Trendstudie 2008 - bei dbc-consult
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SCIL-Ar<strong>bei</strong>tsbericht Nr. 16<br />
die dafür sorgen, dass die Strategien im gesamten Unternehmen bekannt sind und<br />
umgesetzt werden.<br />
Der Strategieentwicklungsprozess der Führungskräfteentwicklung der Lufthansa School of<br />
Business (LHSB) folgt der betriebswirtschaftlichen Maxime "die richtigen Dinge richtig tun".<br />
Wie kommen die richtigen Trainingsprodukte in das Portfolio der LHSB? Und wie können die<br />
Ressourcen effizient eingesetzt werden, d. h. bedarfsorientiert und nutzenoptimiert? Für den<br />
Strategieprozess der Führungskräfteentwicklung hat die LHSB einen Governance Prozess<br />
entwickelt und implementiert, der aus den folgenden Phasen besteht:<br />
PU/HMX PE<br />
HR Board<br />
(online) HR Board<br />
PU/HMX PE<br />
HR Board<br />
PU/HMX PE<br />
Ableitung der<br />
Handlungsfelder<br />
Bewertung &<br />
Ergänzung der<br />
Handlungsfelder<br />
Analyse & Cluster<br />
Entscheidung<br />
Long List der strat.<br />
Handlungsfelder<br />
Short List der strat. Handlungsfelder<br />
hoch<br />
Long List der<br />
Themen/Projekte<br />
ease of Implementation<br />
niedrig<br />
Portfolio:<br />
FKE und<br />
LHSB<br />
Business Impact<br />
Short List der Themen/Projekte<br />
hoch<br />
Umsetzung/<br />
Monitoring<br />
Ableitung der<br />
Themen/Projekte<br />
Bewertung der<br />
Themen/Projekte<br />
Entscheidung<br />
Abbildung 7: Strategieentwicklungsprozess der Führungskräfteentwicklung der LHSB<br />
Abkürzungen:<br />
PU = zentrale Führungskräfteentwicklung<br />
HMX PE = dezentrale Personalentwickler der Geschäftsfelder<br />
HR Board = Ar<strong>bei</strong>tsdirektoren (Vorstände) der Geschäftsfelder und Konzernvorstand Personal (Chair)<br />
1. In einem Workshop mit HRD-Entscheidungsträgern aus den Lufthansa Geschäftsfeldern<br />
werden in einem Bottom-up-Prozess zunächst die dezentralen Anforderungen an die<br />
Ausgestaltung der unternehmensweiten Führungskräfteentwicklung (FKE) gesammelt.<br />
2. In einem zweiten Schritt werden die „individuellen“ Lern- und Entwicklungsbedarfe in<br />
diesen Workshop eingespeist. Diese Bedarfe werden aus Auswertungen des Corporate<br />
Management Gradings (CMG) (Zielvereinbarungsgesprächen) abgeleitet. In diesen<br />
jährlich stattfindenden, standardisierten CMGs werden alle Führungskräfte des Konzerns<br />
hinsichtlich ihres Potenzials, ihrer Rotationsmöglichkeiten und ihrer Performance<br />
beurteilt. Die Leistungen werden auch anhand eines konzernweiten Kompetenzmodells,<br />
dem LH Leadership Compass (LCC), erfasst.<br />
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