Stefan Karasek - Arbeitskreis Quartiersforschung

Magisterarbeit
Titel der Magisterarbeit
„Intermediäre Organisationen für eine soziale
Stadt(teil)entwicklung in Wien –
Die Vernetzung am Beispiel des Grätzelmanagement
Volkert- und Alliiertenviertel“
Verfasser
Stefan Karasek
angestrebter akademischer Grad
Magister rer. soc. oec.
Wien, im September 2007
Studienkennzahl lt. Studienblatt: A 122 295
Studienrichtung lt. Studienblatt: Soziologie, geisteswissenschaftl. Stzw., gewählte Fächer
statt 2. Studienrichtung
Betreuer:
Univ.-Prof. Dr. Jens S. Dangschat

Danksagung
Die vorliegende Diplomarbeit ist mit Unterstützung und Hilfe vieler Menschen zustande
gekommen. Mein Dank gilt in diesem Zusammenhang vor allem Gaby, Joe, Alex,
Marion und Barbara; Peter für das Ausleihen des Notebooks; Prof. Jens Dangschat für
die Betreuung und Alex Hamedinger für die Hilfe bei der Eingrenzung des Themas;
Eva danke ich für die zahllosen vergünstigten Studienbücher und meinen Freunden für
die Geduld, aber auch die willkommene Abwechslung.
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"Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile."
(Aristoteles)
Lesehinweis:
Die gebräuchlichen männlichen Substantive wurden bewusst nicht neutralisiert oder
feminisiert, um den Lesefluss zu fördern, wie zum Beispiel „Akteure“ statt „Akteure und
Akteurinnen“ oder „AkteurInnen“. Es sind in solchen Fällen immer die Angehörigen beider
Geschlechter gemeint, außer es ist ausdrücklich vermerkt. Ich bitte dafür um Verständnis.
Außerdem sind englischsprachige Begriffe, die kaum ins Deutsche übersetzbar sind, kursiv
gesetzt, ebenso Eigennamen wie Grätzelmanagement.
3

EINLEITUNG 8
1. THEORETISCHER HINTERGRUND 11
1.1. Governance 11
1.1.1. Der Wandel der Verwaltungspolitik 11
1.1.2. Die Hauptelemente von Governance 14
1.1.2.1. Neue Kooperations-, Interaktions-, und Steuerungsformen 15
1.1.2.2. Institutionalisierung neuer Formen des Regierens 17
1.1.2.3. Verhandlungssysteme 17
1.1.3. Kritik am Reformkonzept Governance 18
1.1.4. Ausblick auf die weitere Arbeit 20
1.2. Stadtteilmanagement als intermediäre Instanz 21
1.2.1. Der Entstehungszusammenhang intermediärer Organisationen 21
1.2.2. Begründung in der Entwicklung moderner Gesellschaft 21
1.2.3. Die Aufgabenbeschreibung für intermediäre Organisationen 24
1.2.4. Kritik am Konzept intermediärer Instanzen 25
1.3. Stadtteilmanagement 27
1.3.1. Der Stadtteilbezug/Der Quartiersansatz 27
1.3.2. Struktur von Stadtteilmanagement 28
1.3.2.1. Aspekte vertikaler Kooperation im Stadtteilmanagement 32
1.3.2.2. Aspekte horizontaler Kooperation im Stadtteilmanagement 38
1.3.3. Stadtteilmanagement im Rahmen des deutschen Bund-Länder-Programms „soziale
Stadt“ - Ausblick auf die empirische Arbeit 46
1.3.4. Stadtteilmanagement in der Kritik 47
2. FORSCHUNGSFRAGEN 50
A. Die Vermittlungs- und Vernetzungsstrukturen/horizontale Kooperation 50
B. Die Entscheidungsstrukturen/vertikale Verteilung von Verantwortung und
Kompetenz/Vermittlung und Vernetzung zwischen den Ebenen 51
3. FORSCHUNGSMETHODEN UND FORSCHUNGSPROZESS 52
3.1. Experteninterviews 54
4

3.2. Leitfadeninterviews 55
3.3. Inhaltsanalyse 57
3.4. Datenerhebung und Interviewzitation 62
3.5. Kurze Reflexion des Forschungsprozesses 63
4. GRÄTZELMANAGEMENT VOLKERT- UND ALLIIERTENVIERTEL ALLGEMEIN
66
4.1. Institutionelle Einbettung des Projekts Grätzelmanagement 66
4.1.4. Institutionen im Grätzelmanagement 67
4.1.2. Ziele des Grätzelmanagements 71
4.1.3. Überblick über den Ablauf der Organisation des Pilotprojekts Grätzelmanagement
Volkert- und Alliiertenviertel 72
4.1.4. Projektumsetzungen im Grätzelmanagement 72
Das Projekt Umgestaltung Volkertplatz 73
4.2. Die Beschreibung des Grätzels Volkert- und Alliiertenviertel 75
5. HORIZONTALE VERNETZUNG DURCH DAS GRÄTZELMANAGEMENT 79
5.1. Horizontale Vernetzung auf Verwaltungsebene 79
5.1.1. Orte des Austausches und der Vernetzung – neue Kontakte 79
5.1.2. Weitere Institutionen 80
5.1.3. Institutionalisierung von Stadtteilen in der Verwaltung 81
5.1.4. Ressortübergreifende Zusammenarbeit 81
5.1.5. Vorteile der horizontalen Vernetzung auf Stadt- und Verwaltungsebene 83
5.1.6. Selbstbestimmtes Regelwerk 84
5.1.7. Ungleichgewicht in der Machtverteilung im Grätzelbeirat 85
5.1.8. Begriff vom integrierten Handlungsansatz 85
5.1.9. Zuweisung finanzieller Mittel für gemeinsame Projekte 87
5.1.10. Zukunft und Nachhaltigkeit im Verwaltungsbereich 87
5.2. Horizontale Vernetzung auf Stadtteilebene 89
5.2.1. Kontaktaufnahme durch das Grätzelmanagement 89
5.2.2. Akteure in den Arbeitskreisen 90
5

5.2.3. Grätzelforum 97
5.2.4. Informeller Austausch im Stadtteil 98
5.2.5. Vernetzung der Dienstleister 100
5.2.6. Ergebnisse aus den Netzwerken und „Nutzen“ der Netzwerke 100
5.2.7. Qualität der Vernetzung 105
5.2.8. Einflussfaktoren erfolgreicher Vernetzung im Stadtteil 109
5.2.9. Hindernisse für eine horizontale Vernetzung im Stadtteil 122
5.2.10. Initiativen 130
5.2.11. Nachhaltigkeit: selbsttragende Strukturen 130
6. VERTIKALE VERNETZUNG DURCH DAS GRÄTZELMANAGEMENT 133
6.1. Grätzelbeirat 133
6.2. Projektkoordinationsgruppe 134
6.3. Vernetzung „nach oben“ 135
6.4. Problemdefinition 137
6.5. Projektentwicklung und Umsetzung 139
6.6. Entscheidungskompetenzen 140
6.6.1. Entscheidungskompetenzen der lokalen Ebene 141
6.7. Kommunikation des Grätzelmanagement „nach oben“ 142
6.8. Kommunikation des Grätzelmanagement „nach unten“ 143
6.9. Spielregeln zum Verhältnis zwischen Bezirksvertretung und Stadtteilgremien 143
6.10. Vertrauen in die „untere“ Ebene 144
6.10.1. Verfügungsfonds 145
6.11. Gemeinsame Problemorientierung 146
6.12. Problemsicht vertikale Verteilung 147
6.13. Vermittlung 149
6.13.1 Kontakt 149
6

6.13.2. Information 150
6.13.3. Transparenz 151
6.13.4. Verstehen 153
6.14. Gemeinsam bestimmte Regeln der Zusammenarbeit und Selbstorganisation 154
6.15. Lernerfahrungen aus dem Grätzelmanagement 155
6.16. Die Vernetzung durch das Grätzelmanagement - Überblick 156
CONCLUSIO 158
Anhang 166
Literatur 170
Quellen- und Materialverzeichnis 177
Abbildungsverzeichnis 178
Tabellenverzeichnis 178
Abkürzungsverzeichnis 179
7

Einleitung
Meiner persönlichen Wahrnehmung zufolge ist in Wien in den letzten Jahren eine Zunahme
sozialräumlicher Polarisierung zu beobachten. Dabei fallen Stadtteile durch einen
überdurchschnittlichen Migrantenanteil und hohe Arbeitslosenquoten bzw. niedriges
Bildungsniveau auf. Diese Problemkombination wird von Phänomenen wie einer mangelhaften
Ausstattung mit technischer Infrastruktur, unzureichender Verkehrsanbindung oder schlechter
Nahversorgung im Stadtteil überlagert. Der Verdacht liegt dabei nahe, dass die sozial
Benachteiligten durch die Bedingungen im Stadtteil zusätzlich benachteiligt werden
(Alisch/Dangschat 1998). Aber woher kommen auf einmal diese sozialräumlichen
Unterschiede in Ländern und Städten hochmoderner Gesellschaften, die über die letzten
Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts zu den reichsten der Welt gehörten? Diese Unterschiede
wachsen als unmittelbare Folge ökonomischer Umstrukturierungen (Alisch 2001: 7). Ausdruck
finden sie erstens in der sozio-ökonomischen Polarisierung, also im Auseinanderentwickeln der
Einkommen und der Einkommenssicherheit (Dangschat 1997). Dazu kommt die soziodemographische
Ungleichheit, die sich in den Veränderungen der Haushaltsstrukturen
niederschlägt, welche als Folge sich ausdifferenzierender Lebens- und Wohnformen zu
beobachten ist. Weiter ist eine sozio-kulturelle Heterogenisierung, beobachtbar in Lebensstilen
und multikultureller Ausdifferenzierung, fest zu stellen. Diese wirkt sich wiederum auf die
Nachfrage nach Wohnraum aus. Diese Nachfrage nach Wohnraum ist demnach sozial selektiv
und fördert letztlich die sozialräumliche Polarisierung (Alisch 2001: 7f.).
Diese Probleme scheinen zu komplex zu sein, um sie mit punktuellen Maßnahmen wie
arbeitsmarktpolitischen Projekten oder baulichen Erneuerungen allein zu lösen. Diese
Maßnahmen müssen nicht nur verknüpft und aufeinander abgestimmt werden, es ist auch
notwendig, sie an die Bedürfnisse des Stadtteils und deren Bewohnern anzupassen und damit
die Kompetenzen und Sichtweisen der Betroffenen in die Stadtentwicklung einzubinden und
damit die soziale Integration zu stärken. Dazu ist es vor allem erforderlich, die
unterschiedlichen Akteuren an einen Tisch zu setzen und ein gegenseitiges Verständnis zu
fördern sowie die Synergien zu nutzen, die entstehen können, wenn unterschiedliche Ideen,
Kompetenzen und Perspektiven aufeinander bezogen werden.
In deutschen Städten ist die Entwicklung der sozialräumlichen Polarisierung bereits weiter
vorangeschritten als in Österreich. Aufgrund des erhöhten Problemdrucks ist dort 1999 im
Zuge des Bund-Länder-Programms die Initiative „Stadtteile mit besonderem
Entwicklungsbedarf – die soziale Stadt“ eingerichtet worden, um die Wohn,- Arbeits- und
8

Lebensbedingungen in den jeweiligen benachteiligten Stadtteilen zu verbessern. Das
Programm geht von der Notwendigkeit eines integrierten Handlungsansatzes aus, der
möglichst alle relevanten Akteuren vor Ort in den Entwicklungsprozess des Stadtteils
einbinden soll. Interessant ist dabei die rasante Vorgehensweise praktischer Umsetzung im
Gegensatz zur Entwicklung adäquater und die Praxis unterstützender Theorien. Ein Diskurs
zwischen Praxis und Theorie fehlt laut Greiffenhagen/Neller (vgl. 2005) weitgehend. Von einer
Integration der beiden Zugänge könnten jedoch beide Seiten profitieren.
„Die Akzeptanz der vom Programm ´die soziale Stadt´ geforderten
ressortübergreifenden Koordination und Kooperation von Politik und Verwaltung mit
Akteuren aus den Stadtteilen“
wird nach Greiffenhagen/Neller (2005: 11) zu wenig thematisiert.
Genau hier soll der Ausgangspunkt meiner Fragestellung liegen, welche die vorliegende Arbeit
begründet. Generell wird hier die Kooperation und Vernetzung jener verschiedenen Akteuren
Thema sein, welche Einfluss auf die Entwicklung eines Stadtteils nehmen oder nehmen
möchten bzw. auch nehmen sollten.
Wir haben es im Wesentlichen also mit zwei Hauptaspekten zu tun. Zum einen, wie kann der
steigenden Armut und sozialräumlichen Polarisierung in Großstädten entgegengewirkt werden
und zwar ergänzend zu wohlfahrtsstaatlichen Maßnahmen, die erstens nicht mehr auszureichen
scheinen und zweitens „von oben“ zurückgefahren werden? Zum anderen handelt es sich dann,
unter der Vorraussetzung, dass Ergänzungen zum Wohlfahrtsstaat willkommen geheißen
werden, um die Frage: Wie kann diese Ergänzung organisiert werden und welche neuen
Strukturen und Prozesse der politischen Steuerung können in diesem Zusammenhang
beobachtet werden? Zu dieser Frage soll einleitend das Konzept von Governance vorgestellt
werden.
Ich verfolge in dieser Arbeit zwei soziologisch zu durchleuchtende Aspekte. Unter dem Aspekt
intermediärer Organisationen steht die Frage des gegenseitigen Verstehens, die Vermittlung
unterschiedlicher Werte und Logiken, der Austausch von Meinungen und Sichtweisen im
Vordergrund. Im zweiten Aspekt stellt sich die Frage nach einer erfolgreichen Kooperation
zwischen unterschiedlichen Akteuren zur Schaffung von Synergien und Synthesen für den
Stadtteil. Beide Aspekte sind nicht nur Ziel eines modernen Stadtteilmanagementkonzepts,
sondern auch untrennbar miteinander verbunden, denn ohne der Integration von Individuen in
eine Kooperation kommt es auch zu keiner erfolgreichen Zusammenarbeit, d.h. zu einem
sinnvollen aufeinander Beziehen der je eigenen Beiträge und Leistungen. Intermediäre
Organisationen sind also die Voraussetzung für eine Vernetzung und Kooperation
9

unterschiedlicher Akteure. Diese intermediären Akteure sollen unterschiedliche
Organisationsprinzipien und Handlungslogiken verzahnen
„und vor allem die Ressourcen der jeweiligen Welten mehr füreinander nutzbar
machen“
(Grimm 2004: 50).
Die beiden wesentlichen Ausgangspunkte dieser Arbeit sind somit:
Die Untersuchung des Grätzelmanagement in seiner Rolle als intermediäre Organisation: Bei
der Kooperation zwischen unterschiedlichen Fachressorts, Verwaltungssektoren, Bewohnern
unterschiedlicher Herkunft und Lebenswelten oder Wirtschaftstreibenden ergeben sich oft
kommunikative Probleme aufgrund kultureller Unterschiede oder divergierender
Handlungslogiken. Ein Stadtteilmanagement hat die Aufgabe, als intermediäre Organisation
zwischen unterschiedlichen Handlungslogiken in horizontaler und vertikaler Richtung zu
vermitteln. Die dabei erbrachte Vermittlungsleistung kann helfen,
„die Grundlagen verständigungsorientierten Handelns, die kommunikativen
Infrastrukturen der Lebenswelt im Rahmen von komplexen
Stadt(teil)entwicklungsprozessen zu bewahren“ (Grimm 2004: 240f.).
Die Untersuchung des Grätzelmanagement hinsichtlich der Vernetzungsstrukturen und –
prozesse und damit auch der politischen Steuerungsform: Hierbei kommen die
strukturbezogenen Ziele eines Stadtteilmanagements zum tragen wie sie Alisch (2002: 94ff.)
beschreibt. Damit ist der Anspruch verbunden, eine horizontale und vertikale Kooperation von
Akteuren der Stadtteil- sowie der Verwaltungs- und Politikebene der Stadt zu erreichen. Alisch
(2002: 95) unterscheidet beim Stadtteilmanagement zwei Ziele (Details siehe Kapitel III.2),
die es zu erreichen gilt. Das sind erstens die gebietsbezogenen Ziele zur Verbesserung der
Lebensbedingungen im Stadtteil und zweitens die strukturbezogenen Ziele, welche die
angestrebten grundsätzlichen sozialen Beziehungen und die damit verbundenen Kooperationen
in vertikaler und horizontaler Richtung beinhalten:
„Die strukturbezogenen Ziele umreißen die angestrebte Qualität der policies als
integrierte Handlungsansätze“ (Alisch 2002: 96).
Dieser Handlungsansatz findet sich auch in der Zieldefinition des deutschen
Bund-Länder Programms „soziale Stadt“ wieder (Heinelt/Mensch 2001). Auch Selle (vgl.
1996b: 147) betont die Herausforderung, bisher getrennte Handlungsfelder in der
Stadtteilentwicklung zu integrieren.
10

1. Theoretischer Hintergrund
1.1. Governance
Um Stadtteilmanagement in seiner heutigen Ausprägung besser verstehen zu können ist es
sinnvoll, den Begriff in einen breiteren Kontext zu stellen.
Stadtteilmanagement stellt kein isoliertes soziales und politisches Feld mit ausschließlich ihm
eigenen Bedingungen dar. Manche Kernpunkte (Entwicklungen und Anforderungen) in diesem
Bereich spiegeln nämlich gleichzeitig die Veränderungen in der Gesamtentwicklung politischer
Steuerung wider. Um diese veränderte Art und Weise politischer Steuerung zu beschreiben,
wird der Begriff Governance verwendet.
Damit Stadtteilmanagement also in seiner steuerungspolitischen Dimension leichter
verständlich wird, möchte ich nun Governance als gegenwärtige Richtung einer Entwicklung
von verwaltungs- und steuerungspolitischen Leitbildern nach dem zweiten Weltkrieg
beschreiben und dann auf die aktuellen Besonderheiten von Governance eingehen.
Dies soll in Anlehnung an die beiden Autoren Jann und Wegrich geschehen. Ich beziehe mich
also weitgehend auf die Literatur aus dem deutschsprachigen Raum, da sich mit ihr die
Entwicklung auch in Österreich am ehesten beschreiben lässt.
1.1.1. Der Wandel der Verwaltungspolitik
Das Konzept Governance wird laut Jann/Wegrich (vgl. 2004: 194) vor allem als normatives
Konzept, weniger als analytisches Konzept verwendet. Es soll dabei Ansätze und Erfordernisse
der Verwaltungsreform begründen. In unserem Fall hat das Konzept aber sehr wohl auch eine
analytische Bedeutung. Schließlich soll das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel
anhand einiger Dimensionen des Reformkonzeptes Governance analysiert und
dementsprechend eingeordnet werden.
Jann/Wegrich (2004: 196) unterscheiden vier dominierende Leitbilder in der
Verwaltungspolitik seit Beginn der 50er Jahre des 20. Jahrhunderts. Das erste bezeichnen sie
als eine klassische weberianische, hierarchische Verwaltung im „demokratischen Staat“. Dabei
ist die öffentliche Verwaltung den demokratisch legitimierten Instanzen, also Parlament und
Regierung hierarchisch unterstellt und sie wirkt als „Vollzugsagent“ für die Umsetzung von
Entscheidungen aus der Politik. Die Verwaltung selbst ist ebenfalls hierarchisch aufgebaut.
Recht und Hierarchie waren die
„nicht hinterfragten Steuerungsinstrumente dieses Verwaltungsmodells“ (Jann/Wegrich
2004: 197).
11

Das Verwaltungsrecht und den ihm zugrunde liegenden Rechtsschutz galt es umfassend zu
gewährleisten.
Das darauf folgende zweite Leitbild war vom Konzept des Marktversagens geprägt, bei dem
der Staat eine lenkende und korrigierende Rolle als „aktiver Staat“ übernahm. Man war davon
überzeugt, durch Erhöhung der Informations- und Problemverarbeitungskapazitäten von
Regierung und Verwaltung alle Probleme des Regierens in den Griff zu bekommen. Planung
spielte dabei eine wichtige Rolle. Im Konzept des politisch-administrativen System (PAS)
verwirklichte sich schließlich die funktionale Verschränkung von Politik und Verwaltung.
Doch Implementationsprobleme dieser Reformen und ökonomische Krisen brachten diesem
Leitbild nicht nur viel Skepsis ein, sondern führten gar zu einer völligen Abwendung in den
späten 70er Jahren. Das Tempo dieses Leitbildwandels war in den verschiedenen Ländern
jedoch unterschiedlich. Zum Beispiel muss hier Österreich als Sonderfall ausgenommen
werden, wo sich das alte Leitbild bis weit in die 80er Jahre hielt.
Ansonsten setzte sich nun in weiten Teilen Westeuropas das neue dritte verwaltungspolitische
Leitbild des „schlanken Staates“ durch. Im Zuge der nun einsetzenden neo-liberalen
Staatskritik wurden die Vorwürfe umgekehrt und mehr als Staats- und Bürokratieversagen
formuliert und nicht als Marktversagen. Dabei waren die Perspektiven und Lösungsansätze
eher binnenorientiert, d.h. es wurde eine Rechts- und Verwaltungsvereinfachung im Sinne
einer Entbürokratisierung bzw. Entstaatlichung gefordert. Managementkonzepte kehrten aus
dem privaten Sektor in die Verwaltung ein. Bis heute populär geblieben ist der Begriff des New
Public Management und zwar nicht nur als Schlagwort sondern auch in seiner Umsetzung.
Die wichtigsten zu nennenden Elemente eines neuen öffentlichen Managements sind
Outsourcing, Kontraktmanagement, Output-Steuerung, Dezentralisierung, Privatisierung (vgl.
Jann 2001). Die Lösung des Effizienzproblems gilt dabei als vorrangig. Dieses Leitbild sieht
im Kern eine ergebnisorientierte, transparente und dezentrale Steuerung mit einer Kunden- und
Qualitätsorientierung der Verwaltung vor. Doch ist der Reformanspruch noch sehr stark nach
innen gerichtet, wie Jann/Wegrich bemerken:
„Entscheidend ist für dieses Leitbild vor allem die vorherrschende ´Binnensicht´, im
Zentrum stehen die Optimierung und Modernisierung einzelner Organisationen (...) und
das Vertrauen in die Steuerungsinstrumente des privaten Sektors (...)“ (Jann/Wegrich
2004: 201).
Diese Outputorientierung der Verwaltung hat ungewollte Nebenwirkungen wie die
Segmentierung der Verwaltung oder das Aufkommen von Ressortegoismen. Dabei
12

konzentrieren sich die einzelnen Verwaltungseinheiten auf die eigene Produktivität mehr als
auf eine sachorientierte Problemlösung in Kooperation mit anderen.
Das vierte Leitbild des „aktivierenden Staates“ erhält eine entscheidende Ergänzung zu seinem
Vorgänger. Es geht um die Ausweitung der Problemsicht über das Staats- und
Bürokratieversagen hinaus, hin zu einer ganzheitlicheren Sichtweise des Problems
gesellschaftlicher Steuerung und Verantwortung. Es wird dabei von einem
Gesellschaftsversagen ausgegangen und wie dieses behoben werden kann. Zivil- bzw.
Bürgergesellschaft sind nun zusätzlich aufgefordert, sich der Lösung gesellschaftlicher
Probleme anzunehmen. Man ist zu der Erkenntnis gekommen, dass auch eine noch so
effiziente Verwaltung soziale Probleme nicht grundlegend lösen kann. Governance rückt an die
Stelle von Management.
„Der ´aktivierende Staat` zielt vor allem auf eine programmatische Neubestimmung des
Verhältnisses von Staat, Markt und Zivilgesellschaft“ (Jann/Wegrich 2004: 199).
Drei Kernthemen nennen Breitfuss et al. (2005: 59) als theoretische Begründung für
Governance und in Folge auch für ein Stadtteilmanagement. Erstens sind die Möglichkeiten
des Nationalstaates geringer geworden, die Arbeitsmarkt-, Wohnungsmarkt- und Sozialpolitik
zu gestalten, worauf viele Verantwortlichkeiten und Aufgaben immer mehr den Individuen zu
gefallen sind. Sie sollen zu mehr Eigeninitiative und Selbstverantwortung geführt werden.
Zweitens nehmen sozialräumliche Ungleichheiten im Zuge globaler Veränderungen der
Wirtschaftsstruktur und des Arbeitsmarktes zu. Das hat wiederum einen verstärkten
Verteilungskampf um Arbeitsplätze und Wohnungen zur Folge, was die Bedeutung des
Stadtteils erhöht. Damit werden soziale Maßnahmen zunehmend verräumlicht und sie erhalten
einen stärkeren Gebietsbezug.
Drittens haben neue technische Möglichkeiten die Kommunikation im Dienstleistungsbereich
und in der Verwaltung neue Handlungsformen generiert und Aushandlungsprozesse haben die
hierarchische Struktur verändert. Damit ist Vernetzung und Koordination zu einem zentralen
Element neuer Steuerungsansätze, wie dem Stadtteilmanagement geworden.
Modernes Governance kann als Reaktion auf die Kritik an einer regulativen hierarchischen
Politik gedeutet werden. Mayntz (1979, 2004: 68) geht davon aus, dass eine regulative
Normierung kein Verhalten motivieren kann, das auf Eigeninitiative und eigenes Engagement
des Bürgers aufbaut und das in einer Zeit, in der der Anspruch auf Selbstbestimmung steigt.
Alisch (2002: 172) nennt vor allem vier Anlässe für die Reformbestrebungen in der
öffentlichen Verwaltung:
„a) gesellschaftliche Rahmenbedingungen ,
b) die Interpretation der kommunalen Finanzkrise,
13

c) Politikversagen und die Reaktion der Gesellschaft,
d) als erfolgreich wahrgenommene Wirtschaftsstrategien (Lernprozesse).“
Die wichtigsten Ziele des Governance-Leitbildes sind nach Jann (vgl. 2002) die Erreichung
sozialer, politischer und administrativer Kohäsion, die allgemeine Beteiligung und das
bürgerschaftliche Engagement. Vor allem die Exklusion einzelner sozialer Gruppen soll
überwunden werden. Daneben sollen die Ziele der Effizienz und der
Dienstleistungsorientierung in der Verwaltung erhalten bleiben.
Im Programm der deutschen Bundesregierung hieß es 1999 beispielsweise:
„Der Staat ist weniger Entscheider und Produzent, als vielmehr Moderator und
Aktivator der gesellschaftlichen Entwicklungen, die er nicht allein bestimmen kann und
soll“
(Bundesministerium des Inneren 1999: 8-9).
In Österreich ging man im relevanten Regierungsprogramm 1 nicht so weit und explizierte auch
die Rollenaufteilung zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft nicht in dieser Weise. So
heißt es dort nur u.a.:
„Ziel ist die Konzentration der staatlichen Leistungen auf Kernfunktionen, u.a. durch die
Fortsetzung des Weges der gesellschaftsrechtlichen Verselbständigung von definierten
Bereichen“ (Regierungsprogramm 2000: 7).
Diese Formulierung lässt noch sehr viel Spielraum für Interpretationen über die zukünftige
Rolle des Staates, nur dass der Rückzug des Staates seinen Lauf nehmen soll, geht hier hervor.
An anderer Stelle heißt es:
„Der demokratische Staat ist auf die Mitwirkung seiner Bürgerinnen und Bürger
angewiesen. Wir bemühen uns um einen neuen Patriotismus, der die Staatsbürger zum
demokratischen Engagement und zur Mitverantwortung für das Gemeinwohl begeistert“
(Regierungsprogramm 2000: 7).
Auch hier ist es schwierig, eine eindeutige Aussage zu identifizieren, in diesem Fall darüber,
welche Qualität bürgerschaftliches Engagement aufweisen soll. In wie weit hier eine breiter
angelegte Basis für Kommunikation und Verhandlung als zuvor vorgesehen ist oder welche
überschreiten aufgrund der hohen Komplexität die Kompetenzgrenzen Rolle der Staat, die
Institutionen oder der private Sektor einnehmen soll, bleibt unklar.
1.1.2. Die Hauptelemente von Governance
Die aktuellen Probleme der Gesellschaft von Regierungs- und Verwaltungseinheiten. (Benz
2004b) Regierungen und Verwaltungen können ihre Aufgaben immer weniger alleine und
1 Der Beginn des Grätzelmanagements fällt in die Zeit der Regierung von „Schüssel I“ und dafür war das
Regierungsprogramm vom 4.2.2000 relevant. http://www.austria.gv.at/site/3354/default.aspx;
14

autonom erfüllen, sondern sind immer häufiger auf das Zusammenwirken mit anderen
Akteuren (privater u. öffentlicher Sektor) angewiesen (Benz 2004b: 12).
Um mit dieser Komplexität auch nur annähernd Schritt halten zu können, erscheint es sinnvoll,
neue Steuerungsformen zu entwickeln. So bemerkt auch Mayntz (vgl. 2004: 71), dass die
aktuellen Probleme „immer öfter den Charakter von Querschnittsproblemen haben“, welche in die
Zuständigkeit unterschiedlicher Handlungsfelder hinein reichen.
Mayntz (2004: 68) beschreibt das Besondere von Governance im modernen Staat als
„das Zusammenwirken von Staat und Zivilgesellschaft bei der Regelung kollektiver
Sachverhalte im gemeinschaftlichen Interesse“.
Die Gestaltung von Governanceprozessen soll die Effektivität und Legitimität politischer
Steuerung erhöhen (Heinelt 1997, 2002; zitiert nach Heinelt 2004: 34). Im Falle von
Governance auf lokaler Ebene geht es darum, zentrale Leistungen und Programme auf die
lokalen Besonderheiten zuzuschneiden, um die örtlichen Bedingungen zu berücksichtigen und
die sogenannten „Problemgruppen“ zu erfassen (Benz 2004b: 35).
Es entsteht immer mehr Zweifel daran, dass der Markt oder die ihn ersetzenden Mittel wie
simulierte Wettbewerbe (Ausschreibungen) die einzige Alternative zu einer hierarchischen
Steuerung sind, um die Leistungsfähigkeit des politisch-administrativen Systems zu sichern
und zu steigern (Jann/Wegrich 2004).
Die entscheidende Idee zur Weiterentwicklung verwaltungs- und steuerungspolitischer Formen
im Governance Konzept liegt im Versuch, die bisher dominanten Modi zu kombinieren, wie
das in den sogenannten Public Private Partnerships bereits passiert. Man hofft dabei auf eine
positive Wechselwirkung zwischen den Steuerungsformen des hierarchischen Staates und dem
marktorientierten Modell des New Public Management. Diese Kombination soll die jeweiligen
Potentiale zur Entfaltung bringen (Jann/Wegrich 2004). Dazu ist es allerdings notwendig, die
Akteure der verschiedenen Felder zusammenzubringen und deren Interessen miteinander zu
koordinieren. Es ergeben sich also in Folge neue Beziehungsstrukturen in der politischen
Steuerung.
1.1.2.1. Neue Kooperations-, Interaktions-, und Steuerungsformen
Im Unterschied zum New Public Management, wo eine intra-organisatorische Perspektive
dominiert, zeichnet sich Governance durch seine inter-organisatorische Perspektive aus. So gilt
schon allein für den Verwaltungsbereich, dass hier mehrere Ebenen miteinander kooperieren
sollen und die öffentliche Verwaltung zunehmend in interorganisatorische Netzwerke
eingebunden wird. Benz (2004b: 25) nennt die Überschreitung der Organisationsgrenzen
zugunsten interorganisatorischer Strukturen als charakteristisches Merkmal neuartiger am
15

Governancekonzept orientierter Kooperation. Damit ist auch eine eher segmentierte
Verwaltung, die sich zuletzt am Leitbild des New Public Management orientiert hat,
aufgerufen, ihre Ressortgrenzen zu überschreiten.
Modernes Governance zielt damit auf eine Neugestaltung der Kooperationsbeziehungen von
Akteuren des öffentlichen, privaten und dritten Sektors (Vereine, Verbände, Non-Profit-
Organisationen) (Jann/Wegrich 2004).
Ein wesentliches Element von Governance sind somit die
„netzwerkartigen Strukturen, die aus staatlichen und nichtstaatlichen Akteuren gebildet
sind“
(Mayntz 2004: 69).
Neben der konventionellen Privatisierung ehemals staatlicher Aufgaben soll auch eine
„organisierte Zivilgesellschaft“ Aufgaben übernehmen (Jann/Wegrich 2004: 205).
Die Rolle des Staates verändert sich zusehends. Er gibt Aufgaben der Umsetzung an Private ab.
Der aktivierende Staat konzentriert sich mehr auf die Steuerung der Leistungserstellung als auf
eine eigene Produktion (Jann/Wegrich 2004). Damit verändert sich auch die Rolle der
Verwaltung.
„Kooperative Handlungsformen und die Rolle der Verwaltung als Initiator, Moderator
und Förderer von Netzwerken (...) rücken dabei in den Mittelpunkt des Interesses“
(Jann/Wegrich 2004: 205).
Im Grunde geht es immer wieder um die Initiierung gesellschaftlicher Koproduktion von
Leistungen. Die Verantwortung soll nicht an einzelne Akteure neu übertragen werden, sondern
mit gegenseitigen Verpflichtungen geteilt werden, wobei sich langfristige Kooperationen in
variablen Netzwerken etablieren sollen (vgl. Jann/Wegrich 2004: 206). Es werden also
netzwerkartige Steuerungsformen angestrebt und dabei wird
„die Bedeutung von Vertrauen und informellen Verhaltensnormen“
(Jann/Wegrich 2004: 205) betont.
Mit dem Begriff des modern governance wird
„die bewusste Organisation und das Management der Interaktionen zwischen Staat,
Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Individuen durch institutionelle Steuerung“
fokussiert (vgl. Jann/Wegrich 2004: 207).
Für dieses Management können dann intermediäre Organisationen eingesetzt werden, die
zwischen den Akteuren vermittelnd wirken. Eine Balance zwischen Institutionalisierung und
informeller Selbstkoordination zu finden, gehört dabei zu den Hauptaufgaben des
16

Managements (vgl. Benz 2004b: 24). Hier stellt sich ein Problem, das im folgenden Abschnitt
genauer besprochen werden soll.
1.1.2.2. Institutionalisierung neuer Formen des Regierens
Staat und Verwaltung sind nicht mehr der Gesellschaft übergeordnet, sondern in plurale
Leistungsnetzwerke eingebunden (vgl. Jann/Wegrich 2004: 209). Die in diesen Netzwerken
entstehenden institutionellen Arrangements resultieren aus den Verhandlungen öffentlicher und
gesellschaftlicher Akteure. Dabei werden in der direkten Beteiligung die Interessen artikuliert
und koordiniert (vgl. Jann/Wegrich 2004: 209f).
„Governance ist die Gesamtheit der zahlreichen Wege, auf denen Individuen sowie
öffentliche und private Institutionen ihre gemeinsamen Angelegenheiten regeln. Es
handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess, durch den kontroverse oder
unterschiedliche Interessen ausgeglichen und kooperatives Handeln initiiert werden
kann“
(Commission on Global Governance, zitiert nach Schneider/Kenis 1996: 39).
Für das netzwerkartige Zusammenwirken staatlicher und privater Akteure kann also kein
einheitliches Patentrezept erstellt werden, nach dem politische Steuerung funktionieren wird.
Die Konstellationen müssen an die jeweiligen Probleme angepasst werden. Mit einer zu
starken Institutionalisierung der politischen Steuerung würde der Vorteil der flexiblen
Anpassung an spezifische Probleme verloren gehen. Die traditionellen Institutionen finden sich
in neuen Steuerungs- und Entscheidungsstrukturen bzw. in einem neuen institutionellen
Kontext wieder.
1.1.2.3. Verhandlungssysteme
Die Arbeit des Steuerns und Regierens hat sich unter dem Gesichtspunkt von Governance
verändert. Eine Hierarchie soll im Endeffekt nur mehr dort bestehen, wo strategische Ziele
vorgegeben werden und wo über die Durchführung eines begleitenden Monitorings und einer
Prozessevaluation entschieden wird. Ansonsten zeichnet sich das moderne Governancekonzept
durch seine Betonung auf Verhandlungen aus. Für Mayntz (2004: 71) gehören
Verhandlungssysteme zu den Kennzeichen von Governance:
„Entscheidungen werden nicht oktroyiert, sondern in direkter Interaktion der Beteiligten
vereinbart.“
Die Einigung unter allen betroffenen Akteuren durch Verständigung über gemeinsame
Interessen bildet daher einen Schwerpunkt von Governancekonzepten und deren Zielen. Die
formellen sowie informellen Regelungen werden entweder von Menschen und Institutionen
vereinbart oder liegen ohnehin im eigenen Interesse (Schneider/Kenis 1996).
17

1.1.3. Kritik am Reformkonzept Governance
Einer der Hauptkritikpunkte am Reformkonzept ist der mögliche Missbrauch durch eine neoliberale
Politik. Dieser Politik wird vorgeworfen, dass sie diese Leitbilder benutzt, um ihre
Strategien zu legitimieren und sich im Sinne einer Entstaatlichung zu entlasten. In der
Privatisierung öffentlicher Leistungen wird eine Gefahr gesehen und der Rückzug des Staates
kritisiert. Dieser Aspekt ist ernst zu nehmen, denn die Verantwortung soll nicht einfach
abgegeben werden sondern breiter verteilt werden, vor allem wenn es um öffentliche
Leistungen und Versorgung geht.
Auf der anderen Seite sind die genannten Leitbilder auch Zeichen einer veränderten
Problemsicht und sie spiegeln damit die Lernprozesse in der Verwaltungspolitik wider, so
Jann/Wegrich (2004: 211). Jann/Wegrich gehen davon aus, dass Governance nicht die gleiche
Dominanz wie die Managementperspektive erreichen wird, dem Konzept aber trotz der
Unschärfe eine Korrekturfunktion zukommt (vgl. Jann/Wegrich 2004: 211f.). Eine
standardisierte Vorgehensweise für die Umsetzung des Governancekonzeptes gibt es nicht.
Wie wir bisher gesehen haben, lassen sich aus dem Governance Konzept also kaum
implementationsreife Maßnahmen ableiten, sondern nur Orientierungshilfen erkennen (vgl.
Jann/Wegrich 2004: 206).
In den vorangegangen Erläuterungen 2 des Governancekonzeptes war immer wieder von
gemeinsamen oder gemeinschaftlichen Interessen die Rede. Es darf dabei jedoch nicht
vergessen werden, dass sich zu Beginn meist unterschiedliche oder sogar gegensätzliche
Interessen gegenüber stehen. So reicht das Spektrum von Machtinteressen über parteipolitische
Interessen bis hin zu institutionspolitischen Interessen und Interessen an der Erhaltung der
eigenen Souveränität. Oft wäre es daher notwendig, den gemeinsamen Ertrag, den Output bzw.
die Sachpolitik als Ziel der Zusammenarbeit in den Vordergrund zu stellen bzw. ins
Bewusstsein zu rufen und zudem allen Akteuren die Möglichkeit zu einer profilierenden
Darstellung in der Öffentlichkeit zu geben. Das wäre ein Weg, um über die Eigeninteressen
hinaus eine konstruktive und produktive Zusammenarbeit zu fördern.
Doch welche Anreize können zur Implementierung von Governancestrukturen genannt
werden? Wie weiter oben beschrieben, sind die Ziele des Governancekonzeptes die
Überwindung von Exklusionsprozessen, die Integration einzelner sozialer Gruppen und die
2 beispielsweise Mayntz (2004: 68);
18

Effizienzsteigerung und Dienstleistungsorientierung in der Verwaltung. Ein weiterer Anreiz
allerdings, um in Governancestrukturen und –prozesse zu investieren, kann in Synergien
gesehen werden, welche in einem kreativen und innovationsfördernden Klima entstehen
können. Das Wissen und die Erfahrungen bisher außen vor gehaltener Akteure und
Organisationen ist für die Schaffung von Mehrwerten in Verhandlungssystemen und
Ideenwerkstätten unverzichtbar. Indem man die Ressourcen und Möglichkeiten der Akteure
gerade in heterogenen Netzwerken erkennt, nutzt man das Potenzial dieser Netzwerke erst
richtig und erzielt so einen Output, der weit über den bloßen Informationsaustausch hinaus
geht. Müssen, im Extremfall, einzelne Institutionen jedes Mal das Rad neu erfinden, so bieten
in Governancestrukturen gebildete Netzwerke eine Reihe an Möglichkeiten, bereits gebildetes
Wissen und Ressourcen aufeinander zu beziehen. Auf diese Weise können auch kontrovers
geführte und konflikthafte Verhandlungssysteme Lernprozesse in Gang setzen.
Wie realistisch ist der Aufbau von Governancestrukturen überhaupt? An vielen Orten ist das
Konzept längst umgesetzt und real. Die einzelnen Akteure stoßen jedoch an Grenzen, an ihre
eigenen und wahrscheinlich auch an äußerliche. So kann es beispielsweise schwierig sein, die
zeitlichen Ressourcen für zusätzliche Termine bzw. den Besuch von Gremien aufzubringen
oder diese Treffen und den damit verbundenen Mehraufwand im Arbeitsalltag zu organisieren.
Abgesehen davon müssen für diese Tätigkeit Personen gefunden werden, die motiviert und
kompetent sind, in neuen Konstellationen und mit institutionsfremden Menschen zu arbeiten.
Gerade hier wäre der Staat oder je nach dem die Länder oder Gemeinden aber auch die
einzelnen Akteure und Institutionen aufgerufen, die notwendigen Rahmenbedingungen zu
schaffen, sei es durch Verordnung, Schaffung von Anreizen oder der einfachen Ermöglichung.
Eine der Hauptaufgaben aber auch Hauptprobleme des Managements von
Governancestrukturen und Prozessen ist sicherlich die Stabilisierung einer Balance zwischen
der Institutionalisierung und einer freien flexiblen Selbstkoordination, wie sie Benz (2004b:
24) weiter oben angesprochen hat. In diesem Zusammenhang scheint der Anspruch von
Jann/Wegrich (2004b: 206), langfristige Kooperationen in variablen Netzwerken einzurichten,
etwas hoch gegriffen. Es besteht hier ein offensichtlicher Widerspruch einerseits zwischen der
nötigen Vertrauensbildung, die ein regelmäßiges Zusammentreffen und daher Zeit braucht, also
auch ein gewisses Maß an Institutionalisierung benötigt und andererseits dem gewünschten
flexiblen und informellen Vorgehen in der Zusammenarbeit, das aber wichtig ist für eine
kreative und innovative Kooperation. Hier steht das Governancekonzept und damit auch sein
Management vor schwierigen Aufgaben.
19

1.1.4. Ausblick auf die weitere Arbeit
Das Konzept dient in dieser Arbeit als breitgefasste Perspektive auf das Phänomen
Grätzelmanagement in Wien und ob sich bestimmte Kernpunkte von Governance im
Grätzelmanagement wieder finden. Benz bemerkt, dass Governance wegen seiner Komplexität
„nicht unmittelbar, sondern nur indirekt, d.h. durch Beobachtung von einzelnen
Merkmalen“
erkannt werden kann (Benz 2004b: 12). Wir wollen also sehen, ob das Grätzelmanagement
solche einzelnen Merkmale enthält.
Stadtteilmanagement kann demnach auch als Beispiel für eine gesellschaftspolitische
Gesamtentwicklung, nämlich die veränderte Art und Weise politischer Steuerung genannt
werden. Interessant für unsere Fragestellung ist das Konzept Governance auch deshalb, weil
dabei einerseits eine Veränderung der Beziehungen zwischen den politischen Akteuren und
andererseits eine Veränderung der Rolle der Akteure selbst nahegelegt wird. Außerdem sollen
neue Akteure in das politische Kraftfeld integriert werden, die bisher nicht oder wenig an
Verhandlung, Steuerung und Entscheidung beteiligt waren.
Nachdem wir die Ursachen und Hintergründe der Veränderung politischer Steuerung
(Netzwerke, Verantwortungsteilung, Selbstregulierung, etc.) kennen gelernt haben, müssen wir
uns noch fragen, was dazu beitragen kann, diese neuen Formen der Steuerung zu unterstützen
und was zu ihrer erfolgreichen Stabilisierung beitragen kann. Die Einrichtung intermediärer
Organisationen wird in diesem Zusammenhang häufig als Option genannt. Die Entstehung,
Aufgabe und Möglichkeiten solcher Einrichtungen in der Stadtteilentwicklung wird im
anschließenden Kapitel erläutert.
20

1.2. Stadtteilmanagement als intermediäre Instanz
Governance als Reformkonzept politischer Steuerung ist also ein Ansatz ohne hierarchischer
Spitze, sondern vielmehr ein in Gang zu bringender Prozess zwischen vielen mehr oder
weniger gleichgestellten Akteuren, die untereinander jedoch höchst unterschiedliche Logiken
und Interessen mitbringen. Intermediäre Organisationen bzw. Instanzen erscheinen in diesem
Licht als geeignete Möglichkeit, zwischen diesen verschiedenen Akteuren und ihren Interessen
zu vermitteln.
1.2.1. Der Entstehungszusammenhang intermediärer Organisationen
Als Hintergründe für die Entstehung intermediärer Organisationen in der Stadtteilentwicklung
werden in der einschlägigen Literatur (vgl. Hinte 1991, 1992, Selle 1990a, 1994b; zitiert nach:
Grimm 2004: 49) folgende genannt:
„Die Verschärfung sozialer Ungleichheiten, die wachsende Zersplitterung
lebensweltlicher und politischer Strukturen, die sinkende Wahlbeteiligung, die
Komplexitätssteigerung in den Macht- und Entscheidungszentralen in Verwaltung,
Politik und Industrie, Bedarf nach neuen Problemlösungen, Leistungsgrenzen der
Selbsthilfe, der öffentlichen Verwaltung und der privaten Unternehmen sowie ein immer
enger werdender Arbeitsmarkt (...).“
Wesentlich für die Bildung intermediärer Organisationen scheint das Unvermögen bestehender
Institutionen zu sein, dem Handlungsbedarf nach einer Bearbeitung bestehender komplexer
Probleme gerecht zu werden (vgl. Grimm 2004: 49).
Ergänzend dazu kann vom Bedarf nach Akteuren gesprochen werden, welche über die
Kompetenzen verfügen komplexe Kommunikationsprozesse zu unterstützen.
Selle (1994a: 122-124; zitiert nach Grimm 2004: 50) nennt fünf Quellen für die Entstehung
intermediärer Organisationen:
• Verlagerung (Regulierung, Privatisierung)
• Konflikt (unbelasteter Dritter)
• Engagement (Vermittlung für Bürgerinitiativen)
• Endogenes Potential (Förderung, Initiierung von Projekten)
• Neue Standards (Selbstverständnis der Fachleute ändert sich)
1.2.2. Begründung in der Entwicklung moderner Gesellschaft
Grimm (2004: 29ff.) geht in ihrer Erläuterung über die Notwendigkeit strategischer Ansätze in
der Stadtteilentwicklung zunächst einmal von der Theorie des kommunikativen Handelns
(Habermas 1981) aus. Darin beschreibt sie die Entkoppelung von System und Lebenswelt.
21

Dem System wird die Wirtschaft mit dem Medium Geld und die bürokratische
Staatsverwaltung mit dem Medium Macht zugeordnet. Geld und Macht sind
Steuerungsmedien, welche das Handeln und Verhalten von Menschen steuern und werden auch
symbolisch generalisierte Kommunikationsmedien genannt. Die Lebenswelt hingegen ist eine
vom Menschen begriffene, gedeutete und ihm subjektiv sinnvoll erscheinende Wirklichkeit.
Ihre Kommunikationsform ist sprachlich bzw. verständigungsorientiert. In der Moderne
werden die Systeme immer komplexer und die Lebenswelten werden zusehends rationaler
strukturiert. Die Lebenswelt wird von ausdifferenzierten Subsystemen insofern kolonialisiert,
als die Verständigungsorientierung der Lebenswelt bedroht ist, von den entsprachlichten,
generalisierten Kommunikationsmedien ersetzt zu werden. Außerdem kommt es zu einer
Ausdifferenzierung der Expertenkulturen (Wissenschaft, Moral, Recht, Kunst etc.), die sich mit
der alltäglichen Lebenswelt immer weniger rück binden lassen. System und Lebenswelt
differenzieren sich außerdem voneinander. Die entsprachlichten Subsysteme basieren jedoch
auf der verständnisorientierten Kommunikation mit der Lebenswelt und müssen daher an der
Kommunikation mit der Lebenswelt interessiert sein. Die institutionalisierte Meinungs- und
Willensbildung ist auf die Zufuhren aus den informellen Kommunikationszusammenhängen
der Öffentlichkeit und der Privatsphäre angewiesen.
„Findet ein kommunikativer Austausch nicht mehr statt bzw. ist keine Basis der
Auseinandersetzung mehr vorhanden, kommt es zur Implosion (...)“ (Grimm 2004: 28).
Für diese Kommunikation braucht es nach Kempkes (1993: 77; zit. n. Grimm 2004: 31)
„Vermittlungsexperten“.
In Anlehnung an Grimm (2004: 32ff.) sind die beiden Phänomene Pluralismus und
Individualismus als zentrale Begriffe für das Verständnis moderner Gesellschaften zu nennen.
Im modernen Pluralismus (Berger/Luckmann 1995) erweitern sich die Entscheidungs- und
Wahlmöglichkeiten bis hin zu einem Wahlzwang und zwar auf sozialer, materieller und
geistiger Ebene. Auf der anderen Seite nimmt die Individualisierung (Beck 1997) aufgrund
abnehmender Bedeutung traditioneller Werte zu. Die einzelnen Menschen müssen sich selbst
positionieren und sind mehr denn je gefordert, Eigeninitiative zu übernehmen. Das verlangt
von ihnen die Entwicklung flexibler Handlungskompetenzen zur Lebensbewältigung ab.
Grimm (2004: 33) fordert daher:
„In einer Gesellschaft, die um die Aufrechterhaltung demokratischer Strukturen und
sozialer Integration bemüht ist, müssen aber Voraussetzungen geschaffen werden, um
über bestehende Wahlmöglichkeiten zu informieren und die Zugangschancen erweiterter
Optionen für breite Kreise der Bevölkerung zu eröffnen.“
Berger/Luckmann (1995: 62) gehen schließlich davon aus, dass die Modernisierung und
Pluralisierung die Desorientierung fördern und zur
22

„Ausbreitung subjektiver und intersubjektiver Sinnkrisen“ führen.
Zur Verhinderung dieser Krisen schlagen Berger/Luckmann die Forcierung intermediärer
Strukturen und Institutionen vor. Diese Institutionen ermöglichen es, persönliche Werte aus
dem Privatleben in die Gesellschaft zu tragen und zur Geltung zu bringen und damit die
Gesellschaft mitzuformen. Sie bilden dabei Regeln aus, die das Zusammenleben und die
Kooperation verschiedener Sinngemeinschaften durchdringen, ohne eine Wertordnung
aufzuzwingen.
„Diese Institutionen wirken sinnstiftend und sinnstützend in der Lebensführung der
einzelnen und im Zusammenhalt von Lebensgemeinschaften“ (Berger/Luckmann 1995:
62).
Dabei wird von Berger/Luckmann der Anspruch erhoben, sowohl die Integration der einzelnen
zu wahren als auch eine Form von Solidarität in der Gesellschaft zu fördern.
„Nur wenn intermediäre Institutionen dazu beitragen, dass die subjektiven Erfahrungsund
Handlungsmuster der Individuen in die gesellschaftliche Aushandlung und
Etablierung von Sinn mit einfließen, wird verhindert werden, dass die Einzelnen sich in
der modernen Welt als gänzlich Fremde wiederfinden; und nur dann wird vermieden
werden können, dass die Identität der einzelnen Personen und der intersubjektive
Zusammenhalt der Gesellschaft von der Krisenhaftigkeit der Moderne bedroht oder gar
zerstört werden“ (Berger/Luckmann 1995: 77).
Berger/Luckmann (1995: 62f.) schreiben den intermediären Institutionen die Aufgabe und
Fähigkeit zu, analog zu einem Immunsystem mittels Stabilisierung des gesamten
„Organsimus“ die Handlungs- und Integrationsfähigkeit aufrecht zu erhalten.
Auch Selle (1994b: 41) fordert für den Prozess der Erneuerung von Stadtteilen die
Entwicklung von Organisations- und Vermittlungsformen, um
„unterschiedliche Organisationsprinzipien und Werte lose miteinander zu verbinden“.
In diesem Zusammenhang sei auf die Bedeutung von Granovetters „weak ties“ (1973)
hingewiesen, welche unterschiedliche Akteursgruppen oder soziale Netzwerke miteinander
verbinden. Die Aufgabe intermediärer Organisationen wäre es hier, diese vermeintlich
schwachen Verbindungen herzustellen. Der Vorteil von „weak ties“ besteht dann darin, dass
die einzelnen Akteursgruppen oder Institutionen und Vereine etc. sich austauschen können und
voneinander profitieren, ohne ihre Souveränität und Unabhängigkeit zu gefährden bzw. sich
eine gemeinsame Wertordnung aufzwingen lassen zu müssen. In Weiterführung von
Granovetters Ideen prägt Burt (1992) den Begriff der „structural holes“. Akteure, welche
diese strukturellen Löcher besetzen, sind privilegiert in ihrem Zugang zu anderen sozialen
Netzwerken. Gemeinwohlorientierte intermediäre Organisationen sind also aufgerufen, diese
Position zu nutzen, um bisher getrennte Akteure an einen Tisch zu bringen und Kontakte her
zustellen.
23

1.2.3. Die Aufgabenbeschreibung für intermediäre Organisationen
Für die Entwicklung von Stadtteilen ist es somit wichtig, spezifische Organisationen
einzurichten, welche eine Vermittlungsfunktion zwischen den unterschiedlichen
gesellschaftlichen Sphären übernehmen. Für diese Organisationen und ihre Funktion sind in
der einschlägigen Literatur eine Reihe von metaphorischen Bezeichnungen eingeführt worden,
die das Verständnis über die Aufgabe eines Stadtteilmanagements erleichtern. Grimm (2004:
48) hat dazu folgende Auflistung erstellt, woraus hier lediglich ein Ausschnitt wiedergegeben
ist:
- Schmieröl (Hinte 1998c)
- Schanierfunktion (Huber 1980)
- Change agents (Friedman 1987, in: Selle 1990b)
- Drehpunktpersonen (Huber 1980)
- Brückeninstanzen (Selle 1990b; Evers 1991)
- Bypass-Organisationen (Selle 1994b)
- Innovationsagenturen (Selle 1994b)
- Gelenkstücke (Hinte 1994a)
- kontaktschaffende und kontakthaltende Instanzen (Hinte 1998c)
- Dialogmanager (Hinte 1992)
- Taoistische Fische, die zwischen den Strömen schwimmen (Huber 1980)
Der Aushandlungsprozess zwischen den beteiligten Akteuren wird zunächst
verständigungsorientiert gestaltet. Dabei ist eine Annäherung verschiedener Positionen nicht
immer möglich.
„Aber es kann gelingen, Transparenz und Akzeptanz bezüglich unterschiedlicher
Positionen herzustellen und im Gegensatz zu den herkömmlichen ´Gewinner-Verlierer-
Lösungen´ nach ´Gewinner-Gewinner-Lösungen´ zu suchen“
(Grimm 2004: 52).
Laut Grimm (2004: 54f.) sind die Hauptaufgaben einer intermediären Organisation in der
Stadtteilentwicklung die Aktivierung und Kommunikation, die Ideenproduktion und
Projektentwicklung, sowie die Organisation und Ressourcenbeschaffung.
Es soll nun ein grober Überblick über die wichtigsten Aspekte intermediärer Organisationen
gegeben werden. Grimm (2004: 69f.) hat die
„formalen und inhaltlichen Voraussetzungen intermediärer Organisationen“
aufgelistet. Einige davon sind, an den Interessen der vorliegenden Arbeit orientiert, im
folgenden knapp zusammengefasst:
24

Auf formaler Ebene notwendig sind u.a.:
- Personen, die im PAS (politisch-administrativen System) in der horizontalen Ebene
vermitteln;
- Räumliche Ressourcen
- „Strukturelle Zugangsmöglichkeiten der intermediären Akteure zu beiden Seiten, sowohl zur
Lebenswelt als auch zum System, d.h. hier v.a. zu den unterschiedlichen Ressorts der
Verwaltung“ (Grimm 2004: 69).
- Eine an den Rändern offene Kommunalverwaltung;
Auf inhaltliche Ebene zu berücksichtigen sind u.a.:
- Dialogbereitschaft aller Parteien;
- Intermediäre nur in Ausnahme als Anwälte, vielmehr sollen sie Voraussetzungen für
Diskurse und Beteiligung schaffen;
„Auf der Seite der Lebenswelt müssen Erfahrungen zur Sinnentfaltung gestiftet werden,
die deutlich machen, dass die Welt gestaltbar ist, auf der Seite des Systems müssen
Gelegenheiten der Kommunikation mit der Lebenswelt geschaffen werden“, um die
Problemwahrnehmungs- und Problemlösungsfähigkeit von Institutionen zu verbessern“
(Grimm 2004: 69).
- Kooperations- und Kommunikationsstrukturen schaffen;
- Dialogmanagement und Konfliktvermittlung organisieren bzw. gewährleisten;
- Setzung von Normen bezüglich dem zugrunde liegenden Demokratieverständnis;
1.2.4. Kritik am Konzept intermediärer Instanzen
Intermediäre Instanzen und konkret intermediäre Organisationen bekommen im Zuge der
vorangegangen Beschreibungen eine große Verantwortung zugesprochen. Sie sollen Dreh- und
Angelpunkt einer teils desintegrierten Gesellschaft werden. Dabei wird es zu ihrer Aufgabe
gemacht, Informationen in Umlauf zu bringen und umfassend über Entwicklungen im Stadtteil
zu informieren. Sie sollen Kontakte zwischen den Menschen im Stadtteil und zu den
Institutionen der Stadt herstellen. Sie sollen außerdem zwischen den Logik des Staates und der
des Marktes vermitteln. Und dazu kommt, dass sie verständigungsorientiertes Handeln
implementieren sollen und damit über geeignete Ressourcen und Methoden zu verfügen haben,
welche Verstehensprozesse zwischen allen Beteiligten herstellen. Ein Stadtteil beherbergt
mehrere Tausend Einwohner und darüber hinaus Gewerbetreibende und andere Akteure. In
einer intermediären Organisation, wie es das Stadtteilmanagement darstellt, sind eine handvoll
Menschen angestellt und mit der Stadtteilarbeit betraut. Die Überforderung dieser Organisation
25

ist vorprogrammiert, wenn man ihr die gesamte Integrations- und Vermittlungsarbeit in einem
Stadtteil überantwortet.
Der oben dargestellte Anspruch von Berger/Luckmann, die Handlungs- und
Integrationsfähigkeit des „gesamten Organismus“ mit intermediären Institutionen aufrecht zu
erhalten, ist zwar ein ambitionierter Ansatz, kann jedoch für Organisationen wie ein
Stadtteilmanagement nicht alleine gelten. Das Konzept des Stadtteilmanagements sieht zwar
vor, ein Stadtteilbüro strategisch sehr günstig, nämlich vor Ort und in der Nähe der Alltagsbzw.
Lebenswelt der Menschen zu positionieren. Es werden aber immer auch andere
intermediäre Organisationen wie die Kirche, NGOs oder die Familie gefragt sein, zwischen
Gesellschaft und Individuum zu vermitteln. Die Institutionalisierung zusätzlicher intermediärer
Organisationen wie es das Stadtteilmanagement darstellt, darf aber nicht vom Staat genutzt
werden, sich weiter zurückzuziehen und Verantwortung „nach unten“ abzugeben bzw. sich auf
die Leistungsfähigkeit solcher intermediärer Organisationen zu verlassen. Denn Integration und
Zusammenhalt in der Gesellschaft soll nicht an einzelne Organisationen übertragen werden,
sondern muss ein gesamtgesellschaftliches Vorhaben bleiben.
26

1.3. Stadtteilmanagement
1.3.1. Der Stadtteilbezug/Der Quartiersansatz
Für die Begründung eines Entwicklungskonzeptes, das als Ausgangspunkt den Stadtteil wählt,
stehen eine Reihe von Argumenten und Thesen bereit. So behauptet Grimm (2004: 93), dass
„eine Politik, die das Quartier als zentralen Ort zur Entwicklung ziviler demokratischer
Strukturen vernachlässigt, (...) auf enormes Potenzial der dort lebenden Menschen“
verzichtet.
Der Stadtteil ist der zentrale Ort für die Stabilisierung und Normalisierung von
Lebensvollzügen und genau dort ergeben sich zentrale Gestaltungs- und
Erfahrungsmöglichkeiten (vgl. u.a. Hinte 1997, Oelschlägel 1997, Springer 1995; zitiert nach
Grimm 2004: 121). Der Stadtteil bzw. das Grätzel werden daher als Ort und Instanz für soziale
Integration gesehen. Schließlich wird im Wohnquartier der Alltag verbracht und die
Nachbarschaft kann ein entscheidender Teil der sozialen Beziehungen darstellen. Dazu kommt,
dass über gemeinsame selbstbestimmte Arbeit mit anderen Bewohnern soziale Integration
abseits des ersten Arbeitsmarktes erreicht werden kann, so Alisch (2001) und
Alisch/Dangschat (1998). Diese gemeinsame Arbeit kann durch ein Stadtteilmanagement
initiiert und vermittelt werden. Im bezug auf die Integration von Migranten weist Dangschat
(2000: 196) explizit auf die Bedeutung des Stadtteils/Quartiers hin. Gerade in Stadtteilen mit
hoher Konzentration sozial Benachteiligter ist die Herausforderung, mit fremden Menschen vor
Ort umgehen zu müssen besonders groß. Dangschat unterscheidet auf Quartiersebene zwischen
der „kommunikativ-interaktiven Sozialintegration“, welche den Ausgleich konfligierender
Interessen und die Teilhabe an öffentlichen Angelegenheiten beinhaltet und der „expressivkulturellen
Sozialintegration“, welche die Herstellung emotionaler Beziehungen zwischen
Personen und eine Integration in Gemeinschaften beinhaltet, wobei es auch um die
Anerkennung dieser Gemeinschaften geht.
Für die Aufgaben des Stadtteilmanagements gelten nun nach Alisch (2001: 13), dass
„alle Projekte, Vorhaben und Strategien von den personellen, räumlichen, finanziellen
und institutionellen Ressourcen“ ausgehen, „die im Quartier vorhanden sind“.
Das Stadtteilmanagement knüpft zudem an den vorhandenen Potenzialen, Fähigkeiten und
Aktivitäten der Bewohnerschaft an (Alisch 2001: 13).
Das Stadtteilmanagement spiegelt als Konzept einerseits die Tendenzen von Governance als
Reformkonzept politischer Steuerung und Regelung wider. Andererseits soll damit ein
Instrument geschaffen werden, das die unterschiedlichen Interessen, im und am Stadtteil,
untereinander vermittelt und koordiniert, sowie eine Plattform für Kommunikation und
27

Austausch im Sinne einer intermediären Organisation darstellt. Der Stadtteil ist also
gleichzeitig Ausgangspunkt und Ziel eines integrativen Handlungsansatzes.
Mit dem Konzept des Stadtteilmanagements ist vor allem die Idee verknüpft,
„eine Organisationsform zu schaffen, die das gemeinsame Ziel für die Entwicklung des
Quartiers nicht aus dem Auge verliert, den Prozess der Entwicklung inklusive
Bewohnerbeteiligung gestaltet und in die Richtung des vereinbarten Ziels lenkt, ohne
dabei die Zusammenarbeit der beteiligten Akteure (Kooperationsbereitschaft) zu
vernachlässigen“ (Alisch 2002: 104).
Für die Charakteristik von Stadtteilmanagement ergeben sich nun Kernpunkte, die in dieser
Kombination und Ausdrücklichkeit für die Stadtplanung relativ neu sind und von Alisch (2001:
10) folgendermaßen zusammengefasst werden:
„Die Merkmale Quartiersbezug, horizontale und vertikale Kooperation,
Bürgeraktivierung und Vernetzung sind dabei handlungsleitend.“
Im Anschluss soll nun auf Basis der Fragestellung besonders auf die strukturellen Elemente
dieses Zugangs eingegangen werden, welche die Beziehungen der verschiedenen Akteure
betreffen. Daher sollen hier vor allem die Merkmale Vernetzung und Kooperation
berücksichtigt werden.
1.3.2. Struktur von Stadtteilmanagement
Wie weiter oben beschrieben, stellt Stadtteilmanagement einen Ansatz politischer Steuerung
dar, der sich insbesondere durch seine neuartigen Strukturen auszeichnet. Dabei gehen die
verschiedenen Akteure neue Beziehungen miteinander ein und durch Einbindung bisher
abwesender Akteure werden die Netzwerke zunehmend komplexer und deren Koordination
schwieriger. Damit das Stadtteilmanagement die Verbesserung der Lebensbedingungen
erreichen kann, muss diese Koordinationsarbeit geleistet werden und die Beziehungsstrukturen
an die neuen Ansprüche angepasst werden.
Für das Stadtteilmanagement sind im Rahmen sozialer Stadtentwicklung zwei Ebenen bzw.
Dimensionen zu unterscheiden. Alisch (2002: 95) beschreibt diese zwei Dimensionen sozialer
Stadtentwicklung. Die erste Dimension ist die der „gebietsbezogenen Ziele“, welche praktisch
die ursprüngliche Intention sozialer Stadtentwicklung wider spiegeln. Sie betreffen vor allem
die Lebenssituation im jeweiligen Stadtgebiet:
- „Verhindern weiterer Segregationsprozesse
- Stabilisierung der Lebenssituation
- Nachhaltige Entwicklungsprozesse initiieren
- Lebensbedingungen verbessern
- Sozial- und Wirtschaftsstruktur verbessern
- Städtebauliche Aufwertung“ (Alisch 2002: 95);
28

Alisch nennt zusätzlich zu diesen „gebietsbezogenen Zielen“ nun als zweite Dimension die
„strukturbezogenen Ziele“, welche genauso erst erarbeitet werden müssen und nicht
selbstverständlich vorausgesetzt werden können. Sie gelten allerdings als Voraussetzung für
die Erreichung der „gebietsbezogenen Ziele“ und im Sinne der Verwaltungsmodernisierung
gilt es dabei u.a.,
„die immer knapper werdenden Mittel öffentlicher Haushalte so sparsam und effizient
einzusetzen wie nur eben möglich“ (Döhne/Walter 1999: 24f.).
Die „strukturbezogenen Ziele“ können damit als eigene Policy beschrieben werden und
betreffen eher die Organisation der „gebietsbezogenen Ziele“.
„Die strukturbezogenen Ziele markieren somit eigentlich die Mittel, die eingesetzt
werden müssen, um die gebietsbezogenen und die globalen Ziele zu erreichen“ (Alisch
2002: 94).
Die „strukturbezogenen Ziele“ beinhalten die angestrebten grundlegenden sozialen
Beziehungen und die damit verbundenen Kooperationen in vertikaler und horizontaler
Richtung:
- „Ressourcen bündeln
- Ressortübergreifende Aktivität (Vernetzung)
- Verknüpfung politisch-administrativer Handlungsebenen (Stadtteil, Bezirk, Stadtrat,
Land)
- Bewohnerbeteiligung
- Aktivierung von Selbsthilfe“ (Alisch 2002: 95);
Die Definition der „strukturbezogenen Ziele“ soll für die vorliegende Arbeit um zwei Aspekte
erweitert werden. Erstens ist die Vernetzung nicht nur auf der Verwaltungsebene von Interesse,
sondern auch auf Stadtteilebene, da hier ebenso Ressourcen gebündelt werden können und eine
nachhaltige Zusammenarbeit erreicht werden soll. Zweitens erscheint der Begriff Struktur zu
statisch und es muss davon ausgegangen werden, dass sich diese während dem Projekt laufend
verändert. Ziel ist es ja eben, diese Struktur aufzubauen. Ob eine endgültige Erreichung dieser
Struktur möglich oder wünschenswert ist, muss stark in Frage gestellt werden. Die
Entwicklung und Etablierung der Struktur des Stadtteilmanagements ist also immer auch als
Prozess zu betrachten. Interessant ist ja gerade der prozesshafte Charakter der Vernetzung und
Zusammenarbeit und die Wechselwirkung zwischen Struktur und Handlung. Gerade
Vermittlung ist eigentlich nur als Prozess zu begreifen. Man könnte daher geradezu von
„prozessbezogenen Zielen“ sprechen. Der leichteren Verständigung wegen bleibt es in dieser
Arbeit beim bereits von Alisch etablierten Begriff „strukturbezogene Ziele“.
29

Es geht hier um einen neuen Politikansatz, bei dem integriertes Handeln sowie eine Vernetzung
der Maßnahmen gewährleistet werden soll (vgl. Alisch 2002: 94). Die „strukturbezogenen
Ziele“ beschreiben nun grob die Qualität eines integrierten Handlungsansatzes.
Alisch (vgl. 2002: 96) hat die Integration der Handlungen in den folgenden drei Arten
beschrieben. Dabei geht es zum einen jeweils um die Verteilung der politischen und
gestalterischen Verantwortung und zum anderen um den Austausch und die Zusammenarbeit
unterschiedlicher Akteure:
• fächerübergreifende Problemlösung und Projektfinanzierung: Ressorts sollen ihre Ziele
und ihre Mittelverteilung auf die Umsetzung der Policy ausrichten (horizontale
Vernetzung 3 );
• Verknüpfung politisch-administrativer Handlungsebenen: An der Definition der zu
lösenden Probleme, der Projekte und Konzepte wirken sowohl das Land, die Bezirke
und die Akteure der Stadtteilebene mit. (vertikale Vernetzung)
• Aktivierung zur Selbsthilfe: Bewohner sollen sich in den Gebieten an der
Projektentwicklung beteiligen(weniger an der Entscheidungsfindung und
Mittelvergabe), was zum Qualitätsmerkmal erhoben wird. (demokratische Verteilung)
Beim ersten Punkt, der horizontalen Verteilung politischer und gestalterischer Verantwortung
besteht eine Hauptaufgabe des Stadtteilmanagements darin, unterschiedliche Handlungslogiken
zu verbinden. Mayntz (vgl. 2001: 40) meint dazu, dass Kooperation im Zuge der horizontalen
Koordination besonders gefragt ist. Da es nicht einen einzelnen Verantwortlichen auf der
lokalen Ebene gibt, ist es erforderlich, dass sich ein Netzwerk der Akteure bildet, die über die
Kompetenzen, Ressourcen, das Wissen und die Kontakte verfügt, um ein Konzept für die
spezifischen Bedingungen des Stadtteils zu erstellen. In der Verwaltung bedeutet das, dass die
Ressourcen und Mittel aufeinander bezogen werden.
Zu den letzten beiden Punkten stellt sich die Frage nach dem Grad der Delegation von
Entscheidungskompetenz bzw. nach der Balance zwischen Top-Down und Bottom-Up
Steuerung. Sabatier (1998) unterscheidet dabei zwischen zwei Koalitionen. Die eine steht für
den Policy Kern Ordnung und unterstützt eine Steuerung nach dem Top-Down Prinzip. Sie
fordert die Kontrolle über die Arbeit der intermediären Organisation und tritt dafür ein, dass
den demokratisch legitimierten Gremien die Entscheidung über die „richtigen“ Projekte
vorbehalten bleiben.
3 Alisch (2002) spricht hier von horizontaler und vertikaler Verteilung. Zum besseren Verständnis habe ich diese Formulierung
hier jedoch durch die horizontale und vertikale Vernetzung ersetzt.
30

Auf der anderen Seite verlangt die Bottom-Up Koalition, möglichst große Entscheidungsmacht
und Handlungskompetenz in die Quartiere zu verlagern. Dabei sollen die Finanzmittel
eigenständig verteilt werden können. Die langfristigen Ziele der Bottom-Up Koalition sind
dabei Empowerment und Selbstorganisation. Diese Koalition vertritt die Meinung, dass nur so
eine neue beteiligungsorientierte und soziale Stadtentwicklungspolitik verwirklicht werden
kann (Alisch 2002: 163).
Alisch (2002: 163) weist allerdings auf das Problem für die Bottom-Up Koalition hin, dass
letztlich nur die Akteure der Top-Down Koalition als ´legitimierte´ Entscheider und
Zuwendungsgeber Zugeständnisse gegenüber den Beteiligungsforderungen aus der Bottom-Up
Koalition machen können.
Für die Praxis gibt es bereits Empfehlungen für die Organisationsstruktur eines sozialen
Stadtteilmanagements. So haben Franke/Grimm (2002: 190) für das Difu (Deutsches Institut
für Urbanistik) eine Struktur vorgeschlagen, die aus drei Ebenen besteht. Auf der
Verwaltungsebene werden die Ressourcen gebündelt. Dezernate und Ämter sollen dabei
untereinander vernetzt werden. Ein Gebietsbeauftragter wird auf dieser Ebene eingesetzt, der
das Gesamtprojekt steuert und koordiniert.
Auf der intermediären Ebene übernimmt ein Stadtteilmoderator die Vernetzung, die Mediation
und die gebietsbezogene Koordination.
Das Quartier bildet die dritte Ebene, wo die Fachkräfte aus dem Stadtteilbüro die Interessen der
lokalen Akteure und Bewohner organisiert und mit ihnen Aktivitäten initiiert und begleitet.
Auf allen drei Ebenen soll dazu die Politik, der Markt und der dritte Sektor eingebunden
werden.
Auch Burgers et al. (2003: 101) haben eine Organisationsstruktur von Stadtteilmanagement
skizziert. Sie fassen in der „Struktur des idealtypischen Programms“ die Akteure der „Stadtteil-
Moderation“ und des „Stadtteilbüros“, wie sie bei Franke/Grimm vorkommen, zusammen zum
Stadtteilmanagement. Außerdem ersetzen sie den „Gebietsbeauftragten“ durch eine „Task
Force“, welche mit den Vertretern der Stadtverwaltung, der Institutionen und des
Quartiersmanagements besetzt sind und sie beziehen auch die Ebenen Bund und Land mit in
das Programm ein. Dort soll nach ihnen zu einer interbehördlichen Kooperation zwischen den
Ministerien kommen. Die privatwirtschaftlichen Akteure des Marktes sind in diesem
Programmvorschlag dafür ausgespart.
Die Gemeinsamkeiten der beiden Vorschläge für eine Stadtteilmanagementstruktur liegen vor
allem in dem Anspruch, Verknüpfungen zwischen den Akteuren sowohl in horizontaler wie in
31

vertikaler Richtung vorzusehen. Dabei ist einerseits die Verknüpfung verschiedener Akteure
auf einer Ebene wichtig, um Austauschprozesse zu koordinieren, Konflikte zu moderieren oder
Ressourcen zu bündeln. Andererseits kommt wiederum der Zusammenarbeit zwischen den
verschiedenen Ebenen, also der Verbindung in vertikaler Richtung, große Bedeutung zu, um
Lernprozesse in Gang zu setzen, Informationen breiter zu streuen und zu vermitteln. Nach
Franke (2005: 189) gehört es zu den Hauptaufgaben eines Stadtteilmanagements, die
horizontalen und vertikalen Kommunikationswege sicherzustellen.
Auf die Kooperation und Vernetzung in vertikaler sowie in horizontaler Richtung möchte ich
nun im Besonderen eingehen, um die spezifischen Probleme dieser beiden Beziehungsarten
innerhalb des sozialen Stadtteilmanagements zu erläutern.
1.3.2.1. Aspekte vertikaler Kooperation im Stadtteilmanagement
In vertikaler Richtung ist im wesentlichen von drei Hauptebenen die Rede, nämlich die
Verwaltungsebene, die Ebene des Stadtteils bzw. Gebietsebene und dazwischen die
intermediäre Ebene, welche zwischen den vorgenannten Ebenen vermittelt und vernetzt. Die
vordringliche Frage ist hier die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Ebenen,
die unausweichlich zur Frage nach der Beteiligung lokaler Akteure an stadtteilpolitischen
Prozessen und Entscheidungen führt.
Vertikale Kooperation zwischen Verwaltungsebene, Politik und Stadtteilebene
Programmatik:
Die Kultur der Planung im Allgemeinen und die der Stadtplanung im Besonderen hat sich in
den vergangenen Jahrzehnten verändert. Die neue Planungskultur schlägt sich in
„kleinteiligen, mikroräumlichen, problemorientierten, partizipatorischen und Fachpolitik
übergreifenden Konzepten“ (Schmals 2001: 54) nieder.
Dabei rücken die Betroffenen vor Ort immer öfter in den Blick und in die Diskussion über die
„richtigen“ Entscheidungen im Stadtteil. In diesem Zusammenhang fordert Schmals (2001:
60), dass
„das aktuell und potenziell betroffene Klientel aufgrund seiner Realitätseinschätzung an
problemlösenden Maßnahmen und Aushandlungsprozessen beteiligt werden“ sollte.
Die Integration der subjektiven Erfahrungen und Einschätzungen von Menschen, welche die
Situation vor Ort besonders gut kennen, ist für einen erfolgreichen Planungsprozess geradezu
Bedingung. In diesem Zusammenhang spricht Mensch (vgl. 2001) von einem Wissensproblem
und plädiert daher für eine Korrektur eines reinen Top-Down Ansatzes. Das Wissen über das
reale Stadtteilleben ist für eine erfolgreiche Stadtteilentwicklung notwendig. Es ist allerdings
32

schwierig dieses an Dritte, d.h. steuernde Instanzen zu vermitteln, weshalb eine reine Top-
Down Steuerung auch zum Misserfolg führt. Die Konsequenz daraus ist eine Verlagerung der
Steuerungsaktivitäten nach unten. Auch die
„Formulierung von Steuerungsziel und –strategie selbst“ soll nach unten verlagert
werden (Mensch 2001: 20).
Die Instanz, welche die prozessmoderierende Rolle übernimmt, ist dabei das
Stadtteilmanagement, das eine Brücke zwischen Stadtteil und städtischer Verwaltung darstellt
(Mensch 2001: 23f). Als intermediäre Organisation vermittelt sie zwischen den Lebenswelten
der Stadtteilakteure und der Verwaltung und sorgt somit für eine vertikale Vernetzung bzw. für
den notwendigen Informationsfluss, die Moderation und Verfahrenstransparenz (Franke 2005:
189). Dabei soll die Kommunikation und Kooperation zwischen den einzelnen Ebenen
angeregt werden und Entscheidungen nach unten verlagert werden. Davon hängt der Erfolg
eines Stadtteilmanagements ab.
„Je ´durchlässiger´ die vertikale Struktur ist, das heißt, je mehr Mitspracherecht jede
Ebene hat, desto wahrscheinlicher ist eine fruchtbare Zusammenarbeit und desto größer
die Aussichten auf ein erfolgreiches Stadtentwicklungsprogramm mit nachhaltigen
Effekten“
(Burgers et al. 2003: 42).
Auch die Verteilung der Kompetenzen und Aufgaben klären Burgers et al. (2003: 43) in ihrer
„Anleitung für ein erfolgreiches Stadtentwicklungsprogramm“:
„In einer erfolgreichen Ebenen-übergreifenden Beziehung setzt die obere Ebene die
allgemeinen Rahmenbedingungen und hat hinreichend Vertrauen in niedrigere Ebenen,
um ihnen Freiheit und Möglichkeiten zu eröffnen, ein Stadtentwicklungsprogramm zu
entwickeln – vorausgesetzt es besteht eine gewisse Anleitung von Seiten der höheren
Ebene.“
Auch Franke (2005) fordert einen möglichst großen Gestaltungsspielraum für das
Stadtteilmanagement für den Erfolg des Programms. Für eine zeitnahe Umsetzung von Ideen
ist eine Verlagerung von Kompetenzen und Möglichkeiten (wie eine eigene Beschlussfassung
durch legitimierte Stadtteilgremien) erforderlich (Franke 2005: 199).
Voraussetzungen für und Probleme bei vertikaler Kooperation
Eine entscheidende Voraussetzung für das Gelingen vertikaler Vernetzung und den Aufbau
von Kooperationen ist das Kooperationsklima zwischen den Akteure. Es kommt daher auf die
handelnden Personen und ihre Bereitschaft an, sich konstruktiv in Projekte einzubringen. Ein
gemeinsamer Wille zum Stadtteilmanagement ist unbedingt notwendig (Franke 2005: 198).
33

Beim Versuch, vertikale Kooperationen zwischen Lebenswelt und Verwaltung zu initiieren,
treten die unterschiedlichen Handlungslogiken und Interessen der jeweiligen Akteure
besonders deutlich zu Tage. Da die Kooperation der verschiedenen Ebenen aber für den Erfolg
des Stadtteilmanagements so wichtig ist, um die Gegensätze zwischen Lebens- und
Verwaltungswelten zu überwinden oder zumindest zu lindern, ist die Zusammenarbeit der
Ebenen vertraglich festzulegen und auch über formelle und informelle Kooperations- und
Kommunikationsstrukturen zu regeln (Franke 2005: 196). Eine direkte Verbindung zwischen
den drei Ebenen ist von zentraler Bedeutung für eine erfolgreiche Arbeit vor Ort, da nur so die
vor Ort mühsam ausgehandelten Kompromisse fruchtbar weitergetragen werden können
(Franke 2005: 198).
Das lokale Stadtteilmanagement braucht außerdem viele Ressourcen und Durchsetzungskraft
für die ohnehin schwierige Verknüpfung der Vor-Ort-Ebene mit der Ebene der
Verwaltungsorganisationen (Breckner/Herrmann/Gonzales/Läpple 2002: 115). Dafür ist u.a.
die Wertschätzung und Unterstützung der Politik notwendig.
Eine Schwierigkeit für den Aufbau von Kooperationen und Vernetzungen liegt in der
Unterschiedlichkeit der Mentalitäten, Sprachen und Kulturen, sowie den jeweiligen
Ausbildungsstandards (Mensch 2001: 22). Diese Problematik ist im Kapitel über das
Stadtteilmanagement als intermediäre Instanz bereits angesprochen worden. Sie ergibt sich
sowohl im Zuge vertikaler als auch horizontaler Kooperation, ist aber im Zusammenspiel
zwischen Verwaltungslogik und subjektiver Lebenswelt besonders augenfällig.
Bei der vertikalen Kooperation innerhalb der Verwaltung kann ein Mangel an Vertrauen
zwischen den Verwaltungsebenen zu Überbürokratisierung führen. Der Vertrauensmangel
führt dazu, dass ein integrierter Ansatz die vorhandenen Konflikte zusätzlich verschärft
(Burgers et al. 2003: 43). Ein Mangel an Kontrolle und Führung verhindert hingegen u.U. die
Einhaltung von Zielen auf der lokalen Ebene. Hier muss die richtige Balance zwischen Freiheit
und Kontrolle gefunden werden. Es empfiehlt sich zu Beginn ein Arbeiten in kleinen Gruppen
und im kleinen Rahmen (Arbeitsgruppen), damit sich Vertrauen langsam aufbauen kann und
man später die Integration ausweitet (Burgers et al. 2003: 43).
Wie weiter oben bereits besprochen ist den lokalen Akteure ein großer Spielraum zu geben,
wobei jedoch nicht darauf verzichtet werden soll, die Rahmenbedingungen vorzugeben. Ein
Vorschlag von Mensch (2001: 21f) lautet dazu zusammengefasst:
34

- Festlegung von Spielregeln für die Kooperation im Stadtteil – einheitliche
Problemdefinition. Zur Stabilisierung der Netzwerkstrukturen ist eine gemeinsame
Sinninterpretation und Lösungsfindung wichtig.
- Orientierung an langfristigen zukunftsorientierten Fragestellungen
- Strategische Entscheidungen, welche die Gesamtstadt betreffen
- Qualitätsstandards setzen und ein regelmäßiges Monitoring installieren.
Zwei weitere Schwierigkeiten ergeben sich bei der direkten Beteiligung der Bewohnerschaft
im Stadtteil. Das erste ist das Repräsentationsproblem. Nicht alle Bewohnergruppen sind in
den jeweiligen Foren gleichermaßen vertreten (Mensch 2001: 23). Andere Personen oder
Gruppen dominieren dafür das Geschehen. Ist also die Verteilung bzw. die Hierarchie in den
horizontalen Netzwerken ungleich oder unsymmetrisch gelagert, ergeben sich folglich
Probleme für die vertikale Kooperation und Vermittlung.
Zweitens besteht die Gefahr, dass intermediäre Akteure die Willensbildung im Stadtteil
dominieren und so die Bewohnerschaft nicht wirklich eingebunden ist (Mensch 2001: 34).
Dazu kommt, dass intermediäre Akteure vorgeschoben werden und lediglich die Legitimation
der politischen Entscheidungen absichern. Eine wirkliche Einbindung der Betroffenen kann
dabei nicht gelingen, solange sie die Entscheidungsgremien nur mit ihrer geringfügigen
Beteiligung „schmücken“, so Mensch (2001: 24).
Top-Down versus Bottom-Up
Die Balance zu erreichen zwischen Vertrauen und Kontrolle, zwischen Einflussnahme von
oben und Mitspracherecht von unten ist eines der grundlegenden Ziele eines sozialen
Stadtteilmanagements. Um die spezifischen und komplexen Probleme eines Stadtteils
überhaupt rechtzeitig zu orten und zu bestimmen, reichen die Kenntnisse und Erfahrungen von
Fachexperten oft nicht mehr aus.
„Ohne die Einbindung der Betroffenen können komplexe Probleme wie solche der
sozialen Ungleichheit nicht gelöst werden“ (Mensch 2001: 33).
Es gibt unterschiedliche Abstufungen der Intensität von Beteiligung. Selle (vgl. 1996c: 170)
hat diese Abstufungen wie folgt benannt:
- Desinformieren, manipulieren
- Befrieden, erziehen, therapieren
- Informieren
- Anhören, erörtern
35

- Kooperieren
- Einräumen von Kontrollbefugnissen und/oder Durchführungsmacht
- Delegieren bzw. Institutionalisieren von Entscheidungsmacht
Wie man sieht weist die Qualität der Beteiligung starke Unterschiede auf. Einerseits spiegelt
die Darstellung eine immer größer werdende Akzeptanz der Mündigkeit von Individuen seitens
des politisch-administrativen Systems wider. Vor allem aber wird den Beteiligten immer mehr
Verantwortung, Gestaltungsmöglichkeit und Mitentscheidung zugesprochen. Der Entscheidung
was und wie viel von unten, d.h. Bottom-Up kommen darf, obliegt jedoch immer der
Entscheidung der Akteure von oben, Top-Down (Alisch 2002).
Es gibt keine allgemein gültige Aussage über die richtige Mischung aus Bottom-Up und Top-
Down. Zu Beginn eines Programms ist jedoch mehr Top-Down Steuerung nötig, wenn vor Ort
noch keine oder schwach ausgebildete Netzwerke bestehen (Mensch 2001: 22). Eine reine Top-
Down Strategie gilt zwar als gescheitert. Es bedarf jedoch trotzdem einer Steuerung von oben,
wenn es um bestimmte Aspekte geht.
Die oberen Ebenen sollen ihre Zielformulierung und Programmstrategien möglichst allgemein
halten. Das bedeutet, dass
„Politikinhalte oder Policies als moving targets behandelt werden sollen“,
wie es Mensch (2001: 20) ausdrückt. Viele andere Probleme, wie die Arbeitslosigkeit und
Armut, sind im Stadtteil nicht lösbar. Hier können nur kleine Verbesserungen erzielt werden.
In solchen Fällen sind immer wieder Top-Down Strategien erforderlich (Mensch 2001: 25).
In Stadtteilen stellt sich die Beteiligung oft insofern als kritisch und schwierig heraus, da es zu
Spannungen zwischen herkömmlichen Institutionen und den Stadtteilnetzwerken kommen
kann, da sich oft die Frage nach einer legitimierten Verbindlichkeit der Gremiumsbeschlüsse
stellt (vgl. Mensch 2001: 34).
Die nicht repräsentativen Stadtteilforen stehen dann dem Bezirksgremium als gewählten
Vertreter gegenüber. Abhilfe könnte hier die Vereinbarung von Spielregeln zum Verhältnis von
Bezirksvertretung und Stadtteilforen schaffen (Lahner/Zimmermann 2005: 232).
Reflexion über zwei widersprüchliche Ansätze:
Wie weiter oben erläutert stehen sich die Ansätze Top-Down und Bottom-Up in einem
diametralen Verhältnis gegenüber.
Die Ansichten der Autoren über die Verlagerung von Kompetenzen, wie sie bisher in diesem
Kapitel (III. 2.) dargelegt wurden, sind entweder noch uneindeutig formuliert oder
36

unterscheiden sich voneinander einigermaßen erheblich. Dass die Bedürfnisse der Akteure aus
dem Stadtteil in die Planung und Projektierung einfließen sollten, scheint wohl im Kontext
vorangegangener Erläuterungen betrachtet außer Zweifel zu stehen und wird auch von allen
Autoren ähnlich diskutiert. Außerdem wird generell im Stadtteilmanagement der Anspruch
gestellt, die Ideen der Bewohner und Gewerbetreibenden für Projekte zu nutzen bzw. daraus
Projekte zu generieren. Damit obliegt auch ein Teil der Projektentwicklung den
Stadtteilakteuren.
Darüber jedoch, von wem allgemeine Rahmenbedingungen vorgegeben werden sollten,
herrscht weniger Einigkeit und in den Positionen geht auch nicht ganz klar hervor, was unter
Rahmenbedingungen genau verstanden wird. Nur Mensch (2001: 21f.) spezifiziert diesen
Begriff in bezug auf das Stadtteilmanagementkonzept. Mensch (2001) und Burgers et al.
(2003) erwarten die Definition der Rahmenbedingungen im Rahmen eines Top-Down
Prozesses, während Alisch (2001) die Formulierung von Problemdefinitionen und Konzepten
als eine Aufgabe kooperativer Akteure verschiedener Ebenen bis hinunter zur Stadtteilebene
betrachtet. Hier wäre jedoch noch zu klären, wie die Stimmrechtsverteilung geregelt wird und
wie groß der quantitative Anteil von Bewohner aus dem Stadtteil in diesen Gremien wäre.
Franke (2005) bzw. Burgers et al. (2003) gehen mit Alisch (2001) nicht konform, wenn es um
das Mitspracherecht von Bewohnern geht. Sie empfehlen nämlich, Entscheidungen von
Bewohnern aus dem Stadtteil mittragen zu lassen und damit ein effektives
Mitentscheidungsrecht, während Alischs Konzept nur bis zur Mitwirkung der Bewohner bei
der Entwicklung von Projekten geht.
So lässt sich zusammenfassend feststellen, dass Alisch (2001) dem Bottom-Up Prinzip bei der
Bestimmung und Verhandlung des „Wie“, also der Rahmenbedingungen der Regelungen und
Vorgaben mehr Geltung einräumt als etwa Mensch (2001) und Burgers et al. (2003). Hingegen
bei der Entscheidung des „Was“, also welche Projekte finanziert werden und welche Probleme
behandelt werden ist das Verhältnis umgekehrt. Hier forcieren Franke (2005) und Burgers et al.
(2003) die Beteiligung von Bewohnern an Stadtteilgremien und deren Mitentscheidungsrecht
und damit das Bottom-Up Prinzip.
Schließlich sind wahrscheinlich zwei Punkte in dieser Diskussion entscheidend. Wie Alisch
erwähnt, hängt die Möglichkeit Bottom-Up Prozesse zu initiieren, im großen und ganzen vom
Zugeständnis der Top-Down Koalition ab. Zweitens ist es entscheidend, wie Burgers et al.
argumentieren, dass eine Balance zwischen Kontrolle „von oben“ und Freiheit hergestellt wird,
die einen kreativen und motivierten Beteiligungsprozess im Stadtteil ermöglicht.
37

Aber einmal abgesehen von der Debatte um Mitbestimmungs- und
Entscheidungskompetenzen, sind die Vertreter „von oben„ jedenfalls auf das Wissen und die
Erfahrungen „von unten“ angewiesen und es ist die Aufgabe eines Stadtteilmanagements, die
Kommunikation zwischen diesen Ebenen herzustellen.
1.3.2.2. Aspekte horizontaler Kooperation im Stadtteilmanagement
Weiter oben wurden bereits die verschiedenen Ebenen eines Stadtteilmanagements besprochen.
Horizontale Kooperation und Vernetzung bedeutet insofern eine Verknüpfung der Akteure auf
ein und derselben Ebene. Zunächst soll die horizontale Kooperation auf der Verwaltungsebene
erläutert werden. Darauf folgt dann die Darlegung der entsprechenden Kooperation auf
Stadtteilebene, auf welcher sich wieder ganz andere Intentionen und Probleme ergeben.
Horizontale Kooperation auf der Verwaltungsebene
Programmatik:
In Deutschland ist der Diskurs rund um die Bekämpfung von Armut und sozialräumlicher
Polarisierung in den Städten bereits weiter fortgeschritten als in Österreich. Besonders in der
Diskussion über das hier bereits angesprochene Bund-Länder-Programm „soziale Stadt“
scheint eine Menge an wissenschaftlichen und auch programmatischen Beiträgen auf. Dabei
wird eine Zusammenarbeit zwischen den bisher sektoral agierenden Verwaltungseinheiten zur
Bündelung der Mittel und Verbesserung der Koordination gefordert.
„Klare Abgrenzungen zwischen Fachressorts – von der Beschäftigungspolitik über die
Wirtschaftsförderung, die Sozialpolitik bis hin zur Stadterneuerung sind in Zukunft nicht
mehr in der Lage, den an Komplexität wachsenden Aufgaben in benachteiligten
Quartieren gerecht zu werden“ (Alisch/Dangschat 1998: 195).
Dazu kommt die fehlende Flexibilität und Möglichkeit zur Variation bei der Finanzierung von
Projekten, wodurch für die Projekte die Notwendigkeit besteht, sich an die Richtlinienstruktur
der staatlichen Programme anzupassen anstatt umgekehrt (vgl. Alisch/Dangschat 1998: 193f.).
In der Fachwelt zweifelt man nicht nur an der unzureichenden Fähigkeit sektoralen Vorgehens,
komplexe Probleme lösen zu können, sondern wirft dieser Handlungsweise auch vor, den
Schaden zu vergrößern.
„In vielen Politikbereichen ist deutlich geworden, dass sektorales Vorgehen bei der
Lösung komplexer Probleme unzureichend ist und zum Teil sogar nicht-intendierte
negative Folgen in anderen Politikfeldern oder Teilbereichen des eigenen Politikfelds
hervorruft“ (Becker/Löhr 2000: 24).
Sektorales Vorgehen wirkt bei der Komplexität der Lage nur wie ein Tropfen auf dem heißen
Stein, da es nur einseitig an einem der Probleme ansetzt (Mensch 2001: 14). So gesehen
scheint es notwendig, die sozialen Probleme in ihrer Ganzheit zu erfassen und daher auch
38

deren Mehrdimensionalität in deren Bearbeitung zu berücksichtigen. Ein integrierter
Handlungsansatz sieht solch eine Problemsicht bzw. Vorgangsweise vor.
„´Integriert´ arbeiten heißt, sich gleichzeitig mit verschiedenen Aspekten eines Problems
auseinander zu setzen“ (Burgers et al. 2003: 53).
Dazu ist es wiederum erforderlich, die verschiedenen Maßnahmen der einzelnen Sektoren zu
koordinieren und miteinander zu verknüpfen. Daraus folgt dann die Notwendigkeit der
horizontalen bzw. sozialen Vernetzung unterschiedlicher Verwaltungssektoren.
Die meisten Programmbegleitungen vor Ort betonen, dass die Überwindung der
Ressortgrenzen und der Aufbau kooperativer Strukturen auf der Verwaltungsebene von
zentraler Bedeutung für ein effektives Stadtteilmanagement sind (vgl. Franke 2005). In
horizontaler Richtung soll es daher auf der Verwaltungsebene zu einem koordinierten und
kooperativen Handeln kommen. Denn eine ressort- und handlungsfeldübergreifende
Zusammenarbeit, so Mensch (2001: 14), ist im Kampf gegen sozialräumliche Polarisierung
unumstritten notwendig.
Auch Burgers et al. (2003) Forderungen gehen in eine ähnliche Richtung. Sie meinen, dass die
Komplexität der Zusammenhänge eine Veränderung und Anpassung der Stadtverwaltung
verlangt. Diese Komplexität kann von einer fragmentierten Verwaltung nicht bewältigt werden
und erfordert daher die Einführung eines integrierten Ansatzes. Die Einbindung aller
kommunalen Steuerungs- und Handlungsebenen ist dafür notwendig.
Ziel der Kooperation zwischen den Ressorts und Ämtern ist die Bündelung der Ressourcen, die
Vereinfachung des Zugangs zu den verschiedenen Finanztöpfen und, dass eine gemeinsame
Problemdefinition zur Zusammenarbeit führt (vgl. Mensch 2001).
Ergänzend dazu können in Anlehnung an Burgers et al. (2003: 45) weitere Ziele der
Kooperation genannt werden: Es gilt thematische Überlagerungen zu verhindern und es sollte
vermieden werden, bestimmte Problembereiche auszuklammern. Außerdem sind
Kooperationen wichtig, um Informationen auszutauschen, was im Gebiet gerade alles passiert.
Kooperationen können somit auch die Koordination von Projekten und zu erbringenden
Leistungen im Stadtteil optimieren helfen und gleichzeitig ein Wissensmanagement
implementieren.
Institutionalisierung des Stadtteils in der Verwaltung
Zum einen soll die horizontale Vernetzung zu einer Verbesserung der Kommunikation auch
innerhalb der Verwaltung führen. Um diese zu festigen und zu stabilisieren, ist eine
institutionalisierte Raumorientierung in der Verwaltung mit Gebietsteams und Stadtteilbudgets
sinnvoll, so Lahner/Zimmermann (2005: 231).
39

Franke (2005: 189) fordert zudem die Nominierung von Gebietsbeauftragten, welche die
horizontale Vernetzung und die Koordination des integrierten Handlungskonzeptes sowie die
Gesamtprojektsteuerung übernehmen. Dazu soll eine ressortübergreifende Arbeitsgruppe
(Franke 2005: 189; Mensch 2001: 32) eingerichtet werden.
Einen Vorschlag, der ein ähnliches Ziel verfolgt, machen Burgers et al. (2003: 46) mit der
Einrichtung einer „task-force“, gemeint als kleine behördenübergreifende Arbeitsgruppe,
jedoch mit eigenem Budget und einem gewissen Maß an Entscheidungsmacht. Diese „taskforce“
soll der bedingten Akzeptanz und Unwilligkeit gegenüber Partnerschaften innerhalb der
Verwaltung Abhilfe leisten.
Voraussetzungen für Kooperationen auf der Verwaltungsebene – mögliche Probleme bei der
Zusammenarbeit
Wie im vorherigen Abschnitt bereits erwähnt, ist beispielsweise die Schaffung eines
gemeinsamen Gremiums zur Überwindung von Ressortgrenzen, damit ein stadtteil- und
problemorientiertes Arbeiten möglich ist (Mensch 2001: 28), eine Voraussetzung für
horizontale Kooperationen. Solch ein Gremium soll mit einigen Vertretern aus den
verschiedenen aber nicht allen möglichen Ressorts besetzt werden, so Burgers et al. (2003: 53),
der empfiehlt, nicht gleich alle Fachbereiche und Akteure in einem Gebiet zusammen
zubringen. Erstens ergibt sich sonst ein zu großer Organisationsaufwand. Außerdem wächst
wichtiges Vertrauen zunächst besser in kleineren überschaubaren Gruppen.
Die Überwindung von Ressortegoismus bildet einen integralen Bestandteil horizontaler
Vernetzung und Kooperation. Doch gerade durch die Prinzipien des New Public Managements
wird dieser Ressortegoismus gefördert. Die Zusammenarbeit verschiedener
Verwaltungseinheiten wird nicht zuletzt aufgrund ihrer je spezifischen Interessen behindert.
„Die größte Schwierigkeit bei der Organisation von transversalen oder horizontalen Kooperationen in
Verwaltung und Dezernaten ist das Nebeneinander unterschiedlicher Interessensbereiche, durch
welche Spannungen zwischen Ansätzen, Prozessen, professionellen Arbeitsweisen und
Organisationsstrukturen bestehen“ (Burgers et al. 2003 : 50).
Nicht zuletzt aus diesem Grund ist Geld als Mittel für die Entwicklung horizontaler
Kooperation sehr wesentlich, wie Burgers et al. (2003: 55) darlegen. Die Zuweisung
finanzieller Mittel stellt also eines der wichtigsten Mittel zur Initiierung horizontaler
Partnerschaften dar. Die sektoral organisierten Fachbereiche haben getrennte Budgets und
verlieren durch die Finanzierung gemeinsamer Projekte nicht die Kontrolle über ihre eigenen
Mittel. So könnten sie sich unbesorgt auf solche Kooperationen einlassen.
40

Für die Bildung von sektorübergreifenden Kooperationen sind Netzwerke von Bedeutung. Die
Bildung und das Funktionieren von Netzwerken hängt wiederum von selbst vereinbarten
Regeln (Ostrom/Ahn 2000) 4 sowie von Vertrauen (Zaheer et al. 1998; Putnam 1993) 5 und
anderen sozialen Mechanismen wie der Reputation und einer kooperativen Makrokultur
(Jones/Hesterly/Borgatti 1997) 6 ab.
Diese Vorraussetzungen stellen sich am besten in regelmäßigen Treffen ein (vgl.
Lahner/Zimmermann 2005: 226).
Als problematisch beim Aufbau integrierter Konzepte erweist sich oft, dass den
angesprochenen Akteuren, auch in der Verwaltung, dieses Prinzip fremd ist oder zumindest ein
gemeinsames Verständnis darüber fehlt. Das integrierte Handlungskonzept ist nicht immer
Ergebnis kollektiver Willensbildung und wird auch nicht von allen Beteiligten als
gemeinsames Leitbild oder Grundlage betrachtet, so Lahner/Zimmermann (2005: 231). Die
beiden Autoren gehen außerdem davon aus, dass ein offenes Netzwerk gemeinsamer
Grundüberzeugungen die Grundlage für eine kollektive Raumbindung ist (2005: 234).
Eine weitere Schwierigkeit bei der Entwicklung fächer- und sektorenübergreifender
Zusammenarbeit bilden neben den organisatorischen Grenzen auch kulturelle Barrieren. Damit
beinhaltet kollektives Handeln neben dem Handeln über die Grenzen zwischen Institutionen,
Sektoren, verschiedenen Handlungslogiken und –rationalitäten hinweg auch eine Überwindung
habitueller und kultureller Barrieren (Lahner/Zimmermann 2005: 234).
Kritik der Diskussion über horizontale Kooperation auf der Verwaltungsebene:
In der einschlägigen Literatur steht die Erläuterung der Nachteile einer sektoralen
Verwaltungsorganisation gegenüber der Erläuterung der Vorteile einer sektorübergreifenden
Verwaltungsorganisation deutlich im Vordergrund. Eine Rhetorik, welche mehr die positiven
Anreize einer horizontalen ressortübergreifenden Kooperation in der Verwaltung betont wäre
wünschenswert. Hervorzuheben wären dabei zum Beispiel die Steigerung von Effizienz und
die Erzeugung von Synergien durch Ressourcenbündelung verschiedener Ressorts. Eine
wissenschaftliche Aufarbeitung dieser positiven Anreize könnte zusätzliche wichtige
Argumente für die Umsetzung eines integrierten Handlungskonzeptes liefern.
4 zitiert nach: Lahner/Zimmermann 2005: 226.
5 ebd.
6 ebd.
41

Zur Frage, welche Ressorts und besonders wie viele Ressorts der Verwaltung in eine
Arbeitsgruppe zur horizontalen Kooperation zu integrieren sind, herrschen unterschiedliche
Meinungen unter den wissenschaftlichen Experten. Wie weiter oben beschrieben, hat Burgers
et al. (2003: 53) empfohlen, zu Beginn nicht alle möglichen Ressorts in die Kooperation eines
Stadtteilmanagements einzubinden. Auf der anderen Seite gibt es Argumente, möglichst viele
Ressorts für eine Zusammenarbeit zu gewinnen und zu beteiligen. Franke (2005: 192) warnt in
diesem Zusammenhang vor der Problematik, welche sich ergibt, wenn die Abstimmungs- und
Steuerungsarbeit auf Verwaltungsebene im Kern von nur wenigen Ressorts übernommen wird.
Die Notwendigkeit der Einrichtung arbeitsfähiger Gremien zwingt unter Umständen die
Prinzipien des integrierten Handlungskonzepts zu überdenken und den einen oder anderen
Kompromiss einzugehen. Es sollte hier jedoch auch zwischen der Institution eines
Stadtteilgremiums, das v.a. steuernde und koordinierende Aufgaben hat, und der Kooperation
im Allgemeinen unterschieden werden. Aber vielleicht geht es auch gar nicht um die
Beteiligung möglichst vieler Ressorts, also um eine quantitative Steigerung, sondern viel mehr
darum, möglichst unterschiedliche Fachbereiche zu involvieren. Denn so können
unterschiedliche Handlungslogiken integriert und aufeinander bezogen werden, um dadurch
Innovationen in der Zusammenarbeit und bei der Schaffung neuer Projekte zu fördern. Die
Kooperation qualitativ unterschiedlicher Politikfelder und Verwaltungssektoren steht dann im
Vordergrund. Es sollen die bisher weitgehend getrennt agierenden Bereiche Soziales und
Stadtplanung miteinander vernetzt werden (vgl. Breitfuss et a. 2001: 59; Heinelt/Mensch 2001:
7). Darunter fallen die Bereiche Bildung, Arbeitsmarkt, Jugend, Frauen, Städtebau, Verkehr,
Integration, Wirtschaft und Ökologie, um nur einige zu nennen.
Horizontale Kooperation auf der Stadtteilebene
Programmatik:
Gerade auch auf der Stadtteilebene wird eine Vernetzung und Zusammenarbeit
unterschiedlichster Akteure für notwendig gehalten. Denn hier befindet sich einerseits der
Schauplatz der Interessens- und Nutzungskonflikte. Andererseits werden, wie Schnur (2003)
betont, durch die Vernetzung die Handlungsmöglichkeiten und Kompetenzen der Akteure
erweitert und gestärkt. In der einschlägigen Literatur wird hier auch der Begriff Sozialkapital
eingeführt und dessen Bedeutung für die Entwicklung von Quartieren oder „Grätzeln“ betont.
In diesem Zusammenhang werden die Nachbarschaftsnetzwerke erwähnt (vgl. Schnur 2003:
73). Um eine nachhaltige Wirksamkeit des Programms der sozialen Stadt zu bewerkstelligen,
ist es notwendig die nachbarschaftlichen Beziehungen der aktivierten Bewohner zu fördern und
42

zu intensivieren (vgl. Mensch 2001: 23). An anderer Stelle ist schlicht vom nachhaltigen
Aufbau selbsttragender Sozialstrukturen die Rede. Stadtteilmanagement soll demnach helfen,
auf Stadtteilebene Strukturen zu schaffen, um eine Kooperation der relevanten Akteure im
Gebiet zu ermöglichen. Dabei geht es nach Burgers et al. (2003: 52) um den Aufbau von
selbsttragenden personellen und materiellen Strukturen. Diese sollen dazu führen, dass die
Akteure ihre Situation selbst koordinieren und verbessern können. Dabei sollen alle Akteure im
Stadtteil angesprochen werden. Neben den Bewohner sind auch die privaten Unternehmen, die
privaten und öffentlichen Institutionen, sowie die Vereine und Clubs, welche im Stadtteil
ansässig sind, zu vernetzen.
Die dort entstehenden Policy Netzwerke bestehen aus unterschiedlichsten Akteuren
(Bewohnern, Unternehmen, Verwaltung, Vereine, Verbände etc.) mit unterschiedlichsten
Interessen und Sichtweisen. Zu einer gemeinsamen Problemdefinition und Problemlösung zu
gelangen, wird dabei zur vorrangigen Herausforderung. Anzustreben ist eine Lösung von
Problemen, die über den jeweiligen Zuständigkeitsbereich hinausgeht, wie Mayntz fordert
(2001: 41). Sie verweist in diesem Zusammenhang auf die Steuerungstheorie, welche zwischen
negativer und positiver Koordination unterscheidet 7 . Für letztere ist charakteristisch, dass sich
die Beteiligten nicht an ihren eigenen Interessen, sondern an der Lösung des übergreifenden
Problems orientieren und Kosten dafür in Kauf nehmen (Mayntz 2001: 42). Für Institutionen
aus dem Stadtteil heißt das zum Beispiel, aus dem eigenen oft starren Korsett der Aufgabenund
Zieldefinitionen herauszutreten und flexibel bzw. im Interesse der Stadtteilentwicklung
neue Herausforderungen anzunehmen.
Voraussetzungen für Kooperationen auf der Stadtteilebene – möglicheProbleme für die
Zusammenarbeit
Damit Kooperationen auf der Stadtteilebene zustande kommen und erfolgreich sind, braucht es
eine Reihe an günstigen Vorraussetzungen. Dabei müssen Probleme beachtet werden, welche
den Aufbau behindern und den Erfolg von Kooperationen verhindern können. Es geht hier
darum, neben allgemeinen Problemen vor allem die sozialen Probleme zu erläutern, die
soziologische Sachverhalte darstellen oder sich aus solchen ableiten lassen.
Zunächst einmal dürfen keine wichtigen Akteure fehlen und die, die teilnehmen, müssen
tatkräftig mitwirken. Dabei müssen gemeinsame Ergebnisse erzielt werden, so Mensch (2001:
28).
7 Die Steuerungstheorie kann im Kapitel über die horizontale Kooperation auf Verwaltungsebene analog angewendet werden.
43

Für Kooperationsbeziehungen spielt Vertrauen eine nicht unerhebliche Rolle. Da einer der
Kooperationspartner immer eine Vorleistung erbringt, muss er oder sie auf die Partner
vertrauen, eine entsprechende Gegenleistung oder Ausgleichsleistung zu erhalten. Es besteht
also eine strukturell bedingte Ungleichzeitigkeit von Leistung und Gegenleistung, wie sie
schon von Mauss (1990) beschrieben wurde. Vertrauen und Kooperation scheinen in einer
sensiblen Wechselbeziehung zu stehen. So kann Vertrauen einerseits als eine Vorbedingung für
Kooperation (vgl. Gambetta 2001: 225f.) andererseits als Folge von Kooperation (Axelrod
1988) betrachtet werden. Mit diesen Phänomenen ist auch ein Stadtteilmanagement beschäftigt,
wenn es erstens darum geht, zu Beginn einander unbekannte Akteure in
Kooperationsbeziehungen einzubinden, indem vertrauensschaffende Standards eingerichtet
werden und sie zweitens nach Kooperationen wieder für neue zu gewinnen, indem an positive
Kooperations- und Interaktionserfahrungen erinnert wird.
Besteht im Vorfeld von Vernetzung und Kooperation also noch wenig oder kein Vertrauen
zwischen potenziellen Partnern bzw. in die Vorhaben des Stadtteilmanagements, müssen
Ressourcen oder Anreize für eine Zusammenarbeit geschaffen werden. Um den Prozess der
Vernetzung zwischen den Akteuren anzuregen, werden also Steuerungsinstrumente wie Geld,
die Bereitstellung von Informationen, Personalressourcen und Realhandlungen, wie z.B.
städtische Bauvorhaben eingesetzt (vgl. Mensch 2001: 27). Neben Anreizen braucht es also
auch Anlässe, an denen sich die Akteure konkret beteiligen können.
Hinte (vgl. 2001: 165f.) weist darauf hin, dass routinisierte und vorstrukturierte Verfahren
(Gremien, Arbeitsgruppen etc.) hier oft nicht zielführend sind.
„Vielmehr bedarf es einer Mischung geregelter und ungeregelter Formen des
Austausches, bei der sich die Beteiligten wechselseitig anregen, informieren, Beschlüsse
fassen und Vorhaben durchführen“ (Hinte 2001: 165).
Er geht sogar noch weiter und spricht von der Notwendigkeit „anarchisch anmutender
Strukturen“, die „mehr Raum für Unvorhergesehenes“ lassen und die Kreativität fördern. So
können sich Netzwerke bilden, die genügend Spielraum für die Eigenwilligkeit der Menschen
und die spezifischen Bedingungen im Stadtteil bieten.
Heterogenität der Akteure
Die spezifischen Bedingungen im Stadtteil ergeben sich unter anderem durch die
Verschiedenheit der Akteure. Es wäre leichtsinnig bei den Bewohnern oder den Unternehmen
und öffentlichen Organisationen von jeweils homogenen Gruppen, hinsichtlich ihrer Probleme,
Interessen und Potentiale zu sprechen.
44

Eine ausgeprägte Heterogenität der Netzwerkakteure kann zum Beispiel insofern zu
Schwierigkeiten führen, als „Revierkämpfe“ zwischen ihnen zu erwarten sind (vgl. Mensch
2001: 17). Die Akteure unterscheiden sich in ihrer Sprache, ihrem Milieu, ihren Vorstellungen
von Professionalität und Effektivität, ihrer Arbeitskultur und zudem in ihren Zielsetzungen.
Das bedeutet, dass gerade deren Miteinander erst erprobt werden muss. Die Entwicklung einer
gemeinsamen Arbeitskultur ist hier ebenso notwendig wie die Entwicklung einer kreativen
Streitkultur, welche allerdings vor allem Zeit braucht. Netzwerke können nicht verordnet
werden, sie wachsen langsam, und nur dann wenn die Akteure ihren Nutzen auch für sich
selbst dabei aus den Aktivitäten ziehen können (Mensch 2001: 32). Die Netzwerke sollen dabei
nicht nur der Befriedigung individueller Bedürfnisse Vorschub leisten. Die Akteure sollen dazu
gebracht werden, ein möglichst problemadäquates Ergebnis zu erzielen (Mensch 2001: 17).
Wenn die Beteiligten das Problem selbst definieren, scheint mir das bereits eine wichtige
Voraussetzung dafür zu sein, dieses auch adäquat zu behandeln.
Integration vs. Regimebildung
Es bestehen die unterschiedlichsten Gründe, warum sich Menschen an Projekten und
Aktivitäten eines Stadtteilmanagements beteiligen. Es bestehen jedoch ebenso die
unterschiedlichsten Gründe dafür, warum viele Menschen nicht den Weg ins Stadtteilbüro
finden und sich nicht aktiv an der Stadtteilpolitik beteiligen bzw. nicht beteiligt werden. Im
Endeffekt bleibt ein relativ kleiner Anteil an Betroffenen übrig, welche sich langfristig
engagieren und den Kontakt zum Stadtteilbüro aufrecht erhalten oder an Projekten teilnehmen
und an Entscheidungen partizipieren.
Lahner/Zimmermann (2005: 227) sehen hier die Gefahr, dass sich auf Stadtteilebene
asymmetrische Machtverhältnisse entwickeln und es so zu einer sozialraum-bezogenen
Regimebildung kommt, bestehend aus einer kleinen Gruppe von Engagierten und
Funktionsträgern, welche dann das Geschehen vor Ort bestimmen. Dieses Problem wirft die
demokratiepolitische Frage auf, wer unter welchen Bedingungen die Stadtteilpolitik bestimmen
soll und schließlich die Verantwortung tragen soll. Die Gefahr einer solchen machtpolitischen
Schieflage stärkt letztlich die Position der demokratisch legitimierten Gremien und
konterkariert die Rechtfertigung lokaler Bürgerbeteiligung. Dieses Thema hat uns im Kapitel
über die vertikalen Kooperationen und Vernetzungen bereits beschäftigt.
Förderlich für das Engagement im Stadtteil kann eine gewisse Bindung an den Stadtteil bzw.
an den Raum sein. Grundsätzlich nennen Lahner/Zimmermann (2005: 230) zwei
45

egünstigende Gründe für die Bildung von Raumbindung an den Stadtteil, welche wiederum
zur Beteiligung und Engagement motiviert. Einerseits gelingt diese auf Basis von
Eigeninteressen, wie zum Beispiel von Eltern oder Unternehmen oder auch aufgrund affektiver
oder identifikatorischer Bindung an den Stadtteil.
Selbsttragende Strukturen
Nach dem Ende eines über mehrere Jahre gelaufenen Stadtteilmanagementprogramms stellt
sich die Frage, ob die aufgebauten sozialen Strukturen, die Netzwerke, Bekanntschaften und
Kooperationen weiter bestehen bleiben. Deren Tragfähigkeit über den Förderzeitraum hinaus
ist fraglich, weil zentrale Personen aus den intermediären Organisationen wie dem
Stadtteilbüro wegfallen oder finanzielle Mittel nicht mehr zur Verfügung stehen.
Lahner/Zimmermann (vgl. 2005: 231) zweifeln an deren Tragfähigkeit, wenn es sich aufgrund
der dominierenden Planungsämter und Stadtteilmanager nur um (kommunal)staatlich
moderierte Governance-Strukturen handelt. Daraus abzuleiten ist demnach, dass sich
selbsttragende Sozialstrukturen entwickeln müssen, bei denen die Akteure unabhängig von
kommunalstaatlich moderierenden Instanzen selbständig ihre Aktivitäten organisieren und ihre
Interessen eigenständig und initiativ artikulieren.
1.3.3. Stadtteilmanagement im Rahmen des deutschen Bund-Länder-
Programms „soziale Stadt“ - Ausblick auf die empirische Arbeit
Das Programm „soziale Stadt“ betrifft im Grunde nur deutsche Städte. Aufgrund ähnlicher,
wenn auch nicht so weit fortgeschrittener sozialräumlicher Probleme wie in deutschen Städten,
können allerdings Parallelen zu österreichischen Städten hergestellt werden und es kann daher
versucht werden, rechtzeitig vom deutschen Programm zu lernen. Auch die politische
Steuerung und die Verwaltungsstrukturen weisen Parallelen zur Situation in Österreich auf.
Im Bund-Länder-Programm wird ein integrativer Ansatz gefordert, welcher ämter- und
ressortübergreifend eine nachhaltige Stadtentwicklung bewirken soll 8 :
„Da die Bündelung aller verfügbaren Programme und Ressourcen Erfolgsvoraussetzung
für die zielgerichtete Stadtteilentwicklung ist, haben die Städte und Gemeinden die
Aufgabe, die enge Kooperation der Fachressorts organisatorisch sicherzustellen, die
schnelles übergreifendes Handeln ermöglichen soll.“
Dabei soll im administrativen wie im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereich
gemeinsam und produktiv zusammen gearbeitet werden. Diese institutionelle Vernetzung soll
8 Leitfaden zur Ausgestaltung der Gemeinschaftsinitiative „Soziale Stadt“ vom 1.3.2000
http://www.sozialestadt.de/programm/handlungsfelder/quartiermanagement.phtml Zugriff 10.1.2007
46

eine Kombination baulicher, sozialer und wirtschaftlicher Maßnahmen ermöglichen (vgl.
Burgers et al.: 2003). Dazu soll ein Quartiersmanagement9 eingereichtet werden, das als
strategischer Ansatz die Entwicklung des Quartiers fördert. Das Bund-Länder-Programm stellt
die Aufgaben des Handlungsfeldes „Quartiersmanagement“ folgendermaßen dar:
„Das prozessorientierte Quartiersmanagement dient dazu, eine horizontal und vertikal
vernetzte Kooperations- und Managementstruktur auf Verwaltungs- und Quartiersebene,
zwischen diesen Ebenen sowie mit allen anderen lokal relevanten Akteuren zu
gewährleisten“ 10 .
Ein produktives Zusammenwirken soll also auch zwischen den verschiedenen Akteuren, die
aus dem Stadtteil selbst kommen, erreicht werden (vgl. Heinelt/Mensch 2001: 7). Sie sind
schließlich die „Zielgruppe“, welche vom Programm profitieren soll. Deshalb mündet die
Absicht, die Vernetzung auf allen Ebenen zu erreichen letztlich in der Vernetzung und
selbständigen Organisation der Akteure im Stadtteil.
„Das Hauptziel und zugleich das Hauptinstrument ist es, Vernetzung auf den
verschiedenen Ebenen (Bund, Länder, Städte, Stadtteile) aufzubauen, um so letztlich eine
Selbstkoordination der eigentlich Betroffenen, der AkteurInnen in den Stadtteilen, zu
ermöglichen. Die so erzielte Selbstkoordination soll zur Folge haben, dass über
´Selbstheilungsprozesse´ die Menschen ihre Situation in den benachteiligten und
benachteiligenden Stadtteilen selbsttätig verbessern können“ (Mensch 2001: 27).
Das Stadtteilmanagement im Sinne der „sozialen Stadt“ ist insofern sehr umfassend konzipiert,
als es Reformen und ein Umdenken auf mehreren Ebenen und in mehreren Handlungsfeldern
zugleich anstrebt. Diese Idee der Mehr- oder Mehrdimensionalität des Programms wirkt sich
auch auf meine Arbeit über das Grätzelmanagement aus. Um dem ganzheitlichen Charakter
des hier beschriebenen Stadtteilmanagementkonzeptes Genüge zu leisten, entspricht es dem
Anspruch der vorliegenden Arbeit, die Verflechtung innerhalb aber auch zwischen den
verschiedenen Ebenen zu untersuchen. Das Konzept des deutschen Stadtteilmanagements soll
dabei u.a. als anschauliches Vergleichsmodell für das Wiener Grätzelmanagement
herangezogen werden.
1.3.4. Stadtteilmanagement in der Kritik
Über die Intention des Bund-Länder-Programms, einen integrierten Handlungsansatz zu
verfolgen, herrschen unterschiedliche Meinungen. So bemerkt Alisch (vgl. 2002: 97), dass das
Bund-Länder-Programm gar keine deutliche Integration der einzelnen Handlungsfelder
vorsieht. Auf der Ebene der Gemeinden und Städte beobachtet sie eine mangelhafte
9 Der Begriff Quartiersmanagement ist der in Deutschland übliche Terminus. Seine Bedeutung ist allerdings mit dem des
Stadtteilmanagements gleich zu setzen.
10 Bund-Länder-Programm/Handlungsfeld “Quartiersmanagement“,
http://www.sozialestadt.de/programm/handlungsfelder/quartiermanagement.phtml Stand 10.11.2006
47

Verknüpfung zwischen den Ämtern und ein Vorherrschen von Ressortdenken bzw. Verfolgen
eigener Ziele.
„Auf der kommunalen Ebene verteidigen Ämter ihre Ressourcen und verfolgen eigene
Ziele in den Gebieten, in denen ein ´integriertes´ Konzept umgesetzt werden soll“ (Alisch
2002: 97).
In eine ähnliche Richtung gehen auch die Anregungen auf Basis empirisch fundierter
Programmbegleitungen wie:
„Das Bewusstsein ressortübergreifender Verantwortung der Verwaltungsspitze für das
Programm `Soziale Stadt´ muss noch verstärkt werden“
(Knorr-Siedow/Jahnke/Trostorff 2002: 105; zitiert nach Franke 2005: 192)
oder:
„Die ressortspezifischen Sicht- und Handlungsweisen lassen sich langsamer umwandeln
als integrierte Konzepte es erfordern“ (Mussel/Kreisl 2002: 82; zitiert nach Franke 2005:
192).
Grundsätzlich problematisch am Konzept des Stadtteilmanagements ist die Tatsache, dass
parallel mit der prinzipiell wünschenswerten Aktivierung und dem Empowerment der lokalen
Akteure auch die Überantwortung der Herstellung sozialer Sicherheit an die Individuen
einhergeht. Es besteht die Gefahr, bisher eindeutig dem Sozialstaat zugeschriebene Aufgaben
kontinuierlich an die einzelnen Betroffenen abzugeben. Der Sozialstaat verabschiedet sich auf
diese Weise langsam durch die Hintertüre. Wie das bereits in Bereichen der
Pensionsversicherung, des Gesundheitssystems oder anderen passiert, übernehmen die
Individuen zusehends Risiken und Kosten, welche bisher weitgehend solidarisch verteilt
waren. Die Ursachen liegen aber strukturell außerhalb ihrer Reichweite, weil es sich um
globalisierte Entwicklungen und exogene Ursachen handelt, die jedoch tief in deren Leben
hinein wirken. In den benachteiligten Stadtteilen verlangt dann Stadtteilmanagement just von
jenen mehr Verantwortung zu übernehmen, welche die geringste politische Durchsetzungskraft
haben und in der freien Artikulation und Selbstorganisation am schwächsten sind. Auch ein gut
organisiertes Stadtteilmanagement kann nicht das Umverteilungsproblem in der Gesellschaft
lösen. Die schrumpfenden Einnahmen öffentlicher Haushalte verlangen zwar einerseits einen
effizienteren Einsatz der Ausgaben. Die Politik darf sich jedoch nicht der gesellschaftlichen
Verantwortung entziehen und die öffentlichen Einnahmen den Bedingungen der
„Marktgesetze“ überlassen bzw. das Problem auf die Ausgabenseite abwälzen.
Diese Kehrseite der Medaille eines ambitionierten Stadtteilmanagements soll hier nicht
unbeachtet bleiben, wenngleich es sich nur um ein hypothetisches Szenario handelt, das einen
Zusammenhang zwischen staatlichem Handeln und Stadtteilmanagement als Programm
unterstellt. Soweit ist die Entwicklung v.a. in Österreich noch nicht fortgeschritten, dass wir
48

diesen Zusammenhang konstatieren müssen. Im allgemeinen Trend einer Kompetenz- und
Verantwortungsabgabe des Staates an die Länder und Kommunen scheint dieses Szenario aber
durchaus vorstellbar. Der Rückzug des Sozialstaates ist also gerade in diesem Zusammenhang
nicht zu befürworten, da ihn ein Stadtteilmanagement schlicht nicht ersetzen kann und soll. Die
Möglichkeiten des Stadtteilmanagements sind kleinräumiger angelegt und strukturell weitaus
weniger wirkungsmächtig. Stadtteilmanagement kann aber aufgrund seiner Nähe zu den
Lebenswelten eine Ergänzung zum System des Sozialstaates darstellen und zu der Sozial-
Integration beitragen, zu welcher der Sozialstaat alleine nicht im Stande ist.
Eine andere Schwierigkeit bei der Implementierung von Stadtteilmanagement ist darin zu
sehen, dass auf Stadtteilebene gerade die Menschen aufgerufen werden, aktiv zu sein und ihre
Ideen zu artikulieren, die aufgrund niedrigeren kulturellen, sozialen und ökonomischen
Kapitals am wenigsten darauf vorbereitet sind bzw. wurden. Zum einen ist der
Erwartungsdruck seitens der Politik, der Verwaltung oder der Experten sehr groß und es
müssen in kurzer Zeit, am besten bis zu den nächsten Wahlen, herzeigbare Ergebnisse auf den
Tisch. Auf der anderen Seite finden sich wie gesagt vor allem Menschen mit wenig bis gar
keiner Erfahrung in Sachen Bewohneraktivierung, Beteiligungsverfahren und in sonstige Arten
neuer Kooperationsformen. Dazu kommen sprachliche Barrieren und Unsicherheiten bezüglich
der Artikulation eigener Interessen. Ebenso genannt werden müssen die Protagonisten einer
lokalen Ökonomie, welche auf einmal in gemeinschaftliche Interessen eingebunden werden
sollen, oft aber gerade in benachteiligten Stadtteilen kaum ihr Auslangen finden. Nicht zu
vergessen sind schließlich die Fachexperten aus der Verwaltung und Planung, welche in der
Beteiligung an diesen neuen Kommunikationszusammenhängen ebenso unerfahren sind.
Stadtteilmanagement ist ein Feld, in dem es noch sehr viel Bedarf an Lernerfahrungen und
Spielraum zum experimentieren besteht. Es stehen also Rahmenbedingungen zur Verfügung,
welche gerade am Beginn eines neuen Projektes mit neuen Handlungsabläufen und Logiken
ungünstig erscheinen. Das kann allerdings den Ambitionen des Stadtteilmanagementkonzeptes
prinzipiell keinen Abbruch tun. Vielmehr muss darauf geachtet werden, dass die Erwartungen
von außen nicht Ambitionen des Projektes erdrücken und die Letztentscheider und
Letztverantwortlichen sich in Geduld üben. Bei solch umfangreichen und tiefgreifenden
strukturellen und kulturellen Veränderungen, wie es das Stadtteilmanagement anstrebt,
erscheint Zeit als die notwendigste Ressource, welche in das Projekt investiert werden muss.
49

2. Forschungsfragen
Die Forschungsfragen sind insofern offen gestellt, da mir über die inneren Strukturen des
Grätzelmanagements zu Beginn der Untersuchung im Grunde wenig bekannt war. Das
Forschungsinteresse, verknüpft mit den Vorgaben der Theorie ermöglichen vorerst eine
Fokussierung auf bestimmte Aspekte.
Der Ausgangspunkt zur Vermittlungsfunktion von Stadtteilmanagement als intermediäre
Organisationen (Grimm 2004) ist in beiden Hauptforschungsfragen (A. horizontale und B.
vertikale Kooperation) integriert.
A. Die Vermittlungs- und Vernetzungsstrukturen/horizontale
Kooperation
Welche Akteure und welche Akteursgruppen sind in den verschiedenen Grätzelmanagement-
Foren/Gremien auf den beiden Ebenen Verwaltung/Politik und Stadtteil vertreten bzw.
involviert? Fehlen wichtige Gruppen?
Interagieren oder kooperieren Verwaltungseinheiten aus unterschiedlichen Ressorts oder
handeln die Fachbereiche fragmentiert und isoliert voneinander?
Gibt es seitens der Protagonisten beteiligter Institutionen eine gemeinsame
Problemorientierung hinsichtlich eines integrierten Handlungsansatzes?
Sind die Netzwerke handlungsfähig bzw. welche Ergebnisse erzielen sie?
Wie ist die formale Machtverteilung (Gleichberechtigung) in den horizontalen Netzwerken?
Findet eine Vernetzung auf Stadtteilebene statt? Was macht die erfolgreichen Netzwerke
(Regelmäßigkeit, Vertrauen, Normen etc.) aus?
Der gemeinsame Raumbezug ist eine Voraussetzung für kollektive Handlungsfähigkeit im
Quartiersmanagement (Lahner/Zimmermann 2005: 234). Wird diese Bedeutung des Grätzels
von den Beteiligten artikuliert?
50

Übernimmt das Grätzelmanagement eine Vermittlungsfunktion zum Beispiel zwischen
Bewohnern und Unternehmen im Stadtteil? Werden dadurch Austausch- und
Anpassungsprozesse eingeleitet? Wie gestaltet sich die Vermittlung?
B. Die Entscheidungsstrukturen/vertikale Verteilung von
Verantwortung und Kompetenz/Vermittlung und Vernetzung
zwischen den Ebenen
Wie ist das Grätzelmanagement strukturiert und in die Stadtpolitik integriert?
Ist das Grätzelmanagement in eine städtische Gesamtstrategie eingebunden?
Auf welcher Ebene werden Entscheidungen getroffen?
(Top Down vs. Bottom Up) (bzgl. Mittelvergabe und Projektauswahl)
Wurden autonom zu verwaltende Verfügungsfonds für das Grätzelmanagement eingerichtet?
Welche Unterschiede oder Gemeinsamkeiten gibt es zwischen den verschiedenen Akteuren in
der Problemsicht, d.h. über die Verteilung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung?
Übernimmt das Grätzelmanagement eine Vermittlungsfunktion zum Beispiel zwischen
Bewohnern und Verwaltung? Werden dadurch Austausch- und Anpassungsprozesse
eingeleitet? Wie gestaltet sich die Vermittlung?
51

3. Forschungsmethoden und Forschungsprozess
Die grundlegenden Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit richten sich einerseits auf die
organisierten Strukturen, welche sich in Kommunikation, Vernetzung und Kooperation durch
das Grätzelmanagement niederschlagen, andererseits auf die Bedingungen und Motive für eine
Vernetzung. Da anzunehmen ist, dass sich die Strukturen aufgrund temporärer Projekte,
personeller Veränderungen oder sich ändernder politischer Rahmenbedingungen etc. laufend
verändern, ist davon auszugehen, dass rückblickend ein Prozess des Organisierens zu
rekonstruieren ist.
Stark vereinfacht dargestellt lässt sich dieser Prozess erstens in Ursachen, Bedingungen,
Motive, stimulierende Faktoren, Barrieren und Hindernisse zweitens in Erscheinungsformen
bzw. Aktivitäten und drittens in die Folgen, Auswirkungen, Vor- und Nachteile für die Akteure
und den Stadtteil unterteilen.
Der Typ von Untersuchung, der hier angewendet wird, ist die Rekonstruktion sozialer
Sachverhalte eines Falles zur Erklärung desselben. Dafür müssen alle Informationen
zusammengetragen werden, die man benötigt, um ihn zu verstehen (Gläser/Laudel 2006: 34).
Die erste zu treffende Entscheidung bezüglich der einzusetzenden Methoden war die zwischen
qualitativer und quantitativer Vorgangsweise. Diese Entscheidung fiel zugunsten qualitativer
Verfahren, basierte jedoch nicht auf der reinen Abgrenzung zu quantitativen Methoden bzw.
auf deren bloße Verneinung. Die Definition und Begründung qualitativer Forschungsmethoden
´ex negativo´ wie sie bereits Meinefeld (2004: 265) in Frage stellt, soll hier nicht genügen. Die
Wahl ist aufgrund der Vorteile einer qualitativen Herangehensweise für das dargelegte
Forschungsinteresse gut begründbar. In Bezug auf das dargelegte Forschungsinteresse lassen
sich aus Flick et al. (2004: 14ff) mehrere Gründe und Kennzeichen qualitativer Forschung wie
folgt zusammenfassen:
- Aufmerksamkeit gilt u.a. Abläufen und Strukturmerkmalen
- Offenheit gegenüber Neuem im untersuchten Feld
- Prozesscharakter sozialer Wirklichkeit
- Orientierung am Alltagsgeschehen und –wissen
- Einbeziehung der Perspektiven der Beteiligten
- Fallanalyse als Ausgangspunkt
Aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten der Ausprägung und Formen von Austauschprozessen
im Zuge horizontaler und vertikaler Vernetzung ist es notwendig, den Erzählfluss der
52

interviewten Personen zu nutzen und deren Erläuterungen aufzugreifen, um diese Vielfalt der
Qualitäten stadtteilbezogener Zusammenarbeit einzufangen. Trotz der dieser Arbeit
zugrundegelegten Theorien, die relativ allgemeine Zusammenhänge konstatieren, ist es
notwendig die Erhebungsmethoden offen zu gestalten, um die spezifischen Details des
untersuchten Falls entdecken und verstehen zu können. Die besprochenen Theorien
suggerieren vielleicht eine allzu starre Eingrenzung. Sie bilden allerdings nur den Rahmen
innerhalb dessen Erkenntnisse gewonnen werden sollen. Wie eine Vernetzung und Vermittlung
dann letztlich organisiert und vollzogen wird, bleibt vorerst offen. Die totale Offenheit, wie sie
eine ´Grounded Theory` verlangt, wäre nicht sinnvoll gewesen, da das Forschungsinteresse
bereits im Zuge erster Überlegungen über das Grätzelmanagement eingegrenzt wurde. Die
Beschäftigung mit dem Konzept des Stadtteilmanagements im Vorfeld führte nämlich bereits
zur Auseinandersetzung mit spezifischen Problemen und Fragestellungen, wie zum Beispiel
die Kommunikation zwischen Akteuren mit unterschiedlichsten Interessen und
Handlungslogiken oder die Beteiligung benachteiligter Gruppen an politischen
Aushandlungsprozessen.
Von einer Unvoreingenommenheit zu Beginn dieser Arbeit konnte also keine Rede sein. Eine
Idealisierung der Unvoreingenommenheit ist also auch hier erkenntnistheoretisch nicht haltbar,
da Erkenntnisse über soziale Phänomene nicht aus eigener Kraft ´emergieren´ sondern von
Anfang an Konstruktionen des Forschers sind, wie Meinefeld (2004: 269) bemerkt. Auch
Silverman (2001: 61) geht davon aus, dass ohne Vorannahmen oder Fragen keine seriöse
Forschung möglich ist: „The attempt to describe things ´as they are´ ist doomed to failure.
Without some perspective or, at the very least, a set of animating questions, there is nothing to
report. Contrary to the view of crude empiricists, the facts never speak for themselves.”
In vielen Detailfragen, wie zum Beispiel über die Motive des Engagements oder den Ablauf
der Vernetzungsprozesse sind jedoch durchaus „neue“ Erkenntnisse, welche im Theorieteil
noch nicht erläutert wurden, zu erwarten, da die lokalen Bedingungen zu Beginn nicht bekannt
waren. Diese sind Ergebnis des Zusammenspiels räumlicher, sozialer, persönlicher, politischer,
wirtschaftlicher und rechtlicher Aspekte. Diese „neuen“ Erkenntnisse über die spezifischen
Prozesse könnten mit standardisierten Fragebögen bzw. Interviews nicht gewonnen werden.
Einerseits weil die Vorgaben der Fragen interessante Aspekte ausklammern würden,
andererseits weil Prozesse und komplexe Ereignisse nicht in vorgegebenen Antwortrastern
erläutert werden könnten.
53

Um diese relative Offenheit zu gewährleisten und eine entsprechende Erzählung über Abläufe
und Prozesse, sowie ein Nachfragen zu ermöglichen, ist der Einsatz von Leitfadeninterviews
mit Experten des Untersuchungsgegenstandes notwendig.
3.1. Experteninterviews
Die Entscheidung bezüglich der Datenerhebung fiel damit auf Experteninterviews. In diesem
Zusammenhang soll kurz erläutert werden, was unter den Begriffen Experten und
Experteninterviews zu verstehen ist bzw. wie ich diesen Begriff für diese Arbeit verstanden
habe. Was ein Experte, eine Expertin ist, darüber herrscht in der Sozialwissenschaft
Uneinigkeit. Für Meuser und Nagel (1991) aber auch für Bogner et al. (2002) ist der Begriff so
eng zu fassen, dass die entsprechende Person einen Expertenstatus erhält, weil sie über ein
besonderes Wissen aufgrund ihrer beruflichen Stellung verfügt. Dieses gemeinsame Wissen
der Experten ist für die Forschung von Interesse. Für einen breiteren Begriff plädieren
Gläser/Laudel (2006: 10). Für sie sind Experten
„Menschen, die ein besonderes Wissen über soziale Sachverhalte besitzen“
und in Folge sind für sie Experteninterviews
„eine Methode, dieses Wissen zu erschließen.“
Damit geht der Expertenstatus nach Gläser/Laudel nicht zwingend und ausschließlich mit der
beruflichen oder professionellen Erfahrung der Person mit dem Untersuchungsgegenstand
einher. Die Person selbst ist auch nicht der Untersuchungsgegenstand.
„Die Experten sind ein Medium, durch das der Sozialwissenschaftler Wissen über einen
ihn interessierenden Sachverhalt erlangen will. Sie sind also nicht das ´Objekt´ unserer
Untersuchung, der eigentliche Fokus unseres Interesses, sondern sie sind bzw. waren
´Zeugen´ der uns interessierenden Prozesse“ (Gläser/Laudel 2006: 10).
Für diesen Expertenbegriff habe ich mich auch entschieden, denn wenn es zum Beispiel darum
geht, die Vernetzungsprozesse im Stadtteil zu rekonstruieren, sind auch die Bewohner und
Unternehmen vor Ort gefragt, ihre Erfahrungen mit dem Grätzelmanagement zu erläutern,
denn teilweise haben diese Menschen über Jahre hinweg Wissen zum Grätzelmanagement
angesammelt.
„Die Experten haben eine besondere, mitunter sogar exklusive Stellung in dem sozialen
Kontext, den wir untersuchen wollen“ (Gläser/Laudel 2006: 10).
Die erläuterten Erfahrungen, Ereignisse und das Wissen der Experten sollen nun dazu
beitragen Prozesse der Vernetzung und Vermittlung durch das Grätzelmanagement zu
beschreiben und zu erklären. Experteninterviews werden also in Untersuchungen eingesetzt,
„in denen soziale Situationen oder Prozesse rekonstruiert werden sollen, um eine
sozialwissenschaftliche Erklärung zu finden“ (Gläser/Laudel 2006: 11).
54

Die erläuterten Vorzüge von Experteninterviews hinsichtlich ihrer Eignung, das Wissen über
Abläufe, Prozesse, Situationen und Ereignisse zu Tage zu fördern suggerieren die Möglichkeit
absolutes, gültiges und zuverlässiges Wissen über den Forschungsgegenstand unabhängig vom
Forschungsablauf zu generieren. Dieser Schluss ist trügerisch, wenn man bedenkt, dass
Berichte nicht einfach Wiedergaben der Welt sind, sondern Teil der Welt, die sie beschreiben.
Interviews müssen also auch als gemeinsam konstruierte soziale Situationen reflektiert werden.
„According to contructionism, interviews and interviewees are always activley engaged
in constructing meaning“ (Silverman 2001: 87).
Ich möchte hier nicht so weit gehen wie Silverman und das Interview selbst zum
Untersuchungsgegenstand machen. Seine Bemerkung regt jedoch dazu an, die in dieser Arbeit
analysierten Interviews kritisch auf ihren Entstehungszusammenhang und in ihrer Situiertheit
zu prüfen.
Während der Analyse und Interpretation der Interviews sollte man sich jedenfalls
vergegenwärtigen, dass es keine unberührten, neutralen Daten gibt (vgl. Atkinson/Hammersley
1983; zit.n.: Silverman 2001: 111). Zu berücksichtigen ist dabei u.a. der persönliche und
soziale Kontext, in dem die Reaktionen der Befragten stehen. Die Interpretation dieser
Reaktionen setzt die Kenntnis dieses Kontextes voraus (vgl. Hopf 1978: 101).
Die Situation von Interviews unterscheidet sich schon aufgrund der Form der Kommunikation
also über welches Medium die Fragen gestellt werden. Neben Telefoninterviews, der
Versendung von Fragebögen oder der Interviewdurchführung auf der Straße gibt es eine
weitere Vielzahl von Möglichkeiten Interviews abzuwickeln. Die Auswahl der Interviewform
fiel schließlich auf leitfadengestützte Interviews in einer face to face Interaktion, in der sich die
interviewte und die interviewende Person im selben Raum einander gegenüber stehen und
einander sehen können.
3.2. Leitfadeninterviews
Leitfadeninterviews sind nichtstandardisierte Interviews und setzen sich aus einer Summe von
vorbereiteten Fragen zusammen, die während dem Interview allerdings nicht in der vorgelegten
Reihenfolge abgearbeitet bzw. gestellt werden müssen. Es ist vielmehr die Aufgabe der
interviewenden Person die Fragen kontextgerecht und dem Gesprächsverlauf angepasst
einzubinden. Leitfadeninterviews empfehlen sich immer dann, wenn:
„in einem Interview mehrere unterschiedliche Themen behandelt werden müssen, die
durch das Ziel der Untersuchung und nicht durch die Antworten des Interviewpartners
bestimmt werden, und
wenn im Interview auch einzelne, genau bestimmbare Informationen erhoben werden
müssen“ (Gläser/Laudel 2006: 107).
55

Leitfäden für Interviews sollen weitgehend offene Fragen beinhalten, um, wie Gläser/Laudel
(2006: 127) bemerken,
„das Wissen des Interviewpartners und die Bedeutungen, die er diesem Wissen gibt, im
Interview zu erfassen.“
Die Schwierigkeit liegt v.a. daran, dass in begrenzter Zeit spezifische Informationen zu
mehreren verschiedenen beschaffen werden sollen (Gläser/Laudel 2006: 127).
Im Leitfadeninterview ist also der Spagat zwischen Erzählanregung zu Prozessen und der
Eingrenzung auf bestimmte interessierende Aspekte des Expertenwissens zu schaffen.
Gläser/Laudel (vgl. 2006: 39) verlangen zwar vom Interviewleitfaden, dass er die Fragen
enthält, die in jedem Interview beantwortet werden müssen. Die Interviewleitfäden für die
vorliegende Untersuchung des Grätzelmanagements beinhalteten jedoch nicht die identischen
Fragen. Bis auf einige Kernfragen waren diese Leitfäden also nicht einheitlich konzipiert. Das
liegt daran, dass die zu befragenden Personen aus unterschiedlichen Bereichen und
Institutionen kamen und damit ihre perspektivischen Einblicke in das Grätzelmanagement aus
den verschiedenen Kontexten in die Interviews mit einbrachten. Vorrangiges Ziel dieser Arbeit
ist es nicht, die jeweiligen Positionen, Meinungen und Sichtweisen miteinander zu vergleichen
oder gegeneinander abzuwiegen. Vielmehr soll das jeweilige Expertenwissen aufeinander
bezogen werden und einander ergänzend das „Ganze“ des Untersuchungsgegenstandes
Grätzelmanagement in Wien verstehen helfen. In der Konzipierung der Leitfäden habe ich also
zuerst zwischen den Akteursgruppen der Politik- bzw. Verwaltungsebene, der intermediären
Ebene des Grätzelmanagements und der Stadtteilebene unterschieden.
Gläser/Laudel (2006: 131ff.) empfehlen für die Formulierung der Fragen für den
Interviewleitfaden darauf zu achten, dass die Fragen:
- neutral sind, d.h. sie dürfen dem Befragten keine Antwort nahe legen, wie das etwa
Suggestivfragen tun.
- klar und unmissverständlich sind, d.h. dass grammatikalisch schwierige Konstruktionen
wie doppelte Verneinungen vermieden werden sollten und auch der Transport
zusätzlicher Informationen in der Frage reduziert werden sollen.
- einfach sind und damit nur einen Gegenstand zu behandeln bzw. nur ein
Informationsbedürfnis äußern. Multiple Fragen innerhalb eines Satzes sind zu
vermeiden.
Über jedes Interview ist in Folge ein Protokoll (vgl. Gläser/Laudel 2006: 187) erstellt worden,
welches das Zustandekommen des Interviews (Bereitschaft und Einwendungen des
Interviewpartners) die Interviewsituation (Rahmenbedingungen wie Störungen,
56

Gesprächsverlauf, Atmosphäre, Ort und Dauer etc.) beschreibt und Bemerkungen zur
Nachinterviewphase enthält. Dieses Protokoll ist im Nachhinein in die Auswertung
einzubeziehen, um die Plausibilität oder Widersprüche besser bewerten zu können (vgl.
Gläser/Laudel 2006: 187).
Die auf Tonband aufgezeichneten Interviews wurden schließlich transkribiert und zwar nach
folgenden von Gläser und Laudel (2006: 188f) verwendeten Regeln:
- „es wird in Standardorthographie verschriftet und keine literarische Umschrift -
verwendet (...);
- nichtverbale Äußerungen (...) werden nur dann transkribiert, wenn sie einer Aussage
eine andere Bedeutung geben,
- Besonderheiten der Antwort mit ´Ja´ oder ´Nein´, (z.B. zögernd, gedehnt, lachend)
werden vermerkt,
- Unterbrechungen im Gespräch werden vermerkt,
- Unverständliche Passagen werden gekennzeichnet“
Die Transkription erzeugt die Rohdaten in Form von Texten, die nun einer Auswertung
zugeführt werden. Diese Texte sind noch mit prinzipiellen Unschärfen behaftet, was bedeutet,
dass die Relevanz der in den Texten enthaltenen Informationen für die Untersuchung noch
nicht geklärt ist. Relevante und irrelevante Informationen müssen also nun getrennt werden
(vgl. Gläser/Laudel 2006: 41). Dafür eignet sich besonders die Inhaltsanalyse.
3.3. Inhaltsanalyse
Die Entstehung der Methode der Inhaltsanalyse lässt sich bereits bis in die 20er Jahre des
vorigen Jahrhunderts zurück verfolgen und wurde zunächst in den USA entwickelt (vgl.
Merten 1983; Lissmann 1997; zit.n. Mayring 2004: 469). Ihr Schwerpunkt lag zunächst auf der
Entwicklung quantitativer Verfahren, wurde jedoch im Laufe der Zeit ausgeweitet und durch
qualitative Ansätze ergänzt bzw. modifiziert. Die qualitative Inhaltsanalyse stellt die
grundlegende Auswertungsmethode der vorliegenden Arbeit dar. Sie ist im deutschsprachigen
Raum seit spätestens 1983 von Philipp Mayring weiterentwickelt und ausgereift worden.
Durch die lange Entwicklungszeit und die verschiedenen Ansätze bzw. Schwerpunkte der
Inhaltsanalyse wurde eine allgemein gültige Definition immer schwieriger. Ein Versuch, die
Grundintention der Inhaltsanalyse möglichst kurz zusammen zu fassen stammt von Gläser und
Laudel.
„Die Inhaltsanalyse wertet Texte aus, indem sie ihnen in einem systematischen Verfahren
Informationen entnimmt“ (Gläser/Laudel 2006: 44).
57

Darüber hinaus inkludiert die Inhaltsanalyse eine Reihe von Besonderheiten, deren
Kombination sie gerade von anderen qualitativen Verfahren unterscheidet. Mayring (2003: 12)
versucht sich über eine Auflistung von sechs Kernpunkten einer Definition von Inhaltsanalyse
als sozialwissenschaftlicher Methode anzunähern, die hier wie folgt zusammengefasst sind:
1. Der Gegenstand der Inhaltsanalyse sind im weitesten Sinn übertragene Symbole, also
Kommunikation.
2. Diese Kommunikation muss protokolliert werden und wird so zur „fixierten“
Kommunikation.
3. Die Inhaltsanalyse zeichnet sich durch ihre systematische Vorgangsweise aus.
4. Die Analyse läuft nach expliziten Regeln ab, um die intersubjektive
Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten.
5. Wenn es nach Mayring (2003) geht, soll die Analyse theoriegeleitet sein, d.h. die
Interpretation geht vom jeweiligen Theoriehintergrund aus. Es soll dabei an die
Erfahrungen anderer angeknüpft werden.
6. Ziel ist es, Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte der Kommunikation z.B.: Aussagen
über den Sender (z.B. dessen Absichten) zu ziehen.
Der letzte Punkt ist in dieser Arbeit weniger berücksichtigt worden. Auch Gläser und Laudel
sind auf den Aspekt, aus der Kommunikation Aussagen über den Sender abzuleiten wenig
eingegangen. Das hängt damit zusammen, dass der Ausgangspunkt jeweils das
Experteninterview ist, dessen Zweck es ist, Erkenntnisse über einen Untersuchungsgegenstand
und nicht über die Person, die über den Untersuchungsgegenstand spricht, zu gewinnen. Das
Wissen der Person ist von Interesse, nicht deren Intentionen.
Zentrales Element jeder Inhaltsanalyse ist das Kategoriensystem, das sich aus der
Forschungsperspektive und der Untersuchungsfrage ableitet. Dabei ist zwischen zwei
Herangehensweisen zu unterscheiden:
- Deduktive Kategorienbildung: sie bestimmt das Auswertungsinstrument durch
theoretische Überlegungen, bereits entwickelte Theoriekonzepte, Voruntersuchungen
oder dem bisherigen Forschungsstand (vgl. Mayring 2003: 74). In diesem Fall werden
die Kategorien also bestimmt, noch bevor der erste Text analysiert wird.
- Induktive Kategorienbildung: sie leitet die Kategorien direkt aus dem Material ab, ohne
Heranziehung vorab definierter Theorien (vgl. Mayring 2003: 75). Die Kategorien
werden unmittelbar anhand des Analysematerials gebildet, wodurch versucht werden
soll, den Vorannahmen und Verzerrungen des Forschers möglichst zu entgehen.
58

Im Fall der vorliegenden Arbeit über das Grätzelmanagement war es jedoch trotzdem
erforderlich, die Kategorienbildung größtenteils theoriegeleitet vorzunehmen. Diese
Kategorienbildung erfolgte allerdings nach recht allgemeinen Gesichtspunkten, wie sie
zunächst von den eingangs erläuterten Theorien nahegelegt wurden. Die lokale Praxis des
Grätzelmanagements bewirkte schließlich eine Überarbeitung des Kategoriensystems in dem
Sinne, dass die Kategorien immer weiter ausdifferenziert und spezifiziert werden mussten und
das trotz des Postulats der Verallgemeinerung und Reduktion des Materials. Die Struktur des
Kategoriensystems sollte aber weiterhin mit den Untersuchungsfragen korrespondieren,
weshalb die Kategorien auch nicht verworfen wurden. Die theoretischen Vorüberlegungen
waren damit im gesamten Auswertungsprozess präsent. Die Veränderung des
Kategoriensystems während der Auswertung ist im Sinne einer Ergänzung oder einer
Veränderung von Dimensionen absolut zulässig (vgl. Gläser/Laudel 2006: 199). Die Bildung
der Kategorien soll dadurch im gesamten Forschungsverlauf als dynamischer Prozess erhalten
bleiben. Damit soll die Auswertung und Interpretation so weit es geht für neue unerwartete
Erkenntnisse offen bleiben.
Um im Zuge der qualitativen Inhaltsanalyse zu einer sozialwissenschaftlichen Interpretation
von Textmaterial zu gelangen, bieten sich verschiedene Vorgangsweisen an. Mayring (2003:
58) unterscheidet drei Grundformen des Interpretierens:
- Zusammenfassung
- Explikation
- Strukturierung
Bei der Zusammenfassung ergeben sich die folgenden 3 Schritte:
Zunächst kommt es zur Paraphrasierung des Materials. Dabei werden relevante Aussagen auf
verständliche Kurzsätze verkürzt.
„Die einzelnen Kodiereinheiten werden nun in eine knappe, nur auf den Inhalt
beschränkte, beschreibende Form umgeschrieben (...)“ (Mayring 2003: 61).
Im nächsten Schritt der Generalisierung werden die Paraphrasen auf eine definierte
Abstraktionsebene verallgemeinert und inhaltgleiche Paraphrasen können gestrichen werden.
Im dritten Schritt der
Reduktion werden die verallgemeinerten Paraphrasen zu den Kategorien zugeordnet, womit es
zur Zusammenfassung des Materials kommt (Mayring 2003: 61). Am Ende der
Reduktionsphase muss überprüft werden, wie weit die ursprünglichen Paraphrasen noch im
Kategoriensystem aufgehen, um beurteilen zu können, ob im Zuge der Reduktion auch keine
Informationen verloren gegangen sind oder verzerrt worden sind.
59

Ziel der Explikation (Mayring 2003: 78f) ist es, interpretationsbedürftige Textstellen zu
erläutern und verständlich zu machen, d.h. zu explizieren. Dazu muss zusätzliches Material
herangetragen werden. Was an zusätzlichem Material zugelassen wird, ist zu definieren. Die
Auswahl dieses Materials entscheidet über die Güte der Explikation.
Zu Beginn muss die zu explizierende Textstelle genau definiert werden. Danach sollte noch
versucht werden, die unklare Textstelle mittels grammatikalischer Analyse oder aufgrund
lexikalischer Bedeutung erklärbar zu machen. Sofern dieser Schritt erfolglos war, ist eine
Kontextanalyse durch zuführen. Dabei ist zwischen enger und weiter Kontextanalyse zu
unterscheiden.
Erstere basiert lediglich auf Material, das aus dem Text selbst kommt. Es werden Textstellen
gesammelt, die zur unklaren Textstelle in direkter Beziehung stehen.
Die weite Kontextanalyse lässt auch Material zu, das über den eigentlichen Text hinaus geht,
wie Informationen über den Verfasser, die Entstehungsbedingungen des Textes oder auch aus
dem theoretischen Vorverständnis kann Material entnommen werden, um die fragliche
Textstelle zu explizieren.
Die zentralste Technik der Inhaltsanalyse ist nach Mayring (2003: 82ff) die Strukturierung.
Sie hat zum
„Ziel, eine bestimmte Struktur aus dem Material herauszufiltern“ (Mayring 2003: 82).
Die Dimensionen der Strukturierung müssen aus der Fragestellung abgeleitet und theoretisch
begründet werden und sodann genau bestimmt werden. Mayring (2003: 85) unterscheidet vier
Formen der Strukturierung mit jeweils verschiedenen Zielen:
- Inhaltliche Strukturierung: Extrahierung und Zusammenfassung des Materials nach
bestimmten Themen und Inhaltsbereichen;
- Typisierende Strukturierung
- Skalierende Strukturierung
- Formale Strukturierung
Im Fall der vorliegenden Arbeit lag die Wahl der inhaltlichen Strukturierung am nächsten. Es
sollen bestimmte Themen, Inhalte und Aspekte aus dem Material herausgefiltert und
zusammengefasst werden. Die Theorien über Stadtteilmanagement und die daran angeknüpften
Fragen gaben in diesem Zusammenhang bereits die Rahmenbedingungen für die
interessierenden Inhalte vor. Die gebildeten Kategorien stellten den Ausgangspunkt für die
Auswertung im Sinne einer inhaltlichen Strukturierung dar.
60

„Welche Inhalte aus dem Material extrahiert werden sollen, wird durch theoriegeleitet
entwickelte Kategorien und (sofern notwendig) Unterkategorien bezeichnet“ (Mayring
2003: 89).
Der von Mayring (vgl. 2003: 47ff) vorgeschlagene Gesamtablauf der qualitativen
Inhaltsanalyse in neun Stufen kann wie folgt zusammengefasst werden:
Stufe 1: Festlegung des Materials
Es werden aus den Interviews nur Textstellen ausgewählt, in denen sich die Interviewpartner
und –partnerinnen zu den Themen des Interviewleitfadens äußern.
Stufe 2: Analyse der Entstehungssituation
Im Zuge dieses Schrittes wird ein Interviewprotokoll angefertigt, das die anwesenden
Personen, den emotionalen, kognitiven Handlungshintergrund des/ der Befragten, den
soziokulturellen Rahmen und die Beschreibung der Erhebungssituation enthält.
Stufe 3: Formale Charakterisierung des Materials
Hier muss die Form der Transkription festgelegt werden, also wie genau transkribiert wurde
(Pausen, Betonungen...).
Stufe 4: Richtung der Analyse
Man kann sich bei der Analyse entweder auf das Thema konzentrieren (wie im vorliegenden
Fall), oder auf die kognitive Befindlichkeit des/der Interviewten.
Stufe 5: Theoriegeleitete Differenzierung der Fragestellung
Die Forschungsfrage und eventuelle Unterfragen müssen vor der Analyse feststehen.
Stufe 6: Bestimmung der Analysetechnik
Mayring schlägt, wie schon oben genannt, drei Analyseverfahren vor.
Stufe 7: Definition der Analyseeinheit
Die Textteile für die Analyse werden bestimmt und es wird festgelegt, wie eine Phrase
beschaffen sein muss, um als Ausprägung für die Kategorie zu gelten.
Stufe 8: Analyse des Materials
Siehe oben: Zusammenfassung, Explikation, Strukturierung;
Stufe 9: Die Interpretation
Die Einzelfälle werden generalisiert und es entsteht eine Gesamtdarstellung anhand der
Kategorien.
Die Inhaltsanalyse wird wie erläutert durchgeführt. Die Zusammenfassung des transkribierten
Materials ist ohnehin notwendig. Eine Explikation einzelner Textpassagen steht ebenfalls an
und das Verfahren der Strukturierung wird sich v.a. auf den Typ der inhaltlichen
Strukturierung beschränken.
61

3.4. Datenerhebung und Interviewzitation
Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit basieren im Wesentlichen auf der inhaltsanalytischen
Auswertung von Experteninterviews, wie sie weiter oben beschrieben wurden. In Ergänzung
dazu und zur Erhöhung der Verlässlichkeit der interpretativ gewonnenen Ergebnisse habe ich
Internetrecherchen, Recherchen gedruckter Medien des Grätzelmanagements und dem „Grätzl-
Blattl“ sowie der Durchsicht von Protokollen der Arbeitskreissitzungen durchgeführt.
Die interviewten Personen bleiben anonym, sofern ihre Identität nicht über die Institutionen,
denen sie angehören auszumachen ist.
Kern der empirischen Arbeit bilden die 13 anhand von Leitfäden durchgeführten
Experteninterviews mit Personen folgender Institutionen:
Die in den Zitaten angegebenen Kürzel für die interviewten Personen setzen sich aus folgenden
Informationen zusammen: Interviewnummer, Geschlecht, ca. Alter und Zeilennummer
Beispiel:
I1_w30-39: 40-43 Interview 1_weiblich, etwa 37 Jahre alt: Zeile 40 bis 43 in der
Transkription;
1 Bezirksvorsteher 2. Bezirk I3_m50-59
2(3) Projektträger(partner):
1 Wiener Wissenschaftszentrum (WZW) I6_m30-39
1 Wiener Wirtschaftsförderungsfonds (wwff) I10_w30-40m40
(1) MA 25 (Geschäftsgruppe Wohnen, Wohnbau kein Interview
und Stadterneuerung)
1 MA 27 (EU Strategie und Wirtschaftentwicklung) I5_m40-49
1 Magistratsdirektion Stadtbaudirektion I7_m40-49
1 Grätzelmanagerin I1_w30-39
1 Grätzelmanagerin I2_w30-39
1 Grätzelmanager I4_m50-59
1 Grätzelmanager I8_m40-49
1 Grätzelmanagerin I13_w30-39
1 Bewohner I9_m50-59
1 Bewohnerin I11_w60-69
1 Unternehmer (Marktstand) I14_m30-39
62

3.5. Kurze Reflexion des Forschungsprozesses
Die Auswahl des Untersuchungsgegenstandes war insofern einfach, da es in Wien lediglich
zwei Grätzelmanagement Projekte gab. Die Wahl des Grätzelmanagement Volkert- und
Alliiertenviertel war weitgehend pragmatisch begründet. Zwar kannte ich diese Einrichtung
bereits von einem Studienkollegen, der dort ein Projekt mitorganisiert hatte. Der eigentliche
Grund lag jedoch in meiner Beschäftigung bei einem Unternehmen, welches im Volkertviertel
ansässig ist, wodurch ich die räumliche Nähe für meine Besuche und Untersuchungen nutzen
konnte.
Der Zugang zum Feld bzw. der Erstkontakt mit den Grätzelmanagern bestätigte mich
in meiner Auswahl, da die Mitarbeiter des Grätzelmanagements von Anfang an kooperativ
waren und mir so der Zugang zu weiteren Gesprächspartnern erleichtert wurde.
Ich stand in der gesamten Untersuchungszeit außerdem kein einziges Mal vor verschlossener
Tür und konnte auch telefonisch immer jemanden im Büro erreichen. So wurde es eher für
mich zum Thema, eine kritische Distanz zum Untersuchungsgegenstand zu wahren und meine
Sympathien genau zu reflektieren.
Die Entscheidung für die Interviewpartner waren teilweise logisch vorgegeben, wenn es mir
darum ging, Experten zu befragen. Neben den involvierten Institutionen(Projektpartner und
Mitglieder des Grätzelbeirates) und Grätzelmanagern sollten auch die lokalen Akteure ihr
Wissen einbringen. Der quantitative Anteil letzterer scheint im ersten Moment zu gering zu
sein. Dazu muss jedoch erklärt werden, dass sich die Erhebung von Expertenwissen auf der
Stadtteilebene als deutlich ergiebiger und ungefilterter erwies und dort rasch eine relative
Sättigung eintrat. Das konnte von der Politik- und Verwaltungsebene nicht behauptet werden.
Erstens wurde ein Interview mit einer tragenden Institution aus der Verwaltung verweigert.
Zweitens, wie es sich auch in der quantitativen Verteilung der Ergebnisse widerspiegelt,
konnten auf der Politik- und Verwaltungsebene nicht so große Datenmengen gewonnen
werden. Einerseits war das Grätzelmanagement auf dieser Ebene, wie sich zeigen wird, weit
weniger institutionalisiert. Andererseits wurde in der Politik und Verwaltung eine abstraktere
und allgemeinere Darstellung der Sachverhalte und Prozesse verwendet. Während auf
Stadtteilebene sogar zusätzlich Protokolle der Arbeitskreise zur Verfügung standen, musste ich
auf der Verwaltungsebene mit allgemein formulierten Homepages, die eine breite
Öffentlichkeit bedienen, vorlieb nehmen. Das ist nicht als Kritik zu verstehen, sondern war
vorerst einmal als Gegebenheit zu akzeptieren.
Der Zeitpunkt der Interviews war sehr spät – zehn der dreizehn Interviews habe ich nach Ende
des Grätzelmanagements im Jänner und Februar 2007 durchgeführt. Das hatte möglicherweise
63

den Vorteil, dass die interviewten Personen bereits unbefangener waren und nicht mehr unter
unmittelbarem Erfolgsdruck standen. So konnten sie bereits aus einer gewissen Distanz heraus
erzählen.
Der Nachteil lag im Zeitdruck für mich als interviewende Person darin, nach Ende des
Grätzelmanagements auch nicht zu viel Zeit verstreichen zu lassen, um das Gedächtnis der
Befragten nicht zu sehr zu strapazieren. Dieser Umstand führte dazu, weniger Zeit in die Beund
Überarbeitung der Interviewleitfäden zu investieren als vielleicht notwendig gewesen
wäre. Bei retrospektiver Aufarbeitung, wie sie bei den Interviews über vergangene Ereignisse
erfolgt, kommt außerdem das Problem der Verklärung der Vergangenheit hinzu. Dazu habe ich
grundsätzlich versucht mit Meinungen und Urteilen oder Empfehlungen besonders vorsichtig
umzugehen.
Die Experteninterviews ermöglichten eine rasche und bei den Befragten allgemein akzeptierte
Erhebungsmethode. Die Möglichkeiten dieser Form der Erhebung erwiesen sich jedoch als
beschränkt. Die Interviews verliefen teilweise auf allgemeiner Ebene, bei der die interviewten
Personen die Aktivitäten und Prozesse relativ abstrakt erläuterten. Es brauchte in jedem
Interview eine Zeit, bis die Reflexionsebene sozialer Beziehungen erreicht wurde bzw. war die
Erinnerung der interviewten Personen an inhaltliche Aspekte wie Ereignisse und Projekte
besser als die Erinnerung an einzelne Kooperationspartner oder die Beschreibung sozialer
Beziehungen. Die Erzählung von Anekdoten oder anderen Details fiel oft dem beschränkten
Zeitrahmen zum Opfer. Eine Alternative wäre gewesen, nach einer ersten Interviewphase mit
allen Interviewpartnern auf einer allgemeinen Ebene eine zweite Phase von Interviews mit den
selben Personen durchzuführen. Die ersten Interviews werden ausgewertet und vertiefende
Fragen werden aus dem Material abgeleitet. Dieser Zwischenstand der Erkenntnis kann sodann
eingesetzt werden, um weitere Details oder Teilaspekte in der zweiten Interviewphase
abzufragen. Dieser erhebliche Zusatzaufwand wäre im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht zu
leisten gewesen.
Aspekte der Forschungsfrage, wie die Vermittlung und die Aushandlung zwischen Positionen
und Interessen sind mit einer Methode wie dem Interview, bei dem diese Prozesse
rückblickend rekonstruiert werden sollen problematisch. Die Beurteilung einer
Vermittlungsleistung, bei der das Verstehen des empfangenden Kommunikationspartners
erkannt werden soll, verlangt von der interviewten Person eine unmögliche Konstruktion und
Interpretation. Hierfür ist eine ergänzende Erhebung durch teilnehmende Beobachtung
sinnvoll, die während Arbeitskreisen und den Grätzelbeiräten stattfinden muss.
64

Für eine genauere und vollständigere Abbildung der durch das Grätzelmanagement
entstandenen Netzwerke ist selbstredend eine formale Netzwerkanalyse eine brauchbare
Methode. Damit können die involvierten Netzwerkakteure namentlich und systematisch erfasst
werden und ihre Beziehungen im Grätzelmanagement beschrieben werden.
Außerdem kann das Grätzelmanagement hinsichtlich seiner Position und Rolle als Vermittler
genauer beschrieben und dargestellt werden. Dazu kann man sich der Kennzahlen der formalen
Netzwerkanalyse bedienen, wie das Zentralitätsmaß bzw. die „betweenness-centrality“ (vgl.
Freeman 1979). Ein/e AkteurIn mit einem hohen Grad an betweenness-centrality ist dadurch
charakterisiert, dass er/sie an der Position steht, die zwischen vielen Akteurspaaren im
Netzwerk auf deren kürzesten Verbindungen liegt.
Er/sie wird häufig von anderen Akteuren als ´Makler´ benutzt, weshalb von ihm viele
Aktivitäten im Netzwerk kontrolliert werden können.
Das Grätzelmanagement kann mit solch einem `Makler` verglichen werden.
Der Unterschied ist jedoch, dass das Grätzelmanagement als intermediäre Instanz nicht den
eigennützigen Vorteil der Kontrolle und der damit verbundenen Macht für sich beansprucht,
sondern vielmehr diese Kontakte zur Verfügung stellt, also zwischen Akteuren vermittelt – sie
integriert.
65

4. Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel
Allgemein
4.1. Institutionelle Einbettung des Projekts Grätzelmanagement
Das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel war ein Pilotprojekt, das im Rahmen
der EU-Ziel-2-Förderung von der Gebietsbetreuung Leopoldstadt im Auftrag der
Magistratsabteilung 25 für „Stadterneuerung und Prüfstelle für Wohnhäuser“ (MA25), dem
Wiener Wirtschaftsförderungsfonds(WWFF) und dem Wissenschaftszentrum Wien(WZW)
eingerichtet wurde. Parallel dazu wurde auch im 20. Wiener Gemeindebezirk das
Grätzelmanagement Wallensteinplatz mit der gleichen Organisationsstruktur gestartet.
Der zuständige Projektträger war der Wiener Wirtschaftsförderungsfonds als Endbegünstigter,
was bedeutete, dass er die jeweiligen Projektgelder vorstrecken musste und erst nach Prüfung
der EU refundiert bekam. Das Projekt wurde also durch Mittel der Europäischen Union
finanziell unterstützt.
Das Volkert- und Alliiertenviertel entspricht einem Teilgebiet des EU-Ziel-2-Fördergebietes,
welches im 2. und 20. Wiener Gemeindebezirk festgelegt wurde. Ziel dieses Programms ist es,
mit Hilfe von EU-Mitteln (Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) Maßnahme
1.2 und des Europäischen Sozialfonds (ESF) Maßnahme 3.2 11 ) und öffentlichen nationalen
Mitteln ein unterdurchschnittlich entwickeltes städtisches Gebiet an die ausstattungsmäßige,
wirtschaftliche und soziale Situation der Gesamtstadt heran zuführen 12 .
Die eingesetzten EU-Mittel sind nicht als Ersatz für nationale Finanzierung gedacht sondern
additiv zu verwenden und außerdem auf das bestimmte abgegrenzte Fördergebiet (Zielgebiet)
zu konzentrieren, um einen entsprechend hohen Wirkungsgrad zu erzielen 13 .
Das Pilotprojekt Grätzelmanagement wurde zu 50% aus den besagten EU-Mitteln und zu 50%
aus nationalen Mitteln finanziert. Die EU-Förderfähigkeit von Projekten basiert auf
Förderkriterien, welche sich an den Zielen des Programms, in diesem Fall „Ziel2“, orientieren.
Daneben geht es auch um die Art und Weise der Zielerreichung, die nämlich direkt und
effizient erfolgen soll.
„Grundsätzlich ist alles förderfähig, was der unmittelbaren und effizienten Erreichung
eines Zieles dient, das im Programm gesetzt wird“ (I5_m40-49: 168-169).
11 vgl. Folgeevaluierung des Pilotprojektes “Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel” im 2. Bezirk, Endbericht
01/2006. Projektleitung Mag. Karin Steiner, abif.
12 vgl. Ziel 2 Wien: http://www.ziel2.wien.at/ Zugriff 5.6.2007
13 ebd.
66

Das Ziel-2 Programm konzentriert sich auf drei Schwerpunkte 14 :
- Entwicklung der lokalen Stadtstruktur
- Wettbewerbsfähige Unternehmen
- Gesellschaft und Humanressourcen
Das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel wurde vom autorisierten Ziel-2 Beirat
als Ziel-2 Projekt beschlossen und genehmigt.
Das zweite wesentliche Standbein des Grätzelmanagements war die von der
Magistratsabteilung 25 beauftragte Gebietsbetreuung des 2. Wiener Gemeindebezirks
(Leopoldstadt), welche das Personal für das Grätzelmanagement bereit stellte. So war es
möglich an die einschlägigen Erfahrungen der seit den 1970er Jahren in Wien bestehenden
Gebietsbetreuungen anzuknüpfen.
4.1.4. Institutionen im Grätzelmanagement
Den Kern der institutionellen Beteiligung am Grätzelmanagement bilden die drei
Projektpartner Magistratsabteilung 25 für „Stadterneuerung und Prüfstelle für Wohnhäuser“
(MA25), der Wiener Wirtschaftsförderungsfonds(wwff) und das Wissenschaftszentrum
Wien(WZW).
Magistratsabteilung 25 – Stadterneuerung und Prüfstelle für Wohnhäuser (MA25)
Die MA 25 ist in der Wiener Stadtverwaltung der Geschäftsgruppe für Wohnen, Wohnbau und
Stadterneuerung zugeordnet. Die für das Grätzelmanagement zuständige untergeordnete Stelle
ist die „Gruppe Gebietsbetreuung“. Gebietsbetreuungen sind in allen Wiener
Gemeindebezirken vor Ort vertretene Einrichtungen zur Beratung und Information bei Fragen
des Wohnens, Wohnumfelds, Infrastruktur, Stadterneuerung und Gemeinwesens sowie des
Zusammenlebens. 15
Die MA 25 hat das Personal für das Grätzelmanagement beigestellt und sie war im
Grätzelbeirat stimmberechtigt vertreten.
Der Wiener Wirtschaftsförderungsfonds (WWFF)
Der WWFF ist das wirtschaftspolitische Instrument der Stadt Wien und sein Ziel ist die
14 vgl. Ziel 2 Wien: http://www.ziel2.wien.at/ Zugriff 5.6.2007
15 Wiener Gebietsbetreuungen: http://www.gebietsbetreuung.wien.at/ Zugriff: 22.05.2007
67

Stärkung der Wiener Unternehmen und die nachhaltige Modernisierung des
Wirtschaftsstandortes Wien. Ein Teilbereich des WWFF ist das WWFF-Europaservice,
welches als Informations- und Beratungseinrichtung fungiert und auch als Projektmanager in
wirtschaftsorientierten Projekten, die aus den Regionalfördermitteln der EU (Ziel 2)
kofinanziert werden, tätig ist 16 .
Im Grätzelmanagement übernahm der WWFF die Funktion des Projektträgers und war somit
der Endbegünstigte für die Refundierung von EU-Fördermitteln, d.h. er finanzierte die Projekte
des Grätzelmanagement vor. Außerdem war der WWFF stimmberechtigtes Mitglied im
Grätzelbeirat des Grätzelmanagement.
Die Rolle des WWFF im Grätzelmanagement war sehr vielschichtig. Er war zwar einerseits
eine Wienweit operierende Institution und wäre aus dieser Sicht auf Stadtebene neben der
Verwaltung anzusiedeln. Als Projektträger und gleichzeitig Grätzelmanager vor Ort vertrat er
jedoch auch sehr kleinräumige lokale Interessen und war daher auch auf intermediärer Ebene
aktiv.
Das Wissenschaftszentrum Wien (WZW)
Das WZW ist ein von der Stadt Wien subventionierter Verein, der zur Stärkung der
Wissensbasis Wiens beitragen soll. Dabei geht es darum Wissen aufzuspüren, aufzubereiten
und systematisch zu vernetzen. Das WZW organisiert Foren zum Austausch und zur Schaffung
neuen, innovativen Wissens.
Aufgaben des WZW im Grätzelmanagement waren die wissenschaftliche Begleitung und
Beratung des Projektes, die Koordination der begleitenden Evaluation, die Vermittlung von
Experten zu den verschiedenen Themenbereichen und verschiedenste Koordinationstätigkeiten
innerhalb des Projektes 17 .
Außerdem brachte sich das WZW teilweise bei der Erstellung der Projektstatuten ein, führte
Coachings mit den Grätzelmanagement Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen durch, führte die
Projektdokumentation durch und unterstützte die Kommunikation durch Moderationstätigkeit.
Außerdem war das WZW für die Homepage des Grätzelmanagement zuständig. Auf eigenen
Wunsch hatte das WZW kein Stimmrecht im Grätzelbeirat, da man sich in der Doppelrolle des
Projektpartners und der wissenschaftlichen Begleitung als zu befangen erachtete (Interview 6,
10-22). Das WZW hat als Mitglied des Grätzelbeirates jedoch am Beirat teilgenommen.
16 WWFF: http://www.wwff.gv.at/wwff.aspx?target=131226&mark=gr%c3%a4tzelmanagement#show_131226 Zugriff:
24.5.2007
17 WZW: http://www.wzw.at/index.php?s=1&show=2&a=1&la=de Zugriff: 24.5.2007
68

Magistratsdirektion Baudirektion (MD BD)
Aufgabe der MD BD ist die ressortübergreifende Koordination (Interview 7, 344-345).
Im Geschäftsbereich Bauten und Technik ist die Geschäftsstelle Infrastruktur und
Stadterneuerung angesiedelt. Von hier aus erfolgt die strategische Koordination von
Stadterneuerungsprogrammen (Interview 7, 10-13) und hier liegt auch die zentrale
Koordinationsstelle der Wiener Gebietsbetreuungen (Interview 7, 326). Die Tätigkeit des MD
BD Mitarbeiters in der Stadterneuerung war auch abseits des Grätzelmanagements die
Vermittlung zwischen Arbeitsgruppen und Verwaltung (I7_m40-49: 152-155).
Der Vertreter der MD-BD war Mitinitiator des Grätzelmanagement und stimmberechtigtes
Mitglied des Grätzelbeirates.
Die Magistratsabteilung 27 - EU-Strategie und Wirtschaftsentwicklung (MA 27)
Die MA 27 koordiniert die für Wien relevanten EU-Fördermaßnahmen, insbesondere die
Erstellung und Abwicklung der Programme für Gemeinschaftsinitiativen und Zielgebiete.
Zudem prüft sie die Fördermaßnahmen der EU auf ihre Nutzanwendung für die Stadt Wien und
die Förderbarkeit von Projekten der Stadt Wien nach den Richtlinien der EU 18 .
Im Bezug auf das Grätzelmanagement ist die MA 27 damit die zuständige
Verwaltungsbehörde des Förderprogramms Ziel-2 Wien (Interview 5, 8-14). Sie prüft
außerdem die
Einhaltung der Kriterien und EU-Regulative bis hin zur Abrechnung (Interview 5, 24-27) und
sie war für die effiziente und zweckmäßige Umsetzung des Projektes verantwortlich (I5_m40-
49: 36-42).
Die MA 27 war mit einem Mitarbeiter vom Referat Urbanistik aus dem Dezernat EU-
Förderungen im Grätzelbeirat als stimmberechtigtes Mitglied vertreten.
Die Bezirksvorstehung des 2. Wiener Gemeindebezirks Leopoldstadt (BV2)
Seit 1988 haben die Wiener Bezirke ein eigenes Budget, seit 1999 im zweiten
Dezentralisierungsschritt stehen dem 2. Bezirk 7,5 Millionen Euro zur Verfügung. Über diese
Mittel kann der Bezirk autonom entscheiden (Interview 3, 110-114). Die Dezentralisierung der
Verwaltung ist in Wien derzeit so weit fortgeschritten, dass die Bezirksvertretung, der
18 Stadt Wien:
http://www.wien.gv.at/advuew/internet/AdvPrSrv.asp?Layout=geschaeftseinteilung&Type=K&Hlayout=&STELLECD=2000
021815331828 Zugriff: 1.5.2007
69

Finanzausschuss der Bezirksvertretung und der Bezirksvorsteher die Haushaltsmittel u.a. in
folgenden Bereichen 19 verwalten:
- Städtische Kindertagesheime
- allgemeinbildende Pflichtschulen im Sinne des Wiener Schulgesetzes (mit
Ausnahme)
- Planung und Herstellung (Neu-, Um- und Ausbau) und Instandhaltung von
Hauptstraßen und Nebenstraßen
- Planung, Errichtung und Instandhaltung der öffentlichen Beleuchtung
- Planung, Errichtung und Instandhaltung von Grünanlagen einschließlich der
Baumpflanzungen, der Spielplätze und der Einrichtungen
- Planung, Herstellung und Instandhaltung von Jugendspielplätzen
- Instandhaltung der unbebauten Marktflächen und der städtischen Objekte etc.
Wobei es sich bei dieser Aufstellung nur um einen knappen Auszug der zu verwaltenden
Bereiche handelt. Die BV2 ist die demokratisch legitimierte Vertretung der Leopoldstadt und
damit die politische Instanz für das Grätzelmanagement. Die BV2 war stimmberechtigtes
Mitglied im Grätzelbeirat.
Abbildung 1: Grätzelmanagement Projektstruktur 20
19 Stadt Wien: http://www.wien.gv.at/recht/landesrecht-wien/rechtsvorschriften/html/v0010000.htm Zugriff: 24.6.2007
20 Darstellung vom Grätzelmanagement: http://www.graetzelmanagement.at/02/frameset/frameset.html, Zugriff: 5.5.2007
70

4.1.2. Ziele des Grätzelmanagements
Univ. Prof. Dr. Dangschat legte der Bezirksvorstehung des 2. Wiener Gemeindebezirks im
Beisein des Obersenatsrates Berger das Konzept für das Pilotprojekt Grätzelmanagement vor.
Das Konzeptpapier A 21 war der Programmebene, das Konzeptpapier B 22 war der Projektebene
(lokalen Ebene) gewidmet und wurde von der verantwortlichen Bezirksvorstehung
angenommen.
Ziel des Grätzelmanagements, wie auf der gleichnamigen Homepage beschrieben, war es, die
Lebens-, Wirtschaft- und Umweltsituation im Volkert- und Alliiertenviertel dauerhaft zu
stabilisieren und zu verbessern. Dieses Ziel des Grätzelmanagements sollte dadurch erreicht
werden, dass Initiativen und Maßnahmen zur Verbesserung der Situation im Grätzel
gemeinsam mit der ansässigen Bevölkerung und den Unternehmern ausgearbeitet werden
sollte,
„wobei darauf geachtet wird, dass auch die Umsetzung von der Bevölkerung selbst vor
Ort getragen wird.“ 23
Die Konzentration von Ressourcen im Sinne eines integrierten Handlungsansatzes war in der
Zieldefinition ebenfalls enthalten.
„Der integrierte Ansatz soll durch die Bündelung von Mitteln unterschiedlicher
Förderungsansätze sowie unter Einbeziehung endogener Ressourcen und Potenziale das
Grätzel stärken und damit die soziale Lebensfähigkeit des
Grätzels sichern.“ 24
Folgende Themenbereiche standen auf der Agenda des Grätzelmanagements:
- „Verbesserung der lokalen Wirtschaftsstruktur
- Verbesserung der Chancengleichheit im Erwerbsleben
- Verbesserung des (Aus-)bildungsgrades mit Schwerpunkt MigrantInnen
- Verbesserung der Wohnsituation und des Wohnumfelds
- Verbesserung der sozialen, kulturellen und ökologischen Infrastruktur
- Bündelung und Vernetzung relevanter lokaler Institutionen und Intiativen
- Hilfe zur Selbsthilfe
- Imageverbesserung des Stadtteils“ 25
21 Dangschat, Jens S. (2001): Pilotprogramm „Grätzel-Management Wien“ Konzeptpapier A – Programmebene. Das Grätzel-
Management – eine Idee zur Verwaltungsmodernisierung und zu einer modernen großstädtischen Sozialpolitik. ISRA, Mimeo.
22
Breitfuss, Andrea/Dangschat, Jens S. (2001): Pilotprogramm „Grätzel-Management Wien“ Konzeptpapier B – Projektebene.
Projekte in Wien – Leopoldstadt „Nordbahnviertel“ und „Stuwerviertel“. ISRA, Mimeo.
23 Grätzelmanagement: http://www.graetzelmanagement.at/02/frameset/frameset.html Stand 30.12.2006
24 ebd.
25 ebd.
71

Das Team der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Grätzelmanagements Volkert- und
Alliiertenviertel setzte sich aus den Funktionen Projektleiter, Grätzelmanager/in Wirtschaft,
Projektassistent/in, Projektassistent/in für den Fachbereich Öffentlicher Raum und
Projektassistent/in mit Schwerpunkt Migranten zusammen.
4.1.3. Überblick über den Ablauf der Organisation des Pilotprojekts
Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel
• März 2002: Projektstart und Abklärung organisatorischer Fragen;
• bis Sommer 2002: Grätzelmanagement tritt mit einem mit Mitarbeitern des
Grätzelmanagements besetzten Container auf dem Volkertplatz an die Öffentlichkeit.
Durchführung von 164 offenen Interviews (92 mit Männern, 72 mit Frauen).
• Herbst 2002: aktivierende Befragung (inkl. muttersprachliche Befragung) von knapp
300 Bewohnern und Gewerbetreibenden zur Abbildung der Problemlagen und
Sichtweisen, sowie zur Einladung der Befragten zur Teilnahme an der Ideenwerkstatt
und den Arbeitskreisen.
• Dezember 2002: Ideenwerkstatt mit etwa 130 Teilnehmenden; Konstituierung der
Arbeitskreise;
• ab Jänner 2003: Zusammentreffen der Arbeitskreise (meist monatlich)
• Oktober2004: Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel
• Ende 2005: ursprünglich vorgesehenes Ende des Pilotprojektes Grätzelmanagement,
jedoch Verlängerung um ein Jahr;
• 31.12. 2006: Ende des Pilotprojektes Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel;
4.1.4. Projektumsetzungen im Grätzelmanagement
Initiativen und Maßnahmen zur Verbesserung der Situation im Stadtteil wurden in Form von
Projekten umgesetzt. Ein Auszug von Beispielen verwirklichter Projekte folgt hier, jedoch
ohne Anspruch auf Vollständigkeit.
- PC-Einstiegsprojekt (neue Technologien: niederschwellige
Qualifizierungsmaßnahme)
- Grätzelfeste jeweils im Mai der Jahre 2004-2006
- Verbesserungsmaßnahmen im Park Rueppgasse („Käfigtür“)
- Sommerkino (Freiluftkino am Volkertplatz)
- Grätzel-Logo, Einkaufstaschen mit Grätzel-Logo
- Internetportal lokaler Unternehmen und Werbefolder
72

- Workshop „Maisstärke“
- Max-Winter Lesung
- Grätzelführung
- Punschstand
- Adventmarkt
- Exkursion Linz
- Exkursion Mauthausen
- Veranstaltung „Anne Frank“
- Dia-Vortrag über Istanbul
- Informationsveranstaltung „Sicherheit im Viertel“
- Radbügel
- Bäume und Bänke im Straßenraum im Stadtteil
- Begleitung der Realisierung des Volkertplatzes etc.
Letzteres Projekt soll nun aufgrund seines Umfangs und der Sichtbarkeit im Viertel bzw. zur
Veranschaulichung der Entscheidungsprozesse und der Vernetzung im folgenden beschrieben
werden.
Das Projekt Umgestaltung Volkertplatz
´Ein Platz für Alle´ sollte der Volkertplatz werden. Das war das einhellige Motto während des
Planungsprozesses mit den Bewohnern und Gewerbetreibenden des Grätzels 26 .
Nach Abriss von ungenutzten Marktständen 1999 entstand ein Freiraum am Volkerplatz, der
schließlich zu einem wesentlichen Bestandteil der Beteiligungsprozesse des
Grätzelmanagement wurde. Der Anspruch, diesen Platz neu zu gestalten wurde bereits vor dem
Grätzelmanagement von der Bezirkspolitik gestellt. Der Volkertplatz war jedoch auch bei den
lokalen Akteuren von Beginn des Grätzelmanagements an ein Thema. Bereits bei der
Ideenwerkstatt im Dezember 2002 und den ersten Arbeitskreisen im Frühjahr 2003 wurde dazu
diskutiert. Das Grätzelmanagement bot die Möglichkeit, die verschiedenen Betroffenen in
einem Prozess zu beteiligen, der die gemeinsame Ideensammlung und Ausarbeitung für einen
neuen Volkertplatz vorsah. Die bauliche Umgestaltung wurde aus Ziel2 Mitteln und Mitteln
des Bezirks kofinanziert. Der Beteiligungsprozess selbst, d.h. die Moderation(Moderatoren und
Räumlichkeiten) und Begleitung der Kommunikation wurde vom Grätzelmanagement
getragen. Es handelte sich also um kein Grätzelmanagement Projekt im engeren Sinn.
26 Archivmeldung der Rathauskorrespondenz vom 14.10.2005, http://www.magwien.gv.at/vtx/vtx-rkxlink?SEITE=020051014023
Zugriff: 20.6.2007
73

Die Einbindung von artikulationsschwächeren Gruppen wie Jugendlichen oder zugewanderten
Frauen und Männern erfolgte unterschiedlich intensiv und erfolgreich. Auch die
Gewerbetreibenden am und rund um den Volkertplatz beteiligten sich, wie noch zu erläutern
sein wird, nicht durchgängig am Gestaltungs- und Diskussionsprozess zum Umbau des
Volkertplatzes. Die Diskussion wurde weitgehend im Arbeitskreis öffentlicher Raum geführt.
Auf dieser Plattform wurden die Wünsche und Ideen artikuliert und ausgearbeitet. Strittige
Punkte blieben lange Zeit der Ballspielkäfig, die Fußgängerzone und die Abgrenzung zum
Markt. Letzterer wurde in den Arbeitskreissitzungen gelöst. Die häufigsten Wünsche waren die
Einrichtung von Sitzbänken, Grün, Schatten und Trinkbrunnen. Die Ergebnisse und Ideen
dieser Kommunikationsprozesse wurden schließlich in die Ausschreibung für die
Umgestaltung des Volkertplatzes eingearbeitet. Eine Liste mit den Wünschen wurde in einem
Treffen vom Bezirksvorsteher an die Magistratsabteilung 19 Architektur und Stadtgestaltung
(MA 19), Magistratsabteilung 28 Straßenverwaltung und Straßenbau (MA 28) und
Magistratsabteilung 42 Stadtgartenamt (MA 42) übergeben. Fünf Architekten bzw.
Landschaftsplaner wurden zum Wettbewerb eingeladen und sie haben ihre Vorschläge jeweils
einmal mit und einmal ohne Ballspielkäfig eingebracht.
Die MA 19 hat die Ausschreibung organisiert und die eingereichten Projekte vor der Fachjury
geprüft. Stimmberechtigte Mitglieder der Jury 27 waren Arch. DI Leopold Dungl
(Juryvorsitzender), DI Cordula Loidl-Reisch (stv. Juryvorsitzende), Mag. Klaudius Foltin (MA
19, Schriftführer), DI Andrea Mann (Gebietsbetreuung Leopoldstadt), der Bezirksvorsteher
Gerhard Kubik (BV 2) und sein Stellvertreter Rudolf Kauba (BV 2) sowie Mag. Jutta
Reichenpfader (Arbeitskreis Volkertplatz) als Vertreterin der Bewohner des Grätzels, welche
von den jeweiligen Arbeitskreissprechern entsandt wurde. Die Projektvorschläge blieben
anonym und es gewann einstimmig der Projektvorschlag einer Landschaftsarchitektin, die im
Grätzel wohnte. Dieses Projekt wurde schließlich öffentlich im Arbeitskreis öffentlicher Raum
präsentiert und im Grätzelmanagement Büro ausgestellt. Über den strittigen Punkt des
Ballspielkäfigs ist von der Jury entschieden worden. Sie entschied für den Vorschlag ohne
Ballspielkäfig. Die Entscheidung über die Fußgängerzone im Bereich der Rueppgasse wurde
vom Bezirksvorsteher übernommen. Er entschied für die Einrichtung einer Fußgängerzone. Die
MA 28 beauftragte schließlich die Baufirma und begleitete den Umbau des Volkertplatzes.
27 Stadt Wien, wien.at unter „Wettbewerbsergebnisse“:
http://www.wien.gv.at/m19prjdb/wettbewerbe/html/show_ergebnis_js.asp?AUS_ID=1456&Q_A_TYP=&Q_A_STANDORT=
&Q_A_QUERYSTR=&Q_A_ART=0&Q_A_VERFAHREN=0&Q_A_VON=&Q_A_BIS=&Q_A_LAUFEND=
Stand: 20.6.2007
74

Der Volkertplatz wurde im Oktober 2005 unter Beteiligung von Stadtrat DI Schicker
(Stadtentwicklung und Verkehr) eröffnet.
4.2. Die Beschreibung des Grätzels Volkert- und Alliiertenviertel
Das Gebiet, in dem und für das das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel aktiv
war, liegt im zweiten Wiener Gemeindebezirk Leopoldstadt. Dort grenzt es im Nordosten an
die Nordbahnstraße bzw. die entsprechende Bahnlinie, im Südosten grenzt der Stadtteil an die
Mühlfeld- und Fugbachgasse, im Süden schließt die Heinestraße und Klanggasse das Gebiet ab
und im Nordwesten wird es von der Castellez-, der Scherzergasse und der Taborstraße
abgegrenzt.
Das Grätzelmanagement hatte vor Ort seinen Stützpunkt. Ein eigenes Büro wurde im April
2003 am Volkertplatz 9 eingerichtet 28 .
Um eine ungefähre Vorstellung vom Stadtteil zu bekommen, der Ziel und auch Ort der
Grätzelmanagement-Aktivitäten war, soll hier eine kurze Beschreibung Bevölkerungs-, und der
Wirtschaftstruktur, sowie der baulichen Struktur und der sozialen Infrastruktur folgen.
28 vgl. Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 15;
75

Abbildung 2: Planausschnitt vom Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel 29
Bevölkerungsstruktur:
Die Fläche des Stadtteils Volkert- und Alliiertenviertel beträgt 300.000m² (30 Hektar) und es
leben hier knapp über 10.000 Menschen 30 .
Tabelle 1 beschreibt die Bevölkerung im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel und vergleicht
diese mit der Bevölkerung des 2.Bezirks Leopoldstadt und ganz Wien nach der Altersstruktur.
29 eigene Darstellung nach Stadt Wien, Vienna GIS http://wien.at/stadtplan/, Anschrift: 1082 Wien, Rathaus
30 Bevölkerungsevidenz der Stadt Wien: Bevölkerungsdaten 31.12.2000; zit.n. Grätzelentwicklungskonzept
Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 16;
76

Tabelle 1: Bevölkerung im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel im Wien Vergleich 31
Volkert- und Alliiertenviertel Leopoldstadt Wien
Alter
in Jahren
Insgesamt in Prozent
%
Insgesamt in Prozent
%
Insgesamt in Prozent
%
0- unter 6 708 6,6 5.354 5,9 93.375 5,8
6- unter 10 409 3,8 3.426 3,8 65.576 4,1
10- unter 15 538 5,1 4.216 4,7 78.342 4,8
15- unter 19 408 3,8 3.442 3,8 61.745 3,8
19- unter 30 1.590 14,9 12.840 14,2 221.373 13,7
30- unter 60 5.073 47,5 41.731 46,1 750.988 46,5
60 und 60+ 1.945 18,2 19.548 21,6 345.039 21,4
Insgesamt 10.671 90.557 1.616.438
Der Anteil der Zuwanderer aus der Türkei, dem ehemaligen Jugoslawien und arabischen
Staaten im Volkert- und Alliiertenviertel liegt bei 38,3%, das waren im Jahr 2000 32 4.085
Personen. Der Anteil dieser Zuwanderer liegt mit 45,8% bei den Kindern und Jugendlichen bis
zum 19. Lebensjahr relativ höher.
Die bauliche Struktur 33 im Stadtteil:
Der Bebauungsgrad liegt bei ca. 73%, wobei der Großteil der Häuser in der Zeit zwischen 1849
und 1918 errichtet wurde. Der Anteil der Gebäude, die nach 1945 gebaut wurden beträgt nur
etwa 20%.
Der öffentliche Raum im Stadtteil ist durch einen Mangel an Freiflächen gekennzeichnet. In
der Rueppgasse befindet sich der einzige Spielplatz für Kinder. Der Volkertplatz wurde in der
Zwischenzeit im Rahmen der Grätzelmanagement Aktivitäten umgestaltet und bietet seit
Herbst 2005 Sitz- und Aufenthaltsmöglichkeiten sowie Spiel- und Sporteinrichtungen für
Kinder, Jugendliche und Erwachsene.
Die soziale Infrastruktur 34 im Stadtteil:
Im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel befinden sich vier religiöse Einrichtungen:
31 Bevölkerungsevidenz der Stadt Wien: Bevölkerungsdaten 31.12.2000; zit.n. Grätzelentwicklungskonzept
Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 16;
32 ebd.: 17;
33 Die angegebenen Zahlen stammen vom Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 18;
34 ebd.
77

- Philippinisch-katholische Kirchengemeinschaft
- Islamische Kirchengemeinschaft
- Evangelische Pfarre
- Katholische Pfarre
Zudem findet man im Stadtteil folgende Schulen und Kindertagesstätten:
- 2 städtische Kindertagesheime
- 2 Privatkindergärten
- 2 Volksschulen
- 1 kooperative Mittelschule
- 1 Gymnasium (AHS)
Weitere soziale Einrichtungen im Stadtteil sind der Jugendraum J.at, der Frauentreff für
Migrantinnen, der Allgemeine Kultur- und Frauenverein, die Außenstelle des Integrationsfonds
(der jedoch im Juni 2004 aufgelassen wurde) und andere verbandliche Einrichtungen, wie
Sport- und Kulturvereine mit migrantischem Hintergrund oder parteipolitische Einrichtungen
für Kinder, Senioren etc..
Die Wirtschaftsstruktur im Stadtteil:
Im Volkert- und Alliiertenviertel war ein Rückgang der Nahversorgung zu beobachten, was
sich in der Verkleinerung des Volkertmarktes niederschlug 35 .
Im Stadtteil befanden sich laut Grätzelmanagement 2002 etwa 58 Gastronomiebetriebe. Dazu
kommen die 308 Unternehmer, die auf 186 Branchen verteilt sind. Bei diesen Unternehmen
handelt es sich zumeist um Familien- und Kleinstbetriebe. Sie sind in zwei Vereinen, dem
„Zwib2“ und dem „Volkertmarkt“ organisiert 36 .
35 vgl. Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 19;
36 Wiener Einkaufsstraßenmanagement; zit.n.: Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004:
19;
78

5. Horizontale Vernetzung durch das
Grätzelmanagement
5.1. Horizontale Vernetzung auf Verwaltungsebene
Auf der Verwaltungsebene hatte das Grätzelmanagement kein Gremium oder irgendwelche
formalisierten Zusammentreffen aus unterschiedlichen Ressorts und magistratischen
Dienststellen, die den Informationsaustausch, die Koordination oder die gezielte Bündelung
von Mitteln vorsah. Die Institutionalisierung einer Gruppe bestehend aus Vertretern
unterschiedlicher Verwaltungseinheiten blieb im Rahmen des Grätzelmanagement aus. Ein
Austausch innerhalb der Verwaltung fand vielmehr informell oder entweder nicht
stadtteilbezogen oder zwischen wenigen einzelnen magistratischen Dienststellen statt.
5.1.1. Orte des Austausches und der Vernetzung – neue Kontakte
Auf die Frage nach den wichtigsten Partnern und neuen Kontakten im Rahmen des
Grätzelmanagements wurden immer wieder die selben Institutionen, nämlich die
Projektpartner und die Mitglieder des Grätzelbeirates genannt. Die dauerhafte und beständige
Integration eines breiten Spektrums an Institutionen fand hier nicht statt oder blieb auf einen
Verwaltungsbereich, wie den baulichen beschränkt. Besonders die Vernetzung der
verschiedenen Geschäftsgruppen aus der Verwaltung kam zu kurz.
Das offizielle Gremium, bei dem sich Akteure aus der Verwaltung zur Agenda
Grätzelmanagement austauschen konnten war der Grätzelbeirat, welcher für ein
vierteljährliches Zusammentreffen sorgte. Die Mitglieder dieses Beirates waren unter anderen
Akteuren die MA 25, die MA 27 und die MD BD (I1_w30-39: 64-67).
Im Zuge der Umgestaltung des Volkertplatzes kam es zu Treffen und zum Austausch zwischen
den unmittelbar zuständigen Magistratsabteilungen 19 (Architektur und Stadtgestaltung), 28
(Straßenverwaltung und Straßenbau), und 42 (Stadtgartenamt).
Anstelle eines Gebietsteams oder einer Task Force, in welcher die relevanten Ressorts
vertreten sind, wurde das Grätzelmanagement innerhalb der Verwaltung von einem Mitarbeiter
der MD BD repräsentiert, der die einzelnen Dienststellen für Projekte untereinander
koordinierte. Er verfügte über ein Netzwerk in der Verwaltung und hatte keine fixen
Ansprechpartner in den einzelnen Magistratsabteilungen, sondern wählte diese nach Bedarf für
die jeweiligen Agenden (I7_m40-49: 377-380). Diese Tätigkeit zählt auch abseits des
Grätzelmanagements zu seinen Aufgaben.
79

Aus Sicht des Mitarbeiters der MA 27 haben sich durch das Grätzelmanagement für die MA 27
geringfügig neue Kontakte mit anderen Magistratsabteilungen ergeben. So hatte die MA 27
durch das Grätzelmanagement zum Beispiel Kontakt mit der MA 25 (I5_m40-49: 313-318).
Dazu kam der Austausch mit dem WWFF als Projektbetreuer. Abseits des Grätzelbeirates und
des Stadtteils waren aber keine formalen oder regelmäßigen Treffen vorgesehen, sondern man
kontaktierte sich nach Bedarf informell (I5_m40-49: 449-454). Ähnlich verhielt es sich bei den
anderen Vertretern, die im Grätzelbeirat teilgenommen haben. Über diesen Kreis der
Grätzelbeiratsmitglieder hinaus konnte, was die Vertreter der Verwaltung, Politik bzw.
Stadtebene betraf nur die MD BD Kontakte innerhalb der Verwaltung intensivieren. Diese
waren jedoch wie gesagt bereits vor dem Grätzelmanagement und abseits des
Grätzelmanagements für die MD BD vorhanden.
Informell und formell ergaben sich laut Mitarbeiter der MD BD (I7_m40-49: 305-315)
allerdings besonders mit dem entwicklungsdynamischen 2. Bezirk viele Diskussions-, Kontaktund
Austauschmöglichkeiten, die auch genutzt wurden. Diese bezogen sich jedoch weder
ausschließlich auf das Grätzel noch auf das Grätzelmanagement.
Die anderen institutionellen Teilnehmer des Grätzelbeirates waren unterschiedlich in neue
Netzwerke eingetreten. Für das WZW ergab sich der wichtige Kontakt zur Bezirksvorstehung
nur über die Grätzelbeiratssitzungen (I6_m30-39: 66-67). Abseits dieses formalisierten
Zusammentreffens fehlte dem WZW der Austausch mit der verantwortlichen Bezirkspolitik.
Aus Sicht des WWFF haben sich die Kontakte zur Gebietsbetreuung vertieft und das Wissen,
welche Kompetenzen diese Einrichtung hat, verbessert (I10_w30-40m40: 626-627). Dazu
kamen neue Kontakte zum Einkaufsstraßenmanagement (I10_w30-40m40: 388-390) und die
Verstärkung der Kontakte und Kooperationen mit der Wirtschaftskammer Wien (I10_w30-
40m40: 622-624).
5.1.2. Weitere Institutionen
Weiter bekannt innerhalb der Verwaltung war das Grätzelmanagement in der MA
18(Stadtentwicklung und Stadtplanung), 21(Stadtteilplanung und Flächennutzung), sowie der
MA 50 (Wohnbauförderung, Wohnhaussanierung, Wohnungsverbesserung und Aufsicht über
gemeinnützige Bauvereinigungen) (I6_m30-39: 478-479). Diese waren jedoch im
Grätzelmanagement nicht operativ eingebunden.
Als eine auf der Stadtebene neben der Verwaltung aktive öffentliche Institution hatte der
WWFF mit anderen Magistratsabteilungen kaum zu tun, außer bei Maßnahmen für
80

den öffentlichen Raum, welche die Gewerbetreibenden im Grätzel betrafen (I10_w30-40m40:
323-325). Eine tiefer gehende Vernetzung oder Kooperation fand hier nicht statt.
Der WWFF hatte mit dem Marktamtsleiter 2. Bezirk von der MA 59 (Marktamt) temporär
Kontakt, wenn es darum ging Einschätzungen und Informationen über den Markt einzuholen
(I10_w30-40m40: 364-366). Der Kontakt beschränkte sich hier also auf
Informationsweitergabe.
5.1.3. Institutionalisierung von Stadtteilen in der Verwaltung
Die Verwaltung in Wien ist dezentralisiert, d.h. dass jeder Bezirk über fixierte Budgetmittel
verfügt. Der Einsatz dieser Mittel liegt in der Kompetenz und Verantwortung der
Bezirksvertretung. Dazu hat jede magistratische Dienststelle eigene jeweils für bestimmte
Bezirke zuständige Mitarbeiter, die dann auch in der Umsetzung mitverantwortlich und tätig
sind (I7_m40-49: 239-250). Es gibt demnach eine gute vertikale Anbindung der Verwaltung an
den Bezirk, welche aufgrund der eindeutigen Zuständigkeit der Mitarbeiter eine Vertrautheit
und ein einschlägiges Wissen über ein Gebiet ermöglichen sollte. Im weitesten Sinn kann von
einem Gebietsbeauftragten gesprochen werden, der zumindest mit dem Bezirk, nicht aber mit
einem Stadtteil betraut ist – es gibt also keine Entsprechung auf der Stadtteilebene. Diese
Funktion des Gebietsbeauftragten ist außerdem auf ein Fachressort, d.h. eine magistratische
Dienststelle beschränkt und kann daher nicht mit einem Gebietsbeauftragten eines
Grätzelmanagements verglichen werden. Der Mitarbeiter der MD BD ist Gebietsbeauftragter
der beiden von den Grätzelmanagements betreuten Stadtteilen. Seine Aufgaben und
Funktionen gehen jedoch weit über die zwei Stadtteile hinaus. Er ist u.a. für die Koordination
aller Wiener Gebietsbetreuungen zuständig und zudem mit der Koordination von
Stadterneuerungsprogrammen in ganz Wien betraut. Die ressortübergreifende Koordination im
Sinne eines Stadtteilmanagements, d.h. für einzelne Stadtteile verlangt jedoch ausgedehnte
Personalressourcen.
5.1.4. Ressortübergreifende Zusammenarbeit
Koordination
Die Aufgabe ressortübergreifender Koordination obliegt der MD BD. Sie war allerdings nicht
auf das Grätzelmanagement allein beschränkt sondern wird von der MD BD generell innerhalb
der Verwaltung wahrgenommen. Darüber hinaus ist der Mitarbeiter der MD BD für die
Wissensweitergabe und für die Ausschreibung der Gebietsbetreuungen verantwortlich
(I4_m50-59: 451-456).
81

Wie bereits erwähnt, hat der MD BD Mitarbeiter die Koordination der Magistratsabteilungen
beim Projekt Umgestaltung des Volkertplatzes übernommen, d.h. er hat die Wünsche und
Ideen des AK öffentlicher Raum an die Verwaltung MA 19 weiter vermittelt. Diese Liste an
Wünschen ist anschließend in die Rahmenbedingungen der Wettbewerbsausschreibung
eingeflossen (I7_m40-49: 135-141). Außerdem hat er den Einsatz der MA 28 koordiniert,
welche die Fläche verwaltet und als Auftraggeber die Detailplanung und Umsetzungsplanung
beauftragte bzw. den Umbau begleitete sowie die Bauleitung an eine Hauptbaufirma
ausgelagert hat. Die Baumpflanzung und Pflege für den neuen Volkertplatz verantwortete der
Gartenbezirk der MA 42 (I13_w30-39: 383-388). Deren Abstimmung mit der MA 28 wurde
ebenfalls vom Mitarbeiter der MD BD koordiniert.
Diese Koordination war nur von einer Hierarchieebene über den zu koordinierenden Stellen zu
gewährleisten, wie man in der MD BD feststellte:
„Jedes Ressort hat seinen Haushalt und die Erfahrung zeigt einfach, dass diese
ressortübergreifende Koordination von Programmen nur von einer Hierarchieebene
darüber ausgehen kann“ (I7_m40-49: 365-367).
Ressourcenbündelung
In Wien, einer Stadt mit langer und gefestigter Verwaltungstradition, haben sich im Zuge von
Verwaltungsreformen Prinzipien des New Public Managements durchgesetzt. Das bezieht sich
vor allem auf die finanziellen Verantwortlichkeiten. Unter anderem bilden nun die
Haushaltsgrenzen die Ressortgrenzen, d.h. jedes Ressort hat einen eigenen Haushalt (I7_m40-
49: 363-365) und bilanziert getrennt von anderen Ressorts.
Trotzdem hat man in Wien laut Mitarbeiter der MD BD angefangen sich zu bemühen,
Ressourcen unterschiedlicher Ressorts zu bündeln. Es hat zum Beispiel bereits vor dem
Grätzelmanagement die Gebietsbetreuung Brunnenviertel dazu geführt, Mittel auf ein Gebiet
zu konzentrieren und die Dienststellen der Verwaltung haben dabei intensiv
zusammengearbeitet wodurch es zur Bündelung von Ressourcen und Budgets in einem Gebiet
gekommen ist (I7_m40-49: 386-395).
Beim Grätzelmanagement selbst gab es vom Konzept her die Ambition ressortübergreifender
Projektfinanzierung. Diese hat aber nicht im gewünschten Ausmaß stattgefunden. Das WZW
konnte keine tiefere Kooperation auf institutioneller Ebene feststellen.
„Ein Elend war, dass es nicht gelungen ist, tiefere Kooperation herzustellen zwischen
einer breiteren institutionellen Ebene, was sozusagen die Ebene anbelangt die Ebene der
Magistratsabteilungen oder der vorgelagerten Fonds der Stadt Wien“ (I6_m50-59: 370-
372).
82

Das Projekt Volkertplatz war das einzige Projekt im Umfeld des Grätzelmanagement Volkertund
Alliiertenviertel, bei dem es zu einer Koordination und Zusammenarbeit verschiedener
Magistratsabteilungen gekommen ist. Diese Koordination wurde vom Mitarbeiter der MD BD
übernommen.
Neben der Beteiligung konventioneller Verwaltungseinheiten, wie der Magistratsabteilungen,
war es auch ein Ziel andere öffentliche Institutionen operativ in das Grätzelmanagement
einzubinden.
Das Projekt Grätzelmanagement hätte ursprünglich mehr Projektpartner vorgesehen, wie zum
Beispiel den Wohnfonds Wien (ehem. Stadterneuerungsfonds) und den Wiener
ArbeitnehmerInnen Förderungsfonds (waff). Diese aus der Wiener Stadtverwaltung
ausgegliederten Fonds haben sich jedoch nicht an den Grätzelmanagement Aktivitäten beteiligt
(I7_m40-49: 43-48). Daher ist eine Arbeitsgemeinschaft als Projektträgergemeinschaft in
diesem Sinn nicht gelungen, so der Mitarbeiter der MD BD (I7_m40-49: 49-54).
Über die Gründe für das Ausbleiben ressortübergreifender Projektfinanzierung kann auch nach
den empirischen Untersuchungen leider nur spekuliert werden. Ob die Haushaltsgrenzen
ausschlaggebend waren, eine allgemeine Rivalität zwischen Stadtratbüros, wie im WZW
vermutet wurde (I6_m30-39: 471-473), die Routine sektoralen Verwaltungshandelns, die
Barrieren kultureller Grenzen im Sinne unterschiedlicher Arbeitsweisen und
Wirklichkeitskonstruktionen oder fehlende Anreize, die ein integriertes Handeln verhindert
haben, kann in dieser Arbeit nicht eindeutig beantwortet werden.
5.1.5. Vorteile der horizontalen Vernetzung auf Stadt- und
Verwaltungsebene
Im Grätzelbeirat gab es die Möglichkeit regelmäßig Informationen über das Grätzel und seine
Entwicklung zwischen den verschiedenen Akteuren auszutauschen (I6_m30-39: 117-122).
Dabei flossen Informationen vertikal zwischen lokalen Akteuren und der Verwaltung genauso
wie horizontal unter den Vertretern der Institutionen. Informationen konnten dort auf kurzem
Weg ausgetauscht und aus erster Hand gewonnen werden. Aufgrund der relativen Aktualität
der verbreiteten Informationen konnte es verhindert werden, im Stadtteil dieselben Themen an
verschiedenen Orten zu bearbeiten, ohne diese miteinander kurzzuschließen. Die Diskussion
und Informationsweitergabe konnte so im Grätzelbeirat gebündelt und konzentriert werden.
Abseits der unmittelbaren zum Grätzelmanagement gehörenden Gremien oder Treffen konnten
neue Kontakte zur Verhinderung thematischer Überlagerung führen, indem man sich über
Aktivitäten abstimmte. So konnte der WWFF im Rahmen des Grätzelmanagement einen neuen
83

Kontakt zum Einkaufsstraßenmanagement herstellen, was zu einer besseren Abstimmung und
Koordination von Aktivitäten und damit zur Vermeidung von Doppelgleisigkeiten führte
(I10_w30-40m40: 388-390).
5.1.6. Selbstbestimmtes Regelwerk
Im Grätzelmanagement haben sich typische Governancestrukturen ausgebildet, indem die
Akteure neue, den Bedürfnissen angepasste Regelwerke entwickelt und selbst bestimmt haben.
Um die Möglichkeit zu haben, die Projektideen der Bewohner rechtzeitig vor Einreichung und
Abstimmung im Grätzelbeirat kennen zu lernen und zu prüfen, haben die Vertreter der
Verwaltung und Politik aus dem Grätzelbeirat ein institutionalisiertes Zusammentreffen zur
vorzeitigen Besprechung einzureichender Projekte eingefordert. Dieses Zusammentreffen
wurde in der Einrichtung der Projektkoordinationsgruppe realisiert, welche jeweils etwa 2-3
Wochen vor dem Grätzelbeirat zusammentraf. Sie bestand also nicht von Beginn des
Grätzelmanagement an, sondern wurde aus dem Bedarf heraus später ins Leben gerufen. Dort
kamen die Vertreter der Bezirksvorstehung, des WWFF sowie des Grätzelmanagement für
Bewohner zur Prüfung der Anträge auf Refundierbarkeit durch die EU zusammen. Die
Projektkoordinationsgruppe fand ohne Bewohner statt. Projektanträge wurden dabei zum
Beispiel umformuliert, um sie an die Kriterien der EU-Förderung anzupassen. Die
Projektkoordinationsgruppe erleichterte also insofern die Arbeit der Letztverantwortlichen und
verbesserte die Chancen auf erfolgreiche Projektanträge bzw. die Refundierung von EU-
Mitteln. Auf diese Weise wurde auch für die Einrichtung der Projektkoordinationsgruppe
argumentiert (I1_w30-39: 101-107). Auf der anderen Seite muss die Einrichtung dieser
Projektkoordinationsgruppe auch kritisch beleuchtet werden.
Der Grätzelbeirat konnte sich jedoch durchaus auch von den engen Richtlinien der EU-
Förderkriterien lösen. Es wurden nämlich auch nichtförderfähige Projekte umgesetzt, die
wegen ihrer guten Idee überzeugen konnten (I6_m30-39: 133-136). So konnten, wenn auch für
eine Minderzahl an Projekten finanzielle Mittel ausschließlich aus der „eigenen Tasche“
zugeschossen werden, was in Ausnahmefällen eine Flexibilisierung der Förderung bedeutete.
Eine weitere im Grätzelmanagement Projekt selbstbestimmte Organisation der
Zusammenarbeit war die Partnerschaftsvereinbarung, die zwischen den Projektpartnern
WWFF, MA 25 und WZW getroffen wurde, in der die gegenseitigen Rechte und Pflichten
zwischen den Partnern, die Verantwortlichkeiten und Formalitäten geregelt waren (I6_m30-39:
513-517). Außerdem wurden für den Grätzelbeirat Statuten erstellt, indem die
84

Geschäftsordnung wie zum Beispiel die Stimmverteilung und die Abstimmungsregeln im
Beirat festgelegt wurde (I6_m30-39: 91-93).
5.1.7. Ungleichgewicht in der Machtverteilung im Grätzelbeirat
Der WWFF als Endbegünstigter der EU-Fördermittel übernahm im Grätzelbeirat die Rolle, in
der seine Mitarbeiter die Förderbarkeit von Projekten beurteilten (I6_m30-39: 97-102). Ihnen
oblag die Interpretation und somit ein entscheidender Teil der Entscheidung über die
Umsetzung von eingebrachten Projekten. Die Mitarbeiter des WWFF waren nach einer Phase
des Einlernens jene Akteure, welche über die Förderkriterien am besten Bescheid wussten und
als Endbegünstigte auch dazu verpflichtet waren, sich die Richtlinien anzueignen. In der
Projektkoordinationsgruppe und im Grätzelbeirat war der WWFF daher der Ansprechpartner,
dem hinsichtlich der Beurteilung der Förderbarkeit das Vertrauen entgegengebracht wurde. Die
MA 27 wäre an und für sich der logische Experte für Fragen der EU-Förderung gewesen. Sie
war allerdings nur sehr selten im Grätzelbeirat vertreten.
„Wir sind an sich Mitglied in diesem Grätzelbeirat, aber wir nehmen die Funktion
zugegebener Weise sehr selten wahr“ (I5_m40-49: 102-103).
Der Wissensvorsprung der WWFF Vertreter brachte den WWFF im Grätzelbeirat somit in die
Situation, die prinzipiell „schwammig“ formulierten Förderkriterien zu interpretieren und so
über „Sein oder Nicht-Sein“ von Projekten zu befinden.
5.1.8. Begriff vom integrierten Handlungsansatz
Definition und Wissen der Akteure
Der vermeintlichen Umsetzung des Grätzelmanagement als integrierten Handlungsansatz mit
ressortübergreifender Ressourcenbündelung und tiefgreifender Vernetzung gingen
unterschiedlich anspruchsvolle Sichtweisen der institutionellen Akteure voraus. Von einem
einheitlichen Begriff integrierter ressortübergreifender Handlung bzw. Zusammenarbeit konnte
auch am Ende des Projektes nicht gesprochen werden.
Dieser unterschiedliche Begriff ressortübergreifender Zusammenarbeit manifestierte sich in
den Aussagen der institutionellen Akteure. So sah die MD BD Stadterneuerungsprogramme
bereits vor dem Grätzelmanagement aufgrund der Themenstellung als eine ressortübergreifend
zu organisierende Agenda bzw. die strategische Koordination von
Stadterneuerungsprogrammen als ressortübergreifende Aufgabe (I7_m40-49: 10-15).
Dort ging man außerdem davon aus, dass die Ressourcenkonzentration und
-bündelung in der Verwaltungsstruktur bereits vorbereitet war(I7_m40-49: 252-253). Dabei
stellt sich jedoch die Frage, warum kein einziges Projekt des Grätzelmanagements
85

essortübergreifend finanziert wurde, obwohl die Bündelung von Ressourcen und die
horizontale Vernetzung in der Verwaltung für das Grätzelmanagement vorgesehen war 37 . Die
Zusammenziehung der EU-Fördermittel mit Mitteln der Stadt Wien bzw. der Bezirke
(Kofinanzierung) war insofern die einzige Verknüpfung von finanziellen Ressourcen auf
institutioneller Ebene und diese war Bedingung von Seiten der EU. In der MD BD ist man
allerdings auch zur Einsicht gekommen, dass eine breite Vernetzung auch mit weiteren Fonds
der Stadt Wien zwar das Ziel war, dieses Ziel aber nicht erreicht worden ist:
„Wir wollten auch den, damals hat er noch Stadterneuerungsfonds, heute Wohnfonds mit
ins Boot holen und den waff mit ins Boot holen, weil die alle in diesem Gebiet tätig
waren in ihren Bereichen. Wir wollten uns einfach vernetzen und als Projektträger, als
ARGE zusammen fassen. Es ist uns nicht gelungen, das gebe ich ganz offen zu“ (I7_m40-
49: 46-50).
Diese Vernetzung wäre die Voraussetzung für eine Ressourcenbündelung gewesen.
Wie bereits weiter oben erwähnt hat sich eine ressortübergreifende Projektfinanzierung laut
dem Leiter des Grätzelmanagements nicht in diesem Ausmaß (I4_m50-59: 522-525). Eine
tiefere Kooperation auf institutioneller Ebene konnte auch vom WZW weder zwischen den
Magistratsabteilungen noch der Fonds der Stadt Wien festgestellt werden(I6_m50-59: 370-
372). So wird eine erhebliche Divergenz und Diffusion in der Verwendung des Begriffes
ressortübergreifender Ressourcenbündelung deutlich. Einerseits tritt in der Diskussion der
Widerspruch zwischen vorbereiteten Verwaltungsstrukturen bzw. theoretischem Anspruch und
mangelnder praktischer Umsetzung zu Tage. Andererseits bedeutet eine gute Koordination von
seriell hintereinander agierenden magistratischen Dienststellen noch keine Bündelung von
Ressourcen. Genauso wenig wie sie von bloßer Vernetzung oder Informationsaustausch
einfach erzeugt werden kann. Das alles sind nur die notwendigen Vorraussetzungen für einen
effizienteren Einsatz immer knapper werdender kommunaler Mittel. Eine ressortübergreifende
Zusammenarbeit kann also ganz unterschiedliche Qualitäten erreichen – im Spannungsfeld von
informellem Informationsaustausch bis hin zur effizienten Ressourcenbündelung über die
Haushaltsgrenzen hinaus. Der Begriff ressortübergreifender Zusammenarbeit bedarf demnach
weiterer Diskussionen unter den Experten und in Folge einer Präzisierung und
Vereinheitlichung in der Verwendung und Umsetzung.
Weitaus einheitlicher, von einer Ausnahme abgesehen, ist die Problemsicht hinsichtlich der
Bedeutung des Stadtteils als Ausgangspunkt von Stadterneuerungs- und
Stadtplanungsprozessen. So konstatierte man im WZW ein steigendes Bewusstsein unter den
37 vgl. Kapitel 4.1.2. Ziele des Grätzelmanagements.
86

einschlägigen Experten Wiens für die Bedeutung spezifischer Bedingungen und Bedürfnisse
des Stadtteils (I6_m30-39: 493-497). Und in der MD BD stellt man den Anspruch,
Budgetmittel und Ressourcen der Stadt Wien in Zukunft stärker auf die Bedürfnisse der
Stadtteile abzustimmen, die in angestrebten Sozialraumanalysen erhoben werden sollen
(I7_m40-49: 256-261). Im WWFF ist die Konzentration finanzieller Mittel auf benachteiligte
Gebiete gut geheißen worden. Man hat im Zusammenhang mit dem Grätzelmanagement aber
auch darauf hingewiesen, dass es im Eigeninteresse des WWFF auch für die Bekanntmachung
der eigenen Institution von Vorteil war (I10_w30-40m40: 468-474).
5.1.9. Zuweisung finanzieller Mittel für gemeinsame Projekte
Eine fächerübergreifende Projektfinanzierung hat bei den Grätzelmanagementprojekten nicht
stattgefunden, wenn man einmal vom Ziel2 Projekt Volkertplatz absieht. Die fächerübergreifende
Problemlösung fand im Grätzelbeirat bedingt statt soweit dort Vertreter
unterschiedlicher Magistratabteilungen zugegen waren. Informell gab es freilich einen
Austausch zwischen Magistratsabteilungen, hier auch wieder im Besonderen beim Projekt
Volkertplatz.
Die Zusammenarbeit der Magistratsabteilungen, wie sie zum Beispiel beim Umbau des
Volkertplatzes erfolgte, bedeutete einen gewissen Koordinationsaufwand und letztlich ein
Nebeneinanderstellen öffentlicher Leistungen. Eine Ressourcenbündelung im Sinne eines
synergetischen Aufeinanderbeziehens von Mitteln, um einen Output zu schaffen, der weiter
geht als wenn die Mitteln nur nebeneinander gestellt würden, ist durch das Grätzelmanagement
im Verwaltungsbereich nicht explizit erreicht worden.
5.1.10. Zukunft und Nachhaltigkeit im Verwaltungsbereich
Was die Nachhaltigkeit des Projektes bzw. deren Auswirkungen auf zukünftige
Stadterneuerungsprogramme betrifft, sind die Hoffnungen und Ansprüche ambivalent.
So wird der auf die Bedürfnisse der Stadtteile abgestimmte Einsatz von Budgetmitteln und
Ressourcen der Stadt Wien zwar in den Raum gestellt:
„Und was wir noch nicht haben, was wir aber für die Zukunft anstreben werden wollen,
ist, dass wir unsere Stadtteile noch detaillierter analysieren wollen. Jetzt vor allem
sozialräumlich wollen. Ahm Stärken Schwächen, Analysen noch detaillierter machen
wollen und... Da spreche ich aber von den nächsten Jahren und die Budgetmittel und die
Ressourcen, die für die einzelnen Bezirke und Stadtteile notwendig sind, auf diese
Bedürfnisse abstimmen wollen“ (I7_m40-49: 255-260).
Es nehmen außerdem einzelne Personen der Verwaltung und Politik positive Erfahrungen aus
dem Grätzelmanagement mit. Auf breiterer Basis fehlte aber die Resonanz und es hat sich
wenig geändert v.a. was eine breitere Zusammenarbeit betrifft, so eine Feststellung des WZW
87

(I6_m30-39: 455-462). Die Bilanz des Grätzelmanagements als Gesamtprogramm mit seinen
Implikationen in Stadtpolitik und Verwaltung fällt daher vergleichsweise bescheiden aus. Als
Pilotprojekt ergab sich die Frage, wie die Stadt Wien von solch einem Programm profitieren
kann.
„Da geht es darum, was kann man für Strategien entwickeln, die man dann auf ganz
Wien auf die Gebietsbetreuungen umlegen kann“ (I10_w30-40m40: 456-457).
Die Gebietsbetreuungen wurden schließlich mit Erfahrungen aus dem Grätzelmanagement
„gefüttert“, d.h. verschiedene Erkenntnisse wurden in die Ausschreibungen der kommenden
Gebietsbetreuungen eingearbeitet.
„(...) in der Ausschreibung, die im letzten Jahr stattgefunden hat für die Wiener
Gebietsbetreuungen, jetzt abgeschlossen ist und wir ja jetzt neue Aufträge vergeben
haben und noch vergeben werden für die nächsten drei bis fünf Jahre. Da sind ja in die
Ausschreibung viele Dinge und viele Erfahrungen aus den Grätzelmanagement
miteingeflossen. Jetzt in punkto der Erwartungen, wie die Arbeitsprozesse zu laufen
haben. Wir haben methodische Dinge, die gut gelaufen sind im Grätzelmanagement in
die Ausschreibung mit hinein genommen“ (I7_m40-49: 419-425).
Für die Wiener Verwaltung als Gesamtsystem hat sich durch das Grätzelmanagement
jedenfalls nichts verändert. Die sektorale Zuständigkeit und rein vertikale Anbindung an die
Bezirke ist beibehalten und nicht ausgebaut worden.
88

5.2. Horizontale Vernetzung auf Stadtteilebene
Die soziale Vernetzung im Stadtteil sollte wie auf Stadt- und Verwaltungsebene eine bessere
Ausschöpfung von vorhandenen Ressourcen, verstärkte Koordination unter den Akteuren und
eine Intensivierung des Informationsaustausches fördern. Hinzu kommt auf dieser Ebene noch
der Aufbau von Sozialkapital und der selbstständigen Umsetzung von Ideen für den eigenen
Stadtteil.
Vor Beginn des Grätzelmanagement Projekts existierte bereits eine breite soziale Infrastruktur
im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel. Damals gab es bereits das Jugendzentrum mit
Streetwork, den Frauentreff über den wif (Wiener Integrationsfonds) in der Springergasse mit
Deutschkursen, die evangelische und die katholische Kirche, die islamische Gemeinschaft in
der Springergasse, die verschiedenen Schulen und den Markt (I8_m40-49: 42-52). Diese waren
jedoch untereinander wenig vernetzt.
Das Grätzelmanagement ermöglichte in verschiedenen Zusammentreffen die Vernetzung, das
Kennen lernen und den Austausch zwischen den lokalen Akteuren, insbesondere den
Bewohnern bzw. Bewohnerinnen und den Gewerbetreibenden.
Zunächst wird die erste Kontaktaufnahme im Stadtteil beschrieben. Welche Gruppen oder
Akteure in den diversen Formen der Zusammentreffen vertreten waren, wird danach behandelt.
5.2.1. Kontaktaufnahme durch das Grätzelmanagement
Die Vorgangsweise bei der ersten Kontaktaufnahme mit den Bewohnern und
Gewerbetreibenden aus dem Grätzel verlief unterschiedlich und das Grätzelmanagement
versuchte sich den Menschen im Stadtteil auf mehrere Weisen zu nähern. So begann die
Aktivität des Grätzelmanagements mit der Aufstellung des Containers am Volkertplatz, worauf
hin die Passanten neugierig wurden und die Mitarbeiter des Grätzelmanagements ansprachen.
Dort wurden dann die Passanten gefragt, was ihnen gefällt, was ihnen nicht gefällt und was sie
verändern wollen bzw. was sie bereit sind, dafür zu tun. Dann fand die aktivierende Befragung
von Haus zu Haus statt, bei der über 300 Interviews durchgeführt wurden und die Menschen
gleichzeitig zur Ideenwerkstatt eingeladen wurden (I1_w30-39: 18-24). Per Postwurfsendung
wurden schließlich alle Haushalte im Grätzel mit der Einladung zur Ideenwerkstatt im
Dezember 2002 angeschrieben. Bei diesen Vorgangsweisen wurden jedoch die Zuwanderer nur
mangelhaft erreicht, ebenso wie mit Flugzetteln oder Plakaten. Die für die Zuwanderer
beauftragte Mitarbeiterin des Grätzelmanagement arbeitete daher mit weiteren Methoden zur
besseren Erreichbarkeit. Sie betonte die Bedeutung von Mundpropaganda unter den
Zuwanderern und die Notwendigkeit, mit den Flugzetteln zur Unterstützung die Menschen auf
89

der Straße direkt anzusprechen und wenn möglich in der jeweiligen Sprache die Informationen
zu vermitteln (I2_w30-39: 39-43). Schriftliche Kommunikation und schriftliche Dokumente
stellen für viele Zuwanderer eine Erschwernis und ein Hindernis für den ersten Zugang dar
(I2_w30-39: 52-57). Die mündliche Kontaktaufnahme ist der schriftlichen in diesem Fall
vorzuziehen. Dabei entwickelte die Grätzelmanagerin die Kompetenz, Netzwerke und ihre
Schlüsselpersonen, welche tragende Positionen in den Netzwerken besetzten, aufzuspüren. Das
waren unter den Zuwanderern meist ältere Personen, die eine gewisse Autorität in ihren
Gruppen ausübten und insofern auch meinungsbildend und mächtig in die jeweilige soziale
Gruppe hineinwirkten. Über diese Schlüsselpersonen hatte die Grätzelmanagerin Zugang zu
größeren Netzwerken und Gruppen. Diese Personen wirkten insofern als Multiplikatoren,
wobei es meist ausreichte, diese Einzelpersonen anzusprechen.
Auch der Projektleiter des Grätzelmanagements besuchte die Menschen direkt u.a. in den
Gasthäusern im Grätzel und lernte so die Leute und ihre privaten Geschichten und Bedürfnisse
kennen. Er konzentrierte sich dabei v.a. auf das Zuhören, was von den Leuten kam und auf
diese Art ist dann das Vertrauen der Leute zu ihm und zum Grätzelmanagement gestiegen. Die
Bewohner sind dann immer wieder zum Gespräch auf ihn zu gekommen (I8_m40-49: 171-
176). Darunter waren Menschen aus Österreich ebenso wie aus der Türkei und aus Ex-
Jugoslawien (I8_m40-49: 185-188). Neben den Bewohnern ging man auch auf die
Gewerbetreibenden aus dem Grätzel zu und suchte sie in ihren Geschäftslokalen auf.
5.2.2. Akteure in den Arbeitskreisen
Die Arbeitskreise bildeten die offizielle Plattform für die Akteure des Stadtteils Volker- und
Alliiertenviertel. Der Großteil wurde in der Ideenwerkstatt im Dezember 2002 ins Leben
gerufen.
Die Arbeitskreise wurden nach thematischen Schwerpunkten gegründet und sprachen
dementsprechend unterschiedliche Menschen an oder schlossen auf diese Weise gar bestimmte
Gruppen aus. Den Arbeitskreisen wurden zur Moderation je eigene Grätzelmanager
zugeordnet. Der Anspruch möglichst alle Akteure in die Arbeitskreise einzubinden erscheint
weder realistisch noch gewollt. Die Förderung der Durchmischung von Akteuren ist jedoch
immer wieder in Betracht gezogen worden. Die Teilnehmer waren jedenfalls durchwegs
Bewohner und Unternehmer aus dem Stadtteil.
90

Arbeitskreis Institutionen
Der Arbeitskreis Institutionen ist der einzige Arbeitskreis, der bereits vor der Ideenwerkstatt
gegründet wurde (Interview 1, 28-29). Seine Aktivierung erfolgte durch einen
Grätzelmanagement-Mitarbeiter.
Dabei nahmen 15 verschiedene Institutionen am etwa alle 1 ½ Monate stattfindenden
Arbeitskreis teil, um Informationen auszutauschen und Ressourcen miteinander besser zu
nutzen 38 . Man konnte dort die Aktivitäten der anderen kennen lernen und gemeinsame
Aktivitäten betreiben initiieren. Die Teilnehmenden waren Vertreter von Schulen,
Kindertagesheimen, religiösen Institutionen und gemeinnützigen Organisationen aus dem
Grätzel.
Der Arbeitskreis Institutionen hatte aus formalen Gründen kein Stimmrecht im Grätzelbeirat
zur Beschlussfassung von Projekten des Grätzelmanagements (Interview 1, 70-73).
Ziel des Arbeitskreises war vor allem der Informationsaustausch (Interview 10, 408-410).
Tabelle 2: Teilnahme am Arbeitskreis Institutionen 39
Anzahl der
Anzahl der Teilnehmer Durchschnittliche Anzahl der
Arbeitskreissitzungen
insgesamt
Teilnehmer pro
2002-2005
Arbeitskreissitzung
16 116 ~ 7
Der „Frauentreff“, der Jugendtreff J.at und das „Frauenwohnzimmer“ aus der Springergasse
waren auch im Arbeitskreis Institutionen (I4_m50-59: 381-382). Die Moschee aus der
Springergasse nahm nicht am Arbeitskreis teil (I4_m50-59: 139). Die dortigen
Verantwortlichen waren jedoch immer offen für Besuche der Bewohner und anderer
Institutionen.
Nach dem Ende des Grätzelmanagement gibt es den Arbeitskreis Institutionen nach wie vor,
wenn er auch nur mehr alle zwei Monate zusammentrifft. Wichtiger Antreiber und Organisator
war Herr Neuhauser vom Bürgerdienst, der sich mittlerweile jedoch weitgehend
zurückgezogen hat. Das jährlich stattfindende Grätzelfest wurde von Institutionen dieses
Arbeitskreises mitorganisiert. Daran beteiligten sich u.a. der Jugendtreff J.at und Schulen aus
dem Stadtteil (I4_m50-59: 369-374).
38 vgl. Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 9f.;
39 Quelle: eigene Darstellung, Angaben aus den zur Verfügung gestellten Arbeitskreissitzungsprotokollen, jedoch Angaben
über Teilnehmerzahlen unvollständig; durchschnittliche Anzahl der Teilnehmer pro Arbeitskreissitzung bei Kommastellen
gerundet;
91

Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft
Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft traf sich einmal monatlich mit dem Ziel die Kultur im
Stadtteil zu beleben, Begegnungen zwischen allen Menschen zu schaffen oder Räume für
Zusammentreffen zu finden oder zu schaffen. Die Organisation von Kulturveranstaltungen und
die unterstützende Beteiligung an Festen war die Hauptaufgabe der Teilnehmer im
Arbeitskreis. Die gewünschten Projekte waren nach den EU-Förderrichtlinien nicht
förderfähig, weshalb der Arbeitskreis weitgehend alternative Möglichkeiten der Finanzierung
auszuschöpfen versuchte.
Tabelle 3: Teilnahme am Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft 40
Anzahl der
Anzahl der Teilnehmer Durchschnittliche Anzahl der
Arbeitskreissitzungen
insgesamt
Teilnehmer pro
2002-2006
Arbeitskreissitzung
39 209 ~ 5
Durch den weitläufigen Begriff Kultur war die Thematik in diesem Arbeitskreis noch nicht
sehr eng vordefiniert. Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft war zu Beginn ein
Sammelbecken für Künstler, Kulturinteressierte und alle, die Aktivitäten und Feste machen
wollten (I4_m50-59: 219-223). Kennen gelernt haben sich die Leute vom Arbeitskreis Kultur
und Gesellschaft u.a. beim Grätzelforum, wo sie sich zum Mitmachen gemeldet haben
(I9_m50-59: 166-167). Es hat sich ein Kern an Teilnehmern heraus gebildet, der immer wieder
an der Organisation von Veranstaltungen mitgewirkt hat oder eigene Feste (z.B. Grätzelball)
veranstaltet hat. Diese Gruppe von mehreren Personen hat sich über die Jahre gefestigt und ist
immer wieder zusammen aktiv gewesen (I4_m50-59: 305-306). Die Aktivitäten dieses
Arbeitskreises waren nach den EU-Richtlinien zumeist nicht förderfähig. Das
Grätzelmanagement konnte aber durch den Einsatz von Personalressourcen(Moderation etc.)
und das zur Verfügung stellen von Räumlichkeiten wesentlich zur Formierung und
Entwicklung dieses Arbeitskreises beitragen. Gewinne aus Veranstaltungen wurden nicht unter
den Personen aufgeteilt, sondern in zukünftige gemeinsame Aktivitäten investiert (I9_m50-59:
100-103). Die Vernetzung mit oder Integration von „arbeitskreisfremden“ Akteuren war ein
Anliegen des Arbeitskreises Kultur und Gesellschaft. So wurden Personen von Randgruppen
einbezogen (I4_m50-59: 435-436). Außerdem gab es Verbindungen bzw. netzwerkartige
Überschneidungen mit dem Arbeitskreis Aktive Frauen (I4_m50-59: 232-233).
40 ebd;
92

Eine starke Solidarität mit den Mitarbeitern des Grätzelmanagement zeigte der Arbeitskreis
Kultur und Gesellschaft bei der Kündigung eines Grätzelmanagement-Mitarbeiters, als sich der
Arbeitskreis aus diesem Anlass demonstrativ auflöste. Gleichzeitig war der Arbeitskreis nach
innen so gefestigt, dass sich die Teilnehmer trotzdem das letzte halbe Jahr bis zum Ende des
Grätzelmanagement weiter privat trafen und im Jänner 2007 nach Ende des
Grätzelmanagement wieder offiziell ihre Aktivitäten fortsetzten.
Was die prinzipielle Zugänglichkeit betraf, war der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft der
offenste Arbeitskreis mit den wenigsten Konventionen und Vorschreibungen hinsichtlich der
Zugehörigkeiten seiner Teilnehmer.
Arbeitskreis Aktive Frauen
Aus dem Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft hat sich im Frühjahr 2004 der Arbeitskreis
Aktive Frauen gebildet. Daher gab es auch Verbindungen und Austausch zwischen den beiden
Arbeitskreisen. Dort sollten die Anliegen der Frauen aus dem Grätzel und deren Austausch
untereinander stärker gefördert werden (I9_m50-59: 169-173). Gründungsmitglieder waren
Frauen aus Österreich und Frauen mit migrantischem Hintergrund. Das Erlernen der deutschen
Sprache war eines der ersten Kernthemen dieses Arbeitskreises. Zusätzlich findet auch der
Frauenkulturtreff unverbindlich aber regelmäßig statt.
Tabelle 4: Teilnahme am Arbeitskreis Aktive Frauen 41
Anzahl der Anzahl der Teilnehmerinnen Durchschnittliche Anzahl der
Arbeitskreissitzungen
insgesamt
Teilnehmerinnen pro
2004-2006
Arbeitskreissitzung
31 154 ~ 5
Ein Teil der Aktiven Frauen waren Pensionistinnen, die Zeit und Motivation hatten und einen
Sinn in ihrer Tätigkeit im Arbeitskreis sahen (I4_m50-59: 317-321). Der Arbeitskreis bestand
von Beginn an aus österreichischer und nicht-österreichischer Beteiligung, wenngleich die
Mehrheit zu Beginn österreichische Pensionistinnen waren. Bis zur Kündigung des
Grätzelmanagement Mitarbeiters waren viele Österreicherinnen im Arbeitskreis Aktive Frauen
tätig (I11_w60-69 199-200). Das Interesse der österreichischen Frauen an den Zuwanderinnen
führte zu einer Annäherung zwischen den Kulturen. Frauen aus vielen verschiedenen Kulturen
und Ländern wie der Türkei, Ex-Jugoslawien, Pakistan und Österreich trafen im Arbeitskreis
41 Quelle: eigene Darstellung, Angaben aus den zur Verfügung gestellten Arbeitskreissitzungsprotokollen; durchschnittliche
Anzahl der TeilnehmerInnen pro Arbeitskreissitzung bei Kommastellen gerundet;
93

zusammen (I2_w30-39: 328-329). In Ergänzung zum Arbeitskreis Aktive Frauen war der
Frauenkulturtreff entstanden, bei dem immer wieder neue Frauen hinzu kamen und alte weg
blieben, die Fluktuation also sehr stark war (I11_m65: 172). Viele kamen durch
Mundpropaganda zu den Treffen (I11_m65: 176). Die Frauen kamen jedoch sehr unregelmäßig
und schwer voraussagbar zum Frauenkulturtreff (I11_w60-69: 251-252). Außerdem kamen
auch Frauen aus anderen Stadtteilen zum Frauenkulturtreff (I11_w60-69: 255), er war also
über den lokalen Stadtteil hinaus ein Treffpunkt und eine Möglichkeit neue Kontakte zu
knüpfen. Doch nicht nur hier lag ein Grund für die unbeständige Zusammensetzung der
Treffen. Diese lagen auch in den kulturell bedingten familiären Verhältnissen der Frauen mit
migrantischem Hintergrund. Ihre Ehemänner verlangten von ihnen, dass sie früher nach Hause
kommen zum Kochen (I11_w60-69: 66-67) oder überhaupt nicht mehr zu den Treffen gehen,
da sie dort mit anderen Männern Kontakt haben könnten.
Die Zwanglosigkeit und Unverbindlichkeit des Frauenkulturtreffs machte letztlich aber auch
seinen Erfolg aus, da dort ein gemütliches Beisammensein ohne Druck gut deutsch sprechen zu
müssen und ohne Anwesenheitspflicht möglich war (I1_w30-39: 397-399). Außerdem entfiel
dort der Anspruch auf die Umsetzung von Projekten und die Treffen waren wesentlich lockerer
strukturiert als in anderen Arbeitskreisen:
„Das ist eher so, dass die im Frauenkulturtreff zusammensitzen und Kaffee trinken oder
so, miteinander reden, einen Ausflug einmal machen, Picknick oder was auch immer, da
vernetzen sie sich, da sind sie dann da die Frauen“ (I1_w30-39: 389-392).
Arbeitskreis Wirtschaft
Im Arbeitskreis Wirtschaft wurden alle Gewerbetreibende und Unternehmen des Grätzels
eingeladen mit gemeinsamen Aktionen und Projekten die Wirtschaftssituation im Volkert- und
Alliiertenviertel zu verbessern. Es sollten gemeinsame Marketingaktionen umgesetzt werden,
um den Konsum im Grätzel zu verstärken. Dazu war es ein Ziel, das Angebot der Unternehmen
im Grätzel sichtbarer und attraktiver zu machen. Unter anderem wurde ein Logowettbewerb
durchgeführt, um ein Logo für das Grätzel zu schaffen. Der Arbeitskreis Wirtschaft wurde vom
Grätzelmanagement für Wirtschaft, vertreten durch Mitarbeiter des WWFF, unterstützt und
moderiert.
94

Tabelle 5: Teilnahme am Arbeitskreis Wirtschaft 42
Anzahl der
Arbeitskreissitzungen
2002-2004
Anzahl der Teilnehmer
insgesamt
Durchschnittliche Anzahl der
Teilnehmer pro
Arbeitskreissitzung
10 83 ~ 8
Der Arbeitskreis Wirtschaft war nur für Gewerbetreibende offen, nicht aber für Bewohner
(I13_w30-39: 556-557) des Stadtteils. Zu Beginn nahmen Unternehmer vom Markt aber auch
von den Anrainergeschäften am Volkertplatz am Arbeitskreis teil (I14_m30-39: 38-39). Dabei
erwies sich die Vernetzung der Marktleute als schwierig bzw. war diese auf Dauer nicht
möglich, und das wie ein Grätzelmanager meinte, aufgrund der unterschiedlichen Ansichten
und Arbeitskulturen der Gewerbetreibenden (I8_m40-49: 93-96). Doch fehlten zu Beginn auch
die raschen Erfolgserlebnisse wie zum Beispiel der erfolglose Einsatz für die Einrichtung eines
Bargeldautomaten, welche an der Ablehnung der örtlichen Bank scheiterte (I1_w30-39: 570-
571). Hinzu kam, dass den Marktstandbetreibern am Volkertplatz ein gemeinsames
Strategiebewusstsein fehlte und viel mehr auf die eigenen Vorteile geachtet wurde (I1_w30-39:
597-599), ohne die Chancen einer Mehrwerterzielung durch gemeinsame Aktionen in Betracht
zu ziehen.
Dadurch beteiligten sich nur zwei Marktstände über längere Zeit an Veranstaltungen des
Grätzelmanagements (I9_m50-59: 481-482), während der Rest der Marktstandbetreiber von
den Veranstaltungen mit Fortdauer des Grätzelmanagement immer öfter fern blieb.
Der Arbeitskreis Wirtschaft hat seine Aktivitäten mit Fortdauer des Grätzelmanagement immer
mehr eingeschränkt (I9_m50-59: 499-501). Trotzdem bemühte sich das Grätzelmanagement
weiter um den Kontakt und den Austausch mit den Gewerbetreibenden, indem es zum Beispiel
die Protokolle der Arbeitskreissitzungen vom Arbeitskreis Wirtschaft den Gewerbetreibenden
weiter zuschickte (I14_m30-39: 17-19), auch wenn die letzte Teilnahme schon lange zurück
lag.
Arbeitskreis öffentlicher Raum
Dieser Arbeitskreis trifft sich nach wie vor, und das seit Jänner 2003, einmal monatlich, um
Ideen zur Attraktivierung des öffentlichen Raumes zu sammeln und entwickeln. Außerdem
wird dort über aktuelle Probleme und Konflikte diskutiert und mögliche Umgestaltungen im
42 eigene Darstellung, Angaben aus den zur Verfügung gestellten Arbeitskreissitzungsprotokollen, jedoch unvollständig;
durchschnittliche Anzahl der Teilnehmer pro Arbeitskreissitzung bei Kommastellen gerundet;
95

öffentlichen Raum werden besprochen. Interessierte Bürger sollen in Planungsprozesse im
öffentlichen Raum eingebunden werden. Die Umgestaltung des Volkertplatzes wurde hier
moderierend begleitet.
Tabelle 6: Teilnahme am Arbeitskreis öffentlicher Raum 43
Anzahl der
Arbeitskreissitzungen
2002-2006
Anzahl der Teilnehmer
insgesamt
Durchschnittliche Anzahl der
Teilnehmer pro
Arbeitskreissitzung
32 325 ~ 10
Der öffentliche Raum stand im Interesse unterschiedlichster Akteure, deren Ansichten sich oft
erheblich voneinander unterschieden. Der Arbeitskreis war dadurch von unterschiedlichsten
Akteuren besucht worden. Zuletzt wurden ca. 100 Personen per Post oder e-mail zu den
Arbeitskreisterminen eingeladen (I13_w30-39: 110-112).
Vom Markt kam meist die Marktsprecherin zum Arbeitskreis öffentlicher Raum (I13_w30-39:
98). Der Arbeitskreis öffentlicher Raum war nur für Bewohner und Unternehmer vorgesehen,
nicht für Institutionen, daher war das Jugendtreff J.at anfangs nicht dabei. Später zum Thema
Umgestaltung Volkertplatz wurde das Jugendtreff z.B. für das Thema Ballspielen eingeladen,
wobei die Jugendlichen nicht für den Besuch beim Arbeitskreis zu motivieren waren
(I13_w30-39: 57-63). Auch die Schulen wurden gewöhnlich nicht zum Arbeitskreis
öffentlicher Raum eingeladen (I13_w30-39: 132).
Die Besucher im Arbeitskreis öffentlicher Raum waren zwar nach Alter und Geschlecht
gemischt, aber es waren praktisch keine Zuwanderer im Arbeitskreis (I13_w30-39: 224-225).
Es wurde zwar durch Teilnehmer versucht, Zuwanderer aus ihrer Nachbarschaft für den
Arbeitskreis öffentlicher Raum zu motivieren, aber es kam nur einmal eine Frau, welche mit
den Anregungen der Österreicher jedoch überfordert wurde (I13_w30-39: 256-260).
Bei der Umgestaltung des Volkertplatzes konnten türkische Frauen mit alternativen Methoden
zur Artikulation ihrer Interessen geführt werden (I4_m50-59: 432-433). Zu einer gemeinsamen
Diskussion mit den Österreichern aus dem Arbeitskreis oder einer Rückmeldung zu den
eingebrachten Ideen kam es aber nicht mehr.
Die Marktleute vom Volkertplatz wurden zum Arbeitskreis öffentlicher Raum eingeladen,
nahmen trotz unmittelbarer Interessen am Umbau des Volkertplatzes am Arbeitskreis aber
kaum teil, da sie einen Interessenkonflikt (I8_m40-49: 107-109) mit ihren eigenen Kunden,
43 eigene Darstellung, Angaben aus den zur Verfügung gestellten Arbeitskreissitzungsprotokollen;
durchschnittliche Anzahl der Teilnehmer pro Arbeitskreissitzung bei Kommastellen gerundet;
96

den Bewohnern befürchteten. Ein Problem, das auch vom Grätzelmanagement nicht gelöst
werden konnte.
Die Beteiligung von Jugendlichen war insofern schwierig, weil die Projekte zu langfristig und
ergebnisoffen angelegt waren und die Jugendlichen ungeduldig hinsichtlich Umsetzung
wurden oder die Themen für die Jugendlichen teilweise uninteressant waren, so die Meinung
der Grätzelmanagerin (I13_w30-39: 65-67). Es gelang jedoch durch die Mitarbeiter vom
Jugendtreff J.at Jugendliche vereinzelt für Arbeitskreissitzungen u.a. zum Thema
Ballspielkäfig am Volkertplatz mitzubringen (I13_w30-39: 72-73).
Die Fluktuation der Teilnehmer war auch im Arbeitskreis öffentlicher Raum stark. Je nach dem
wessen Interessen und Themen behandelt wurden, kamen und gingen die Leute (I13_w30-39:
98-103). Eine Kerngruppe im Arbeitskreis öffentlicher Raum ist erst in der letzten
Grätzelmanagement Phase entstanden, wobei sich diese Gruppe allgemeinen Themen im
Stadtteil annahmen (I13_w30-39: 104-105). Der Arbeitskreis öffentlicher Raum war für
Bewohner und Unternehmer offen, nicht aber für Institutionen. Die Marktstandbetreiber zogen
sich aufgrund von kollidierenden Eigeninteressen letztlich zurück.
Arbeitskreisvernetzungen
Neben der Vernetzung innerhalb der Arbeitskreise konnten durch die Vernetzung der
Arbeitkreise untereinander zusätzlich unterschiedliche Sichtweisen, Ideen und Informationen
ausgetauscht werden. Das war wie weiter oben erwähnt zwischen den Arbeitskreisen Kultur
und Gesellschaft und Aktive Frauen der Fall, aber auch im Zuge des Projektes Volkertplatz
zwischen den Arbeitskreisen öffentlicher Raum und Wirtschaft oder öffentlicher Raum und
Institutionen, als der Vorplatz einer Schule thematisiert wurde.
5.2.3. Grätzelforum
Das Grätzelforum wurde halbjährlich im Grätzel veranstaltet und diente einerseits der
Vorstellung der Grätzelmanagement-Aktivitäten und der Arbeit und Vorhaben der einzelnen
Arbeitskreise. Außerdem war es Ziel des Grätzelforums, neue Teilnehmer für die Arbeitskreise
zu gewinnen. Einladungen zum Grätzelforum erhielten die Bewohner und Unternehmer aus
dem Grätzel per Post oder sie erfuhren von der Veranstaltung aus dem „Grätzl-Blattl“. Der Ort
des Forums wechselte innerhalb des Grätzels von mal zu mal. Vertreter der Bezirkspolitik und
jeweils 60-80 Bewohner und Gewerbetreibende besuchten die Grätzelforen regelmäßig. Etwa
ein Drittel der Teilnehmer waren bei jedem Grätzelforum erstmalig dabei (I_w30-39: 341-342).
97

Das Grätzelforum schaffte die Möglichkeit, sich unverbindlich über Aktivitäten rund um das
Grätzelmanagement zu informieren. Der Zugang zur Veranstaltung war freiwillig und insofern
leicht, da Besucher nicht gleich zu irgendeiner Beteiligung oder einem Gespräch gezwungen
waren, sondern erst einmal als Zuschauer aus einer gewissen Distanz das Geschehen
beobachten konnten. Sie konnten auch jederzeit ohne mit jemanden gesprochen oder sich in
einer Liste eingetragen zu haben wieder die Veranstaltung verlassen. Bei Interesse allerdings
gab es viele Personen und Gelegenheiten, um Kontakt aufzunehmen, aber ebenfalls
unverbindlich. Auf Freiwilligkeit und intrinsischer Motivation wurde so ein Schwergewicht
gelegt. Das kam schüchternen Menschen oder Personen mit weniger Artikulationsgeschick
bzw. anderer Kommunikationskultur nicht gerade entgegen, wodurch auch manche potentielle
Interessenten verloren gegangen sein könnten. An den Grätzelforen haben neben Bewohnern
und Gewerbetreibenden verschiedenste lokale Akteure, wie Vereine und Religionsvertreter
teilgenommen (I2_w30-39: 490-491). Die Grätzelmanagerin schätzte die Zusammensetzung
der Besucher etwa folgendermaßen ein: ein Drittel war am Grätzelforum nur zu Besuch, ein
Drittel waren aktive Teilnehmer aus Arbeitskreisen und ein Drittel stellten neue Leute dar, die
aus Neugier gekommen waren (I1_w30-39: 342-345). Damit stellte sich das Grätzelforum als
gute Möglichkeit heraus, immer neue Interessenten und Aktive zu finden und zu gewinnen.
„Bei so Veranstaltungen, beim Grätzelforum sind die alle zusammen gekommen, haben sich das so
angeschaut, so wie ich und haben dann gesagt, ja wir wollen was tun“ (I9_m50-59: 166-167).
Dort konnte man sich bei Essen und Trinken ungezwungen kennen lernen und sich über
weitere Treffen und Aktivitäten informieren.
Da die Grätzelforen auch von Mitgliedern des Grätzelbeirats besucht wurden, konnte
hier auch ein informeller Austausch insbesondere zwischen Bezirkspolitik und Bewohnern
stattfinden.
5.2.4. Informeller Austausch im Stadtteil
Bereits lange vor dem Grätzelmanagement war der Markt am Volkertplatz ein informelles
Kommunikationszentrum. Er fungierte als Meinungsbildner und als Grätzelzentrum. Die
Marktsprecherin hatte großes Gewicht und hat dieses immer noch, auch wenn sie jetzt in
Pension gegangen ist und nicht mehr so häufig vor Ort ist:
„(...) es ist ja wie ein Dorf mit diesem Markt in der Mitte, wo man sich trifft, wo man
redet miteinander, wo die Marktsprecherin ein großes Gewicht gehabt hat“ (I1_w30-39:
545-548).
98

Die Geschäftsleute am Markt fungierten quasi als Informanten, wodurch Informationen rasch
breit gestreut werden konnten, jedoch oft auch Gerüchte schneller als Wahrheiten verstreut
wurden (I8_m40-49: 53-55).
„Der Markt [war; d. Verf.] eine besondere Kommunikationsleitstelle sag ich jetzt einmal
mit teilweise mehr Gerüchten als wie Wahrheiten“ (I8_m40-49: 62-64).
Der Grätzelmanager hatte zwar guten und regelmäßigen Kontakt zu den Marktleuten, gegen
Anregungen von außen, den Markt zu modernisieren, haben sich die alten Marktstandbesitzer
jedoch immer gewehrt und zusammengehalten (I8_m40-49: 74-80). Und auch die Vernetzung
der beiden Gruppierungen am Markt untereinander war nicht möglich aufgrund der
unterschiedlichen Ansichten und Arbeitskulturen, so der Grätzelmanager (I8_m40-49: 93-96),
was sich auch negativ auf den Arbeitskreis Wirtschaft ausgewirkt hat, der sich mit Fortdauer
des Grätzelmanagements auflöste. Die Spaltung innerhalb der Marktleute in zwei
Gruppierungen führte dazu, dass jede Gruppe für sich aktiv war und zusammenarbeitete. So
kooperierten zum Beispiel zwei Feinkoststände während der Fußball Weltmeisterschaft 2006
indem sie einen Fernseher vor Ort aufstellten und Essen und Getränke vor ihren Ständen
verkauften (I12_m30-39: 78). Diese Marktstandbetreiber verzichteten auch auf Werbung für
das Geschäft, weil sie davon ausgingen, dass viel mit Mundpropaganda funktioniert und auch
daher Kundschaft von außerhalb des Grätzels kommt (I12_m30-39: 82-85).
In Konfliktfällen waren die Marktleute eher bereit mit dem Grätzelmanagement Kontakt
aufzunehmen für eine Hilfestellung. Eine Unterschriftensammlung wurde anlässlich der
Absperrung vom Volkertplatz organisiert (I8_m40-49: 99-103).
Die vielen Feste und sonstigen Veranstaltungen, welche über das Grätzelmanagement
organisiert wurden sorgten für Zusammentreffen im Grätzel. Sie waren über das Jahr verteilt
und boten unterschiedliche Schwerpunkte. Vom Grätzelball im Februar über Lesungen,
Jubiläumsfeiern, Grätzelfeste, das Sommerkino oder den Adventmarkt gab es regelmäßig
Anlässe, einander im Grätzel zu begegnen.
Die Unterhaltungsprogramme und die Büffets bei den Grätzelfesten waren bewusst kulturell
gemischt zusammengestellt worden, um Berührungen mit fremden Kulturen zu ermöglichen
(I2_w30-39: 707-708). Trotzdem war die österreichische Bevölkerung am Grätzelfest wenig
vertreten, hauptsächlich nur über die aktiven Teilnehmer oder Organisatoren (I2_w30-39: 717-
720). Die informellen Kontakte zu lokalen Einrichtungen wie zu den Frauengruppen des
Deutschkursinstituts Springergasse waren gut (I2_w30-39: 605).
Die Kontakte des Grätzelmanagement zur islamischen Moschee in der Springergasse waren
zwar aufrecht, es gelang über informelle Besuche hinaus aber keine Einbindung in
99

Arbeitskreise oder andere Beteiligungen (I4_m50-59: 418-420). Auch die informellen
Kontakte einer Grätzelmanagerin zu den türkischen Geschäftsleuten konnten für weitere
Beteiligungen oder die Vernetzung mit anderen Unternehmern nicht vertieft werden.
Für die Herausgabe des „Grätzl-Blattls“ wurden über die übliche redaktionelle Arbeit hinaus
immer wieder Mitarbeiter für weitere Aufgaben eingebunden. Freiwillige halfen dort mit, wo
gerade jemand gebraucht wurde. Durch die Verbindung des „Grätzl-Blattls“ mit den
Arbeitskreisen Kultur und Gesellschaft und Aktive Frauen konnten jeweils rasch entsprechende
Personen aus dem Stadtteil gefunden werden.
5.2.5. Vernetzung der Dienstleister
Einmal jährlich fand ein Vernetzungstreffen(Vernetzungsfrühstück) der Dienstleister des
öffentlichen Raumes im Grätzel im Haus des Jugendtreffs J.at statt. Dieses Treffen wurde
gemeinsam vom Bezirksvorsteher, dem Grätzelmanagement und dem Bürgerdienst initiiert.
Bei der Veranstaltung 2005 44 waren 35 Personen zu Besuch, darunter die Straßenreiniger der
Magistratsabteilung 48, die Grünraumbetreuerinnen, der Grätzelpolizist, der Bürgerdienst und
Postbeamte sowie Schulwarte und Marktamtsleiter als auch Mitarbeiter vom
Beschäftigungsprojekt „Kommuna“ (I4_m50-59: 398-405).
Dort sind die Besucher auf ihr Befinden im Grätzel und auf ihre Anregungen und Ideen für
Verbesserungen oder Veränderungen im Grätzel angesprochen worden. Die Anonymität der
Dienstleister im Grätzel ist seit diesen Vernetzungstreffen zurückgegangen, was sich in der
vermehrten Kommunikation und der Eigenverantwortung für das Grätzel geäußert hat
(I8_m40-49: 561-567).
Es kam also neben dem informellen Informationsaustausch unter den lokalen öffentlichen
Dienstleistern (I10_w30-40m40: 410-418) auch zu einer verstärkten Wertschätzung derselben,
was sich positiv auf deren Integration und Einbindung in und für das Grätzel ausgewirkt hat.
5.2.6. Ergebnisse aus den Netzwerken und „Nutzen“ der Netzwerke
Auch wenn die vorliegende Untersuchung die vom Grätzelmanagement erzeugten und
geförderten Vernetzungsstrukturen zum Schwerpunkt hat, war die Vernetzung als Ziel des
Grätzelmanagements kein Selbstzweck. Die Vernetzungen im Stadtteil waren nur die
notwendigen Vorraussetzungen für die Umsetzung von Aktivitäten.
44 Ziel 2 Wien:
http://www.ziel2wien.at/dt/portal/content.php?navId=530&blogId=1646&regionId=139&topicId=1&language=dt&groupNam
e=&found=2005%7C5%7C0%7C1823%7C1771%7C1646, Stand: 3.5.2005
100

Daher soll kurz auf die Ergebnisse der Netzwerke und deren „Nutzen“ eingegangen werden.
Dieser „Nutzen“ lässt sich je nach Sichtweise und Akteur ganz unterschiedlich ausmachen und
darstellen. Was dem einen zum Vorteil gereichte, konnte u.U. für andere ein Nachteil sein.
Eigennutzen der Akteure
Der individuelle Eigennutzen stellte sich als wesentlicher Antrieb heraus, sich im
Grätzelmanagement zu engagieren und mit anderen zu kooperieren.
Auch wenn die Sprachbarrieren zuerst ein Hindernis für den Zugang zu Arbeitskreisen waren,
bot der Arbeitskreis Aktive Frauen die Möglichkeit, deutsch sprechen zu üben und zu lernen.
Die Zuwanderinnen haben darin teilweise eine Chance für sich erkannt und sind dann sogar
öfter gekommen. Während die Frauen am Anfang wegen ihrer sozialen Probleme und Fragen
zur zuständigen Grätzelmanagerin gekommen sind, wandelte sich ihre Intention mit Fortdauer
immer mehr in die Richtung, dort deutsch üben zu wollen (I2_w30-39: 351-358). Im Besuch
des Arbeitskreises haben viele Frauen mit migrantischem Hintergrund den Eigennutzen
erkannt, was ihre Motivation, in den Arbeitskreis zu kommen verbessert hat und den Austausch
zwischen den Frauen in den Arbeitskreisen angeregt hat. Die zuständige Grätzelmanagerin
musste die Frauen dazu immer wieder an ihre eigenen Interessen und Vorteile des deutsch
Lernens erinnern (I2_w30-39: 340).
Im Arbeitskreis Aktive Frauen tauschten sich Zuwanderinnen und Österreicherinnen kulturell
aus, indem sie zum Beispiel ein Fest veranstalteten, bei dem sie die Kleider und Trachten aus
ihren Heimatländern austauschten und für eine Modenschau anzogen (I9_m50-59: 306-310).
Es fand außerdem ein gemeinsames Kochen mit Afrikanerinnen, Südamerikanerinnen,
Türkinnen und Iranerinnen statt und es wurde ein Kochbuch dazu geschrieben (I11_w60-69:
313-314). Es kam auch einmal eine Ärztin auf Besuch zum Frauenkulturtreff zur kurzen
Untersuchung der Frauen (I11_w60-69: 149). Die Grätzelmanagerin für die Zuwanderer hat
außerdem Rezepte übersetzt und bei Arztbesuchen die Frauen begleitet (I11_w60-69: 203).
Der Arbeitskreis Institutionen bot die Möglichkeit, Informationen wie neue Projekte und
Einrichtungen vorzustellen und so als Multiplikator von Informationen aus dem Stadtteil zu
fungieren (I4_m50-59: 382-385). Die Institutionen konnten sich dort präsentieren und über
aktuelle Aktivitäten informieren.
Wertschätzung und Wahrnehmung
Wertschätzung und Wahrnehmung war ein wesentlicher Bestandteil zur Ermutigung, sich für
den Stadtteil zu engagieren. Stattgefunden hat diese Wertschätzung ganz explizit beim
101

jährlichen Treffen der Dienstleister des öffentlichen Raumes des Grätzels im Jugendtreff J.at,
das von Bezirksvorstehung und Grätzelmanagement organisiert wurde, wie weiter oben bereits
erläutert.
Wertschätzung wurde auch bei den jeweiligen Grätzelforen kommuniziert, wobei die positive
Anerkennung und das Lob auch vom Bezirksvorsteher artikuliert wurde. Die Bedeutung der
Politik, die hinter den Aktivitäten der Bewohner und Unternehmer stand, wurde deutlich, da ihr
positives Feedback für die Aktiven im Stadtteil besonderes Gewicht hatte und daher besonders
motivierend wirkte (I9_m50-59: 359-368). So wurden die Aktiven aus dem Arbeitskreis Kultur
und Gesellschaft, nach deren Niederlegung der Aktivitäten aufgrund der Kündigung des
Grätzelmanagers, von der Bezirksvorstehung und einer Mitarbeiterin der MA 25 zum Ende des
Grätzelmanagements immer wieder ermutigt und auch beraten, ihre Aktivitäten fortzusetzen
(I9_m50-59: 359-368).
Diskussionskompetenz
Im Grätzelmanagement wurde immer an die Teilnehmer in Diskussionen und Arbeitskreisen
kommuniziert, dass unterschiedliche Meinungen nebeneinander stehen bleiben können
(I8_m40-49: 461-464).
Der Respekt und die Wertschätzung gegenüber anderen Meinungen wurde zuerst vom
Grätzelmanagement zum Beispiel in den Arbeitskreisen eingefordert und später nach und nach
auch von Beteiligten umgesetzt (I8_m40-49: 472-475). Dabei wurden von den
Grätzelmanagement Mitarbeitern in den Foren bzw. Arbeitskreisen Normen bezüglich der
Diskussionskultur und des zugrunde liegenden Demokratieverständnisses gesetzt.
Bekanntschaften und Freundschaften
Mit den Aktivitäten im Grätzelmanagement haben sich über die Arbeitskreise neue Kontakte
und Bekanntschaften bis hin zu Freundschaften entwickelt. So hat die Planerin der
Volkertplatzumgestaltung, die im Grätzel wohnt durch die regelmäßigen Kontakte im
Arbeitskreis öffentlicher Raum viele Freundschaften gewonnen (I4_m50-59: 359-364).
Nachhaltig wirksame Kontakte sind auch im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft entstanden:
„Es ist einer für den anderen da. Wenn du irgendwas brauchst, egal ob das auch was
privates ist, kannst jederzeit kommen und sagen pass auf, wenn du Probleme hast kannst
du kommen, kannst reden. Es ist wirklich wie man sagt, eine Gemeinschaft ist da daraus
geworden“ (I9_m50-59: 178-183).
102

Einzelne Personen sind im Grätzel durch deren Engagement so bekannt geworden, dass sie auf
der Straße im Grätzel gegrüßt und angesprochen werden, so wie beispielsweise eine Frau aus
dem Frauenkulturtreff:
„Wir sehen uns und ein paar Worte sprechen wir auch, also einen Kontakt und wenn ich
zum Supermarkt einkaufen geh und ich sehe eine Dame da, klopft sie mir auf die Schulter
und grüßt (...) Da ist dann ein Kontakt und die freuen sich wenn sie mich sehen und ich
freue mich auch dass sie mich erkennen“ (I11_w60-69: 126-130).
So haben sich neben den Kontakten zu den Mitarbeitern des Grätzelmanagement selbst vor
allem die Kontakte und Bekanntschaften der Bewohner untereinander vervielfacht und
verstärkt. Die Anonymität trat durch diese Vernetzungen zugunsten einer offeneren Begegnung
und einem Austausch zurück, was auch positive Auswirkungen auf das Vertrauen in die
Mitmenschen aus dem Grätzel hatte und die gegenseitige Hilfe und Unterstützung im Alltag
sowie gemeinschaftliche Aktivitäten nachhaltig förderte.
Feste – Belebung des Stadtteils
Das Leben im Grätzel Volkert- und Alliiertenviertel war in den Jahren des
Grätzelmanagements von Festen bereichert worden. Diese konnten in dieser Form nur durch
die Zusammenarbeit verschiedener Akteure stattfinden. Dabei mussten die Ressourcen aus dem
Stadtteil genutzt werden. Für die Organisation der Veranstaltungen wurden alle möglichen
Personalressourcen für Aufbauarbeiten und ähnliches herangezogen. Bekannte, Verwandte und
Freunde wurden zu Festen mitgenommen und in Aktivitäten bzw. Funktionen eingebunden
(I8_m40-49: 256-258). Für die diversen Aufgaben, wie kochen, servieren, Sponsoren finden
bis hin zur grafischen Aufbereitung der Einladung und Getränkekarten, fanden sich stets
engagierte Bewohner.
Die Veranstaltungen mussten freilich versichert werden. Der Zugang zu einer günstigen
Versicherung für Veranstaltungen konnte über eine Grätzelbewohnerin gesichert werden, die
als ehemalige Mitarbeiterin einer Versicherung noch einen guten Zugang zu ihrem ehemaligen
Arbeitgeber hatte und im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft regelmäßige Teilnehmerin war
(I9_m50-59: 537-540).
Öffentlichkeit
Das Grätzelforum und der Grätzelbeirat haben durch die Teilnahme verschiedenster Akteure
ein gewisses Maß an Öffentlichkeit erreicht, das einerseits die Informationen breiter streute
bzw. dazu beitrug, Neuigkeiten und Projekte oder Planungen nach außen zu transportieren und
andererseits das Grätzelmanagement selbst und dessen Aktivitäten bekannter zu machen. Diese
103

Veranstaltungen stellten insofern einen Knotenpunkt der Informationsweitergabe dar, von dem
aus die Informationen in verschiedene Richtungen weitergetragen werden konnten.
Das „Grätzl-Blattl“
Das „Grätzl-Blattl“ ist die vierteljährlich erscheinende Stadtteilzeitung des Volkert- und
Alliiertenviertels und besteht auch noch nach Ende des Grätzelmanagements weiter. Das Motto
dieses lokalen Mediums lautet „von BewohnerInnen für BewohnerInnen“. Die Zeitung wurde
zum wesentlichen Bestandteil einer neuen Öffentlichkeit im Grätzel bzw. des Grätzels, das als
Medium des Stadtteils fungierte. Hier wurden nicht nur Informationen vermittelt, sondern auch
gezielt Identität: „Von Menschen, die das Grätzel prägen“ („Grätzl-Blattl“ Jg.4, Nr.2, Juni
2006). Hier war zudem Platz für die ganz spezifischen Themen des Stadtteils und dazu die
Möglichkeit freier Meinungsäußerung und Meinungsaustausches.
Das „Grätzl-Blattl“ wird an alle Haushalte im Volkert- und Alliiertenviertel verteilt bzw.
versendet. Die Auflage pro Ausgabe beträgt ca. 8000 Stück. Die Autorenschaft setzt sich aus
Bewohnern, Gewerbetreibenden und Institutionen des Grätzels zusammen 45 .
Das „Grätzl-Blattl“ wurde als Verein gegründet und finanziert(e) seine Ausgaben mit Spenden
und Inseraten von Unternehmen aus dem Grätzel oder dem Bezirk und von Institutionen wie
dem WWFF oder dem Grätzelmanagement selbst. Da die Einrichtung einer Stadtteilzeitung
nicht den EU-Förderkriterien entsprach, konnte es auch nie aus den Mitteln des
Grätzelmanagement finanziert werden.
Ziel der Zeitung ist es, ein „Sprachrohr (Kommunikationsplattform)“ für die Bewohner,
Gewerbetreibenden und Institutionen zu sein, die Vernetzung im Stadtteil zu fördern, den
Informationsfluss vom Grätzelmanagement und dessen Arbeitskreisen zur Bevölkerung
herzustellen, Bewohner, Gewerbetreibende und Institutionen aus dem Grätzel vorzustellen,
Identität zu schaffen, Kenntnisse der Geschichte, Kultur und der Gegenwart zu erweitern,
sowie die Zukunft des Viertels zu diskutieren 46 .
Die im „Grätzl-Blattl“ veröffentlichten Beiträge setzen sich naturgemäß aus lokalen Berichten
zusammen, angefangen bei Veranstaltungen aller Art im Grätzel, über die Vorstellung von
öffentlichen Einrichtungen, Unternehmen und kulturellen Aktionen, bis hin zur Vorstellung
„von Menschen, die das Grätzl prägen“. Aber auch Beiträge zur Geschichte des Grätzels und
v.a. aktuellen Themen, die diskutiert werden und das Grätzel im Speziellen betreffen finden
45 Grätzelmanagement: http://www.graetzelmanagement.at/02/frameset/frameset.html, Stand: 30.12.2006
46 Grätzelmanagement: http://www.graetzelmanagement.at/02/frameset/frameset.html, Stand: 30.12.2006
104

sich im „Grätzl-Blattl“ regelmäßig. Nicht zuletzt sind auch die Leserbriefe in jeder Ausgabe zu
erwähnen. Die Vielfalt der Themen ist hier in der Kürze nicht darstellbar. An der Erstellung
des „Grätzl-Blattls“ waren von Beginn an vor allem vier österreichische Frauen maßgeblich
beteiligt.
5.2.7. Qualität der Vernetzung
Kontakte
Darüber hinaus war das Grätzelmanagement aber besonders darum bemüht, Kontakte
herzustellen, um gemeinsame Aktivitäten zu starten:
„Wir unterstützen keine Einzelpersonen, wir schauen eher, dass wir dann Gruppen
zusammenbekommen, also wenn sich da jemand für etwas wirklich engagiert oder so,
dann schauen wir oder finden wir noch andere Leute, die sich da mitengagieren wollen,
damit wir sie da unterstützen können dabei“ (I1_w30-39: 136-139).
Abgesehen von den Arbeitskreisen, Grätzelforen etc. stellte das Grätzelmanagement auch
informell immer wieder Kontakte her, um Initiativen zu unterstützen, wie das bei den
Architekten eines Kunstprojektes im öffentlichen Raum am Volkertplatz der Fall war oder bei
Künstlern, die ein partizipatives Projekt (Flagge im Grätzel) machten, bei dem das
Grätzelmanagement Kontakte zu den Bewohnern und Gewerbetreibenden herstellte (I1_w30-
39: 1021-1025).
Kontakte zwischen interessierten Bewohnern und Gewerbetreibenden herzustellen, war eine
der Hauptaufgaben und Tätigkeiten der Grätzelmanager. Im Arbeitskreis Aktive Frauen wurde
so der Kontakt zwischen österreichischen Frauen und Zuwanderinnen hergestellt (I2_w30-39:
163). Dadurch ging auch ein Teil der Anonymität im öffentlichen Raum verloren, als sich die
Frauen unterschiedlicher Kulturen auf der Straße trafen und einander grüßten oder miteinander
sprachen (I2_w30-39: 363-365).
Der Kontakt wurde vom Grätzelmanagement mitunter auch direkt im öffentlichen Raum
hergestellt, als Gespräche zwischen älteren österreichischen Frauen und Frauen nichtösterreichischer
Herkunft initiiert wurden (I2_w30-39: 731-746).
Kennen lernen
Die Qualität der horizontalen Vernetzung im Stadtteil durch das Grätzelmanagement erreichte
unterschiedliche Ausprägungen und Intensitäten.
So gab es Vernetzungstreffen, wie das weiter oben bereits erläuterte Treffen der Dienstleister
des Stadtteils, bei dem es um ein gegenseitiges kennen lernen, eine Verringerung von
Anonymität und das Wissen über die richtigen Ansprechpartner für die Zukunft ging.
105

Eine ähnliche Funktion hatte u.a. das Grätzelforum, bei dem sich die Menschen
niederschwellig und unverbindlich informieren und kennen lernen konnten.
Aber natürlich auch in den Arbeitskreisen gab es die Möglichkeit, neue Menschen und ihre
verschiedenen Meinungen kennen zulernen, was für den Frauenkulturtreff auch als zentrales
Kriterium hervorgehoben wurde (I11_w60-69: 59-60).
Austausch von Informationen
Auch der Zweck der Vernetzung, Informationen auszutauschen ist über die
Grätzelmanagement Aktivitäten erfüllt worden. Obwohl Informationen rund um den Stadtteil
oft auf informellen Wegen zirkuliert sind, wie das über Mundpropaganda, über den Markt und
die Geschäfte der Fall war, konnten vor allem in den Arbeitskreisen Informationen breit
gestreut werden. So konnten beispielsweise im Arbeitskreis Aktive Frauen viele Fragen zu
sozialen Anliegen der Zuwanderinnen bearbeitet werden und die österreichischen Frauen
halfen hier auch mit, wenn es um sprachliche Schwierigkeiten ging (I2_w30-39: 163). Im
Frauenkulturtreff konnten auf grund des niederschwelligen Zugangs und der informellen
Atmosphäre, in der die Frauen unter sich blieben, auch diskrete Belange behandelt werden,
wobei die Verständigung durch sprachliche Übersetzung unterstützt wurde (I11_w60-69: 147-
148).
In einem PC Schulungsprojekt hat am Anfang des Grätzelmanagements ein Arbeitsloser EDV
Einführungen für Einsteiger gegeben (I4_m50-59: 279-282). Das war das einzige
Bildungsprojekt im Rahmen des Grätzelmanagements. Hier konnte sich ein
Beschäftigungsloser einbringen und wertvolle Informationen bzw. seine Ressourcen zur
Verfügung stellen. Dieses Miniprojekt fand leider keine weitere Unterstützung, obwohl hier
beiden Seiten geholfen gewesen wäre.
Das „Grätzl-Blattl“ war eine Ergänzung zu den Arbeitskreisen, um Informationen über den
Stadtteil zu vermitteln. Da es an alle Haushalte im Stadtteil geschickt wurde, wurden die
enthaltenen Informationen auch entsprechend leichter zugänglich und die Bewohner und
Unternehmer im Grätzel konnten sich unkompliziert über Aktuelles informieren.
Kooperationen
Die im Rahmen des Grätzelmanagements entstandenen Kooperationen waren
unterschiedlichster Art und Intensität und wurden zwischen den verschiedensten Akteuren
eingegangen.
106

Eine Kooperation wurde zum Beispiel zwischen dem Grätzelmanagement und der
gemeinnützigen Wohnungsbau-Gesellschaft (Gewog) eingegangen und wirkt bis heute nach.
Das ehemalige Gebäude, welches die „Bundesanstalt für Pflanzenschutz und Samenkunde“
beherbergte wird für Genossenschaftswohnungen umgebaut. Im Keller finden temporär
Veranstaltungen statt und die Räumlichkeiten werden gegen geringe Miete und
Strompauschale zur Verfügung gestellt (I1_w30-39: 1110-1116). Das Grätzelmanagement
verwaltete den Schlüssel der Räume und die Abwicklung der temporären Benutzung sowie die
bezahlte Miete für Gewog (I1_w30-39: 1020-1125).
Eine Kooperation auf besonders breiter Basis fand 2004 in der Finanzierung des vom Verein
„Grätzl-Blattl“ veranstalteten Sommerkinos am Volkertplatz statt. Neben der Stadt Wien (MA
7 – Kultur), dem Bezirk Leopoldstadt und dem Grätzelmanagement, die sich an den Kosten
beteiligten, wurde die Veranstaltung noch von Unternehmen aus dem Grätzel gesponsert
(„Grätzl-Blattl“, Jg.2, Nr. 3, Oktober 2004: 7). Auch in den folgenden Jahren wurde diese
Veranstaltung unter Beteiligung öffentlicher und privater Unternehmen finanziert.
Auf Einladung des Arbeitskreises Kultur und Gesellschaft hat eine Ballettschule, unweit vom
Grätzel ansässig, kostenlos zur Eröffnung eine Tanzeinlage zum Grätzelball 2006 gegeben und
dafür in eigener Sache Werbung gemacht. Die Ballettschule hat außerdem ein Inserat im
„Grätzl-Blattl“ geschalten (I1_w30-39: 1032-1033).
Das als Verein gegründete „Grätzl-Blattl“ ist auf Kooperationen wie Inserate existentiell
angewiesen. Außerdem ist das „Grätzl-Blattl“ als Verein zeichnungsberechtigt und somit für
Veranstaltungen immer wieder Kooperationspartner zum Beispiel für den WWFF (I10_w30-
40m40: 60-64).
Das Grätzelmanagement, der WWFF und das BSC (Business Service Center) haben u.a.
Anzeigen im „Grätzl-Blattl“ geschalten. Im „Grätzl-Blattl“ wurden immer zwei A4 Seiten
über Projekte und Allgemeines vom Grätzelmanagement geschalten (I1_w30-39: 337-338).
Darüber hinaus inserierten und inserieren eine Reihe von lokalen Unternehmen aus dem
Stadtteil im „Grätzl-Blattl“.
Im Jahr 2006 wurde gemeinsam ein Ausflug in den Märchenpark nach St. Margarethen im
Burgenland organisiert, der vom Jugendtreff J.at, Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft und
dem Arbeitskreis Aktive Frauen gemeinsam mit ca. 1.000 Euro finanziert wurde (I9_m50-59:
87-89).
107

Konfliktmanagement
In Konfliktsituationen oder in Situationen, in denen ein Konsens im Stadtteil in weiter Ferne
lag, blieb dem Grätzelmanagement die Strategie, die unterschiedlichen Positionen aufzuzeigen
und für die Kontrahenten sichtbar zu machen (I13_w30-39: 294-296). Vorraussetzung für ein
konstruktives Miteinander war aus Sicht des Grätzelmanagements der Respekt und die
Wertschätzung gegenüber anderen Meinungen, die vom Grätzelmanagement vorerst
eingefordert wurde und später auch von den Beteiligten umgesetzt wurde (I8_m40-49: 472-
475).
Neben den Konflikten, die in den Arbeitskreisen und anderen Gremien stattgefunden hatten,
die von Moderation begleitet waren, kam es auch zu Konflikten außerhalb des
„Moderationsraumes“ Grätzelmanagement. Die ursprüngliche Idee des Grätzelmanagements,
die lokalen Akteure zu empowern und damit auch in eine eigenverantwortliche und
selbstständige Konfliktlösungskompetenz zu führen, wurde manchmal auch ins Gegenteil
umgekehrt (I13_w30-39: 531-535). Im Konfliktfall (meist Lärmbelästigungen) riefen die
Bewohner oft nach dem Grätzelmanagement als Verantwortlichen bzw. zur Konfliktlösung
anstatt die Konflikte eigenverantwortlich zu bearbeiten. Das Grätzelmanagement wurde in die
Rolle gedrängt, für alles mögliche zuständig zu sein (I13_w30-39: 531-532) – ein Zeichen
dafür, welche Autorität dem Grätzelmanagement zugeschrieben wurde und ein Zeichen für das
bis dahin noch zu schwach ausgebildete Konfliktlösungspotenzial vor Ort.
Die Grätzelmanagerin hat dann meist vermittelt und versucht, eine konstruktive
Kommunikation zwischen den Streitpartnern wieder herzustellen (I13_w30-39: 536-538).
Moderation
Eine zentrale Aufgabe des Grätzelmanagements war die Moderation der
Kommunikationsprozesse sowohl in vertikaler sowie in horizontaler Richtung, d.h. in
Stadtteilnetzwerken ebenso wie im Austausch zwischen Stadtteilakteuren und Verwaltung.
Insbesondere in den Arbeitskreisen moderierte ein Grätzelmanager oder eine
Grätzelmanagerin. Aber auch im Grätzelbeirat übernahm das Grätzelmanagement als Vorsitz
auch die Rolle der Moderation. Die Moderation bestand in der Gewährleistung der geplanten
Tagesordnung, dem geregelten Ablauf von Abstimmungen und Diskussionen und der Obacht
auf einen respektvollen Umgang miteinander. Die Einhaltung von Sprechbeiträgen und
Sprechzeiten sollte dabei allen die Möglichkeit geben, sich in den Austausch einzuschalten.
Das Grätzelmanagement zog sich jedoch aus der Rolle der Moderation zurück, wenn die
entsprechende Gruppe sich selbstständig organisierte, wie das nach einiger Zeit beim
108

Arbeitskreis Institutionen der Fall war (I4_m50-59: 385-386). Das Grätzelmanagement zog
sich außerdem aus den Sitzungen zurück, in denen Diskussionen rund um den Volkertplatz
nach vielen Gesprächen zu keinem Konsens geführt hatten und festgefahren schienen. Dazu
wurde eine externe Moderation bei den Sitzungen zum Ballspielkäfig und der Fußgängerzone
hinzugezogen, weil sich die Grätzelmanager bereits als zu befangen fühlten und eine neutrale
Rolle nicht mehr einnehmen konnten (I1_w30-39: 878-883).
Wenngleich die vom Grätzelmanagement angewandten Methoden zur Aktivierung und
Moderation oft nicht auf die Besonderheiten migrantischer Kulturen abgestimmt waren, konnte
man in einem Fall einen wichtigen Schritt auf die Zuwanderer zu machen. Viele Zuwanderer
hatten Probleme in der Artikulation ihrer Interessen und wenig Erfahrung mit den in den
Arbeitskreisen angewandten Kulturtechniken. Ihre Ideen und Wünsche wurden beim Projekt
Umgestaltung Volkertplatz via Piktogrammen eingefangen, bei denen sie visuell mit Bildern
und Symbolen arbeiteten. Diese Ideen wurden dann im Arbeitskreis eingebracht, wobei es
jedoch zu keinem Meinungsaustausch kam (I13_w30-39: 263-268). Der Transfer von
Sichtweisen blieb dadurch einseitig. Eine Begegnung bzw. eine Diskussion fand nicht statt,
was die gegenseitige Akzeptanz nicht förderte.
5.2.8. Einflussfaktoren erfolgreicher Vernetzung im Stadtteil
Der Erfolg der Vernetzung durch das Grätzelmanagement äußerte sich in der Beteiligung
mehrerer Akteure, die längerfristig auch nach der ersten Aktion oder dem ersten
Zusammentreffen an der Umsetzung von Ideen weiter arbeiteten. Die Gründe für diese Erfolge
sind vielfältig und können von Einzelpersonen oder ganzen Gruppen genauso abhängen, wie
von äußeren Rahmenbedingungen oder einmaligen Ereignissen. Ein kausaler Zusammenhang
im engsten Sinn konnte dabei in den seltensten Fällen festgestellt werden. Wesentliche
Einflussfaktoren, welche die Vernetzung begünstigten oder erschwerten konnten aber
ausgemacht werden und sollen im folgenden dargestellt werden. Diese Faktoren trotzen
allerdings einem mechanistischen Einsatz für die Übernahme in andere soziale Situationen,
können also nicht als Teile einer allgemeingültigen Rezeptur für das gezielte Zustandekommen
von sozialen Netzwerken verstanden werden. Sie können den dargelegten Fall lediglich
verstehen helfen und in zukünftigen ähnlichen sozialen Konstellationen, wie das zum Beispiel
die neuen Gebietsbetreuungen in Wien sein werden, in Erinnerung gerufen werden.
109

Strategien zur Vernetzung
Um soziale Barrieren und Hemmschwellen abzubauen, förderte das Grätzelmanagement die
Begegnung und den Kontakt zwischen Menschen, Institutionen und Orten im Stadtteil.
Indem man die Orte der Aktivitäten und Veranstaltungen gewechselt hat, versuchte man den
Menschen die verschiedenen Bereiche des Grätzels näher zu bringen. So besuchten die Frauen
des Arbeitskreis Aktive Frauen, darunter viele Zuwanderinnen die evangelische Kirche im
Grätzel. Auf der anderen Seite besuchten nicht-muslimische Österreicher das islamische
Gebetshaus in der Springergasse. Arbeitskreise wurden in verschiedenen Institutionen des
Grätzels oder auch in Gasthäusern abgehalten. Es fanden diverse Feste in der ehemaligen
„Bundesanstalt für Pflanzenschutz und Samenkunde“ (neuer Name „Samba“) statt und es
wurden Lesungen in Gasthäusern organisiert. Außerdem sorgten eigens organisierte
Grätzelführungen für Begegnungen mit bisher unbekannten „Ecken“ und Menschen des
Grätzels. Im gemeinsamen Suchen nach Orten im Grätzel, konnten sich die Teilnehmer dabei
einen Überblick über das Grätzel, über seine Einrichtungen und Menschen verschaffen
(I1_w30-39: 224-235). Auch die Grätzelforen haben von mal zu mal ihren Standort gewechselt
und fanden u.a. am Volkertplatz, im Samba, in der evangelischen Kirche oder im Innenhof
eines Bürogebäudes statt (I1_w30-39: 243-244).
Diese Ortserkundungen verbesserten nicht nur das Wissen über das Grätzel, sondern initiierten
auch Anlässe für weitere Begegnungen.
Problemdefinition
Die Frage, wer bestimmt und definiert, welche Probleme behandelt werden, ist für die spätere
Identifikation und Beteiligung der lokalen Akteure nicht unwesentlich. Die Orientierung an den
Problemen der Grätzelakteure stärkt die Identifikation und folglich die Motivation.
Zu Beginn des Grätzelmanagements wurden mit der aktivierenden Befragung und später in der
Ideenwerkstatt die Wünsche und Probleme aus der Sichtweise der Bewohner und Unternehmer
eingefangen. In den Arbeitskreisen wurde die Definition der Probleme schließlich weiter
konkretisiert. Im Arbeitskreis öffentlicher Raum wurden bei den ersten Sitzungen via
Brainstorming ein Themenkatalog bestimmt und diese Themen wurden in den Jahren auch
großteils bearbeitet (I4_m50-59: 210-215). Auch im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft
wurde gemeinsam beschlossen, was für Aktivitäten in Zukunft gesetzt werden sollen (I9_m50-
59: 285-286).
110

Positive Koordination
Eine positive Koordination, bei der auch Kosten in Kauf genommen werden, war in
verschiedenen Arbeitskreisen bei den Aktiven festzustellen. Der Einsatz einzelner Personen
war sehr groß und die Bereitschaft von sich aus freiwillig in der Freizeit Arbeiten für den
Arbeitskreis zu verrichten war vorhanden (I1_w30-39: 375-379). So wurden Sponsoren oder
andere potentielle Unterstützer von Arbeitskreisaktivitäten aufgesucht und motiviert oder es
wurden Plakatierarbeiten, Amtswege und vieles mehr übernommen.
Die Aktivitäten des Arbeitskreises Kultur und Gesellschaft waren sehr arbeitsintensiv. Im
Arbeitskreis arbeiteten alle ehrenamtlich und verdienten damit kein Geld. Gewinne wurden auf
ein gemeinsames Sparbuch eingezahlt (I9_m50-59: 100-103).
Eigennutzen für die Akteure
Die Motivation der Arbeitskreisteilnehmer erhöhte sich mit der Wahrnehmung der Beteiligten,
dass sie durch das Grätzelmanagement ihren eigenen Interessen wie zum Beispiel der
Erweiterung von Sozialkontakten nachgehen konnten oder ihre unmittelbare Umwelt wie den
öffentlichen Raum verbesserten (I1_w30-39: 404-406). Die eigennützigen Interessen der
Menschen, welche das Grätzelmanagement aufsuchten waren sehr unterschiedlich geschichtet.
Die Anfragen reichten vom übersetzen oder vorlesen amtlicher Briefe, über die Bitte bei
Geschäftsproblemen verschiedenster Art zu helfen, rechtliche Probleme zu erläutern bis hin zur
Frage, wann das nächste Grätzelfest stattfindet, weil man dort wieder mehr verkaufen und
einen Stand aufbauen möchte (I2_w30-39: 136-144).
Viele Unternehmer, darunter vor allem Nicht-Österreicher brauchten viele Informationen zur
Geschäftsgründung, Finanzierung und Abwicklung (I2_w30-39: 630-650). Für sie war das
Grätzelmanagement mehr eine Beratungseinrichtung und eine Unterstützung für ihre
unternehmerischen Interessen, weniger eine Möglichkeit Kontakte zu knüpfen. Währenddessen
suchten wieder andere Gruppen, wie die Teilnehmer des Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft
oder die Teilnehmerinnen des Arbeitskreis Aktive Frauen gerade die Geselligkeit und den
Austausch.
Im Arbeitskreis Aktive Frauen ist die Sprachbarriere zuerst als Hindernis wahrgenommen
worden, um den Arbeitskreis zu besuchen. Dann haben die Zuwanderinnen darin eine Chance
erkannt, deutsch sprechen zu lernen und sind öfter gekommen (I2_w30-39: 349-351). Dieser
Eigennutzen musste von der Grätzelmanagerin jedoch lange Zeit immer wieder erläutert und
betont werden. In diesem Zusammenhang ist auch das bereits weiter oben erläuterte Vertrauen
111

in die Grätzelmanagement Mitarbeiter zu nennen, das erst aufgebaut werden musste, damit die
Zuwanderinnen vom Nutzen der beworbenen Aktivitäten überzeugt werden konnten.
Die zuständige Grätzelmanagerin förderte den Kontakt und die Kommunikation zwischen den
Kulturen, indem sie den Zuwanderinnen die Möglichkeit erläuterte, deutsch üben zu können
(I2_w30-39: 743). Im Frauenkulturtreff konnte man vielen Eigeninteressen nachgehen, ohne
andere auszunutzen sondern im gegenseitigen Austausch voneinander zu profitieren. Einerseits
war es möglich Sprachen zu lernen oder zumindest mit fremdsprachigen Personen zu üben
oder auch verschiedene Frauen und verschiedene Meinungen kennen zu lernen und einfach nur
zu plaudern, so eine Bewohnerin und Teilnehmerin aus dem Frauenkulturtreff (I11_w60-69:
45-60).
Ein Grätzelmanager wies neben dem persönlichen Nutzen für die Beteiligten und Aktiven auch
auf die Grenze der Verpflichtung hin, die nicht überschritten werden sollte, da sonst eine
Überforderung und eine Frustration mit anschließender Aufgabe drohe (I4_m50-59: 327-331).
Sich einbringen - sinnstiftende Aktivitäten
Neben einem effektiven vielleicht sogar zählbaren Eigennutzen konnten sich die Bewohner so
weit persönlich einbringen, dass sie ihre Werte und ihre Bedeutungen in die Aktivitäten
einbringen konnten. Viele Bewohner haben in den Arbeitskreisen eine Aufgabe und neue
Kontakte gefunden bzw. Freundschaften geschlossen (I1_w30-39: 422-425).
Aus Sicht des Grätzelmanagements war es ein wichtiges Ziel, dass die Menschen ihre
Veranstaltungen selbständig organisieren und aus sich heraus agieren und daraus
Selbstvertrauen gewinnen (I1_w30-39: 688-699).
Ein Teil der Frauen vom Arbeitskreis Aktive Frauen waren österreichische Pensionistinnen, die
Zeit hatten und motiviert waren und einen Sinn in ihrer Tätigkeit sahen (I4_w30-39: 317-321).
Dabei ging es darum, freie Zeit mit Sinn zu füllen und zu nutzen. Ein Bewohner spricht dabei
von seinen Kolleginnen aus dem Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft, die auch im Arbeitskreis
Aktive Frauen tätig waren.
„Das sind an und für sich solche Idealisten wie ich einer bin, der sagt ich habe einen
gewissen Freizeitrahmen und den will ich nicht untätig vertun. (…) Die sagen ja, ich
brauch das, dass ich irgendeine Aktivität habe, die ich ausführen kann, die mir einen
Spaß macht“ (I9_m50-59: 112-115).
Wobei den Bewohnern eine Aufgabe wichtiger ist als bloße Aktivität, weil sie mit Sinn erfüllt
ist und eine Herausforderung darstellt und so bei Erfolg auch eine Bestätigung bringt.
„Für mich, ich habe eigentlich eine Aufgabe gefunden, die mir einen Spaß macht, die
mich interessiert. Da setze ich meine ganze Kraft dahinter, dass das
funktioniert“(I9_m50-59: 151-152).
112

Auf diese Weise konnten die Teilnehmer in den Arbeitskreisen langfristig motiviert werden.
Vertrauen
Durch langjährige und ernsthafte Aktivität im Grätzel konnten Bewohner und Unternehmer das
Vertrauen ihrer Mitmenschen gewinnen. So genoss ein Bewohner durch seine Bekanntheit viel
Vertrauen im Grätzel, wodurch er einen Vorteil bei der Organisation oder bei der Suche nach
Unterstützung für Aktivitäten seines Arbeitskreise erlang (I9_m50-59: 190-192).
Aber auch das Vertrauen in das Grätzelmanagement war wichtig für dauerhafte Beziehungen
und gemeinsame Aktivitäten. So hat eine aufrichtige Haltung den beteiligten Personen
gegenüber das Wohlbefinden und Vertrauen gegenüber dem Grätzelmanagement gefördert.
„Erstens einmal sie fühlen sich wohl da. Sie haben vertrauen zu uns, dass wir sie nicht
ausnutzen oder in irgendeine Richtung lenken wollen oder so. Es darf jeder so sein wie
er ist. Jeder darf seine Meinung haben, ob die jetzt den anderen gefällt oder nicht“
(I1_w30-39: 419-421).
In den Aufbau einer Vertrauensbasis wurde seitens des Grätzelmanagements viel Zeit
investiert. Die Mitarbeiter waren gegenüber den vorgebrachten Anliegen sehr offen und haben
den Menschen mit ihren Anliegen zugehört.
Das Grätzelmanagement bemühte sich um Authentizität, d.h. Ehrlichkeit gegenüber den
Menschen, vor allem was die realistische Einschätzung der Umsetzungsmöglichkeiten von
angeregten Ideen und Projekten betraf, aber auch das Eingeständnis hinsichtlich eigener
Schwächen oder des Nicht-Wissens um die Finanzierbarkeit eingereichter Projekte bzw. EU
Förderungen. Dazu versuchten die Mitarbeiter des Grätzelmanagements die Eigeninitiative der
Leute zu fördern und nicht selbst Ideen oder Vorschläge einzubringen, um neutral zu bleiben
(I1_w30-39: 449-452). Das Vertrauen drückte sich auch in der zweifelhaften Tatsache aus,
dass manche Menschen die Umsetzung von Projekten vom Grätzelmanagement selbst
forderten und auf diese Weise die Verantwortung zurückgeben wollten.
Auch den einzelnen Mitarbeitern des Grätzelmanagement wurde großes Vertrauen entgegen
gebracht. Eine Mitarbeiterin wurde in ihrem Urlaub von Bewohnern privat angerufen, als die
Bewohner ihrer Besorgnis wegen der Kündigung eines Grätzelmanagement Mitarbeiters
ausdrücken wollten (I1_w30-39: 502-503). Die Beziehungen mancher Arbeitskreisteilnehmer
zu den Grätzelmanagement Mitarbeitern hatten dabei bereits eine große persönliche Nähe
erreicht.
Der Aufbau von Vertrauen brauchte bei den Zuwanderern viele Monate (I2_w30-39: 134-135).
Es fiel eine gewisse Hemmung zur Kontaktaufnahme mit der ausländischen Ansprechperson
113

im Vergleich mit einer österreichischen Ansprechperson weg (I1_w30-39: 209). Das Vertrauen
von Multiplikatoren oder Meinungsbildnern aus Vereinen und Gruppen zum
Grätzelmanagement ist sehr wichtig, damit die beworbenen Aktivitäten auch bei den
Zuwanderern bekannt und akzeptiert werden (I2_w30-39: 405-407). Diese Multiplikatoren
waren meist ältere Zuwanderer, die Respekt, Autorität und Vertrauen in ihren Netzwerken
genossen. Diese gaben dann die wichtigen Informationen weiter, weil sie Zugang zum
gesamten Netzwerk hatten (I2_35: 509-514).
Identifikation mit dem Stadtteil
Die Identifikation mit dem Stadtteil als Ausgangspunkt oder Antrieb für die Bewohner und
Unternehmer, sich in Grätzelmanagement Aktivitäten zu engagieren und zu vernetzen, wurde
nur vereinzelt in den Interviews oder in den Medien des Grätzelmanagement artikuliert. So
wurden die Veranstaltung von Festen im Grätzel als Signale interpretiert, die zeigen sollten,
dass viel Leben im Stadtteil steckt. Diese Feste sollten zusätzlich die Identifikation mit dem
Stadtteil fördern (I1_w30-39: 428-429). Dieses Bedürfnis nach einem positiven Grätzelimage
weist auf eine starke Identifikation mit dem Grätzel hin. Österreichische Bewohner sahen in
der Einrichtung Grätzelmanagement die Befriedigung ihrer Forderung, für dieses Grätzel auch
einmal was im öffentlichen Raum zu tun. Man sah sich hier lange Zeit im Vergleich zu anderen
Stadtteilen des 2. Wiener Gemeindebezirks benachteiligt oder vernachlässigt (I13_w30-39:
199-201).
Wie oben bereits erwähnt ist für die meisten Zuwanderer die Identität mit dem Stadtteil wenig
ausgeprägt, wichtiger sind für sie vorerst globalere Gesetzgebungen zum Thema
Einwanderung, Aufenthalt oder Wohnungsrecht (I2_w30-39: 448-454).
Transparentes Regelwerk (formell und informell)
Für eine dauerhafte Beteiligung der lokalen Akteure war es wichtig, die Regeln der
Zusammenarbeit und die Möglichkeiten der Beteiligung, Mitentscheidung und finanziellen
Förderungen sichtbar zu machen. Eine offene Haltung und Ehrlichkeit den beteiligten Personen
gegenüber förderte außerdem das Vertrauen ins Grätzelmanagement (I1_w30-39: 419-421). In
den Arbeitskreisen wurde darauf geachtet, dass geklärt war, welche Ziele und Erfolge erreicht
werden sollen und wer was machen will bzw. wer was beitragen kann (I8_m40-49: 259-261).
Die Arbeitskreise liefen dabei so ab, dass sich die Personen vorstellten und ihre Motivation für
die Teilnahme darlegten. Sie wurden dazu angehalten, Offenheit und Respekt für andere
114

Meinungen zu zeigen und eine Akzeptanz dahingehend zu entwickeln, dass Konsens nicht
immer möglich ist (I13_w30-39: 156-160).
Ergebnistransparenz
Die Bewohner hatten oft keine Gelegenheit oder nicht die Zeit, sich die Ergebnisse ihrer
Aktionen anzusehen oder diese wahrzunehmen. Das transparent machen von erzielten
Ergebnissen und Erfolgen war also wichtig für die Motivation und Freude an der Beteiligung
(I1_w30-39: 715-719). Große Freude gab es bei kleinen Erfolgen bei den ersten
Veranstaltungen, wo Besucher gekommen sind, wie das bei den ersten Lesungen der Fall war,
bei denen es auch zur entsprechenden Resonanz durch die Besucher gekommen ist (I8_m40-
49: 265-269).
In der Moderation der Arbeitskreissitzungen wurde über Feedbackrunden und vor allem über
die Darstellung und Dokumentation der Ergebnisse der vorangegangenen Sitzung das Erreichte
und der Stand der Dinge sichtbar und nachvollziehbar. Mit den Protokollen wurden diese
Ergebnisse nochmals gesichert und breit gestreut.
Personalressourcen
Der Einsatz von Personal des Grätzelmanagements war für eine erfolgreiche Vernetzung und
Betreuung der Netzwerke und Zusammentreffen maßgeblich von Bedeutung. Die Mitarbeiter
des Grätzelmanagement haben die Kompetenzen aus Planung und Sozialarbeit mitgebracht
(I1_w30-39: 1040-1045). Außerdem waren Moderation und Organisation bzw. die
Nachbearbeitung wie das Verfassen von Protokollen wesentliche Bestandteile der
Grätzelmanagement Arbeit. Die Arbeitskreistreffen wurden von den Grätzelmanagement
Mitarbeitern vorbereitet, insbesondere die Moderation und die organisatorischen
Rahmenbedingungen (I1_w30-39: 681-683). Im Grunde haben sich alle Grätzelmanager
überdurchschnittlich eingesetzt und teilweise ihre Freizeit investiert. Die Grätzelmanagerin für
Zuwanderer zum Beispiel übernahm mehr Aufgaben als ursprünglich vorgesehen und
begleitete Frauen zu Arztterminen oder übersetzte Rezepte. Außerdem kannte sie viele
Schlüsselpersonen und Multiplikatoren unter den Zuwanderern und nutzte dieses
Netzwerkwissen für die Akquisition von Besuchern für Veranstaltungen (I2_w30-39: 824-
825).
Das Ausschöpfen des endogenen Potentials im Stadtteil in Form von Humanressourcen spielte
im Rahmen der Grätzelmanagement Aktivitäten eine wesentliche Rolle. Dazu zählten
einerseits die verschiedenen Fähigkeiten der Bewohner, andererseits deren Einsatz- und
115

Verantwortungsbereitschaft. Die Möglichkeit, sich nach den jeweils eigenen Stärken und
Interessen engagieren zu können, hat hier wohl stark zur positiven Motivation beigetragen.
Ein Bewohner brachte seine kommunikative Begabung und seine Beziehungen zum Beispiel
für die Akquisition von Tombolapreisen bei Unternehmen aus dem Stadtteil ein. Die
Motivation für sein Engagement und sein Selbstbewusstsein für diese Tätigkeit waren deutlich
ausgeprägt:
„Ich bin halt auch ein Mensch, der das gut kann. Schnorren gehen. Weil ich bin nicht
unverschämt oder was, sondern ich gehe hin und sage so und so schaut die Lage aus, das
und das ist das, und ich habe zu 99 Prozent habe ich Erfolge“ (I9_m50-59: 197-200).
Das große Engagement und die Übernahme von Verantwortung einzelner Personen hat weitere
Menschen motiviert und angetrieben, sich ebenfalls an Aktivitäten zu beteiligen:
„(...) das sind ein paar Leute, die einfach ultraengagiert sind und sich wirklich damit
auseinander setzen oder Leute mitziehen. Einzelne Personen haben durch das
Grätzelmanagement erst zu diesem Engagement gefunden“ (I10_w30-39m40-49: 676-
678).
Im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft brachten sich alle Teilnehmer ein und hielten
zusammen, so ein Bewohner und Teilnehmer des Arbeitskreises (I9_m50-59: 225-233).
Die Arbeit wurde aufgeteilt und es waren alle aufgerufen, ihre Ideen und speziellen
Fähigkeiten einzubringen (I9_m50-59: 286-301).
Auch für die Herausgabe der Zeitung „Grätzl-Blattl“ war das Engagement einzelner Personen
wesentlich für die erfolgreiche Umsetzung. Die vier Frauen, welche die Zeitung produzierten,
kamen aus verschiedenen Bereichen und ihre Motive, diese Zeitung zu machen haben einander
ergänzt.
„(...) das waren vier Frauen, die einfach das machen wollten und wenn die das nicht
hätten machen wollen und in der Konstellation das gepasst hätte, wäre es nichts
geworden“
(I4_m50-59: 310-317).
Sonstige Ressourcen des Grätzelmanagements
Das Grätzelmanagement hat vor Ort die eigenen Ressourcen soviel wie möglich zur Verfügung
gestellt. Die Ressourcen und das Wissen des Grätzelmanagements standen auf Anfrage
weitgehend zur Verfügung (I1_w30-39: 1029-1030). Für Werbung bzw. Plakate wurden die
Fensterflächen, Wände und Ankündigungstafeln genutzt. Die Räumlichkeiten des
Grätzelmanagements wurden für die Zwischenlagerung diverser Materialien für
Veranstaltungen genutzt (I1_w30-39: 1004-1005).
116

Außerdem standen den Bewohnern der Drucker, der Kopierer und sonstige Büroeinrichtungen
wie auch die PCs zur Verfügung, wenn diese Geräte nicht gerade von Grätzelmanagement
Mitarbeitern gebraucht wurden (I1_w30-39: 1038-1040).
Aktivitäten (Realhandlungen)
Wie wichtig der Erfolg und die gemeinsame Bearbeitung von realistischen und realen
Projekten zu Beginn der Arbeitskreise war, zeigt sich vor allem an den weniger erfolgreichen
Arbeitskreisen. Der Arbeitskreis Wirtschaft wollte zu Beginn einen Bargeldautomaten
(Bankomaten) im Grätzel bei der damals noch ortsansässigen Bank eingerichtet haben. Die
Gewerbetreibenden erhofften sich davon einen stärkeren Kundenzulauf durch die jederzeitige
Möglichkeit im Stadtteil Bargeld zu beheben. Dazu wurden Unterschriften bei Bewohner und
Kunden gesammelt und der Bank übergeben, die jedoch die Einrichtung eines Bankomaten
abgelehnt hat. Dieser Misserfolg zu Beginn des Grätzelmanagements hat den Arbeitskreis
nachhaltig gebremst (I1_w30-39: 562-567). Rasche Erfolgserlebnisse waren auch der
Erfahrung der Grätzelmanagement Mitarbeiter nach für den Weiterbestand von Arbeitskreisen
wesentlich: „Wir haben gemerkt in den Arbeitskreisen, es muss relativ schnell, relativ bald am Anfang
ein Erfolgserlebnis her, sonst scharrt man mit den Füssen unter dem Sessel und kommt nicht weiter und
irgendwann verliert sich das dann auch wieder“ (I1_w30-39: 567-570).
Der Arbeitskreis öffentlicher Raum traf bis nach Ende des Grätzelmanagements weiter
zusammen. Dort gibt es immer noch Themen, die viele betreffen und auch behandelt werden
(I4_m50-59: 209-210).
Selbstredend spielte auch das Vorhandensein eines aktuellen Anlasses eine Rolle in der
Motivation für eine Beteiligung in den Netzwerken des Grätzelmanagements. Ein
Gewerbetreibender vom Markt hätte Förderungen für sein Geschäft gebraucht, hat aber bereits
kurz vor dem Beginn des Grätzelmanagements sein Geschäftslokal renoviert und so haben sich
für ihn keine Anlässe für weitere Kontakte ergeben (I12_m30-39: 63-65).
Gemeinsame Arbeitskultur, selbst bestimmte Regelungen
Die Entwicklung einer gemeinsamen Arbeitskultur und die eigenständige Bestimmung von
Regeln für die Zusammenarbeit in Netzwerken und Gruppen, wie den Arbeitskreisen trägt
wesentlich zur Transparenz dieser Zusammenarbeit bei. Durch diese teilweise
Institutionalisierung der Zusammenarbeit entstehen Verlässlichkeiten hinsichtlich erwarteter
Handlungsabläufe und das Vertrauen in die Gemeinschaft wird erhöht. Die eigene
Handlungssicherheit wird gestärkt.
117

Bevor die Arbeit in den Arbeitskreisen begann, plauderte man meist ein wenig informell und
ungezwungen, wodurch sich eine lockere Atmosphäre entwickeln konnte (I1_w30-39: 655-
657).
Die Arbeitskreise waren so weit strukturiert, dass mit Flipchart gearbeitet wurde, auf der auch
die Tagesordnung beschrieben war. Der Moderator bzw. der Grätzelmanager schrieb das
Protokoll, das dann auch an alle Interessierten(laut einer Interessentenliste) und Teilnehmer
versendet wurde (I1_w30-39: 657-658). Der Tagesordnungspunkt Allfälliges ermöglichte es
allen, ihre Anliegen oder Themen einzubringen und damit eine Diskussion zu eröffnen. Die
Arbeitskreise fanden monatlich abends statt. Sie wurden vom jeweiligen Grätzelmanager dazu
genutzt, weitere wichtige Informationen an die Teilnehmer auszugeben (I1_w30-39: 663-673).
Am Ende einer Arbeitskreissitzung des Arbeitskreises Kultur und Gesellschaft wurde eine
Feedbackrunde installiert, die so vom Grätzelmanager geregelt war, dass Meinungsfreiheit
herrschte und diese Meinung von den anderen Teilnehmern unkommentiert zu bleiben hatte
(I1_w30-39: 660-665).
Im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft wurde nach einiger Zeit das gesellige Beisammensein
mit Essen und Trinken nach Ende jeder Arbeitskreissitzung gepflegt. Die Abwechslung und
Mischung der Arbeitsmethoden in den Arbeitskreissitzungen wurde vom Grätzelmanagement
forciert. Die Grätzelmanager bereiteten die Gestaltung der Arbeitskreissitzungen vor (I1_w30-
39: 677-683).
Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft entwickelte sich langsam von einem unstrukturierten
Treffen zu einem systematischen zielorientierten Vorgehen einer Gruppe von Bewohnern. Die
Aufgaben wurden unter den Teilnehmern aufgeteilt. Die Teilnehmerzufriedenheit erhöhte sich
mit der Verbesserung der Ergebnissicherung und Arbeitsstruktur im Arbeitskreis, so die
moderierende Grätzelmanagerin (I1_w30-39: 705-710). So wurde zum Beispiel der Bruch der
Regel, die Feedbackrunde am Schluss jeder Arbeitskreissitzung nicht kommentieren zu dürfen,
von anderen Teilnehmern umgehend angesprochen und es wurde auf diese Regel verwiesen
(I1_w30-39: 768-771). Andere Regeln blieben unausgesprochen und drückten sich mehr in
einer allgemeinen Gruppenkultur aus, die jedoch von den Teilnehmern kaum reflektiert wurde.
In diesem Arbeitskreis entwickelten sich spezielle Formen des Umgangs miteinander. Den
eingespielten Betrieb störende Einflüsse wurden von der Gruppe zumeist selbst geregelt. Die
Moderation des Grätzelmanagements wurde dabei selten in Anspruch genommen (I1_w30-39:
757-762). Mit der Zeit festigte sich die Gruppe des Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft, was
zu einem gewissen Maß an sozialer Schließung führte. Das war für die Integration neuer
Teilnehmer oder Interessenten nicht unbedingt förderlich.
118

„Es war so, dass wenn jemand neuer dazu gekommen ist, war es zum Teil schwierig, rein
zu kommen, weil die Gruppe dann schon sehr gefestigt war. Wobei glaub ich aber nicht
unmöglich gewesen wäre. Also wenn jemand wirklich gewollt hätte, dann hätte er sich
auch einbringen können. Nur hätte er sich am Anfang an der Gruppe orientieren
müssen“ (I1_w30-39: 737-741).
Der Umgang mit Teilnehmern, die sich von der Gruppenkultur abweichend verhielten oder den
eingespielten Betrieb störten bzw. in Frage stellten war ambivalent und uneinheitlich geregelt.
Einerseits ergaben sich Lernerfahrungen und Angstbewältigungen für die Teilnehmer des
Arbeitskreises Kultur und Gesellschaft. Durch den Besuch eines ursprünglich durch sein
Verhalten und sein Erscheinungsbild als Bedrohung wahrgenommenen Mannes, konnten sich
die Teilnehmer aber schließlich gewöhnen bis sein Besuch sogar freudig willkommen geheißen
wurde. Der Umgang mit sozial abweichendem Verhalten und die Zunahme von Respekt und
Akzeptanz vor offensichtlichen Differenzen war ein Erfahrungsgewinn, den die Teilnehmer in
diesem Arbeitskreis für sich verbuchen konnten. Auf der anderen Seite wurde jedoch auch von
der Gruppenkultur abweichendes Verhalten einzelner Personen zwar nicht sanktioniert, aber
auch nicht langfristig toleriert, was schließlich auch einmal zum Austritt einer Person geführt
hat. Das zeigt sich am Beispiel der Teilnahme eines Mannes mit Ideen, die dem Rest der
Gruppe nicht zusagten.
„Bis es dann halt so weit gekommen ist, dass sie halt zwei drei mal gesagt haben nein so
wollen wir das jetzt nicht haben, wir machen das jetzt so und so einheitlich gegen ihn -
und er hat sich dann auch verabschiedet aus dem Arbeitskreis, also er ist dann nicht
mehr gekommen“ (I1_w30-39: 804-807).
Die Gruppe hat so einen Punkt definiert an dem ihr der Preis für die Integration neuer Personen
zu hoch wurde.
Die Grätzelmanagement Moderation überließ diese gruppendynamischen Prozesse der Gruppe
selbst und hielt sich aus dem schwelenden Konflikt heraus (I1_w30-39: 808-809). Die
Grätzelmanagement Moderation hat es hier vielleicht verabsäumt, den Austritt dieses Mannes
zu verhindern oder zumindest die unterschiedlichen Interessen für die Teilnehmer transparent
zu machen. Drop-outs sind in Gruppen über einen gewissen Zeitraum gesehen zwar kaum zu
verhindern, eine Moderation und ein Umgang mit der Situation, welche sich um den
Zusammenhalt der Gruppe bemüht, war hier jedoch zu vermissen. Die gemeinsame Definition
des Ziels des Arbeitskreises zu Beginn war ein motivierender Faktor für die Teilnehmer, aktiv
dabei zu bleiben (I1_w30-39: 859-861). Die Grätzelmanagement Moderation kommunizierte
in den Arbeitskreisen die Idee, dass oft unterschiedliche Meinungen nebeneinander stehen
bleiben können und ein Konsens nicht immer möglich sei.
Eine Grätzelmanagerin fasste ihre Grundsätze für erfolgreiche Arbeitskreise mit den Worten
„Ehrlichkeit, Wissen und Vorbereitung“ (I1_w30-39: 872-873) zusammen.
119

Die Arbeitskreise wurden aufgerufen, eine Person aus ihrer Mitte auszuwählen, der in die Jury
für den Wettbewerb zur Umgestaltung des Volkerplatzes gesandt wurde, um als
stimmberechtigtes Mitglied und Vertreter der lokalen Ebene dort seine Stimme abzugeben.
(I1_w30-39: 295-297).
Im Arbeitskreis Institutionen haben die Teilnehmer die Organisation der Sitzungen bald selbst
übernommen. Zunächst hat ein Grätzelmanager den Arbeitskreis moderiert und sich mit der
Zeit langsam zurückgenommen. Der Ort des Zusammentreffens des Arbeitskreis Institutionen
zirkulierte zwischen den Orten der beteiligten Institutionen. Der Gastgeber übernahm dabei die
Moderation, die Bewirtung und das Verfassen des Protokolls (I4_m50-59: 385-390).
Im Arbeitskreis öffentlicher Raum ergab sich zu Beginn oft das Problem, die Zusammentreffen
als Ventil für Beschwerden und Missmut zu missbrauchen. Die Grätzelmanager wiesen aber
immer wieder darauf hin, dass die Arbeitskreise dafür genutzt werden sollen, konstruktive
Ideen einzubringen und Projekte auszuarbeiten. Das Problem betraf auch nur einige wenige
Bewohner, die nach einer Zeit entweder nicht mehr kamen oder ihr Verhalten anpassten. Die
verbliebenen Teilnehmer sorgten schließlich selbst immer mehr für die Einhaltung der Regel,
sich konstruktiv einzubringen und den Arbeitskreis nicht nur als Beschwerdestelle zu benutzen
(I13_w30-39: 212-214). In der Einladung für jede Arbeitskreissitzung war bereits ein
Schwerpunktthema vorgegeben (I13_w30-39: 43-45). Damit konnte die Transparenz der
behandelten Themen für Interessierte erhöht werden.
Was die Einführung von strikten Regeln anbelangte, bildete der Arbeitskreis Aktive Frauen und
besonders der Frauenkulturtreff eine Ausnahme. Hier wurde stets die Unverbindlichkeit und
der niederschwellige Zugang betont. Manche brachten eine Jause mit, Tee und Kaffee wurde
gemacht. Wichtig war es, bei Ankunft zu grüßen und wenn man neu war sich vorzustellen, so
eine Bewohnerin aus dem Frauenkulturtreff (I11_w60-69: 143-145).
Es bestand auch keine Verpflichtung wieder zu kommen, wenngleich es gewünscht war und
die zuständige Grätzelmanagerin für Zuwanderer die Frauen dazu anhielt oder erinnerte wieder
zu kommen und die Vorteile der Teilnahme erläuterte. Mit Ankündigungen künftiger
Programme versuchte sie außerdem den Frauen das Wiederkommen schmackhaft zu machen
(I11_w60-69: 146-147).
Zugang zu den Netzwerken
Für viele Menschen ist eine Beteiligung an öffentlichen Veranstaltungen oder Sitzungen, an
denen man seine Meinung frei artikulieren kann, keine Selbstverständlichkeit. Bei der
120

Organisation der Arbeitskreise vom Grätzelmanagement stellte sich heraus, dass der Ort des
Zusammentreffens eine wesentliche Rolle für die Vernetzung und Beteiligung der Bewohner
spielte. Einerseits versuchte man im Grätzelmanagement die Orte für die Veranstaltungen zu
wechseln, um Barrieren zwischen den Menschen bzw. Kulturen abzubauen. Auf der anderen
Seite stellte sich heraus, dass die Beteiligung und Kontaktfreudigkeit mitunter von der
Vertrautheit mit dem Ort zusammenhing. Das war beim Frauenkulturtreff der Fall. Das
Grätzelmanagement Büro hatte aus Sicht der Zuwanderinnen einen behördlichen Charakter,
der problematisch und aufgrund negativer Erfahrungen in österreichischen Ämtern
angstfördernd war. So fanden die ersten Frauenkulturtreffs im Jugendtreff J.at statt. Dieser Ort
war durch den Kontakt über die Kinder für die Zuwanderinnen bzw. die Mütter der Kinder vertraut
(I2_w30-39: 219). Dort wurden ursprünglich fremde Kulturtechniken wie die Verwendung der
Flipchart möglich (I2_W30-39: 210-215). Auch die Anwesenheitsliste machte im
Grätzelmanagement Büro Angst, weil sie die sichere Anonymität verhinderte, hingegen im
Jugendtreff wurde sie akzeptiert (I2_w30-39: 220-221). Die beiden Orte am Volkertplatz sind
lediglich etwa 50 Schritte voneinander entfernt, hatten für diese Frauen aber eine ganz
unterschiedliche Bedeutung. Dieses Problem erkannte die zuständige Grätzelmanagerin und
dadurch konnten die Zuwanderinnen im Jugendtreff langsam Vertrauen zum
Grätzelmanagement aufbauen. In der Zwischenzeit, Ende 2006 fanden die Frauenkulturtreffs
im Grätzelmanagement Büro bzw. in Folge im Büro der neuen Gebietsbetreuung statt.
Der Frauenkulturtreff wurde zudem wesentlich unverbindlicher als andere Arbeitskreise
gestaltet und die Eigeninitiative der Frauen wurde hier nicht in dem Ausmaß gefordert. Die
Themen waren mehr privater Natur und die Frauen konnten sich über Alltägliches wie Kinder,
Kochen, Männer austauschen, ohne bei jedem Treffen unter dem Druck zu stehen, konkrete
Ideen und Ergebnisse vorlegen zu müssen.
„Der Einstieg ist nicht so schwierig. Die Frauen können reden über die Kinder und über
das Kochen. Auch über Männer. Damit beschäftigt sich jede Frau. So kommt man ins
Gespräch. Und die türkischen Frauen öffnen sich dann leichter, weil sie sehen, die
kochen auch nur mit Wasser auf gut Wienerisch“ (I11_w60-69: 60-63).
Es konnten immer Fragen gestellt werden und es wurde auch übersetzt, wenn sprachliche
Verständigungsschwierigkeiten auftraten (I11_w60-69: 147-148). Der Frauenkulturtreff war
also im Gegensatz zu anderen Arbeitskreisen darauf ausgelegt, die Kommunikation und
Kontakte zu fördern. Die Frauen lernten andere Frauen aus dem Grätzel kennen und sie
konnten dort die Kulturen und Lebensgewohnheiten der anderen Frauen kennen und verstehen
lernen, die sich dann oft als gar nicht so andersartig herausstellten.
121

5.2.9. Hindernisse für eine horizontale Vernetzung im Stadtteil
Während es im Rahmen des Grätzelmanagements zu einer Reihe von Vernetzungen im
Stadtteil gekommen ist, wie die Arbeitskreise, Grätzelforen und Veranstaltungen zeigen,
stießen die Mitarbeiter des Grätzelmanagement auch auf kaum oder nicht überwundene
Schwierigkeiten bei ihren Vernetzungsversuchen.
Soziales Geschlecht und kulturelle Unterschiede als Vernetzungsbarriere
Zuwanderer, insbesondere Männer waren teilweise schwer für Beteiligungen und
Vernetzungen zu gewinnen. Ein Grund mag in den Sprachproblemen und dem daraus
resultierenden fehlenden Vertrauen in die eigene Artikulationsfähigkeit liegen.
Insbesondere bei den Zuwanderern brachte die Geschlechtszugehörigkeit Unterschiede für die
Möglichkeit der Beteiligung an Grätzelmanagement Aktivitäten. Manche Männer und
Gewerbetreibende hatten aufgrund ihrer Arbeitstätigkeit keine Zeit, in die Arbeitskreise zu
kommen oder der Zeitpunkt des Arbeitskreises war zu früh bzw. die Termine unter der Woche
ungünstig (I2_w30-39: 253-254). Außerdem zeigten die männlichen Zuwanderer wenig
Interesse an den Aktivitäten vom Grätzelmanagement und blieben lieber unter sich (I2_w30-
39: 606-610). Erschwerend hinzu kam, dass die weibliche Grätzelmanagerin von vielen
männlichen Zuwanderern nicht als gleichberechtigte Gesprächspartnerin ernst genommen
wurde (I2_w30-39: 610-620), wobei auch ihr männlicher Kollege nicht mehr Erfolg hatte,
männliche Zuwanderer in Aktivitäten des Grätzelmanagements einzubinden.
Auch afrikanische Frauen und Frauen aus Ex-Jugoslawien sind oft arbeitstätig und hatten daher
weniger Zeit bzw. kamen weniger in den Arbeitskreis Aktive Frauen (I2_w30-39: 280-285).
Dazu kam, dass bei den Menschen orientalischer Herkunft die Geschlechtertrennung
traditionell stärker ausgeprägt ist und daher durften die entsprechenden Frauen weniger an
Arbeitskreisen teilnehmen, weil dort ihre Männer keinen Einblick hatten, zum Beispiel ob sie
Kontakt mit anderen Männern haben, so die für den Frauenkulturtreff zuständige
Grätzelmanagerin (I2_w30-39: 298-304). Zudem stellte die Grätzelmanagerin fest, dass
weibliche Beteiligung an öffentlichen Zusammentreffen in der Herkunftskultur vieler
Zuwanderer nicht verankert ist, weil die patriarchalischen Gesellschaftssysteme die
Entscheidungen den männlichen Gesellschaftsmitgliedern überlassen (I2_w30-39: 191-194).
Diese Männer verlangten von ihren Frauen, dass sie früher nach Hause kommen, unter dem
Vorwand zu kochen oder die Kinder zu versorgen, weshalb auch der Frauenkulturtreff um eine
Stunde vorverlegt wurde (I11_w60-69: 66-67).
122

Auch das Kinderbetreuungsproblem schlug sich im Grätzelmanagement nieder. Viele Frauen
konnten ihre Kinder nirgends abgeben und daher an manchen Veranstaltungen oder
Unternehmungen nicht teilnehmen (I11_w60-69: 298-299). Als die Aktivitäten der zuständigen
Grätzelmanagerin von der Grätzelmanagement Leitung eingeschränkt wurden und sie sich
nicht mehr in dem Ausmaß den Anliegen der Zuwanderinnen widmen konnte, blieben viele
Frauen den Treffen fern (I11_w60-69: 204-206).
Ein weiterer Grund wurde mehrmals genannt, der darin lag, dass für Zuwanderer andere
Probleme wichtiger waren als die, welche nur das Grätzel betrafen (I1_w30-39: 384-388).
Dabei ging es u.a. um Aufenthaltsprobleme, Wohnprobleme oder bürokratische Probleme
(I2_w30-39: 110-111), während sie meist mit dem zufrieden waren, was sie im Grätzel hatten
(I2_w30-39: 126). Demnach geht es für viele Zuwanderer nach ihrer Ankunft in Österreich
zunächst einmal um grundsätzliche rechtliche Klärungen, die den Aufenthalt überhaupt
ermöglichen und eine längerfristige Planung der Existenz in Österreich erlauben.
Aber auch vom Grätzelmanagement selbst ging ein Problem aus, das viele Zuwanderer davon
abhielt, die Aktivitäten im Grätzelmanagement aufzusuchen und den Austausch mit anderen
Stadtteilbewohnern zu pflegen. Das Grätzelmanagement hatte einen offiziellen Charakter aus
Sicht der Zuwanderer und sie trauten sich dann aus sprachlichen Gründen nicht, sich in ein
Gespräch einzubringen (I1_w30-39: 399-402). Außerdem führten die Arbeitskreise zu einem
gewissen Maß an Verbindlichkeit, die vielen Zuwanderern unangenehm waren oder ihnen
Angst machten, insbesondere den Frauen.
„Es sind dann langsam die Zuwanderer nicht mehr gekommen weil die Technik mit
flipchart, mit aufschreiben und Anwesenheitsliste führen und Telefonnummern eventuell
dazu schreiben das hat irgendwie so erschreckend gewirkt. Auch das Büro hat so einen
behördlichen Charakter für sie, `aha wenn ich da jetzt meinen Namen sage wo landet
das?` also irgendwelche Ängste ja. Und die haben dann oft Briefe nach Hause geschickt,
so Protokolle und so und das war dann wieder eine verstärkte Angst auch vor den
Männern“ (I2_w30-39:164-170).
Dazu kam, dass Begriffe wie Arbeitskreis oder Moderation zu hochschwellig für die meisten
Zuwanderer im Grätzel waren und sie diese nicht ansprachen bzw. nicht verstanden (I2_w30-
39: 370-375).
Es handelt sich dabei oft um Begriffe, die in der gebildeten österreichischen Mittelschicht
bekannt sind, die aber auch von vielen Österreichern nicht gekannt oder verstanden werden,
also kein rein sprachliches Problem darstellen, sondern ein kulturelles Kapital voraussetzen,
das gerade in benachteiligten Stadtteilen mit Bewohnern aus meist unteren Bildungsschichten
nicht selbstverständlich verlangt werden kann. Viele Zuwanderer waren zudem Analphabeten
(I2_w30-39: 190-191). So waren die Begrifflichkeiten aber auch die damit verbundenen
Methoden den meisten Bewohnern und vor allem den nicht-österreichischen
123

Stadtteilbewohnern weitgehend fremd. Das Grätzelmanagement reagierte offenbar nicht
ausreichend auf die geringe Beteiligung der Zuwanderer. Die unterschiedlichen
Kulturtechniken und Wertvorstellungen wurden in den Empowermentversuchen zu wenig
berücksichtigt. Ein stärkeres Entgegenkommen auf die spezifischen kulturellen Gewohnheiten
der Zuwanderer ist weitgehend ausgeblieben, sieht man einmal von der Beteiligung bei der
Umgestaltung vom Volkertplatz ab. Die Grätzelmanagerin für Zuwanderer war im
Grätzelmanagement nur wenige Stunden in der Woche beschäftigt.
Unternehmer im Stadtteil und das Problem ihrer Vernetzung
Unter den Unternehmern bzw. Gewerbetreibenden im Grätzel kam es wie weiter oben
dargestellt nur bedingt zu Vernetzungen. Gescheitert sind die Versuche an der sozialen
Trennung zwischen Marktbetreibern des zentral gelegenen Volkertmarktes. Auf der einen Seite
mangelte es an Einigkeit hinsichtlich Ideen und Vorstellungen über die Zukunft und die Ziele
eines Marktes, der in Zeiten von preisgünstigeren Supermarktketten dringend Innovationen für
dessen Weiterbestand gebraucht hätte. Es wurde einigen Marktstandbesitzern mangelnde
Offenheit bezüglich Modernisierung und strategischem unternehmerischem Denken
vorgeworfen (I8_m40-49: 74-84).
„Die dort sperren in der Früh auf und haben zwei Kunden und sind zufrieden“
(I10_w30-39m40-49: 543-544).
Sie standen Einflüssen von außen ablehnend gegenüber und sie schrieben die Ursachen für ihre
Probleme externen Akteuren zu, wie im Fall der Bank, welche die Einrichtung eines
Bargeldautomaten abgelehnt hatte.
Viele österreichische Gewerbetreibende im Grätzel standen außerdem bereits kurz vor der
Pensionierung und verfolgten keine modernen Unternehmensstrategien, weshalb sie an
Vernetzungen und Kooperationen im Stadtteil mit dem Grätzelmanagement oder anderen
Gewerbetreibenden wenig Interesse hatten (I1_w30-39: 1091-1094). Fehlende Motivation
aufgrund der Lebensphase verhinderte damit zusätzlich die Beteiligung an Grätzelmanagement
Aktivitäten:
„Teilweise stehen sie kurz vor der Pension und fragen sich, was soll ich mich da noch
engagieren, bringt eh nichts die ganze Geschichte. Es war immer sehr sehr schwierig,
die Gewerbetreibenden hier einzubinden“ (I1_w30-39: 1101-1104).
Auf der anderen Seite stand der ersten Gruppe eine „Noch-Minderheit“ von zugewanderten
Marktstandbetreibern gegenüber, die für Flexibilisierung und Ausweitung der
Geschäftsbereiche eintraten und sich kulturell bzw. bezüglich ihrer Ideen nicht mit der ersten
Gruppe identifizieren konnten.
124

„Wir haben am Anfang gesprochen mit anderen Geschäftsleuten aber es ist schwierig,
jeder hat seine eigene Ideologie und es ist schwer einen gleichen Weg zu finden“
(I12_m30-39: 30-32).
Aufgrund kultureller Unterschiede und unterschiedlicher Wünsche wurden die gemeinsamen
Feste zu Beginn vom Markt wieder eingestellt:
„Lauter Leute, die gerne Bier trinken und das hat nur für den Markt geschadet. Die
Leute haben sich sozusagen erschrocken, weil bei uns kommen sehr viele Mütter mit
Kindern und die sehen drinnen die Leute, die ziemlich viel Alkohol trinken. Das ist nicht
schön. Welche Frau mit einem kleinen Kind will sich dort aufhalten“ (I12_m30-39: 41-
45).
Gegensätzliche Interessen um die Ladenöffnungszeiten zeigten eine weitere grundlegende
Differenz auf. Das Grätzelmanagement war praktisch die dritte Gruppe in dieser Konstellation,
konnte diese Grenzen zwischen den beiden Gruppen am Markt aber nicht überwinden. Wobei
die Frage offen bleibt, ob die alteingesessenen Marktstandbetreiber das Grätzelmanagement,
die Veränderungen in eingefahrene Strukturen herbeiführen wollten, als Machtkonkurrenz
erlebten. So bleibt auch zu bezweifeln, dass eine Polarisierung zwischen den beiden
Marktgruppen in „Aktive“ und „Verhinderer“ zulässig ist:
„die eine Seite (...), das waren die Verhinderer und die anderen waren eher die Aktiven.
Und das war natürlich ein Blödsinn, wenn ich sage ich kümmere mich nur um die eine
Seite des Marktes“ (I10_w30-39m40-49: 105-107).
Die finanzielle Förderung nur auf einen Teil der Gewerbetreibenden zu beschränken war vor
dem Hintergrund der EU-Kriterien nicht zu rechtfertigen. Hier mangelte es eventuell an
sozialer Kompetenz und einschlägiger Qualifikation der Grätzelmanager des WWFF, die
eigene Rolle als Akteur im Stadtteil zu reflektieren und das Verhältnis zu den Marktleuten als
Faktor des Vernetzungserfolges wahrzunehmen. Sogenannte „Verhinderer“ müssen nicht per
se passiv sein. Eindeutig ist diese Frage jedoch hier nicht zu klären.
Ungleiche Machtverteilung in den Netzwerken
Ungleichgewichte in der Machtverteilung innerhalb von Netzwerken des Grätzels konnten
auch vom Grätzelmanagement nur schwer ausgeglichen werden. Besonders wenn es sich um
alteingesessene gewohnte Strukturen handelte, wie sie durch den Markt als Meinungsbildner
und Grätzelzentrum verfestigt wurden.
Dort hatte die Marktsprecherin großes Gewicht, wenn es darum ging, den Markt als Akteur für
Grätzelmanagement Veranstaltungen oder Beteiligungen bei Aushandlungen zu gewinnen
(I1_w30-39: 545-547). Sie galt als starke Meinungsbildnerin unter den Gewerbetreibenden
(I1_w30-39: 571-573). So waren die Misserfolge im Arbeitskreis Wirtschaft nicht nur von
ungleichen Interessen gekennzeichnet sondern auch von einer besonderen Einflussnahme
einzelner Personen gegen das Grätzelmanagement (I1_w30-39: 571-573). Die Marktsprecherin
125

war insofern nicht kooperationsbereit als sie das Marktfest nicht mit dem Arbeitskreis Kultur
und Gesellschaft terminlich koordinierte und gemeinsame Aktivitäten mit anderen
Marktständen verhinderte, indem sie den Zugang zu Ressourcen wie die elektrische
Stromversorgung am Markt verhinderte (I9_m50-59: 467-483). Es konnte sich auch im
Grätzelmanagement niemand die spezielle Machtposition der Marktsprecherin erklären.
„Mit ihrer Stimme hat sie Initiativen einfach verhindern können, wo aber keiner gewusst
hat aufgrund welcher Basis hat die überhaupt das Recht. Jeder hat immer Angst gehabt
vor der Frau Schindler (Name vom Verf. geändert)“ (I10_w30-40m40: 698-701).
Die Funktion des Marktsprechers oder der Marktsprecherin ist eine informelle, nie schriftlich
festgelegte Funktion und der Nachweis einer Legitimation ist somit unmöglich. Die
Übernahme dieser Funktion basiert auf Freiwilligkeit und ihr geht keine Wahl durch ein
Gremium oder andere Einrichtungen voraus, so der Marktamtsabteilungsleiter für den 2.
Bezirk 47 . Die auf Dauer verfestigte Überzeugung von der Bedeutung der Person, welche diese
informelle Funktion ausübt, ist also allein ausschlaggebend. Es wurde jedoch verabsäumt,
diesen Sachverhalt im Grätzel bekannt zu machen, wenn das auch nicht die Aufgabe des
neutralen Grätzelmanagements gewesen wäre. Dabei muss allerdings in Frage gestellt werden,
ob eine diesbezügliche Aufklärung die Fronten nicht eher verhärtet hätte, kann das
Grätzelmanagement aus Sicht der Marktbetreiber und auch umgekehrt doch auch als
Konkurrent um Macht gedeutet werden.
Die unterschiedlichen Artikulationsfähigkeiten sozialer Gruppen führten in
Beteiligungsprozessen zu den auch in anderen Beteiligungsinitiativen bekannten
Ungleichheiten in der faktischen Machtverteilung. Die Verteilung von Einfluss kann auch im
Arbeitskreis öffentlicher Raum und seiner Beschäftigung mit der Umgestaltung des
Volkertplatzes kritisch betrachtet werden. Es haben sich beim Volkertplatz nämlich Gruppen
beteiligt, die dann weniger die eigentlichen Nutzer darstellten (I4_m50-59: 434-435). So waren
im Arbeitkreis vornehmlich österreichische Teilnehmer aktiv, während nach längerer
Beobachtung festzustellen war, dass der Platz weitgehend von Frauen und Kindern
migrantischen Hintergrunds genutzt wurde. Dieses Ungleichgewicht versuchte das
Grätzelmanagement auszugleichen, indem es Zuwanderer in eigenen Gruppen dazu bewegte,
ihre Ideen und Wünsche über bildliche Mitgestaltung einzubringen (I8_m40-49: 385-398). Die
dort gesammelten Informationen und Ideen mussten dann wieder in den Arbeitskreis
öffentlicher Raum ohne Zuwanderer zurück gespielt werden, um dort weiter behandelt werden
47 Laut Herrn Lastowiczka, Telefonat vom 20.6.2007
126

zu können (I8_m40-49: 404-407). Damit blieb jedoch der Arbeitskreis der Filter und der Ort
der letzten Entscheidung über die Einbringung von Ideen in den Planungsprozess der
Verwaltung. Dabei kam es zu keinem unmittelbaren Austausch geschweige denn einer
unmittelbaren Vermittlung unterschiedlicher Interessen und Meinungen, womit auch eine
Chance der Begegnung und einer tiefergehenden Integration versäumt wurde.
EU-Förderkriterien vs. Engagement der lokalen Akteure
Neben dem bürokratischen Charakter des Grätzelmanagements aus Sicht der Zuwanderer ging
ein weiteres Problem vom Grätzelmanagement aus. Im Nachhinein müssen die vielen
Versprechungen und Zusagen der verschiedenen Grätzelmanager hinsichtlich der
weitreichenden Förderungsmöglichkeiten als unvorsichtig bezeichnet werden. Die
Förderkriterien der EU waren weit enger formuliert und strenger umzusetzen als ursprünglich
geglaubt oder den Bewohnern und Unternehmern versprochen:
„... das war am Anfang das Problem, dass keiner gewusst hat welche Maßnahmen kann
eigentlich tatsächlich fördern und dann ist einmal alles in den Beirat gegangen zur
Abstimmung, die Leute haben sich gefreut und dann ist die Hälfte abgelehnt worden, weil
es keine Chance gegeben hat, die zu fördern. Dann ist das Engagement in den Keller
gefallen, weil du erzählst mir vorher, das geht alles und ich zerbreche mir den Kopf und
geht es aber doch nicht“ (I10_w30-39m40-49: 168-173).
Gerade zu Beginn einen Enthusiasmus zu fördern, der dann teilweise ins Leere läuft, ohne
genauer zu wissen, was man dabei verspricht, kann in einer Phase, in der noch das Vertrauen
und die Beziehungen unter den Akteuren zu schwach ausgeprägt sind, für angehende
Vernetzungen kontraproduktiv wirken. So hat es sich überhaupt als problematisch
herausgestellt, dass die Projektideen sich nicht mit den Förderkriterien deckten und „von
unten“ was anderes benötigt wurde als „von oben“ intendiert war. Diese Divergenzen
bezüglich Angebot und Nachfrage wirkten sich auf die Motivation zur Beteiligung hemmend
aus und schreckte schließlich viele Akteure ab.
Fehlende Bindung an den Stadtteil
Im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel haben sich in den letzten Jahren einige Betriebe
niedergelassen, die einer größeren überregionalen Firmenkette angehören. Die Strategien
dieser Betriebe sind jedoch zumeist zentralistisch gesteuert und daher weniger an der lokalen
Entwicklung orientiert oder in diese eingebunden. Die Versuche, solche Betriebe für Interessen
des Stadtteils zu gewinnen sind letztlich fehlgeschlagen. Die ortsansässige ursprünglich
österreichische Bank mit Filialen in weiten Teilen Europas ist dem breiten Interesse der
Stadtteilakteure, einen Bargeldautomaten zu installieren nicht nachgekommen und hat im
127

Frühjahr 2007 gar die Filiale am Volkertplatz geschlossen. Der Filialleiter musste sich dabei
den Konzerninteressen fügen. Von einer Beteiligung im Arbeitskreis Wirtschaft konnte hier
keine Rede sein.
Diesen Filialbetrieben fehlt die Bindung an den Stadtteil (I3_m50-59: 287-296) und kleine
Betriebe, die sich mehr auf die örtliche Situation einstellen, gibt es immer weniger (I3_m50-
59: 305). Der Stadtteil befindet sich in einer langwierigen wirtschaftlichen
Umstrukturierungsphase, die vom Grätzelmanagement auch nicht wesentlich beeinflusst
werden konnte. An den überregionalen Interessen und Strategien von großen Unternehmen
scheiterten schließlich lokale Strategien wie das Grätzelmanagement.
Aber auch Institutionen, welche das öffentliche Interesse vertreten, konnten nicht in
Grätzelmanagement Aktivitäten einbezogen werden, weil ihnen vermutlich die Aktionsebene
Stadtteil zu kleinräumig war. So konnten manche zentral organisierten Institutionen nicht für
ein lokales Engagement gewonnen werden. Arbeitsmarktpolitische Projekte waren nicht die
Kompetenz des Grätzelmanagement, weshalb es auch mangels kompetenter Partner zu keinen
diesbezüglichen Projekten kommen konnte (I4_m50-59: 277-278).
Zugangsbeschränkungen für die Beteiligung
Viele Aktivitäten des Grätzelmanagements waren von vorne herein so konzipiert, dass nur eine
definierte Gruppe von Akteuren zur Beteiligung zugelassen wurde. Eine breitere Vernetzung
und Vermittlung war dort damit unterbunden.
Bei der Diskussion um die Abgrenzung des Volkertmarktes zum Freizeitbereich des
Volkertplatzes in Richtung Rueppgasse wurden nach Definition des Bezirksvorstehers nur die
Marktleute einbezogen, nicht die Nutzer des Freiraums, mit der Begründung, dass hier nur die
Wirtschaft die Betroffenen waren (I3_m50-59: 389-394). Die Frage nach der Betroffenheit und
der daraus abgeleiteten Rechtfertigung für eine Beteiligung ist objektiv schwer zu beantworten.
Wer sich subjektiv betroffen fühlt und konstruktiv einbringt, könnte jedoch zu einer
verständigungsorientierten Diskussion beitragen.
Die meisten Arbeitskreise waren nicht nur thematisch eingegrenzt, sondern auch was ihre
Teilnahme betraf. Oft wurde diese Begrenzung plausibel begründet. Eine weitere Öffnung
stellte sich in manchen Fällen jedoch manchmal als fruchtbar heraus. Der Arbeitskreis Aktive
Frauen (nur für Frauen), der Arbeitskreis öffentlicher Raum (nicht für Institutionen), der
Arbeitskreis Institutionen (nur für Institutionen) oder der Arbeitskreis Wirtschaft (nur
Unternehmer) waren offiziell auf Gruppen beschränkt.
128

Der Arbeitskreis öffentlicher Raum war nur für Bewohner und Unternehmer vorgesehen, nicht
für Institutionen, weshalb der Jugendtreff J.at anfangs nicht dabei war, dann jedoch für die
Jugendeinrichtung geöffnet wurde, wie z.B. für das Thema Ballspielen und Ballspielkäfig
(I13_w30-39: 57-63).
Viele Institutionen im Grätzel wie u.a. die Kirchen oder der Jugendtreff konzentrierten sich
zwar sehr aktiv auf ihre jeweiligen Zielgruppen, konnten dadurch aber nur wenig zu einer
Vernetzung unterschiedlicher Gruppen beitragen (I1_w30-39: 579-581). Dadurch ließen sich
diese Institutionen auch nur eingeschränkt in Aktivitäten des Grätzelmanagement einbinden,
die eine breitere Einbindung vorsahen. Eine themenübergreifende Zusammenarbeit war nicht
möglich.
Kündigung des Grätzelmanagers
Die Kündigung des Grätzelmanagers für Bewohner im Sommer 2006 war ein Bruch im
Verlauf des Grätzelmanagements. Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft und der
Arbeitskreis Aktive Frauen legten ihre Aktivitäten bis zum Ende des Grätzelmanagements
2006 aus Protest nieder und geplante Veranstaltungen wurden abgesagt.
„Richard (Name von Verf. geändert) hat halt da seine Klientel gehabt und die haben
gesagt, wenn er nicht mehr da ist, kommen wir halt auch nicht mehr“ (I11_w60-69: 207-
209).
Der Kündigungsgrund war für die Bewohner nicht nachvollziehbar. Eine Fortsetzung der
Arbeitskreisaktivitäten war erst wieder für Jänner 2007 angedacht (I1_w30-39: 485-488). Das
Vorgehen der Vorgesetzten der Gebietsbetreuung wurde als Vertrauensbruch gedeutet und das
Vertrauen in das Grätzelmanagement war in Folge erschüttert, da ein solcher Umgang mit
Menschen von vielen Bewohnern nicht toleriert wurde (I1_w30-39: 481-483, I8_m40-49: 485).
Der verantwortliche Leiter der Gebietsbetreuung wurde von Arbeitskreisteilnehmern zur
Stellungnahme und Begründung der Kündigung vor den Leuten der Arbeitskreise aufgefordert,
was dann auch geschah (I9_m50-59: 346-353).
Nur die Aktivitäten beim „Grätzl-Blattl“ wurden von den Beteiligten vom Arbeitskreis Kultur
und Gesellschaft und vom Arbeitskreis Aktive Frauen aufrecht gehalten (I1_w30-39: 489-490).
Die Teilnehmer vom Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft trafen sich weiter privat und berieten
über die Fortsetzung der Aktivitäten im Jänner 2007 (I9_m50-59: 354-357).
Das Beispiel zeigt außerdem, dass eine persönliche Bindung an einzelne Personen
stattgefunden hat, die durch besonders stark entwickeltes Vertrauen Netzwerke stabilisiert hat.
129

5.2.10. Initiativen
Neben der Einrichtung Grätzelmanagement vor Ort initiierten lokale Akteure auch immer
wieder Alleingänge. Dies geschah vor allem dann, wenn diese Akteure ihre Interessen über das
Grätzelmanagement nicht stark genug vertreten sahen und den Druck und den Einfluss bei der
Bezirkspolitik erhöhen wollten. Das Jugendtreff J.at hat zum Beispiel eine
Unterschriftenaktion für den Bau des Ballspielkäfigs im Rahmen der Umgestaltung des
Volkertplatzes gestartet und die Liste dem Bezirksvorsteher übergeben (I13_w30-39: 82-85).
Auch die Marktleute haben eine Unterschriftenaktion gegen die Fußgängerzone in Erwägung
gezogen, diese dann jedoch nicht umgesetzt (I13_w30-39: 86-88). Das Grätzelmanagement
blieb hier insofern erfolglos, als es seine vermittelnde Rolle verlor, die gemeinsame Diskussion
abgebrochen wurde und ein Konsens nicht mehr möglich war. In beiden Streitpunkten wurden
die Entscheidungen schließlich „von oben“ (Jury, Bezirksvertretung) getroffen.
5.2.11. Nachhaltigkeit: selbsttragende Strukturen
Gerade bei einem als Pilotprojekt titulierten Programm wie dem Grätzelmanagement stellt sich
am Ende die Frage nach der Nachhaltigkeit, nach den Strukturen, die nach Ablauf des
Programms weiterbestehen. Insbesondere die selbsttragenden sozialen Strukturen auf
Stadtteilebene interessieren in diesem Kapitel. Bei den Arbeitskreisen stellt sich das
folgendermaßen dar. Die Teilnehmer des Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft haben nach
Ende der Projektphase Grätzelmanagement einen Verein für Veranstaltungen gegründet
(I4_m50-59: 342). Im Jänner 2007 ist dieser Verein „Grätzel aktiv Volkert- Alliiertenviertel“
bereits ins Leben gerufen worden und er besteht hauptsächlich aus den selben Personen wie die
beiden bereits vorher gut vernetzten Arbeitskreise Kultur und Gesellschaft und Aktive Frauen
(I9_m50-59: 235-240). Der Verein bekommt für Besprechungen jederzeit Zugang zum
Gebietsbetreuungsbüro am Volkertplatz, dem ehemaligen Grätzelmanagement Büro (I9_m50-
59: 513-516).
Der Arbeitskreis Institutionen besteht zwar nach wie vor, trifft aber nur mehr alle zwei Monate
zusammen.
Der Arbeitskreis öffentlicher Raum ist nach letzten Angaben im Februar 2007 auch noch aktiv
gewesen und beschäftigt sich weiter mit allgemeinen Fragen des öffentlichen Raumes und des
Verkehrs.
Ebenfalls weiter bestehen wird die Zeitung bzw. der Verein „Grätzl-Blattl“, das Grätzelfest
und der Grätzelball, der im Februar 2007 auch stattgefunden hat.
130

Nach Ansicht des bis Sommer 2006 beschäftigten Grätzelmanager wird das Gefühl ernst
genommen worden zu sein nachhaltig in die kommenden Aktivitäten hineinwirken (I8_m40-
49-49: 364-375). Das „Grätzl-Blattl“ wird als Kooperationspartner erhalten bleiben und im
September das Sommerkino mit veranstalten. Außerdem sind das Herbstfest und der
Weihnachtsmarkt geplant (I9_m50-59: 235-250). Diese Realhandlungen werden
wahrscheinlich dazu beitragen, dass die Vereine und Gruppen weiter zusammentreffen und
Anlässe finden, sich auszutauschen bzw. die Aktivitäten in längerfristige Vorhaben ausbauen.
Der Arbeitskreis Wirtschaft hat sich bereits während des Grätzelmanagement mangels
Interesse still aufgelöst. Die Betreuerin und ehemalige im Stadtteil bereits bekannte
Grätzelmanagerin für Wirtschaft bietet aber im Büro der Gebietsbetreuung nach wie vor
Beratungstermine an. Das BSC (Business Service Center) bildet die Fortsetzung der WWFF-
Aktivitäten und ist als eigenes Ziel2 Projekt bis Mitte 2008 konzipiert, um die lokale
Wirtschaftssituation weiter zu verbessern (I10_w30-39m40-49: 222-228). Das BSC benötigt in
Zukunft den Grätzelbeirat als Entscheidungsgremium nicht mehr, möchte jedoch den
Bezirksvorsteher auch in Zukunft über die diesbezüglichen Aktivitäten informieren (I10_w30-
39m40-49: 259-260).
Auch der Grätzelbeirat wird in Zukunft als ein Entscheidungsgremium beibehalten werden,
jedoch war im Februar 2007 noch nicht klar in welcher Form und mit welchen Mitgliedern.
Im informellen Bereich sind vor allem die vielen neuen Freundschaften, die sich innerhalb des
Viertels entwickelt haben zu erwähnen (I4_m50-59: 363-364). Kontakte und Bekanntschaften
haben sich neben den Arbeitskreisen etabliert.
Manche Aktiven gaben sich zum Ende des Grätzelmanagement betont selbstbewusst und
zukunftsorientiert.
Der Wille zu mehr Eigenverantwortung scheint da bereits Fuß gefasst zu haben:
„(...) aber jetzt sind wir an der Reihe. Sie haben uns ein Beispiel gezeigt, aber jetzt sind
wir an der Reihe“ (12_m30-39: 151-152).
Auch am Grätzelforum im Sommer 2006 haben die aktiven Bewohner vom „Grätzl-Blattl“
und dem Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft die Not zur Tugend gemacht und selbstbewusst
die eigenständige Finanzierung zukünftiger Aktivitäten proklamiert. Ob ein so reibungsloser
Übergang in eine langfristige Selbstständigkeit bei Ausbleiben öffentlicher Unterstützung
gelingen kann, bleibt abzuwarten.
So meinen kritische Stimmen, dass es verschiedenste Infrastruktur und Ressourcen wie Räume,
Papier, Moderation, unterstützende Intervention auch in Zukunft bräuchte (I6_m33: 418-421).
131

Zudem hätten für die Zukunft rechtzeitig lokale Institutionen gefunden werden müssen, die
eine weitere Unterstützung bestehender Netzwerke gewährleisten (I6_m30-39: 434-441). Das
ist soweit bekannt nur mit der Bereitschaft der Gebietsbetreuungen geschehen, ihre Büroräume
für Besprechungen des Vereins „Grätzel Aktiv“ und der bestehenden Arbeitskreise zur
Verfügung zu stellen.
Dazu kommt, dass es zum Beispiel im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft zum Ende des
Grätzelmanagement an einer ordentlichen Verabschiedung und Überleitung in die
Selbstständigkeit fehlte und der Ablöseprozess damit nicht vollzogen war, wodurch die Gefahr
bestand, Unklarheiten und Spannungen mit in die Selbstständigkeit zu nehmen (I8_m40-49:
486-489).
132

6. Vertikale Vernetzung durch das Grätzelmanagement
Die soziale Vernetzung zwischen der Stadtteilebene und der Ebene der Politik und Verwaltung
sollte zu einem verbesserten Austausch von Informationen und Wünschen führen. Die
Problemlösungen sollten so besser auf den Stadtteil abgestimmt werden. Außerdem geht es
darum, eine verständigungsorientierte Kommunikation zwischen den Ebenen zu fördern.
6.1. Grätzelbeirat
Der Grätzelbeirat war das Entscheidungsgremium zur Beschlussfassung der von den
Arbeitskreisen eingereichten Projekten (I6_m30-39: 109-110). Hier wurden die angesuchten
förderfähigen Projekte nach ihrer Förderwürdigkeit eingestuft (I6_m30-39: 111-112). Die
Statuten regelten die Teilnahme, die Abstimmung oder auch die Hinzuziehung von
Fachexperten zur Beratung. Stimmberechtigt war der WWFF, die MA 25, die MA 27, die
Magistratsdirektion Baudirektion, die Bezirksvorstehung Leopoldstadt sowie die Sprecher der
jeweiligen Arbeitskreise außer vom Arbeitskreis Institutionen, d.h. maximal fünf
Arbeitskreisvertreter. Weiteres, jedoch nicht stimmberechtigtes Mitglied war das WZW und
der Bürgerdienst. Den Vorsitz hatte das nicht stimmberechtigte Grätzelmanagement. Für die
Beschließung von Projekten war eine Mehrheit von mehr als 50% notwendig, für eine
Änderung der Geschäftsordnung eine 2/3 Mehrheit.
Der Grätzelbeirat war öffentlich zugänglich, Interessierte konnten diesen also (ohne
Stimmberechtigung) besuchen.
Der Grätzelbeirat fand vierteljährlich in den Räumlichkeiten der Bezirksvorstehung statt.
Er war der offizielle Ort der Begegnung der Ebenen Verwaltung, Politik, Grätzelmanagement
und lokaler Akteure.
Die MA 27 war als kompetenter Experte der EU-Kriterien nur selten im Beirat anwesend, hielt
lediglich über den Ziel2 Beirat Kontakt zur Bezirksvertretung (I5_m40-49: 137-142). Sie stand
als Vertreter der Verwaltung und potentieller Ratgeber in Sachen EU Förderungen damit kaum
im Grätzelbeirat zur Verfügung, was die Vermittlung eines wesentlichen Anteils des
Tagesgeschäftes des Grätzelmanagements, nämlich die übergeordneten Rahmenbedingungen
wie die Finanzierung von Projekten, zu den Akteuren auf lokaler Ebene beeinträchtigte.
Das Unwissen über die Förderkriterien war gerade zu Beginn ein wesentlicher Faktor zur
Verunsicherung und Demotivierung aller beteiligten Akteure.
133

Auch der Bezirksvorsteher entfernte sich nach Eröffnung des Grätzelbeirats meist und ließ sich
allerdings durch einen Stellvertreter für die Besprechung von Einzelheiten ersetzen (I9_m50-
59: 411-414).
Der Grätzelbeirat hat eine eigene Ebene von Öffentlichkeit geschaffen, die über die
anwesenden Akteure erzeugt wurde und so „nach draußen“ breiter gestreut werden konnte.
Nach Meinung des WZW Mitarbeiters hat der Grätzelbeirat die Transparenz der
Entscheidungen und die Kommunikation im Grätzel verbessert (I6_m30-39: 332-360). Er hob
dabei besonders die Rolle des MD BD Mitarbeiters und seine kommunikativen Fähigkeiten
hervor:
„Der Bogner (Name geändert d. Verf.) war in der Lage zu kommunizieren authentisch
meiner Meinung nach, warum gewisse Dinge einfach dauern, weil gewisse Prozesse
komplex sind und weil es dort ur viele Akteure gibt und (...). Das hat er immer wieder
kommuniziert. Gut finde ich. Und die Bewohner waren immer wieder in der Lage zu
sehen und was ist das jetzt“
(I6_m30-39: 338-341).
Das gegenseitige Vertrauen stieg im Laufe der Jahre im Grätzelbeirat.
„Ich kann wirklich sagen, dass das fast ein familiäres Ambiente dort ist, die sich alle schon
jahrelang gut kennen und sie wissen, es ist keiner in seinen Forderungen unverschämt“
(I9_m50-59: 422-424).
Der Zugang zum Beirat war zwar öffentlich, das Stimmrecht war allerdings auf definierte
Institutionen und Personen beschränkt. Die Arbeitskreissprecher konnten bei Abwesenheit eine
Vertretung bestimmen und ihr Stimmrecht abgeben (I9_m50-59: 429-431).
6.2. Projektkoordinationsgruppe
Die Projektkoordinationsgruppe wurde erst später im Verlauf des Grätzelmanagement
eingerichtet. Zwei bis drei Wochen vor dem Grätzelbeirat traf sie zusammen. Dabei wurden die
Projektideen aus den Arbeitskreisen von Vertretern des WWFF und der Bezirksvorstehung
sowie einem Grätzelmanager besprochen. Die Anträge wurden auf ihre EU-Förderfähigkeit
geprüft und eventuell umformuliert. Im Projektlaufbogen wurde vom Grätzelmanager der
Projekttitel, die Zielgruppe, das Ziel der Projektmaßnahmen und die Kosten eingetragen. Das
ausgefüllte Formular wurde anschließend noch mit dem Arbeitskreissprecher abgesprochen
und bestätigt (I1_w30-39: 955-960), bevor das Projekt im Grätzelbeirat zur Abstimmung
vorgestellt wurde.
134

6.3. Vernetzung „nach oben“
Die Vernetzung des Grätzelmanagements „nach oben“ kann bis zur Ebene der EU verfolgt
werden, mit der jedoch kein unmittelbarer Austausch mehr nachgewiesen werden konnte. Die
europäische Kommission fungierte viel mehr als Kontrollstelle der von der MA 27 verwalteten
Projekte in Wien (I5_m40-49: 146-154).
Sinnvoll erscheint im Zuge dieses Austausches zumindest die Rahmenbedingungen
hinsichtlich der Förderungen und deren Leistungsfähigkeit an die EU Kommission weiter zu
kommunizieren, wenngleich das Grätzelmanagement im Stadtteil diese Aufgabe nicht
übernehmen wird können.
Die beteiligten Akteure waren sich weitgehend darüber einig, dass die Förderkriterien oft nicht
mit den Bedürfnissen der lokalen Akteure korrespondierten. Dabei muss berücksichtigt
werden, dass die Ziel 2 Förderkriterien nie ausdrücklich für ein Projekt wie das
Grätzelmanagement konzipiert wurden sondern hauptsächlich an wirtschaftlichen Maßnahmen
und nicht an einem Bürgerbeteiligungsprojekt orientiert war.
So stellt sich weiter die Frage, wie weit die Vernetzung „nach oben“ gelungen ist.
Die Bekanntheit des Grätzelmanagements in der Wiener Stadtverwaltung und Politik blieb bis
zum Ende relativ bescheiden, auch wenn bei den Experten darüber die Meinungen auseinander
gegangen sind. Von einem städtischen Schulterschluss für ein ganzheitlich ansetzendes
Reformprogramm konnte aber keine Rede sein. Das Grätzelmanagement war in den
Baudienststellen und Planungsdienststellen bekannter als in den rechtlichen Verwaltungsteilen
(I5_m40-49: 224-225).
Die Bekanntheit des Grätzelmanagements in der Verwaltung war laut MD BD Mitarbeiter im
Allgemeinen recht gut, besonders im Wohnbaubereich, Stadterneuerungsbereich,
Planungsbereich, Sozialbereich, im Bereich Integration, Kultur und Wirtschaft (I7_m40-49:
285-296).
Aus Sicht des WZW war für das Grätzelmanagement bei der MA 25 Schluss und in Richtung
Stadtratbüro gab es keine Integration der Idee (I6_m30-39: 374-375). Immerhin hat sich über
die Jahre ein privat freundschaftlicher Kontakt zwischen Grätzelbewohnern und einer
Mitarbeiterin der MA 25 entwickelt (I8_m40-49: 536-539). Es gab jedoch keine
nennenswerten Kontakte zu den Stadtratbüros, weder zum geschäftsmäßig zuständigen Stadtrat
für Wohnen, Wohnbau und Stadterneuerung noch zu anderen, wenn man einmal vom Besuch
des Stadtrates für Stadtentwicklung und Verkehr bei der Eröffnung des neuen Volkertplatzes
absieht oder die Einladung von Bewohnern des Grätzels bei den Integrationstagen durch die
135

Stadträtin für Integration (I11_w60-69: 294-296). Eine Zusammenarbeit oder ein
Informationsaustausch auf operativer Ebene fand nicht statt.
Die Präsenz des Grätzelmanagement in der Öffentlichkeit war ein Spiegelbild der allgemeinen
Bedeutung in der politischen Szene.
„(...) wir haben ein bisschen Probleme in der Wienweiten Öffentlichkeitsarbeit gehabt.
Wir hätten immer gern gehabt, dass der Stadtrat das Projekt vorstellt, weil es an sich ein
erfolgreiches Projekt ist, das hätte man her zeigen können. Und das war in der Form nie,
dass beide Bezirke und der Stadtrat sagen das Grätzelmanagement ist die Zukunft und
die und die Elemente übernimmt die Stadt Wien“ (I4_m50-59: 460-464).
Das Grätzelmanagement fand sich auch in keiner offiziellen politischen Diskussion oder einem
gesamtstädtischen Stadtentwicklungsprogramm wieder. Weder im STEP 05 fand das
Grätzelmanagement eine Erwähnung noch wurde es im Gemeinderat der Stadt Wien zum
Tagesordnungspunkt (I7_m40-49: 408-411). Die Abschlusskonferenz des Grätzelmanagement
Ende 2006 machte auch noch einmal deutlich, wie gering das Interesse von Seiten der städtisch
institutionellen Ebene war. Dort war nur ein Gemeinderat und niemand vom Wohnbauressort
(MA25) (I4_m50-59: 478-480) oder anderen Ressorts zu Gast.
Die Vernetzung nach oben endete also im Großen und Ganzen bei den Institutionen, die auch
im Grätzelbeirat vertreten waren bzw. bei den unmittelbar an der Umsetzung von Projekten
beteiligten Magistratsabteilungen, wie der MA 11, MA 13, MA 19, MA 21, MA 25, MA 28,
MA 42, MA 48, MA 55 48 , wo jeweils bestimmte Ansprechpersonen zur Verfügung standen
(I8_m40-49: 547-548).
Eine Kommunikation der Lernerfahrungen aus dem Grätzelmanagement und dessen Qualität
an die Entscheidungsträger der jeweiligen Stadträte, Gemeinderäte oder den Bürgermeister ist
bis Ende Februar 2007 nicht erfolgt (I6_m30-39: 379-383). Damit bleibt das Konzept des
Grätzelmanagements vorerst von einer breiteren Anerkennung und Umsetzung
unberücksichtigt. Eine umfassendere Reform der Organisation und operativen Umsetzung von
Stadtentwicklung und Stadterneuerung bleibt vorerst aus, auch wenn Erkenntnisse aus dem
Pilotprojekt in die neuen Gebietsbetreuungen einfließen werden.
Es konnten hinsichtlich der vertikalen Vernetzung mit der Verwaltung jedoch auch Teilerfolge
erzielt werden. Der persönliche Kontakt des Bezirksvorstehers und einer Mitarbeiterin der MA
25 führte immerhin zu einer wichtigen Motivation der Teilnehmer des Arbeitskreis Kultur und
48 Ausgeschriebene Bezeichnungen siehe Abkürzungsverzeichnis
136

Gesellschaft nach Ende des Grätzelmanagements weiter zu machen und einen Verein zu
gründen (I9_m50-59: 359-368).
Im Arbeitskreis öffentlicher Raum waren immer wieder Gäste aus Politik und Verwaltung, wie
der Bezirksvorsteher, der Leiter der Verkehrskommission des Bezirks mehrmals oder Vertreter
der Polizei und der MA 48 zur Diskussion und für Erläuterungen und Informationsaustausch zu
Gast (I13_w30-39: 434-438). Auch im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft war der
Vorsitzende der Kulturkommission zu Besuch (I1_w30-39: 212-218).
Die Grätzelmanager standen auch abseits des Grätzelbeirats und der
Projektkoordinationsgruppe mit den Vertretern der Trägerorganisationen in Kontakt und trafen
sich in Fokusgruppen regelmäßig zur Prozessreflexion (I6_m30-39: 212-214).
Je stärker der Stadtteil oder der Bezirk gemeinsamer Bezugs- und Interessensschwerpunkt war,
umso besser gelang auch der Austausch und die Vernetzung der Akteure. Geriet der
geographische und administrative Bezugspunkt jedoch aus dem gemeinsamen Aktionsradius
und Blickfeld, umso schwieriger und seltener gelang eine Vernetzung zwischen den Ebenen.
6.4. Problemdefinition
Bei der Frage, wer die Themen bestimmt, die im Grätzelmanagement behandelt werden sollen,
d.h. wer die Probleme definiert, die gelöst werden sollen, muss von einer zweigleisigen
Vorgangsweise gesprochen werden, die weder explizit so gewollt war noch dabei half, den
Prozess zu optimieren. Zuerst konnten die Menschen ihre Ideen und Probleme im Grätzel bei
Grätzelmanagern im Container und dann bei der aktivierenden Befragung bzw. bei der
Ideenwerkstatt einbringen, die dann zu Arbeitskreisen zusammengefasst wurden (I4_m50-59:
187-195). Die von den Bewohnern eingebrachten Themen waren Änderungswünsche im
öffentlichen Raum, die Volkertplatzumgestaltung, kulturelle Veranstaltungen, das
Jugendzentrum und ein Frauentreffen nur für Zuwanderinnen, oder eine große Veranstaltung
für alle (I8_m40-49: 214-218). Auch in den Arbeitskreisen gab es natürlich weiter die
Möglichkeit, Probleme zur Sprache zu bringen. So wurde etwa im Arbeitskreis öffentlicher
Raum bei den ersten Sitzungen gemeinsam ein Themenkatalog erstellt (I4_m50-59: 210-215).
Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft hat seine Projekte überhaupt selbst geplant und
abgewickelt (I4_m50-59: 245-246).
Auf der anderen Seite waren mit den EU-Förderkriterien die behandelbaren Probleme
vordefiniert. Das bedeutete, dass auch nur dafür Geld zur Verfügung stand. Die Ziele des
Grätzelmanagements mussten damit von den EU-Verordnungen und Förderprogramm
abgedeckt sein (I5_m40-49: 54-55). Das Förderprogramm Ziel 2 enthielt den städtischen
137

Bereich, den Wirtschaftsbereich und den Sozialbereich, Qualifizierung und Integration. Das
Grätzelmanagement war im Wirtschaftsbereich und städtischen Bereich angesiedelt (I5_m40-
49: 63-66). Viele Ideen wie zum Beispiel die kulturellen Veranstaltungen wurden von diesen
Kriterien allerdings nicht erfasst. Gerade diese Beiträge stellten sich aber im Stadtteil als
besonders wertvoll für die Bildung sozialen Kapitals heraus. Sie mussten alternativ finanziert
werden oder eben aufgegeben werden. Der ursprüngliche Projektantrag für das
Grätzelmanagement beinhaltete noch alle nur erdenklichen Themen. Schließlich einigte man
sich auf Wirtschaft und Soziales mit Qualifikation, musste dann aber letzteres auf materielle
Infrastruktur umschichten. Damit konzentrierte man sich auf zwei Fördertöpfe der EU
(I6_m30-39: 168-176):
„Einschneidend und bindend waren dann diese beiden Töpfe. Das war der springende
Punkt. Weil man hat nichts finanzieren können außerhalb dieser Töpfe. Es war (...) von
der Nachfrageseite nach Aktivitäten war es sehr breit. Von der Angebotsseite war es wie
ein Trichter, Filter eigentlich“ (I6_m30-39: 181-184).
Da das Konzept des Grätzelmanagement einen Bottom-Up Ansatz verlangte (I6_m30-39: 187-
192), hat man in der Praxis zuerst Projekte entwickelt und dann an die Förderkriterien
angepasst (I6_m30-39: 192-194). Diese Logik erschwerte die Formulierung und
verschlechterte in Folge die Umsetzungschancen von Projekten.
Das Grätzelentwicklungskonzept und die darin in Projektideen umformulierten Probleme
wurden gemeinsam vom Grätzelmanagement und lokalen Akteuren entwickelt (I7_m40-49:
117-118). Hier wurden die lokalen Akteure in einen intensiven kreativen Prozess eingebunden,
dessen Ergebnis zwar eine gute Transparenz der Wünsche und Ideen im Stadtteil ermöglichte.
Die Umsetzungswahrscheinlichkeit hing aber wie gesagt von den übergeordneten
Förderkriterien ab.
Zu den Förderkriterien der EU kamen schließlich noch die Interessen der Träger wie dem
WWFF, der Wirtschaftsprojekte forcierte (I6_m30-39: 184-187) und der Politik hinzu, die
meinungsbildend ihren Einfluss im Grätzelbeirat geltend machten und als weitere Filter bzw.
Steuerungsfaktoren fungierten (I10_w30-39m40-49: 200-201), noch bevor es dort zu einer
Beschlussfassung bzw. Entscheidung kam. Die bindenden Rahmenbedingungen für die
Umgestaltung des Volkertplatzes wurden außerdem vom Bezirksvorsteher und dem MD BD
Mitarbeiter an die lokalen Akteure im Arbeitskreis öffentlicher Raum kommuniziert (I10_w30-
39m40-49: 282-283).
Der Volkertplatz wurde sowohl von der Bezirksvorstehung als auch von der Bevölkerung als
Problemfeld wahrgenommen und artikuliert.
138

Aber auch das Grätzelmanagement Team musste aus rationalen Gründen die Ergebnisse der
aktivierenden Befragung strukturieren und für die Ideenwerkstatt aufbereiten (I10_w30-
39m40-49: 225-228), wobei es zwangsläufig zu Filterungen der eingebrachten Ideen kam.
Der Weg von der Idee zum umgesetzten Projekt erwies sich somit als ein langer und steiniger,
auf dem die ursprüngliche Intention der Idee unter Umständen auf der Strecke blieb. Eine
ganze Reihe an Filterungen und Veränderungen führte dazu, dass die lokalen Akteure zwar ihre
Probleme artikulieren durften, aber damit keinerlei Anspruch darauf zu verbinden war, diese
Probleme auch unabhängig in eine Projektentwicklungsphase zu überführen. Der Bottom-Up
Ansatz konnte also bereits hier, noch lange vor der Entscheidungsphase nur teilweise
umgesetzt werden. Eine vertikale Vernetzung, eine Einbindung aller Ebenen in die
Problemdefinition, wie sie Alisch (2002) vorgeschlagen hat (siehe Kapitel „Struktur von
Stadtteilmanagement“), hat hier diffus stattgefunden, allerdings ohne demokratischen
Aushandlungsprozessen. Die Kriterien der EU wurden einfach als fixe Rahmenbedingungen
vorgelegt.
6.5. Projektentwicklung und Umsetzung
Die Entwicklung und Umsetzung der einzelnen Projekte war je nach Materie unterschiedlichen
Akteuren überlassen. Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft war so weit autark, dass
aufgrund der gezwungenermaßen finanziellen Unabhängigkeit auch eine weitgehende
Unabhängigkeit hinsichtlich der operativen und inhaltlichen Arbeit bestand.
Die Ideen des Arbeitskreis öffentlicher Raum wurden von den Magistraten geprüft und in die
eigenen Abwicklungsverfahren eingebunden, wie das beim Umbau des Volkertplatzes der Fall
war, wo teilweise auch die Marktleute, die Zuwanderer und Jugendlichen in die
Projektentwicklung eingebunden waren. Zuerst mussten die Ideen der Beteiligung in die
Projektentwürfe der Bewerber einfließen (I1_w30-39: 277-278). Die weitere Projektent- und -
abwicklung erfolgte dann in den jeweils zuständigen Magistratsabteilungen, wie der MA28
(Straßenbau) und die MA 42 (Stadtgartenamt) (I4_m50-59: 264). Die Umsetzung von
Projekten im öffentlichen Raum wurden dann von Firmen, welche die Stadt Wien beschäftigt
und beauftragt, übernommen (I4_m50-59: 268-269). Kleinere Projekte wie die Aufstellung der
Sitzbänke oder die Pflanzung von Bäumen wurden zuerst im Arbeitskreis entwickelt und dann
der entsprechenden Magistratsabteilung zur Prüfung vorgelegt bzw. an die Förderkriterien
angepasst, was allerdings Reibungsverluste erzeugte, weil man die Projekte nochmals
überarbeiten musste, um sie auch finanziert zu bekommen (I6_m30-39: 192-194).
139

6.6. Entscheidungskompetenzen
Im wichtigsten Entscheidungsgremium im Rahmen des Grätzelmanagements, dem
Grätzelbeirat, wurden alle Entscheidungen im Konsens getroffen (I1_w30-39: 74-75).
Trotzdem war dort eine Schieflage der Machtverteilung vorprogrammiert, wenn man die lokale
und städtische Ebene einander gegenüber stellt. Die Verwaltung und Politik hatte immer
mindestens genauso viele Stimmen wie die lokale Ebene, das war statutarisch festgelegt.
Nachdem der Arbeitskreis Wirtschaft zum Ende des Grätzelmanagement praktisch bereits
aufgelöst war und meist auch sonst nicht alle Arbeitskreissprecher anwesend waren bzw. der
Arbeitskreis Institutionen nicht stimmberechtigt war, ergab sich eine dauerhafte Mehrheit der
städtisch institutionellen Ebene (I1_w30-39: 70-73).
Der Grätzelbeirat wirkte neben seiner Bedeutung als Informations- und Vermittlungsinstanz
auch als Filter von Bottom-Up Bewegungen und Einflüssen. Hier konnten die Wünsche der
lokalen Ebene kontrolliert und wenn notwendig unterbunden bzw. deren Projekte auch
verhindert werden.
Die Einrichtung der Projektkoordinationsgruppe brachte die Vorteile einer planmäßigen
Formulierung und Präsentation angesuchter Projekte und deren raschest mögliche Umsetzung.
Sie bedeutete jedoch auch den Nachteil einer zusätzlichen Filterung lokalen Einflusses und
Potenzials durch die verantwortlichen Institutionen und verschaffte ihnen einen
Informationsvorsprung für Diskussionen im Grätzelbeirat. Sie stellte damit eine Möglichkeit
für die Politik und Verwaltung dar, frühzeitig und vor der eigentlichen Entscheidung in den
Entscheidungsprozess inhaltlich steuernd einzugreifen. Projekte wurden dadurch an die
Förderkriterien angepasst.
Wenn auch die Absicherung seitens Bezirkspolitik, Verwaltung und WWFF hinsichtlich des
Einsatzes eigener finanzieller Mittel verständlich erscheint, muss doch auch auf das über die
Projektkoordinationsgruppe ausgedrückte Misstrauen gegenüber den lokalen Akteuren und
nicht zuletzt gegenüber den Grätzelmanagern hingewiesen werden. Zudem spiegelte diese
Einrichtung die Unsicherheit aller Akteure gegenüber der Finanzierungsstruktur von EU-
Projekten wider. So scheint es, dass erst nach einigen Jahren Erfahrung und dem Aufbau von
Vertrauen eine Entlassung lokaler Akteure, einschließlich des Grätzelmanagements selbst, in
die Selbstständigkeit möglich gewesen wäre. Gerade in diesem Spannungsfeld zwischen
Unsicherheit und dem Bedürfnis nach Institutionalisierung, zwischen Verantwortung und
Vertrauensvorschuss offenbart sich das Phänomen von Governance.
Die Projektkoordinationsgruppe trug dazu bei, Projekte rascher umzusetzen und Zeit zu sparen.
Die Vernetzung brachte für die Anwesenden einen Informationsaustausch und mit der Zeit
140

zunehmende Handlungssicherheit und Vertrauen in ihr eigenes Handeln bzw. in das der
Projektantragsteller. Sie kann jedoch auch als Symbol für die eingeschränkte Eignung der EU-
Förderprogramme für ein Stadtteilmanagement gesehen werden.
Der Grätzelbeirat hatte die theoretische Möglichkeit und Macht, die Gebietsbetreuung bzw. das
Grätzelmanagement abzusetzen. Diese Regelung war Förderbedingung der EU (I9_m50-59:
374-376).
In dieser Regelung drückte sich nochmals die Sandwichposition des Grätzelmanagements in
formalisierter Weise aus. Der Druck von Verwaltung und Politik sowie von der Stadtteilebene
erhielt so eine unmittelbar existentielle Komponente für das Grätzelmanagement bzw. dessen
Mitarbeiter.
Als ein Beispiel zur Illustration der Entscheidungskompetenzen ist die Umgestaltung des
Volkertplatzes zu nennen. Nachdem die Ergebnisse der Prozessmoderation rund um den
Arbeitskreis öffentlicher Raum in die Ausschreibung für den Wettbewerb eingearbeitet waren,
wurde eine Jury einberufen, die den Gewinner zu bestimmen hatte. In der Jury saßen vier
Fachjuroren und drei Laienjuroren, ein Bewohner und zwei Bezirksvertreter (I8_m40-49-49:
427-428). Mit der Gebietsbetreuung als ein Teil der Fachjury bestand die Mehrheit in der Jury
aus Kennern der Wünsche aus dem Beteiligungsprozess und des Stadtteils (I13_w30-39: 344-
346).
Wo kein Konsens erreicht wurde, wurden die unterschiedlichen Positionen vom
Grätzelmanagement protokolliert und an die Entscheidungsträger (Bezirksvertretung,
federführende Magistrate) weiter gegeben (I13_w30-39: 173-174). Ein strittiger Punkt blieb bis
zu letzt der Ballspielkäfig, bei dem dem Grätzelmanagement lediglich die Rolle der
Vermittlung unterschiedlicher Positionen blieb:
„Im Endeffekt gab es da aber keine Einigung zu dem Prozess. Wir haben dann halt da
aufgezeigt, dass es da unterschiedliche Positionen gab“ (I13_w30-39: 294-296).
Die Entscheidung blieb in solchen Fällen der Bezirksvertretung und der Jury, die sich für die
Variante ohne Ballspielkäfig entschied. Im strittigen Punkt der Fußgängerzone entschied
ebenfalls die Bezirksvertretung, nämlich dafür, allerdings ohne Parkmöglichkeit (I13_w30-39:
320-321).
6.6.1. Entscheidungskompetenzen der lokalen Ebene
Die Entscheidungsmöglichkeiten der lokalen Akteure waren im Grätzelmanagement
weitgehend eingeschränkt.
141

„Es war so, dass die Bewohner in dem Sinn gar nicht entscheiden haben können, was
wirklich kommt oder nicht, sondern eher mitsprechen haben können“ (I1_w30-39: 286-
288).
Im Grätzelbeirat konnten die Arbeitskreissprecher bei den Beschlussfassungen eingereichter
Projekte mit stimmen. Die letzte Entscheidung trafen sie jedoch in keinem Fall.
Zudem war wie erwähnt ein Vertreter der Arbeitskreise in der Jury zum Volkertplatz
stimmberechtigt.
Der Grätzelbeirat bot die Möglichkeit der Artikulation von Interessen und Bedürfnissen und
die Argumentation von Seiten der Arbeitskreise (I6_m30-39: 117-125).
Aufgrund des auslaufenden Pilotprojektes (das Grätzelmanagement lief noch bis Ende 2006)
stieg der WWFF mit Ende 2005 aus dem Grätzelbeirat aus, führte die Grätzelmanagement
Aktivitäten im Rahmen des Business Service Center aber weiter. Dadurch verringerten sich die
Einflussmöglichkeiten lokaler Akteure bei Wirtschaftsprojekten im Grätzelbeirat (I10_w30-
39m40-49: 259-260).
6.7. Kommunikation des Grätzelmanagement „nach oben“
Die Vermittlung und Kommunikation mit der Verwaltungsebene bzw. der Politik war durchaus
gegeben. Es bestand laufender Kontakt und Informationsaustausch mit der Bezirksvorstehung
und den Bezirksräten sowie unregelmäßige informelle Besuche beim Bezirksvorsteher
(I1_w30-39: 199-205). Das Grätzelmanagement hat den Bezirksvorsteher immer auf dem
Laufenden gehalten (I3_m50-59: 266-267). Der Bezirksvorsteher war unter anderem zu Gast
im Arbeitskreis öffentlicher Raum (I1_w30-39: 205-207). Formelle Gespräche fanden in Form
von Berichterstattungen im Grätzelbeirat und im Grätzelforum statt (I3_m50-59: 165-168).
Dazu kamen informelle Gespräche per Telefon oder auch bei Veranstaltungen (I3_m50-59:
159-161). Die Bezirksvorstehung pflegte im Rahmen des Grätzelmanagements Kontakte zur
Stadtverwaltung (MA 25, MA19, MA 21, MD BD) (I3_m50-59: 267).
Die im Grätzelbeirat nur selten anwesende MA 27 erhielt Berichte über Projektansuchen im
Grätzelbeirat (I5_m40-49: 117-119).
Ansonsten bot vor allem der Grätzelbeirat die Möglichkeit als institutionalisiertes Gremium,
Informationen und Anregungen oder Beschwerden aus dem Stadtteil in die Verwaltung und
Politik zu vermitteln. Der Umbau des Volkertplatzes war ein eigener Prozess, bei dem die
Ideen der lokalen Akteure besonders genau und vorsichtig dokumentiert und an die Verwaltung
und Politik weitergegeben wurden. Alle anderen Formen der Kommunikation „nach oben“
fanden in weniger formalisierten und geregelten Situationen statt, wie bei Wortmeldungen im
Grätzelforum oder eben Gesprächen bei Veranstaltungen und Festen statt.
142

6.8. Kommunikation des Grätzelmanagement „nach unten“
Wurden grundlegende Entscheidungen in Abwesenheit der lokalen Akteure getroffen, so
wurden diese meist eigens vermittelt. So musste die einschränkende Wirkung der EU Kriterien
den Bewohnern erklärt werden, als diese nicht mit den Bedürfnissen überein stimmten
(I1_w27: 81-84). Auch die eigene Unsicherheit der Kriterienauslegung wurde vom
Grätzelmanagement an die Bewohner kommuniziert, um Verständnis und Geduld bei den
Beteiligten zu erreichen (I1_w30-39: 107-110).
Im Arbeitskreis öffentlicher Raum war der Bezirksvorsteher zu Gast und hat dort Fragen
beantwortet bzw. Rahmenbedingungen erläutert (I1_w30-39: 205-207).
Das Grätzelmanagement versuchte eine Transparenz über die Kompetenzverteilung
herzustellen, wer entscheiden und wer mitreden konnte, mit dem Ziel Rahmenbedingungen zu
klären und Differenzen zu vermeiden (I1_w30-39: 865-872):
„Es ist auch wichtig zu sagen, ihr habt dann die Möglichkeit, bei der
Volkertplatzumgestaltung zum Beispiel. Ist es ein Mitspracherecht oder habt ihr die
Entscheidungskompetenz. Und wenn ihr die Entscheidungskompetenz nicht habt, wer hat
die? Und das auch wirklich klipp und klar am Tisch zu legen. Weil je mehr ich weiß von
den Rahmenbedingungen, in denen ich mich bewegen kann und je mehr auch die
Bewohner wissen oder die Teilnehmer von einem Arbeitskreis wissen in welchen
Rahmenbedingungen sie sich bewegen können, je klarer diese Strukturen rundherum
sind, um so weniger kommt es zu Differenzen oder so. Da ist halt auch wirklich
Ehrlichkeit angesagt“ (I1_w30-39: 864-872).
Hier war der Grätzelbeirat besonders wichtig, um einen kontinuierlichen Informationsfluss
über Entwicklungsprozesse an die Bewohner aufrechtzuerhalten. Die Arbeitskreissprecher
konnten diese Informationen dann in ihre Arbeitskreise weiter tragen (I6_m30-39: 127-130).
Diese Weitergabe in die Arbeitskreise war jedoch nicht formalisiert und verlief unsystematisch
ab, wodurch die Zuverlässigkeit der weitergegebenen Informationen verschlechtert wurde und
zudem eine Filterung der Informationen statt fand.
6.9. Spielregeln zum Verhältnis zwischen Bezirksvertretung und
Stadtteilgremien
Einige Letztentscheidungen wie die über den Ballspielkäfig oder die Fußgeherzone musste wie
wir gehört haben, die Bezirksvertretung übernehmen. Der Bezirk ist weitgehend für
Maßnahmen im öffentlichen Raum der Finanzverantwortliche. Als solcher, so der
Bezirksvorsteher (I3_m50-59: 423-426) wie auch der Grätzelmanager (I4_m50-59: 112-113),
ist er auch mit seiner Bezirksvertretung und dem Finanzausschuss der Letztentscheidende für
größere Projekte, die das Bezirksbudget betreffen. Im Grätzelbeirat konnte lediglich über
143

kleinere Projekte, die vom Grätzelmanagement Budget abgedeckt wurden, entschieden werden.
Diese Vorgangsweise ist den lokalen Akteuren immer wieder kommuniziert worden.
6.10. Vertrauen in die „untere“ Ebene
Hier geht es um das Vertrauen im Sinne einer Abgabe von Entscheidungs- oder
Mitbestimmungskompetenz. Das Vertrauen von Seiten der demokratisch legitimierten Politik
und der Verwaltung in die “untere” Stadtteilebene drückte sich im Grätzelmanagement in
mehreren Situationen aus.
Das Stimmrecht in der Jury zum Wettbewerb um die Umgestaltung des Volkertplatzes war für
die lokale Ebene auf eine Person konzentriert, welche von den gewählten Sprechern jedes
Arbeitskreises ausgesandt wurde (I1_w30-39: 295-297). Diese Person war eine von sieben
stimmberechtigten Jurymitgliedern. Eine Mehrheit der unmittelbar von den Maßnahmen
Betroffenen, d.h. im Stadtteil wohnenden oder arbeitenden Menschen, war somit von vorne
herein ausgeschlossen.
Die Einrichtung eines Grätzelbeirates und der Projektkoordinationsgruppe zeigt, dass das
Vertrauen begrenzt ist und somit die Möglichkeiten der Mitbestimmung über Projekte im
Stadtteil beschränkt bleiben sollen. In der Bewertung der Anliegen der lokalen Akteure durch
die Verwaltung drückt sich die Schieflage in punkto Macht und Vertrauen aus.
„Der Grätzelbeirat wird vom Grätzelmanagement moderiert(...), dass die Bewohner ihre
Anliegen und ihre Projekte einbringen können, die Verwaltung sagt dann ja finden wir
gut, finden wir nicht gut. Die Änderung wäre gut oder das würden wir uns wünschen,
(...)“ (I1_w30-39: 184-186).
Diese Vorgangsweise verstärkt die Abhängigkeit gegenüber der Verwaltung und der Politik
und bestätigt die hierarchische Struktur, weil eine selbstbestimmte Projektumsetzung
unterbunden wird und den Bewohnern signalisiert, dass ihnen kein vernünftiger
Ressourcenumgang zugetraut wird.
In einzelnen vor allem persönlichen Beziehungen zeigte sich, dass privat freundschaftliche
Kontakte zwischen Grätzelbewohnern und Mitarbeitern aus der Verwaltung durchaus möglich
waren (I8_m50-59: 536-539), woraus sich auch Vorteile für Einzelpersonen oder Gruppen aus
dem Stadtteil ergeben haben. Der Bezirksvorsteher motivierte, und die MA 25 beriet und
motivierte den Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft bzw. einzelne befreundete Bewohner zur
Vereinsgründung und zum Weitermachen (I9_m50-59: 359-368), wenngleich dieses Bemühen
von politischer Seite nicht ohne der eigenen Vorteile betrachtet werden kann. Sind doch die
lokalen Akteure mit nachhaltiger Aktivität im Stadtteil für die politisch Verantwortlichen ein
herzeigbarer Erfolg.
144

Der neugegründete Verein „Grätzel Aktiv“ bekommt als Nachfolger des Arbeitskreis Kultur
und Gesellschaft jederzeit Zugang zum Gebietsbetreuungsbüro für Besprechungen (I9_m50-
59: 513-516), was auch auf dem über die Jahre gut entwickelten Vertrauen gründet. Hier
spielte die Etablierung einzelner Personen als zuverlässige Partner zweifellos eine Rolle.
Das Vertrauen der Politik in das Grätzelmanagement war ebenfalls sehr wichtig, um eine
entsprechende Unterstützung für das Grätzelmanagement zu gewährleisten. Das Klima
zwischen Politik und Grätzelmanagement war trotz des Zuspruchs und Respekts aller
politischen Fraktionen im Bezirk (I8_m40-49-49: 521-523) sensibel auf Störungen. Dass das
Grätzelmanagement auch für die Bezirkspolitik ein wichtiger Partner war, wenn auch der
unparteiische Status des Grätzelmanagement und dessen Neutralität unangetastet bleiben
sollte, zeigte sich an zwei Beispielen, bei denen sich Bezirkspolitiker irritiert beim
Grätzelmanagement beschwerten. Bei einer Veranstaltung einer Künstlergruppe am
Volkertplatz wurden Luftballone einer politischen Partei verteilt, wofür Bezirkspolitiker das
Grätzelmanagement verantwortlich machten. Im zweiten Fall war die Bezirkspolitikerin einer
Oppositionspartei am Wahlsonntag im Rahmen einer Grätzelführung im Büro des
Grätzelmanagements gesehen worden. Beide Male wurde von den Bezirkspolitikern ein
Vertrauensmissbrauch des Grätzelmanagements geortet und die Neutralität des
Grätzelmanagements in Frage gestellt. In beiden Fällen konnten aber die Missverständnisse
nach langen intensiven Gesprächen ausgeräumt werden (I1_w30-39: 935-938). Trotzdem
wurde das Vertrauen zum Grätzelmanagement und der Zuspruch aller Parteien (ÖVP, SPÖ,
Grüne, FPÖ, KPÖ) vom Grätzelmanager insgesamt als hoch eingeschätzt (I8_m49: 521-523).
Die Einrichtung eines Verfügungsfonds kann als Vertrauensbeweis an die Stadtteilakteure
interpretiert werden, sofern dieser Fonds ausreichende Mittel vorsieht.
6.10.1. Verfügungsfonds
Die Eigenverantwortlichkeit, die lokalen Akteuren zugetraut wird, drückt sich neben der
Möglichkeit der Mitbestimmung auch in der Überantwortung finanzieller Mittel aus. Ein frei
verfügbares Budget für das Grätzelmanagement im Sinne eines Verfügungsfonds wird dabei
oft verlangt. Neben dem Kleinstbudget für kleine Projekte, die immer im Grätzelbeirat
beschlossen werden müssen, konnte das Grätzelmanagement nur als Sponsor für kleine
Unterstützungen von Projekten auftreten. Das Logo des Grätzelmanagement wurde in solchen
Fällen auf Drucksorten platziert. Die Kosten gingen dann als Werbungskosten aufs
145

Grätzelmanagement Budget (I1_w30-39: 114-120). Es gab dazu aber auch noch frei verfügbare
Mittel in Höhe von 2.500 Euro pro Quartal. Die Verantwortung dafür trugen die
Grätzelmanagement Mitarbeiter (I4_m50-59: 130-131). Diese Mittel standen laut Statut für
kurzfristige Maßnahmen dem Grätzelmanagement zur Verfügung und betrugen 1/6 der
gesamten Projektmittel von 60.000 Euro im Jahr (I10_w30-39m40-49: 159). Über deren
Verwendung war im nächsten Grätzelbeirat zur Prüfung der Richtlinienkonformität zu
berichten gewesen (I10_w30-39m40-49: 150-155).
6.11. Gemeinsame Problemorientierung
Hinsichtlich einer gemeinsamen Problemorientierung über die Strategie und die Ziele des
Grätzelmanagement gab es einige Überschneidungen, wenngleich der jeweilige institutionelle
Hintergrund die Perspektive prägt. Der Stadtteilbezug war einer dieser Kernaspekte des
Grätzelmanagements. Der Bezirksvorsteher sah den Stadtteilbezug des Grätzelmanagements
als sinnvoll an, da die begrenzten Finanzierungsmitteln für den ganzen Bezirk nicht ausgereicht
hätten (I3_m50-59: 31-34). Währenddessen sah der Mitarbeiter der MA 27 im Stadtteilbezug
eine sinnvolle Möglichkeit, die Mittel auf ein Gebiet zu konzentrieren, weil sie in einem
Bereich sehr viel bewirken können (I5_m40-49: 289-297). Ähnlich beurteilen die Mitarbeiter
des WWFF die Bedeutung des Grätzelmanagements. Die Konzentration der Mittel auf ein
benachteiligtes Gebiet war wichtig (I10_w30-39m40-49: 468-470). Die Gebietsabgrenzung
war außerdem sinnvoll, da so die Erreichbarkeit und Kontaktaufnahme mit Unternehmen
erleichtert wurde (I10_w30-39m40-49: 477-483). Sie sahen in der Konzentration auf einen
Stadtteil für ihre Institution auch Vorteile in eigener Sache, nämlich die Möglichkeit, den
WWFF als Institution bekannter zu machen indem man direkt vor Ort sein konnte (I10_w30-
39m40-49: 470-474).
Überhaupt wurde im effizienten Einsatz der Ressourcen aus dem Stadtteil ein Vorteil erkannt,
der jedoch noch nicht im gewünschten Sinn zur Umsetzung kam:
„(...) generell ist es sozusagen, es geht ja nicht nur ums ressortübergreifend sondern um
gebietsbezogene Projektentwicklung und die gibt es noch nicht, (...)“ (I4_m50-59: 532-
533).
Die Integration und Nutzung der lokalen Ressourcen aus dem Stadtteil waren eine weitere
Gemeinsamkeit in der Problemsicht einiger Akteure. Die „Bedürfnisse der Stadtteile“
(I7_m40-49: 260), die „Orientierung an den Betroffenen“ (I8_m40-49-49: 161) oder von den
Ideen der Unternehmern auszugehen (I10_w30-39m40-49: 535-547) waren hier die häufig
genannten Aspekte einer Grätzelmanagement Strategie.
146

Auf der anderen Seite wurde die Beteiligung lokaler Akteure mit der Notwendigkeit der
Legitimation von Ergebnissen und Entscheidungen argumentiert und zwar von den
einflussreichsten Vertretern aus der Verwaltung: Das Grätzelmanagement bedeutete aus deren
Sicht auch eine Absicherung für den Bezirk (I5_m40-49: 350-356) und eine nachhaltige
Akzeptanz der Ergebnisse (I7_m40-49: 156-162).
Aus Sicht des Vertreters des WZW war das Grätzelmanagement als Pilotprojekt ein
Lernprojekt (I6_m30-39: 239-245). Schließlich wurde der Sinn des Grätzelmanagements auch
darin gesehen, Neuerungen zu probieren, um diese Erfahrungen dann flächendeckend auf die
Gebietsbetreuungen zu übertragen (I3_m50-59: 231-233).
Sowohl in der Problemsicht als auch in der Umsetzung ist das Grätzelmanagement vorwiegend
als ein Projekt gesehen worden, das vornehmlich im Stadtteil aktiv wirkt. Nur ein
Grätzelmanager sprach von sich aus von zwei Projekt- oder Konzeptebenen, der Stadtteil- und
der Verwaltungsebene (I4_m50-59: 522-523). Das Grätzelmanagement ist kaum in seinem
Anspruch erkannt worden, Verwaltung neu zu organisieren und dabei Ressourcen zu
verknüpfen, noch ist von Synergien gesprochen worden, die über breite Vernetzungen zu
erzielen gewesen wären. Vielmehr ist Grätzelmanagement als Beteiligungsprojekt gesehen
worden, in dem Stadtteildemokratie ausprobiert wurde.
6.12. Problemsicht vertikale Verteilung
Hinsichtlich der Entwicklung des Demokratiebewusstseins sind im Zuge des
Grätzelmanagements die Akteure auf zwei Ebenen angeregt worden. Zum einen wurde
deutlich, dass es in Konfliktsituationen und Meinungsverschiedenheiten verschiedene
Positionen gibt und diese so weit verhärtet sein können, dass es zu keiner Einigung kommen
kann. Prinzipiell unterschiedliche Interessen stehen hier einander gegenüber. So machte man
die Lernerfahrung, dass in manchen Fällen ein Konsens zu erreichen ist (I3_m50-59: 372-373).
Aus diesem Dilemma heraus betrachtet ergibt sich schließlich die Rechtfertigung demokratisch
legitimierter Entscheidungsträger. Hier müssen dann letztlich die politisch Verantwortlichen
die Entscheidung treffen, dafür sind sie gewählt worden, so der Bezirksvorsteher des 2. Bezirks
(I3_m50-59: 374).
Die Problemsicht hinsichtlich der Mitbestimmung der lokalen Ebene und der Verteilung von
Macht bei Grätzelmanagement Projekten war unter den Akteuren relativ homogen. Die
Bevölkerung des Stadtteils artikulierte kaum einmal den Anspruch für mehr Mitbestimmung.
Der Einfluss einzelner Persönlichkeiten in den entscheidenden Gremien mag dafür
147

verantwortlich gewesen sein. Der MD BD Mitarbeiter konnte durch seine Stimme und seine
Argumente Projekte unterbinden oder Meinungen bilden, welche die Stadtverwaltung für nicht
sinnvoll gehalten hat (I10_w30-39m40-49: 320-323). Auf die Frage, ob er gerne manchmal
mehr Verantwortung übernommen hätte oder mehr Projekte entschieden und mehr Einfluss
gehabt hätte, antwortete ein Bewohner:
„Nein. Ich habe den Einfluss sowieso bei der Zeitung, ohne dass ich Mitglied bei der
Zeitung bin“ (I9_m50-59: 444-445).
Diese Aussage scheint sinnbildlich für den gewonnenen Selbstwert mancher Bewohner im
Stadtteil zu sein, die keinen besonderen Anspruch auf mehr Entscheidungsmöglichkeit stellte.
Es gab in diesem Sinne bis auf Ausnahmen keine weiteren Hinweise, dass eine Ausweitung der
Mitbestimmung „von unten“ verlangt wurde. So beschwerten sich einmal Anrainer während
der Bauphase bzw. der Pflanzung eines Baums und der beigestellten Sitzbank, dass sie nicht in
die Planung eingebunden wurden (I13_w30-39: 500-502). Dieses Projekt war ein
Partizipationsprojekt, bei dem im Arbeitskreis öffentlicher Raum Ideen für die Aufstellung von
Rastplätzen im Stadtteil erarbeitet wurden. Offensichtlich hatte man dabei vergessen, alle
Betroffenen auch zu Beteiligten zu machen. Im Zuge dieses Konfliktes bemühte sich das
Grätzelmanagement um mehr Transparenz und erstellte eine Fotomontage zur
Veranschaulichung des Projektes. Dazu wirkte ein Bezirksrat vermittelnd und so wurde
schließlich eine Versöhnung mit den Anrainern ermöglicht (I13_w30-39: 502-503).
Der Grund für den ansonsten relativ ruhigen Ablauf des Grätzelmanagement Projekts mag
auch in der Vermittlungsarbeit des Grätzelmanagements gelegen haben, die von Beginn des
Grätzelmanagements an, abgesehen von der diffusen Erläuterung der Förderkriterien, die
Möglichkeiten der lokalen Akteure darlegten und begründeten. Den Bewohnern ist vermittelt
worden, dass nicht alle Wünsche auch umgesetzt und erfüllt werden können (I1_w30-39: 288-
290). Der Prozess zur Entscheidung und die Möglichkeiten der Beteiligung wurden im Vorfeld
transparent gemacht:
„Demokratie ist gar nicht so schwierig wenn man zuerst klärt worauf man sich einlässt.
Der Beschluss alleine ist das wesentliche nicht, das wesentliche ist der Prozess, dass es
zu dem Beschluss kommen kann. Dazu braucht es Information, was bewirkt der
Beschluss. Es ist mir immer wichtig gewesen, das aufzuarbeiten“ (I8_m40-49-49: 428-
431).
148

6.13. Vermittlung
Zu den Aufgaben des Grätzelmanagements gehörte neben der Vermittlung auf horizontaler
Ebene auch die vertikale Vermittlung zwischen der Ebene der Politik und Verwaltung mit der
Stadtteilebene. Diese intermediäre Aufgabe reichte für Vermittlungen unterschiedlicher
Intensität. Diese bewegte sich zwischen bloßer Kontaktherstellung über den
Informationsaustausch bis hin zur Verbesserung von Transparenz und gegenseitigem
Verstehen.
Das Grätzelmanagement verstand sich als Vermittler zwischen der Verwaltung und den
Bewohnern. Die Grätzelmanagement Mitarbeiter sollten dabei eine neutrale Rolle einnehmen
(I8_m40-49-49: 150-152).
„Wir verstehen uns eher als Vermittlungsstelle zwischen den beiden Ebenen als Puffer
haben wir das sehr gerne bezeichnet, um die verschiedensten Akteure in den Dialog
miteinander zu bringen und das dann eigentlich nur moderierend zu begleiten...“
(I8_m40-49-49: 163-166).
6.13.1 Kontakt
Das Selbstverständnis des Grätzelmanagements als Vermittlungsstelle lag darin, die
verschiedensten Akteure in den Dialog miteinander zu bringen (I1_w30-39: 163-166). Es ging
darum Kontakte herzustellen oder einzuleiten. Das Grätzelmanagement war als Drehscheibe
zur Weitervermittlung an Dritte gedacht, die weitere Hilfe anbieten können.
„Außerdem sind wir eine Art Drehscheibe – also die Leute kommen mit den diversesten
Problemen da rein ins Büro und wir schauen halt dann, wo gehören sie wirklich hin oder
wo kann man ihnen wirklich weiter helfen“ (I1_w30-39: 167-169).
Eine Kernkompetenz des Grätzelmanagement war es daher, zu wissen welche Stellen für die
jeweiligen Bedürfnisse und Anliegen zuständig sind.
Die für Zuwanderer zuständige Grätzelmanagerin stellte etwa Kontakte für Unternehmen her
oder informierte sie über Ansprechpartner (I2_w30-39: 655-657), wenn es etwa um
gewerbliche Probleme ging, die mit einschlägigen Magistratsabteilungen zu klären waren.
Der Vorsitzende der Kulturkommission des Bezirks kam in den Arbeitskreis Kultur und
Gesellschaft auf Besuch, damit die Teilnehmer ihre Aktivitäten und Arbeiten vorstellen
konnten und die Einreichung bei der Kulturkommission leichter wird, weil der Vorsitzende
dann bereits den Arbeitskreis und die Anliegen kannte (I1_w30-39: 212-218).
Die Kompetenz der Gebietsbetreuung, die Kontakte zu den magistratischen Dienststellen
bereits zu haben, ist dem Grätzelmanagement zugute gekommen, besonders bei Fragen des
öffentlichen Raumes (I4_m50-59: 487-492). Diese Aufgabe des Grätzelmanagement war
insofern nicht neu, da die Gebietsbetreuung die Kontaktherstellung zum Magistrat auch schon
149

gemacht hat (I10_w30-39m40-49: 453-454). Was die Projektabwicklung betraf, war es
weniger die Aufgabe des Grätzelmanagement, Kontakte zwischen lokaler Ebene und
Verwaltung herzustellen. Das Grätzelmanagement übernahm die Einreichungen für
Veranstaltungen und Platzmieten und organisierte die Abnahme durch die Magistrate (I9_m50-
59: 521-528), d.h. den Kontakt zur Verwaltung hatte hier das Grätzelmanagement und es kam
bei den Projekten zu keiner selbständigen Übernahme diesbezüglicher Aufgaben durch die
Bewohner oder Unternehmer im Sinne eines nachhaltigen Empowerments.
6.13.2. Information
Den Informationsfluss zwischen den Ebenen hat das Grätzelmanagement im formellen wie
informellen Rahmen organisiert.
In den Arbeitskreisen wurden Termine anderer Arbeitskreise oder Termine für Veranstaltungen
im Bezirk und Stadtteil weitergegeben. Es kamen Experten und Politiker, wie der
Bezirksvorsteher zu Besuch in die Arbeitskreise, wo Informationen in beide Richtungen
ausgetauscht wurden.
Bei den Grätzelforen stellten die Arbeitskreise ihre Projekte und Ideen vor. Die Bezirkspolitik
und die Verwaltung nahmen dazu Stellung und berichteten über Neuigkeiten wie Planungen
oder Projekte, die von der Stadt angedacht waren. Diese und andere Veranstaltungen haben den
Informationsfluss gewährleistet (I3_m50-59: 275-276), zu dem dadurch eine breite Hörerschaft
Zugang bekam.
Der Grätzelbeirat bot ebenfalls die Möglichkeit regelmäßig aktuelle Informationen aus erster
Hand aus dem Stadtteil oder von der Bezirks- und Stadtebene zu erhalten. Der Beirat konnte
von jedem Interessierten besucht werden, was aber faktisch kaum der Fall war (I9_m50-59:
394-396). Meist waren nur die offiziellen Beiratsmitglieder vor Ort.
Die Arbeitskreissprecher bzw. Projektantragsteller holten sich hier Rat und Anregung von der
Verwaltung für die Anträge, um mehr Fördergelder zu lukrieren (I9_m50-59: 404-409).
Der MD BD Mitarbeiter hat Informationen über Erfahrungen und Projektentwicklungen im
Gebiet im Beirat eingebracht (I7_m40-49: 52-57).
Als EU-Projekt musste das Grätzelmanagement einen Jahresbericht an die MA 27 und in
weiterer Folge an die Kommission abgeben (I5_m40-49: 125-127). Die meist nicht im
Grätzelbeirat anwesende MA 27 erhielt Berichte über Projektansuchen im Grätzelbeirat
(I5_m40-49: 117-119).
150

Eine besonders breit gestreute Informationsmöglichkeit rund um den Stadtteil bot das „Grätzl-
Blattl“, wodurch ein leicht zugängliches Medium geschaffen werden konnte (I6_m30-39: 306-
310). Die Ausgaben gingen an alle Haushalte im Stadtteil und lagen im Grätzelmanagement
Büro zur freien Entnahme auf.
Im informellen Bereich gab es stets die Möglichkeit, sich im Grätzelmanagement Büro bei den
Mitarbeitern zu informieren. Das Grätzelmanagement hat die Bezirksebene immer über neue
Entwicklungen und Stimmungen im Stadtteil auf dem Laufenden gehalten (I8_m40-49: 532),
was auch vom Bezirksvorsteher bestätigt wurde (I3_m50-59: 266-267). Auch die Bezirksräte
kamen informell und direkt im Grätzelmanagement Büro vorbei, um sich über neue
Entwicklungen zu informieren oder Informationen weiter zu geben.
6.13.3. Transparenz
Auf der „Metaebene“ der Transparenz versuchte das Grätzelmanagement die Möglichkeiten
der Mitbestimmung und die Aussichten auf Verwirklichung von Projektideen zu erläutern.
Es wurde vom Grätzelmanagement erklärt, wer entscheiden und wer mitreden konnte, um die
Rahmenbedingungen zu klären und spätere Differenzen von vorne herein zu vermeiden
(I1_w30-39: 865-872). Gegenüber den Zuwanderern hat eine Grätzelmanagerin am Beispiel
Umgestaltung Volkertplatz erklärt, dass es sich um eine Erhebung handelt, deren Ergebnisse in
die Planung des Platzes einfließen. Diese Ergebnisse würden jedoch nicht zwingend umgesetzt
werden. Diese Voraussetzungen wurden mehrmals erläutert, da sonst die Erwartungen zu groß
und unrealistisch gewesen wären (I2_w30-39: 76-81).
Der Grätzelbeirat war der Ort der unmittelbarsten Herstellung von Transparenz, weil dort die
Vertreter der institutionellen Ebene direkt mit den Vertretern der lokalen Ebene
kommunizieren konnten. Die Verwaltung erläuterte in den Grätzelbeiräten ihre Bedenken
gegenüber Projektvorschlägen, brachte aber auch selbst Vorschläge und Hilfestellungen für die
Lösung bei Problemen von Projektanträgen ein (I1_w30-39: 183-187).
Der Grätzelbeirat bot somit kontinuierliche Information über Entwicklungsprozesse, die von
der Politik an die Bewohner weiter gegeben wurde, welche diese Informationen dann in ihre
Arbeitskreise weiter tragen konnten (I6_m30-39: 127-130). Auch im Bereich (fach-)
sprachlicher Vermittlung war der Grätzelbeirat wertvoll. Die Fachsprache der Verwaltung
unterschied sich von der Alltagssprache der lokalen Akteure und die Moderation des
Grätzelmanagements war beim Grätzelbeirat in solchen Fällen dazu aufgerufen, das
gegenseitige Verstehen zu fördern (I1_w30-39: 191-194). Der Grätzelbeirat profitierte laut
151

WZW Mitarbeiter von den kommunikativen Fähigkeiten des MD BD Mitarbeiters, die
Komplexität von Prozessen allgemein verständlich transparent zu machen (I6_m30-39: 334-
340). Im Grätzelbeirat wurde der Handlungskontext und das System, in dem der jeweils andere
agierte transparenter (I6_m30-39: 345-350). Allerdings konnten manche Entscheidungen „von
oben“ nur unzureichend begründet werden, bzw. fehlte gerade dort die notwendige
Nachvollziehbarkeit.
„Es gab Situationen wo irgendwo, - man könnte es als Willkür interpretieren warum
dann irgendwas aus dem Hut gezaubert wurde, warum irgendwas nicht geht“ (I6_m30-
39: 151-153).
Situationen, Argumente und Prozesse waren manchmal also auch schwer nachzuvollziehen und
die Geschwindigkeit oder die Begründung für die Nichtumsetzung von Vorhaben sowie die
Darstellung der Förderfähigkeit von Projekten blieben unbefriedigend für die lokalen Akteure
(I6_m30-39: 153-158). Der Grätzelbeirat erzeugte keine totale Transparenz des
Verwaltungshandelns oder der politischen Entscheidungen. Die entsprechenden Akteure
behielten sich manche Informationen ein oder hielten wichtige Details zurück – bewusst und
unbewusst, wissend und nichtwissend.
Während die Bedeutung des Grätzelbeirates für die Transparenz des Verwaltungshandelns und
der politischen Entscheidungen betont wird, stellt sich die Frage wie transparent oder wie gut
wahrnehmbar die Sichtweisen und Positionen der lokalen Akteure im Grätzelbeirat wurden.
Dabei ist zu beobachten, dass der Grätzelbeirat für die lokale Ebene nur ein Nebenschauplatz
der Interessensartikulation war. Für die Grätzelbewohner und Unternehmer gab es über die
Medien „Grätzl-Blattl“ und Grätzelforum die Möglichkeiten, die eigenen Sichtweisen in der
Öffentlichkeit bzw. im Stadtteil darzustellen (I6_m40-49: 310-317).
Entscheidungen der Politik und Verwaltung mussten vom Grätzelmanagement auch außerhalb
des Grätzelbeirates vermittelt werden. So zum Beispiel beim Bau des Radwegs entlang der
Nordbahnstraße, bei der die Sicherheitsargumente gegenüber den Menschen erläutert wurden,
welche sich über die Führung des Radwegs beschwert hatten (I8_m40-49: 326-333).
Zusätzlich ist in den Arbeitskreisen an einer Verständigung der Ebenen gearbeitet worden.
Durch die Einladung von Experten in die Arbeitskreise konnte die Vorgangsweise der
Verwaltung erklärt werden (I4_m50-59: 217-219) bzw. den lokalen Akteuren vermittelt
werden.
Vermittlungsarbeit war auch bei den Projektanträgen der Arbeitskreise für den Grätzelbeirat
notwendig, bei der die „unterschiedlichen Sprachen“ verknüpft werden mussten. Dabei war des
152

öfteren eine Umformulierung der von den lokalen Akteuren geschriebenen Anträge
erforderlich. Diese in die „EU-Verwaltungssprache“ übersetzten Anträge wurden sodann im
Arbeitskreis noch mal besprochen und bestätigt und sind später in die
Projektkoordinationsgruppe gekommen (I8_m40-49: 496-497). Diese
Projektkoordinationsgruppe diente insofern sozusagen als erste Vermittlungsstufe in den
Grätzelbeirat.
6.13.4. Verstehen
Um den Förderkriterien der EU zu entsprechen mussten oft lebensweltfremde Formulierungen
in den Projektanträgen eingeführt werden, deren Notwendigkeit den Bewohnern verständlich
gemacht werden musste, um deren Einwilligung einzuholen (I1_w30-39: 964-968). Hier fand
eine doppelte Vermittlung durch das Grätzelmanagement statt, die für eine wechselseitige
Akzeptanz der beiden Ebenen notwendig war. Das unterschiedliche Verständnis zwischen
lokalen Akteuren (Lebenswelten) und Verwaltung bzw. Politik (System) wurde hier von den
Grätzelmanagern explizit thematisiert. Das führte zu neuen Erfahrungen auf beiden Seiten.
„Lernerfahrungen gab es bezüglich der Systemlogik wo sich der jeweils andere bewegen
muss oder die Rationalitäten wo er sich bewegt“ (I6_m30-39: 332-334).
Der Hintergrund, die Handlungslogik und der Kontext, von dem aus der jeweils andere handelt
konnte so besser verstanden werden. Eine verständigungsorientierte Kommunikation konnte
somit im Grätzelbeirat ein Stück weit hergestellt werden.
Die Regelmäßigkeit des Grätzelbeirats hat den Druck auf die Politiker erhöht, Konflikte
auszutragen und Argumente oder Prozesse zu erläutern. Die Bewohner konnten diesen Druck
auch ausüben (I6_m30-39: 356-360). Die institutionalisierte wiederholte Zusammenarbeit im
Grätzelbeirat drängte zu einem Mindestmaß an Offenheit und durch sie wurde ein Prozess des
gegenseitigen Verstehens gefördert.
Was die sprachlichen Verständnisprobleme betraf, gab es in der Verwaltung bereits zentral
gesteuerte Bemühungen, die Sprache einfacher und verständlicher zu machen (I7_m40-49: 93-
97). Das mag ein Grund gewesen sein, dass die Verwaltungssprache weniger als Problem in
der Verständigung im Grätzelbeirat erwähnt wurde.
Es sollte beim Grätzelmanagement nicht vergessen werden, dass bereits die Gebietsbetreuung
zuvor eine Brückenfunktion hatte (I10_w30-39m40-49: 436-437) und Kontakte herstellte.
Durch die institutionalisierten Gremien im Grätzelmanagement konnte diese Funktion jedoch
ausgebaut und vertieft werden. Die regelmäßigen Zusammentreffen im Grätzelmanagement
förderten den Aufbau von Vertrauen und die Möglichkeiten, Positionen auszutauschen. So
153

wurden unterschiedliche Positionen und andere Meinungen besser wahrgenommen und
respektiert (I13_w30-39: 164-165).
Eine weitere Form der Vermittlung unterschiedlicher „Welten“ fand direkt im
Grätzelmanagement statt. Die Grätzelmanagerin für Zuwanderer half beim Verständnis von
Briefen der Behörden oder Wirtschaftskammer für Unternehmer und erläuterte deren Inhalt,
insbesondere bei sprachlichen Schwierigkeiten oder mangelnder Lesefähigkeit (I2_w30-39:
662-664).
6.14. Gemeinsam bestimmte Regeln der Zusammenarbeit und
Selbstorganisation
Die Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung und Politik und der Stadtteilakteure musste
geregelt werden und manifestierte sich im Grätzelbeirat, der im Sinne der EU-Förderkriterien
mittels Statuten institutionalisiert wurde. Dort wurde, wie weiter oben beschrieben, über
einzelne Projekte entschieden.
Es kam im Grätzelbeirat jedoch zu Diskussionen und Konflikten, weil die institutionelle Ebene
zu spät über Projektanträge (statt vereinbarte 14 Tage vor Beiratssitzung) informiert wurde.
Die Institutionen wollten den Inhalt der Projekte jedoch vor den Beiratssitzungen prüfen
(I10_w30-39m40-49: 220-227). Daher wurde die Projektkoordinationsgruppe 49 als
Zwischengremium ins Leben gerufen und etwa einen Monat vor jedem Grätzelbeirat für die
Institutionen einberufen, um rund um die Projekte Schwierigkeiten auszuräumen oder
Stimmungen abzuklären bzw. rechtzeitig Informationen einzuholen (I10_w30-39m40-49: 228-
233). Diese Projektkoordinationsgruppe wurde unabhängig von EU-Förderungskriterien
formiert und kann als Phänomen eines Governanceprozess´ betrachtet werden, in dem die
steuernden Mitglieder flexibel den politischen Prozess und die Steuerungsstruktur veränderten.
Auch wenn die EU-Fördermaßnahmen mit ihren klar nach Fächern und Sektoren getrennten
Fördertöpfen für viele Ambitionen hinderlich waren, so wurden in Ausnahmefällen wenigstens
auch nichtförderfähige Projekte umgesetzt, die wegen ihrer guten Idee im Grätzelbeirat
überzeugen konnten (I10_w30-39m40-49: 133-136).
Im letzten (Verlängerungs-)jahr brauchte der WWFF die Projekte nicht mehr im Grätzelbeirat
zur Abstimmung zu bringen und hat nur mehr darüber im Grätzelbeirat oder per e-mail
berichtet und im WWFF intern abgestimmt. Damit hat sich die Beteiligungsmöglichkeit der
49 Diskussion der Projektkoordinationsgruppe siehe unter Kapitel 8.6. Entscheidungskompetenzen.
154

lokalen Ebene weiter verringert. Die Bürgervertreter hatten mit Anfang 2006 hier über den
Grätzelbeirat keinen Einfluss mehr auf Projekte im Wirtschaftsbereich (I10_w30-39m40-49:
236-245). Das hatte für die WWFF Projekte den Vorteil, die Projekte wesentlich rascher zur
Umsetzung zu bringen und eventuellen Widerstand im Grätzelbeirat zu umgehen.
Als eigenes Ziel2 Projekt bis Mitte 2008 ersetzte das BSC (Business Service Center) mit den
selben Mitarbeitern wie für das Grätzelmanagement den WWFF seit 2006 (I10_w30-39m40-
49: 222-228).
6.15. Lernerfahrungen aus dem Grätzelmanagement
In der Wahrnehmung der Experten des Grätzelmanagements hat das Grätzelmanagement zum
einen den Selbstwert der lokalen Akteure gesteigert und sie ermutigt, sich einzusetzen und zu
engagieren. Das Lernen voneinander im Beirat, die Stärkung des Selbstwerts und die
Ermutigung auf gleicher Augenhöhe zu kommunizieren waren die entscheidenden Fortschritte
im Grätzelmanagement, so eine Grätzelmanagerin (I1_w30-39: 454-458).
Auf der anderen Seite ist es auch als Erfahrung beschrieben worden, demokratische Prozesse
zu erleben und neu einzuschätzen:
„Also ich glaube, dass eine wesentliche Qualität (des Grätzelmanagements; d.Verf.) ein
neues Verständnis für demokratische Prozesse oder für gelebte Demokratie gewesen ist
und immer noch ist. Und das meine ich für alle Seiten. Auf der einen Seite für die
Bewohner selbst, für die Akteure, Akteurinnen selbst, für die Aktivisten und Aktivistinnen
selbst, die erfahren haben, dass man auf der einen Seite Wünsche, Anregungen
deponieren kann, dass man konstruktiv mitarbeiten kann, aber auch gelernt haben, dass
nicht alles geht, nicht alle Wünsche und Anregungen umgesetzt werden können“
(I7_m40-49: 167-173).
Die Grenzen der Beteiligung im Grätzelmanagement in Wien werden hier aufgezeigt. Eine
Mitarbeit ist erwünscht, wenn sie bei den Bürgern dazu führt, die Entscheidungen und Prozesse
der Politik und Verwaltung zu verstehen und zu akzeptieren. Alternativen stehen nicht zur
Debatte. Demokratie bleibt etwas wünschenswertes, solange es die eingefahrenen
Machtstrukturen nicht erschüttert.
Auf der anderen Seite konnte das Grätzelmanagement jedoch auch dazu beitragen, die Zweifel
politischer Verantwortlicher zu zerstreuen, die vorerst in der Aktivierung und Beteiligung
lokaler „Kräfte“ eine Gefahr und ein Unruhepotenzial sahen.
„Da hat es am Anfang eine gewisse Skepsis gegeben, vor allem im politischen Bereich,
weil man einfach zu wenig Erfahrung damit hatte, (...). Man hat zum Teil Angst davor
gehabt, was passiert da jetzt. Kommt da jetzt eine Welle auf uns zu, mit der wir nicht
mehr umgehen können, kommen Forderungen auf uns zu, die wir nicht bewältigen
können, die wir nicht umsetzen können. Kann uns das jetzt politisch zum Nachteil
geraten. Können da Bewegungen entstehen, die ah wir nicht mehr steuern können. Es
war nicht so. Es war überhaupt nicht so“ (I7_m40-49: 176-184).
155

Die Erfahrung einer friedlichen und sogar konstruktiven Auseinandersetzung hat das Vertrauen
in die lokale Ebene möglicherweise sogar nachhaltig verbessert und lässt in Zukunft auf
weitere Schritte der Mitbestimmung und Zusammenarbeit hoffen. Somit ist auch im politischen
System zumindest auf wenige Personen bezogen ein Lerneffekt durch das Grätzelmanagement
festzustellen, der eine Chance bedeutet, die politische Kultur in Wien ein weiteres Stück für
kleinräumige Partizipationsprojekte zu öffnen.
6.16. Die Vernetzung durch das Grätzelmanagement - Überblick
Wie die Abbildung 3 (Vernetzung im Rahmen des Grätzelmanagement Volkert- und
Alliiertenviertel 50 ) auf der nächsten Seite zeigt, waren eine Reihe von Akteuren aus der
Verwaltung, Politik und dem Stadtteil durch das Grätzelmanagement miteinander in Kontakt
gekommen. Der Großteil der Vernetzung beschränkte sich jedoch auf temporären und
projektbezogenen Austausch. Intensive und regelmäßige Kontakte ergaben sich vor allem im
Zuge institutionalisierter Zusammentreffen wie dem Grätzelbeirat und den Arbeitskreisen. Dort
fand eine Moderation durch das Grätzelmanagement statt und geplante bzw. planmäßige
Aktivitäten gingen von dort aus. Die meisten restlichen Vernetzungen dienten meist dem
Informationsaustausch und dem gegenseitigen kennen lernen.
50 Die Darstellung der Vernetzung basiert auf keiner systematischen Erhebung wie in einer formalisierten Netzwerkanalyse.
Sie entspricht in diesem Sinne mehr einer Skizze der Vernetzung, um die wichtigsten Akteure und ihre Beziehungen, die im
Rahmen des Grätzelmanagements Volkert- und Alliiertenviertel entstanden sind, rasch aber vereinfacht sichtbar zu machen.
156

157

Conclusio
Das Ziel der Vernetzung war weder Selbstzweck noch war die Vernetzung ein Selbstläufer,
sondern sie verlangte viel Zeit und Arbeit.
Die Vernetzung durch das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel gelang in
manchen Bereichen besser, in anderen weniger gut. Eine Verallgemeinerung ist deshalb
schwierig, weil sich zwar viele neue Vernetzungen und Kontakte ergaben, diese aber
manchmal mehr punktuell als dauerhaft oder institutionalisiert stattfanden. Die Beteiligung an
Veränderungsprozessen im öffentlichen Raum und die Belebung des Grätzels durch
verschiedenste Veranstaltungen waren unmittelbare Folge neu gebildeter Netzwerke im
Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel. Erfreuliche war dabei die Bildung von Sozialkapital,
was sich in neuen Bekanntschaften und Freundschaften und einer positiveren Stimmung bei
vielen Stadtteilbewohnern äußerte.
Das Grätzelmanagement agierte keineswegs unabhängig von externen Bedingungen und
individuellen Einflüssen einzelner Akteure, wovon auch die Vernetzungsarbeit geprägt war.
Diese hing von zahlreichen Faktoren ab, die sich je nach Bereich und Ziel der Vernetzung
voneinander unterschieden.
Insgesamt war die politische Kultur im 2. Bezirk und damit auch die Offenheit der
Bezirkspolitik ein wesentlicher Bestandteil der Vorraussetzungen für eine sinnvolle Umsetzung
des Projektes. Die politischen Akteure bedeuteten eine wichtige Unterstützung für das
Grätzelmanagement, profitierten aber auch selbst durch eine Imageverbesserung, mehr
Medienpräsenz und die Möglichkeit sich beim Grätzelmanagement über aktuelle
Entwicklungen und Stimmungen im Stadtteil zu informieren.
Das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel weist rückblickend betrachtet einzelne
Merkmale von Governance auf. Zum einen kam es zu einer interorganisatorischen
Zusammenarbeit, insbesondere zwischen öffentlichen Organisationen und Bewohnern.
Nichtstaatliche privatwirtschaftliche Unternehmen bildeten in den neu entstandenen
Netzwerken eine Minderheit. Ihre Beteiligung beschränkte sich auf einzelne Projekte oder auf
kleinere finanzielle Beiträge im Sponsoringbereich. An Aushandlungsprozessen in direkter
Interaktion nahmen sie nur im Zuge des entsprechenden Arbeitskreis Wirtschaft im
Grätzelbeirat teil.
Für den wichtigen privaten Sektor besteht damit noch Aufholbedarf. Zum einen war dieser im
Stadtteil von vorne herein schwach aufgestellt. Die Betriebsstruktur im Stadtteil ist von
158

Kleinbetrieben geprägt. Die Gewerbetreibenden und Einzelhandelsunternehmen konnten sich
nicht im gewünschten Maße einbringen. Die Gründe dafür können unterschiedlich verteilt u.a.
im Generationswechsel und in der Resignation der Unternehmer sowie in den divergierenden
Interessen, aber auch in eingeschränkten Zeitressourcen für zusätzliche Termine gesehen
werden.
Insgesamt kann auf Stadtteilebene aber von einem sehr breiten Spektrum unterschiedlichster
Akteure gesprochen werden, die zumindest mit dem Grätzelmanagement in Kontakt waren.
Das Grätzelmanagement organisierte die Institutionalisierung und Selbstkoordination von
Steuerungs- und Verhandlungsprozessen, wie das besonders im Grätzelbeirat, der
Projektkoordinationsgruppe oder den Arbeitskreisen der Fall war. Dort wurden jeweils
selbstständig Regeln bestimmt, die an die Bedürfnisse der beteiligten Akteure angepasst
wurden.
Zwischen den Projektpartnern des Grätzelmanagements wurde eine schriftliche
Partnerschaftsvereinbarung getroffen.
Das Grätzelmanagement begünstigte die Bildung einer lokalen Zivilgesellschaft, d.h. die
Bewohner und Unternehmer, sich zu organisieren und Aufgaben im und für den Stadtteil zu
übernehmen.
Die neu entstandenen Netzwerke des Grätzelmanagements waren Merkmale eines
Governanceprozesses, wenngleich die Machtverteilung dort keinesfalls symmetrisch verteilt
war und auch das Grätzelmanagement an dieser Schieflage nicht viel ändern konnte.
Die Rolle als intermediäre Organisation konnte das Grätzelmanagement in vielen Fällen
ausfüllen.
Das Grätzelmanagement hat in verschiedenen Anfragen, Diskussionen, Verhandlungen und
Konflikten wesentlich zu einer Vermittlung zwischen den Akteuren beigetragen. So konnte
zum Beispiel beim Projekt Umgestaltung des Volkertplatzes die Transparenz und Akzeptanz
unterschiedlicher Positionen verbessert werden. Das Grätzelmanagement hat sich dabei als
Anwalt weitgehend im Hintergrund gehalten und stattdessen die Vorraussetzungen für
Diskurse und Beteiligung geschaffen. Diese wurden vom Grätzelmanagement begleitet, wobei
sehr wohl darauf geachtet wurde, Normen bezüglich dem zugrunde liegenden
Demokratieverständnis zu setzen.
In vertikaler Richtung ist zwar eine „Rückkoppelung“ von System und Lebenswelt gelungen.
Diese ist jedoch zugunsten einer Vermittlung der Handlungslogik „nach unten“ betrieben
worden, was nicht allein auf das Grätzelmanagement zurückzuführen ist, sondern auch mit der
159

Machtposition von Politik und Verwaltung zu erklären ist. So wurde das Grätzelmanagement
von Politik und Verwaltung auch dazu genutzt, das eigene Handeln zu rechtfertigen und zu
legitimieren. Dazu wurden die EU-Förderbedingungen als unausweichlich und außerhalb der
Reichweite regionalpolitischen Handelns beschrieben und damit gleichzeitig Alternativen der
Finanzierung aus dem Blickfeld genommen. Das brachte für die Politik den Vorteil, die
Akzeptanz von Entscheidungen in der Bevölkerung zu verbessern, was zu einer Beruhigung
lokaler Akteure geführt hat. Die Rationalisierung der Lebenswelt wurde mit diesen
Erläuterungen von Rahmenbedingungen wie der EU-Förderung oder von Prozessen der
Verwaltung und der Wirtschaft weiter gefördert. Umgekehrt wurde eine Vermittlung von
Werten und Vorstellungen der lokalen Akteure „nach oben“ nur solange gut geheißen, solange
sie die rationale Handlungslogik von Politik und Verwaltung nicht in Frage stellten.
Was die Herstellung horizontaler und vertikaler Kommunikationswege betrifft, war das
Grätzelmanagement nur in Teilbereichen erfolgreich. Im Stadtteil ist die Vernetzung nicht
flächendeckend, d.h. nicht zwischen allen größeren sozialen Gruppen gelungen. Dafür scheinen
aus Sicht der Bewohner verschiedene Gründe denkbar. Viele Menschen waren bereits vor dem
Grätzelmanagement in anderen sozialen Netzwerken eingebunden, u.U. auch außerhalb des
Stadtteils. Andere suchten den sozialen Austausch erst gar nicht oder bevorzugten, in
zurückgezogener Abgeschiedenheit zu leben und blieben daher für das Grätzelmanagement
unerreichbar.
Die neu entstandenen horizontalen Strukturen konnten dafür über die Zeit gefestigt werden.
In vertikaler Richtung konnte man nicht alle gewünschten Akteure erreichen, um einen
regelmäßigen Austausch zu erwirken.
Zu einer dauerhaften und regelmäßigen Vernetzung zwischen Stadtteilakteuren und Vertretern
aus Politik und Verwaltung kam es durch das Grätzelmanagement nur in eingeschränktem
Ausmaß. Der einzige Ort, an dem ein solcher Austausch in institutioneller Form stattfand war
der Grätzelbeirat. Dort konnten die lokalen Akteure ihre Ideen und Anliegen vorbringen. Eine
Weiterleitung an die entsprechenden Dienststellen war damit aber nicht automatisch
eingeschlossen.
Eine vertikale Vernetzung bzw. ein Kontakt über die im Grätzelbeirat anwesenden
Magistratsabteilungen hinaus gelang mit Ausnahme der Mitarbeit der MD BD kaum. Die
fehlende Resonanz auf der Stadtratsebene und beim Bürgermeister Wiens, sowie die geringe
160

Medienpräsenz zeigen, dass das Konzept des Stadtteilmanagements in Wien noch am Anfang
steht.
Problematisch war schließlich die Beziehung zwischen lokalen Akteuren und der
institutionellen Ebene. Diese war nämlich von externen Faktoren wie den EU-Förderkriterien
geprägt. Der im Grätzelmanagement intendierte Bottom-Up Ansatz konnte aufgrund der starren
EU-Förderung nicht wie gewünscht umgesetzt werden. Diese Förderstruktur der EU war nicht
für ein Konzept wie das Stadtteilmanagement eingerichtet worden und verstärkte dadurch
implizit nicht nur die Top-Down Steuerung, sondern beschnitt zusätzlich die Ambitionen und
Innovationen der Stadtteilakteure und des Grätzelmanagement-Ansatzes überhaupt. Die
Arbeitskreise, die bereits sehr früh erkennen mussten, dass ihre Ideen nicht förderfähig waren,
konnten sich letztlich sehr gut entfalten, denn sie waren finanziell unabhängiger als die
Arbeitskreise, deren Projekte an den EU-Kriterien hing. Das sollte jedoch nicht als Argument
gegen finanzielle Unterstützung „von oben“ interpretiert werden, denn die Personal- und
Raumressourcen des Grätzelmanagements waren für die Entwicklung aller Arbeitskreise
grundlegend. So mündete zu Beginn des Grätzelmanagements die angeregte Beteiligung und
Vernetzung oft in Ernüchterung über die einschränkenden Möglichkeiten der Förderung. Diese
Bremswirkung auf ambitionierte Anliegen führte letztlich auch bei manchen zum vorzeitigen
Ausstieg. Gleichzeitig waren die EU-Förderkriterien ein Schutzschild für Politik und
Verwaltung, der für Kritiker aus dem Stadtteil außerhalb argumentativer Reichweite lag.
Mussten diese Bedingungen doch als Gegebenheit hingenommen werden, auch wenn es zu
einer Umschichtung zwischen den Fördermaßnahmen kam.
Die geringen Erfahrungen der Grätzelmanagement Mitarbeiter mit Projektanträgen und das
fehlende Wissen der Bewohner und Unternehmer über die EU-Kriterien führten zu einer
einseitigen Machtverteilung hinsichtlich der Lesart und Interpretation der Kriterien, was
gleichzeitig eine zusätzliche Abhängigkeit der lokalen Akteure begünstigte.
Trotzdem muss ergänzt werden, dass in Ausnahmefällen Projekte finanziert und umgesetzt
wurden, die nicht den Kriterien der EU entsprachen und aus Bezirksgeldern finanziert wurden.
Während sich in vertikaler Richtung die Verhältnisse der Machtverteilung und Kontrolle kaum
geändert hat, wurde in horizontaler Richtung in den Netzwerken Demokratie „geübt“. Die
lokalen Akteure wurden damit zufriedengestellt und beruhigt, einerseits ihre Meinung
wenigstens einbringen zu können und andererseits die bestehenden Entscheidungsstrukturen
als „naturgegebene“ Vorraussetzung zu akzeptieren.
161

Die Beteiligung erfolgte im Spannungsfeld zwischen befrieden, informieren, anhören und
kooperieren bis hin zur teilweisen Mitentscheidung, wie das im Grätzelbeirat oder der Fachjury
zur Umgestaltung des Volkertplatzes der Fall war.
Die horizontale Vernetzung gelang im Stadtteil wesentlich besser als in der Verwaltung.
Die Verwaltung blieb in ihrer Struktur und Organisation vom Projekt Grätzelmanagement
unangetastet. Die zusätzlichen Aufgaben wurden im Zuge routinisierten Verwaltungshandelns
erfüllt und von einem Mitarbeiter der MD BD koordiniert, der als Gebietsbeauftragter
fungierte.
Die Institutionalisierung des Stadtteils blieb innerhalb der Verwaltung aus. Es wurde weder
eine task-force noch eine Arbeitsgruppe eingerichtet, welche die wichtigsten
Magistratsabteilungen aus den jeweiligen Geschäftsgruppen miteinander verband.
Der Grätzelbeirat konnte diese Arbeitsgruppe nicht ersetzen, da er erstens die Aufgabe hatte,
die Vermittlung zwischen Stadtteil- und Verwaltungsebene zu bewerkstelligen und zweitens
ein Entscheidungsgremium war und keine Koordinierungsstelle. Er war außerdem nicht dafür
eingerichtet und organisiert, Ideen oder Innovationen zu generieren.
So fehlte der Verwaltungsebene ein Gegenstück zu den Arbeitskreisen im Stadtteil. Die
Koordination des Verwaltungshandelns ging nicht über das übliche Maß außerhalb des
Grätzelmanagements hinaus. Von einer neuen ressortübergreifenden Ressourcenbündelung
konnte keine Rede sein. Die Haushaltsgrenzen waren auch für das Grätzelmanagement
unüberwindliche Barrieren zu einer integrativen Zusammenarbeit mit gemeinsamen Ziel, der
Verbesserung der Lebensbedingungen im Stadtteil. Dazu kam das Ausbleiben wichtiger
öffentlicher Institutionen wie im Falle einiger Fonds der Stadt Wien.
Hier fehlte der Einfluss einer übergeordneten Hierarchieebene, welche die
Magistratsabteilungen zu einer tieferen Zusammenarbeit aufruft. Die Stadtratsebene scheint
dafür nicht die geeignete Instanz zu sein, auch die bisher aktive MD BD nicht, da sie bei den
Fonds der Stadt Wien ohne entscheidendem Einfluss ist. Der Gemeinderat bzw. die
Stadtregierung und der Bürgermeister wäre wohl dafür die einflussreichste Stelle gewesen. In
diesem Fall müsste jedoch noch viel Vernetzungs- und Überzeugungsarbeit bei diesen
Verantwortlichen geleistet werden. Nur diese Ebene kann eine einschneidende Änderung in
Richtung integrativem Verwaltungshandeln delegieren.
Im Stadtteil konnten dagegen weit größere Fortschritte in der Vernetzung gemacht werden.
Dies war jedoch dem Engagement von Einzelpersonen zu verdanken. Durch die intensive
162

Vernetzung hat sich Sozialkapital nachhaltig gebildet. Im Vergleich zur Verwaltungsebene
drängt sich der Eindruck auf, dass es einfacher war Einzelpersonen im Stadtteil zu vernetzen
als Organisationen der Stadt, was ein Hinweis dafür ist, unterschiedliche Methoden und
Strategien für die jeweilige Vernetzung anzuwenden.
Das Grätzelmanagement als Stadtteilmanagement hat zwar keine arbeitsmarktpolitischen
Projekte zur Umsetzung gebracht. Eine soziale Integration ist aber abseits des ersten
Arbeitsmarktes insofern gelungen, als die Menschen in den Arbeitkreisen in regelmäßige
Aktivitäten eingebunden waren und sich dort sinnvoll bzw. nach eigenen Wünschen einbringen
konnten. Dabei haben die Bewohner an öffentlichen Angelegenheiten teilgenommen. Zudem
wurden neue emotionale Beziehungen zwischen den Menschen begründet und eine Integration
in neue Gemeinschaften ist geglückt.
Auffällig, jedoch kein Novum war die mangelhafte Einbindung von Bewohnern und
Unternehmern mit Migrationshintergrund, was zum Teil an der fehlenden Systemintegration
und damit außerhalb der Reichweite des Grätzelmanagements lag. Trotzdem waren
Anknüpfungspunkte für eine verstärkte Vernetzung zu erkennen.
Um Menschen mit Migrationshintergrund besser erreichen zu können und ihnen den Zugang
zu Netzwerken zu erleichtern, braucht es sensibel entwickelte, auf die jeweiligen Gruppen
zugeschnittene Strategien. Dazu muss unbedingt mit Migration erfahrenes Personal und
muttersprachliches Personal in künftige Stadtteilmanagementprozesse aufgenommen werden,
deren Lebenswelt in mindestens zwei Kulturen, der österreichischen und der der
Zugewanderten fußt.
Für zukünftige ähnliche Projekte wäre der Einsatz bereits erfahrenen Personals überhaupt zu
empfehlen, das auch gut auf das Konzept eingestellt und vorbereitet wird.
Das Grätzelmanagement hat wesentlich dazu beigetragen, Begegnungen im Stadtteil zu
initiieren, die einerseits die Anonymität in der Nachbarschaft abschwächte. Außerdem konnten
mit den neu gewonnenen Kontakten und Informationen die Handlungsmöglichkeiten und –
spielräume ausgedehnt werden, was zu einer Vielzahl an gemeinsamen Aktivitäten und
Projekten geführt hat. Durch die Vernetzung im Stadtteil konnten zusätzlich Kooperationen
initiiert werden, die u.a. in der gemeinsamen Finanzierung und Unterstützung von
Veranstaltungen zum Tragen kamen, wie das beim Sponsoring durch lokale Unternehmen der
Fall war.
Was das breite Engagement und die Bereitschaft unter den Bewohnern betraf, muss beachtet
werden, dass manche Projekte auf den Schultern weniger lasteten, die sich im Vergleich zu
163

vielen anderen überdurchschnittlich einsetzten. Sehr viele Aktivitäten blieben dadurch am
außergewöhnlichen Einsatz von Einzelpersonen hängen. Sie kompensierten damit auch, was
die mangelhaften finanziellen und personellen Strukturen nicht leisten konnten. Zu viel
Verantwortung an Einzelnen fest zu machen, barg die ständige Gefahr eines Zusammenbruchs
ganzer Netzwerke und damit der Projekte. Das Grätzelmanagement musste in solchen Fällen
darauf besonderen Bedacht nehmen, dass diese Stützen nicht überfordert wurden.
Eine zusätzliche horizontale Vernetzung könnte durch Zusammentreffen der Arbeitskreise als
Stadtteil Jour fixe unterstützt werden, um sich auszutauschen und durch Integration von Ideen
gemeinsame Projekte zu initiieren.
In Anbetracht der Tatsache, dass der Aufbau von Vertrauen zur Entwicklung von stabilen
Netzwerken viel Zeit braucht, erscheint die Projektphase von nur etwa vier effektiven Jahren
im Stadtteil als zu kurz. Die ersten Schritte der Einrichtung arbeitsfähiger Gruppen konnten
gerade erst stabilisiert werden. Am Ende des Projektes wäre eine Vorbereitung lokaler
Institutionen, Infrastrukturen im Stadtteil zur Verfügung zu stellen, das Mindeste gewesen, um
die sozialen Strukturen für die Zukunft weiter zu unterstützen.
Es drängt sich aber auch die Frage auf, ob dieses Projekt nicht überhaupt hätte deutlich
verlängert und finanziell stärker unterstützt werden sollen.
Leider muss das Grätzelmanagement rückblickend als ein Projekt beschrieben werden, das
zwar sehr viel Vernetzung und Beteiligung im Stadtteil förderte, viele Ambitionen jedoch ohne
viel Aussicht auf Förderung auf der Strecke blieben. So kam es zwar zu einer sozialen
Vernetzung, aber nur zu wenig positiven Auswirkungen im sozioökonomischen Bereich. Nach
wie vor steht eine Vielzahl an Geschäftslokalen im Viertel leer und es konnten auch sonst
keine neuen Unternehmen im Stadtteil angesiedelt werden.
Hier muss auch das Grätzelmanagement als reines Beteiligungsprojekt in Frage gestellt
werden. Die wichtigen arbeitsmarkt-, bildungs- und wirtschaftspolitischen Projekte benötigen
im Grunde Anreize und Inputs „von oben“. Der Bottom-Up Ansatz, auch wenn er im
Grätzelmanagement ohnehin nicht konsequent umgesetzt wurde, bedarf der Ergänzung eines
Top-Down Ansatzes, der für intensive finanzielle Unterstützung und inhaltliche Anleitung der
Stadtteilprozesse sorgt. Es sind also auch Maßnahmen für die soziale und ökonomische
Entwicklung zu setzen, die gemeinsam von den einschlägigen Institutionen, der Verwaltung
164

und den Fonds in Zusammenarbeit mit der Privatwirtschaft initiiert und umgesetzt werden
müssen.
In diesem Zusammenhang, aber auch, um nochmals auf die Vernetzung in der Verwaltung
zurückzukommen, war das Grätzelmanagement als Projekt, das nur vom Stadtteil ausgeht und
auch nur im Stadtteil wirkt, zu eng ausgerichtet. Die Verwaltungsstrukturen blieben
unverändert. Dabei sind Chancen ausgelassen worden, Ressourcen effizienter einzusetzen und
die sozioökonomischen Lebensbedingungen im Stadtteil zu verbessern.
Die Idee des Stadtteilmanagements stellt den Anspruch einer ganzheitlichen Herangehensweise
an die Entwicklung eines Stadtteils. Dieser Ansatz konnte im Fall des Grätzelmanagements
nicht umgesetzt werden.
Unter den Vertretern der Projektpartner, Projektträger und den Mitgliedern des Grätzelbeirates
sowie den Grätzelmanagern war ein gemeinsames geteiltes Wissen über das Konzept, die Ideen
und die Strategien des Grätzelmanagements zu vermissen. Das zu Beginn vorgelegte Konzept
wurde nicht von allen gelesen und so interpretierten diese Akteure den Sinn des
Grätzelmanagements, vom jeweiligen institutionellen Hintergrund geprägt, sehr
unterschiedlich und nur zum Teil dem Konzept des Stadtteilmanagements entsprechend. Der
Begriff der ressortübergreifenden Ressourcenbündelung wurde uneinheitlich interpretiert oder
gar nicht artikuliert. Eine Klärung und Präzisierung des Begriffs scheint längst überfällig, um
über ein intersubjektives Verständnis hinaus auch an einer konsequenten Umsetzung arbeiten
zu können.
Dazu kommt, dass das Grätzelmanagement von den meisten Befragten vor allem als
Beteiligungsprojekt wahrgenommen wurde, das für eine Moderation politischer Diskussionen
eingerichtet wurde. Der ganzheitliche Ansatz einer integrativen Zusammenarbeit auf der
Stadtteilebene als auch auf der Verwaltungsebene ist nur von wenigen artikuliert worden.
Jede Kultur und insbesondere jede politische Kultur, aber auch Verwaltungskultur ändert sich
langsam. Dass diese Entwicklung in Wien eine Ausnahme macht und besonders beschleunigt
in wenigen Jahren (im Rahmen eines Projektes) vor sich geht, darf zwar bezweifelt werden.
Der Hoffnung und besonders dem diesbezüglichen Einsatz soll dies aber auf keinen Fall einen
Abbruch tun. Man darf gespannt beobachten, ob die vorsichtig eingeschlagene Richtung in
Zukunft weiter verfolgt wird und welche Früchte sie tragen wird.
165

Anhang
Interviewleitfaden: Verwaltung und Projektpartner
1. Welche Aufgabe hatten Sie im Rahmen des Grätzelmanagement?
2. Welche Aufgabe hatte das Grätzelmanagement im Stadtteil?
3. Nennen Sie bitte die wichtigsten Institutionen, mit denen Sie im Rahmen des
Grätzelmanagement zu tun hatten.
4. Welche Rolle übernahm ihre Organisation im Grätzelbeirat?
5. Können Sie mehr über den Grätzelbeirat erzählen? Welche Funktion hatte er?
Wie war das Diskussionsklima und die Diskussionskultur? Wie sind Entscheidungen
Zustande gekommen? Konnte dort jeder vorbei kommen?
6. Stellen Sie sich vor, ich nehme an einem Grätzelbeirat zum ersten Mal Teil. Was
müsste ich beachten? Welche Regeln müsste ich dort einhalten?
7. Was waren die Zielkriterien des Grätzelmanagements? Gab es Qualitätsvereinbarungen
für das Grätzelmanagement?
8. Stadtteilmanagement wird manchmal als Brückeninstanz beschrieben. Wo und wie hat
das Grätzelmanagement vermittelnd gewirkt?
9. Was konnte das Grätzelmanagement für die Vernetzung auf den verschiedenen Ebenen
bewirken?
10. Welche neuen Kontakte und Kooperationen haben sich durch das Grätzelmanagement
ergeben, die es zuvor nicht gab?
11. Was hat sich für die beteiligte Verwaltung durch das Grätzelmanagement getan oder
verändert?
12. Welche Lernerfahrungen hat das Grätzelmanagement in der Magistratsdirektion und
der Verwaltung im Allgemeinen bewirkt?
13. Wo kennt man das Grätzelmanagement in der Verwaltung und wo nicht?
14. In der Theorie bzw. Fachliteratur über Verwaltungsmodernisierung ist häufig von einer
ressortübergreifenden Zusammenarbeit die Rede. Was können Sie im Zusammenhang
mit dem Grätzelmanagement darüber sagen? Hat diese Zusammenarbeit stattgefunden?
Wenn ja, warum? Wenn nein, warum nicht?
15. Gab es abseits des Grätzelbeirats und des Stadtteils Zusammentreffen mit anderen
Institutionen oder Verwaltungseinheiten? Nennen Sie bitte Beispiele.
16. Ist die Idee des Grätzelbezugs und des Grätzels in der Verwaltung irgendwie verankert?
166

17. Wurde das Grätzelmanagement im Gemeinderat oder in der Wiener Stadtpolitik
thematisiert? Gibt es Bezüge der Stadtentwicklungskonzepte zum Grätzelmanagement?
18. Wie sah der Kontakt der Magistratsdirektion zur Politik (Bezirksvertretung) aus?
Interviewleitfaden: Grätzelmanagement
1. Was war Deine Aufgabe und Deine Tätigkeit im Grätzelmanagement?
2. Erzählen Sie bitte über die Anfänge und die Entstehung des Grätzelmanagement. Was
ist passiert? Wie haben die Menschen reagiert?
3. Welche Aufgabe und Rolle hat(te) das Grätzelmanagement im Stadtteil?
Wie ist das Verhältnis zu den verschiedenen Magistraten, zur Verwaltung und zur
Politik?
4. Haben Politiker gegen Projekte entschieden?
Welche Projekte waren das? Wie wurde darauf reagiert? Warum gab es hier Probleme?
5. Gibt es ein frei vom Grätzelmanagement verfügbares Budget?
Welchen Anteil am Gesamtbudget beträgt das ca. in %?
6. Was sind und waren die Themen im Grätzel?
Was sind die Probleme aus der Sicht des Grätzelmanagements?
Welche Themen wollte und will das Grätzelmanagement bearbeiten?
7. Wer sind die relevanten Leute oder Akteure im Grätzel und für das
Grätzelmanagement? Wie ist man auf sie zugegangen?
Wer sind die „Macher“ im Grätzel? (Initiative, Mächtige, Aktive etc.)
8. Was hat die Menschen zum Bleiben veranlasst? Was waren die Schwierigkeiten, die
Menschen weiter zu binden und zu motivieren?
9. Kam es zu Gruppenbildungen im Grätzel? Sind manchmal Gruppen im Grätzel zu stark
oder dominant geworden?
10. Sind neue Bekanntschaften, Beziehungen und Kontakte im Grätzel entstanden? Nenne
bitte ein Beispiel.
11. Wenn sich Bewohner oder auch Unternehmer für ihr Grätzel engagieren. Worauf ist das
zurückzuführen?
12. Wie sind die Arbeitskreise entstanden? Wie laufen die Arbeitskreise ab?
Woher kommen die Themenvorschläge?
Was für eine Rolle spielt Zeit in den Arbeitskreisen?
Gibt es Spielregeln und wie sind sie entstanden?
167

13. Welche Arbeitskreise gibt es jetzt noch? Was passiert mit den Ergebnissen in den
Arbeitskreisen? Was wird über das Grätzelmanagement hinaus bestehen bleiben?
(Arbeitskreise, Ressourcen etc.)
14. Stellen Sie sich vor, ich schließe mich Ihrem Arbeitskreis an und nehme an einem
Treffen zum ersten Mal Teil. Was müsste ich beachten? Welche Regeln müsste ich dort
einhalten?
15. Sind private Unternehmen oder Institutionen im Grätzel aktiv?
Was bringen sie ein? (Ressourcen)
Welche Interessen haben die Unternehmen?
16. Erzählen Sie mir bitte etwas über den Grätzelbeirat. Wie ist dieser abgelaufen? Wie war
die Abstimmung geregelt? Gab es informelle
Koalitionen im Beirat?
17. Stellen Sie sich vor, ich nehme an einem Grätzelbeirat zum ersten Mal Teil. Was
müsste ich beachten? Welche Regeln müsste ich dort einhalten?
18. Welche Folgen hatte der frühzeitige Abgang des Grätzelmanagers?
Was hat ihn ausgemacht?
19. Wer waren Ihre häufigsten Gesprächspartner rund um das
Grätzelmanagement? Welche Gruppen, Institutionen oder Einzelpersonen?
Interviewleitfaden: Stadtteilakteure (Bewohner, Unternehmer)
1. Was ist das Besondere am Grätzel?
2. Erzählen Sie bitte wie Sie zum Grätzelmanagement gekommen sind?
3. Was hat Sie dazu bewegt, beim Grätzelmanagement und den Aktivitäten
mitzumachen?
4. Was waren zu Beginn des Grätzelmanagements die Themen? Was wollten Sie
umsetzen oder verändern?
5. Was hat sich für Sie und Ihr Leben durch das Grätzelmanagement verändert?
6. Haben Sie durch das Grätzelmanagement neue Leute kennen gelernt? Haben sich neue
Kontakte, Bekanntschaften oder Freunde ergeben? Welche?
7. Arbeitskreis: Sie haben in Eurem Arbeitskreis viel umgesetzt. Wann ist es gut gelaufen?
Wann ist es nicht so gut gelaufen?
8. Stellen Sie sich vor, ich schließe mich Ihrem Arbeitskreis an und nehme an einem
Treffen zum ersten Mal Teil. Was müsste ich beachten? Welche Regeln müsste ich dort
einhalten?
168

9. Können Sie mir etwas über den Grätzelbeirat erzählen? Was ist dort passiert? Konnte
dort jeder vorbei kommen? Wie war das Verhältnis zu den Mitarbeitern der
Verwaltung?
10. Stellen Sie sich vor, ich nehme an einem Grätzelbeirat zum ersten Mal Teil. Was
müsste ich beachten? Welche Regeln müsste ich dort einhalten?
11. Welche Aufgabe hatte das Grätzelmanagement im Stadtteil?
Was hat Ihnen am Grätzelmanagement besonders gut gefallen?
Was hätten Sie am Projekt Grätzelmanagement anders gemacht oder verbessert?
169

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Zugriff: 24.5.2007
Ziel2 in Wien: http://www.ziel2.wien.at/, Zugriff: 5.6.2007
Stadt Wien, „Wettbewerbsergebnisse“:
http://www.wien.gv.at/m19prjdb/wettbewerbe/html/show_ergebnis_js.asp?AUS_ID=1456&Q_
A_TYP=&Q_A_STANDORT=&Q_A_QUERYSTR=&Q_A_ART=0&Q_A_VERFAHREN=
0&Q_A_VON=&Q_A_BIS=&Q_A_LAUFEND=, Stand: 20.6.2007
177

Archivmeldung der Rathauskorrespondenz vom 14.10.2005,
http://www.magwien.gv.at/vtx/vtx-rk-xlink?SEITE=020051014023, Zugriff: 20.6.2007
Stadt Wien, Vienna GIS: http://wien.at/stadtplan/, Anschrift: 1082 Wien, Rathaus Zugriff:
29.8.2007
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grätzelmanagement Projektstruktur Seite 67
Abbildung 2: Planausschnitt vom Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel Seite 73
Abbildung 3: Vernetzung im Rahmen des Grätzelmanagement Volkert- und
Alliiertenviertel Seite 154
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Bevölkerung im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel im Wien
Vergleich Seite 74
Tabelle 2: Teilnahme am Arbeitskreis Institutionen Seite 88
Tabelle 3: Teilnahme am Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft Seite 89
Tabelle 4: Teilnahme am Arbeitskreis Aktive Frauen Seite 90
Tabelle 5: Teilnahme am Arbeitskreis Wirtschaft Seite 92
Tabelle 6: Teilnahme am Arbeitskreis öffentlicher Raum Seite 93
178

Abkürzungsverzeichnis
WZW
WWFF
MD BD
BV2
Wissenschaftszentrum Wien
Wiener Wirtschaftsförderungsfonds
Magistratsdirektion Baudirektion - Geschäftsbereich Bauten und Technik
(Geschäftsstelle Infrastruktur und Stadterneuerung)
Bezirksvorstehung des 2. Wiener Gemeindebezirks Leopoldstadt
Geschäftsgruppe für Stadtentwicklung und Verkehr
MA 18 Magistratsabteilung 18 Stadtentwicklung und Stadtplanung
MA 19 Magistratsabteilung 19 Architektur und Stadtgestaltung
MA 21A Magistratsabteilung 21A Stadtteilplanung und Flächennutzung
MA 28 Magistratsabteilung 28 Straßenverwaltung und Straßenbau
Geschäftsgruppe für Wohnen, Wohnbau und Stadterneuerung
MA 25 Magistratsabteilung 25 Stadterneuerung und Prüfstelle f. Wohnhäuser
MA 50 Magistratsabteilung 50 Wohnbauförderung und Schlichtungsstelle für
wohnrechtliche Angelegenheiten
Geschäftsgruppe für Bildung, Jugend, Information und Sport
MA 11 Magistratsabteilung 11 Jugend und Familie
MA 13 Magistratsabteilung 13 Bildung u. außerschulische Jugendbetreuung
MA 55 Magistratsabteilung 55 Bürgerdienst
Geschäftsgruppe für Finanzen, Wirtschaftspolitik und Wiener Stadtwerke
MA 27 Magistratsabteilung 27 EU-Strategie und Wirtschaftsentwicklung
Geschäftsgruppe für Umwelt
MA 42 Magistratsabteilung 42 Stadtgartenamt
MA 48 Magistratsabteilung 48 Abfallwirtschaft, Straßenreinigung u Fuhrpark
Geschäftgruppe für Integration, Frauenfragen, KonsumentInnenschutz und Personal
MA 59 Magistratsabteilung 59 Marktamt
179

L E B E N S L A U F
Name
Geburtsdaten
Staatsb./Familienstand
Stefan Karasek
14.Februar 1974, Rosenheim
Österreich/ledig
Schulbildung/Weiterbildung
1992 AHS Matura am BORG Hegelgasse 14, 1010 Wien
1992 – 1993 Biologie-Studium an der Universität Wien
1994 – 1996 Kolleg für Maschinenbau und Energieplanung
seit 03/2001
Studium der Soziologie (geisteswissenschaftlicher Stzw. mit
Fächerkombination) an der Universität Wien
(Schwerpunkte Arbeit, Organisation, Stadtforschung
und Stadtentwicklung TU Wien)
Beruflicher Werdegang
1997 Zivildienst beim Arbeiter Samariterbund in Wien
1998 – 2000 Verkaufsingenieur im Bereich Klimatechnik, Firma „Heizbösch“
2000 – 02/2001 Projektassistent Haustechnische Planung, Firma „ALLPLAN“
2003 – 09/2004 Mitarbeiter der Evaluation des ESF-Projekts „Berufsorientierung
und prozessorientiertes Lernen“ am Institut für interdisziplinäre
Forschung und Fortbildung (IFF)
seit 11/2003
Wiener ArbeitnehmerInnen Förderungsfonds (waff)
(Regionale Entwicklung)
08/2004 Praktikum MA 18 (Stadtplanung, Referat für Stadtforschung)
Kontakt:
stefan.karasek@chello.at
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