04 <strong>2010</strong> Staufenbiel <strong>Karrieremagazin</strong> EINSTIEG Interview dass viele Unternehmenslenker so denken. Wir müssen dieses Denken aber auch in die Unternehmen tragen. Die Personalabteilungen haben jedoch oft das Problem, dass sie in der Flut der Bewerbungen untergehen. Da liegt es nahe, als erste Auswahlkriterien gute Noten und ein kurzes Studium festzulegen. Hier das richtige Maß zu finden, ist eine ganz große Herausforderung für gute Personaler. Wenn man es dann geschafft hat, wird’s anstrengend. Berater sind viel unterwegs und haben keine 40-Stunden-Woche. Da hilft kein Schönreden, oder? Ich weiß, dass Work-Life-Balance ein wichtiges Thema ist – für jeden. Ich bin aber nicht der Meinung, dass man diese Balance zu jedem Zeitpunkt seiner Karriere für sich reklamieren sollte. Als Einsteiger muss man die Bereitschaft haben, sich wirklich reinzuhängen. Das erwarten übrigens alle Arbeitgeber. Beratung hat einfach viel mit Reisen zu tun. Natürlich ist das anstrengend – auch für mich. Ich kämpfe nach Fernreisen mittlerweile auch mit Jetlag, das hatte ich früher nicht. Die Strapazen verblassen aber gegen das, was ich erlebe und zurückbekomme. Berater bekommen viel Geld. Ist das der Grund, warum so viele ins Consulting wollen? Einsatz wird honoriert. Sicher ist das Gehalt attraktiv, aber das kann nicht die Motivation eines Beraters sein. Wer in die Beratung geht, nur weil er viel Geld verdienen will, wird das Nachsehen haben. Sie sind auf einem Umweg zum Consult ing gekommen. Sie waren eigentlich wild entschlossen, Wissenschaftler zu werden. Ja, das stimmt. Ich sah dann aber bei meinen Kommilitonen, dass die sich bei Wirtschaftsunternehmen bewarben und Einladungen erhielten. Ich dachte mir, das ist eine gute Gelegenheit, ein bisschen durch die Gegend zu reisen und interessante Gespräche zu führen. Ich war ein sehr theoretisch denkender Mensch und rech<strong>net</strong>e nicht damit, dass mich jemand einstellen würde. Da haben Sie sich aber verschätzt. Sie landeten bei einem Papierhersteller als Assistent des Vertriebsvorstandes. Ja, ohne die geringste Ahnung von Vertrieb zu haben. Aber ich habe es einfach gemacht. Für mich war der Job ein Glücksfall. Ich bin dort auf Menschen gestoßen, die mich wirklich gefördert haben. Das war der Weg für mich in die Praxis. Und ich habe in dieser Zeit Roland Berger kennengelernt. War es schwer, neben der Persönlichkeit Roland Berger zu bestehen? Die Frage stellte sich ja zunächst nicht. Ich habe sehr viel von Roland Berger gelernt. Jemandem nachzufolgen, den man wertschätzt, ist dann nie einfach. Weder für einen selbst, noch für den anderen. Und in der Öffentlichkeit erst recht nicht. Der Markt für Unternehmensberatungen ist unter Druck. Die Wachstumsraten sind gesunken. Große und kleine Beratungshäuser kämpfen um einen kleineren Kuchen. Sehen Sie Ihr Geschäftsmodell gefährdet? Nein, das Geschäftsmodell gilt nach wie vor. Natürlich müssen wir es immer wieder anpassen und uns weiterentwickeln. Das vergangene Jahr war für alle Beratungsgesellschaften nicht einfach. Der Markt ist erheblich geschrumpft. Weniger, weil die Unternehmen die Arbeit der Berater nicht schätzen, sondern weil sie Geld sparen mussten. Das ist aber keine strukturelle Entwicklung. Ich habe überhaupt keinen Zweifel, dass guter Rat auch in Zukunft gefragt ist. Denn die Welt wird immer komplexer und es ist schwieriger geworden, Unternehmen zu führen. Inwiefern? Auf der einen Seite ist die Welt zwar globaler geworden, auf der anderen Seite hat sie sich aber auch wesentlich stärker regionalisiert. China etwa ist politisch und kulturell einzigartig und ausgesprochen vielfältig. Indien auch. Das erhöht die Komplexität. Eins hat sich nämlich deutlich gezeigt: Die Welt hat sich, anders als vor zehn, 15 Jahren prognostiziert, nicht vereinheitlicht. Hat Sie der Vorwurf getroffen, dass Berater die Krise hätten kommen sehen müssen? Diesen Vorwurf habe ich selten gehört. Da saßen ja auch alle gemeinsam in einem Boot. Allerdings bin ich seit Langem der Überzeugung, dass der amerikanische Weg der Unternehmensführung mit seiner starken Kapitalmarktorientierung und der Konzentration auf Shareholder Value auf die Dauer nicht gut sein kann. Und trotzdem habe ich auch nicht vorhergesehen, dass wir in eine solche Krise laufen würden. Müssen die Jungen die Nachwehen der Krise ausbaden, weil die Beratungsgesellschaften weniger Partner an Bord nehmen? Beratung braucht Wachstum. Wenn eine Beratungsfirma dauerhaft nicht wächst, kann sie weniger Partner entwickeln. Daher wäre es eine Katastrophe, wenn wir über einen längeren Zeitraum gar nicht wüchsen. Auch der akademische Wissenszufluss würde dann versiegen. Denn mit jedem neuem Studentenjahrgang kommt ja neues Wissen in die Firma. Wer einen Rat gibt, möchte auch, dass er befolgt wird. Wie gehen Berater damit um, wenn ihr Vorschlag verschmäht wird? Sie sind enttäuscht, denn sie sind ja von ihrer Lösung überzeugt. Wir trösten uns so: Der Weg hin zum Rat hat beide Seiten schon weitergebracht. Interview: Stefanie Zimmermann 16 staufenbiel.de
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