Go for Growth« gibt DB Schenker Logistics Gas

Vision
FirmenKAuF
integration neuer
mitarbeiter
„Es ist ein großer Unterschied, ein angelsächsisches
Unternehmen zu führen oder
ein kontinentaleuropäisches“, sagt Rudolf
R. Müller. Der Personalvorstand von DB
Schenker Rail hat lange Zeit im Ausland
gearbeitet, nun kommen ihm diese Erfahrungen
zugute. In Großbritannien hat die
DB die frühere EWS-Bahn in DB Schenker
Rail integriert. Jüngster Neuerwerb ist
die PCC Logistics-Gruppe in Polen. Knapp
6 900 neue Mitarbeiter stoßen zur DB AG.
„Das müssen wir natürlich begleiten“,
sagt Müller. „Aber das ist ein sehr sensibler
Prozess.“ Weniger problematisch ist
Abwanderung nach Firmenkäufen. „Das
Thema Abwanderung wird überschätzt“,
sagt Müller gelassen.
22 | Logistics
Dr. rudolf r. müller, Vorstand
Personal der DB Schenker
Rail Deutschland AG und der
DB Schenker Rail GmbH
Fotos: Bernd Roselieb, DB Schenker Illustrationen: KircherBurkhardt Infografik
Die Attraktivität von Arbeitgebern misst sich an
der Freiheit, die sie ihren Mitarbeitern lassen
Wurst. Das Konzept enthält Leitlinien
dafür, wie DB Schenker weltweit als
Arbeitgeber auftritt. Was getan werden
muss, um eine Position auf dem lokalen
Arbeitsmarkt zu erreichen und
kommunikativ zu begleiten, wird vor
Ort entschieden. Nur so werden Markt
und Stellung von DB Schenker in den
einzelnen Ländern berücksichtigt.
Um Spitzenkräfte an DB Schenker
zu binden und weiterzuentwickeln,
beurteilt DB Schenker weltweit Leistung
und Potenzial in einem Managementplanungsprozess.
Selbst- und
Fremdeinschätzung von Leistung und
Schlüsselkompetenzen geben Aufschluss
über das Potenzial der Manager.
Auf dieser Grundlage werden Entwicklungsmaßnahmen
und mögliche
weitere Karriereschritte geplant und
als Ergebnisse von der jeweils nächsten
Managementebene diskutiert. Sie
dienen der Nachfolge- und Entwicklungsplanung.
An diesem Verfahren orientieren
sich auch die Prozesse für Mitarbeiter
auf den folgenden Ebenen. Zentrale
Elemente finden sich in allen lokalen
Prozessen wieder, für deren Umsetzung
die lokalen Personalleiter in ihrem
Land verantwortlich sind.
Wie wichtig dieses Zusammenspiel
von Managern auf lokaler und zentraler
Ebene ist, zeigt sich in der Kontraktlogistik.
Dort wendet DB Schenker
Logistics ein Programm namens
Flawless execution (Flex) an. „Flex ist
die Grundlage für unser Best-Practice-
Management in der Kontraktlogistik“,
erläutert Hans Linicus, der sich bei DB
Schenker Logistics um das Programm
kümmert. Schulungen, Know-how
Austausch und globale Standards im
Workflow-Management sollen das Geschäft
fördern. „Wir wollen mit Flex
den gesamten Customer-Lifecycle un-
serer Kunden abbilden und optimieren,
von der Vertriebs-/Angebotsphase
über die Projektimplementierung
bis zum täglichen Geschäftsprozess“,
betont Linicus. „Wir haben mittlerweile
mehrere hundert Mitarbeiter
weltweit geschult.“ Daneben gibt es
natürlich den Netzwerk-Effekt, wenn
Menschen unterschiedlicher Kulturen
und Funktionen über längere Zeit hinweg
zusammen agieren.
international ausgerichteten High Potentials
bietet DB Schenker drei weltweite
Entwicklungsprogramme an, die
die Management- und Führungskompetenzen
der Teilnehmer erweitern
und eine Plattform für Networking
bieten. Einer, der an fast allen Trai-
{ Hans linicus, DB schenker }
»Unsere
Programme
erzeugen echte
Wertschöpfung
in der Kontraktlogistik.«
Vision
ningsprogrammen des Unternehmens
teilgenommen hat, ist Oliver Bohm.
Der 41-Jährige leitet heute den Bereich
Director Operations/Business Development
in Australien und hat in den
vergangenen zwanzig Jahren nicht nur
die Welt kennenlernen können, wie es
ihm 1991 vorschwebte. Sondern er hat
eine Fülle von Trainings- und Entwicklungsprogrammen
von DB Schenker
absolviert: das International Trainee
Program ITP, das International Qualifying
Program IQP, die Leadership
Qualification LQ und das International
Leadership Program ILP.
Hinzu kamen zwei Coaching-Programme
– mit dieser Erfahrung im
Hintergrund hat der Weiterbildungs-
Veteran in den vergangenen zwei
Jahrzehnten sechs Führungskräfte
gecoacht. „Es ist typisch für DB Schenker,
wie konsequent die Programme
aneinander anschließen und umgesetzt
werden“, sagt Bohm.
Jeweils anderthalb Jahre dauerten
die einzelnen Programme. Reisen und
Aufgaben wechselten sich mit intensiven
Trainings und Seminaren ab. „Es
tut weh, was man da kennenlernt über
sich, seine Schwächen und Stärken.
Diese Programme sind viel besser, als
ich mir das vorgestellt habe.“
Nebeneffekt für das Unternehmen:
eine enge Mitarbeiterbindung. Denn
neben hohen Investitionen, die DB
Schenker in seine Mitarbeiter steckt,
zählt das Netzwerk, das solche Veranstaltungen
auf Dauer knüpfen. „Bei
den Programmen waren immer andere
gleich gesinnte Führungskräfte dabei,
aus unterschiedlichen Kulturen und
Funktionen“, sagt Bohm. „Das hat uns
zusammengeschweißt.“
Diese Kontakte sind bis heute überlebenswichtig.
Für Bohm. Und natürlich
für das Geschäft. ■
Logistics | 23