Go for Growth« gibt DB Schenker Logistics Gas

Interview
»Wir suchen
das Gespräch«
Ulrich Weber, Personalvorstand
der DB, will die vertrauensvolle
Zusammenarbeit im Unter-
nehmen stärken. Davon sollen
auch die Kunden profitieren
[ Interview ] Axel novak
ulrich Weber: Seit Juli 2009 ist der 59-jährige Jurist Vorstand Personal der DB AG und der DB ML AG
Die Deutsche Bahn beschäftigt
rund 240 000 mitarbeiter weltweit.
sie kommen von evonik,
einem Chemie- und energie konzern
mit weltweit rund 41 000
mitarbeitern. ist ihr Job vergleichbar?
Es gibt sicher Unterschiede, weil ja
auch die Geschäfte völlig andere sind.
Beeindruckt hat mich in den ersten
Wochen bei der DB, wie die verschiedenen
Berufsgruppen im Interesse
unserer Kunden zusammenarbeiten.
Dieser Zusammenhalt ist sicherlich
eine Gemeinsamkeit mit dem Bergbau,
dem ich beruflich bis zu zuletzt
verbunden war. Hier wie dort begreift
man sich als Solidargemeinschaft.
Die gesamte mobilitätsbranche ist
derzeit krisengeschüttelt. Was können
sie aktuell tun?
Wir müssen uns auf zwei Aspekte
konzentrieren: Die Krise bewältigen
und die Zukunftsfähigkeit des
Unternehmens sichern. Wir müssen
also dazu beitragen, dass sich
unser wirtschaftliches Ergebnis
wieder stabilisiert. Andererseits
sind wir nur dann nachhaltig erfolgreich,
wenn wir leistungsstarke
Mitarbeiter und Führungskräfte
haben, die der DB verbunden sind.
Von der Krise sind die Arbeitsplätze
im Ressort Transport und Logis-
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tik am stärksten betroffen. Wir hatten
von Jahresanfang bis Mitte Oktober
2009 insgesamt rund 12 300 Mitarbeiter
in Kurzarbeit, davon allein 8 900
Mitarbeiter bei DB Schenker Rail. Im
Ausland mussten wir spürbar Personal
abbauen. Gleichzeitig müssen wir
dafür sorgen, dass wir gute, engagierte
Mitarbeiter halten, um für die Zeit
nach der Krise gerüstet zu sein.
Wie steuert der Konzern gegen?
Um den Umsatzeinbruch von DB
Schenker Logistics aufzufangen, streichen
wir beispielsweise Aufträge an
Subunternehmer. Das schont eigene
Arbeitsplätze, und unsere Belegschaft
nimmt im Verhältnis weniger ab als
VitA
ulrich Weber
■ erfahrung: Der gebürtige Krefelder ist
seit 1. Juli 2009 Personalvorstand der DB
AG und Vorstand Personal und Dienstleistungen
der DB Mobility Logistics AG.
■ tätigkeit: Nach dem Jurastudium arbei -
tete Weber als Rechtsanwalt und wechsel
te 1984 in die Industrie. 2001 wurde er
Arbeitsdirektor der Ruhrkohle AG in Essen,
2006 Arbeitsdirektor der RAG-Nachfolgerin
Evonik.
unser Umsatz. Bei DB Schenker Rail
ist die Situation eine andere: Hier
erwirtschaften wir Umsatz vor allem
in Eigenleistung und mit eigenen
Fahrzeugen. Die damit verbundenen
Fixkosten lassen sich nicht von heute
auf morgen senken. Aber, zumindest
im Inland hilft uns unser konzernweiter
Arbeitsmarkt. Mitarbeiter aus Geschäftsfeldern
mit Personalanpassungen
werden erfolgreich in solche mit
Bedarf vermittelt. Um diesen Erfolg zu
halten und die Personalsituation konzernweit
besser steuern zu können,
haben wir ein reACT09-Programm zur
Arbeitsmarktsteuerung entwickelt.
Vermittlung von Arbeit in Arbeit
innerhalb des DB-Konzerns steht für
uns im Vordergrund. Sollte dies
nicht ohne Weiteres möglich sein
– derzeit werden drei von vier Mitarbeitern
neu vermittelt –,
bieten wir Qualifizierungen an,
zum Beispiel vom Lokführer zum
Fahrdienstleiter.
ist denn die Deutsche Bahn attraktiv
als Arbeitgeber?
Ja, aber wir müssen noch attraktiver
werden. Unser Problem ist:
Wir stehen mitten im demografischen
Wandel, unsere Alterstruktur
ändert sich rapide. Das Durchschnittsalter
der DB-Beschäftigten
Fotos: Nicole Maskus, Roland Berger Strategy Consultants GmbH
im Inland steigt bis 2015 von heute 45
Jahren auf voraussichtlich 50 Jahre.
Um neue und die richtigen Mitarbeiter
zu gewinnen, müssen wir ein attraktives
Arbeitgeberimage aufbauen. Hier
schneiden wir manchmal schlechter
ab, als wir tatsächlich sind. Außerdem
müssen wir Mitarbeiter von Anfang
an an uns binden. Dazu gehören zum
Beispiel Einstiegsprogramme und ein
hohes Ausbildungsniveau – konzernweit
bilden wir 8 100 Auszubildende,
600 Dual-Studierende und 500 „Chance
plus“-Praktikanten aus. Und wir
müssen unseren Mitarbeitern gute
Perspektiven bieten. Ich denke da an
Entwicklungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten
im Konzern. Als große
Flächenorganisation mit unterschiedlichsten
Tätigkeiten haben wir viel zu
bieten. Das sollten wir nutzen.
Was ist der zentrale Wert der DB?
Wir wollen eine Kultur des vertrauensvollen,
offenen Umgangs. Dazu
gehört, dass wir das Gespräch suchen
und auf allen Ebenen des integrierten
Konzerns kollegial zusammenarbeiten.
Aus diesem Grund hat der Vorstand
im Herbst eine Dialogoffensive
mit rund 5 400 Führungskräften und
betrieblichen Interessenvertretern
veranstaltet. Das werden wir 2010
fortsetzen. Wir wollen ein gemeinsames
Verständnis über unsere Ziele
und unseren Weg erreichen.
Was heißt das konkret?
Für die Mitarbeiter der DB sind es
unruhige Zeiten. Da ist es besonders
wichtig, Vertrauen wieder herzustellen,
wo Unsicherheit entstanden
ist. Darum müssen wir wieder mehr
mit einander reden. Ein Weg sind
Mitarbeiterdialoge, mit denen wir
schrittweise beginnen. Darin treten
die Führungskräfte in einen direkten
und offenen Austausch mit ihren Mitarbeitern
auf betrieblicher Ebene.
und der Kunde?
Unsere Kunden sind auf jeden Fall
Gewinner einer transparenten und
vertrauensvollen Zusammenarbeit.
Zum einen, weil sie auf eine Kultur der
Offenheit stoßen. Zum anderen, weil
sie mit Menschen zu tun haben, die
motiviert sind und hinter ihrem Unternehmen
stehen. Zufriedene Mitarbeiter
sorgen für zufriedene Kunden.
Dafür setze ich mich ein.
um die Welt fließen, strömen auch Informationen
von Kontinent zu Kontinent.
Und Finanzen. Und, und, und.
„Es hat sich herumgesprochen,
dass die Branche täglich neue Herausforderungen
bietet und genau das will
die Studentengeneration von heute“,
so Elbert. Transport- und Logistikprozesse
müssen entwickelt, gesteuert
und immer wieder verbessert werden.
Diese ständige Weiterentwicklung
und das sich fortsetzende Wachstum
der Branche schafft ständigen Bedarf
sowohl an operativen als auch an konzeptionell-strategischen
Jobs.
Bei DB schenker zum Beispiel hat das interessante
Auswirkungen. Mit 62 000
Mitarbeitern in rund 130 Ländern
zählt der Logistikdienstleister zur
weltweiten Spitze. Auf die wirtschaftliche
Krise muss DB Schenker reagieren
und Überkapazitäten reduzieren.
Das heißt weltweiter Einstellungsstopp,
Entlassung von Zeitarbeitern
und Stammbeschäftigten.
„Jedoch verlieren wir die wesentlichen
strategischen Ziele auch in wirtschaftlich
schwierigen Zeiten nicht aus
den Augen“, so Steffen Wurst, seit Juli
2005 Human Resources-Vorstand der
Schenker AG und gleichzeitig verantwortlich
für das gesamte Personal bei
DB Schenker. Das bedeutet, dass DB
Schenker in einigen Regionen dieser
Erde wieder expandiert und einstellt.
Als global agierender Dienstleister ist
das Unternehmen in den Wirtschaftsregionen
dieser Erde zumeist mit eigenen
Landesorganisationen vertreten.
Hart umkämpfte Aufträge lassen sich
heute nur gewinnen, wenn die Landesgesellschaften
gut mitein ander
kooperieren. Andererseits sind diese
rechtlich selbstständig und gewinnverantwortlich.
„Es wirken immer
zwei Kräfte mit, wenn bei DB Schenker-Geschäft
gemacht wird: zum einen
„local entrepreneurship“, also die Fähigkeit,
mit dem lokalem Know-how
den höchsten Gewinn zu realisieren,
zum anderen „global networking“, also
die Motivation, durch grenz- und
kulturübergreifende Zusammenarbeit
getragen von einem weltweiten Wir-
Gefühl zum Erfolg der Gesamtorganisation
beizutragen“, erläutert Wurst.
„Die idealen Mitarbeiter sind lokale
Unternehmer mit einem guten Gespür
für den wirtschaftlichen Erfolg, reaktionsstark
und flexibel, kreativ und
Vision
pragmatisch. Als hervorragende globale
Networker identifizieren sie sich
stark mit dem Gesamtunternehmen.“
Er weiß, dass heute ein wichtiger Faktor
zählt: „Wie attraktiv ein Arbeitgeber
ist, misst sich nicht nur an der Zahl
der Fort- oder Weiterbildungen, sondern
daran, welche kreativen Freiheiten
er den Mitarbeitern lässt.“
Doch trotz Wirtschaftskrise bleibt
es schwierig, solch ideale Mitarbeiter
zu finden. „Der Erfolg des Unternehmens
hängt von qualifizierten Mitarbeitern
ab. Diese aber sind ein knapper
werdendes Gut“, sagt Wurst.
Das gilt für die gesamte Branche.
Die Expertin für Personalstrategie
und Talentmanagement der Unter-
{ maren Hauptmann, roland Berger }
»Flexible und
gute Leute
sind heute
schwer zu
bekommen.«
nehmensberatung Roland Berger, Maren
Hauptmann, hört Ähnliches von
ihren Logistikkunden: „Gute, flexible
Leute mit drei bis fünf Jahren Berufserfahrung
sind selbst in Krisenzeiten
schwer zu bekommen.“ Doch genau
das sind nun mal diejenigen, die das
große Ganze im Blick halten können
und deren Arbeit für die Unternehmen
einen hohen Mehrwert bietet.
Attraktiv aus Sicht eines Mitarbeiters
ist die Logistikbranche nach Ansicht
von Hauptmann, weil die Abteilungen
durchlässiger sind als in anderen
Industrien. Das eröffnet, zumindest
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