Wolfgang Scholl und Ulrich G. Wurzel ... - DIW Berlin

Märkten übertragen wurden (z.B. erstmaliges Franchising in einer Branche).
Verfahrensinnovationen beziehen sich auf die Organisation bzw. das Netzwerk
selbst und beschreiben Änderungen in der Technologie und im organisatorischen
Ablauf bei der Erstellung der Produkte. Sie sind in besonderer Weise
organisationsspezifisch, denn eine Verfahrensinnovation, die schon in vielen
anderen Organisationen durchgeführt wurde, ist für die jeweils betreffende
Organisation oft völlig neu. Bei allen drei Arten von Innovationen werden qualitative
Sprünge angenommen, geringe Veränderungen und Weiterentwicklungen
sind alltäglich und werden nicht als Innovation gerechnet.
E3 Netzwerkerweiterung Hier wird die Aufnahme neuer Akteure quantifiziert (nach Zahl und/oder Umsatz),
die zum einen durch Neugründungen und Spin-offs erfolgen können, zum
anderen durch Neuansiedlungen externer Investoren oder schließlich durch
Einbeziehung vorhandener regionaler Organisationen.
E4 Wettbewerbsfähigkeit Das ist die Fähigkeit, sich auch längerfristig am Markt zu behaupten; sie wird
gemessen über den erreichten Marktanteil in der relevanten Branche oder auch
Marktnische; über Erfolgsindikatoren wie Rendite, Cash-Flow oder Wertschöpfung;
über die Umsatzentwicklung im Vergleich zum Durchschnittsumsatz am
Markt, ggf. durch einen wachsenden Exportanteil.
3.2. Marktbedingungen und Netzwerkerfolg
Für die Netzwerkakteure sind die Marktbedingungen in erster Linie exogen vorgegebene
Rahmenbedingungen. Damit bestimmt die Marktsituation, welche Innovationsfelder im Sinne
der mittel- bis langfristigen Marktbehauptung der Netzwerkakteure und des Netzwerks insgesamt
erfolgversprechend sind und in welche Richtung entsprechende Such-, Lern- und Veränderungsanstrengungen
gehen müssen. Darüber hinaus sind die gegebenen Marktbedingungen
zugleich auch eine Determinante und ein Spiegelbild der aktuellen Wettbewerbsfähigkeit der
individuellen Netzwerkakteure und des Netzwerks insgesamt.
Ein hohes Marktwachstum bzw. Marktpotential (M1) bietet den Netzwerkakteuren bzw. dem
Netzwerk, das in diesem Markt aktiv ist, gute Entwicklungschancen, kann sich also fördernd
auf den Aufbau bzw. die Ausweitung der Wettbewerbsfähigkeit (E4) auswirken (vgl. das Beispiel
der sächsischen Automobilzulieferindustrie in der zweiten Hälfte der 90er Jahre), natürlich
abgesehen von Situationen, in denen die Unternehmen aufgrund der generell guten
Marktentwicklung ihre Innovationsaktivitäten „einschlafen“ lassen. Hingegen hat eine sehr
„vermachtete“ Marktstruktur (M2), also die Fixierung von Positionen einflussreicher Akteure,
die anderen wenig Akquisationsmöglichkeiten in diesem Markt lässt, eher negativen Einfluss
auf die Möglichkeiten der Netzwerkakteure, ihre Wettbewerbsfähigkeit (E4) durch ein Engagement
auf dem betroffenen Markt zu stärken.
Weniger eindeutig kann die Einschätzung bezüglich der Wettbewerbsintensität (M3) ausfallen,
die den Grad der Rivalität in Märkten bezeichnet, die für die aktuellen und/oder geplanten
Aktivitäten des Netzwerks oder von Netzwerkakteuren relevant sind: Eine geringe Wettbewerbsintensität
(M3) wird tendenziell zu wenig Veränderungen in dem betroffenen Markt
bzw. Marktsegment führen, was innovativen Unternehmen einerseits Raum für ein erfolgreiches
Engagement eröffnet.74 Als Beispiel kann hier die Entwicklung auf dem europäischen
Motorradmarkt der siebziger Jahre angeführt werden, der angesichts geringer Innovationsraten
nahezu vollständig von den damals aufstrebenden japanischen Herstellern erobert werden
konnte, die infolge dieser Entwicklung noch heute über einen Marktanteil von etwa zwei
Dritteln verfügen.75 Andererseits können die potentiellen Käufer wegen der geringen Wettbewerbsintensität
und der daraus resultierenden niedrigen Veränderungsrate aber auch Inno-
74 Vgl. Peters, Waterman (1984).
75 Zur entsprechenden Situation in den USA vgl. Harvard Business School Case 9-384-049.
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