media vereint, sind aus der Web-Landschaft nicht mehr wegzudenken; sie haben die Kommunikation 

zwischen den Menschen nachhaltig revolutioniert und ihr eine neue Dimension gegeben: sie findet 

heute mehr und mehr zwischen den Massen („Many-to-many“) statt und wird mit dem Web 2.0 öffentlich. Diese 

Veränderung wird mittelfristig auch den Kundenservice prägen, denn Social Media begründen einen eigenständigen, 

neuen Servicekanal mit anderen „Gesetzen“ und Besonderheiten. 

Social Media entwickeln sich zum festen Bestandteil der Privat- und Businesswelt. Bereits jeder zweite deutsche 

Internetnutzer ist Mitglied in einem sozialen Netzwerk, in der jungen Zielgruppe der 14-29-jährigen sind es sogar 

89%. Aber auch bei älteren Zielgruppen nimmt die Verbreitung von Social Media zu. Zum Beispiel ist das Durchschnittsalter 

der Anwender von Facebook – mit über 400 Mio. Nutzern das weltweit größte soziale Netzwerk – zwischen 

2008 und 2009 von 26 auf 33 Jahre gestiegen. Bei Twitter liegt der Altersdurchschnitt bereits bei 31, und im 

Berufsnetzwerk LinkedIn ist er mit 39 Jahren gar am höchsten. 17 Für die US-Märkte wird prognostiziert, dass Onlinegestützte 

Service-Kontakte bis 2010 einen Anteil von 14% am Gesamtkontaktvolumen erreicht haben werden. 18 

Ca. 70% der befragten Teilnehmer der Studie teilen die Ansicht, dass Social Media aufgrund ihrer hohen Nutzerzahlen 

und ihrer hohen Dichte an Informationsaustausch das Kanal-Portfolio des Kundenservice zukünftig erweitern 

werden. 13% glauben, dass das im eigenen Unternehmen schon innerhalb eines Jahres eine Rolle spielen wird; 73% 

sind der Ansicht, dies werde einen längeren Zeitraum in Anspruch nehmen (Abbildung 10). 

Hypothese 

Social Media als Kundenservicekanal der Zukunft 

Social Media entwickeln sich durch steigende Nutzerzahlen sowie ihre zunehmende Bedeutung 

als „Informationsumschlagsplatz“ zu einem neuen wichtigen Absatz- und Servicekanal für Unternehmen. 

Social Media werden daher zu einer Erweiterung der bisherigen Informationskanäle 

und somit auch zu neuen Kundenserviceerwartungen führen. Als Folge ist u. a. mit einer 

Erhöhung der Interaktivität zwischen Kunden und Unternehmen zu rechnen. 

Teilnehmer-Zustimmung absolut Relevanz/Aktualität 

71,43 % relativ kumulierte Zustimmung “Wann glauben Sie, wird diese Entwicklung 

Ihren Kundenservice beeinflussen?” 

N = 74 N = 71 

29 

3 

stimme 

nicht zu 


17 

stimme 

eher 

nicht zu 

stimme 

eher zu 

21 

stimme zu 

4 

keine 

Angabe 

Abbildung 10: Social Media als Zukunftstrend 

18 Vgl. Forrester Research, Inc. (2007): US Customer Service Forecast, 2007 – 2012: Evaluating Customer Service Contacts and 

Spending, S. 2 

11,3% 

2,8% 

gar nicht bereits 

heute 

12,7% 

2 Jahre 

17


Dass sich der Weg in die sozialen Medien lohnt, bestätigen auch die Befragungsteilnehmer: Unternehmen können 

ihre Ressourcen entlasten, indem geeignete Service-Inhalte wie Produktinformationen und Anwendungshilfen über 

diese Plattformen bereitgestellt werden, meinen 73% der Experten; Kundenfeedbacks können weitreichender 

generiert werden und stärker als heute in Produkt- und Serviceoptimierung einfließen, sagen 81%. Insgesamt 

werden sich Investitionen in Social Media-basierten Kundenservice für die Unternehmen lohnen, da Potenziale zur 

Kosteneinsparung und Flexibilisierung zu erschließen sind. 

Dazu ein Best Practice-Beispiel: ein amerikanisches IT-Unternehmen konnte durch die strategische Integration von 

Social Media in seinen Kundenservice signifikante Einsparungen von Service-Kosten erzielen, indem das Verhältnis 

von Agent/Kunden von vorher 1/55 (2006) auf 1/172 (2009) mehr als verdreifacht wurde. Ohne Verlust an Qualität: 

Im gleichen Zeitraum erhöhte sich die Kundenzufriedenheit um 10 %-Punkte. 19 

Basierend auf den Studienergebnissen wird im nächsten Kapitel beschrieben und an Praxisbeispielen veranschaulicht, 

wie Unternehmen Self Services und Social Media für ihren Kundenservice nutzen können. 

19 Vgl. Forrester Research, Inc. (2009): Case Study: Best Practices In Customer Service Social Media, S.3 

18 


6. Von Push zu Pull mit Social Media und Self Services 

20 Vgl. Meyer, R. (2010): Marketing 2.0: Von der Push-Strategie zur Pull-Strategie. 



In den folgenden drei Abschnitten wird die Weiterentwicklung vom ursprünglichen „Push“- zum heute „Pull“- 

getriebenen Kundenkontakt in Form der praktischen Ausgestaltung der Trends im Kundenservice der Zukunft 

veranschaulicht. 20 Während sich dabei die erste Evolutionsstufe des Kundenservice auf die reine Informationslieferung 

vom Unternehmen an den Kunden fokussiert, erfolgt in der zweiten Evolutionsstufe eine zunehmende 

Autonomisierung des Kunden und eine stärkere Interaktion, z.B. durch Lingubots und Avatare. Der Pull-Service zielt 

darauf ab, dass der Kunde sich verstärkt die Informationen beschafft, die er sucht und aktiv mit den Unternehmen 

und anderen Kunden über Social Media Tools kollaboriert. 

Entwicklungsgrad 

1 

„Push“: Informationslieferung vom 

Unternehmen 

Service- Automatisierung, Bereitstellung von 

Information & Abruf von standardisierten 

Serviceleistungen 


z. B. FAQ (Hertz), IVR 

Interaktion mit Unternehmen 

Zunehmende Autonomisierung des Kunden, 

Kanalerweiterung/Ausbreitung Self Services 

z. B. über Webportale, Lingubots, Avatare, 

natürlich-sprachliche Dialogsysteme, IVVR, 

etc. 

6.1 Push - Antworten auf oft gestellte Fragen 

2 

„Pull“: Kollaboration mit Unternehmen 

und anderen Usern/Kunden 

Aktive Partizipation des Kunden am Serviceprozess, 

Customer Feedback Management 

z. B. über Blogs, Wikis, Social Networks 

(z. B. Facebook & Twitter), etc. 

21 Vgl. Ovum (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the 

contact center market, Januar 2010, S. 10 

3 

Zeit 

Abbildung 11: Evolutionsstufen des Kundenservice 

Im Rahmen der ersten Evolutionsstufe gehen Unternehmen dazu über, nicht mehr erst dann zu reagieren, wenn 

der Kunde dieses durch eine Kontaktaufnahme adressiert, sondern Informationen, die der Kunde häufig abfragt, 

von vorn herein zu veröffentlichen und dem Kunden zugänglich zu machen. In dieser „Grundstufe“ des Self Service 

wird der Kunde befähigt, eine Anfrage selbst zu beantworten, indem ihm die entsprechende Information zur 

Verfügung steht. 

Die automatisierte Informationsbereitstellung ermöglicht es Unternehmen, Effizienzgewinne zu erzielen, weil telefonische 

Kundenkontakte, die das Fachwissen der Agenten nicht erfordern, reduziert werden können. Für den 

Kunden hingegen ergibt sich der Vorteil, dass er selbst schnell und ohne fremde Hilfe an eine Information gelangt. 

Er kann alle Informationen leicht finden und sie nach eigenem Wunsch aktiv rund um die Uhr abrufen. 

Trotz zahlreicher Vorteile, die Self Services bieten, werden diese vom Kunden jedoch meist nicht als sehr positiv 

wahrgenommen. 21 Kunden sind verärgert, wenn angebotene Self Services ineffizient sind oder keinen Mehrwert 

bieten, da sie nur mit unzureichenden Informationen ohne inhaltliche Zusammenhänge ausgestattet werden und 

in keiner Weise den Erwartungen entsprechen. In solchen Fällen tragen sie zur Unzufriedenheit des Kunden bei. 

19


Um das Kundenerlebnis zu verbessern und damit die Gefahr eines Wechsels in einen kostenintensiveren Kanal zu 

verringern, sollten daher nur bestimmte Aspekte automatisiert werden und die richtige Information im entsprechenden 

Kontext zur gewünschten Zeit zur Verfügung gestellt werden. Dies ist besonders für die erste beschriebene 

Evolutionsstufe des Kundenservices essentiell, denn diese ist generell von der proaktiven Informationsbereitstellung 

und dem Angebot standardisierter Serviceleistung an den Kunden z.B. mit Hilfe von Frequently Asked Questions 

(FAQs) oder automatisierten Sprachportalen geprägt, wie es die Push-Strategie vorsieht. 

Suchfunktionen für bereitgestellte Inhalte anbieten! 

Obwohl Self Services auf Internetseiten, wie z.B. FAQs oder Suchfunktionen, nicht nur die Autonomie des Kunden 

unterstützen, sondern im Vergleich zu den meist noch starren Sprachportalen inzwischen wesentlich benutzerfreundlicher 

und informativer gestaltet werden, besteht auch in diesem Anwendungsbereich noch erheblicher 

Optimierungsbedarf. Denn leider passiert es den Kunden in der Praxis oft, dass sie die gewünschten Informationen 

auf der Internetseite nicht gleich finden und auch keine ausreichende Suchfunktion nutzen können. 22 Wenn doch 

Suchfunktionen angeboten werden, müssen Kunden meist erst einmal verschiedenste Begriffe eingeben, um an das 

gewünschte Ergebnis zu gelangen. Angenehmer für den Kunden wird es, wenn natürliche sprachliche Suchfunktionen 

angeboten werden, die es dem Nutzer erlauben, die Inhalte anhand einer einfachen Frage bzw. ihm vertrauter 

Worte zu durchsuchen. Mit Hilfe von intelligenten Suchfunktionen ist es inzwischen sogar möglich, die Bedürfnisse 

des Kunden zu antizipieren oder anhand bestimmter Begriffe abzuleiten. 

Des Weiteren sollten die gesamten Inhalte der Internetpräsenz in Form einer Wissensdatenbank verbunden sein, 

nicht-statische, verwandte Antworten zu dem gewünschten Thema liefern und nicht lediglich anzeigen, dass leider 

keine Antwort gefunden werden konnte. Hinsichtlich der Gestaltung von Self Services ist es zudem wichtig, dass die 

Kunden nicht jedes Mal von Neuem ihr Anliegen schildern müssen, wenn sie anrufen, eine E-Mail schreiben oder 

die Internetseite nach relevanten Informationen durchsuchen. Daher sollte eine einheitliche Kundenhistorie über 

alle Kanäle hinweg hinterlegt werden, so dass die korrekten Informationen bei jedem Kontakt zur Verfügung stehen. 

Kunden auf der Suche nach den korrekten Informationen mit FAQs unterstützen! 

Da wie oben beschrieben in vielen Fällen online bereitgestellte Informationen zum Kundenservice nicht durchsucht 

werden können, greifen Kunden oder Interessenten oftmals auf FAQs zurück. Diese erzeugen jedoch erst 

einen Mehrwert für den Kunden, wenn die bereitgestellten Informationen ansprechend gestaltet werden und die 

Frage des Kunden zügig und abschließend beantwortet wird. Für eine ansprechende Gestaltung von FAQs ist es 

erforderlich, das Suchverhalten von Kunden und Interessenten zu kennen. Denn erst, wenn bekannt ist, welche 

Suchbegriffe von Kunden genutzt werden und welche Informationen wirklich relevant für sie sind, ist es möglich, 

diese optimal zu gestalten, indem sie bspw. logisch gruppiert werden. Neben der Bereitstellung von relevanten 

Informationen zur Frage sollte zusätzlich eine Verknüpfung zu weiterführenden Informationen und verwandten 

Antworten, die von anderen Nutzern gelesen wurden, angeboten werden. Um eine kontinuierliche Verbesserung 

der Antworten auf häufig gestellte Fragen zu ermöglichen, sollten die Besucher von Internetseiten zudem die 

Möglichkeit erhalten, die bereitgestellten Antworten zu bewerten und im Falle einer noch nicht berücksichtigten 

Antwort, den Kundenservice direkt zu kontaktieren. 

22 Vgl. Clarkson, D. (2009): How to improve searchable self-service online. In: Forrester Research, S.2 

20 


Sprachportale vernetzen! 

23 Vgl. Hertz (2010): Hilfe - Fragen und Antworten 


Best Practice: FAQ`s 


Abbildung 12: FAQ-Seite von Hertz 23 

Die zuvor beschriebenen Punkte wurden auf der Internetseite von Hertz berücksichtigt. Sie enthält überdies auch 

die Möglichkeit, die globale Internetseite zu durchsuchen und regt den Kunden dazu an, direktes Feedback auf 

die angebotene Antwort zu geben. 

Aufgrund des weiterhin hoch frequentierten Telefonkanals sollten gerade in diesem Bereich auch die Self Service- 

Angebote z.B. in Form von Sprachsteuerungssystemen (auch als IVR – Interactive Voice Response bekannt) optimal 

eingesetzt und auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt werden. Denn viele Kunden sind enttäuscht und unzufrieden, 

wenn sie statt eines auskunftsfähigen und freundlichen Kundenservicemitarbeiters ein schlecht bedienbares 

Sprachportal vorfinden, lange Wartezeiten in Kauf nehmen müssen und mehrmals weiterverbunden werden. Daher 

geben auch nur 2% der im Rahmen einer Ovum-Studie befragten Personen diesen Kanal als ihren präferierten 

Servicekanal an. 24 

Bei der Ausgestaltung von Sprachsteuerungssystemen sollte daher darauf geachtet werden, dass die relevanten 

Informationen in einer für den Kunden logischen Reihenfolge, kurz und prägnant inhaltlich sowie sprachlich 

verständlich zur Verfügung gestellt werden. Vor der Menügestaltung sollten die im Call Center eingehenden 

Gespräche analysiert und bereits bei der Produktion der gesprochenen Inhalte auf Qualität geachtet werden. Denn 

die gesprochenen Inhalte sollten die Corporate Identity oder Marke des Unternehmens widerspiegeln, sich an 

natürlichen Dialogen orientieren und nicht künstlich wirken. In die Gestaltung des Sprachportal-Menüs sollte überdies 

das durch andere Kanäle generierte Kundenerlebnis mit einbezogen und gegebenenfalls sogar mit anderen 

Kanälen, wie z.B. Bestätigung von bestimmten vorgenommenen Transaktionen per E-Mail, verbunden werden. 

Ebenfalls sollte der Kunde die Möglichkeit haben, jederzeit oder an bestimmten Punkten (z.B. wenn der Kunde 

mehrmals eine falsche Eingabe macht) Kontakt mit einem Kundenberater aufzunehmen oder einen Rückruf-Service 

zu nutzen. 

24 Vgl. OVUM (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the 

contact center market, Januar 2010, S. 10 

21


Die Vernetzung des Sprachsteuerungssystems mit relevanten Back-End-Systemen führt ebenfalls zu einer Verbesserung 

des Kundenerlebnisses. Denn hierdurch können vielseitige Informationen über den Kunden zur Personalisierung 

des Dialoges genutzt werden. Das durch den Voice Award 2008 prämierte Sprachportal von Freenet 

antizipiert auf diese Weise z.B. den Grund des Anrufes. Anrufer können durch diese Vernetzung zudem direkt in den 

gewünschten Service springen und ihr Anliegen frei formulieren. Dies wird möglich, weil das System den Dialog 

dynamisch an die Aussagen des Kunden bzw. die im System hinterlegten Informationen anpasst. 

Die Verbindung von Self Service-Anwendungen mit relevanten Geschäftsprozessen und entsprechenden Systemen 

ermöglicht nicht nur das Angebot verbesserter Dienstleistungen für den Kunden, sondern auch die Sammlung 

von Informationen über den Kunden und sein Verhalten. Hierdurch entstehen nicht nur Cross- und Up-Selling- 

Potenziale, sondern auch die Möglichkeit, dieses Wissen für neue Produktentwicklungen zu nutzen. Daher gehen 

auch 85% der Studienteilnehmer davon aus, dass eine Anbindung der Front-End-Systeme mit relevanten Back-End- 

Systemen den Kundenservice der Zukunft beeinflussen wird. 

Ein Beispiel für die Automatisierung von Kunden- und Unternehmensprozessen und Bereitstellung von relevanten 

Informationen bietet das durch den Voice Award 2009 prämierte Sprachportal von IKEA, das Kunden z.B. eine 

sprachbasierte Warenbestandsabfrage ermöglicht. 

6.2 Der autonome Kunde – interaktive Self Services auf dem Vormarsch 

In der zweiten Evolutionsstufe des Kundenservices nimmt der Kunde zunehmend am Servicegeschehen teil. Die 

Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde steht im Mittelpunkt. Das Angebot an Self Services wird ausgebaut 

und geht über die einfache standardisierte Abwicklung und Informationsabfrage hinaus. Das Web wird zum 

zentralen „Umschlagplatz“ für Serviceleistungen. 

Automatisierte Spracherkennung für Sprachportale nutzen! 

Die Weiterentwicklung von Self Services im Rahmen von Sprachportalen erfolgt durch Systeme, die in der Lage 

sind, einen interaktiven und komfortablen Dialog anzubieten, der von seiner Funktionalität an den persönlichen 

Kontakt mit einem Kundenservicemitarbeiter heranreicht. 

Solche Funktionalitäten werden beispielsweise mit Hilfe von intelligenten, natürlich-sprachlichen Spracherkennungstechnologien 

erzielt, die den Dialog einerseits an die Äußerungen des Kunden und andererseits an die im 

System hinterlegten Kundeninformationen dynamisch anpassen und hierdurch komplexere Anfragen lösen können, 

als herkömmliche Sprachportale mit Tonwahlverfahren. Diese technische Weiterentwicklung wird zu einer zunehmenden 

Akzeptanz und Nutzung der Kunden und laut 60% der Studienteilnehmer daher zu einem verstärkten 

Einsatz von solchen Sprachdialogsystemen führen. Ca. 25% der befragten Unternehmen sehen den Kundenservice 

ab dem nächsten Jahr durch diese Technologie beeinflusst. 

22 




„Wann glauben Sie, werden intelligente, natürlich-sprachliche Sprachdialogsysteme (IVR) 

Ihren Kundenservice beeinflussen?“ 

19,5% 

gar nicht 


Einschätzung zu Sprachdialogsystemen 

23,4% 

bereits 

heute 

14,3% 

24,7% 

18,2% 

< 1 Jahr 1 – 2 Jahre > 2 Jahre 

Abbildung 13: Befragungsergebnis zu intelligenten, natürlich-sprachlichen Sprachdialogsystemen 

Der erfolgreiche Einsatz von Sprachdialogsystemen hängt von mehreren Faktoren ab. Wichtig ist vor allem die 

Herangehensweise an einen solchen Einsatz. Wie z.B. bei der Einführung eines neuen CRM-Systems, erfordert die 

Gestaltung eines Sprachdialogsystems ebenfalls ein strategisches Vorgehen. Denn erst wenn strategische Fragestellungen, 

wie z.B. nach den zu erreichenden Zielen, der relevanten Zielgruppe, den gewünschten Einsatzgebieten, 

beantwortet sind, kann die Ausgestaltung des Sprachdialogsystems beginnen. 

Audiovisuelle Technologien für den Kundendialog nutzen! 

Eine weitere Möglichkeit zur Unterstützung des Telefonkontaktes stellen dialog-basierte Interactive Voice Video 

Response Systeme (kurz IVVR oder Video IVR) dar. Diese Technologie wird laut 38,7% der befragten Studienteilnehmern 

den Kundenservice mittelfristig (> 2 Jahre) beeinflussen. Diese Entwicklung wird durch die weiter steigende 

Nutzung von 3G-kompatiblen Smartphones verstärkt und ermöglicht Unternehmen, ihren Kunden mit Hilfe von 

Echtzeitvideos zusätzliche Informationen oder Anleitungen visuell zur Verfügung zu stellen oder Kunden ähnlich 

wie mit einem regulären Sprachportal zu den gewünschten Informationen zu navigieren. Eine solche virtuelle 

Navigation durch die Kundenserviceinformationen stellt einen der großen Vorteile dieser Technologie dar. Denn 

hierdurch wird der Nutzer davon befreit, sich alle Menüpunkte kurzzeitig zu merken und zu verstehen. Dies stellt 

vor allem bei der Nutzung von IVR ein Problem dar, da Menschen nachgewiesenermaßen nur beschränkt Informationen 

in ihrem Kurzzeitgedächtnis speichern. Eine visuelle Darstellung der Menüpunkte ermöglicht daher eine 

schnellere Navigation und eine bessere Verständlichkeit. Ein weiterer Vorteil von IVVR liegt darin, dass der Nutzer 

keinerlei Software oder spezielle technischen Vorkenntnisse dazu benötigt, da diese Videos genauso schnell übermittelt 

werden wie „normale“ Videotelefonate. 

Virtuelle Berater zur visuellen Unterstützung einsetzen! 

Die visuelle Unterstützung des Kundenservices kann, wie das nachfolgende Beispiel von IKEA anschaulich zeigt, 

ebenso über sogenannte virtuelle Serviceberater in Form von Lingubots oder Chatbots erfolgen, die Kunden im 

Internet beratend zur Seite stehen. Diese virtuellen Serviceberater unterstützen den Kunden bei der Suche nach 

Informationen, indem eingegebene Fragen analysiert und passend beantwortet und wenn möglich zeitgleich die 

gewünschten Informationen auf der Internetseite anzeigt werden. Obwohl diese Unterstützung des Kundenservices 

derzeit nur von einzelnen Unternehmen und Einrichtungen genutzt wird und dadurch auch nur bei 42% der befragten 

Studienteilnehmer Zuspruch findet, sehen ca. 27% der teilnehmenden Unternehmensvertreter mittelfristig 

(> 2 Jahre) Potenziale für intelligente, computergenerierte Agenten. 

23


Bei der Gestaltung von Lingubots sollte darauf geachtet werden, dass der virtuelle Serviceberater in Form eines 

computergenerierten Avatars oder eines Menschen Emotionen ausdrücken können und einen natürlich sprachlichen 

Dialog ermöglichen. 

24 

Abbildung 14: IKEA´s Lingubot Anna 25 

Best Practice: Virtuelle Berater 

Ein Beispiel aus der Praxis ist Anna von IKEA. Aber auch andere Unternehmen oder Institutionen, wie z.B. die Universitätsbibliothek 

Köln oder Yello-Strom nutzen Lingubots zum Beantworten von Fragen. Diese Lingubots haben 

eine Gemeinsamkeit: Sie navigieren ihre Nutzer durch die Internetseite und zeigen relevante Antworten entweder 

in einem separaten Fenster oder direkt auf der Internetseite. Anna beispielsweise öffnet die entsprechende Seite 

der IKEA-Internetpräsenz und fragt den Nutzer nach weiteren Eingaben, wenn verschiedene Informationen zu der 

gestellten Frage zur Verfügung stehen. 

Servicevideos für erklärungsbedürftige Services bereitstellen! 

Servicevideos oder Podcasts können ebenfalls zur leichten und verständlichen Visualisierung von Inhalten genutzt 

werden. Dies sind Audio- und/oder Videoaufzeichnungen, die z.B. über das Internet veröffentlicht und verbreitet 

werden. Häufig werden diese als Serien (Episoden) zur Verfügung gestellt, um in verschiedenen Beiträgen dem 

Kunden z.B. bei Problemstellungen Hilfe anbieten zu können. Der Vorteil von Servicevideos oder Podcasts besteht 

darin, dass auch große Datenmengen einfach verfügbar gemacht werden können und insbesondere komplexe 

Bedienungsanleitungen durch ein anschauliches Video ersetzt werden können. 

Durch die Verbreitung moderner Internettechnologie und entsprechender Plattformen, wie z.B. YouTube, können 

Servicevideos oder Podcasts rund um die Uhr angeboten werden und dabei helfen, komplexe Inhalte leicht und 

verständlich zu visualisieren. Sie sind daher im Service, insbesondere in den Phasen des After Sales, von Bedeutung. 

Bei der Nutzung von Servicevideos oder Podcasts kommt es insbesondere darauf an, dass diese an den richtigen 

Orten verfügbar gemacht werden. Daneben lassen sich Servicevideos oder Podcasts auch in firmeninterne Communities 

und Netzwerke integrieren, um auf diese Weise anschaulich z.B. die Bedienung von Produkten zu erläutern. 

25 Vgl. IKEA (2010) 




Servicevideos und Podcasts sind geeignete Instrumente, um den veränderten Kundenerwartungen gerecht zu 

werden und liefern zukünftig laut den befragten Studienteilnehmern einen wesentlichen Beitrag zum Kundenservice. 

45,5% der Unternehmensvertreter glauben, dass Servicevideos kurz- bis mittelfristig ihren Kundenservice 

beeinflussen. 20,8% der Teilnehmer sehen ihren Kundenservice sogar bereits heute davon beeinflusst. 

26 Vgl. Oracle (2010a): Support. 

27 Vgl. eHow, Inc. (2010): How to do just about everything! 

Best Practice: Servicevideos bzw. Podcasts 

Abbildung 15: Serviceangebote von Oracle26 Oracle 

Oracle bietet seinen Kunden sowohl Podcasts (Audiodateien) als auch Vodcasts (Videodateien) zum Download an. 

Dabei werden verschiedene Servicebereiche angeboten wie z.B. Support, Partners, Industries. Sie bieten ebenso 

einen „News“ Podcast an, um dem Kunden die jeweils aktuellen News kurzfristig anbieten zu können. 

Best Practice: Servicevideos bzw. Podcasts 

Abbildung 16: Internetseite für Heimwerker27 Henkel: eHow 

Henkel sponsort mit der Marke Loctite die Internetseite eHow für Heimwerker. Dort können Nutzer Videoclips mit 

Tipps & Tricks fürs Heimwerkeneinstellen. 

25


Weniger technik-affine Kunden könnten durch die beschriebenen Servicevideos oder mit Hilfe von co-browsing 

sogar neue Self Service-Technologien erklärt bekommen. Der Vorteil dieses Self Services besteht darin, dass der 

Kundenberater sich zeitgleich mit dem Kunden bspw. das Online-Angebot anschaut und dadurch aufkommende 

Fragen direkt beantworten kann. 68% der befragten Studienteilnehmer gehen daher davon aus, dass durch die 

Vernetzung von verschiedenen Technologien das Angebot von co-browsing zunimmt. 

Dem Trend zur Mobilität folgen! 

Eine weitere Möglichkeit den Bedürfnissen der Kunden nach ständiger Verfügbarkeit zu genügen, stellen mobile 

Self Services dar. Hier hat der Kunde jederzeit die Möglichkeit, über sein mobiles Endgerät Self Service-Anwendungen 

zu nutzen. 

Bevor Unternehmen jedoch mobile Self Services zur Verfügung stellen, sollte überprüft werden, ob die eigenen 

Kunden überhaupt eine Affinität für mobile Anwendungen aufweisen und über diesen Service erreicht werden 

können. Wenn dies der Fall ist, können einfache, komfortable und verbraucherfreundliche mobile Anwendungen, 

wie das nachfolgend beschriebene Beispiel der Sparkasse, zur Verbesserung des Kundenservices und zur Positionierung 

des eigenen Unternehmens genutzt werden. 

26 

Abbildung 17: Mobiler Sparkassen-Finanzstatus 28 

Best Practice: Mobile Self Services 

Kundenvertrauen durch sichere Technologien steigern! 

88% der Befragten gehen davon aus, dass Kunden aufgrund der steigenden Akzeptanz in der Zukunft verstärkt Self 

Service-Angebote nutzen werden. Teilweise werden solche Angebote sogar bereits als selbstverständlich angesehen 

und regelrecht erwartet. Wenn Kunden Self Services dennoch nicht nutzen, liegt dies meist nicht an der Technologie, 

sondern eher daran, dass Bedenken hinsichtlich der Sicherheit ihrer Daten bestehen. Entsprechende Meldungen 

über Datenmissbräuche verstärken die Besorgnis über den Diebstahl persönlicher Daten und den Wunsch nach 

einer verbesserten Datensicherheit. Die größten Sicherheitsbedenken werden dabei bei Geschäftsbeziehungen zu 

Finanzdienstleistungs- oder Telekommunikationsunternehmen gesehen, da mit diesen meist besonders sensible Daten 

ausgetauscht werden müssen. Viele Verbraucher würden daher den Einsatz von sprach biometrischen Authentifizierungsmöglichkeiten 

begrüßen, weil diese für sie eine besonders bequeme Art der sicheren Identitätsprüfung 

darstellen. 

28 Vgl. Spar Finanz GmbH (2010): S-Finanzstatus - kostenlose iPhone App. 

Zugeschnitten auf mobile Bedürfnisse sind bereits 

unterschiedlichste Self Service-Anwendungen. 

Der Sparkassenverband bietet seinen Kunden zum Beispiel 

S-Banking und S-Finanzstatus an. Hiermit können 

Kontostände und Umsätze von allen Konten bei unterschiedlichen 

Sparkassen und Banken aufgerufen oder 

Überweisungen getätigt werden. 




Da Sprachbiometrie zur Unterstützung des Kundenkontaktes am Telefon entwickelt wurde, ist diese Technologie 

für den Kundenservice besonders interessant. Denn das Telefon ist der präferierte Kontaktkanal der Kunden und 

mit Hilfe von Sprachbiometrie wären lästige Eingaben von PINs oder andere Identitätsmerkmale obsolet. Von dem 

verstärkten Einsatz von automatisierter Sprachbiometrie zur Identifizierung und Authentifizierung sind 43% der 

Studienteilnehmer überzeugt. Weitere 58% gehen davon aus, dass diese Technologie in mittelfristiger Zukunft den 

Kundenservice beeinflussen wird. 

6.3 Pull - Kollaboration im Service-Kanal der Social Media 

Social Media ist das Buzzword der Web 2.0-Generation. Bisher ging es im Umfeld des Kundenservice hauptsächlich 

darum, den Kunden Service-Informationen über die klassischen Kanäle zur Verfügung zu stellen, wie z.B. Telefon, 

E-mail und Brief. Nun heißt es für die dritte Evolutionsstufe des Kundenservices den Fokus auf Interaktion und Vernetzung 

zwischen Kunde und Unternehmen sowie Kunde und Kunde zu legen. 

Für den Kundenservice der Zukunft bedeutet dies, dass Kunden bei Serviceanfragen nicht immer direkt das Unternehmen 

kontaktieren müssen, sondern sich gegenseitig helfen können. Das führt zu einer gesteigerten Autonomie 

des Kunden. Diese Autonomie resultiert z.B. daraus, dass der Kunde mit der Verfügbarkeit von Social Media Tools 

selbstständig nach Antworten auf servicespezifische Fragen suchen kann. Auch kann er anderen Kunden in Blogs 

oder sozialen Netzwerken Rat bei Serviceanfragen geben. Damit geht der Trend hin zur Kollaboration zwischen 

Unternehmen und Kunde und den Kunden untereinander. Statt One-to-One-Kommunikation heißt es nun Manyto-Many. 

Durch die Nutzung neuer Kanäle wie Communities und Wikis erhöht sich auch die Kommunikationsgeschwindigkeit. 

29 

… of the Present 

■ One-to-One-Kommunikation, die isoliert 

& zeitverzögert stattfindet 

■ Kanäle: 

● Telefon & Mobilfunk 

● Fax 

● E-Mail 

● SMS/MMS 

● Briefe 


Customer Service … 

… of the Future 

■ Many-to-Many-Kommunikation, die persönlich 

& in Real-Time stattfindet 

■ Kanäle: 

● Soziale Netzwerke 

● Wikis 

● Blogs und Microblogs 

● Podcasts und Vodcasts 

Abbildung 18: Die Entwicklung von „One-to-One-Kommunikation“ zu „Many-to-Many-Kommunikation“ 

über Social Media 

29 Im Zuge der erhöhten Kommunikationsgeschwindigkeit sollte verstärkt auf die Übermittlung eines konsistenten Marken- 

bildes geachtet werden. Hinweise wie jede Kunderinteraktion im Sinne einer exzellenten Customer Experience gestaltet 

werden kann, finden sich in der Detecon Studie „Customer Experience Management“. 

27


Kundenservice mit Social Media führt dazu, dass dieser zunehmend vernetzter und offener gestaltet wird. Der 

Leitsatz der Call Center World 2010 lautete trendgemäß: „Den Kundendialog gestalten! Vernetzt. Intelligent. 

Vertrauensvoll“. Potenzial für einen unmittelbaren und offenen Kundendialog bietet sich insbesondere in interaktionsintensiven 

Service-Prozessen. Dies gilt insbesondere für das Beschwerde-Management sowie die Abhandlung 

von Serviceanfragen („Request-to-answer“, „Usage-to-payment“ sowie „Problem-to-solution“ und „Complaint-tosolution“). 

Die folgende Grafik zeigt relevante Kundenserviceprozesse und hebt diejenigen (in dunkelblau) hervor, 

die sich für den Social Media-Einsatz besonders eignen. Ebenso wird dargestellt, über welche Medien die Kundeninteraktion 

zunehmen wird. Social Media ist dabei der Kanal mit dem deutlichsten Zuwachs! 

28 


Eignung von Social Media – Tools für die Service-Prozesse 

Customer Service Prozesse Veränderung Kundenservicekanäle 

Request-to-answer 

Order-to-payment 

Usage-to-payment 

Request-to-change 

Termination-to-confirmation 

Problem-to-solution 

Complaint-to-solution 

Social Media 

Media 

(Facebook, (Facebook, Twitter) 

Twitter) 

Mobile Services 

(SMS/MMS) 

E-Mail 

Telefon 

Self-Services 

(online/Telefon) 

Schriftverkehr 

(Brief, Fax) 

Abbildung 19: Eignung von Social Media Tools für Customer Service-Prozesse 

Die neuen Kanäle ersetzen nicht die klassischen Kanäle wie z.B. professionelle Call Center, sondern sind eine wirkungsvolle 

Ergänzung im Customer Relationship Management. Auch ist die Integration von Social Media in den 

Multikanal-Mix komplex. Möglicherweise ist diese Komplexität auch ein Grund, warum bisher lediglich 3% der 

heutigen Customer Care Center von deutschen Unternehmen sich in der Welt des interaktiven sozial getriebenen 

Kundendialoges bewegen. 30 Dies hebt hervor, welch immenses Potenzial im Kundenservice mit Social Media steckt. 

30 Vgl. OMEGO KG (2010): CallCenterWorld 2010 - den Kundendialog gestalten. 




Im Folgenden wird aufgezeigt, mit welchen Social Media-Tools serviceorientierte Unternehmen ihren Kundenservice 

revolutionieren können. Das Social Tool-Kit, was sich in diesem Zusammenhang für eine Verwendung im 

Customer Service anbietet, stellt sich wie folgt dar: 


Die geeigneten Social Media-Tools für den Kundenservice 

Express & Collaborate Aggregate & Automate 

Blogs & 

Microblogs 

Soziale 

Netzwerke & 

Communities 

Social 

Tools 

Podcasts/ 

Vodcasts 

Wikis RSS-Feeds 

Soziale Netzwerke als interaktive Serviceplattform nutzen! 

Bookmarking 

Abbildung 20: Die Kundenservice-Tools im Social Media-Umfeld 

Soziale Netzwerke und Webforen stellen soziale Gemeinschaften im Internet dar. Bekannte Beispiele sind Facebook, 

StudiVZ und Xing. Diese können nach öffentlichen Netzwerken, wie z.B. Facebook und LinkedIn, und unternehmensinternen 

Netzwerken (Communities) unterschieden werden. 

Der Aufbau sozialer Netzwerke bietet für den Kundenservice folgende Potenziale: 

Ausgangsplattform für ein breites Angebot an sozialen Service-Technologien, auf die über das soziale Netzwerk 

zugegriffen werden kann wie z.B. Podcasts, Wikis, Kunden-helfen-Kunden-Blogs. Diese Technologien können 

über Gadgets/Widgets zur Verfügung gestellt werden. 31 

Bekanntheit des eigenen Kundenservices durch Unternehmensprofile in öffentlichen Netzwerken oder Aufbau 

eines eigenen Netzwerkes erhöhen. 

Verbesserung des Services-Images, z.B. durch Angebot von „Fan“-Funktionen in Kundenforen, denen zufriedene 

Kunden folgen können. 

Nutzung des “Wissens der Masse“ (Wisdom of the Crowd) zur Sammlung relevanter Kundeninformationen. 

Die Nutzung sozialer Netzwerke für den Kundenservice, bzw. insbesondere die Pflege von Serviceprofilen in bekannten 

Netzwerken, ist insbesondere in der jungen Zielgruppe sehr bekanntheitsfördernd. Dabei ist der Aufbau 

eines Profils nicht sehr aufwändig und vergleichsweise kostengünstig. Mit dem alleinigen Aufbau eines sozialen 

Netzwerks ist es jedoch nicht getan. Von großer Bedeutung sind die konstante Aktualisierung dieses Profils und das 

kollaborative Management dieser Plattformen. Kollaboratives Management meint in diesem Zusammenhang das 

ständige Interagieren mit Kunden und Interessenten in einer Sprache, die authentisch ist. Ebenso sollte auch darauf 

geachtet werden, dass der Kunde den Zugriff auf die für ihn relevanten Serviceinhalte einfach gestalten kann. Dazu 

ist es ratsam, RSS-Dienste zu verwenden. 32 

31 Widgets/Gadgets sind kleine Programmdateien von Grafiken oder Fotos, die in Websites eingebaut werden können. 

Die kleinen Symbole werden von den Browsern als Gadget/Widget-Sammlungen zur Verfügung gestellt werden. 

32 RSS (Abkürzung für „Really Simple Syndication“) ist eine Technologie, die es dem Nutzer ermöglicht, die Inhalte einer 

Webseite – oder Teile davon – zu abonnieren. Die neuen Inhalte (Text, Audio- oder Video) können so automatisch auf die 

Computer (oder andere Endgeräte) des Kunden geladen werden, sobald sie veröffentlicht werden. Der Kunde kann sich die 

neuesten Service-News direkt auf den Ipod laden oder MP3-Spieler laden. 

29


Im Folgenden sind Best Practices sozialer Netzwerke dargestellt. Insbesondere am Beispiel von Nike wird deutlich, 

wie das Unternehmen eine „social community“ als zentrale Serviceplattform fuer seine Produkte nutzt: 

30 

Participation in virtual 

challenges 

Mashup with other 

communities 

customized training schedules 

Quelle: Nike corporate website (www.nikeplus.com) 

Best Practices: Soziale Netzwerke 

Sharing running routes online 

on a digital map 

Join teams & community, find 

running mates 

Abbildung 21: Die Serviceplattform von Nike für Kunden und Unternehmen 33 

Users track their runs 

through a micro chip 

(implemented in shoe) 

Direct connection 

to Apple iTunes 

(to buy music tracks) 

Share music favorites 

(incl. Powersong) 

Nike Serviceplattform: 

Nike bietet seinen Kunden über eine integrierte Serviceplattform eine Vielzahl von Kollaborationsmöglichkeiten 

mit dem Unternehmen und mit anderen Kunden an. Bei Nike liegt der Fokus hier insbesondere auf der 

Imagebildung und der Interaktion mit anderen Nutzern. 

Fidor Bank AG: 

Das soziale Netzwerk der Fidor Bank AG ist spezialisiert auf den internet-basierten Vertrieb von Finanzdienstleistungen 

für das Privatkundengeschäft (Retail-Financial Services). Im Kundenservice setzt die Fidor Bank AG 

auf den sozialen Austausch der Kunden untereinander. So wird der Bewertungsprozess von Finanzprodukten 

von den Kunden übernommen. Dies erfolgt über den Austausch darüber, welche Finanzberater oder -produkte 

am positivsten bewertet werden. Das Unternehmen incentiviert seine Kunden zusätzlich zur aktiven 

Teilnahme, indem der Kunde über ein Bonussystem bis zu 1000 € dazuverdienen kann, wenn er ein Produkt 

erfolgreich für Fidor entwickelt. 34 

Kollaboration Platform in People Soft35 ORACLE hat den Kundenservice über Social Media perfektioniert. Basierend auf der ORACLE Community 

bietet das Unternehmen neben zielgruppenspezifischen Netzwerken z.B. „Technology Network“ und „Partner 

Network“ auch Kundenblogs und Wikis an. Alle Services finden sich auf dem zentralen Netzwerk von 

ORACLE. 36 

33 Vgl. Nike Inc. (2010): Nike+ 

34 Vgl. Fidor Bank AG (2010): Meine Community. 

35 Vgl. Oracle (2010b): Call for Customer Examples and Stories--PeopleTools 8.50. 

36 Vgl. Oracle (2010c): Redpaper Available: Collaboration Platform in PeopleSoft. 




Bloggen, um schnell und weitreichend relevante Service-Informationen zu streuen und auf kritische Anfragen 

zu reagieren! 

Blogs stellen die Quintessenz des Kundenservices über Social Media dar, denn sie ermöglichen die einfache und 

schnelle Adressierung einer breiten Zielgruppe über das Internet. Blogs unterstützen soziale Netzwerke innerhalb 

derer über Kurzmitteilungen Informationen schnell, zielgerichtet und weit gestreut werden können. Sie enthalten 

Beiträge, die chronologisch veröffentlicht werden und von anderen Usern gelesen, kommentiert und um weitere 

Beiträge ergänzt werden können. Die Abgrenzung zum Microblog besteht darin, dass die Länge der Beiträge auf 

etwa die Anzahl der Zeichen einer SMS (140 bis 160 Zeichen) beschränkt ist. In Microblogs werden meist kurze 

Meldungen über aktuelle Aktivitäten abgegeben oder kurz kommentierte Links veröffentlicht. 37 

Best Practices: Blogs 

Direct2DELL: Dell Community 

Über die Dell Community erreicht man den DELL-Kundenblog DIRECT2DELL. Über eine Schlagwortwolke, die 

sich auf der Website befindet, kann man direkt auf einzelne Themenfelder innerhalb des Blogs springen. Innerhalb 

des Blogs antworten Service-Mitarbeiter auf Kundenanfragen und gehen proaktiv auf Produkt diskussionen und 

Serviceanfragen der Blogger ein. 

37 Vgl. eload24 (2010): Blogs lesen und nutzen: Blog-Definition. 

38 Vgl. Dell (2010): Direct2Dell. 

Abbildung 22: Die Direct2DELL Community 38 

31


32 

Best Practices: Blogs 

Abbildung 23: Das Twitter-Profil der Deutschen Telekom 39 

Telekom hilft 

Seit Mai 2010 erreicht man den Kundenservice der Deutschen Telekom über Twitter und erhält an Werktagen 

von sieben Kundenservicemitarbeitern Antworten auf Anfragen, die mit 140 Zeichen an telekom_hilft gesendet 

wurden. Die Mitarbeiter werden mit einem Foto auf der Twitter-Seite vorgestellt und somit wird eine Zuordnung 

der Tweets zum jeweiligen Ansprechpartner möglich. Diese kümmern sich persönlich um das jeweilige Anliegen 

des Kunden und rufen gegebenenfalls sogar per Telefon zurück. 

Die Gestaltung von Kundenservice über Unternehmensblogs bemisst sich insbesondere daran, wie schnell 

Beschwerden und Probleme des Kunden gelöst werden können. Mit Blogs kann insbesondere das Beschwerdemanagement 

optimiert werden. Sie bieten schnelle Reaktionsmöglichkeiten und einen unkonventionellen und 

offenen Umgang mit dem Kunden. Noch vielmehr ist es sogar eine Möglichkeit proaktiv auf den Kunden zuzugehen, 

wenn dieser sich z.B. in einem Blog kritisch über die Bedienung oder den Service eines Produktes äußert. 

Mithilfe dieses Tools können die aktiven Nutzer, die sogenannten „Blogger“, Kurzmitteilungen über das Netzwerk 

veröffentlichen. Diese Kommunikation bietet für den Kundenservice ein immenses Potenzial, weil damit direkt 

ein breiter Kreis der Kunden angesprochen werden kann. Um einen Blog erfolgreich für den Kundenservice zu 

nutzen, müssen die Kundennachrichten, also Kurzmitteilungen im Blog proaktiv und zeitnah beantwortet werden. 

Ein weiteres Potenzial, das sich durch die Nutzung von Blogs anbietet, ist die Weiterleitung und das Bewerten 

von empfehlenswerten Blogbeiträgen durch den Kunden selber. Auf diese Weise kann ein Multiplikatoreffekt 

von Service-News realisiert werden ohne Servicekosten und zusätzlichen Ressourceneinsatz verbuchen zu müssen. 

Kunden, die über ein Problem klagen, finden oftmals direkt eine passende Lösung oder können ihre Frage in einer 

breiten Öffentlichkeit stellen. 

39 Vgl. Twitter (2010): Telekom_hilft. 




Um erfolgreich zu bloggen, müssen die Inhalte der Blogs abgestimmt und qualitätsgesichert sein. Ebenso bedarf es 

der Festlegung ethischer Ausrichtungen sowie der Konzeption von Kommunikations- und Deeskalationsstrategien. 

Denn insbesondere für einen Kommunikationskanal wie Blogs, dessen Nutzer schnelle Reaktionen erwarten, muss 

der kommunikative Handlungsrahmen detailliert festgelegt sein. An dieser Stelle ist ebenso zu erwähnen, dass das 

Fähigkeits-Level und Aufgabeninhalt der Blog-Mitarbeiter höher sein sollte als in den klassischen Kundenservice- 

Abteilungen, wie z.B. einem Call Center. Grund hierfür ist, dass die Blog-verantwortlichen Service-Mitarbeiter zum 

einen sehr affin im Umgang mit den neuen Medien sein müssen. Ebenso haben sie nicht nur die Aufgabe, reaktiv 

auf Kundenanfragen zu reagieren, sondern müssen auch aktiv Diskussionen in Blogs steuern, ebenso die Inhalte 

des Blogs qualitätssichern und bei Nachrichten, welche kritisch oder imageschädigend sind, unmittelbar darauf 

reagieren und eine geeignete Kommunikation einleiten. Die verantwortlichen Mitarbeiter sollten an dieser Stelle 

in die Lage versetzt werden, direkten Einfluss auf das Kundenerlebnis zu nehmen und Kunden im Rahmen einer 

konsistenten Unternehmensidentität individuell begeistern zu können. 40 Um die Blogs für den Kunden leicht auffindbar 

zu machen, ist es zusätzlich ratsam sich in Blog-Suchmaschinen listen zu lassen, so z.B. Technorati und 

Google Blog Search. 

Wikis als Wissensdatenbank für Service-Mitarbeiter einsetzen! 

Für den Kundenservice der Zukunft empfiehlt sich der Aufbau von Wikis vorerst auf interner Ebene. Denn die Eigenschaft, 

Wissen schnell mit anderen zu teilen, macht Wikis zu einem vielseitigen Instrument für den Unternehmenseinsatz. 

Sie sind ideal, um gemeinsam Dokumente zu erarbeiten, eine Wissensbasis zu erstellen und Erfahrungen 

auszutauschen. Wikis sind onlinebasierte Plattformen, die Informationen (in erster Linie Texte) nach verschiedenen 

Themen gegliedert in diversen Beiträgen zur Verfügung stellen. Wikis können als online-Lexika verstanden werden 

und bieten insbesondere für die Darstellung erklärungsbedürftiger Dienstleistungen/Produkte Hilfestellung. 

Eine Gartner Research-Studie geht davon aus, dass im Jahr 2010 schon über die Hälfte aller Unternehmen interne 

Wikis einsetzen wird. Gartner prognostiziert, dass im Jahr 2011 soziale Netzwerkinteraktionen wie z.B. über Blogs 

beliebter als eine Zusammenarbeit im Team zwischen Kollegen sein werden. 41 Im Wiki können Servicedokumente 

zum Download zur Verfügung gestellt werden, können FAQs von Kunden aufgebaut und tagtäglich ergänzt werden. 

Über Blogs, die in das Wiki integriert sind, können sich Service-Mitarbeiter zusätzlich virtuell und zeitunabhängig 

zu Kundenanfragen austauschen. So nutzt zum Beispiel British Telecom das firmeninterne Wiki seit mehreren 

Jahren insbesondere für das Management von CIO-Prozessen und zur Dokumentation. 42 

Entscheidend für den Erfolg von Wikis ist zum einen der Aufbau von Akzeptanz und Commitment für die Relevanz 

des Wikis. Aktuell werden Wikis von vielen immer noch als Spielerei und nicht als gemeinsame und effiziente Arbeitsplattform 

gesehen. Diese Akzeptanz, insbesondere bei Kollegen, die seit Jahren mit den klassischen Tools des 

Wissensmanagements arbeiten, zu erlangen, ist eine Herausforderung. 

Zum anderen ist nicht zu unterschätzen, dass bisher noch kein Wissen zur Bedienung und Nutzung von Wikis besteht. 

Wenn Mitarbeiter dort aktiv Beiträge schreiben, kommentieren und Inhalte zur Verfügung stellen sollen, muss 

gewährleistet sein, dass sie diese Wikis bedienen können und mit dem Umgang vertraut sind. 

40 Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, Bonn 

41 Vgl. Smith, M. et al. (2007): Predicts 2008: Disruptive Shifts in the High Performance Workplace. 

42 Vgl. Roberts, M. (2003): TWiki Success Story of British Telecommunications. 

33


7. Kundenservice der Zukunft: Die nächsten Schritte für Ihr 

Unternehmen 

Aus den Erkenntnissen der Studie lassen sich die nächsten Schritte für Unternehmen ableiten. Sie unterteilen sich in 

drei Kategorien: „Integration und Nutzung neuer Kanäle“, „Wissen generieren“ und „interaktion mit dem Kunden“. 

7.1 Integration und Nutzung neuer Kanäle 

Die Kategorie „Integration und Nutzung neuer Kanäle“ beinhaltet die Konzeption, Planung und Implementierung 

von Self Service- und Social Media-Instrumenten in das Service Portfolio des Unternehmens. Dies umfasst auch die 

Integration dieser neuen Kanäle in das Multikanal-Management-System und die Prozesse eines Unternehmens. 

Dieses Kapitel gibt Empfehlungen zu den Themen: 

Zielsetzung, 

Zielgruppen, 

Instrumente und 

Risikoabschätzung 

bei der Initiierung und der Integration von Customer Self Service- und Social Media-Lösungen in die Unternehmen. 

Zusätzliche Empfehlungen zur Gestaltung von Unternehmenskultur- und -führung, Prozessen und Ressourcenmanagement 

runden dieses Kapitel ab. 

Nur wer seine Ziele und Zielgruppen sorgfältig definiert, wird auf Dauer erfolgreich sein 

Ein erfolgreicher Einsatz von Instrumenten bedarf einer klaren Zielsetzung. Welche Art von Kontakten soll online 

geführt werden und was soll mit diesen Kontakten erreicht werden? In welchem Verhältnis stehen die Unternehmensziele 

zu den Zielen des Customer Self Service und Social Media? Ziele des neuen Kanals sind unter 

anderem: 43 

Verminderung der Kosten des Kundenservice und zielgenauerer Einsatz der vorhandenen Ressourcen. 

Stabilisierung des Geschäfts durch bessere Kenntnis der Kunden und deren Wünschen im Rahmen einer 

Geschäftsbeziehung. 

Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch zielgenauere Maßnahmen und Angebot von Kanälen, welche die 

Kunden präferieren. 

Erhöhung der Wiederkaufrate und Upselling-Erfolge durch bessere Kenntnis der Kundenwünsche. 

Schaffung eines Forums, in dem Kunden mit ähnlichen Problemen Lösungen gemeinsam entwickeln. 

Neben der Definition von Zielen, die mit den neuen Kanälen erreicht werden sollen, sind die Zielgruppen zu identifizieren, 

für die die Self Service- und Social Media-Lösungen realisiert werden sollen. 

Auf Basis dieser Zielgruppendefinition können Struktur und Inhalte des Social Network-Angebotes (Themengebiete, 

Informationsangebote, Suchfunktionen 44,45 , Add-Ons) konzipiert werden. Für Unternehmen kommen insbesondere 

Interessenten, Nutzer und Händler ihrer Produkte, Produktgruppen und Services als Zielgruppen in Frage. 

43 Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 7 

44 Vgl. Schengber, R. (2010): Community Marketing als Support 2.0. In: direkt marketing, Heft 02 /2010, S. 50 

45 Siehe auch Kapitel „Push – Antworten auf oft gestellte Fragen“ 

34 



Die Definition der eigenen Zielgruppen hilft zudem bei der Auswahl der Social Networks, in denen das Unternehmen 

aktiv werden möchte. Ergänzend ist eine saubere Definition der Zielgruppen auch eine geeignete Basis für 

eine trennscharfe Datengenerierung im Betrieb der Social Media-Instrumente. 

Identifizieren Sie Risiken und analysieren Sie Ihre Unternehmenskultur 

Jede Entwicklung, die technologische und prozessuale Veränderungen mit sich bringt, birgt Risiken. Im Rahmen von 

Self Service- und Social Media-Aktivitäten sind insbesondere Risiken bzgl. der Messbarkeit der Maßnahmen sowie 

Datensicherheitsrisiken zu beachten. 

Risiken bzgl. der Messbarkeit der Maßnahmen treten immer dann auf, wenn es gilt, den aktuellen Status der 

eigenen Communities einzuschätzen und ggf. schnelle Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Ohne Messbarkeit der 

eigenen Self Service- und Social Media-Aktivitäten können die neuen Kanäle schnell austrocknen und zur informationellen 

Einbahnstraße werden. 

Zur Messung der Stati der neuen Kanäle eignen sich dabei insbesondere Tools, die nicht nur analysieren, was in 

Blogs über das Unternehmen, seine Produkte und Services gesagt wurde, sondern auch ermitteln, was in den eigenen 

Communities vorgeht. 

So können KPIs auf Nutzer- und auch auf der Inhaltsebene ermittelt werden, um ein vollständiges Bild von der 

Qualität der eigenen Initiativen zu erhalten. Auf der Nutzerebene lassen sich dabei Verweildauer, Häufigkeit der Beiträge, 

die Anzahl der Kommentare pro Beitrag und die vom eigenen Angebot abgedeckte Demografie ermitteln. 46 

Dagegen werden auf der Inhaltsebene insbesondere das Themenspektrum, die Anzahl der Wortnennungen sowie 

die Autorenprominenz und -Kompetenz ebenso ermittelt, wie die Tonalität in den einzelnen Kommunikationskanälen. 

Datensicherheitsrisiken sind insbesondere gravierend, wenn sensible Daten ausgetauscht und gesammelt werden. 

Die strikte Einhaltung der Datenschutzrichtlinien ist beim Umgang mit persönlichen Daten der Nutzer, etwa in 

Communities, ebenso zu gewährleisten wie beim Austausch monetärer Daten. 

88% der Befragten gehen davon aus, dass Kunden aufgrund der steigenden Akzeptanz in der Zukunft verstärkt Self 

Service-Angebote nutzen werden. Vielfach werden solche Angebote bereits als selbstverständlich angesehen und 

regelrecht erwartet. Wenn Kunden Self Services dennoch nicht nutzen, liegt dies meist nicht an der Technologie, 

sondern an Bedenken hinsichtlich der Sicherheit ihrer Daten. Meldungen über Datenmissbräuche verstärken die 

Besorgnis über den Diebstahl persönlicher Daten und den Wunsch nach einer verbesserten Datensicherheit. 

Die größten Sicherheitsbedenken werden dabei bei Geschäftsbeziehungen zu Finanzdienstleistungs- oder Telekommunikationsunternehmen 

gesehen, da in diesen meist besonders sensible Daten ausgetauscht werden müssen. 

Viele Verbraucher würden daher den Einsatz von sprachbiometrischen Authentifizierungsmöglichkeiten begrüßen, 

weil diese für sie eine besonders bequeme Art der sicheren Identitätsprüfung darstellt. Sprachbiometrie, entwickelt 

zur Unterstützung des Kundenkontaktes am Telefon, ist als Technologie für den Kundenservice besonders interessant. 

Denn das Telefon ist der höchst frequentierte Kontaktkanal der Kunden und mit Hilfe von Sprachbiometrie 

wären lästige Eingaben von PINs oder andere Identitätsmerkmale obsolet. Von dem verstärkten Einsatz von automatisierter 

Sprachbiometrie zur Identifizierung und Authentifizierung sind 43% der Studienteilnehmer überzeugt. 

Weitere 58% gehen davon aus, dass diese Technologie mittelfristig den Kundenservice beeinflussen wird. 



35


Prüfen Sie darüber hinaus, ob Ihr Unternehmen und seine Kultur bereit sind für den Einsatz von Self Service- und 

Social Media. Sollte die Unternehmenskultur nicht zum Gedanken von Social Media und Customer Self Care passen, 

schaffen die neuen Instrumente eine „Einbahnstraße“ der Kommunikation, ohne Interaktion der Peer. 47 

Um dies zu verhindern, sollte die jeweilige Unternehmenskultur dann sukzessive auf ein Engagement im Social Media 

und Customer Self Care vorbereitet werden, wenn feststeht, dass ein solches Unterfangen auch zur Erreichung 

der Unternehmensziele wesentlich beiträgt. Ideal zur schrittweisen Vorbereitung der Social Media-Kanäle sind dabei 

Social Media Guidelines, die auf den Kenntnisstand der Mitarbeiter eingehen und sie schrittweise mit den Innovationen 

durch eine Social-Media- und Customer-Self-Care-Initiative vertraut machen. 

Ebenso sollten die Kunden auch hinsichtlich ihrer Social Media- und Customer Self-Care-Affinität analysiert werden, 

um eine gezielte Ansprache durch die neuen Kanäle zu gewährleisten. 

Machen Sie Ihre Customer Self Service- und Social Media-Initiative zur Chefsache und den Chef zum Treiber bei 

Konzeption, Implementierung und Nutzung der neuen Kanäle. So übernimmt die Unternehmensleitung die Patenschaft 

für die Self Service- und Social Media-Initiative in Ihrem Unternehmen. Denn umfangreiche Veränderungen 

innerhalb eines Unternehmens bei Einführung und Betrieb neuer Kanäle über Abteilungs- und Prozessgrenzen 

hinweg erfordern einen starken Rückhalt in der Führung des Unternehmens. So ist die Einbeziehung der Unternehmensleitung 

zwingend erforderlich. Diese kann in der Bewilligung zusätzlicher Ressourcen für die Self Service- und 

Social Media-Initiative ebenso ihren Ausdruck finden, wie in der direkten Beteiligung bei der Kommunikation mit 

den Kunden. 48 

Setzen Sie ein übegreifendes Multikanal-Management auf 

Produktive Multikanal-Aktivitäten inkl. Self Service und Social Media sollten über einen konsistenten Daten-Pool, 

ein kanalübergreifendes CRM-System 49 und integrierte Social Media-Lösungen abgebildet werden. So können Sie 

durch Zusammenführen der Informationen aus allen Kundenkontaktkanälen hochwertige Kundenprofile und komplette 

Kundenhistorien erstellen, die die Produktivität des Unternehmens steigern helfen und gleichzeitig zur Kostenersparnis 

beitragen. 50 Hierzu sind saubere Schnittstellen, insbesondere zwischen den umfassenden, weil integrierten 

Social Media-Lösungen und dem kanalübergreifenden CRM-System dringend erforderlich. 

Schaffen Sie bereits in der Planungsphase eine starke Partnerschaft für Self Service und Social Media mit Marketing, 

Vertrieb, Service, der Produktentwicklung sowie der Personalabteilung, der Unternehmenskommunikation 

und dem Wissensmanagement. 51 

Investieren Sie darüber hinaus in die Anpassung der Strategie, der Prozesse und der Ressourcen, um einen einheitlichen 

Service über alle Kanäle zu gewährleisten und um bei schwankenden Kontaktvolumina flexibel zu sein. 52 

Insbesondere neue Strategien im Umgang mit den Kunden sind erforderlich, um die Potenziale der neuen Kanäle 

wirklich nutzen zu können. So wird gerade die Beziehungen zu den Kunden durch Self Service- und Social Media- 

Aktivitäten verändert und nur ein strategisches Vorgehen hilft hier, um die Veränderung der Kundenbeziehungen 

aktiv im Sinne der Kunden und des Unternehmens zu gestalten. So kann das Markenimage durch eine Strategie 

verbessert werden, die sich auf ein Medium mit großer Reichweite konzentriert. 53 

47 Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, S. 44 f. 


49 Vgl. Streif, S. (2010) : Multichannel-Marketing im Einklang. In: Acquisa, Heft 02/2010, S. 19 

50 Vgl. Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update, S. 10 


52 Vgl. Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update, S. 11, 13 


36 




Schulen Sie Ihre Mitarbeiter in verschiedenen Multikanal-Aktivitäten und schaffen Sie Multi-Skill-Agents. So können 

Sie durch höhere Flexibilität bei Schwankungen der Volumina der einzelnen Kanäle ideal steuern. 54 Wählen Sie 

zudem Special Agents aus, welche sich insbesondere im Rahmen von Foren-Aktivitäten, etwa in Xing oder Gruppen 

in Facebook gut ausdrücken und authentisch präsentieren können. 55 Neben diesen Special Agents gilt es auch, Mitarbeiter 

zu Moderatoren in den Social Media-Kanälen auszubilden; zu deren Skills sollten neben einer hohen Themenkompetenz 

auch eine starke aktivierende Dialogorientierung zählen. Bei Support-Plattformen können durch 

eine aktivierende Moderation Selbsthilfequoten von mehr als 30 Prozent realisiert werden. 56 

Vor Durchführung der Mitarbeiterweiterbildung 57 sollten jedoch eine einheitliche Botschaft und klare Formulierungsrichtlinien 

im Rahmen einer „Social Media Policy“ entwickelt werden. 58 Bei den Formulierungen ist darauf 

zu achten, dass sich in der Kommunikation mit den Kunden kein „Corporate Speech“ einschleicht und sich die 

Interaktion authentisch, engagiert, transparent, ehrlich und klar gestaltet. 59 

7.2 Wissen generieren 

Unter „Wissen generieren“ wird das Sammeln, Bündeln, Bewerten und das abteilungsübergreifende Verteilen der 

mit Self Service und Social Media gewonnenen Informationen verstanden. Die Verknüpfung dieser Erkenntnisse mit 

Informationen anderer Kanäle spielt für die Steuerung der Self Service- und Social Media-Aktivitäten eine zentrale 

Rolle. 60 

Im Self Service und im Social Media wird ehrlich mit den Usern kommuniziert 

Eine Voraussetzung, um das Sammeln von relevanten Daten überhaupt zu ermöglichen, ist eine ehrliche Kommunikation 

via Social Media. Denn ein Charakteristikum von Communities liegt in der Transparenz, der Authentizität 

der Beiträge und des Meinungsaustausches; nur wer dies in seinem Engagement berücksichtigt wird dort auch 

erfolgreich sein. 

Die Erfassung positiver wie negativer Signale der Kunden wird zur Kernaufgabe im Kundenservice. Diese Kundensignale 

sind die Stimme des Kunden, die „Voice of the Customers“ (VOC). Die Voice of the Customer-Methode 

ermöglicht, verbal oder schriftlich eingegangene Kundenprobleme auf konkrete Zielgrößen herunter zu brechen, 

um somit das Problem schließlich zu eliminieren. 

Die regelmäßige Erstellung eines VOC-Reports auf Basis der Informationen aus Customer Service-Aktivitäten ermöglicht 

Interaktionen in den Communities sowie Diskussionen in Foren und durch Social Networking-Aktivitäten 

eine deutliche bessere Wahrnehmung der Kundenperspektive im gesamten Unternehmen. So lassen sich spezifische 

VOC-Reports für die Unternehmensleitung ebenso erstellen wie spezifische Berichte für die einzelnen Abteilungen 

des Unternehmens. 61 Die so unternehmensweit transparent gemachte Kundensicht kann somit zur noch konsequenteren 

Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenwünsche beitragen. 



56 Vgl. Schengber, R. (2010): Community Marketing als Support 2.0. In: direkt marketing, Heft 02 /2010, S. 50 




60 Vgl. Streif, S. (2010): Multichannel-Marketing im Einklang. In: Acquisa, Heft 02/2010, S. 19 


37


7.3 Interaktion mit dem Kunden 

Die Interaktion des Unternehmens mit den Nutzern wird zukünftig in hohem Maße durch das gewonnene Wissen 

aus Self Service-Verhalten und Social Media-Kommunikation geprägt sein, wobei zwei unterschiedliche Ausprägungen 

zu beobachten sind: die direkte und die indirekte Interaktion. 

Die direkte Interaktion erfolgt mit den Kunden im Rahmen des automatisierten Self Service sowie der Kommunikation 

in Echtzeit im Rahmen der Social Media-Aktivitäten. Die indirekte Interaktion mit den Kunden findet dagegen 

auf Basis des gewonnenen Wissens von Self Service und Social Media statt, basierend auf den verarbeiteten Informationen, 

welche neben den Partnerabteilungen gerade auch im Kundenservice des Unternehmens zur Optimierung 

und Effizienzsteigerung genutzt werden können. 

Angemessener Umgang mit Kritik und konsequenter Verzicht auf digitales Make-up 

„Needs based up-selling”: Die durch Social Media- und Customer Self Care-Aktivitäten gewonnenen Informationen 

können idealerweise zum Up- und Cross-Selling bei Inbound- und Outbound-Kontakten mit den Kunden ebenso 

verwendet werden wie zur Schärfung und Präzisierung der Kundenprofile. Auf Grundlage dieser neuen Profile, 

die idealerweise auch die positiven wie negativen Signale der Kunden umfassen, lassen sich sowohl Kampagnen 

wesentlich präziser konzipieren als auch die Kunden durch besseres Hintergrundwissen besser verstehen. Dies steigert 

letzlich die Kundenzufriedenheit. Die Wichtigkeit der Kundenzufriedenheit betonten 96 % der im Rahmen 

dieser Studie befragten Führungskräfte, die Kundenzufriedenheit als eines der zentralen Unternehmensziele definieren. 

Kritischen Kommentaren und Beiträgen in Social Media-Kanälen sollte stets mit einer angemessenen, ehrlichen, 

authentischen und klaren Reaktion im selben Medium begegnet werden, da sonst die Reputation des Unternehmens 

in all seinen Social Media-Kanälen schnell leiden kann. Neben der schnellen Reaktion auf kritische Stimmen 

trägt auch die proaktive Kommunikation von eigenen Fehlern und von Informationen, welche für die Kunden interessant 

sein können, zum Ansehen des Unternehmens in der digitalen Welt bei. 

Vermeiden Sie darüber hinaus „digitales Make-up“ durch fingierte Beiträge in Portalen, Blogs oder Foren. Solche 

Beiträge schaden dem Unternehmensimage enorm, da Manipulationen in Zeiten großer Transparenz in den neuen 

Kanälen schnell publik werden. 

Die Customer Experience deutlich verbessern und „Heavy User“ offensiv einbinden 

Customer Experience ist das Trendthema und wird dies nach Expertenmeinung auch bleiben. 62 

Doch gerade die Customer Experience wird auch von Social Media- und Self Care-Initiativen stark beeinflusst. 

Die zum Social Media zählenden Customer Service Communities sind ideale Instrumente, um Kundenerfahrungen 

gezielt positiv zu gestalten. In solchen Kundenservice-Communities können Unternehmen eine permanente, 

ehrliche und authentische Interaktion mit ihren Kunden betreiben und zu einer deutlichen Verbesserung der 

Kundenerfahrungen beitragen. 63 

„Heavy User“ generieren ca. 80-90 % der Inhalte in Online Communities. Diese „Heavy User“ engagieren sich 

dann in einem solchen Maß, wenn sie richtig eingebunden sind und sie für ihre Leistungen entsprechend belohnt 

werden. Dabei erfolgt ihre Incentivierung nicht über Geldleistungen, sondern durch Bekanntheit, Anerkennung 

und Würdigung ihrer Leistungen. 

62 Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche 


38 




So sind zu erringende Titel wie „User of the month“, „Hilfsreichste User“ oder „Innovator des Monats“ effektive 

Hilfsmittel, um „Heavy User“ an die Community zu binden und weiter zu hohen Leistungen zu motivieren. 

Die „Heavy User“ sind auch die tragende Säule des Customer Self Care-Gedankens. Sie antworten auf Fragen von 

anderen Usern und generieren somit eine umfassende Bibliothek an Wissen, welche allen weiteren Usern zur Verfügung 

steht und den Unternehmen viele Interaktionen in den Customer Service-Centern einsparen hilft. 64 

Nutzen Sie als eines der wirkungsvollsten Instrumente der Social Media die Einbindung ihrer verschiedenen Peer- 

Gruppen in die Entwicklungsprozesse Ihres Unternehmens. So kann die Interaktion mit Kunden und Interessenten 

zu neuen oder verbesserten Produkten, Services oder Prozessen führen. 65 Allerdings erfordert die Nutzung der 

in den Social Media-Kanälen gewonnenen Erkenntnisse in den internen Prozessen eine effektive Synchronisation 

aufgrund der unterschiedlichen Geschwindigkeiten der internen Entwicklungsprozesse und der Schnelligkeit, der 

Menge und der Vielfalt der Interaktionen der Social Media-Gemeinde. Dabei helfen können Systeme, die es den 

Kunden und Interessierten erlauben, die von allen Peer-Gruppen eingebrachten Ideen zu priorisieren und somit die 

Auswahl und deren Nutzung für das Unternehmen zu erleichtern. 66 

Erkennen Sie Beschwerden sowie Churn-Signale im Vorfeld 

Nutzen Sie die gewonnenen Informationen zur Antizipation von Problemen, die ohne Self Service und Social Media 

erst durch eingehende Beschwerden hätten identifiziert werden können. So ersparen Sie es Ihren Kunden, negative 

Signale an Ihr Unternehmen zu senden, beugen kritischen Beiträgen in den neuen Kanälen vor und vermeiden 

Kosten, die sonst in den Service Centern entstanden wären. 67 

Verwenden Sie darüber hinaus die gewonnenen Informationen auch zur Identifikation von Churn-Signalen, die 

ohne Self Service und Social Media erst später hätten identifiziert werden können und konzipieren Sie Maß nahmen, 

um den Churn-Prozess aufzuhalten. Die umgehende Identifikation und die schnelle Reaktion auf negative Beiträge 

in den neuen Kanälen ist von zentraler Bedeutung für das Unternehmen, denn durch die Früherkennung von Churn- 

Signalen erhöhen Sie die Loyalität ihrer Kunden und vermeiden zusätzliche Kundenrückgewinnungs-Maßnahmen. 

Identifizieren Sie mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse frühzeitig Verbesserungsmaßnahmen an den eigenen 

Services und Produkten sowie in Ihrem Kundenservice. So können Sie Ihre Marktforschungsergebnisse sinnvoll 

ergänzen, Ihre Produkte sowie Services aus Kundensicht betrachten und gezielt weiterentwickeln. Fehlentwicklungen 

werden dabei ebenso vermieden wie überflüssige Entwicklungsarbeiten, die durch mangelndes Verständnis 

der Kundenanforderungen entstanden wären. 

64 Vgl. Li, Charlene/Bernoff, Josh (2008): Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, S. 153 ff. 


66 Vgl. Li, Charlene/Bernoff, Josh (2008): Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, S. 179 ff. 


39


8. Fazit und Prognose 

Um den Kundenservice wirklich zukunftssicher zu machen, kann gerade der stetige Fluss an Innovationen im Bereich 

des Internets gezielt genutzt werden, um neue Kanäle rund um den Kundenservice gezielt zu identifizieren und zu 

nutzen. Zu den zentralen Bereichen, die den Kundenservice der Zukunft umfassend mitgestalten werden, gehören 

zweifelsohne Customer Self Service-Portale und Social Media-Initiativen. 

Diese innovativen Kanäle müssen in Zukunft noch deutlich stärker eingesetzt werden, um einerseits autonome 

und wählerische Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden, und um andererseits in einem Wettbewerb zu 

bestehen, der durch stetige Innovationen und wachsende Komplexität geprägt wird. 

Die in dieser Studie identifizierten technologischen und strategischen Empfehlungen geben Unternehmen die 

Chance, sich schon heute auf die zukünftigen Herausforderungen des Kundenservices von morgen einzustellen 

und sich so wertvolle Wettbewerbsvorteile zu sichern. 

So können diese Unternehmen mit den bereits in der unternehmerischen Praxis bewährten Empfehlungen nicht 

nur ihren Kunden und Interessenten in einer ganz neuen Dimension näher kommen, sondern auch die gehörten 

Kundenstimmen nutzen, um das eigene Unternehmen deutlich kundenorientierter auszurichten und seine Leistungen 

und Produkte nachhaltig für den Wettbewerb der Zukunft vorzubereiten. 

Die identifizierten Trends zeigen, dass der Kundenservice der Zukunft ein verändertes Gesicht bekommen wird: der 

zunehmend autonome Kunde wird immer mehr Service-Transaktionen und standardisierte Leistungen über Self 

Service-Angebote selbst abwickeln. Mit der Integration der Social Media wird sich die Kommunikationskultur im 

Kundenservice grundlegend wandeln, die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden eine neue Transparenz 

und Qualität bekommen. 

Entsprechend wird sich auch die Gewichtung der Kommunikationskanäle verlagern: Detecon geht nach bisherigen 

Erkenntnissen davon aus, dass Unternehmen im deutschsprachigen Raum bis 2015 branchenübergreifend durchschnittlich 

rund 25 % ihres gesamten Servicekontakt-Volumens über automatisierte Web-Self Services und Social 

Media abbilden und steuern werden. 68 

68 Detecon-Expertise 

40 


9. Anhang 

9.1 Lektüre 

Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung. Bausteine eines Exzellenten Unternehmens, München 

Clarkson, D. (2009): How to improve searchable self-service online. In: Forrester Research 



Dell (2010): Direct2Dell. http://en.community.dell.com/dell-blogs/b/direct2dell/default.aspx (03.02.2010) 

eHow, Inc. (2010): How to do just about everything! http://www.ehow.com/ (01.04.2010) 

eload24 (2010): Blogs lesen und nutzen: Blog-Definition. http://www.ratschlag24.com/index.php/blogs-lesenund-nutzen-blog-definition_000032425/ 

(23.02.2010) 

Fidor Bank AG (2010): Meine Community. https://community.fidor.de/ (18.04.2010) 

Forrester Research, Inc. (2007): US Customer Service Forecast, 2007 – 2012: Evaluating Customer Service Contacts 

and Spending. 

Forrester Research, Inc. (2009): Case Study: Best Practices In Customer Service Social Media. 

Förster, A./Kreuz, P. (2006): Marketing Trends. Innovative Konzepte für Ihren Marketingerfolg, 2. überarb. Aufl., 

Wiesbaden 

Helmke, S.et al. (2008): Grundsätze des CRM-Ansatzes, in: Helmke, S. et al. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship 

Management. Instrumente – Einführungskonzepte – Organisation, 4. Aufl., Wiesbaden 

Hertz (2010): Hilfe – Fragen und Antworten. https://www.hertz.de/rentacar/customersupport/index. 

jsp?targetPage=faqsRightNow.jsp&leftNavUserSelection=globNav_9_1 (19.03.2010) 

IDG BUSINESS MEDIA GMBH (2009): Social Media gewinnt an Bedeutung. www.tecchannel.de (05.11.2009) 

IKEA (2010): http://www.ikea.com/de/ (19.03.2010) 

Jost, C., Eberwein, P., Hauk, J., Hoffman, O., Luyken, A., Schumacher, C. (2010): Customer Experience Management 

in der Telekommunikationsbranche, Bonn 

Li, Charlene/Bernoff, Josh (2008): Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies 

Liljander, V., Gillberg, F. et.al. (2006): Technology readiness and the evaluation and adoption of self-service 

technologies, in: Journal Of Retailing and Consumer Services, No.13/2006 

Martin, R. (2010): Das Zeitalter des Kundenkapitalismus, in: Harvard Business Manager 3/2010 

Meyer, R. (2010): Marketing 2.0: Von der Push-Strategie zur Pull-Strategie, in: Web 2.0 Online Blog Rainer Meyer 

(http://www.train-und-coach.de/marketing-2-0-von-der-push-strategie-zur-pull-strategie.html) (22.09.2009) 

Muther, A. (2001): Electronic Customer Care. Die Anbieter-Kunden-Beziehung im Informationszeitalter, 3. überarb. 

Auflage, Berlin u.a. 

Neuen, D. (2009): Lieschen Müllers Megafon, in: pr-magazin 10/2009 

Nike Inc. (2010): Nike+. www.nikeplus.com (20.03.2010) 

OMEGO KG (2010): CallCenterWorld 2010 - den Kundendialog gestalten. http://www.fair-news.de/news/ 

CallCenterWorld+2010+-+den+Kundendialog+gestalten/50294.html (23.03.2010) 

Oracle (2010a): Support. http://www.oracle.com (01.04.2010) 

Oracle (2010b): Call for Customer Examples and Stories-PeopleTools 8.50. http://blogs.oracle.com/ 

peopletools/2010/03/call_for_customer_examples_and.html: (23.02.2010) 

41


Oracle (2010c): Redpaper Available: Collaboration Platform in PeopleSoft. http://blogs.oracle.com/ 

peopletools/2010/04/redpaper_available_collaborati.html (05.03.2010) 

OVUM (2009): The Social Telco 

OVUM (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the 

contact center market, Januar 2010 

Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester 

Prenninger, F. (2010): Ganz auf den Kunden eingestellt: Kundenorientierung in Contact Centern, in: direkt 

marketing REPORT 02/2010 

Real Story Group (2009): Web self service – trend in 2009? www.cmswatch.com (10.01.2009) 

Roberts, M. (2003): TWiki Success Story of British Telecommunications. http://twiki.org/cgi-bin/view/Main/ 

TWikiSuccessStoryOfBritishTelecommunications (23.02.2010) 

Rust, R.T. et al. (2010): Das neue Gesicht des Marketing, in: Harvard Business Manager 3/2010 

Schengber, R. (2010): Community Marketing als Support 2.0. In: direkt marketing, Heft 02 /2010, S. 50 

Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update Bruhn, M. (1999): 

Kundenorientierung. Bausteine eines Exzellenten Unternehmens, München 

Schümann, F./ Tisson, H. (2006): Call Center Controlling. Ein Modell für die Planung, Kontrolle und Steuerung von 

Kundenservicecentern, Wiesbaden, S.12 

ServiceXRG (2008): Influencing the Online Experience. Maintaining Customer Mindshare and Loyalty Through 

Superior Web-based Service 

Smith, M. et al. (2007): Predicts 2008: Disruptive Shifts in the High Performance Workplace. http://www.gartner. 

com/DisplayDocument?id=558408 (18.03.2010) 

Spar Finanz GmbH (2010): S-Finanzstatus - kostenlose iPhone App. http://www.starmobi.de/?S-Finanzstatus 

(18.03.2010) 

Stauss, B. / Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement – Unzufriedene Kunden als Zielgruppe, 4. Aufl., München/ 

Wien 

Streif, S. (2010): Multichannel-Marketing im Einklang. In: Acquisa, Heft 02/2010 

Twitter (2010): Telekom_hilft. http://twitter.com/telekom_hilft (08.06.2010) 

Wirtz, B.W. (2008): Multi-Channel-Marketing. Grundlagen – Instrumente – Prozesse, Wiesbaden 

9.2 Glossar 

B2C Business-to-Consumer 

CEO Chief Executive Officer 

CRM Customer Relationship Management 

FAQ Frequently Asked Questions 

ICT Information & Communications Technology 

IVR Interactive Voice Response 

IVVR Interactive Voice Video Response 

RSS Really Simple Syndication 

42 


9.3 Die Autoren 



Andreas Penkert arbeitet seit 2008 als Senior Consultant im Global Competence Team CRM Sales & Service der 

Detecon. Vor seinem Wechsel in die Beratung war er mehrere Jahre als Projekt- und Business Manager im CRM- und 

Customer Care-Umfeld tätig. Der Schwerpunkt seiner Beratungsexpertise liegt auf den Themen Customer Service 

Management, Konsolidierungsstrategien sowie CRM-Innovationen. 

Johanna Schlereth ist als Beraterin im Bereich „Strategy & Innovation“ der Detecon Inc. in San Francisco tätig und 

gehört zum Global Competence Team CRM. Vor ihrem Wechsel in die Vereinigten Staaten war sie seit 2008 für 

die Detecon International und die Detecon Beijing im Einsatz. Nach einem internationalen Studium an der Katholischen 

Universität Eichstätt mit dem Fokus auf CRM & Strategic Marketing, setzt sie sich schwerpunktmäßig mit 

den Themen Social Media und innovativem CRM für Marketing, Sales & Service auseinander. 

Jutta Funk arbeitet seit 2008 als Management-Beraterin für das Global Competence Team CRM der Detecon. Nach 

ihrem Studium der internationalen Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Aalen und der Universität Antonio 

de Nebrija in Madrid hat Jutta Funk umfangreiche Erfahrungen in kundenservicebezogenen Projekten gesammelt 

und ihre Expertise u.a. in den Bereichen Kampagnenmanagement, Kundenbindung- und Kundenloyalitätsmanagement, 

sowie Kundenwertsegmentierung eingebracht. 

Rolf Lichter arbeitet seit 2001 bei Detecon als Senior Consultant in der Gruppe Customer Relationship Management. 

Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind CRM-Strategien, CRM-Prozessdesign sowie CRM-Implementierungsprojekte, 

Customer Care und Vertrieb. Zahlreiche Projekte in der Telekommunikations-, Logistik und Automobilbranche 

im deutschen und europäischen Umfeld runden seinen Background ab. 

Für die Unterstützung an der Studie danken wir herzlichst: 

allen Studienteilnehmern 

dem ForschungsWerk Nürnberg 

René Zimmermann 

Jan-René Lorbach 

Jana Remer 

43


9.4 Das Unternehmen Detecon International GmbH 

We make ICT strategies work 

Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem hohen Technologieverständnis 

vereint. Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion der 

1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten Telekommunikationsberatung 

Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht demnach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die 

sich aus dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications 

Technology (ICT), ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem ganzheitlichen 

Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim Einsatz modernster Technologien. 

Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT- 

Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie 

Projektbüros vertreten. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems International, der Großkundenmarke 

der Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines Global 

Players. 

44 


Detecon International GmbH 

Oberkasseler Straße 2 

53227 Bonn – Germany 

info@detecon 

www.detecon.com 

© 08/2010

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