Go for Growth« gibt DB Schenker Logistics Gas

Vision
süDAFriKA
DB schenker bringt
Kulturen zusammen
Logistik ist in Südafrika eine wahrlich multikulturelle
Veranstaltung. In der DB Schenker-Landesgesellschaft
arbeiten 25 Prozent Afrikaner, 12 Prozent Farbige,
16 Prozent Inder und 47 Prozent Weiße. Es gibt 11 offizielle
Landessprachen, Geschäftssprache ist englisch. Alle großen
Religionen sind im Unternehmen vertreten. Um die
Vielfalt zusammenzuführen, ist Aus- und Weiterbildung
ein wichtiges Thema. „Wir sind gesetzlich verpflichtet,
mindestens drei Prozent der Personalaufwendungen in
die Weiterbildung von Personen zu stecken, die als 'früher
benachteiligt' gelten“, sagt Tony Pheiffer von DB Schenker
in Südafrika. Das Unternehmen bildet in verschiedenen
industriespezifischen Berufen aus und ist am Global Trade
Training beteiligt, einem E-Learning-Institut für Logistiker.
Lokale Programme für Führungskräfte und Mitarbeiter
in der Produktion umfassen Zollrecht, internationales
Handelsrecht und zum Beispiel Fahrertrainings. Hinzu
kommen Talent-Entwicklungs- und andere internationale
Programme, um den DB Schenker-Spirit zu fördern. Bestes
Beispiel, wie dieser Spirit im operationellen Geschäft
wirkt, ist das global aktive DB Schenker Sportsevents-
Team, so Pheiffer. Das kann 2010 seine Kompetenzen
zeigen, wenn 32 Fußballmannschaften am Kap um die
Weltmeisterschaft kämpfen. „Human Resources ist ein
Schlüsselelement unserer Strategie“, sagt Tony Pheiffer.
„Das Geheimnis liegt darin, die besten Mitarbeiter zu
haben, die optimal zusammenarbeiten, ausgezeichnet geführt
werden und sich dabei ständig weiterentwickeln.“
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tony Pheiffer,
Regional Director
Sub-Saharan Africa
und CEO der South
Africa Schenker
(S.A.) Pty Ltd
Foto: Hannelie Coetzee/WPN/Agentur Focus
In einer alternden Gesellschaft werden die
Mitarbeiter für Unternehmen immer wertvoller
Auch in Europa ist die Qualifizierung
von Mitarbeitern für Unternehmen
ein Problem. Die DB Güterbahn zum
Beispiel sorgt sich schon jetzt um zukünftige
Mitarbeiter. „Gewisse Qualifikationen
finden wir nicht auf dem
Arbeitsmarkt. Da müssen wir ausbilden“,
sagt Dr. Rudolf R. Müller, Personalvorstand
von DB Schenker Rail. So
bildet das Unternehmen auch in der
aktuellen Krise aus, bis zu 360 Auszubildende
allein in diesem Jahr.
Der Güterbahn macht aber eins zu schaffen:
„Ab 2014 verschlechtert sich die
demografische Situation bei der DB
insgesamt und natürlich im Schienengüterverkehr“,
sagt Müller. „Wir dürfen
uns nichts vormachen: Angesichts
der demografischen Entwicklung
besteht in Deutschland eine Vergreisungsgefahr.“
Schwierig sei das gerade,
wenn Personal abgebaut werden müsste.
Dann greife häufig der Grundsatz
„Last in, first out“. Um aber in solch
einer Situation nicht die jüngsten und
engagiertesten Mitarbeiter zu demotivieren,
müssten die Eisenbahnen besondere
Maßnahmen ergreifen, um sie
zu entwickeln und zu fördern.
Wie ihre Kollegen bei DB Schenker
Logistics schätzen die Manager von
DB Schenker Rail durch Planungsprozesse
ihre Mitarbeiter ein. „Wir wissen
sehr genau, wer das Potenzial für andere
Aufgaben hat“, sagt Müller. Das ist
dann wichtig, wenn die Deutsche Bahn
neue Unternehmen aus der Transportbranche
erwirbt. „Das Management
müssen wir in unser System integrieren.
Wir führen gleiche Prozesse und
Standards ein und schaffen so eine
Vergleichbarkeit durch die Bewertung
der Führungskräfte.“
Der richtige Kandidat auf der richtigen
Stelle? Wer Mitarbeiter steuert,
muss ihr Potenzial erkennen können.
Das geschieht über ein Talent Management.
„Zentral für das Talent Management
sind unsere Maßnahmen zur
Identifikation und Förderung der Talente
innerhalb des Unternehmens“,
sagt Wurst. „So stellen wir sicher, dass
wir in die richtigen Mitarbeiter investieren,
Kompetenzen fördern und damit
für den kommenden Aufschwung
auf Wachstum eingestellt sind. Wir
investieren in Themen wie Employer
Branding und strategisches HR Marketing.“
Um ein attraktiver Arbeitgeber
zu sein, muss DB Schenker eine ent-
VertrieB
Flex in der Kontraktlogistik
Das Business-Excellence-Programm
Flawless execution (Flex) ist Grundlage
für einen kontinuierlichen Innovationsprozess,
mit dem DB Schenker Logistics
weltweit in der Kontraktlogistik punkten
will. Ziel ist, den gesamten Customer-
Lifecycle der DB Schenker-Kunden
detailliert und optimiert abbilden zu
können. Dabei arbeitet das globale
Flex-Team der Schenker AG mit lokalen
Teams nach einem festgelegten Schema
zusammen. Diese sogenannte Flex-Tool-
Box besteht aus vier Aspekten.
■ Personalmanagement (Hr): Flex
beinhaltet die Entwicklung und Umsetzung
von Trainingsprogrammen
für Mitarbeiter und eine detaillierte
Ressourcenplanung auf Grundlage einer
Qualifizierungsmatrix. Karriereentwicklungspläne,
ein proaktiver Rekrutierungsprozess
sowie ein Bonusmuster
auf der Basis von Schlüsselindikatoren
ergänzen die HR-Aspekte.
Vision
sprechende Marktposition im Wettbewerb
um Talente aufbauen. „Employer
Branding“, so nennen Personalmanager
die Bewertung des Arbeitgebers als
Marke, erfolgt bei DB Schenker global,
regional und lokal. „Um ein konsistentes
Bild vom Unternehmen in der
Öffentlichkeit zu schaffen, einen Wiedererkennungseffekt
zu generieren
und damit als (Arbeitgeber-)Marke
überall auf der Welt mit bestimmten
Werten verknüpft zu werden, haben
wir ein Gesamtkonzept für die Personalmarketing-Kommunikation
auf
zentraler Ebene erstellt“, sagt Steffen
■ Kontinuierliche Verbesserung:
Weltweiter Rollout der Schenkerspezifischen
5S/POP Methodik.
Six-Sigma-Lean-Methoden helfen im
Verbesserungsprozess ebenso wie ein
integriertes Score-Card-System in der
Kontraktlogistik.
■ Wissensmanagement: Flex bietet
den Mitarbeitern Workshops, um ein
weltweites Business-Excellence-Netzwerk
aufzubauen, sowie webbasierten
Wissensaustausch.
■ Workflow-management: Globale
Implementierung des standardisierten
Schenker Business Workflow, der den
gesamten Lebenszyklus des Kunden
dokumentiert und begleitet. Die Umsetzung
des Business Workflows wird durch
Software-Unterstützung gefördert. Projektkontrolle
und Risikomanagement
sorgen für eine ständige Weiterentwicklung
der Prozesse.
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