Wolfgang Scholl und Ulrich G. Wurzel ... - DIW Berlin

stärker sich die Beteiligten mit dem Verbund identifizieren, je deutlicher Regeln, Normen und
Werte für die Zusammenarbeit existieren. Unter dieser Bedingung einer starken Kultur (K1)
wird dann auch viel Vertrauen entstehen (K3), denn man kann sich eher darauf verlassen, dass
der jeweils andere ähnlich denkt und ähnliche Werte und Normen beachtet. Diese beiden Aspekte
der Netzwerk-Kultur haben zum Teil ähnliche, zum Teil unterschiedliche Auswirkungen
auf die Prozesse im Netzwerk. Eine ähnliche Wirkung besteht zunächst auf den Informationsfluss
(P2) und den Know-How-Transfer (P3). Sowohl eine starke Kultur (K1) als auch
eine Vertrauenskultur (K3) fördern den Austausch von Informationen und die wechselseitige
Zusammenarbeit und Übertragung von Können und Fertigkeiten zwischen den beteiligten
Akteuren. Besonders Vertrauen wird in der Netzwerk-Literatur als eine zentrale Größe angesehen,
da die einzelnen Netzwerk-Partner in Bezug auf die zu verteilenden Ressourcen und in
Bezug auf die zu bedienenden Abnehmer ihrer Produkte leicht in Konkurrenz geraten können;
bei fehlendem Vertrauen wird man sich hüten, dem anderen wichtige Informationen preiszugeben
und zum eigenen Know-How Zugang zu gewähren.105 Eine starke Kultur (K1) und
eine Vertrauenskultur (K3) fördern beide auf ihre Weise auch eine integrative Konflikthandhabung
(P5). Eine starke Kultur verringert den Konfliktstoff, der aus unterschiedlichen Wahrnehmungen,
Werten und Normen resultiert, eine Vertrauenskultur fördert eine Konflikthandhabung
zum beiderseitigen Vorteil, indem die Interessen nach Möglichkeit integriert werden.
Neben diesen gemeinsamen Effekten gibt es auch unterschiedliche Auswirkungen auf die
einzelnen Prozessvariablen. Eine Vertrauenskultur (K3) fördert das Engagement im Netzwerk,
weil die einzelnen Akteure darauf vertrauen können, dass die anderen auch mitziehen,
d.h. dass das Free-Rider-Problem bzw. das Soziale Dilemma positiv gelöst wird, dass die
Früchte des eigenen Engagements nicht von anderen ausgenutzt werden, die wenig eigenes
Engagement gezeigt haben. Des Weiteren ist bei wechselseitigem Vertrauen auch damit zu
rechnen, dass weniger Macht (P7) im Netzwerk ausgeübt wird zum Durchsetzen eigener
Vorteile. Eine starke Kultur (K1) befördert vor allem auch die Handlungsfähigkeit im Netzwerk
(P1), denn die wechselseitigen Abstimmungen und Absprachen lassen sich auf dem
Hintergrund geteilter Anschauungen, Werte und Normen wesentlich leichter treffen, Konfusion
und Chaos sind weniger zu befürchten.
Ein Problem entsteht allerdings bei neuartigen Situationen, für die keine übereinstimmenden
Überzeugungen und wertende Einschätzungen existieren. In solchen Situationen ist es vorteilhaft,
wenn die Netzwerk-Kultur auch den Aspekt der Wandlungsfähigkeit beinhaltet; hier
ist die Bereitschaft, Neues auszuprobieren groß, Flexibilität und Veränderungen sind Bestandteil
der gemeinsamen Visionen und Werte. Gerade in neuartigen Situationen fördert also
eine wandlungsfähige Kultur (K2) die Handlungsfähigkeit (P1). Das entscheidende Problem
für ein Netzwerk ebenso für eine Organisation ist es jedoch, zugleich eine starke Kultur (K1)
und eine wandlungsfähige Kultur (K2) zu haben, denn starke Kulturen verändern sich in der
Regel schwerer als weniger starke Kulturen und hemmen damit die Bereitschaft, auf externe
Änderungen schnell und adäquat zu reagieren.106
Da der negative Effekt einer starken Kultur auf die wandlungsfähige Kultur jedoch nur mit
einer bestimmten Wahrscheinlichkeit zu erwarten ist, ist es durchaus möglich, die beiden Aspekte
in positiver Weise miteinander zu verbinden. Das wichtigste Mittel dazu ist eine regelmäßige
Partizipation der Akteure an den zentralen Entscheidungen, in unserem Modell ausgedrückt
mit der Variable regelmäßige, partizipative Ziel- und Strategieformulierung (Z3).
Eine hohe Ausprägung dieser Variable schwächt den negativen Effekt einer starken Kultur
auf die Wandlungsfähigkeit ab oder kehrt sie gar um. Eine wandlungsfähige Kultur (K2) ist
nicht nur wichtig in Bezug auf die Handlungsfähigkeit, sondern noch viel mehr für das Lernen
über die Situation (E1) und für die Innovationstätigkeit (E2). Es muss die Bereitschaft im
Netzwerk verankert sein, immer wieder Neues auszuprobieren und von herrschenden Vor-
105 Vgl. Kramer, Tyler (1996), Lane, Bachmann (1998).
106 Vgl. Denison (1990), Gebert, Boerner (1995).
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