Trendstudie 2008 - bei dbc-consult
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SCIL-Ar<strong>bei</strong>tsbericht Nr. 16<br />
HR Board<br />
strategische Ebene<br />
CMG<br />
Ergebnisse<br />
Portfolio<br />
FKE<br />
LHSB<br />
Auswertung<br />
eLLF<br />
FKE und LHSB-<br />
Strategieprozess<br />
Dezentrale<br />
Personalentwicklung<br />
hoch<br />
ease of Implementation<br />
Portfolio:<br />
FKE und LHSB<br />
Produkte<br />
Die richtigen<br />
Produkte<br />
im Portfolio.<br />
niedrig<br />
Business Impact<br />
hoch<br />
LH Leadership Compass<br />
bedarfsgerechte Nutzung<br />
der LHSB-Produkte<br />
durch FK<br />
Integration der<br />
HR-Instrumente<br />
CMG LH-Bonus eLLF<br />
individuelle Ebene<br />
Abbildung 8: Strategieentwicklungsprozess der LHSB<br />
Mit der webbasierten Evaluation des Lerntransfers besitzt die LHSB zudem einen weiteren,<br />
wichtigen Stellhebel im Qualitätsmanagement. Trainings, die eine suboptimale Wirkung im<br />
Transfer- und Ar<strong>bei</strong>tsumfeld zeigen, werden zeitnah angepasst oder ausgetauscht.<br />
Seit zwei Jahren existiert mit diesem System der Führungskräfteentwicklung ein Wert<br />
schaffender und nachhaltiger Prozess, der den Leitgedanken, "die richtigen Dinge richtig tun"<br />
stützt. Darüber hinaus ist der vorgestellte Strategie-Ansatz der LHSB darauf ausgerichtet, die<br />
teilweise konträren Zielkomponenten der individuellen Persönlichkeits- mit der unternehmerischen<br />
Personalentwicklung in Einklang zu bringen. Das System gibt Antworten auf die<br />
Legitimationsfragen der betrieblichen Bildungsar<strong>bei</strong>t und hat daher letztendlich auch<br />
außerhalb des Unternehmens Anerkennung gefunden.<br />
4.2.5. Leitbildformulierung<br />
Die bereits angesprochenen Themen können ihren Niederschlag finden in einem explizit für<br />
das Bildungsmanagement formulierten Leitbild. Darin können die Ziele und Zwecke sowie<br />
die zentralen Aktivitätsfelder des Bildungsmanagements in Unternehmen festgehalten und<br />
sichtbar nach Außen kommuniziert werden. Bereits seit den neunziger Jahren ist es ein<br />
Schwerpunkt, die Personalentwicklung vermehrt auf die strategischen Unternehmensziele<br />
auszurichten (Wunderer, 2003). Damit korrespondieren Leitbilder, nach denen Mitar<strong>bei</strong>ter zu<br />
Mitunternehmern werden und heute häufig auch unter dem Stichwort "Empowerment" firmieren.<br />
Übertragen auf die Kompetenzentwicklung der Mitar<strong>bei</strong>ter bedeutet dies eine Abkehr<br />
von einer "Konsumentenmentalität" <strong>bei</strong>m Lernen und dem "Entsenden" in Qualifizierungsprogramme<br />
hin zu einer höheren Eigenverantwortlichkeit für die eigene Kompetenzentwick-<br />
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