Trendstudie 2008 - bei dbc-consult

SCIL-Arbeitsbericht Nr. 16
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um die Erwartungshaltung ihrer Mitarbeiter zum Ruhestand zu verändern. Daraufhin ist
die Zahl der neuen Altersteilzeitverträge von rund 1200 im Jahre 2004 um rund 75
Prozent, d. h. auf weniger als 300 in den Jahren 2005 und 2006 zurückgegangen.
Der Abschied von der Frühverrentung war sicherlich für manchen älteren Mitarbeiter ein
schmerzlicher Einschnitt in die persönliche Lebensplanung; er war und ist jedoch auch
ein deutliches Signal an all die jüngeren Mitarbeiter, die ihre Lebensplanung noch nicht
abgeschlossen haben. Er ist ein Aufruf zur tief greifenden Veränderung unseres falschen
Bildes vom Alter als reinem Defizitmodell, dem Altersbild von gestern. Die Entwicklung
einer Kultur, in der "alt sein" nicht gleichzusetzen ist mit "schwach sein", und in der
alternde Mitarbeiter gemäß ihren Fähigkeiten eingesetzt und wertgeschätzt werden, wird
zu einem zentralen Überlebensimperativ für unsere Unternehmen in den Zeiten des
demografischen Wandels. Damit wurde sehr deutlich signalisiert: "wir sind künftig auf
Ältere angewiesen, um erfolgreich zu sein".
6. Entwicklung einer wertschätzenden Unternehmenskultur: Zur Entwicklung einer Kultur
des lebenslangen Lernens gehört darüber hinaus, dass Führungskräfte und Personalentwickler
selbstverständlich auch mit den Mitarbeitern über ihre beruflichen Perspektiven
sprechen, die das 50. Lebensjahr überschritten haben. Hierzu benötigen wir
Programme einer lebensphasengerechten Personalentwicklung, die aufzeigen, wie eine
berufliche Karriere über viele Jahre hinweg verlaufen kann. Natürlich kann es dabei nicht
immer nur geradlinig aufwärts in der Hierarchie gehen. Seitwärtsbewegungen in vergleichbare
andere Tätigkeiten, aber auch die Übernahme von Aufgaben in der
Hierarchieebene darunter sollten möglich sein. Mit diesem Maßnahmenbündel werden
wichtige Mechanismen im Unternehmen adressiert, die Wertschätzung gegenüber den
Mitarbeitern vermitteln. Nur dann können, wie Herr Pfister betont, die Mitarbeiter ihren
Kunden mit einer positiven Einstellung begegnen und Leistungsfähigkeit zeigen. Unter
anderem setzt die METRO Group hierzu folgende Instrumente ein:
- Eine regelmäßige Mitarbeiter-Befragung des Gallup Institutes: Einige der großen
Vertriebslinien der METRO Group (Metro Cash & Carry, Media Markt, Saturn und
Kaufhof) messen die Bindung ihrer Mitarbeiter zu ihrer Arbeit mit Hilfe des „Q12“ –
Befragungsansatzes des Gallup Instituts. Dieser Befragungsansatz besteht aus 12
einfachen Fragen, die alle in hohem Maße mit wertschätzender Führung sowie mit
Bindung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter korrelieren. So wird der Mitarbeiter
beispielsweise gefragt,
ob er weiß, was bei der Arbeit von ihm erwartet wird,
ob er bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit hat, das zu tun, was er am besten
kann,
ob er in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob
bekommen hat,
ob es bei der Arbeit jemanden gibt, der ihn in seiner Entwicklung fördert.
Die einzelnen Arbeitsteams erhalten eine Rückmeldung über ihre eigenen Befragungsergebnisse
im Vergleich zu den Gesamtergebnissen. Anhand dieser Vergleiche
können sie gemeinsam mit ihren Führungskräften an der Verbesserung ihrer konkreten
Arbeitssituation und letztlich ihrer eigenen Leistungsbereitschaft arbeiten. Durch