Stefan Karasek - Arbeitskreis Quartiersforschung

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Stefan Karasek - Arbeitskreis Quartiersforschung

Magisterarbeit

Titel der Magisterarbeit

„Intermediäre Organisationen für eine soziale

Stadt(teil)entwicklung in Wien –

Die Vernetzung am Beispiel des Grätzelmanagement

Volkert- und Alliiertenviertel“

Verfasser

Stefan Karasek

angestrebter akademischer Grad

Magister rer. soc. oec.

Wien, im September 2007

Studienkennzahl lt. Studienblatt: A 122 295

Studienrichtung lt. Studienblatt: Soziologie, geisteswissenschaftl. Stzw., gewählte Fächer

statt 2. Studienrichtung

Betreuer:

Univ.-Prof. Dr. Jens S. Dangschat


Danksagung

Die vorliegende Diplomarbeit ist mit Unterstützung und Hilfe vieler Menschen zustande

gekommen. Mein Dank gilt in diesem Zusammenhang vor allem Gaby, Joe, Alex,

Marion und Barbara; Peter für das Ausleihen des Notebooks; Prof. Jens Dangschat für

die Betreuung und Alex Hamedinger für die Hilfe bei der Eingrenzung des Themas;

Eva danke ich für die zahllosen vergünstigten Studienbücher und meinen Freunden für

die Geduld, aber auch die willkommene Abwechslung.

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"Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile."

(Aristoteles)

Lesehinweis:

Die gebräuchlichen männlichen Substantive wurden bewusst nicht neutralisiert oder

feminisiert, um den Lesefluss zu fördern, wie zum Beispiel „Akteure“ statt „Akteure und

Akteurinnen“ oder „AkteurInnen“. Es sind in solchen Fällen immer die Angehörigen beider

Geschlechter gemeint, außer es ist ausdrücklich vermerkt. Ich bitte dafür um Verständnis.

Außerdem sind englischsprachige Begriffe, die kaum ins Deutsche übersetzbar sind, kursiv

gesetzt, ebenso Eigennamen wie Grätzelmanagement.

3


EINLEITUNG 8

1. THEORETISCHER HINTERGRUND 11

1.1. Governance 11

1.1.1. Der Wandel der Verwaltungspolitik 11

1.1.2. Die Hauptelemente von Governance 14

1.1.2.1. Neue Kooperations-, Interaktions-, und Steuerungsformen 15

1.1.2.2. Institutionalisierung neuer Formen des Regierens 17

1.1.2.3. Verhandlungssysteme 17

1.1.3. Kritik am Reformkonzept Governance 18

1.1.4. Ausblick auf die weitere Arbeit 20

1.2. Stadtteilmanagement als intermediäre Instanz 21

1.2.1. Der Entstehungszusammenhang intermediärer Organisationen 21

1.2.2. Begründung in der Entwicklung moderner Gesellschaft 21

1.2.3. Die Aufgabenbeschreibung für intermediäre Organisationen 24

1.2.4. Kritik am Konzept intermediärer Instanzen 25

1.3. Stadtteilmanagement 27

1.3.1. Der Stadtteilbezug/Der Quartiersansatz 27

1.3.2. Struktur von Stadtteilmanagement 28

1.3.2.1. Aspekte vertikaler Kooperation im Stadtteilmanagement 32

1.3.2.2. Aspekte horizontaler Kooperation im Stadtteilmanagement 38

1.3.3. Stadtteilmanagement im Rahmen des deutschen Bund-Länder-Programms „soziale

Stadt“ - Ausblick auf die empirische Arbeit 46

1.3.4. Stadtteilmanagement in der Kritik 47

2. FORSCHUNGSFRAGEN 50

A. Die Vermittlungs- und Vernetzungsstrukturen/horizontale Kooperation 50

B. Die Entscheidungsstrukturen/vertikale Verteilung von Verantwortung und

Kompetenz/Vermittlung und Vernetzung zwischen den Ebenen 51

3. FORSCHUNGSMETHODEN UND FORSCHUNGSPROZESS 52

3.1. Experteninterviews 54

4


3.2. Leitfadeninterviews 55

3.3. Inhaltsanalyse 57

3.4. Datenerhebung und Interviewzitation 62

3.5. Kurze Reflexion des Forschungsprozesses 63

4. GRÄTZELMANAGEMENT VOLKERT- UND ALLIIERTENVIERTEL ALLGEMEIN

66

4.1. Institutionelle Einbettung des Projekts Grätzelmanagement 66

4.1.4. Institutionen im Grätzelmanagement 67

4.1.2. Ziele des Grätzelmanagements 71

4.1.3. Überblick über den Ablauf der Organisation des Pilotprojekts Grätzelmanagement

Volkert- und Alliiertenviertel 72

4.1.4. Projektumsetzungen im Grätzelmanagement 72

Das Projekt Umgestaltung Volkertplatz 73

4.2. Die Beschreibung des Grätzels Volkert- und Alliiertenviertel 75

5. HORIZONTALE VERNETZUNG DURCH DAS GRÄTZELMANAGEMENT 79

5.1. Horizontale Vernetzung auf Verwaltungsebene 79

5.1.1. Orte des Austausches und der Vernetzung – neue Kontakte 79

5.1.2. Weitere Institutionen 80

5.1.3. Institutionalisierung von Stadtteilen in der Verwaltung 81

5.1.4. Ressortübergreifende Zusammenarbeit 81

5.1.5. Vorteile der horizontalen Vernetzung auf Stadt- und Verwaltungsebene 83

5.1.6. Selbstbestimmtes Regelwerk 84

5.1.7. Ungleichgewicht in der Machtverteilung im Grätzelbeirat 85

5.1.8. Begriff vom integrierten Handlungsansatz 85

5.1.9. Zuweisung finanzieller Mittel für gemeinsame Projekte 87

5.1.10. Zukunft und Nachhaltigkeit im Verwaltungsbereich 87

5.2. Horizontale Vernetzung auf Stadtteilebene 89

5.2.1. Kontaktaufnahme durch das Grätzelmanagement 89

5.2.2. Akteure in den Arbeitskreisen 90

5


5.2.3. Grätzelforum 97

5.2.4. Informeller Austausch im Stadtteil 98

5.2.5. Vernetzung der Dienstleister 100

5.2.6. Ergebnisse aus den Netzwerken und „Nutzen“ der Netzwerke 100

5.2.7. Qualität der Vernetzung 105

5.2.8. Einflussfaktoren erfolgreicher Vernetzung im Stadtteil 109

5.2.9. Hindernisse für eine horizontale Vernetzung im Stadtteil 122

5.2.10. Initiativen 130

5.2.11. Nachhaltigkeit: selbsttragende Strukturen 130

6. VERTIKALE VERNETZUNG DURCH DAS GRÄTZELMANAGEMENT 133

6.1. Grätzelbeirat 133

6.2. Projektkoordinationsgruppe 134

6.3. Vernetzung „nach oben“ 135

6.4. Problemdefinition 137

6.5. Projektentwicklung und Umsetzung 139

6.6. Entscheidungskompetenzen 140

6.6.1. Entscheidungskompetenzen der lokalen Ebene 141

6.7. Kommunikation des Grätzelmanagement „nach oben“ 142

6.8. Kommunikation des Grätzelmanagement „nach unten“ 143

6.9. Spielregeln zum Verhältnis zwischen Bezirksvertretung und Stadtteilgremien 143

6.10. Vertrauen in die „untere“ Ebene 144

6.10.1. Verfügungsfonds 145

6.11. Gemeinsame Problemorientierung 146

6.12. Problemsicht vertikale Verteilung 147

6.13. Vermittlung 149

6.13.1 Kontakt 149

6


6.13.2. Information 150

6.13.3. Transparenz 151

6.13.4. Verstehen 153

6.14. Gemeinsam bestimmte Regeln der Zusammenarbeit und Selbstorganisation 154

6.15. Lernerfahrungen aus dem Grätzelmanagement 155

6.16. Die Vernetzung durch das Grätzelmanagement - Überblick 156

CONCLUSIO 158

Anhang 166

Literatur 170

Quellen- und Materialverzeichnis 177

Abbildungsverzeichnis 178

Tabellenverzeichnis 178

Abkürzungsverzeichnis 179

7


Einleitung

Meiner persönlichen Wahrnehmung zufolge ist in Wien in den letzten Jahren eine Zunahme

sozialräumlicher Polarisierung zu beobachten. Dabei fallen Stadtteile durch einen

überdurchschnittlichen Migrantenanteil und hohe Arbeitslosenquoten bzw. niedriges

Bildungsniveau auf. Diese Problemkombination wird von Phänomenen wie einer mangelhaften

Ausstattung mit technischer Infrastruktur, unzureichender Verkehrsanbindung oder schlechter

Nahversorgung im Stadtteil überlagert. Der Verdacht liegt dabei nahe, dass die sozial

Benachteiligten durch die Bedingungen im Stadtteil zusätzlich benachteiligt werden

(Alisch/Dangschat 1998). Aber woher kommen auf einmal diese sozialräumlichen

Unterschiede in Ländern und Städten hochmoderner Gesellschaften, die über die letzten

Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts zu den reichsten der Welt gehörten? Diese Unterschiede

wachsen als unmittelbare Folge ökonomischer Umstrukturierungen (Alisch 2001: 7). Ausdruck

finden sie erstens in der sozio-ökonomischen Polarisierung, also im Auseinanderentwickeln der

Einkommen und der Einkommenssicherheit (Dangschat 1997). Dazu kommt die soziodemographische

Ungleichheit, die sich in den Veränderungen der Haushaltsstrukturen

niederschlägt, welche als Folge sich ausdifferenzierender Lebens- und Wohnformen zu

beobachten ist. Weiter ist eine sozio-kulturelle Heterogenisierung, beobachtbar in Lebensstilen

und multikultureller Ausdifferenzierung, fest zu stellen. Diese wirkt sich wiederum auf die

Nachfrage nach Wohnraum aus. Diese Nachfrage nach Wohnraum ist demnach sozial selektiv

und fördert letztlich die sozialräumliche Polarisierung (Alisch 2001: 7f.).

Diese Probleme scheinen zu komplex zu sein, um sie mit punktuellen Maßnahmen wie

arbeitsmarktpolitischen Projekten oder baulichen Erneuerungen allein zu lösen. Diese

Maßnahmen müssen nicht nur verknüpft und aufeinander abgestimmt werden, es ist auch

notwendig, sie an die Bedürfnisse des Stadtteils und deren Bewohnern anzupassen und damit

die Kompetenzen und Sichtweisen der Betroffenen in die Stadtentwicklung einzubinden und

damit die soziale Integration zu stärken. Dazu ist es vor allem erforderlich, die

unterschiedlichen Akteuren an einen Tisch zu setzen und ein gegenseitiges Verständnis zu

fördern sowie die Synergien zu nutzen, die entstehen können, wenn unterschiedliche Ideen,

Kompetenzen und Perspektiven aufeinander bezogen werden.

In deutschen Städten ist die Entwicklung der sozialräumlichen Polarisierung bereits weiter

vorangeschritten als in Österreich. Aufgrund des erhöhten Problemdrucks ist dort 1999 im

Zuge des Bund-Länder-Programms die Initiative „Stadtteile mit besonderem

Entwicklungsbedarf – die soziale Stadt“ eingerichtet worden, um die Wohn,- Arbeits- und

8


Lebensbedingungen in den jeweiligen benachteiligten Stadtteilen zu verbessern. Das

Programm geht von der Notwendigkeit eines integrierten Handlungsansatzes aus, der

möglichst alle relevanten Akteuren vor Ort in den Entwicklungsprozess des Stadtteils

einbinden soll. Interessant ist dabei die rasante Vorgehensweise praktischer Umsetzung im

Gegensatz zur Entwicklung adäquater und die Praxis unterstützender Theorien. Ein Diskurs

zwischen Praxis und Theorie fehlt laut Greiffenhagen/Neller (vgl. 2005) weitgehend. Von einer

Integration der beiden Zugänge könnten jedoch beide Seiten profitieren.

„Die Akzeptanz der vom Programm ´die soziale Stadt´ geforderten

ressortübergreifenden Koordination und Kooperation von Politik und Verwaltung mit

Akteuren aus den Stadtteilen“

wird nach Greiffenhagen/Neller (2005: 11) zu wenig thematisiert.

Genau hier soll der Ausgangspunkt meiner Fragestellung liegen, welche die vorliegende Arbeit

begründet. Generell wird hier die Kooperation und Vernetzung jener verschiedenen Akteuren

Thema sein, welche Einfluss auf die Entwicklung eines Stadtteils nehmen oder nehmen

möchten bzw. auch nehmen sollten.

Wir haben es im Wesentlichen also mit zwei Hauptaspekten zu tun. Zum einen, wie kann der

steigenden Armut und sozialräumlichen Polarisierung in Großstädten entgegengewirkt werden

und zwar ergänzend zu wohlfahrtsstaatlichen Maßnahmen, die erstens nicht mehr auszureichen

scheinen und zweitens „von oben“ zurückgefahren werden? Zum anderen handelt es sich dann,

unter der Vorraussetzung, dass Ergänzungen zum Wohlfahrtsstaat willkommen geheißen

werden, um die Frage: Wie kann diese Ergänzung organisiert werden und welche neuen

Strukturen und Prozesse der politischen Steuerung können in diesem Zusammenhang

beobachtet werden? Zu dieser Frage soll einleitend das Konzept von Governance vorgestellt

werden.

Ich verfolge in dieser Arbeit zwei soziologisch zu durchleuchtende Aspekte. Unter dem Aspekt

intermediärer Organisationen steht die Frage des gegenseitigen Verstehens, die Vermittlung

unterschiedlicher Werte und Logiken, der Austausch von Meinungen und Sichtweisen im

Vordergrund. Im zweiten Aspekt stellt sich die Frage nach einer erfolgreichen Kooperation

zwischen unterschiedlichen Akteuren zur Schaffung von Synergien und Synthesen für den

Stadtteil. Beide Aspekte sind nicht nur Ziel eines modernen Stadtteilmanagementkonzepts,

sondern auch untrennbar miteinander verbunden, denn ohne der Integration von Individuen in

eine Kooperation kommt es auch zu keiner erfolgreichen Zusammenarbeit, d.h. zu einem

sinnvollen aufeinander Beziehen der je eigenen Beiträge und Leistungen. Intermediäre

Organisationen sind also die Voraussetzung für eine Vernetzung und Kooperation

9


unterschiedlicher Akteure. Diese intermediären Akteure sollen unterschiedliche

Organisationsprinzipien und Handlungslogiken verzahnen

„und vor allem die Ressourcen der jeweiligen Welten mehr füreinander nutzbar

machen“

(Grimm 2004: 50).

Die beiden wesentlichen Ausgangspunkte dieser Arbeit sind somit:

Die Untersuchung des Grätzelmanagement in seiner Rolle als intermediäre Organisation: Bei

der Kooperation zwischen unterschiedlichen Fachressorts, Verwaltungssektoren, Bewohnern

unterschiedlicher Herkunft und Lebenswelten oder Wirtschaftstreibenden ergeben sich oft

kommunikative Probleme aufgrund kultureller Unterschiede oder divergierender

Handlungslogiken. Ein Stadtteilmanagement hat die Aufgabe, als intermediäre Organisation

zwischen unterschiedlichen Handlungslogiken in horizontaler und vertikaler Richtung zu

vermitteln. Die dabei erbrachte Vermittlungsleistung kann helfen,

„die Grundlagen verständigungsorientierten Handelns, die kommunikativen

Infrastrukturen der Lebenswelt im Rahmen von komplexen

Stadt(teil)entwicklungsprozessen zu bewahren“ (Grimm 2004: 240f.).

Die Untersuchung des Grätzelmanagement hinsichtlich der Vernetzungsstrukturen und –

prozesse und damit auch der politischen Steuerungsform: Hierbei kommen die

strukturbezogenen Ziele eines Stadtteilmanagements zum tragen wie sie Alisch (2002: 94ff.)

beschreibt. Damit ist der Anspruch verbunden, eine horizontale und vertikale Kooperation von

Akteuren der Stadtteil- sowie der Verwaltungs- und Politikebene der Stadt zu erreichen. Alisch

(2002: 95) unterscheidet beim Stadtteilmanagement zwei Ziele (Details siehe Kapitel III.2),

die es zu erreichen gilt. Das sind erstens die gebietsbezogenen Ziele zur Verbesserung der

Lebensbedingungen im Stadtteil und zweitens die strukturbezogenen Ziele, welche die

angestrebten grundsätzlichen sozialen Beziehungen und die damit verbundenen Kooperationen

in vertikaler und horizontaler Richtung beinhalten:

„Die strukturbezogenen Ziele umreißen die angestrebte Qualität der policies als

integrierte Handlungsansätze“ (Alisch 2002: 96).

Dieser Handlungsansatz findet sich auch in der Zieldefinition des deutschen

Bund-Länder Programms „soziale Stadt“ wieder (Heinelt/Mensch 2001). Auch Selle (vgl.

1996b: 147) betont die Herausforderung, bisher getrennte Handlungsfelder in der

Stadtteilentwicklung zu integrieren.

10


1. Theoretischer Hintergrund

1.1. Governance

Um Stadtteilmanagement in seiner heutigen Ausprägung besser verstehen zu können ist es

sinnvoll, den Begriff in einen breiteren Kontext zu stellen.

Stadtteilmanagement stellt kein isoliertes soziales und politisches Feld mit ausschließlich ihm

eigenen Bedingungen dar. Manche Kernpunkte (Entwicklungen und Anforderungen) in diesem

Bereich spiegeln nämlich gleichzeitig die Veränderungen in der Gesamtentwicklung politischer

Steuerung wider. Um diese veränderte Art und Weise politischer Steuerung zu beschreiben,

wird der Begriff Governance verwendet.

Damit Stadtteilmanagement also in seiner steuerungspolitischen Dimension leichter

verständlich wird, möchte ich nun Governance als gegenwärtige Richtung einer Entwicklung

von verwaltungs- und steuerungspolitischen Leitbildern nach dem zweiten Weltkrieg

beschreiben und dann auf die aktuellen Besonderheiten von Governance eingehen.

Dies soll in Anlehnung an die beiden Autoren Jann und Wegrich geschehen. Ich beziehe mich

also weitgehend auf die Literatur aus dem deutschsprachigen Raum, da sich mit ihr die

Entwicklung auch in Österreich am ehesten beschreiben lässt.

1.1.1. Der Wandel der Verwaltungspolitik

Das Konzept Governance wird laut Jann/Wegrich (vgl. 2004: 194) vor allem als normatives

Konzept, weniger als analytisches Konzept verwendet. Es soll dabei Ansätze und Erfordernisse

der Verwaltungsreform begründen. In unserem Fall hat das Konzept aber sehr wohl auch eine

analytische Bedeutung. Schließlich soll das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel

anhand einiger Dimensionen des Reformkonzeptes Governance analysiert und

dementsprechend eingeordnet werden.

Jann/Wegrich (2004: 196) unterscheiden vier dominierende Leitbilder in der

Verwaltungspolitik seit Beginn der 50er Jahre des 20. Jahrhunderts. Das erste bezeichnen sie

als eine klassische weberianische, hierarchische Verwaltung im „demokratischen Staat“. Dabei

ist die öffentliche Verwaltung den demokratisch legitimierten Instanzen, also Parlament und

Regierung hierarchisch unterstellt und sie wirkt als „Vollzugsagent“ für die Umsetzung von

Entscheidungen aus der Politik. Die Verwaltung selbst ist ebenfalls hierarchisch aufgebaut.

Recht und Hierarchie waren die

„nicht hinterfragten Steuerungsinstrumente dieses Verwaltungsmodells“ (Jann/Wegrich

2004: 197).

11


Das Verwaltungsrecht und den ihm zugrunde liegenden Rechtsschutz galt es umfassend zu

gewährleisten.

Das darauf folgende zweite Leitbild war vom Konzept des Marktversagens geprägt, bei dem

der Staat eine lenkende und korrigierende Rolle als „aktiver Staat“ übernahm. Man war davon

überzeugt, durch Erhöhung der Informations- und Problemverarbeitungskapazitäten von

Regierung und Verwaltung alle Probleme des Regierens in den Griff zu bekommen. Planung

spielte dabei eine wichtige Rolle. Im Konzept des politisch-administrativen System (PAS)

verwirklichte sich schließlich die funktionale Verschränkung von Politik und Verwaltung.

Doch Implementationsprobleme dieser Reformen und ökonomische Krisen brachten diesem

Leitbild nicht nur viel Skepsis ein, sondern führten gar zu einer völligen Abwendung in den

späten 70er Jahren. Das Tempo dieses Leitbildwandels war in den verschiedenen Ländern

jedoch unterschiedlich. Zum Beispiel muss hier Österreich als Sonderfall ausgenommen

werden, wo sich das alte Leitbild bis weit in die 80er Jahre hielt.

Ansonsten setzte sich nun in weiten Teilen Westeuropas das neue dritte verwaltungspolitische

Leitbild des „schlanken Staates“ durch. Im Zuge der nun einsetzenden neo-liberalen

Staatskritik wurden die Vorwürfe umgekehrt und mehr als Staats- und Bürokratieversagen

formuliert und nicht als Marktversagen. Dabei waren die Perspektiven und Lösungsansätze

eher binnenorientiert, d.h. es wurde eine Rechts- und Verwaltungsvereinfachung im Sinne

einer Entbürokratisierung bzw. Entstaatlichung gefordert. Managementkonzepte kehrten aus

dem privaten Sektor in die Verwaltung ein. Bis heute populär geblieben ist der Begriff des New

Public Management und zwar nicht nur als Schlagwort sondern auch in seiner Umsetzung.

Die wichtigsten zu nennenden Elemente eines neuen öffentlichen Managements sind

Outsourcing, Kontraktmanagement, Output-Steuerung, Dezentralisierung, Privatisierung (vgl.

Jann 2001). Die Lösung des Effizienzproblems gilt dabei als vorrangig. Dieses Leitbild sieht

im Kern eine ergebnisorientierte, transparente und dezentrale Steuerung mit einer Kunden- und

Qualitätsorientierung der Verwaltung vor. Doch ist der Reformanspruch noch sehr stark nach

innen gerichtet, wie Jann/Wegrich bemerken:

„Entscheidend ist für dieses Leitbild vor allem die vorherrschende ´Binnensicht´, im

Zentrum stehen die Optimierung und Modernisierung einzelner Organisationen (...) und

das Vertrauen in die Steuerungsinstrumente des privaten Sektors (...)“ (Jann/Wegrich

2004: 201).

Diese Outputorientierung der Verwaltung hat ungewollte Nebenwirkungen wie die

Segmentierung der Verwaltung oder das Aufkommen von Ressortegoismen. Dabei

12


konzentrieren sich die einzelnen Verwaltungseinheiten auf die eigene Produktivität mehr als

auf eine sachorientierte Problemlösung in Kooperation mit anderen.

Das vierte Leitbild des „aktivierenden Staates“ erhält eine entscheidende Ergänzung zu seinem

Vorgänger. Es geht um die Ausweitung der Problemsicht über das Staats- und

Bürokratieversagen hinaus, hin zu einer ganzheitlicheren Sichtweise des Problems

gesellschaftlicher Steuerung und Verantwortung. Es wird dabei von einem

Gesellschaftsversagen ausgegangen und wie dieses behoben werden kann. Zivil- bzw.

Bürgergesellschaft sind nun zusätzlich aufgefordert, sich der Lösung gesellschaftlicher

Probleme anzunehmen. Man ist zu der Erkenntnis gekommen, dass auch eine noch so

effiziente Verwaltung soziale Probleme nicht grundlegend lösen kann. Governance rückt an die

Stelle von Management.

„Der ´aktivierende Staat` zielt vor allem auf eine programmatische Neubestimmung des

Verhältnisses von Staat, Markt und Zivilgesellschaft“ (Jann/Wegrich 2004: 199).

Drei Kernthemen nennen Breitfuss et al. (2005: 59) als theoretische Begründung für

Governance und in Folge auch für ein Stadtteilmanagement. Erstens sind die Möglichkeiten

des Nationalstaates geringer geworden, die Arbeitsmarkt-, Wohnungsmarkt- und Sozialpolitik

zu gestalten, worauf viele Verantwortlichkeiten und Aufgaben immer mehr den Individuen zu

gefallen sind. Sie sollen zu mehr Eigeninitiative und Selbstverantwortung geführt werden.

Zweitens nehmen sozialräumliche Ungleichheiten im Zuge globaler Veränderungen der

Wirtschaftsstruktur und des Arbeitsmarktes zu. Das hat wiederum einen verstärkten

Verteilungskampf um Arbeitsplätze und Wohnungen zur Folge, was die Bedeutung des

Stadtteils erhöht. Damit werden soziale Maßnahmen zunehmend verräumlicht und sie erhalten

einen stärkeren Gebietsbezug.

Drittens haben neue technische Möglichkeiten die Kommunikation im Dienstleistungsbereich

und in der Verwaltung neue Handlungsformen generiert und Aushandlungsprozesse haben die

hierarchische Struktur verändert. Damit ist Vernetzung und Koordination zu einem zentralen

Element neuer Steuerungsansätze, wie dem Stadtteilmanagement geworden.

Modernes Governance kann als Reaktion auf die Kritik an einer regulativen hierarchischen

Politik gedeutet werden. Mayntz (1979, 2004: 68) geht davon aus, dass eine regulative

Normierung kein Verhalten motivieren kann, das auf Eigeninitiative und eigenes Engagement

des Bürgers aufbaut und das in einer Zeit, in der der Anspruch auf Selbstbestimmung steigt.

Alisch (2002: 172) nennt vor allem vier Anlässe für die Reformbestrebungen in der

öffentlichen Verwaltung:

„a) gesellschaftliche Rahmenbedingungen ,

b) die Interpretation der kommunalen Finanzkrise,

13


c) Politikversagen und die Reaktion der Gesellschaft,

d) als erfolgreich wahrgenommene Wirtschaftsstrategien (Lernprozesse).“

Die wichtigsten Ziele des Governance-Leitbildes sind nach Jann (vgl. 2002) die Erreichung

sozialer, politischer und administrativer Kohäsion, die allgemeine Beteiligung und das

bürgerschaftliche Engagement. Vor allem die Exklusion einzelner sozialer Gruppen soll

überwunden werden. Daneben sollen die Ziele der Effizienz und der

Dienstleistungsorientierung in der Verwaltung erhalten bleiben.

Im Programm der deutschen Bundesregierung hieß es 1999 beispielsweise:

„Der Staat ist weniger Entscheider und Produzent, als vielmehr Moderator und

Aktivator der gesellschaftlichen Entwicklungen, die er nicht allein bestimmen kann und

soll“

(Bundesministerium des Inneren 1999: 8-9).

In Österreich ging man im relevanten Regierungsprogramm 1 nicht so weit und explizierte auch

die Rollenaufteilung zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft nicht in dieser Weise. So

heißt es dort nur u.a.:

„Ziel ist die Konzentration der staatlichen Leistungen auf Kernfunktionen, u.a. durch die

Fortsetzung des Weges der gesellschaftsrechtlichen Verselbständigung von definierten

Bereichen“ (Regierungsprogramm 2000: 7).

Diese Formulierung lässt noch sehr viel Spielraum für Interpretationen über die zukünftige

Rolle des Staates, nur dass der Rückzug des Staates seinen Lauf nehmen soll, geht hier hervor.

An anderer Stelle heißt es:

„Der demokratische Staat ist auf die Mitwirkung seiner Bürgerinnen und Bürger

angewiesen. Wir bemühen uns um einen neuen Patriotismus, der die Staatsbürger zum

demokratischen Engagement und zur Mitverantwortung für das Gemeinwohl begeistert“

(Regierungsprogramm 2000: 7).

Auch hier ist es schwierig, eine eindeutige Aussage zu identifizieren, in diesem Fall darüber,

welche Qualität bürgerschaftliches Engagement aufweisen soll. In wie weit hier eine breiter

angelegte Basis für Kommunikation und Verhandlung als zuvor vorgesehen ist oder welche

überschreiten aufgrund der hohen Komplexität die Kompetenzgrenzen Rolle der Staat, die

Institutionen oder der private Sektor einnehmen soll, bleibt unklar.

1.1.2. Die Hauptelemente von Governance

Die aktuellen Probleme der Gesellschaft von Regierungs- und Verwaltungseinheiten. (Benz

2004b) Regierungen und Verwaltungen können ihre Aufgaben immer weniger alleine und

1 Der Beginn des Grätzelmanagements fällt in die Zeit der Regierung von „Schüssel I“ und dafür war das

Regierungsprogramm vom 4.2.2000 relevant. http://www.austria.gv.at/site/3354/default.aspx;

14


autonom erfüllen, sondern sind immer häufiger auf das Zusammenwirken mit anderen

Akteuren (privater u. öffentlicher Sektor) angewiesen (Benz 2004b: 12).

Um mit dieser Komplexität auch nur annähernd Schritt halten zu können, erscheint es sinnvoll,

neue Steuerungsformen zu entwickeln. So bemerkt auch Mayntz (vgl. 2004: 71), dass die

aktuellen Probleme „immer öfter den Charakter von Querschnittsproblemen haben“, welche in die

Zuständigkeit unterschiedlicher Handlungsfelder hinein reichen.

Mayntz (2004: 68) beschreibt das Besondere von Governance im modernen Staat als

„das Zusammenwirken von Staat und Zivilgesellschaft bei der Regelung kollektiver

Sachverhalte im gemeinschaftlichen Interesse“.

Die Gestaltung von Governanceprozessen soll die Effektivität und Legitimität politischer

Steuerung erhöhen (Heinelt 1997, 2002; zitiert nach Heinelt 2004: 34). Im Falle von

Governance auf lokaler Ebene geht es darum, zentrale Leistungen und Programme auf die

lokalen Besonderheiten zuzuschneiden, um die örtlichen Bedingungen zu berücksichtigen und

die sogenannten „Problemgruppen“ zu erfassen (Benz 2004b: 35).

Es entsteht immer mehr Zweifel daran, dass der Markt oder die ihn ersetzenden Mittel wie

simulierte Wettbewerbe (Ausschreibungen) die einzige Alternative zu einer hierarchischen

Steuerung sind, um die Leistungsfähigkeit des politisch-administrativen Systems zu sichern

und zu steigern (Jann/Wegrich 2004).

Die entscheidende Idee zur Weiterentwicklung verwaltungs- und steuerungspolitischer Formen

im Governance Konzept liegt im Versuch, die bisher dominanten Modi zu kombinieren, wie

das in den sogenannten Public Private Partnerships bereits passiert. Man hofft dabei auf eine

positive Wechselwirkung zwischen den Steuerungsformen des hierarchischen Staates und dem

marktorientierten Modell des New Public Management. Diese Kombination soll die jeweiligen

Potentiale zur Entfaltung bringen (Jann/Wegrich 2004). Dazu ist es allerdings notwendig, die

Akteure der verschiedenen Felder zusammenzubringen und deren Interessen miteinander zu

koordinieren. Es ergeben sich also in Folge neue Beziehungsstrukturen in der politischen

Steuerung.

1.1.2.1. Neue Kooperations-, Interaktions-, und Steuerungsformen

Im Unterschied zum New Public Management, wo eine intra-organisatorische Perspektive

dominiert, zeichnet sich Governance durch seine inter-organisatorische Perspektive aus. So gilt

schon allein für den Verwaltungsbereich, dass hier mehrere Ebenen miteinander kooperieren

sollen und die öffentliche Verwaltung zunehmend in interorganisatorische Netzwerke

eingebunden wird. Benz (2004b: 25) nennt die Überschreitung der Organisationsgrenzen

zugunsten interorganisatorischer Strukturen als charakteristisches Merkmal neuartiger am

15


Governancekonzept orientierter Kooperation. Damit ist auch eine eher segmentierte

Verwaltung, die sich zuletzt am Leitbild des New Public Management orientiert hat,

aufgerufen, ihre Ressortgrenzen zu überschreiten.

Modernes Governance zielt damit auf eine Neugestaltung der Kooperationsbeziehungen von

Akteuren des öffentlichen, privaten und dritten Sektors (Vereine, Verbände, Non-Profit-

Organisationen) (Jann/Wegrich 2004).

Ein wesentliches Element von Governance sind somit die

„netzwerkartigen Strukturen, die aus staatlichen und nichtstaatlichen Akteuren gebildet

sind“

(Mayntz 2004: 69).

Neben der konventionellen Privatisierung ehemals staatlicher Aufgaben soll auch eine

„organisierte Zivilgesellschaft“ Aufgaben übernehmen (Jann/Wegrich 2004: 205).

Die Rolle des Staates verändert sich zusehends. Er gibt Aufgaben der Umsetzung an Private ab.

Der aktivierende Staat konzentriert sich mehr auf die Steuerung der Leistungserstellung als auf

eine eigene Produktion (Jann/Wegrich 2004). Damit verändert sich auch die Rolle der

Verwaltung.

„Kooperative Handlungsformen und die Rolle der Verwaltung als Initiator, Moderator

und Förderer von Netzwerken (...) rücken dabei in den Mittelpunkt des Interesses“

(Jann/Wegrich 2004: 205).

Im Grunde geht es immer wieder um die Initiierung gesellschaftlicher Koproduktion von

Leistungen. Die Verantwortung soll nicht an einzelne Akteure neu übertragen werden, sondern

mit gegenseitigen Verpflichtungen geteilt werden, wobei sich langfristige Kooperationen in

variablen Netzwerken etablieren sollen (vgl. Jann/Wegrich 2004: 206). Es werden also

netzwerkartige Steuerungsformen angestrebt und dabei wird

„die Bedeutung von Vertrauen und informellen Verhaltensnormen“

(Jann/Wegrich 2004: 205) betont.

Mit dem Begriff des modern governance wird

„die bewusste Organisation und das Management der Interaktionen zwischen Staat,

Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Individuen durch institutionelle Steuerung“

fokussiert (vgl. Jann/Wegrich 2004: 207).

Für dieses Management können dann intermediäre Organisationen eingesetzt werden, die

zwischen den Akteuren vermittelnd wirken. Eine Balance zwischen Institutionalisierung und

informeller Selbstkoordination zu finden, gehört dabei zu den Hauptaufgaben des

16


Managements (vgl. Benz 2004b: 24). Hier stellt sich ein Problem, das im folgenden Abschnitt

genauer besprochen werden soll.

1.1.2.2. Institutionalisierung neuer Formen des Regierens

Staat und Verwaltung sind nicht mehr der Gesellschaft übergeordnet, sondern in plurale

Leistungsnetzwerke eingebunden (vgl. Jann/Wegrich 2004: 209). Die in diesen Netzwerken

entstehenden institutionellen Arrangements resultieren aus den Verhandlungen öffentlicher und

gesellschaftlicher Akteure. Dabei werden in der direkten Beteiligung die Interessen artikuliert

und koordiniert (vgl. Jann/Wegrich 2004: 209f).

„Governance ist die Gesamtheit der zahlreichen Wege, auf denen Individuen sowie

öffentliche und private Institutionen ihre gemeinsamen Angelegenheiten regeln. Es

handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess, durch den kontroverse oder

unterschiedliche Interessen ausgeglichen und kooperatives Handeln initiiert werden

kann“

(Commission on Global Governance, zitiert nach Schneider/Kenis 1996: 39).

Für das netzwerkartige Zusammenwirken staatlicher und privater Akteure kann also kein

einheitliches Patentrezept erstellt werden, nach dem politische Steuerung funktionieren wird.

Die Konstellationen müssen an die jeweiligen Probleme angepasst werden. Mit einer zu

starken Institutionalisierung der politischen Steuerung würde der Vorteil der flexiblen

Anpassung an spezifische Probleme verloren gehen. Die traditionellen Institutionen finden sich

in neuen Steuerungs- und Entscheidungsstrukturen bzw. in einem neuen institutionellen

Kontext wieder.

1.1.2.3. Verhandlungssysteme

Die Arbeit des Steuerns und Regierens hat sich unter dem Gesichtspunkt von Governance

verändert. Eine Hierarchie soll im Endeffekt nur mehr dort bestehen, wo strategische Ziele

vorgegeben werden und wo über die Durchführung eines begleitenden Monitorings und einer

Prozessevaluation entschieden wird. Ansonsten zeichnet sich das moderne Governancekonzept

durch seine Betonung auf Verhandlungen aus. Für Mayntz (2004: 71) gehören

Verhandlungssysteme zu den Kennzeichen von Governance:

„Entscheidungen werden nicht oktroyiert, sondern in direkter Interaktion der Beteiligten

vereinbart.“

Die Einigung unter allen betroffenen Akteuren durch Verständigung über gemeinsame

Interessen bildet daher einen Schwerpunkt von Governancekonzepten und deren Zielen. Die

formellen sowie informellen Regelungen werden entweder von Menschen und Institutionen

vereinbart oder liegen ohnehin im eigenen Interesse (Schneider/Kenis 1996).

17


1.1.3. Kritik am Reformkonzept Governance

Einer der Hauptkritikpunkte am Reformkonzept ist der mögliche Missbrauch durch eine neoliberale

Politik. Dieser Politik wird vorgeworfen, dass sie diese Leitbilder benutzt, um ihre

Strategien zu legitimieren und sich im Sinne einer Entstaatlichung zu entlasten. In der

Privatisierung öffentlicher Leistungen wird eine Gefahr gesehen und der Rückzug des Staates

kritisiert. Dieser Aspekt ist ernst zu nehmen, denn die Verantwortung soll nicht einfach

abgegeben werden sondern breiter verteilt werden, vor allem wenn es um öffentliche

Leistungen und Versorgung geht.

Auf der anderen Seite sind die genannten Leitbilder auch Zeichen einer veränderten

Problemsicht und sie spiegeln damit die Lernprozesse in der Verwaltungspolitik wider, so

Jann/Wegrich (2004: 211). Jann/Wegrich gehen davon aus, dass Governance nicht die gleiche

Dominanz wie die Managementperspektive erreichen wird, dem Konzept aber trotz der

Unschärfe eine Korrekturfunktion zukommt (vgl. Jann/Wegrich 2004: 211f.). Eine

standardisierte Vorgehensweise für die Umsetzung des Governancekonzeptes gibt es nicht.

Wie wir bisher gesehen haben, lassen sich aus dem Governance Konzept also kaum

implementationsreife Maßnahmen ableiten, sondern nur Orientierungshilfen erkennen (vgl.

Jann/Wegrich 2004: 206).

In den vorangegangen Erläuterungen 2 des Governancekonzeptes war immer wieder von

gemeinsamen oder gemeinschaftlichen Interessen die Rede. Es darf dabei jedoch nicht

vergessen werden, dass sich zu Beginn meist unterschiedliche oder sogar gegensätzliche

Interessen gegenüber stehen. So reicht das Spektrum von Machtinteressen über parteipolitische

Interessen bis hin zu institutionspolitischen Interessen und Interessen an der Erhaltung der

eigenen Souveränität. Oft wäre es daher notwendig, den gemeinsamen Ertrag, den Output bzw.

die Sachpolitik als Ziel der Zusammenarbeit in den Vordergrund zu stellen bzw. ins

Bewusstsein zu rufen und zudem allen Akteuren die Möglichkeit zu einer profilierenden

Darstellung in der Öffentlichkeit zu geben. Das wäre ein Weg, um über die Eigeninteressen

hinaus eine konstruktive und produktive Zusammenarbeit zu fördern.

Doch welche Anreize können zur Implementierung von Governancestrukturen genannt

werden? Wie weiter oben beschrieben, sind die Ziele des Governancekonzeptes die

Überwindung von Exklusionsprozessen, die Integration einzelner sozialer Gruppen und die

2 beispielsweise Mayntz (2004: 68);

18


Effizienzsteigerung und Dienstleistungsorientierung in der Verwaltung. Ein weiterer Anreiz

allerdings, um in Governancestrukturen und –prozesse zu investieren, kann in Synergien

gesehen werden, welche in einem kreativen und innovationsfördernden Klima entstehen

können. Das Wissen und die Erfahrungen bisher außen vor gehaltener Akteure und

Organisationen ist für die Schaffung von Mehrwerten in Verhandlungssystemen und

Ideenwerkstätten unverzichtbar. Indem man die Ressourcen und Möglichkeiten der Akteure

gerade in heterogenen Netzwerken erkennt, nutzt man das Potenzial dieser Netzwerke erst

richtig und erzielt so einen Output, der weit über den bloßen Informationsaustausch hinaus

geht. Müssen, im Extremfall, einzelne Institutionen jedes Mal das Rad neu erfinden, so bieten

in Governancestrukturen gebildete Netzwerke eine Reihe an Möglichkeiten, bereits gebildetes

Wissen und Ressourcen aufeinander zu beziehen. Auf diese Weise können auch kontrovers

geführte und konflikthafte Verhandlungssysteme Lernprozesse in Gang setzen.

Wie realistisch ist der Aufbau von Governancestrukturen überhaupt? An vielen Orten ist das

Konzept längst umgesetzt und real. Die einzelnen Akteure stoßen jedoch an Grenzen, an ihre

eigenen und wahrscheinlich auch an äußerliche. So kann es beispielsweise schwierig sein, die

zeitlichen Ressourcen für zusätzliche Termine bzw. den Besuch von Gremien aufzubringen

oder diese Treffen und den damit verbundenen Mehraufwand im Arbeitsalltag zu organisieren.

Abgesehen davon müssen für diese Tätigkeit Personen gefunden werden, die motiviert und

kompetent sind, in neuen Konstellationen und mit institutionsfremden Menschen zu arbeiten.

Gerade hier wäre der Staat oder je nach dem die Länder oder Gemeinden aber auch die

einzelnen Akteure und Institutionen aufgerufen, die notwendigen Rahmenbedingungen zu

schaffen, sei es durch Verordnung, Schaffung von Anreizen oder der einfachen Ermöglichung.

Eine der Hauptaufgaben aber auch Hauptprobleme des Managements von

Governancestrukturen und Prozessen ist sicherlich die Stabilisierung einer Balance zwischen

der Institutionalisierung und einer freien flexiblen Selbstkoordination, wie sie Benz (2004b:

24) weiter oben angesprochen hat. In diesem Zusammenhang scheint der Anspruch von

Jann/Wegrich (2004b: 206), langfristige Kooperationen in variablen Netzwerken einzurichten,

etwas hoch gegriffen. Es besteht hier ein offensichtlicher Widerspruch einerseits zwischen der

nötigen Vertrauensbildung, die ein regelmäßiges Zusammentreffen und daher Zeit braucht, also

auch ein gewisses Maß an Institutionalisierung benötigt und andererseits dem gewünschten

flexiblen und informellen Vorgehen in der Zusammenarbeit, das aber wichtig ist für eine

kreative und innovative Kooperation. Hier steht das Governancekonzept und damit auch sein

Management vor schwierigen Aufgaben.

19


1.1.4. Ausblick auf die weitere Arbeit

Das Konzept dient in dieser Arbeit als breitgefasste Perspektive auf das Phänomen

Grätzelmanagement in Wien und ob sich bestimmte Kernpunkte von Governance im

Grätzelmanagement wieder finden. Benz bemerkt, dass Governance wegen seiner Komplexität

„nicht unmittelbar, sondern nur indirekt, d.h. durch Beobachtung von einzelnen

Merkmalen“

erkannt werden kann (Benz 2004b: 12). Wir wollen also sehen, ob das Grätzelmanagement

solche einzelnen Merkmale enthält.

Stadtteilmanagement kann demnach auch als Beispiel für eine gesellschaftspolitische

Gesamtentwicklung, nämlich die veränderte Art und Weise politischer Steuerung genannt

werden. Interessant für unsere Fragestellung ist das Konzept Governance auch deshalb, weil

dabei einerseits eine Veränderung der Beziehungen zwischen den politischen Akteuren und

andererseits eine Veränderung der Rolle der Akteure selbst nahegelegt wird. Außerdem sollen

neue Akteure in das politische Kraftfeld integriert werden, die bisher nicht oder wenig an

Verhandlung, Steuerung und Entscheidung beteiligt waren.

Nachdem wir die Ursachen und Hintergründe der Veränderung politischer Steuerung

(Netzwerke, Verantwortungsteilung, Selbstregulierung, etc.) kennen gelernt haben, müssen wir

uns noch fragen, was dazu beitragen kann, diese neuen Formen der Steuerung zu unterstützen

und was zu ihrer erfolgreichen Stabilisierung beitragen kann. Die Einrichtung intermediärer

Organisationen wird in diesem Zusammenhang häufig als Option genannt. Die Entstehung,

Aufgabe und Möglichkeiten solcher Einrichtungen in der Stadtteilentwicklung wird im

anschließenden Kapitel erläutert.

20


1.2. Stadtteilmanagement als intermediäre Instanz

Governance als Reformkonzept politischer Steuerung ist also ein Ansatz ohne hierarchischer

Spitze, sondern vielmehr ein in Gang zu bringender Prozess zwischen vielen mehr oder

weniger gleichgestellten Akteuren, die untereinander jedoch höchst unterschiedliche Logiken

und Interessen mitbringen. Intermediäre Organisationen bzw. Instanzen erscheinen in diesem

Licht als geeignete Möglichkeit, zwischen diesen verschiedenen Akteuren und ihren Interessen

zu vermitteln.

1.2.1. Der Entstehungszusammenhang intermediärer Organisationen

Als Hintergründe für die Entstehung intermediärer Organisationen in der Stadtteilentwicklung

werden in der einschlägigen Literatur (vgl. Hinte 1991, 1992, Selle 1990a, 1994b; zitiert nach:

Grimm 2004: 49) folgende genannt:

„Die Verschärfung sozialer Ungleichheiten, die wachsende Zersplitterung

lebensweltlicher und politischer Strukturen, die sinkende Wahlbeteiligung, die

Komplexitätssteigerung in den Macht- und Entscheidungszentralen in Verwaltung,

Politik und Industrie, Bedarf nach neuen Problemlösungen, Leistungsgrenzen der

Selbsthilfe, der öffentlichen Verwaltung und der privaten Unternehmen sowie ein immer

enger werdender Arbeitsmarkt (...).“

Wesentlich für die Bildung intermediärer Organisationen scheint das Unvermögen bestehender

Institutionen zu sein, dem Handlungsbedarf nach einer Bearbeitung bestehender komplexer

Probleme gerecht zu werden (vgl. Grimm 2004: 49).

Ergänzend dazu kann vom Bedarf nach Akteuren gesprochen werden, welche über die

Kompetenzen verfügen komplexe Kommunikationsprozesse zu unterstützen.

Selle (1994a: 122-124; zitiert nach Grimm 2004: 50) nennt fünf Quellen für die Entstehung

intermediärer Organisationen:

• Verlagerung (Regulierung, Privatisierung)

• Konflikt (unbelasteter Dritter)

• Engagement (Vermittlung für Bürgerinitiativen)

• Endogenes Potential (Förderung, Initiierung von Projekten)

• Neue Standards (Selbstverständnis der Fachleute ändert sich)

1.2.2. Begründung in der Entwicklung moderner Gesellschaft

Grimm (2004: 29ff.) geht in ihrer Erläuterung über die Notwendigkeit strategischer Ansätze in

der Stadtteilentwicklung zunächst einmal von der Theorie des kommunikativen Handelns

(Habermas 1981) aus. Darin beschreibt sie die Entkoppelung von System und Lebenswelt.

21


Dem System wird die Wirtschaft mit dem Medium Geld und die bürokratische

Staatsverwaltung mit dem Medium Macht zugeordnet. Geld und Macht sind

Steuerungsmedien, welche das Handeln und Verhalten von Menschen steuern und werden auch

symbolisch generalisierte Kommunikationsmedien genannt. Die Lebenswelt hingegen ist eine

vom Menschen begriffene, gedeutete und ihm subjektiv sinnvoll erscheinende Wirklichkeit.

Ihre Kommunikationsform ist sprachlich bzw. verständigungsorientiert. In der Moderne

werden die Systeme immer komplexer und die Lebenswelten werden zusehends rationaler

strukturiert. Die Lebenswelt wird von ausdifferenzierten Subsystemen insofern kolonialisiert,

als die Verständigungsorientierung der Lebenswelt bedroht ist, von den entsprachlichten,

generalisierten Kommunikationsmedien ersetzt zu werden. Außerdem kommt es zu einer

Ausdifferenzierung der Expertenkulturen (Wissenschaft, Moral, Recht, Kunst etc.), die sich mit

der alltäglichen Lebenswelt immer weniger rück binden lassen. System und Lebenswelt

differenzieren sich außerdem voneinander. Die entsprachlichten Subsysteme basieren jedoch

auf der verständnisorientierten Kommunikation mit der Lebenswelt und müssen daher an der

Kommunikation mit der Lebenswelt interessiert sein. Die institutionalisierte Meinungs- und

Willensbildung ist auf die Zufuhren aus den informellen Kommunikationszusammenhängen

der Öffentlichkeit und der Privatsphäre angewiesen.

„Findet ein kommunikativer Austausch nicht mehr statt bzw. ist keine Basis der

Auseinandersetzung mehr vorhanden, kommt es zur Implosion (...)“ (Grimm 2004: 28).

Für diese Kommunikation braucht es nach Kempkes (1993: 77; zit. n. Grimm 2004: 31)

„Vermittlungsexperten“.

In Anlehnung an Grimm (2004: 32ff.) sind die beiden Phänomene Pluralismus und

Individualismus als zentrale Begriffe für das Verständnis moderner Gesellschaften zu nennen.

Im modernen Pluralismus (Berger/Luckmann 1995) erweitern sich die Entscheidungs- und

Wahlmöglichkeiten bis hin zu einem Wahlzwang und zwar auf sozialer, materieller und

geistiger Ebene. Auf der anderen Seite nimmt die Individualisierung (Beck 1997) aufgrund

abnehmender Bedeutung traditioneller Werte zu. Die einzelnen Menschen müssen sich selbst

positionieren und sind mehr denn je gefordert, Eigeninitiative zu übernehmen. Das verlangt

von ihnen die Entwicklung flexibler Handlungskompetenzen zur Lebensbewältigung ab.

Grimm (2004: 33) fordert daher:

„In einer Gesellschaft, die um die Aufrechterhaltung demokratischer Strukturen und

sozialer Integration bemüht ist, müssen aber Voraussetzungen geschaffen werden, um

über bestehende Wahlmöglichkeiten zu informieren und die Zugangschancen erweiterter

Optionen für breite Kreise der Bevölkerung zu eröffnen.“

Berger/Luckmann (1995: 62) gehen schließlich davon aus, dass die Modernisierung und

Pluralisierung die Desorientierung fördern und zur

22


„Ausbreitung subjektiver und intersubjektiver Sinnkrisen“ führen.

Zur Verhinderung dieser Krisen schlagen Berger/Luckmann die Forcierung intermediärer

Strukturen und Institutionen vor. Diese Institutionen ermöglichen es, persönliche Werte aus

dem Privatleben in die Gesellschaft zu tragen und zur Geltung zu bringen und damit die

Gesellschaft mitzuformen. Sie bilden dabei Regeln aus, die das Zusammenleben und die

Kooperation verschiedener Sinngemeinschaften durchdringen, ohne eine Wertordnung

aufzuzwingen.

„Diese Institutionen wirken sinnstiftend und sinnstützend in der Lebensführung der

einzelnen und im Zusammenhalt von Lebensgemeinschaften“ (Berger/Luckmann 1995:

62).

Dabei wird von Berger/Luckmann der Anspruch erhoben, sowohl die Integration der einzelnen

zu wahren als auch eine Form von Solidarität in der Gesellschaft zu fördern.

„Nur wenn intermediäre Institutionen dazu beitragen, dass die subjektiven Erfahrungsund

Handlungsmuster der Individuen in die gesellschaftliche Aushandlung und

Etablierung von Sinn mit einfließen, wird verhindert werden, dass die Einzelnen sich in

der modernen Welt als gänzlich Fremde wiederfinden; und nur dann wird vermieden

werden können, dass die Identität der einzelnen Personen und der intersubjektive

Zusammenhalt der Gesellschaft von der Krisenhaftigkeit der Moderne bedroht oder gar

zerstört werden“ (Berger/Luckmann 1995: 77).

Berger/Luckmann (1995: 62f.) schreiben den intermediären Institutionen die Aufgabe und

Fähigkeit zu, analog zu einem Immunsystem mittels Stabilisierung des gesamten

„Organsimus“ die Handlungs- und Integrationsfähigkeit aufrecht zu erhalten.

Auch Selle (1994b: 41) fordert für den Prozess der Erneuerung von Stadtteilen die

Entwicklung von Organisations- und Vermittlungsformen, um

„unterschiedliche Organisationsprinzipien und Werte lose miteinander zu verbinden“.

In diesem Zusammenhang sei auf die Bedeutung von Granovetters „weak ties“ (1973)

hingewiesen, welche unterschiedliche Akteursgruppen oder soziale Netzwerke miteinander

verbinden. Die Aufgabe intermediärer Organisationen wäre es hier, diese vermeintlich

schwachen Verbindungen herzustellen. Der Vorteil von „weak ties“ besteht dann darin, dass

die einzelnen Akteursgruppen oder Institutionen und Vereine etc. sich austauschen können und

voneinander profitieren, ohne ihre Souveränität und Unabhängigkeit zu gefährden bzw. sich

eine gemeinsame Wertordnung aufzwingen lassen zu müssen. In Weiterführung von

Granovetters Ideen prägt Burt (1992) den Begriff der „structural holes“. Akteure, welche

diese strukturellen Löcher besetzen, sind privilegiert in ihrem Zugang zu anderen sozialen

Netzwerken. Gemeinwohlorientierte intermediäre Organisationen sind also aufgerufen, diese

Position zu nutzen, um bisher getrennte Akteure an einen Tisch zu bringen und Kontakte her

zustellen.

23


1.2.3. Die Aufgabenbeschreibung für intermediäre Organisationen

Für die Entwicklung von Stadtteilen ist es somit wichtig, spezifische Organisationen

einzurichten, welche eine Vermittlungsfunktion zwischen den unterschiedlichen

gesellschaftlichen Sphären übernehmen. Für diese Organisationen und ihre Funktion sind in

der einschlägigen Literatur eine Reihe von metaphorischen Bezeichnungen eingeführt worden,

die das Verständnis über die Aufgabe eines Stadtteilmanagements erleichtern. Grimm (2004:

48) hat dazu folgende Auflistung erstellt, woraus hier lediglich ein Ausschnitt wiedergegeben

ist:

- Schmieröl (Hinte 1998c)

- Schanierfunktion (Huber 1980)

- Change agents (Friedman 1987, in: Selle 1990b)

- Drehpunktpersonen (Huber 1980)

- Brückeninstanzen (Selle 1990b; Evers 1991)

- Bypass-Organisationen (Selle 1994b)

- Innovationsagenturen (Selle 1994b)

- Gelenkstücke (Hinte 1994a)

- kontaktschaffende und kontakthaltende Instanzen (Hinte 1998c)

- Dialogmanager (Hinte 1992)

- Taoistische Fische, die zwischen den Strömen schwimmen (Huber 1980)

Der Aushandlungsprozess zwischen den beteiligten Akteuren wird zunächst

verständigungsorientiert gestaltet. Dabei ist eine Annäherung verschiedener Positionen nicht

immer möglich.

„Aber es kann gelingen, Transparenz und Akzeptanz bezüglich unterschiedlicher

Positionen herzustellen und im Gegensatz zu den herkömmlichen ´Gewinner-Verlierer-

Lösungen´ nach ´Gewinner-Gewinner-Lösungen´ zu suchen“

(Grimm 2004: 52).

Laut Grimm (2004: 54f.) sind die Hauptaufgaben einer intermediären Organisation in der

Stadtteilentwicklung die Aktivierung und Kommunikation, die Ideenproduktion und

Projektentwicklung, sowie die Organisation und Ressourcenbeschaffung.

Es soll nun ein grober Überblick über die wichtigsten Aspekte intermediärer Organisationen

gegeben werden. Grimm (2004: 69f.) hat die

„formalen und inhaltlichen Voraussetzungen intermediärer Organisationen“

aufgelistet. Einige davon sind, an den Interessen der vorliegenden Arbeit orientiert, im

folgenden knapp zusammengefasst:

24


Auf formaler Ebene notwendig sind u.a.:

- Personen, die im PAS (politisch-administrativen System) in der horizontalen Ebene

vermitteln;

- Räumliche Ressourcen

- „Strukturelle Zugangsmöglichkeiten der intermediären Akteure zu beiden Seiten, sowohl zur

Lebenswelt als auch zum System, d.h. hier v.a. zu den unterschiedlichen Ressorts der

Verwaltung“ (Grimm 2004: 69).

- Eine an den Rändern offene Kommunalverwaltung;

Auf inhaltliche Ebene zu berücksichtigen sind u.a.:

- Dialogbereitschaft aller Parteien;

- Intermediäre nur in Ausnahme als Anwälte, vielmehr sollen sie Voraussetzungen für

Diskurse und Beteiligung schaffen;

„Auf der Seite der Lebenswelt müssen Erfahrungen zur Sinnentfaltung gestiftet werden,

die deutlich machen, dass die Welt gestaltbar ist, auf der Seite des Systems müssen

Gelegenheiten der Kommunikation mit der Lebenswelt geschaffen werden“, um die

Problemwahrnehmungs- und Problemlösungsfähigkeit von Institutionen zu verbessern“

(Grimm 2004: 69).

- Kooperations- und Kommunikationsstrukturen schaffen;

- Dialogmanagement und Konfliktvermittlung organisieren bzw. gewährleisten;

- Setzung von Normen bezüglich dem zugrunde liegenden Demokratieverständnis;

1.2.4. Kritik am Konzept intermediärer Instanzen

Intermediäre Instanzen und konkret intermediäre Organisationen bekommen im Zuge der

vorangegangen Beschreibungen eine große Verantwortung zugesprochen. Sie sollen Dreh- und

Angelpunkt einer teils desintegrierten Gesellschaft werden. Dabei wird es zu ihrer Aufgabe

gemacht, Informationen in Umlauf zu bringen und umfassend über Entwicklungen im Stadtteil

zu informieren. Sie sollen Kontakte zwischen den Menschen im Stadtteil und zu den

Institutionen der Stadt herstellen. Sie sollen außerdem zwischen den Logik des Staates und der

des Marktes vermitteln. Und dazu kommt, dass sie verständigungsorientiertes Handeln

implementieren sollen und damit über geeignete Ressourcen und Methoden zu verfügen haben,

welche Verstehensprozesse zwischen allen Beteiligten herstellen. Ein Stadtteil beherbergt

mehrere Tausend Einwohner und darüber hinaus Gewerbetreibende und andere Akteure. In

einer intermediären Organisation, wie es das Stadtteilmanagement darstellt, sind eine handvoll

Menschen angestellt und mit der Stadtteilarbeit betraut. Die Überforderung dieser Organisation

25


ist vorprogrammiert, wenn man ihr die gesamte Integrations- und Vermittlungsarbeit in einem

Stadtteil überantwortet.

Der oben dargestellte Anspruch von Berger/Luckmann, die Handlungs- und

Integrationsfähigkeit des „gesamten Organismus“ mit intermediären Institutionen aufrecht zu

erhalten, ist zwar ein ambitionierter Ansatz, kann jedoch für Organisationen wie ein

Stadtteilmanagement nicht alleine gelten. Das Konzept des Stadtteilmanagements sieht zwar

vor, ein Stadtteilbüro strategisch sehr günstig, nämlich vor Ort und in der Nähe der Alltagsbzw.

Lebenswelt der Menschen zu positionieren. Es werden aber immer auch andere

intermediäre Organisationen wie die Kirche, NGOs oder die Familie gefragt sein, zwischen

Gesellschaft und Individuum zu vermitteln. Die Institutionalisierung zusätzlicher intermediärer

Organisationen wie es das Stadtteilmanagement darstellt, darf aber nicht vom Staat genutzt

werden, sich weiter zurückzuziehen und Verantwortung „nach unten“ abzugeben bzw. sich auf

die Leistungsfähigkeit solcher intermediärer Organisationen zu verlassen. Denn Integration und

Zusammenhalt in der Gesellschaft soll nicht an einzelne Organisationen übertragen werden,

sondern muss ein gesamtgesellschaftliches Vorhaben bleiben.

26


1.3. Stadtteilmanagement

1.3.1. Der Stadtteilbezug/Der Quartiersansatz

Für die Begründung eines Entwicklungskonzeptes, das als Ausgangspunkt den Stadtteil wählt,

stehen eine Reihe von Argumenten und Thesen bereit. So behauptet Grimm (2004: 93), dass

„eine Politik, die das Quartier als zentralen Ort zur Entwicklung ziviler demokratischer

Strukturen vernachlässigt, (...) auf enormes Potenzial der dort lebenden Menschen“

verzichtet.

Der Stadtteil ist der zentrale Ort für die Stabilisierung und Normalisierung von

Lebensvollzügen und genau dort ergeben sich zentrale Gestaltungs- und

Erfahrungsmöglichkeiten (vgl. u.a. Hinte 1997, Oelschlägel 1997, Springer 1995; zitiert nach

Grimm 2004: 121). Der Stadtteil bzw. das Grätzel werden daher als Ort und Instanz für soziale

Integration gesehen. Schließlich wird im Wohnquartier der Alltag verbracht und die

Nachbarschaft kann ein entscheidender Teil der sozialen Beziehungen darstellen. Dazu kommt,

dass über gemeinsame selbstbestimmte Arbeit mit anderen Bewohnern soziale Integration

abseits des ersten Arbeitsmarktes erreicht werden kann, so Alisch (2001) und

Alisch/Dangschat (1998). Diese gemeinsame Arbeit kann durch ein Stadtteilmanagement

initiiert und vermittelt werden. Im bezug auf die Integration von Migranten weist Dangschat

(2000: 196) explizit auf die Bedeutung des Stadtteils/Quartiers hin. Gerade in Stadtteilen mit

hoher Konzentration sozial Benachteiligter ist die Herausforderung, mit fremden Menschen vor

Ort umgehen zu müssen besonders groß. Dangschat unterscheidet auf Quartiersebene zwischen

der „kommunikativ-interaktiven Sozialintegration“, welche den Ausgleich konfligierender

Interessen und die Teilhabe an öffentlichen Angelegenheiten beinhaltet und der „expressivkulturellen

Sozialintegration“, welche die Herstellung emotionaler Beziehungen zwischen

Personen und eine Integration in Gemeinschaften beinhaltet, wobei es auch um die

Anerkennung dieser Gemeinschaften geht.

Für die Aufgaben des Stadtteilmanagements gelten nun nach Alisch (2001: 13), dass

„alle Projekte, Vorhaben und Strategien von den personellen, räumlichen, finanziellen

und institutionellen Ressourcen“ ausgehen, „die im Quartier vorhanden sind“.

Das Stadtteilmanagement knüpft zudem an den vorhandenen Potenzialen, Fähigkeiten und

Aktivitäten der Bewohnerschaft an (Alisch 2001: 13).

Das Stadtteilmanagement spiegelt als Konzept einerseits die Tendenzen von Governance als

Reformkonzept politischer Steuerung und Regelung wider. Andererseits soll damit ein

Instrument geschaffen werden, das die unterschiedlichen Interessen, im und am Stadtteil,

untereinander vermittelt und koordiniert, sowie eine Plattform für Kommunikation und

27


Austausch im Sinne einer intermediären Organisation darstellt. Der Stadtteil ist also

gleichzeitig Ausgangspunkt und Ziel eines integrativen Handlungsansatzes.

Mit dem Konzept des Stadtteilmanagements ist vor allem die Idee verknüpft,

„eine Organisationsform zu schaffen, die das gemeinsame Ziel für die Entwicklung des

Quartiers nicht aus dem Auge verliert, den Prozess der Entwicklung inklusive

Bewohnerbeteiligung gestaltet und in die Richtung des vereinbarten Ziels lenkt, ohne

dabei die Zusammenarbeit der beteiligten Akteure (Kooperationsbereitschaft) zu

vernachlässigen“ (Alisch 2002: 104).

Für die Charakteristik von Stadtteilmanagement ergeben sich nun Kernpunkte, die in dieser

Kombination und Ausdrücklichkeit für die Stadtplanung relativ neu sind und von Alisch (2001:

10) folgendermaßen zusammengefasst werden:

„Die Merkmale Quartiersbezug, horizontale und vertikale Kooperation,

Bürgeraktivierung und Vernetzung sind dabei handlungsleitend.“

Im Anschluss soll nun auf Basis der Fragestellung besonders auf die strukturellen Elemente

dieses Zugangs eingegangen werden, welche die Beziehungen der verschiedenen Akteure

betreffen. Daher sollen hier vor allem die Merkmale Vernetzung und Kooperation

berücksichtigt werden.

1.3.2. Struktur von Stadtteilmanagement

Wie weiter oben beschrieben, stellt Stadtteilmanagement einen Ansatz politischer Steuerung

dar, der sich insbesondere durch seine neuartigen Strukturen auszeichnet. Dabei gehen die

verschiedenen Akteure neue Beziehungen miteinander ein und durch Einbindung bisher

abwesender Akteure werden die Netzwerke zunehmend komplexer und deren Koordination

schwieriger. Damit das Stadtteilmanagement die Verbesserung der Lebensbedingungen

erreichen kann, muss diese Koordinationsarbeit geleistet werden und die Beziehungsstrukturen

an die neuen Ansprüche angepasst werden.

Für das Stadtteilmanagement sind im Rahmen sozialer Stadtentwicklung zwei Ebenen bzw.

Dimensionen zu unterscheiden. Alisch (2002: 95) beschreibt diese zwei Dimensionen sozialer

Stadtentwicklung. Die erste Dimension ist die der „gebietsbezogenen Ziele“, welche praktisch

die ursprüngliche Intention sozialer Stadtentwicklung wider spiegeln. Sie betreffen vor allem

die Lebenssituation im jeweiligen Stadtgebiet:

- „Verhindern weiterer Segregationsprozesse

- Stabilisierung der Lebenssituation

- Nachhaltige Entwicklungsprozesse initiieren

- Lebensbedingungen verbessern

- Sozial- und Wirtschaftsstruktur verbessern

- Städtebauliche Aufwertung“ (Alisch 2002: 95);

28


Alisch nennt zusätzlich zu diesen „gebietsbezogenen Zielen“ nun als zweite Dimension die

„strukturbezogenen Ziele“, welche genauso erst erarbeitet werden müssen und nicht

selbstverständlich vorausgesetzt werden können. Sie gelten allerdings als Voraussetzung für

die Erreichung der „gebietsbezogenen Ziele“ und im Sinne der Verwaltungsmodernisierung

gilt es dabei u.a.,

„die immer knapper werdenden Mittel öffentlicher Haushalte so sparsam und effizient

einzusetzen wie nur eben möglich“ (Döhne/Walter 1999: 24f.).

Die „strukturbezogenen Ziele“ können damit als eigene Policy beschrieben werden und

betreffen eher die Organisation der „gebietsbezogenen Ziele“.

„Die strukturbezogenen Ziele markieren somit eigentlich die Mittel, die eingesetzt

werden müssen, um die gebietsbezogenen und die globalen Ziele zu erreichen“ (Alisch

2002: 94).

Die „strukturbezogenen Ziele“ beinhalten die angestrebten grundlegenden sozialen

Beziehungen und die damit verbundenen Kooperationen in vertikaler und horizontaler

Richtung:

- „Ressourcen bündeln

- Ressortübergreifende Aktivität (Vernetzung)

- Verknüpfung politisch-administrativer Handlungsebenen (Stadtteil, Bezirk, Stadtrat,

Land)

- Bewohnerbeteiligung

- Aktivierung von Selbsthilfe“ (Alisch 2002: 95);

Die Definition der „strukturbezogenen Ziele“ soll für die vorliegende Arbeit um zwei Aspekte

erweitert werden. Erstens ist die Vernetzung nicht nur auf der Verwaltungsebene von Interesse,

sondern auch auf Stadtteilebene, da hier ebenso Ressourcen gebündelt werden können und eine

nachhaltige Zusammenarbeit erreicht werden soll. Zweitens erscheint der Begriff Struktur zu

statisch und es muss davon ausgegangen werden, dass sich diese während dem Projekt laufend

verändert. Ziel ist es ja eben, diese Struktur aufzubauen. Ob eine endgültige Erreichung dieser

Struktur möglich oder wünschenswert ist, muss stark in Frage gestellt werden. Die

Entwicklung und Etablierung der Struktur des Stadtteilmanagements ist also immer auch als

Prozess zu betrachten. Interessant ist ja gerade der prozesshafte Charakter der Vernetzung und

Zusammenarbeit und die Wechselwirkung zwischen Struktur und Handlung. Gerade

Vermittlung ist eigentlich nur als Prozess zu begreifen. Man könnte daher geradezu von

„prozessbezogenen Zielen“ sprechen. Der leichteren Verständigung wegen bleibt es in dieser

Arbeit beim bereits von Alisch etablierten Begriff „strukturbezogene Ziele“.

29


Es geht hier um einen neuen Politikansatz, bei dem integriertes Handeln sowie eine Vernetzung

der Maßnahmen gewährleistet werden soll (vgl. Alisch 2002: 94). Die „strukturbezogenen

Ziele“ beschreiben nun grob die Qualität eines integrierten Handlungsansatzes.

Alisch (vgl. 2002: 96) hat die Integration der Handlungen in den folgenden drei Arten

beschrieben. Dabei geht es zum einen jeweils um die Verteilung der politischen und

gestalterischen Verantwortung und zum anderen um den Austausch und die Zusammenarbeit

unterschiedlicher Akteure:

• fächerübergreifende Problemlösung und Projektfinanzierung: Ressorts sollen ihre Ziele

und ihre Mittelverteilung auf die Umsetzung der Policy ausrichten (horizontale

Vernetzung 3 );

• Verknüpfung politisch-administrativer Handlungsebenen: An der Definition der zu

lösenden Probleme, der Projekte und Konzepte wirken sowohl das Land, die Bezirke

und die Akteure der Stadtteilebene mit. (vertikale Vernetzung)

• Aktivierung zur Selbsthilfe: Bewohner sollen sich in den Gebieten an der

Projektentwicklung beteiligen(weniger an der Entscheidungsfindung und

Mittelvergabe), was zum Qualitätsmerkmal erhoben wird. (demokratische Verteilung)

Beim ersten Punkt, der horizontalen Verteilung politischer und gestalterischer Verantwortung

besteht eine Hauptaufgabe des Stadtteilmanagements darin, unterschiedliche Handlungslogiken

zu verbinden. Mayntz (vgl. 2001: 40) meint dazu, dass Kooperation im Zuge der horizontalen

Koordination besonders gefragt ist. Da es nicht einen einzelnen Verantwortlichen auf der

lokalen Ebene gibt, ist es erforderlich, dass sich ein Netzwerk der Akteure bildet, die über die

Kompetenzen, Ressourcen, das Wissen und die Kontakte verfügt, um ein Konzept für die

spezifischen Bedingungen des Stadtteils zu erstellen. In der Verwaltung bedeutet das, dass die

Ressourcen und Mittel aufeinander bezogen werden.

Zu den letzten beiden Punkten stellt sich die Frage nach dem Grad der Delegation von

Entscheidungskompetenz bzw. nach der Balance zwischen Top-Down und Bottom-Up

Steuerung. Sabatier (1998) unterscheidet dabei zwischen zwei Koalitionen. Die eine steht für

den Policy Kern Ordnung und unterstützt eine Steuerung nach dem Top-Down Prinzip. Sie

fordert die Kontrolle über die Arbeit der intermediären Organisation und tritt dafür ein, dass

den demokratisch legitimierten Gremien die Entscheidung über die „richtigen“ Projekte

vorbehalten bleiben.

3 Alisch (2002) spricht hier von horizontaler und vertikaler Verteilung. Zum besseren Verständnis habe ich diese Formulierung

hier jedoch durch die horizontale und vertikale Vernetzung ersetzt.

30


Auf der anderen Seite verlangt die Bottom-Up Koalition, möglichst große Entscheidungsmacht

und Handlungskompetenz in die Quartiere zu verlagern. Dabei sollen die Finanzmittel

eigenständig verteilt werden können. Die langfristigen Ziele der Bottom-Up Koalition sind

dabei Empowerment und Selbstorganisation. Diese Koalition vertritt die Meinung, dass nur so

eine neue beteiligungsorientierte und soziale Stadtentwicklungspolitik verwirklicht werden

kann (Alisch 2002: 163).

Alisch (2002: 163) weist allerdings auf das Problem für die Bottom-Up Koalition hin, dass

letztlich nur die Akteure der Top-Down Koalition als ´legitimierte´ Entscheider und

Zuwendungsgeber Zugeständnisse gegenüber den Beteiligungsforderungen aus der Bottom-Up

Koalition machen können.

Für die Praxis gibt es bereits Empfehlungen für die Organisationsstruktur eines sozialen

Stadtteilmanagements. So haben Franke/Grimm (2002: 190) für das Difu (Deutsches Institut

für Urbanistik) eine Struktur vorgeschlagen, die aus drei Ebenen besteht. Auf der

Verwaltungsebene werden die Ressourcen gebündelt. Dezernate und Ämter sollen dabei

untereinander vernetzt werden. Ein Gebietsbeauftragter wird auf dieser Ebene eingesetzt, der

das Gesamtprojekt steuert und koordiniert.

Auf der intermediären Ebene übernimmt ein Stadtteilmoderator die Vernetzung, die Mediation

und die gebietsbezogene Koordination.

Das Quartier bildet die dritte Ebene, wo die Fachkräfte aus dem Stadtteilbüro die Interessen der

lokalen Akteure und Bewohner organisiert und mit ihnen Aktivitäten initiiert und begleitet.

Auf allen drei Ebenen soll dazu die Politik, der Markt und der dritte Sektor eingebunden

werden.

Auch Burgers et al. (2003: 101) haben eine Organisationsstruktur von Stadtteilmanagement

skizziert. Sie fassen in der „Struktur des idealtypischen Programms“ die Akteure der „Stadtteil-

Moderation“ und des „Stadtteilbüros“, wie sie bei Franke/Grimm vorkommen, zusammen zum

Stadtteilmanagement. Außerdem ersetzen sie den „Gebietsbeauftragten“ durch eine „Task

Force“, welche mit den Vertretern der Stadtverwaltung, der Institutionen und des

Quartiersmanagements besetzt sind und sie beziehen auch die Ebenen Bund und Land mit in

das Programm ein. Dort soll nach ihnen zu einer interbehördlichen Kooperation zwischen den

Ministerien kommen. Die privatwirtschaftlichen Akteure des Marktes sind in diesem

Programmvorschlag dafür ausgespart.

Die Gemeinsamkeiten der beiden Vorschläge für eine Stadtteilmanagementstruktur liegen vor

allem in dem Anspruch, Verknüpfungen zwischen den Akteuren sowohl in horizontaler wie in

31


vertikaler Richtung vorzusehen. Dabei ist einerseits die Verknüpfung verschiedener Akteure

auf einer Ebene wichtig, um Austauschprozesse zu koordinieren, Konflikte zu moderieren oder

Ressourcen zu bündeln. Andererseits kommt wiederum der Zusammenarbeit zwischen den

verschiedenen Ebenen, also der Verbindung in vertikaler Richtung, große Bedeutung zu, um

Lernprozesse in Gang zu setzen, Informationen breiter zu streuen und zu vermitteln. Nach

Franke (2005: 189) gehört es zu den Hauptaufgaben eines Stadtteilmanagements, die

horizontalen und vertikalen Kommunikationswege sicherzustellen.

Auf die Kooperation und Vernetzung in vertikaler sowie in horizontaler Richtung möchte ich

nun im Besonderen eingehen, um die spezifischen Probleme dieser beiden Beziehungsarten

innerhalb des sozialen Stadtteilmanagements zu erläutern.

1.3.2.1. Aspekte vertikaler Kooperation im Stadtteilmanagement

In vertikaler Richtung ist im wesentlichen von drei Hauptebenen die Rede, nämlich die

Verwaltungsebene, die Ebene des Stadtteils bzw. Gebietsebene und dazwischen die

intermediäre Ebene, welche zwischen den vorgenannten Ebenen vermittelt und vernetzt. Die

vordringliche Frage ist hier die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Ebenen,

die unausweichlich zur Frage nach der Beteiligung lokaler Akteure an stadtteilpolitischen

Prozessen und Entscheidungen führt.

Vertikale Kooperation zwischen Verwaltungsebene, Politik und Stadtteilebene

Programmatik:

Die Kultur der Planung im Allgemeinen und die der Stadtplanung im Besonderen hat sich in

den vergangenen Jahrzehnten verändert. Die neue Planungskultur schlägt sich in

„kleinteiligen, mikroräumlichen, problemorientierten, partizipatorischen und Fachpolitik

übergreifenden Konzepten“ (Schmals 2001: 54) nieder.

Dabei rücken die Betroffenen vor Ort immer öfter in den Blick und in die Diskussion über die

„richtigen“ Entscheidungen im Stadtteil. In diesem Zusammenhang fordert Schmals (2001:

60), dass

„das aktuell und potenziell betroffene Klientel aufgrund seiner Realitätseinschätzung an

problemlösenden Maßnahmen und Aushandlungsprozessen beteiligt werden“ sollte.

Die Integration der subjektiven Erfahrungen und Einschätzungen von Menschen, welche die

Situation vor Ort besonders gut kennen, ist für einen erfolgreichen Planungsprozess geradezu

Bedingung. In diesem Zusammenhang spricht Mensch (vgl. 2001) von einem Wissensproblem

und plädiert daher für eine Korrektur eines reinen Top-Down Ansatzes. Das Wissen über das

reale Stadtteilleben ist für eine erfolgreiche Stadtteilentwicklung notwendig. Es ist allerdings

32


schwierig dieses an Dritte, d.h. steuernde Instanzen zu vermitteln, weshalb eine reine Top-

Down Steuerung auch zum Misserfolg führt. Die Konsequenz daraus ist eine Verlagerung der

Steuerungsaktivitäten nach unten. Auch die

„Formulierung von Steuerungsziel und –strategie selbst“ soll nach unten verlagert

werden (Mensch 2001: 20).

Die Instanz, welche die prozessmoderierende Rolle übernimmt, ist dabei das

Stadtteilmanagement, das eine Brücke zwischen Stadtteil und städtischer Verwaltung darstellt

(Mensch 2001: 23f). Als intermediäre Organisation vermittelt sie zwischen den Lebenswelten

der Stadtteilakteure und der Verwaltung und sorgt somit für eine vertikale Vernetzung bzw. für

den notwendigen Informationsfluss, die Moderation und Verfahrenstransparenz (Franke 2005:

189). Dabei soll die Kommunikation und Kooperation zwischen den einzelnen Ebenen

angeregt werden und Entscheidungen nach unten verlagert werden. Davon hängt der Erfolg

eines Stadtteilmanagements ab.

„Je ´durchlässiger´ die vertikale Struktur ist, das heißt, je mehr Mitspracherecht jede

Ebene hat, desto wahrscheinlicher ist eine fruchtbare Zusammenarbeit und desto größer

die Aussichten auf ein erfolgreiches Stadtentwicklungsprogramm mit nachhaltigen

Effekten“

(Burgers et al. 2003: 42).

Auch die Verteilung der Kompetenzen und Aufgaben klären Burgers et al. (2003: 43) in ihrer

„Anleitung für ein erfolgreiches Stadtentwicklungsprogramm“:

„In einer erfolgreichen Ebenen-übergreifenden Beziehung setzt die obere Ebene die

allgemeinen Rahmenbedingungen und hat hinreichend Vertrauen in niedrigere Ebenen,

um ihnen Freiheit und Möglichkeiten zu eröffnen, ein Stadtentwicklungsprogramm zu

entwickeln – vorausgesetzt es besteht eine gewisse Anleitung von Seiten der höheren

Ebene.“

Auch Franke (2005) fordert einen möglichst großen Gestaltungsspielraum für das

Stadtteilmanagement für den Erfolg des Programms. Für eine zeitnahe Umsetzung von Ideen

ist eine Verlagerung von Kompetenzen und Möglichkeiten (wie eine eigene Beschlussfassung

durch legitimierte Stadtteilgremien) erforderlich (Franke 2005: 199).

Voraussetzungen für und Probleme bei vertikaler Kooperation

Eine entscheidende Voraussetzung für das Gelingen vertikaler Vernetzung und den Aufbau

von Kooperationen ist das Kooperationsklima zwischen den Akteure. Es kommt daher auf die

handelnden Personen und ihre Bereitschaft an, sich konstruktiv in Projekte einzubringen. Ein

gemeinsamer Wille zum Stadtteilmanagement ist unbedingt notwendig (Franke 2005: 198).

33


Beim Versuch, vertikale Kooperationen zwischen Lebenswelt und Verwaltung zu initiieren,

treten die unterschiedlichen Handlungslogiken und Interessen der jeweiligen Akteure

besonders deutlich zu Tage. Da die Kooperation der verschiedenen Ebenen aber für den Erfolg

des Stadtteilmanagements so wichtig ist, um die Gegensätze zwischen Lebens- und

Verwaltungswelten zu überwinden oder zumindest zu lindern, ist die Zusammenarbeit der

Ebenen vertraglich festzulegen und auch über formelle und informelle Kooperations- und

Kommunikationsstrukturen zu regeln (Franke 2005: 196). Eine direkte Verbindung zwischen

den drei Ebenen ist von zentraler Bedeutung für eine erfolgreiche Arbeit vor Ort, da nur so die

vor Ort mühsam ausgehandelten Kompromisse fruchtbar weitergetragen werden können

(Franke 2005: 198).

Das lokale Stadtteilmanagement braucht außerdem viele Ressourcen und Durchsetzungskraft

für die ohnehin schwierige Verknüpfung der Vor-Ort-Ebene mit der Ebene der

Verwaltungsorganisationen (Breckner/Herrmann/Gonzales/Läpple 2002: 115). Dafür ist u.a.

die Wertschätzung und Unterstützung der Politik notwendig.

Eine Schwierigkeit für den Aufbau von Kooperationen und Vernetzungen liegt in der

Unterschiedlichkeit der Mentalitäten, Sprachen und Kulturen, sowie den jeweiligen

Ausbildungsstandards (Mensch 2001: 22). Diese Problematik ist im Kapitel über das

Stadtteilmanagement als intermediäre Instanz bereits angesprochen worden. Sie ergibt sich

sowohl im Zuge vertikaler als auch horizontaler Kooperation, ist aber im Zusammenspiel

zwischen Verwaltungslogik und subjektiver Lebenswelt besonders augenfällig.

Bei der vertikalen Kooperation innerhalb der Verwaltung kann ein Mangel an Vertrauen

zwischen den Verwaltungsebenen zu Überbürokratisierung führen. Der Vertrauensmangel

führt dazu, dass ein integrierter Ansatz die vorhandenen Konflikte zusätzlich verschärft

(Burgers et al. 2003: 43). Ein Mangel an Kontrolle und Führung verhindert hingegen u.U. die

Einhaltung von Zielen auf der lokalen Ebene. Hier muss die richtige Balance zwischen Freiheit

und Kontrolle gefunden werden. Es empfiehlt sich zu Beginn ein Arbeiten in kleinen Gruppen

und im kleinen Rahmen (Arbeitsgruppen), damit sich Vertrauen langsam aufbauen kann und

man später die Integration ausweitet (Burgers et al. 2003: 43).

Wie weiter oben bereits besprochen ist den lokalen Akteure ein großer Spielraum zu geben,

wobei jedoch nicht darauf verzichtet werden soll, die Rahmenbedingungen vorzugeben. Ein

Vorschlag von Mensch (2001: 21f) lautet dazu zusammengefasst:

34


- Festlegung von Spielregeln für die Kooperation im Stadtteil – einheitliche

Problemdefinition. Zur Stabilisierung der Netzwerkstrukturen ist eine gemeinsame

Sinninterpretation und Lösungsfindung wichtig.

- Orientierung an langfristigen zukunftsorientierten Fragestellungen

- Strategische Entscheidungen, welche die Gesamtstadt betreffen

- Qualitätsstandards setzen und ein regelmäßiges Monitoring installieren.

Zwei weitere Schwierigkeiten ergeben sich bei der direkten Beteiligung der Bewohnerschaft

im Stadtteil. Das erste ist das Repräsentationsproblem. Nicht alle Bewohnergruppen sind in

den jeweiligen Foren gleichermaßen vertreten (Mensch 2001: 23). Andere Personen oder

Gruppen dominieren dafür das Geschehen. Ist also die Verteilung bzw. die Hierarchie in den

horizontalen Netzwerken ungleich oder unsymmetrisch gelagert, ergeben sich folglich

Probleme für die vertikale Kooperation und Vermittlung.

Zweitens besteht die Gefahr, dass intermediäre Akteure die Willensbildung im Stadtteil

dominieren und so die Bewohnerschaft nicht wirklich eingebunden ist (Mensch 2001: 34).

Dazu kommt, dass intermediäre Akteure vorgeschoben werden und lediglich die Legitimation

der politischen Entscheidungen absichern. Eine wirkliche Einbindung der Betroffenen kann

dabei nicht gelingen, solange sie die Entscheidungsgremien nur mit ihrer geringfügigen

Beteiligung „schmücken“, so Mensch (2001: 24).

Top-Down versus Bottom-Up

Die Balance zu erreichen zwischen Vertrauen und Kontrolle, zwischen Einflussnahme von

oben und Mitspracherecht von unten ist eines der grundlegenden Ziele eines sozialen

Stadtteilmanagements. Um die spezifischen und komplexen Probleme eines Stadtteils

überhaupt rechtzeitig zu orten und zu bestimmen, reichen die Kenntnisse und Erfahrungen von

Fachexperten oft nicht mehr aus.

„Ohne die Einbindung der Betroffenen können komplexe Probleme wie solche der

sozialen Ungleichheit nicht gelöst werden“ (Mensch 2001: 33).

Es gibt unterschiedliche Abstufungen der Intensität von Beteiligung. Selle (vgl. 1996c: 170)

hat diese Abstufungen wie folgt benannt:

- Desinformieren, manipulieren

- Befrieden, erziehen, therapieren

- Informieren

- Anhören, erörtern

35


- Kooperieren

- Einräumen von Kontrollbefugnissen und/oder Durchführungsmacht

- Delegieren bzw. Institutionalisieren von Entscheidungsmacht

Wie man sieht weist die Qualität der Beteiligung starke Unterschiede auf. Einerseits spiegelt

die Darstellung eine immer größer werdende Akzeptanz der Mündigkeit von Individuen seitens

des politisch-administrativen Systems wider. Vor allem aber wird den Beteiligten immer mehr

Verantwortung, Gestaltungsmöglichkeit und Mitentscheidung zugesprochen. Der Entscheidung

was und wie viel von unten, d.h. Bottom-Up kommen darf, obliegt jedoch immer der

Entscheidung der Akteure von oben, Top-Down (Alisch 2002).

Es gibt keine allgemein gültige Aussage über die richtige Mischung aus Bottom-Up und Top-

Down. Zu Beginn eines Programms ist jedoch mehr Top-Down Steuerung nötig, wenn vor Ort

noch keine oder schwach ausgebildete Netzwerke bestehen (Mensch 2001: 22). Eine reine Top-

Down Strategie gilt zwar als gescheitert. Es bedarf jedoch trotzdem einer Steuerung von oben,

wenn es um bestimmte Aspekte geht.

Die oberen Ebenen sollen ihre Zielformulierung und Programmstrategien möglichst allgemein

halten. Das bedeutet, dass

„Politikinhalte oder Policies als moving targets behandelt werden sollen“,

wie es Mensch (2001: 20) ausdrückt. Viele andere Probleme, wie die Arbeitslosigkeit und

Armut, sind im Stadtteil nicht lösbar. Hier können nur kleine Verbesserungen erzielt werden.

In solchen Fällen sind immer wieder Top-Down Strategien erforderlich (Mensch 2001: 25).

In Stadtteilen stellt sich die Beteiligung oft insofern als kritisch und schwierig heraus, da es zu

Spannungen zwischen herkömmlichen Institutionen und den Stadtteilnetzwerken kommen

kann, da sich oft die Frage nach einer legitimierten Verbindlichkeit der Gremiumsbeschlüsse

stellt (vgl. Mensch 2001: 34).

Die nicht repräsentativen Stadtteilforen stehen dann dem Bezirksgremium als gewählten

Vertreter gegenüber. Abhilfe könnte hier die Vereinbarung von Spielregeln zum Verhältnis von

Bezirksvertretung und Stadtteilforen schaffen (Lahner/Zimmermann 2005: 232).

Reflexion über zwei widersprüchliche Ansätze:

Wie weiter oben erläutert stehen sich die Ansätze Top-Down und Bottom-Up in einem

diametralen Verhältnis gegenüber.

Die Ansichten der Autoren über die Verlagerung von Kompetenzen, wie sie bisher in diesem

Kapitel (III. 2.) dargelegt wurden, sind entweder noch uneindeutig formuliert oder

36


unterscheiden sich voneinander einigermaßen erheblich. Dass die Bedürfnisse der Akteure aus

dem Stadtteil in die Planung und Projektierung einfließen sollten, scheint wohl im Kontext

vorangegangener Erläuterungen betrachtet außer Zweifel zu stehen und wird auch von allen

Autoren ähnlich diskutiert. Außerdem wird generell im Stadtteilmanagement der Anspruch

gestellt, die Ideen der Bewohner und Gewerbetreibenden für Projekte zu nutzen bzw. daraus

Projekte zu generieren. Damit obliegt auch ein Teil der Projektentwicklung den

Stadtteilakteuren.

Darüber jedoch, von wem allgemeine Rahmenbedingungen vorgegeben werden sollten,

herrscht weniger Einigkeit und in den Positionen geht auch nicht ganz klar hervor, was unter

Rahmenbedingungen genau verstanden wird. Nur Mensch (2001: 21f.) spezifiziert diesen

Begriff in bezug auf das Stadtteilmanagementkonzept. Mensch (2001) und Burgers et al.

(2003) erwarten die Definition der Rahmenbedingungen im Rahmen eines Top-Down

Prozesses, während Alisch (2001) die Formulierung von Problemdefinitionen und Konzepten

als eine Aufgabe kooperativer Akteure verschiedener Ebenen bis hinunter zur Stadtteilebene

betrachtet. Hier wäre jedoch noch zu klären, wie die Stimmrechtsverteilung geregelt wird und

wie groß der quantitative Anteil von Bewohner aus dem Stadtteil in diesen Gremien wäre.

Franke (2005) bzw. Burgers et al. (2003) gehen mit Alisch (2001) nicht konform, wenn es um

das Mitspracherecht von Bewohnern geht. Sie empfehlen nämlich, Entscheidungen von

Bewohnern aus dem Stadtteil mittragen zu lassen und damit ein effektives

Mitentscheidungsrecht, während Alischs Konzept nur bis zur Mitwirkung der Bewohner bei

der Entwicklung von Projekten geht.

So lässt sich zusammenfassend feststellen, dass Alisch (2001) dem Bottom-Up Prinzip bei der

Bestimmung und Verhandlung des „Wie“, also der Rahmenbedingungen der Regelungen und

Vorgaben mehr Geltung einräumt als etwa Mensch (2001) und Burgers et al. (2003). Hingegen

bei der Entscheidung des „Was“, also welche Projekte finanziert werden und welche Probleme

behandelt werden ist das Verhältnis umgekehrt. Hier forcieren Franke (2005) und Burgers et al.

(2003) die Beteiligung von Bewohnern an Stadtteilgremien und deren Mitentscheidungsrecht

und damit das Bottom-Up Prinzip.

Schließlich sind wahrscheinlich zwei Punkte in dieser Diskussion entscheidend. Wie Alisch

erwähnt, hängt die Möglichkeit Bottom-Up Prozesse zu initiieren, im großen und ganzen vom

Zugeständnis der Top-Down Koalition ab. Zweitens ist es entscheidend, wie Burgers et al.

argumentieren, dass eine Balance zwischen Kontrolle „von oben“ und Freiheit hergestellt wird,

die einen kreativen und motivierten Beteiligungsprozess im Stadtteil ermöglicht.

37


Aber einmal abgesehen von der Debatte um Mitbestimmungs- und

Entscheidungskompetenzen, sind die Vertreter „von oben„ jedenfalls auf das Wissen und die

Erfahrungen „von unten“ angewiesen und es ist die Aufgabe eines Stadtteilmanagements, die

Kommunikation zwischen diesen Ebenen herzustellen.

1.3.2.2. Aspekte horizontaler Kooperation im Stadtteilmanagement

Weiter oben wurden bereits die verschiedenen Ebenen eines Stadtteilmanagements besprochen.

Horizontale Kooperation und Vernetzung bedeutet insofern eine Verknüpfung der Akteure auf

ein und derselben Ebene. Zunächst soll die horizontale Kooperation auf der Verwaltungsebene

erläutert werden. Darauf folgt dann die Darlegung der entsprechenden Kooperation auf

Stadtteilebene, auf welcher sich wieder ganz andere Intentionen und Probleme ergeben.

Horizontale Kooperation auf der Verwaltungsebene

Programmatik:

In Deutschland ist der Diskurs rund um die Bekämpfung von Armut und sozialräumlicher

Polarisierung in den Städten bereits weiter fortgeschritten als in Österreich. Besonders in der

Diskussion über das hier bereits angesprochene Bund-Länder-Programm „soziale Stadt“

scheint eine Menge an wissenschaftlichen und auch programmatischen Beiträgen auf. Dabei

wird eine Zusammenarbeit zwischen den bisher sektoral agierenden Verwaltungseinheiten zur

Bündelung der Mittel und Verbesserung der Koordination gefordert.

„Klare Abgrenzungen zwischen Fachressorts – von der Beschäftigungspolitik über die

Wirtschaftsförderung, die Sozialpolitik bis hin zur Stadterneuerung sind in Zukunft nicht

mehr in der Lage, den an Komplexität wachsenden Aufgaben in benachteiligten

Quartieren gerecht zu werden“ (Alisch/Dangschat 1998: 195).

Dazu kommt die fehlende Flexibilität und Möglichkeit zur Variation bei der Finanzierung von

Projekten, wodurch für die Projekte die Notwendigkeit besteht, sich an die Richtlinienstruktur

der staatlichen Programme anzupassen anstatt umgekehrt (vgl. Alisch/Dangschat 1998: 193f.).

In der Fachwelt zweifelt man nicht nur an der unzureichenden Fähigkeit sektoralen Vorgehens,

komplexe Probleme lösen zu können, sondern wirft dieser Handlungsweise auch vor, den

Schaden zu vergrößern.

„In vielen Politikbereichen ist deutlich geworden, dass sektorales Vorgehen bei der

Lösung komplexer Probleme unzureichend ist und zum Teil sogar nicht-intendierte

negative Folgen in anderen Politikfeldern oder Teilbereichen des eigenen Politikfelds

hervorruft“ (Becker/Löhr 2000: 24).

Sektorales Vorgehen wirkt bei der Komplexität der Lage nur wie ein Tropfen auf dem heißen

Stein, da es nur einseitig an einem der Probleme ansetzt (Mensch 2001: 14). So gesehen

scheint es notwendig, die sozialen Probleme in ihrer Ganzheit zu erfassen und daher auch

38


deren Mehrdimensionalität in deren Bearbeitung zu berücksichtigen. Ein integrierter

Handlungsansatz sieht solch eine Problemsicht bzw. Vorgangsweise vor.

„´Integriert´ arbeiten heißt, sich gleichzeitig mit verschiedenen Aspekten eines Problems

auseinander zu setzen“ (Burgers et al. 2003: 53).

Dazu ist es wiederum erforderlich, die verschiedenen Maßnahmen der einzelnen Sektoren zu

koordinieren und miteinander zu verknüpfen. Daraus folgt dann die Notwendigkeit der

horizontalen bzw. sozialen Vernetzung unterschiedlicher Verwaltungssektoren.

Die meisten Programmbegleitungen vor Ort betonen, dass die Überwindung der

Ressortgrenzen und der Aufbau kooperativer Strukturen auf der Verwaltungsebene von

zentraler Bedeutung für ein effektives Stadtteilmanagement sind (vgl. Franke 2005). In

horizontaler Richtung soll es daher auf der Verwaltungsebene zu einem koordinierten und

kooperativen Handeln kommen. Denn eine ressort- und handlungsfeldübergreifende

Zusammenarbeit, so Mensch (2001: 14), ist im Kampf gegen sozialräumliche Polarisierung

unumstritten notwendig.

Auch Burgers et al. (2003) Forderungen gehen in eine ähnliche Richtung. Sie meinen, dass die

Komplexität der Zusammenhänge eine Veränderung und Anpassung der Stadtverwaltung

verlangt. Diese Komplexität kann von einer fragmentierten Verwaltung nicht bewältigt werden

und erfordert daher die Einführung eines integrierten Ansatzes. Die Einbindung aller

kommunalen Steuerungs- und Handlungsebenen ist dafür notwendig.

Ziel der Kooperation zwischen den Ressorts und Ämtern ist die Bündelung der Ressourcen, die

Vereinfachung des Zugangs zu den verschiedenen Finanztöpfen und, dass eine gemeinsame

Problemdefinition zur Zusammenarbeit führt (vgl. Mensch 2001).

Ergänzend dazu können in Anlehnung an Burgers et al. (2003: 45) weitere Ziele der

Kooperation genannt werden: Es gilt thematische Überlagerungen zu verhindern und es sollte

vermieden werden, bestimmte Problembereiche auszuklammern. Außerdem sind

Kooperationen wichtig, um Informationen auszutauschen, was im Gebiet gerade alles passiert.

Kooperationen können somit auch die Koordination von Projekten und zu erbringenden

Leistungen im Stadtteil optimieren helfen und gleichzeitig ein Wissensmanagement

implementieren.

Institutionalisierung des Stadtteils in der Verwaltung

Zum einen soll die horizontale Vernetzung zu einer Verbesserung der Kommunikation auch

innerhalb der Verwaltung führen. Um diese zu festigen und zu stabilisieren, ist eine

institutionalisierte Raumorientierung in der Verwaltung mit Gebietsteams und Stadtteilbudgets

sinnvoll, so Lahner/Zimmermann (2005: 231).

39


Franke (2005: 189) fordert zudem die Nominierung von Gebietsbeauftragten, welche die

horizontale Vernetzung und die Koordination des integrierten Handlungskonzeptes sowie die

Gesamtprojektsteuerung übernehmen. Dazu soll eine ressortübergreifende Arbeitsgruppe

(Franke 2005: 189; Mensch 2001: 32) eingerichtet werden.

Einen Vorschlag, der ein ähnliches Ziel verfolgt, machen Burgers et al. (2003: 46) mit der

Einrichtung einer „task-force“, gemeint als kleine behördenübergreifende Arbeitsgruppe,

jedoch mit eigenem Budget und einem gewissen Maß an Entscheidungsmacht. Diese „taskforce“

soll der bedingten Akzeptanz und Unwilligkeit gegenüber Partnerschaften innerhalb der

Verwaltung Abhilfe leisten.

Voraussetzungen für Kooperationen auf der Verwaltungsebene – mögliche Probleme bei der

Zusammenarbeit

Wie im vorherigen Abschnitt bereits erwähnt, ist beispielsweise die Schaffung eines

gemeinsamen Gremiums zur Überwindung von Ressortgrenzen, damit ein stadtteil- und

problemorientiertes Arbeiten möglich ist (Mensch 2001: 28), eine Voraussetzung für

horizontale Kooperationen. Solch ein Gremium soll mit einigen Vertretern aus den

verschiedenen aber nicht allen möglichen Ressorts besetzt werden, so Burgers et al. (2003: 53),

der empfiehlt, nicht gleich alle Fachbereiche und Akteure in einem Gebiet zusammen

zubringen. Erstens ergibt sich sonst ein zu großer Organisationsaufwand. Außerdem wächst

wichtiges Vertrauen zunächst besser in kleineren überschaubaren Gruppen.

Die Überwindung von Ressortegoismus bildet einen integralen Bestandteil horizontaler

Vernetzung und Kooperation. Doch gerade durch die Prinzipien des New Public Managements

wird dieser Ressortegoismus gefördert. Die Zusammenarbeit verschiedener

Verwaltungseinheiten wird nicht zuletzt aufgrund ihrer je spezifischen Interessen behindert.

„Die größte Schwierigkeit bei der Organisation von transversalen oder horizontalen Kooperationen in

Verwaltung und Dezernaten ist das Nebeneinander unterschiedlicher Interessensbereiche, durch

welche Spannungen zwischen Ansätzen, Prozessen, professionellen Arbeitsweisen und

Organisationsstrukturen bestehen“ (Burgers et al. 2003 : 50).

Nicht zuletzt aus diesem Grund ist Geld als Mittel für die Entwicklung horizontaler

Kooperation sehr wesentlich, wie Burgers et al. (2003: 55) darlegen. Die Zuweisung

finanzieller Mittel stellt also eines der wichtigsten Mittel zur Initiierung horizontaler

Partnerschaften dar. Die sektoral organisierten Fachbereiche haben getrennte Budgets und

verlieren durch die Finanzierung gemeinsamer Projekte nicht die Kontrolle über ihre eigenen

Mittel. So könnten sie sich unbesorgt auf solche Kooperationen einlassen.

40


Für die Bildung von sektorübergreifenden Kooperationen sind Netzwerke von Bedeutung. Die

Bildung und das Funktionieren von Netzwerken hängt wiederum von selbst vereinbarten

Regeln (Ostrom/Ahn 2000) 4 sowie von Vertrauen (Zaheer et al. 1998; Putnam 1993) 5 und

anderen sozialen Mechanismen wie der Reputation und einer kooperativen Makrokultur

(Jones/Hesterly/Borgatti 1997) 6 ab.

Diese Vorraussetzungen stellen sich am besten in regelmäßigen Treffen ein (vgl.

Lahner/Zimmermann 2005: 226).

Als problematisch beim Aufbau integrierter Konzepte erweist sich oft, dass den

angesprochenen Akteuren, auch in der Verwaltung, dieses Prinzip fremd ist oder zumindest ein

gemeinsames Verständnis darüber fehlt. Das integrierte Handlungskonzept ist nicht immer

Ergebnis kollektiver Willensbildung und wird auch nicht von allen Beteiligten als

gemeinsames Leitbild oder Grundlage betrachtet, so Lahner/Zimmermann (2005: 231). Die

beiden Autoren gehen außerdem davon aus, dass ein offenes Netzwerk gemeinsamer

Grundüberzeugungen die Grundlage für eine kollektive Raumbindung ist (2005: 234).

Eine weitere Schwierigkeit bei der Entwicklung fächer- und sektorenübergreifender

Zusammenarbeit bilden neben den organisatorischen Grenzen auch kulturelle Barrieren. Damit

beinhaltet kollektives Handeln neben dem Handeln über die Grenzen zwischen Institutionen,

Sektoren, verschiedenen Handlungslogiken und –rationalitäten hinweg auch eine Überwindung

habitueller und kultureller Barrieren (Lahner/Zimmermann 2005: 234).

Kritik der Diskussion über horizontale Kooperation auf der Verwaltungsebene:

In der einschlägigen Literatur steht die Erläuterung der Nachteile einer sektoralen

Verwaltungsorganisation gegenüber der Erläuterung der Vorteile einer sektorübergreifenden

Verwaltungsorganisation deutlich im Vordergrund. Eine Rhetorik, welche mehr die positiven

Anreize einer horizontalen ressortübergreifenden Kooperation in der Verwaltung betont wäre

wünschenswert. Hervorzuheben wären dabei zum Beispiel die Steigerung von Effizienz und

die Erzeugung von Synergien durch Ressourcenbündelung verschiedener Ressorts. Eine

wissenschaftliche Aufarbeitung dieser positiven Anreize könnte zusätzliche wichtige

Argumente für die Umsetzung eines integrierten Handlungskonzeptes liefern.

4 zitiert nach: Lahner/Zimmermann 2005: 226.

5 ebd.

6 ebd.

41


Zur Frage, welche Ressorts und besonders wie viele Ressorts der Verwaltung in eine

Arbeitsgruppe zur horizontalen Kooperation zu integrieren sind, herrschen unterschiedliche

Meinungen unter den wissenschaftlichen Experten. Wie weiter oben beschrieben, hat Burgers

et al. (2003: 53) empfohlen, zu Beginn nicht alle möglichen Ressorts in die Kooperation eines

Stadtteilmanagements einzubinden. Auf der anderen Seite gibt es Argumente, möglichst viele

Ressorts für eine Zusammenarbeit zu gewinnen und zu beteiligen. Franke (2005: 192) warnt in

diesem Zusammenhang vor der Problematik, welche sich ergibt, wenn die Abstimmungs- und

Steuerungsarbeit auf Verwaltungsebene im Kern von nur wenigen Ressorts übernommen wird.

Die Notwendigkeit der Einrichtung arbeitsfähiger Gremien zwingt unter Umständen die

Prinzipien des integrierten Handlungskonzepts zu überdenken und den einen oder anderen

Kompromiss einzugehen. Es sollte hier jedoch auch zwischen der Institution eines

Stadtteilgremiums, das v.a. steuernde und koordinierende Aufgaben hat, und der Kooperation

im Allgemeinen unterschieden werden. Aber vielleicht geht es auch gar nicht um die

Beteiligung möglichst vieler Ressorts, also um eine quantitative Steigerung, sondern viel mehr

darum, möglichst unterschiedliche Fachbereiche zu involvieren. Denn so können

unterschiedliche Handlungslogiken integriert und aufeinander bezogen werden, um dadurch

Innovationen in der Zusammenarbeit und bei der Schaffung neuer Projekte zu fördern. Die

Kooperation qualitativ unterschiedlicher Politikfelder und Verwaltungssektoren steht dann im

Vordergrund. Es sollen die bisher weitgehend getrennt agierenden Bereiche Soziales und

Stadtplanung miteinander vernetzt werden (vgl. Breitfuss et a. 2001: 59; Heinelt/Mensch 2001:

7). Darunter fallen die Bereiche Bildung, Arbeitsmarkt, Jugend, Frauen, Städtebau, Verkehr,

Integration, Wirtschaft und Ökologie, um nur einige zu nennen.

Horizontale Kooperation auf der Stadtteilebene

Programmatik:

Gerade auch auf der Stadtteilebene wird eine Vernetzung und Zusammenarbeit

unterschiedlichster Akteure für notwendig gehalten. Denn hier befindet sich einerseits der

Schauplatz der Interessens- und Nutzungskonflikte. Andererseits werden, wie Schnur (2003)

betont, durch die Vernetzung die Handlungsmöglichkeiten und Kompetenzen der Akteure

erweitert und gestärkt. In der einschlägigen Literatur wird hier auch der Begriff Sozialkapital

eingeführt und dessen Bedeutung für die Entwicklung von Quartieren oder „Grätzeln“ betont.

In diesem Zusammenhang werden die Nachbarschaftsnetzwerke erwähnt (vgl. Schnur 2003:

73). Um eine nachhaltige Wirksamkeit des Programms der sozialen Stadt zu bewerkstelligen,

ist es notwendig die nachbarschaftlichen Beziehungen der aktivierten Bewohner zu fördern und

42


zu intensivieren (vgl. Mensch 2001: 23). An anderer Stelle ist schlicht vom nachhaltigen

Aufbau selbsttragender Sozialstrukturen die Rede. Stadtteilmanagement soll demnach helfen,

auf Stadtteilebene Strukturen zu schaffen, um eine Kooperation der relevanten Akteure im

Gebiet zu ermöglichen. Dabei geht es nach Burgers et al. (2003: 52) um den Aufbau von

selbsttragenden personellen und materiellen Strukturen. Diese sollen dazu führen, dass die

Akteure ihre Situation selbst koordinieren und verbessern können. Dabei sollen alle Akteure im

Stadtteil angesprochen werden. Neben den Bewohner sind auch die privaten Unternehmen, die

privaten und öffentlichen Institutionen, sowie die Vereine und Clubs, welche im Stadtteil

ansässig sind, zu vernetzen.

Die dort entstehenden Policy Netzwerke bestehen aus unterschiedlichsten Akteuren

(Bewohnern, Unternehmen, Verwaltung, Vereine, Verbände etc.) mit unterschiedlichsten

Interessen und Sichtweisen. Zu einer gemeinsamen Problemdefinition und Problemlösung zu

gelangen, wird dabei zur vorrangigen Herausforderung. Anzustreben ist eine Lösung von

Problemen, die über den jeweiligen Zuständigkeitsbereich hinausgeht, wie Mayntz fordert

(2001: 41). Sie verweist in diesem Zusammenhang auf die Steuerungstheorie, welche zwischen

negativer und positiver Koordination unterscheidet 7 . Für letztere ist charakteristisch, dass sich

die Beteiligten nicht an ihren eigenen Interessen, sondern an der Lösung des übergreifenden

Problems orientieren und Kosten dafür in Kauf nehmen (Mayntz 2001: 42). Für Institutionen

aus dem Stadtteil heißt das zum Beispiel, aus dem eigenen oft starren Korsett der Aufgabenund

Zieldefinitionen herauszutreten und flexibel bzw. im Interesse der Stadtteilentwicklung

neue Herausforderungen anzunehmen.

Voraussetzungen für Kooperationen auf der Stadtteilebene – möglicheProbleme für die

Zusammenarbeit

Damit Kooperationen auf der Stadtteilebene zustande kommen und erfolgreich sind, braucht es

eine Reihe an günstigen Vorraussetzungen. Dabei müssen Probleme beachtet werden, welche

den Aufbau behindern und den Erfolg von Kooperationen verhindern können. Es geht hier

darum, neben allgemeinen Problemen vor allem die sozialen Probleme zu erläutern, die

soziologische Sachverhalte darstellen oder sich aus solchen ableiten lassen.

Zunächst einmal dürfen keine wichtigen Akteure fehlen und die, die teilnehmen, müssen

tatkräftig mitwirken. Dabei müssen gemeinsame Ergebnisse erzielt werden, so Mensch (2001:

28).

7 Die Steuerungstheorie kann im Kapitel über die horizontale Kooperation auf Verwaltungsebene analog angewendet werden.

43


Für Kooperationsbeziehungen spielt Vertrauen eine nicht unerhebliche Rolle. Da einer der

Kooperationspartner immer eine Vorleistung erbringt, muss er oder sie auf die Partner

vertrauen, eine entsprechende Gegenleistung oder Ausgleichsleistung zu erhalten. Es besteht

also eine strukturell bedingte Ungleichzeitigkeit von Leistung und Gegenleistung, wie sie

schon von Mauss (1990) beschrieben wurde. Vertrauen und Kooperation scheinen in einer

sensiblen Wechselbeziehung zu stehen. So kann Vertrauen einerseits als eine Vorbedingung für

Kooperation (vgl. Gambetta 2001: 225f.) andererseits als Folge von Kooperation (Axelrod

1988) betrachtet werden. Mit diesen Phänomenen ist auch ein Stadtteilmanagement beschäftigt,

wenn es erstens darum geht, zu Beginn einander unbekannte Akteure in

Kooperationsbeziehungen einzubinden, indem vertrauensschaffende Standards eingerichtet

werden und sie zweitens nach Kooperationen wieder für neue zu gewinnen, indem an positive

Kooperations- und Interaktionserfahrungen erinnert wird.

Besteht im Vorfeld von Vernetzung und Kooperation also noch wenig oder kein Vertrauen

zwischen potenziellen Partnern bzw. in die Vorhaben des Stadtteilmanagements, müssen

Ressourcen oder Anreize für eine Zusammenarbeit geschaffen werden. Um den Prozess der

Vernetzung zwischen den Akteuren anzuregen, werden also Steuerungsinstrumente wie Geld,

die Bereitstellung von Informationen, Personalressourcen und Realhandlungen, wie z.B.

städtische Bauvorhaben eingesetzt (vgl. Mensch 2001: 27). Neben Anreizen braucht es also

auch Anlässe, an denen sich die Akteure konkret beteiligen können.

Hinte (vgl. 2001: 165f.) weist darauf hin, dass routinisierte und vorstrukturierte Verfahren

(Gremien, Arbeitsgruppen etc.) hier oft nicht zielführend sind.

„Vielmehr bedarf es einer Mischung geregelter und ungeregelter Formen des

Austausches, bei der sich die Beteiligten wechselseitig anregen, informieren, Beschlüsse

fassen und Vorhaben durchführen“ (Hinte 2001: 165).

Er geht sogar noch weiter und spricht von der Notwendigkeit „anarchisch anmutender

Strukturen“, die „mehr Raum für Unvorhergesehenes“ lassen und die Kreativität fördern. So

können sich Netzwerke bilden, die genügend Spielraum für die Eigenwilligkeit der Menschen

und die spezifischen Bedingungen im Stadtteil bieten.

Heterogenität der Akteure

Die spezifischen Bedingungen im Stadtteil ergeben sich unter anderem durch die

Verschiedenheit der Akteure. Es wäre leichtsinnig bei den Bewohnern oder den Unternehmen

und öffentlichen Organisationen von jeweils homogenen Gruppen, hinsichtlich ihrer Probleme,

Interessen und Potentiale zu sprechen.

44


Eine ausgeprägte Heterogenität der Netzwerkakteure kann zum Beispiel insofern zu

Schwierigkeiten führen, als „Revierkämpfe“ zwischen ihnen zu erwarten sind (vgl. Mensch

2001: 17). Die Akteure unterscheiden sich in ihrer Sprache, ihrem Milieu, ihren Vorstellungen

von Professionalität und Effektivität, ihrer Arbeitskultur und zudem in ihren Zielsetzungen.

Das bedeutet, dass gerade deren Miteinander erst erprobt werden muss. Die Entwicklung einer

gemeinsamen Arbeitskultur ist hier ebenso notwendig wie die Entwicklung einer kreativen

Streitkultur, welche allerdings vor allem Zeit braucht. Netzwerke können nicht verordnet

werden, sie wachsen langsam, und nur dann wenn die Akteure ihren Nutzen auch für sich

selbst dabei aus den Aktivitäten ziehen können (Mensch 2001: 32). Die Netzwerke sollen dabei

nicht nur der Befriedigung individueller Bedürfnisse Vorschub leisten. Die Akteure sollen dazu

gebracht werden, ein möglichst problemadäquates Ergebnis zu erzielen (Mensch 2001: 17).

Wenn die Beteiligten das Problem selbst definieren, scheint mir das bereits eine wichtige

Voraussetzung dafür zu sein, dieses auch adäquat zu behandeln.

Integration vs. Regimebildung

Es bestehen die unterschiedlichsten Gründe, warum sich Menschen an Projekten und

Aktivitäten eines Stadtteilmanagements beteiligen. Es bestehen jedoch ebenso die

unterschiedlichsten Gründe dafür, warum viele Menschen nicht den Weg ins Stadtteilbüro

finden und sich nicht aktiv an der Stadtteilpolitik beteiligen bzw. nicht beteiligt werden. Im

Endeffekt bleibt ein relativ kleiner Anteil an Betroffenen übrig, welche sich langfristig

engagieren und den Kontakt zum Stadtteilbüro aufrecht erhalten oder an Projekten teilnehmen

und an Entscheidungen partizipieren.

Lahner/Zimmermann (2005: 227) sehen hier die Gefahr, dass sich auf Stadtteilebene

asymmetrische Machtverhältnisse entwickeln und es so zu einer sozialraum-bezogenen

Regimebildung kommt, bestehend aus einer kleinen Gruppe von Engagierten und

Funktionsträgern, welche dann das Geschehen vor Ort bestimmen. Dieses Problem wirft die

demokratiepolitische Frage auf, wer unter welchen Bedingungen die Stadtteilpolitik bestimmen

soll und schließlich die Verantwortung tragen soll. Die Gefahr einer solchen machtpolitischen

Schieflage stärkt letztlich die Position der demokratisch legitimierten Gremien und

konterkariert die Rechtfertigung lokaler Bürgerbeteiligung. Dieses Thema hat uns im Kapitel

über die vertikalen Kooperationen und Vernetzungen bereits beschäftigt.

Förderlich für das Engagement im Stadtteil kann eine gewisse Bindung an den Stadtteil bzw.

an den Raum sein. Grundsätzlich nennen Lahner/Zimmermann (2005: 230) zwei

45


egünstigende Gründe für die Bildung von Raumbindung an den Stadtteil, welche wiederum

zur Beteiligung und Engagement motiviert. Einerseits gelingt diese auf Basis von

Eigeninteressen, wie zum Beispiel von Eltern oder Unternehmen oder auch aufgrund affektiver

oder identifikatorischer Bindung an den Stadtteil.

Selbsttragende Strukturen

Nach dem Ende eines über mehrere Jahre gelaufenen Stadtteilmanagementprogramms stellt

sich die Frage, ob die aufgebauten sozialen Strukturen, die Netzwerke, Bekanntschaften und

Kooperationen weiter bestehen bleiben. Deren Tragfähigkeit über den Förderzeitraum hinaus

ist fraglich, weil zentrale Personen aus den intermediären Organisationen wie dem

Stadtteilbüro wegfallen oder finanzielle Mittel nicht mehr zur Verfügung stehen.

Lahner/Zimmermann (vgl. 2005: 231) zweifeln an deren Tragfähigkeit, wenn es sich aufgrund

der dominierenden Planungsämter und Stadtteilmanager nur um (kommunal)staatlich

moderierte Governance-Strukturen handelt. Daraus abzuleiten ist demnach, dass sich

selbsttragende Sozialstrukturen entwickeln müssen, bei denen die Akteure unabhängig von

kommunalstaatlich moderierenden Instanzen selbständig ihre Aktivitäten organisieren und ihre

Interessen eigenständig und initiativ artikulieren.

1.3.3. Stadtteilmanagement im Rahmen des deutschen Bund-Länder-

Programms „soziale Stadt“ - Ausblick auf die empirische Arbeit

Das Programm „soziale Stadt“ betrifft im Grunde nur deutsche Städte. Aufgrund ähnlicher,

wenn auch nicht so weit fortgeschrittener sozialräumlicher Probleme wie in deutschen Städten,

können allerdings Parallelen zu österreichischen Städten hergestellt werden und es kann daher

versucht werden, rechtzeitig vom deutschen Programm zu lernen. Auch die politische

Steuerung und die Verwaltungsstrukturen weisen Parallelen zur Situation in Österreich auf.

Im Bund-Länder-Programm wird ein integrativer Ansatz gefordert, welcher ämter- und

ressortübergreifend eine nachhaltige Stadtentwicklung bewirken soll 8 :

„Da die Bündelung aller verfügbaren Programme und Ressourcen Erfolgsvoraussetzung

für die zielgerichtete Stadtteilentwicklung ist, haben die Städte und Gemeinden die

Aufgabe, die enge Kooperation der Fachressorts organisatorisch sicherzustellen, die

schnelles übergreifendes Handeln ermöglichen soll.“

Dabei soll im administrativen wie im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereich

gemeinsam und produktiv zusammen gearbeitet werden. Diese institutionelle Vernetzung soll

8 Leitfaden zur Ausgestaltung der Gemeinschaftsinitiative „Soziale Stadt“ vom 1.3.2000

http://www.sozialestadt.de/programm/handlungsfelder/quartiermanagement.phtml Zugriff 10.1.2007

46


eine Kombination baulicher, sozialer und wirtschaftlicher Maßnahmen ermöglichen (vgl.

Burgers et al.: 2003). Dazu soll ein Quartiersmanagement9 eingereichtet werden, das als

strategischer Ansatz die Entwicklung des Quartiers fördert. Das Bund-Länder-Programm stellt

die Aufgaben des Handlungsfeldes „Quartiersmanagement“ folgendermaßen dar:

„Das prozessorientierte Quartiersmanagement dient dazu, eine horizontal und vertikal

vernetzte Kooperations- und Managementstruktur auf Verwaltungs- und Quartiersebene,

zwischen diesen Ebenen sowie mit allen anderen lokal relevanten Akteuren zu

gewährleisten“ 10 .

Ein produktives Zusammenwirken soll also auch zwischen den verschiedenen Akteuren, die

aus dem Stadtteil selbst kommen, erreicht werden (vgl. Heinelt/Mensch 2001: 7). Sie sind

schließlich die „Zielgruppe“, welche vom Programm profitieren soll. Deshalb mündet die

Absicht, die Vernetzung auf allen Ebenen zu erreichen letztlich in der Vernetzung und

selbständigen Organisation der Akteure im Stadtteil.

„Das Hauptziel und zugleich das Hauptinstrument ist es, Vernetzung auf den

verschiedenen Ebenen (Bund, Länder, Städte, Stadtteile) aufzubauen, um so letztlich eine

Selbstkoordination der eigentlich Betroffenen, der AkteurInnen in den Stadtteilen, zu

ermöglichen. Die so erzielte Selbstkoordination soll zur Folge haben, dass über

´Selbstheilungsprozesse´ die Menschen ihre Situation in den benachteiligten und

benachteiligenden Stadtteilen selbsttätig verbessern können“ (Mensch 2001: 27).

Das Stadtteilmanagement im Sinne der „sozialen Stadt“ ist insofern sehr umfassend konzipiert,

als es Reformen und ein Umdenken auf mehreren Ebenen und in mehreren Handlungsfeldern

zugleich anstrebt. Diese Idee der Mehr- oder Mehrdimensionalität des Programms wirkt sich

auch auf meine Arbeit über das Grätzelmanagement aus. Um dem ganzheitlichen Charakter

des hier beschriebenen Stadtteilmanagementkonzeptes Genüge zu leisten, entspricht es dem

Anspruch der vorliegenden Arbeit, die Verflechtung innerhalb aber auch zwischen den

verschiedenen Ebenen zu untersuchen. Das Konzept des deutschen Stadtteilmanagements soll

dabei u.a. als anschauliches Vergleichsmodell für das Wiener Grätzelmanagement

herangezogen werden.

1.3.4. Stadtteilmanagement in der Kritik

Über die Intention des Bund-Länder-Programms, einen integrierten Handlungsansatz zu

verfolgen, herrschen unterschiedliche Meinungen. So bemerkt Alisch (vgl. 2002: 97), dass das

Bund-Länder-Programm gar keine deutliche Integration der einzelnen Handlungsfelder

vorsieht. Auf der Ebene der Gemeinden und Städte beobachtet sie eine mangelhafte

9 Der Begriff Quartiersmanagement ist der in Deutschland übliche Terminus. Seine Bedeutung ist allerdings mit dem des

Stadtteilmanagements gleich zu setzen.

10 Bund-Länder-Programm/Handlungsfeld “Quartiersmanagement“,

http://www.sozialestadt.de/programm/handlungsfelder/quartiermanagement.phtml Stand 10.11.2006

47


Verknüpfung zwischen den Ämtern und ein Vorherrschen von Ressortdenken bzw. Verfolgen

eigener Ziele.

„Auf der kommunalen Ebene verteidigen Ämter ihre Ressourcen und verfolgen eigene

Ziele in den Gebieten, in denen ein ´integriertes´ Konzept umgesetzt werden soll“ (Alisch

2002: 97).

In eine ähnliche Richtung gehen auch die Anregungen auf Basis empirisch fundierter

Programmbegleitungen wie:

„Das Bewusstsein ressortübergreifender Verantwortung der Verwaltungsspitze für das

Programm `Soziale Stadt´ muss noch verstärkt werden“

(Knorr-Siedow/Jahnke/Trostorff 2002: 105; zitiert nach Franke 2005: 192)

oder:

„Die ressortspezifischen Sicht- und Handlungsweisen lassen sich langsamer umwandeln

als integrierte Konzepte es erfordern“ (Mussel/Kreisl 2002: 82; zitiert nach Franke 2005:

192).

Grundsätzlich problematisch am Konzept des Stadtteilmanagements ist die Tatsache, dass

parallel mit der prinzipiell wünschenswerten Aktivierung und dem Empowerment der lokalen

Akteure auch die Überantwortung der Herstellung sozialer Sicherheit an die Individuen

einhergeht. Es besteht die Gefahr, bisher eindeutig dem Sozialstaat zugeschriebene Aufgaben

kontinuierlich an die einzelnen Betroffenen abzugeben. Der Sozialstaat verabschiedet sich auf

diese Weise langsam durch die Hintertüre. Wie das bereits in Bereichen der

Pensionsversicherung, des Gesundheitssystems oder anderen passiert, übernehmen die

Individuen zusehends Risiken und Kosten, welche bisher weitgehend solidarisch verteilt

waren. Die Ursachen liegen aber strukturell außerhalb ihrer Reichweite, weil es sich um

globalisierte Entwicklungen und exogene Ursachen handelt, die jedoch tief in deren Leben

hinein wirken. In den benachteiligten Stadtteilen verlangt dann Stadtteilmanagement just von

jenen mehr Verantwortung zu übernehmen, welche die geringste politische Durchsetzungskraft

haben und in der freien Artikulation und Selbstorganisation am schwächsten sind. Auch ein gut

organisiertes Stadtteilmanagement kann nicht das Umverteilungsproblem in der Gesellschaft

lösen. Die schrumpfenden Einnahmen öffentlicher Haushalte verlangen zwar einerseits einen

effizienteren Einsatz der Ausgaben. Die Politik darf sich jedoch nicht der gesellschaftlichen

Verantwortung entziehen und die öffentlichen Einnahmen den Bedingungen der

„Marktgesetze“ überlassen bzw. das Problem auf die Ausgabenseite abwälzen.

Diese Kehrseite der Medaille eines ambitionierten Stadtteilmanagements soll hier nicht

unbeachtet bleiben, wenngleich es sich nur um ein hypothetisches Szenario handelt, das einen

Zusammenhang zwischen staatlichem Handeln und Stadtteilmanagement als Programm

unterstellt. Soweit ist die Entwicklung v.a. in Österreich noch nicht fortgeschritten, dass wir

48


diesen Zusammenhang konstatieren müssen. Im allgemeinen Trend einer Kompetenz- und

Verantwortungsabgabe des Staates an die Länder und Kommunen scheint dieses Szenario aber

durchaus vorstellbar. Der Rückzug des Sozialstaates ist also gerade in diesem Zusammenhang

nicht zu befürworten, da ihn ein Stadtteilmanagement schlicht nicht ersetzen kann und soll. Die

Möglichkeiten des Stadtteilmanagements sind kleinräumiger angelegt und strukturell weitaus

weniger wirkungsmächtig. Stadtteilmanagement kann aber aufgrund seiner Nähe zu den

Lebenswelten eine Ergänzung zum System des Sozialstaates darstellen und zu der Sozial-

Integration beitragen, zu welcher der Sozialstaat alleine nicht im Stande ist.

Eine andere Schwierigkeit bei der Implementierung von Stadtteilmanagement ist darin zu

sehen, dass auf Stadtteilebene gerade die Menschen aufgerufen werden, aktiv zu sein und ihre

Ideen zu artikulieren, die aufgrund niedrigeren kulturellen, sozialen und ökonomischen

Kapitals am wenigsten darauf vorbereitet sind bzw. wurden. Zum einen ist der

Erwartungsdruck seitens der Politik, der Verwaltung oder der Experten sehr groß und es

müssen in kurzer Zeit, am besten bis zu den nächsten Wahlen, herzeigbare Ergebnisse auf den

Tisch. Auf der anderen Seite finden sich wie gesagt vor allem Menschen mit wenig bis gar

keiner Erfahrung in Sachen Bewohneraktivierung, Beteiligungsverfahren und in sonstige Arten

neuer Kooperationsformen. Dazu kommen sprachliche Barrieren und Unsicherheiten bezüglich

der Artikulation eigener Interessen. Ebenso genannt werden müssen die Protagonisten einer

lokalen Ökonomie, welche auf einmal in gemeinschaftliche Interessen eingebunden werden

sollen, oft aber gerade in benachteiligten Stadtteilen kaum ihr Auslangen finden. Nicht zu

vergessen sind schließlich die Fachexperten aus der Verwaltung und Planung, welche in der

Beteiligung an diesen neuen Kommunikationszusammenhängen ebenso unerfahren sind.

Stadtteilmanagement ist ein Feld, in dem es noch sehr viel Bedarf an Lernerfahrungen und

Spielraum zum experimentieren besteht. Es stehen also Rahmenbedingungen zur Verfügung,

welche gerade am Beginn eines neuen Projektes mit neuen Handlungsabläufen und Logiken

ungünstig erscheinen. Das kann allerdings den Ambitionen des Stadtteilmanagementkonzeptes

prinzipiell keinen Abbruch tun. Vielmehr muss darauf geachtet werden, dass die Erwartungen

von außen nicht Ambitionen des Projektes erdrücken und die Letztentscheider und

Letztverantwortlichen sich in Geduld üben. Bei solch umfangreichen und tiefgreifenden

strukturellen und kulturellen Veränderungen, wie es das Stadtteilmanagement anstrebt,

erscheint Zeit als die notwendigste Ressource, welche in das Projekt investiert werden muss.

49


2. Forschungsfragen

Die Forschungsfragen sind insofern offen gestellt, da mir über die inneren Strukturen des

Grätzelmanagements zu Beginn der Untersuchung im Grunde wenig bekannt war. Das

Forschungsinteresse, verknüpft mit den Vorgaben der Theorie ermöglichen vorerst eine

Fokussierung auf bestimmte Aspekte.

Der Ausgangspunkt zur Vermittlungsfunktion von Stadtteilmanagement als intermediäre

Organisationen (Grimm 2004) ist in beiden Hauptforschungsfragen (A. horizontale und B.

vertikale Kooperation) integriert.

A. Die Vermittlungs- und Vernetzungsstrukturen/horizontale

Kooperation

Welche Akteure und welche Akteursgruppen sind in den verschiedenen Grätzelmanagement-

Foren/Gremien auf den beiden Ebenen Verwaltung/Politik und Stadtteil vertreten bzw.

involviert? Fehlen wichtige Gruppen?

Interagieren oder kooperieren Verwaltungseinheiten aus unterschiedlichen Ressorts oder

handeln die Fachbereiche fragmentiert und isoliert voneinander?

Gibt es seitens der Protagonisten beteiligter Institutionen eine gemeinsame

Problemorientierung hinsichtlich eines integrierten Handlungsansatzes?

Sind die Netzwerke handlungsfähig bzw. welche Ergebnisse erzielen sie?

Wie ist die formale Machtverteilung (Gleichberechtigung) in den horizontalen Netzwerken?

Findet eine Vernetzung auf Stadtteilebene statt? Was macht die erfolgreichen Netzwerke

(Regelmäßigkeit, Vertrauen, Normen etc.) aus?

Der gemeinsame Raumbezug ist eine Voraussetzung für kollektive Handlungsfähigkeit im

Quartiersmanagement (Lahner/Zimmermann 2005: 234). Wird diese Bedeutung des Grätzels

von den Beteiligten artikuliert?

50


Übernimmt das Grätzelmanagement eine Vermittlungsfunktion zum Beispiel zwischen

Bewohnern und Unternehmen im Stadtteil? Werden dadurch Austausch- und

Anpassungsprozesse eingeleitet? Wie gestaltet sich die Vermittlung?

B. Die Entscheidungsstrukturen/vertikale Verteilung von

Verantwortung und Kompetenz/Vermittlung und Vernetzung

zwischen den Ebenen

Wie ist das Grätzelmanagement strukturiert und in die Stadtpolitik integriert?

Ist das Grätzelmanagement in eine städtische Gesamtstrategie eingebunden?

Auf welcher Ebene werden Entscheidungen getroffen?

(Top Down vs. Bottom Up) (bzgl. Mittelvergabe und Projektauswahl)

Wurden autonom zu verwaltende Verfügungsfonds für das Grätzelmanagement eingerichtet?

Welche Unterschiede oder Gemeinsamkeiten gibt es zwischen den verschiedenen Akteuren in

der Problemsicht, d.h. über die Verteilung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung?

Übernimmt das Grätzelmanagement eine Vermittlungsfunktion zum Beispiel zwischen

Bewohnern und Verwaltung? Werden dadurch Austausch- und Anpassungsprozesse

eingeleitet? Wie gestaltet sich die Vermittlung?

51


3. Forschungsmethoden und Forschungsprozess

Die grundlegenden Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit richten sich einerseits auf die

organisierten Strukturen, welche sich in Kommunikation, Vernetzung und Kooperation durch

das Grätzelmanagement niederschlagen, andererseits auf die Bedingungen und Motive für eine

Vernetzung. Da anzunehmen ist, dass sich die Strukturen aufgrund temporärer Projekte,

personeller Veränderungen oder sich ändernder politischer Rahmenbedingungen etc. laufend

verändern, ist davon auszugehen, dass rückblickend ein Prozess des Organisierens zu

rekonstruieren ist.

Stark vereinfacht dargestellt lässt sich dieser Prozess erstens in Ursachen, Bedingungen,

Motive, stimulierende Faktoren, Barrieren und Hindernisse zweitens in Erscheinungsformen

bzw. Aktivitäten und drittens in die Folgen, Auswirkungen, Vor- und Nachteile für die Akteure

und den Stadtteil unterteilen.

Der Typ von Untersuchung, der hier angewendet wird, ist die Rekonstruktion sozialer

Sachverhalte eines Falles zur Erklärung desselben. Dafür müssen alle Informationen

zusammengetragen werden, die man benötigt, um ihn zu verstehen (Gläser/Laudel 2006: 34).

Die erste zu treffende Entscheidung bezüglich der einzusetzenden Methoden war die zwischen

qualitativer und quantitativer Vorgangsweise. Diese Entscheidung fiel zugunsten qualitativer

Verfahren, basierte jedoch nicht auf der reinen Abgrenzung zu quantitativen Methoden bzw.

auf deren bloße Verneinung. Die Definition und Begründung qualitativer Forschungsmethoden

´ex negativo´ wie sie bereits Meinefeld (2004: 265) in Frage stellt, soll hier nicht genügen. Die

Wahl ist aufgrund der Vorteile einer qualitativen Herangehensweise für das dargelegte

Forschungsinteresse gut begründbar. In Bezug auf das dargelegte Forschungsinteresse lassen

sich aus Flick et al. (2004: 14ff) mehrere Gründe und Kennzeichen qualitativer Forschung wie

folgt zusammenfassen:

- Aufmerksamkeit gilt u.a. Abläufen und Strukturmerkmalen

- Offenheit gegenüber Neuem im untersuchten Feld

- Prozesscharakter sozialer Wirklichkeit

- Orientierung am Alltagsgeschehen und –wissen

- Einbeziehung der Perspektiven der Beteiligten

- Fallanalyse als Ausgangspunkt

Aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten der Ausprägung und Formen von Austauschprozessen

im Zuge horizontaler und vertikaler Vernetzung ist es notwendig, den Erzählfluss der

52


interviewten Personen zu nutzen und deren Erläuterungen aufzugreifen, um diese Vielfalt der

Qualitäten stadtteilbezogener Zusammenarbeit einzufangen. Trotz der dieser Arbeit

zugrundegelegten Theorien, die relativ allgemeine Zusammenhänge konstatieren, ist es

notwendig die Erhebungsmethoden offen zu gestalten, um die spezifischen Details des

untersuchten Falls entdecken und verstehen zu können. Die besprochenen Theorien

suggerieren vielleicht eine allzu starre Eingrenzung. Sie bilden allerdings nur den Rahmen

innerhalb dessen Erkenntnisse gewonnen werden sollen. Wie eine Vernetzung und Vermittlung

dann letztlich organisiert und vollzogen wird, bleibt vorerst offen. Die totale Offenheit, wie sie

eine ´Grounded Theory` verlangt, wäre nicht sinnvoll gewesen, da das Forschungsinteresse

bereits im Zuge erster Überlegungen über das Grätzelmanagement eingegrenzt wurde. Die

Beschäftigung mit dem Konzept des Stadtteilmanagements im Vorfeld führte nämlich bereits

zur Auseinandersetzung mit spezifischen Problemen und Fragestellungen, wie zum Beispiel

die Kommunikation zwischen Akteuren mit unterschiedlichsten Interessen und

Handlungslogiken oder die Beteiligung benachteiligter Gruppen an politischen

Aushandlungsprozessen.

Von einer Unvoreingenommenheit zu Beginn dieser Arbeit konnte also keine Rede sein. Eine

Idealisierung der Unvoreingenommenheit ist also auch hier erkenntnistheoretisch nicht haltbar,

da Erkenntnisse über soziale Phänomene nicht aus eigener Kraft ´emergieren´ sondern von

Anfang an Konstruktionen des Forschers sind, wie Meinefeld (2004: 269) bemerkt. Auch

Silverman (2001: 61) geht davon aus, dass ohne Vorannahmen oder Fragen keine seriöse

Forschung möglich ist: „The attempt to describe things ´as they are´ ist doomed to failure.

Without some perspective or, at the very least, a set of animating questions, there is nothing to

report. Contrary to the view of crude empiricists, the facts never speak for themselves.”

In vielen Detailfragen, wie zum Beispiel über die Motive des Engagements oder den Ablauf

der Vernetzungsprozesse sind jedoch durchaus „neue“ Erkenntnisse, welche im Theorieteil

noch nicht erläutert wurden, zu erwarten, da die lokalen Bedingungen zu Beginn nicht bekannt

waren. Diese sind Ergebnis des Zusammenspiels räumlicher, sozialer, persönlicher, politischer,

wirtschaftlicher und rechtlicher Aspekte. Diese „neuen“ Erkenntnisse über die spezifischen

Prozesse könnten mit standardisierten Fragebögen bzw. Interviews nicht gewonnen werden.

Einerseits weil die Vorgaben der Fragen interessante Aspekte ausklammern würden,

andererseits weil Prozesse und komplexe Ereignisse nicht in vorgegebenen Antwortrastern

erläutert werden könnten.

53


Um diese relative Offenheit zu gewährleisten und eine entsprechende Erzählung über Abläufe

und Prozesse, sowie ein Nachfragen zu ermöglichen, ist der Einsatz von Leitfadeninterviews

mit Experten des Untersuchungsgegenstandes notwendig.

3.1. Experteninterviews

Die Entscheidung bezüglich der Datenerhebung fiel damit auf Experteninterviews. In diesem

Zusammenhang soll kurz erläutert werden, was unter den Begriffen Experten und

Experteninterviews zu verstehen ist bzw. wie ich diesen Begriff für diese Arbeit verstanden

habe. Was ein Experte, eine Expertin ist, darüber herrscht in der Sozialwissenschaft

Uneinigkeit. Für Meuser und Nagel (1991) aber auch für Bogner et al. (2002) ist der Begriff so

eng zu fassen, dass die entsprechende Person einen Expertenstatus erhält, weil sie über ein

besonderes Wissen aufgrund ihrer beruflichen Stellung verfügt. Dieses gemeinsame Wissen

der Experten ist für die Forschung von Interesse. Für einen breiteren Begriff plädieren

Gläser/Laudel (2006: 10). Für sie sind Experten

„Menschen, die ein besonderes Wissen über soziale Sachverhalte besitzen“

und in Folge sind für sie Experteninterviews

„eine Methode, dieses Wissen zu erschließen.“

Damit geht der Expertenstatus nach Gläser/Laudel nicht zwingend und ausschließlich mit der

beruflichen oder professionellen Erfahrung der Person mit dem Untersuchungsgegenstand

einher. Die Person selbst ist auch nicht der Untersuchungsgegenstand.

„Die Experten sind ein Medium, durch das der Sozialwissenschaftler Wissen über einen

ihn interessierenden Sachverhalt erlangen will. Sie sind also nicht das ´Objekt´ unserer

Untersuchung, der eigentliche Fokus unseres Interesses, sondern sie sind bzw. waren

´Zeugen´ der uns interessierenden Prozesse“ (Gläser/Laudel 2006: 10).

Für diesen Expertenbegriff habe ich mich auch entschieden, denn wenn es zum Beispiel darum

geht, die Vernetzungsprozesse im Stadtteil zu rekonstruieren, sind auch die Bewohner und

Unternehmen vor Ort gefragt, ihre Erfahrungen mit dem Grätzelmanagement zu erläutern,

denn teilweise haben diese Menschen über Jahre hinweg Wissen zum Grätzelmanagement

angesammelt.

„Die Experten haben eine besondere, mitunter sogar exklusive Stellung in dem sozialen

Kontext, den wir untersuchen wollen“ (Gläser/Laudel 2006: 10).

Die erläuterten Erfahrungen, Ereignisse und das Wissen der Experten sollen nun dazu

beitragen Prozesse der Vernetzung und Vermittlung durch das Grätzelmanagement zu

beschreiben und zu erklären. Experteninterviews werden also in Untersuchungen eingesetzt,

„in denen soziale Situationen oder Prozesse rekonstruiert werden sollen, um eine

sozialwissenschaftliche Erklärung zu finden“ (Gläser/Laudel 2006: 11).

54


Die erläuterten Vorzüge von Experteninterviews hinsichtlich ihrer Eignung, das Wissen über

Abläufe, Prozesse, Situationen und Ereignisse zu Tage zu fördern suggerieren die Möglichkeit

absolutes, gültiges und zuverlässiges Wissen über den Forschungsgegenstand unabhängig vom

Forschungsablauf zu generieren. Dieser Schluss ist trügerisch, wenn man bedenkt, dass

Berichte nicht einfach Wiedergaben der Welt sind, sondern Teil der Welt, die sie beschreiben.

Interviews müssen also auch als gemeinsam konstruierte soziale Situationen reflektiert werden.

„According to contructionism, interviews and interviewees are always activley engaged

in constructing meaning“ (Silverman 2001: 87).

Ich möchte hier nicht so weit gehen wie Silverman und das Interview selbst zum

Untersuchungsgegenstand machen. Seine Bemerkung regt jedoch dazu an, die in dieser Arbeit

analysierten Interviews kritisch auf ihren Entstehungszusammenhang und in ihrer Situiertheit

zu prüfen.

Während der Analyse und Interpretation der Interviews sollte man sich jedenfalls

vergegenwärtigen, dass es keine unberührten, neutralen Daten gibt (vgl. Atkinson/Hammersley

1983; zit.n.: Silverman 2001: 111). Zu berücksichtigen ist dabei u.a. der persönliche und

soziale Kontext, in dem die Reaktionen der Befragten stehen. Die Interpretation dieser

Reaktionen setzt die Kenntnis dieses Kontextes voraus (vgl. Hopf 1978: 101).

Die Situation von Interviews unterscheidet sich schon aufgrund der Form der Kommunikation

also über welches Medium die Fragen gestellt werden. Neben Telefoninterviews, der

Versendung von Fragebögen oder der Interviewdurchführung auf der Straße gibt es eine

weitere Vielzahl von Möglichkeiten Interviews abzuwickeln. Die Auswahl der Interviewform

fiel schließlich auf leitfadengestützte Interviews in einer face to face Interaktion, in der sich die

interviewte und die interviewende Person im selben Raum einander gegenüber stehen und

einander sehen können.

3.2. Leitfadeninterviews

Leitfadeninterviews sind nichtstandardisierte Interviews und setzen sich aus einer Summe von

vorbereiteten Fragen zusammen, die während dem Interview allerdings nicht in der vorgelegten

Reihenfolge abgearbeitet bzw. gestellt werden müssen. Es ist vielmehr die Aufgabe der

interviewenden Person die Fragen kontextgerecht und dem Gesprächsverlauf angepasst

einzubinden. Leitfadeninterviews empfehlen sich immer dann, wenn:

„in einem Interview mehrere unterschiedliche Themen behandelt werden müssen, die

durch das Ziel der Untersuchung und nicht durch die Antworten des Interviewpartners

bestimmt werden, und

wenn im Interview auch einzelne, genau bestimmbare Informationen erhoben werden

müssen“ (Gläser/Laudel 2006: 107).

55


Leitfäden für Interviews sollen weitgehend offene Fragen beinhalten, um, wie Gläser/Laudel

(2006: 127) bemerken,

„das Wissen des Interviewpartners und die Bedeutungen, die er diesem Wissen gibt, im

Interview zu erfassen.“

Die Schwierigkeit liegt v.a. daran, dass in begrenzter Zeit spezifische Informationen zu

mehreren verschiedenen beschaffen werden sollen (Gläser/Laudel 2006: 127).

Im Leitfadeninterview ist also der Spagat zwischen Erzählanregung zu Prozessen und der

Eingrenzung auf bestimmte interessierende Aspekte des Expertenwissens zu schaffen.

Gläser/Laudel (vgl. 2006: 39) verlangen zwar vom Interviewleitfaden, dass er die Fragen

enthält, die in jedem Interview beantwortet werden müssen. Die Interviewleitfäden für die

vorliegende Untersuchung des Grätzelmanagements beinhalteten jedoch nicht die identischen

Fragen. Bis auf einige Kernfragen waren diese Leitfäden also nicht einheitlich konzipiert. Das

liegt daran, dass die zu befragenden Personen aus unterschiedlichen Bereichen und

Institutionen kamen und damit ihre perspektivischen Einblicke in das Grätzelmanagement aus

den verschiedenen Kontexten in die Interviews mit einbrachten. Vorrangiges Ziel dieser Arbeit

ist es nicht, die jeweiligen Positionen, Meinungen und Sichtweisen miteinander zu vergleichen

oder gegeneinander abzuwiegen. Vielmehr soll das jeweilige Expertenwissen aufeinander

bezogen werden und einander ergänzend das „Ganze“ des Untersuchungsgegenstandes

Grätzelmanagement in Wien verstehen helfen. In der Konzipierung der Leitfäden habe ich also

zuerst zwischen den Akteursgruppen der Politik- bzw. Verwaltungsebene, der intermediären

Ebene des Grätzelmanagements und der Stadtteilebene unterschieden.

Gläser/Laudel (2006: 131ff.) empfehlen für die Formulierung der Fragen für den

Interviewleitfaden darauf zu achten, dass die Fragen:

- neutral sind, d.h. sie dürfen dem Befragten keine Antwort nahe legen, wie das etwa

Suggestivfragen tun.

- klar und unmissverständlich sind, d.h. dass grammatikalisch schwierige Konstruktionen

wie doppelte Verneinungen vermieden werden sollten und auch der Transport

zusätzlicher Informationen in der Frage reduziert werden sollen.

- einfach sind und damit nur einen Gegenstand zu behandeln bzw. nur ein

Informationsbedürfnis äußern. Multiple Fragen innerhalb eines Satzes sind zu

vermeiden.

Über jedes Interview ist in Folge ein Protokoll (vgl. Gläser/Laudel 2006: 187) erstellt worden,

welches das Zustandekommen des Interviews (Bereitschaft und Einwendungen des

Interviewpartners) die Interviewsituation (Rahmenbedingungen wie Störungen,

56


Gesprächsverlauf, Atmosphäre, Ort und Dauer etc.) beschreibt und Bemerkungen zur

Nachinterviewphase enthält. Dieses Protokoll ist im Nachhinein in die Auswertung

einzubeziehen, um die Plausibilität oder Widersprüche besser bewerten zu können (vgl.

Gläser/Laudel 2006: 187).

Die auf Tonband aufgezeichneten Interviews wurden schließlich transkribiert und zwar nach

folgenden von Gläser und Laudel (2006: 188f) verwendeten Regeln:

- „es wird in Standardorthographie verschriftet und keine literarische Umschrift -

verwendet (...);

- nichtverbale Äußerungen (...) werden nur dann transkribiert, wenn sie einer Aussage

eine andere Bedeutung geben,

- Besonderheiten der Antwort mit ´Ja´ oder ´Nein´, (z.B. zögernd, gedehnt, lachend)

werden vermerkt,

- Unterbrechungen im Gespräch werden vermerkt,

- Unverständliche Passagen werden gekennzeichnet“

Die Transkription erzeugt die Rohdaten in Form von Texten, die nun einer Auswertung

zugeführt werden. Diese Texte sind noch mit prinzipiellen Unschärfen behaftet, was bedeutet,

dass die Relevanz der in den Texten enthaltenen Informationen für die Untersuchung noch

nicht geklärt ist. Relevante und irrelevante Informationen müssen also nun getrennt werden

(vgl. Gläser/Laudel 2006: 41). Dafür eignet sich besonders die Inhaltsanalyse.

3.3. Inhaltsanalyse

Die Entstehung der Methode der Inhaltsanalyse lässt sich bereits bis in die 20er Jahre des

vorigen Jahrhunderts zurück verfolgen und wurde zunächst in den USA entwickelt (vgl.

Merten 1983; Lissmann 1997; zit.n. Mayring 2004: 469). Ihr Schwerpunkt lag zunächst auf der

Entwicklung quantitativer Verfahren, wurde jedoch im Laufe der Zeit ausgeweitet und durch

qualitative Ansätze ergänzt bzw. modifiziert. Die qualitative Inhaltsanalyse stellt die

grundlegende Auswertungsmethode der vorliegenden Arbeit dar. Sie ist im deutschsprachigen

Raum seit spätestens 1983 von Philipp Mayring weiterentwickelt und ausgereift worden.

Durch die lange Entwicklungszeit und die verschiedenen Ansätze bzw. Schwerpunkte der

Inhaltsanalyse wurde eine allgemein gültige Definition immer schwieriger. Ein Versuch, die

Grundintention der Inhaltsanalyse möglichst kurz zusammen zu fassen stammt von Gläser und

Laudel.

„Die Inhaltsanalyse wertet Texte aus, indem sie ihnen in einem systematischen Verfahren

Informationen entnimmt“ (Gläser/Laudel 2006: 44).

57


Darüber hinaus inkludiert die Inhaltsanalyse eine Reihe von Besonderheiten, deren

Kombination sie gerade von anderen qualitativen Verfahren unterscheidet. Mayring (2003: 12)

versucht sich über eine Auflistung von sechs Kernpunkten einer Definition von Inhaltsanalyse

als sozialwissenschaftlicher Methode anzunähern, die hier wie folgt zusammengefasst sind:

1. Der Gegenstand der Inhaltsanalyse sind im weitesten Sinn übertragene Symbole, also

Kommunikation.

2. Diese Kommunikation muss protokolliert werden und wird so zur „fixierten“

Kommunikation.

3. Die Inhaltsanalyse zeichnet sich durch ihre systematische Vorgangsweise aus.

4. Die Analyse läuft nach expliziten Regeln ab, um die intersubjektive

Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten.

5. Wenn es nach Mayring (2003) geht, soll die Analyse theoriegeleitet sein, d.h. die

Interpretation geht vom jeweiligen Theoriehintergrund aus. Es soll dabei an die

Erfahrungen anderer angeknüpft werden.

6. Ziel ist es, Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte der Kommunikation z.B.: Aussagen

über den Sender (z.B. dessen Absichten) zu ziehen.

Der letzte Punkt ist in dieser Arbeit weniger berücksichtigt worden. Auch Gläser und Laudel

sind auf den Aspekt, aus der Kommunikation Aussagen über den Sender abzuleiten wenig

eingegangen. Das hängt damit zusammen, dass der Ausgangspunkt jeweils das

Experteninterview ist, dessen Zweck es ist, Erkenntnisse über einen Untersuchungsgegenstand

und nicht über die Person, die über den Untersuchungsgegenstand spricht, zu gewinnen. Das

Wissen der Person ist von Interesse, nicht deren Intentionen.

Zentrales Element jeder Inhaltsanalyse ist das Kategoriensystem, das sich aus der

Forschungsperspektive und der Untersuchungsfrage ableitet. Dabei ist zwischen zwei

Herangehensweisen zu unterscheiden:

- Deduktive Kategorienbildung: sie bestimmt das Auswertungsinstrument durch

theoretische Überlegungen, bereits entwickelte Theoriekonzepte, Voruntersuchungen

oder dem bisherigen Forschungsstand (vgl. Mayring 2003: 74). In diesem Fall werden

die Kategorien also bestimmt, noch bevor der erste Text analysiert wird.

- Induktive Kategorienbildung: sie leitet die Kategorien direkt aus dem Material ab, ohne

Heranziehung vorab definierter Theorien (vgl. Mayring 2003: 75). Die Kategorien

werden unmittelbar anhand des Analysematerials gebildet, wodurch versucht werden

soll, den Vorannahmen und Verzerrungen des Forschers möglichst zu entgehen.

58


Im Fall der vorliegenden Arbeit über das Grätzelmanagement war es jedoch trotzdem

erforderlich, die Kategorienbildung größtenteils theoriegeleitet vorzunehmen. Diese

Kategorienbildung erfolgte allerdings nach recht allgemeinen Gesichtspunkten, wie sie

zunächst von den eingangs erläuterten Theorien nahegelegt wurden. Die lokale Praxis des

Grätzelmanagements bewirkte schließlich eine Überarbeitung des Kategoriensystems in dem

Sinne, dass die Kategorien immer weiter ausdifferenziert und spezifiziert werden mussten und

das trotz des Postulats der Verallgemeinerung und Reduktion des Materials. Die Struktur des

Kategoriensystems sollte aber weiterhin mit den Untersuchungsfragen korrespondieren,

weshalb die Kategorien auch nicht verworfen wurden. Die theoretischen Vorüberlegungen

waren damit im gesamten Auswertungsprozess präsent. Die Veränderung des

Kategoriensystems während der Auswertung ist im Sinne einer Ergänzung oder einer

Veränderung von Dimensionen absolut zulässig (vgl. Gläser/Laudel 2006: 199). Die Bildung

der Kategorien soll dadurch im gesamten Forschungsverlauf als dynamischer Prozess erhalten

bleiben. Damit soll die Auswertung und Interpretation so weit es geht für neue unerwartete

Erkenntnisse offen bleiben.

Um im Zuge der qualitativen Inhaltsanalyse zu einer sozialwissenschaftlichen Interpretation

von Textmaterial zu gelangen, bieten sich verschiedene Vorgangsweisen an. Mayring (2003:

58) unterscheidet drei Grundformen des Interpretierens:

- Zusammenfassung

- Explikation

- Strukturierung

Bei der Zusammenfassung ergeben sich die folgenden 3 Schritte:

Zunächst kommt es zur Paraphrasierung des Materials. Dabei werden relevante Aussagen auf

verständliche Kurzsätze verkürzt.

„Die einzelnen Kodiereinheiten werden nun in eine knappe, nur auf den Inhalt

beschränkte, beschreibende Form umgeschrieben (...)“ (Mayring 2003: 61).

Im nächsten Schritt der Generalisierung werden die Paraphrasen auf eine definierte

Abstraktionsebene verallgemeinert und inhaltgleiche Paraphrasen können gestrichen werden.

Im dritten Schritt der

Reduktion werden die verallgemeinerten Paraphrasen zu den Kategorien zugeordnet, womit es

zur Zusammenfassung des Materials kommt (Mayring 2003: 61). Am Ende der

Reduktionsphase muss überprüft werden, wie weit die ursprünglichen Paraphrasen noch im

Kategoriensystem aufgehen, um beurteilen zu können, ob im Zuge der Reduktion auch keine

Informationen verloren gegangen sind oder verzerrt worden sind.

59


Ziel der Explikation (Mayring 2003: 78f) ist es, interpretationsbedürftige Textstellen zu

erläutern und verständlich zu machen, d.h. zu explizieren. Dazu muss zusätzliches Material

herangetragen werden. Was an zusätzlichem Material zugelassen wird, ist zu definieren. Die

Auswahl dieses Materials entscheidet über die Güte der Explikation.

Zu Beginn muss die zu explizierende Textstelle genau definiert werden. Danach sollte noch

versucht werden, die unklare Textstelle mittels grammatikalischer Analyse oder aufgrund

lexikalischer Bedeutung erklärbar zu machen. Sofern dieser Schritt erfolglos war, ist eine

Kontextanalyse durch zuführen. Dabei ist zwischen enger und weiter Kontextanalyse zu

unterscheiden.

Erstere basiert lediglich auf Material, das aus dem Text selbst kommt. Es werden Textstellen

gesammelt, die zur unklaren Textstelle in direkter Beziehung stehen.

Die weite Kontextanalyse lässt auch Material zu, das über den eigentlichen Text hinaus geht,

wie Informationen über den Verfasser, die Entstehungsbedingungen des Textes oder auch aus

dem theoretischen Vorverständnis kann Material entnommen werden, um die fragliche

Textstelle zu explizieren.

Die zentralste Technik der Inhaltsanalyse ist nach Mayring (2003: 82ff) die Strukturierung.

Sie hat zum

„Ziel, eine bestimmte Struktur aus dem Material herauszufiltern“ (Mayring 2003: 82).

Die Dimensionen der Strukturierung müssen aus der Fragestellung abgeleitet und theoretisch

begründet werden und sodann genau bestimmt werden. Mayring (2003: 85) unterscheidet vier

Formen der Strukturierung mit jeweils verschiedenen Zielen:

- Inhaltliche Strukturierung: Extrahierung und Zusammenfassung des Materials nach

bestimmten Themen und Inhaltsbereichen;

- Typisierende Strukturierung

- Skalierende Strukturierung

- Formale Strukturierung

Im Fall der vorliegenden Arbeit lag die Wahl der inhaltlichen Strukturierung am nächsten. Es

sollen bestimmte Themen, Inhalte und Aspekte aus dem Material herausgefiltert und

zusammengefasst werden. Die Theorien über Stadtteilmanagement und die daran angeknüpften

Fragen gaben in diesem Zusammenhang bereits die Rahmenbedingungen für die

interessierenden Inhalte vor. Die gebildeten Kategorien stellten den Ausgangspunkt für die

Auswertung im Sinne einer inhaltlichen Strukturierung dar.

60


„Welche Inhalte aus dem Material extrahiert werden sollen, wird durch theoriegeleitet

entwickelte Kategorien und (sofern notwendig) Unterkategorien bezeichnet“ (Mayring

2003: 89).

Der von Mayring (vgl. 2003: 47ff) vorgeschlagene Gesamtablauf der qualitativen

Inhaltsanalyse in neun Stufen kann wie folgt zusammengefasst werden:

Stufe 1: Festlegung des Materials

Es werden aus den Interviews nur Textstellen ausgewählt, in denen sich die Interviewpartner

und –partnerinnen zu den Themen des Interviewleitfadens äußern.

Stufe 2: Analyse der Entstehungssituation

Im Zuge dieses Schrittes wird ein Interviewprotokoll angefertigt, das die anwesenden

Personen, den emotionalen, kognitiven Handlungshintergrund des/ der Befragten, den

soziokulturellen Rahmen und die Beschreibung der Erhebungssituation enthält.

Stufe 3: Formale Charakterisierung des Materials

Hier muss die Form der Transkription festgelegt werden, also wie genau transkribiert wurde

(Pausen, Betonungen...).

Stufe 4: Richtung der Analyse

Man kann sich bei der Analyse entweder auf das Thema konzentrieren (wie im vorliegenden

Fall), oder auf die kognitive Befindlichkeit des/der Interviewten.

Stufe 5: Theoriegeleitete Differenzierung der Fragestellung

Die Forschungsfrage und eventuelle Unterfragen müssen vor der Analyse feststehen.

Stufe 6: Bestimmung der Analysetechnik

Mayring schlägt, wie schon oben genannt, drei Analyseverfahren vor.

Stufe 7: Definition der Analyseeinheit

Die Textteile für die Analyse werden bestimmt und es wird festgelegt, wie eine Phrase

beschaffen sein muss, um als Ausprägung für die Kategorie zu gelten.

Stufe 8: Analyse des Materials

Siehe oben: Zusammenfassung, Explikation, Strukturierung;

Stufe 9: Die Interpretation

Die Einzelfälle werden generalisiert und es entsteht eine Gesamtdarstellung anhand der

Kategorien.

Die Inhaltsanalyse wird wie erläutert durchgeführt. Die Zusammenfassung des transkribierten

Materials ist ohnehin notwendig. Eine Explikation einzelner Textpassagen steht ebenfalls an

und das Verfahren der Strukturierung wird sich v.a. auf den Typ der inhaltlichen

Strukturierung beschränken.

61


3.4. Datenerhebung und Interviewzitation

Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit basieren im Wesentlichen auf der inhaltsanalytischen

Auswertung von Experteninterviews, wie sie weiter oben beschrieben wurden. In Ergänzung

dazu und zur Erhöhung der Verlässlichkeit der interpretativ gewonnenen Ergebnisse habe ich

Internetrecherchen, Recherchen gedruckter Medien des Grätzelmanagements und dem „Grätzl-

Blattl“ sowie der Durchsicht von Protokollen der Arbeitskreissitzungen durchgeführt.

Die interviewten Personen bleiben anonym, sofern ihre Identität nicht über die Institutionen,

denen sie angehören auszumachen ist.

Kern der empirischen Arbeit bilden die 13 anhand von Leitfäden durchgeführten

Experteninterviews mit Personen folgender Institutionen:

Die in den Zitaten angegebenen Kürzel für die interviewten Personen setzen sich aus folgenden

Informationen zusammen: Interviewnummer, Geschlecht, ca. Alter und Zeilennummer

Beispiel:

I1_w30-39: 40-43 Interview 1_weiblich, etwa 37 Jahre alt: Zeile 40 bis 43 in der

Transkription;

1 Bezirksvorsteher 2. Bezirk I3_m50-59

2(3) Projektträger(partner):

1 Wiener Wissenschaftszentrum (WZW) I6_m30-39

1 Wiener Wirtschaftsförderungsfonds (wwff) I10_w30-40m40

(1) MA 25 (Geschäftsgruppe Wohnen, Wohnbau kein Interview

und Stadterneuerung)

1 MA 27 (EU Strategie und Wirtschaftentwicklung) I5_m40-49

1 Magistratsdirektion Stadtbaudirektion I7_m40-49

1 Grätzelmanagerin I1_w30-39

1 Grätzelmanagerin I2_w30-39

1 Grätzelmanager I4_m50-59

1 Grätzelmanager I8_m40-49

1 Grätzelmanagerin I13_w30-39

1 Bewohner I9_m50-59

1 Bewohnerin I11_w60-69

1 Unternehmer (Marktstand) I14_m30-39

62


3.5. Kurze Reflexion des Forschungsprozesses

Die Auswahl des Untersuchungsgegenstandes war insofern einfach, da es in Wien lediglich

zwei Grätzelmanagement Projekte gab. Die Wahl des Grätzelmanagement Volkert- und

Alliiertenviertel war weitgehend pragmatisch begründet. Zwar kannte ich diese Einrichtung

bereits von einem Studienkollegen, der dort ein Projekt mitorganisiert hatte. Der eigentliche

Grund lag jedoch in meiner Beschäftigung bei einem Unternehmen, welches im Volkertviertel

ansässig ist, wodurch ich die räumliche Nähe für meine Besuche und Untersuchungen nutzen

konnte.

Der Zugang zum Feld bzw. der Erstkontakt mit den Grätzelmanagern bestätigte mich

in meiner Auswahl, da die Mitarbeiter des Grätzelmanagements von Anfang an kooperativ

waren und mir so der Zugang zu weiteren Gesprächspartnern erleichtert wurde.

Ich stand in der gesamten Untersuchungszeit außerdem kein einziges Mal vor verschlossener

Tür und konnte auch telefonisch immer jemanden im Büro erreichen. So wurde es eher für

mich zum Thema, eine kritische Distanz zum Untersuchungsgegenstand zu wahren und meine

Sympathien genau zu reflektieren.

Die Entscheidung für die Interviewpartner waren teilweise logisch vorgegeben, wenn es mir

darum ging, Experten zu befragen. Neben den involvierten Institutionen(Projektpartner und

Mitglieder des Grätzelbeirates) und Grätzelmanagern sollten auch die lokalen Akteure ihr

Wissen einbringen. Der quantitative Anteil letzterer scheint im ersten Moment zu gering zu

sein. Dazu muss jedoch erklärt werden, dass sich die Erhebung von Expertenwissen auf der

Stadtteilebene als deutlich ergiebiger und ungefilterter erwies und dort rasch eine relative

Sättigung eintrat. Das konnte von der Politik- und Verwaltungsebene nicht behauptet werden.

Erstens wurde ein Interview mit einer tragenden Institution aus der Verwaltung verweigert.

Zweitens, wie es sich auch in der quantitativen Verteilung der Ergebnisse widerspiegelt,

konnten auf der Politik- und Verwaltungsebene nicht so große Datenmengen gewonnen

werden. Einerseits war das Grätzelmanagement auf dieser Ebene, wie sich zeigen wird, weit

weniger institutionalisiert. Andererseits wurde in der Politik und Verwaltung eine abstraktere

und allgemeinere Darstellung der Sachverhalte und Prozesse verwendet. Während auf

Stadtteilebene sogar zusätzlich Protokolle der Arbeitskreise zur Verfügung standen, musste ich

auf der Verwaltungsebene mit allgemein formulierten Homepages, die eine breite

Öffentlichkeit bedienen, vorlieb nehmen. Das ist nicht als Kritik zu verstehen, sondern war

vorerst einmal als Gegebenheit zu akzeptieren.

Der Zeitpunkt der Interviews war sehr spät – zehn der dreizehn Interviews habe ich nach Ende

des Grätzelmanagements im Jänner und Februar 2007 durchgeführt. Das hatte möglicherweise

63


den Vorteil, dass die interviewten Personen bereits unbefangener waren und nicht mehr unter

unmittelbarem Erfolgsdruck standen. So konnten sie bereits aus einer gewissen Distanz heraus

erzählen.

Der Nachteil lag im Zeitdruck für mich als interviewende Person darin, nach Ende des

Grätzelmanagements auch nicht zu viel Zeit verstreichen zu lassen, um das Gedächtnis der

Befragten nicht zu sehr zu strapazieren. Dieser Umstand führte dazu, weniger Zeit in die Beund

Überarbeitung der Interviewleitfäden zu investieren als vielleicht notwendig gewesen

wäre. Bei retrospektiver Aufarbeitung, wie sie bei den Interviews über vergangene Ereignisse

erfolgt, kommt außerdem das Problem der Verklärung der Vergangenheit hinzu. Dazu habe ich

grundsätzlich versucht mit Meinungen und Urteilen oder Empfehlungen besonders vorsichtig

umzugehen.

Die Experteninterviews ermöglichten eine rasche und bei den Befragten allgemein akzeptierte

Erhebungsmethode. Die Möglichkeiten dieser Form der Erhebung erwiesen sich jedoch als

beschränkt. Die Interviews verliefen teilweise auf allgemeiner Ebene, bei der die interviewten

Personen die Aktivitäten und Prozesse relativ abstrakt erläuterten. Es brauchte in jedem

Interview eine Zeit, bis die Reflexionsebene sozialer Beziehungen erreicht wurde bzw. war die

Erinnerung der interviewten Personen an inhaltliche Aspekte wie Ereignisse und Projekte

besser als die Erinnerung an einzelne Kooperationspartner oder die Beschreibung sozialer

Beziehungen. Die Erzählung von Anekdoten oder anderen Details fiel oft dem beschränkten

Zeitrahmen zum Opfer. Eine Alternative wäre gewesen, nach einer ersten Interviewphase mit

allen Interviewpartnern auf einer allgemeinen Ebene eine zweite Phase von Interviews mit den

selben Personen durchzuführen. Die ersten Interviews werden ausgewertet und vertiefende

Fragen werden aus dem Material abgeleitet. Dieser Zwischenstand der Erkenntnis kann sodann

eingesetzt werden, um weitere Details oder Teilaspekte in der zweiten Interviewphase

abzufragen. Dieser erhebliche Zusatzaufwand wäre im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht zu

leisten gewesen.

Aspekte der Forschungsfrage, wie die Vermittlung und die Aushandlung zwischen Positionen

und Interessen sind mit einer Methode wie dem Interview, bei dem diese Prozesse

rückblickend rekonstruiert werden sollen problematisch. Die Beurteilung einer

Vermittlungsleistung, bei der das Verstehen des empfangenden Kommunikationspartners

erkannt werden soll, verlangt von der interviewten Person eine unmögliche Konstruktion und

Interpretation. Hierfür ist eine ergänzende Erhebung durch teilnehmende Beobachtung

sinnvoll, die während Arbeitskreisen und den Grätzelbeiräten stattfinden muss.

64


Für eine genauere und vollständigere Abbildung der durch das Grätzelmanagement

entstandenen Netzwerke ist selbstredend eine formale Netzwerkanalyse eine brauchbare

Methode. Damit können die involvierten Netzwerkakteure namentlich und systematisch erfasst

werden und ihre Beziehungen im Grätzelmanagement beschrieben werden.

Außerdem kann das Grätzelmanagement hinsichtlich seiner Position und Rolle als Vermittler

genauer beschrieben und dargestellt werden. Dazu kann man sich der Kennzahlen der formalen

Netzwerkanalyse bedienen, wie das Zentralitätsmaß bzw. die „betweenness-centrality“ (vgl.

Freeman 1979). Ein/e AkteurIn mit einem hohen Grad an betweenness-centrality ist dadurch

charakterisiert, dass er/sie an der Position steht, die zwischen vielen Akteurspaaren im

Netzwerk auf deren kürzesten Verbindungen liegt.

Er/sie wird häufig von anderen Akteuren als ´Makler´ benutzt, weshalb von ihm viele

Aktivitäten im Netzwerk kontrolliert werden können.

Das Grätzelmanagement kann mit solch einem `Makler` verglichen werden.

Der Unterschied ist jedoch, dass das Grätzelmanagement als intermediäre Instanz nicht den

eigennützigen Vorteil der Kontrolle und der damit verbundenen Macht für sich beansprucht,

sondern vielmehr diese Kontakte zur Verfügung stellt, also zwischen Akteuren vermittelt – sie

integriert.

65


4. Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel

Allgemein

4.1. Institutionelle Einbettung des Projekts Grätzelmanagement

Das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel war ein Pilotprojekt, das im Rahmen

der EU-Ziel-2-Förderung von der Gebietsbetreuung Leopoldstadt im Auftrag der

Magistratsabteilung 25 für „Stadterneuerung und Prüfstelle für Wohnhäuser“ (MA25), dem

Wiener Wirtschaftsförderungsfonds(WWFF) und dem Wissenschaftszentrum Wien(WZW)

eingerichtet wurde. Parallel dazu wurde auch im 20. Wiener Gemeindebezirk das

Grätzelmanagement Wallensteinplatz mit der gleichen Organisationsstruktur gestartet.

Der zuständige Projektträger war der Wiener Wirtschaftsförderungsfonds als Endbegünstigter,

was bedeutete, dass er die jeweiligen Projektgelder vorstrecken musste und erst nach Prüfung

der EU refundiert bekam. Das Projekt wurde also durch Mittel der Europäischen Union

finanziell unterstützt.

Das Volkert- und Alliiertenviertel entspricht einem Teilgebiet des EU-Ziel-2-Fördergebietes,

welches im 2. und 20. Wiener Gemeindebezirk festgelegt wurde. Ziel dieses Programms ist es,

mit Hilfe von EU-Mitteln (Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) Maßnahme

1.2 und des Europäischen Sozialfonds (ESF) Maßnahme 3.2 11 ) und öffentlichen nationalen

Mitteln ein unterdurchschnittlich entwickeltes städtisches Gebiet an die ausstattungsmäßige,

wirtschaftliche und soziale Situation der Gesamtstadt heran zuführen 12 .

Die eingesetzten EU-Mittel sind nicht als Ersatz für nationale Finanzierung gedacht sondern

additiv zu verwenden und außerdem auf das bestimmte abgegrenzte Fördergebiet (Zielgebiet)

zu konzentrieren, um einen entsprechend hohen Wirkungsgrad zu erzielen 13 .

Das Pilotprojekt Grätzelmanagement wurde zu 50% aus den besagten EU-Mitteln und zu 50%

aus nationalen Mitteln finanziert. Die EU-Förderfähigkeit von Projekten basiert auf

Förderkriterien, welche sich an den Zielen des Programms, in diesem Fall „Ziel2“, orientieren.

Daneben geht es auch um die Art und Weise der Zielerreichung, die nämlich direkt und

effizient erfolgen soll.

„Grundsätzlich ist alles förderfähig, was der unmittelbaren und effizienten Erreichung

eines Zieles dient, das im Programm gesetzt wird“ (I5_m40-49: 168-169).

11 vgl. Folgeevaluierung des Pilotprojektes “Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel” im 2. Bezirk, Endbericht

01/2006. Projektleitung Mag. Karin Steiner, abif.

12 vgl. Ziel 2 Wien: http://www.ziel2.wien.at/ Zugriff 5.6.2007

13 ebd.

66


Das Ziel-2 Programm konzentriert sich auf drei Schwerpunkte 14 :

- Entwicklung der lokalen Stadtstruktur

- Wettbewerbsfähige Unternehmen

- Gesellschaft und Humanressourcen

Das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel wurde vom autorisierten Ziel-2 Beirat

als Ziel-2 Projekt beschlossen und genehmigt.

Das zweite wesentliche Standbein des Grätzelmanagements war die von der

Magistratsabteilung 25 beauftragte Gebietsbetreuung des 2. Wiener Gemeindebezirks

(Leopoldstadt), welche das Personal für das Grätzelmanagement bereit stellte. So war es

möglich an die einschlägigen Erfahrungen der seit den 1970er Jahren in Wien bestehenden

Gebietsbetreuungen anzuknüpfen.

4.1.4. Institutionen im Grätzelmanagement

Den Kern der institutionellen Beteiligung am Grätzelmanagement bilden die drei

Projektpartner Magistratsabteilung 25 für „Stadterneuerung und Prüfstelle für Wohnhäuser“

(MA25), der Wiener Wirtschaftsförderungsfonds(wwff) und das Wissenschaftszentrum

Wien(WZW).

Magistratsabteilung 25 – Stadterneuerung und Prüfstelle für Wohnhäuser (MA25)

Die MA 25 ist in der Wiener Stadtverwaltung der Geschäftsgruppe für Wohnen, Wohnbau und

Stadterneuerung zugeordnet. Die für das Grätzelmanagement zuständige untergeordnete Stelle

ist die „Gruppe Gebietsbetreuung“. Gebietsbetreuungen sind in allen Wiener

Gemeindebezirken vor Ort vertretene Einrichtungen zur Beratung und Information bei Fragen

des Wohnens, Wohnumfelds, Infrastruktur, Stadterneuerung und Gemeinwesens sowie des

Zusammenlebens. 15

Die MA 25 hat das Personal für das Grätzelmanagement beigestellt und sie war im

Grätzelbeirat stimmberechtigt vertreten.

Der Wiener Wirtschaftsförderungsfonds (WWFF)

Der WWFF ist das wirtschaftspolitische Instrument der Stadt Wien und sein Ziel ist die

14 vgl. Ziel 2 Wien: http://www.ziel2.wien.at/ Zugriff 5.6.2007

15 Wiener Gebietsbetreuungen: http://www.gebietsbetreuung.wien.at/ Zugriff: 22.05.2007

67


Stärkung der Wiener Unternehmen und die nachhaltige Modernisierung des

Wirtschaftsstandortes Wien. Ein Teilbereich des WWFF ist das WWFF-Europaservice,

welches als Informations- und Beratungseinrichtung fungiert und auch als Projektmanager in

wirtschaftsorientierten Projekten, die aus den Regionalfördermitteln der EU (Ziel 2)

kofinanziert werden, tätig ist 16 .

Im Grätzelmanagement übernahm der WWFF die Funktion des Projektträgers und war somit

der Endbegünstigte für die Refundierung von EU-Fördermitteln, d.h. er finanzierte die Projekte

des Grätzelmanagement vor. Außerdem war der WWFF stimmberechtigtes Mitglied im

Grätzelbeirat des Grätzelmanagement.

Die Rolle des WWFF im Grätzelmanagement war sehr vielschichtig. Er war zwar einerseits

eine Wienweit operierende Institution und wäre aus dieser Sicht auf Stadtebene neben der

Verwaltung anzusiedeln. Als Projektträger und gleichzeitig Grätzelmanager vor Ort vertrat er

jedoch auch sehr kleinräumige lokale Interessen und war daher auch auf intermediärer Ebene

aktiv.

Das Wissenschaftszentrum Wien (WZW)

Das WZW ist ein von der Stadt Wien subventionierter Verein, der zur Stärkung der

Wissensbasis Wiens beitragen soll. Dabei geht es darum Wissen aufzuspüren, aufzubereiten

und systematisch zu vernetzen. Das WZW organisiert Foren zum Austausch und zur Schaffung

neuen, innovativen Wissens.

Aufgaben des WZW im Grätzelmanagement waren die wissenschaftliche Begleitung und

Beratung des Projektes, die Koordination der begleitenden Evaluation, die Vermittlung von

Experten zu den verschiedenen Themenbereichen und verschiedenste Koordinationstätigkeiten

innerhalb des Projektes 17 .

Außerdem brachte sich das WZW teilweise bei der Erstellung der Projektstatuten ein, führte

Coachings mit den Grätzelmanagement Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen durch, führte die

Projektdokumentation durch und unterstützte die Kommunikation durch Moderationstätigkeit.

Außerdem war das WZW für die Homepage des Grätzelmanagement zuständig. Auf eigenen

Wunsch hatte das WZW kein Stimmrecht im Grätzelbeirat, da man sich in der Doppelrolle des

Projektpartners und der wissenschaftlichen Begleitung als zu befangen erachtete (Interview 6,

10-22). Das WZW hat als Mitglied des Grätzelbeirates jedoch am Beirat teilgenommen.

16 WWFF: http://www.wwff.gv.at/wwff.aspx?target=131226&mark=gr%c3%a4tzelmanagement#show_131226 Zugriff:

24.5.2007

17 WZW: http://www.wzw.at/index.php?s=1&show=2&a=1&la=de Zugriff: 24.5.2007

68


Magistratsdirektion Baudirektion (MD BD)

Aufgabe der MD BD ist die ressortübergreifende Koordination (Interview 7, 344-345).

Im Geschäftsbereich Bauten und Technik ist die Geschäftsstelle Infrastruktur und

Stadterneuerung angesiedelt. Von hier aus erfolgt die strategische Koordination von

Stadterneuerungsprogrammen (Interview 7, 10-13) und hier liegt auch die zentrale

Koordinationsstelle der Wiener Gebietsbetreuungen (Interview 7, 326). Die Tätigkeit des MD

BD Mitarbeiters in der Stadterneuerung war auch abseits des Grätzelmanagements die

Vermittlung zwischen Arbeitsgruppen und Verwaltung (I7_m40-49: 152-155).

Der Vertreter der MD-BD war Mitinitiator des Grätzelmanagement und stimmberechtigtes

Mitglied des Grätzelbeirates.

Die Magistratsabteilung 27 - EU-Strategie und Wirtschaftsentwicklung (MA 27)

Die MA 27 koordiniert die für Wien relevanten EU-Fördermaßnahmen, insbesondere die

Erstellung und Abwicklung der Programme für Gemeinschaftsinitiativen und Zielgebiete.

Zudem prüft sie die Fördermaßnahmen der EU auf ihre Nutzanwendung für die Stadt Wien und

die Förderbarkeit von Projekten der Stadt Wien nach den Richtlinien der EU 18 .

Im Bezug auf das Grätzelmanagement ist die MA 27 damit die zuständige

Verwaltungsbehörde des Förderprogramms Ziel-2 Wien (Interview 5, 8-14). Sie prüft

außerdem die

Einhaltung der Kriterien und EU-Regulative bis hin zur Abrechnung (Interview 5, 24-27) und

sie war für die effiziente und zweckmäßige Umsetzung des Projektes verantwortlich (I5_m40-

49: 36-42).

Die MA 27 war mit einem Mitarbeiter vom Referat Urbanistik aus dem Dezernat EU-

Förderungen im Grätzelbeirat als stimmberechtigtes Mitglied vertreten.

Die Bezirksvorstehung des 2. Wiener Gemeindebezirks Leopoldstadt (BV2)

Seit 1988 haben die Wiener Bezirke ein eigenes Budget, seit 1999 im zweiten

Dezentralisierungsschritt stehen dem 2. Bezirk 7,5 Millionen Euro zur Verfügung. Über diese

Mittel kann der Bezirk autonom entscheiden (Interview 3, 110-114). Die Dezentralisierung der

Verwaltung ist in Wien derzeit so weit fortgeschritten, dass die Bezirksvertretung, der

18 Stadt Wien:

http://www.wien.gv.at/advuew/internet/AdvPrSrv.asp?Layout=geschaeftseinteilung&Type=K&Hlayout=&STELLECD=2000

021815331828 Zugriff: 1.5.2007

69


Finanzausschuss der Bezirksvertretung und der Bezirksvorsteher die Haushaltsmittel u.a. in

folgenden Bereichen 19 verwalten:

- Städtische Kindertagesheime

- allgemeinbildende Pflichtschulen im Sinne des Wiener Schulgesetzes (mit

Ausnahme)

- Planung und Herstellung (Neu-, Um- und Ausbau) und Instandhaltung von

Hauptstraßen und Nebenstraßen

- Planung, Errichtung und Instandhaltung der öffentlichen Beleuchtung

- Planung, Errichtung und Instandhaltung von Grünanlagen einschließlich der

Baumpflanzungen, der Spielplätze und der Einrichtungen

- Planung, Herstellung und Instandhaltung von Jugendspielplätzen

- Instandhaltung der unbebauten Marktflächen und der städtischen Objekte etc.

Wobei es sich bei dieser Aufstellung nur um einen knappen Auszug der zu verwaltenden

Bereiche handelt. Die BV2 ist die demokratisch legitimierte Vertretung der Leopoldstadt und

damit die politische Instanz für das Grätzelmanagement. Die BV2 war stimmberechtigtes

Mitglied im Grätzelbeirat.

Abbildung 1: Grätzelmanagement Projektstruktur 20

19 Stadt Wien: http://www.wien.gv.at/recht/landesrecht-wien/rechtsvorschriften/html/v0010000.htm Zugriff: 24.6.2007

20 Darstellung vom Grätzelmanagement: http://www.graetzelmanagement.at/02/frameset/frameset.html, Zugriff: 5.5.2007

70


4.1.2. Ziele des Grätzelmanagements

Univ. Prof. Dr. Dangschat legte der Bezirksvorstehung des 2. Wiener Gemeindebezirks im

Beisein des Obersenatsrates Berger das Konzept für das Pilotprojekt Grätzelmanagement vor.

Das Konzeptpapier A 21 war der Programmebene, das Konzeptpapier B 22 war der Projektebene

(lokalen Ebene) gewidmet und wurde von der verantwortlichen Bezirksvorstehung

angenommen.

Ziel des Grätzelmanagements, wie auf der gleichnamigen Homepage beschrieben, war es, die

Lebens-, Wirtschaft- und Umweltsituation im Volkert- und Alliiertenviertel dauerhaft zu

stabilisieren und zu verbessern. Dieses Ziel des Grätzelmanagements sollte dadurch erreicht

werden, dass Initiativen und Maßnahmen zur Verbesserung der Situation im Grätzel

gemeinsam mit der ansässigen Bevölkerung und den Unternehmern ausgearbeitet werden

sollte,

„wobei darauf geachtet wird, dass auch die Umsetzung von der Bevölkerung selbst vor

Ort getragen wird.“ 23

Die Konzentration von Ressourcen im Sinne eines integrierten Handlungsansatzes war in der

Zieldefinition ebenfalls enthalten.

„Der integrierte Ansatz soll durch die Bündelung von Mitteln unterschiedlicher

Förderungsansätze sowie unter Einbeziehung endogener Ressourcen und Potenziale das

Grätzel stärken und damit die soziale Lebensfähigkeit des

Grätzels sichern.“ 24

Folgende Themenbereiche standen auf der Agenda des Grätzelmanagements:

- „Verbesserung der lokalen Wirtschaftsstruktur

- Verbesserung der Chancengleichheit im Erwerbsleben

- Verbesserung des (Aus-)bildungsgrades mit Schwerpunkt MigrantInnen

- Verbesserung der Wohnsituation und des Wohnumfelds

- Verbesserung der sozialen, kulturellen und ökologischen Infrastruktur

- Bündelung und Vernetzung relevanter lokaler Institutionen und Intiativen

- Hilfe zur Selbsthilfe

- Imageverbesserung des Stadtteils“ 25

21 Dangschat, Jens S. (2001): Pilotprogramm „Grätzel-Management Wien“ Konzeptpapier A – Programmebene. Das Grätzel-

Management – eine Idee zur Verwaltungsmodernisierung und zu einer modernen großstädtischen Sozialpolitik. ISRA, Mimeo.

22

Breitfuss, Andrea/Dangschat, Jens S. (2001): Pilotprogramm „Grätzel-Management Wien“ Konzeptpapier B – Projektebene.

Projekte in Wien – Leopoldstadt „Nordbahnviertel“ und „Stuwerviertel“. ISRA, Mimeo.

23 Grätzelmanagement: http://www.graetzelmanagement.at/02/frameset/frameset.html Stand 30.12.2006

24 ebd.

25 ebd.

71


Das Team der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Grätzelmanagements Volkert- und

Alliiertenviertel setzte sich aus den Funktionen Projektleiter, Grätzelmanager/in Wirtschaft,

Projektassistent/in, Projektassistent/in für den Fachbereich Öffentlicher Raum und

Projektassistent/in mit Schwerpunkt Migranten zusammen.

4.1.3. Überblick über den Ablauf der Organisation des Pilotprojekts

Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel

• März 2002: Projektstart und Abklärung organisatorischer Fragen;

• bis Sommer 2002: Grätzelmanagement tritt mit einem mit Mitarbeitern des

Grätzelmanagements besetzten Container auf dem Volkertplatz an die Öffentlichkeit.

Durchführung von 164 offenen Interviews (92 mit Männern, 72 mit Frauen).

• Herbst 2002: aktivierende Befragung (inkl. muttersprachliche Befragung) von knapp

300 Bewohnern und Gewerbetreibenden zur Abbildung der Problemlagen und

Sichtweisen, sowie zur Einladung der Befragten zur Teilnahme an der Ideenwerkstatt

und den Arbeitskreisen.

• Dezember 2002: Ideenwerkstatt mit etwa 130 Teilnehmenden; Konstituierung der

Arbeitskreise;

• ab Jänner 2003: Zusammentreffen der Arbeitskreise (meist monatlich)

• Oktober2004: Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel

• Ende 2005: ursprünglich vorgesehenes Ende des Pilotprojektes Grätzelmanagement,

jedoch Verlängerung um ein Jahr;

• 31.12. 2006: Ende des Pilotprojektes Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel;

4.1.4. Projektumsetzungen im Grätzelmanagement

Initiativen und Maßnahmen zur Verbesserung der Situation im Stadtteil wurden in Form von

Projekten umgesetzt. Ein Auszug von Beispielen verwirklichter Projekte folgt hier, jedoch

ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

- PC-Einstiegsprojekt (neue Technologien: niederschwellige

Qualifizierungsmaßnahme)

- Grätzelfeste jeweils im Mai der Jahre 2004-2006

- Verbesserungsmaßnahmen im Park Rueppgasse („Käfigtür“)

- Sommerkino (Freiluftkino am Volkertplatz)

- Grätzel-Logo, Einkaufstaschen mit Grätzel-Logo

- Internetportal lokaler Unternehmen und Werbefolder

72


- Workshop „Maisstärke“

- Max-Winter Lesung

- Grätzelführung

- Punschstand

- Adventmarkt

- Exkursion Linz

- Exkursion Mauthausen

- Veranstaltung „Anne Frank“

- Dia-Vortrag über Istanbul

- Informationsveranstaltung „Sicherheit im Viertel“

- Radbügel

- Bäume und Bänke im Straßenraum im Stadtteil

- Begleitung der Realisierung des Volkertplatzes etc.

Letzteres Projekt soll nun aufgrund seines Umfangs und der Sichtbarkeit im Viertel bzw. zur

Veranschaulichung der Entscheidungsprozesse und der Vernetzung im folgenden beschrieben

werden.

Das Projekt Umgestaltung Volkertplatz

´Ein Platz für Alle´ sollte der Volkertplatz werden. Das war das einhellige Motto während des

Planungsprozesses mit den Bewohnern und Gewerbetreibenden des Grätzels 26 .

Nach Abriss von ungenutzten Marktständen 1999 entstand ein Freiraum am Volkerplatz, der

schließlich zu einem wesentlichen Bestandteil der Beteiligungsprozesse des

Grätzelmanagement wurde. Der Anspruch, diesen Platz neu zu gestalten wurde bereits vor dem

Grätzelmanagement von der Bezirkspolitik gestellt. Der Volkertplatz war jedoch auch bei den

lokalen Akteuren von Beginn des Grätzelmanagements an ein Thema. Bereits bei der

Ideenwerkstatt im Dezember 2002 und den ersten Arbeitskreisen im Frühjahr 2003 wurde dazu

diskutiert. Das Grätzelmanagement bot die Möglichkeit, die verschiedenen Betroffenen in

einem Prozess zu beteiligen, der die gemeinsame Ideensammlung und Ausarbeitung für einen

neuen Volkertplatz vorsah. Die bauliche Umgestaltung wurde aus Ziel2 Mitteln und Mitteln

des Bezirks kofinanziert. Der Beteiligungsprozess selbst, d.h. die Moderation(Moderatoren und

Räumlichkeiten) und Begleitung der Kommunikation wurde vom Grätzelmanagement

getragen. Es handelte sich also um kein Grätzelmanagement Projekt im engeren Sinn.

26 Archivmeldung der Rathauskorrespondenz vom 14.10.2005, http://www.magwien.gv.at/vtx/vtx-rkxlink?SEITE=020051014023

Zugriff: 20.6.2007

73


Die Einbindung von artikulationsschwächeren Gruppen wie Jugendlichen oder zugewanderten

Frauen und Männern erfolgte unterschiedlich intensiv und erfolgreich. Auch die

Gewerbetreibenden am und rund um den Volkertplatz beteiligten sich, wie noch zu erläutern

sein wird, nicht durchgängig am Gestaltungs- und Diskussionsprozess zum Umbau des

Volkertplatzes. Die Diskussion wurde weitgehend im Arbeitskreis öffentlicher Raum geführt.

Auf dieser Plattform wurden die Wünsche und Ideen artikuliert und ausgearbeitet. Strittige

Punkte blieben lange Zeit der Ballspielkäfig, die Fußgängerzone und die Abgrenzung zum

Markt. Letzterer wurde in den Arbeitskreissitzungen gelöst. Die häufigsten Wünsche waren die

Einrichtung von Sitzbänken, Grün, Schatten und Trinkbrunnen. Die Ergebnisse und Ideen

dieser Kommunikationsprozesse wurden schließlich in die Ausschreibung für die

Umgestaltung des Volkertplatzes eingearbeitet. Eine Liste mit den Wünschen wurde in einem

Treffen vom Bezirksvorsteher an die Magistratsabteilung 19 Architektur und Stadtgestaltung

(MA 19), Magistratsabteilung 28 Straßenverwaltung und Straßenbau (MA 28) und

Magistratsabteilung 42 Stadtgartenamt (MA 42) übergeben. Fünf Architekten bzw.

Landschaftsplaner wurden zum Wettbewerb eingeladen und sie haben ihre Vorschläge jeweils

einmal mit und einmal ohne Ballspielkäfig eingebracht.

Die MA 19 hat die Ausschreibung organisiert und die eingereichten Projekte vor der Fachjury

geprüft. Stimmberechtigte Mitglieder der Jury 27 waren Arch. DI Leopold Dungl

(Juryvorsitzender), DI Cordula Loidl-Reisch (stv. Juryvorsitzende), Mag. Klaudius Foltin (MA

19, Schriftführer), DI Andrea Mann (Gebietsbetreuung Leopoldstadt), der Bezirksvorsteher

Gerhard Kubik (BV 2) und sein Stellvertreter Rudolf Kauba (BV 2) sowie Mag. Jutta

Reichenpfader (Arbeitskreis Volkertplatz) als Vertreterin der Bewohner des Grätzels, welche

von den jeweiligen Arbeitskreissprechern entsandt wurde. Die Projektvorschläge blieben

anonym und es gewann einstimmig der Projektvorschlag einer Landschaftsarchitektin, die im

Grätzel wohnte. Dieses Projekt wurde schließlich öffentlich im Arbeitskreis öffentlicher Raum

präsentiert und im Grätzelmanagement Büro ausgestellt. Über den strittigen Punkt des

Ballspielkäfigs ist von der Jury entschieden worden. Sie entschied für den Vorschlag ohne

Ballspielkäfig. Die Entscheidung über die Fußgängerzone im Bereich der Rueppgasse wurde

vom Bezirksvorsteher übernommen. Er entschied für die Einrichtung einer Fußgängerzone. Die

MA 28 beauftragte schließlich die Baufirma und begleitete den Umbau des Volkertplatzes.

27 Stadt Wien, wien.at unter „Wettbewerbsergebnisse“:

http://www.wien.gv.at/m19prjdb/wettbewerbe/html/show_ergebnis_js.asp?AUS_ID=1456&Q_A_TYP=&Q_A_STANDORT=

&Q_A_QUERYSTR=&Q_A_ART=0&Q_A_VERFAHREN=0&Q_A_VON=&Q_A_BIS=&Q_A_LAUFEND=

Stand: 20.6.2007

74


Der Volkertplatz wurde im Oktober 2005 unter Beteiligung von Stadtrat DI Schicker

(Stadtentwicklung und Verkehr) eröffnet.

4.2. Die Beschreibung des Grätzels Volkert- und Alliiertenviertel

Das Gebiet, in dem und für das das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel aktiv

war, liegt im zweiten Wiener Gemeindebezirk Leopoldstadt. Dort grenzt es im Nordosten an

die Nordbahnstraße bzw. die entsprechende Bahnlinie, im Südosten grenzt der Stadtteil an die

Mühlfeld- und Fugbachgasse, im Süden schließt die Heinestraße und Klanggasse das Gebiet ab

und im Nordwesten wird es von der Castellez-, der Scherzergasse und der Taborstraße

abgegrenzt.

Das Grätzelmanagement hatte vor Ort seinen Stützpunkt. Ein eigenes Büro wurde im April

2003 am Volkertplatz 9 eingerichtet 28 .

Um eine ungefähre Vorstellung vom Stadtteil zu bekommen, der Ziel und auch Ort der

Grätzelmanagement-Aktivitäten war, soll hier eine kurze Beschreibung Bevölkerungs-, und der

Wirtschaftstruktur, sowie der baulichen Struktur und der sozialen Infrastruktur folgen.

28 vgl. Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 15;

75


Abbildung 2: Planausschnitt vom Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel 29

Bevölkerungsstruktur:

Die Fläche des Stadtteils Volkert- und Alliiertenviertel beträgt 300.000m² (30 Hektar) und es

leben hier knapp über 10.000 Menschen 30 .

Tabelle 1 beschreibt die Bevölkerung im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel und vergleicht

diese mit der Bevölkerung des 2.Bezirks Leopoldstadt und ganz Wien nach der Altersstruktur.

29 eigene Darstellung nach Stadt Wien, Vienna GIS http://wien.at/stadtplan/, Anschrift: 1082 Wien, Rathaus

30 Bevölkerungsevidenz der Stadt Wien: Bevölkerungsdaten 31.12.2000; zit.n. Grätzelentwicklungskonzept

Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 16;

76


Tabelle 1: Bevölkerung im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel im Wien Vergleich 31

Volkert- und Alliiertenviertel Leopoldstadt Wien

Alter

in Jahren

Insgesamt in Prozent

%

Insgesamt in Prozent

%

Insgesamt in Prozent

%

0- unter 6 708 6,6 5.354 5,9 93.375 5,8

6- unter 10 409 3,8 3.426 3,8 65.576 4,1

10- unter 15 538 5,1 4.216 4,7 78.342 4,8

15- unter 19 408 3,8 3.442 3,8 61.745 3,8

19- unter 30 1.590 14,9 12.840 14,2 221.373 13,7

30- unter 60 5.073 47,5 41.731 46,1 750.988 46,5

60 und 60+ 1.945 18,2 19.548 21,6 345.039 21,4

Insgesamt 10.671 90.557 1.616.438

Der Anteil der Zuwanderer aus der Türkei, dem ehemaligen Jugoslawien und arabischen

Staaten im Volkert- und Alliiertenviertel liegt bei 38,3%, das waren im Jahr 2000 32 4.085

Personen. Der Anteil dieser Zuwanderer liegt mit 45,8% bei den Kindern und Jugendlichen bis

zum 19. Lebensjahr relativ höher.

Die bauliche Struktur 33 im Stadtteil:

Der Bebauungsgrad liegt bei ca. 73%, wobei der Großteil der Häuser in der Zeit zwischen 1849

und 1918 errichtet wurde. Der Anteil der Gebäude, die nach 1945 gebaut wurden beträgt nur

etwa 20%.

Der öffentliche Raum im Stadtteil ist durch einen Mangel an Freiflächen gekennzeichnet. In

der Rueppgasse befindet sich der einzige Spielplatz für Kinder. Der Volkertplatz wurde in der

Zwischenzeit im Rahmen der Grätzelmanagement Aktivitäten umgestaltet und bietet seit

Herbst 2005 Sitz- und Aufenthaltsmöglichkeiten sowie Spiel- und Sporteinrichtungen für

Kinder, Jugendliche und Erwachsene.

Die soziale Infrastruktur 34 im Stadtteil:

Im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel befinden sich vier religiöse Einrichtungen:

31 Bevölkerungsevidenz der Stadt Wien: Bevölkerungsdaten 31.12.2000; zit.n. Grätzelentwicklungskonzept

Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 16;

32 ebd.: 17;

33 Die angegebenen Zahlen stammen vom Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 18;

34 ebd.

77


- Philippinisch-katholische Kirchengemeinschaft

- Islamische Kirchengemeinschaft

- Evangelische Pfarre

- Katholische Pfarre

Zudem findet man im Stadtteil folgende Schulen und Kindertagesstätten:

- 2 städtische Kindertagesheime

- 2 Privatkindergärten

- 2 Volksschulen

- 1 kooperative Mittelschule

- 1 Gymnasium (AHS)

Weitere soziale Einrichtungen im Stadtteil sind der Jugendraum J.at, der Frauentreff für

Migrantinnen, der Allgemeine Kultur- und Frauenverein, die Außenstelle des Integrationsfonds

(der jedoch im Juni 2004 aufgelassen wurde) und andere verbandliche Einrichtungen, wie

Sport- und Kulturvereine mit migrantischem Hintergrund oder parteipolitische Einrichtungen

für Kinder, Senioren etc..

Die Wirtschaftsstruktur im Stadtteil:

Im Volkert- und Alliiertenviertel war ein Rückgang der Nahversorgung zu beobachten, was

sich in der Verkleinerung des Volkertmarktes niederschlug 35 .

Im Stadtteil befanden sich laut Grätzelmanagement 2002 etwa 58 Gastronomiebetriebe. Dazu

kommen die 308 Unternehmer, die auf 186 Branchen verteilt sind. Bei diesen Unternehmen

handelt es sich zumeist um Familien- und Kleinstbetriebe. Sie sind in zwei Vereinen, dem

„Zwib2“ und dem „Volkertmarkt“ organisiert 36 .

35 vgl. Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 19;

36 Wiener Einkaufsstraßenmanagement; zit.n.: Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004:

19;

78


5. Horizontale Vernetzung durch das

Grätzelmanagement

5.1. Horizontale Vernetzung auf Verwaltungsebene

Auf der Verwaltungsebene hatte das Grätzelmanagement kein Gremium oder irgendwelche

formalisierten Zusammentreffen aus unterschiedlichen Ressorts und magistratischen

Dienststellen, die den Informationsaustausch, die Koordination oder die gezielte Bündelung

von Mitteln vorsah. Die Institutionalisierung einer Gruppe bestehend aus Vertretern

unterschiedlicher Verwaltungseinheiten blieb im Rahmen des Grätzelmanagement aus. Ein

Austausch innerhalb der Verwaltung fand vielmehr informell oder entweder nicht

stadtteilbezogen oder zwischen wenigen einzelnen magistratischen Dienststellen statt.

5.1.1. Orte des Austausches und der Vernetzung – neue Kontakte

Auf die Frage nach den wichtigsten Partnern und neuen Kontakten im Rahmen des

Grätzelmanagements wurden immer wieder die selben Institutionen, nämlich die

Projektpartner und die Mitglieder des Grätzelbeirates genannt. Die dauerhafte und beständige

Integration eines breiten Spektrums an Institutionen fand hier nicht statt oder blieb auf einen

Verwaltungsbereich, wie den baulichen beschränkt. Besonders die Vernetzung der

verschiedenen Geschäftsgruppen aus der Verwaltung kam zu kurz.

Das offizielle Gremium, bei dem sich Akteure aus der Verwaltung zur Agenda

Grätzelmanagement austauschen konnten war der Grätzelbeirat, welcher für ein

vierteljährliches Zusammentreffen sorgte. Die Mitglieder dieses Beirates waren unter anderen

Akteuren die MA 25, die MA 27 und die MD BD (I1_w30-39: 64-67).

Im Zuge der Umgestaltung des Volkertplatzes kam es zu Treffen und zum Austausch zwischen

den unmittelbar zuständigen Magistratsabteilungen 19 (Architektur und Stadtgestaltung), 28

(Straßenverwaltung und Straßenbau), und 42 (Stadtgartenamt).

Anstelle eines Gebietsteams oder einer Task Force, in welcher die relevanten Ressorts

vertreten sind, wurde das Grätzelmanagement innerhalb der Verwaltung von einem Mitarbeiter

der MD BD repräsentiert, der die einzelnen Dienststellen für Projekte untereinander

koordinierte. Er verfügte über ein Netzwerk in der Verwaltung und hatte keine fixen

Ansprechpartner in den einzelnen Magistratsabteilungen, sondern wählte diese nach Bedarf für

die jeweiligen Agenden (I7_m40-49: 377-380). Diese Tätigkeit zählt auch abseits des

Grätzelmanagements zu seinen Aufgaben.

79


Aus Sicht des Mitarbeiters der MA 27 haben sich durch das Grätzelmanagement für die MA 27

geringfügig neue Kontakte mit anderen Magistratsabteilungen ergeben. So hatte die MA 27

durch das Grätzelmanagement zum Beispiel Kontakt mit der MA 25 (I5_m40-49: 313-318).

Dazu kam der Austausch mit dem WWFF als Projektbetreuer. Abseits des Grätzelbeirates und

des Stadtteils waren aber keine formalen oder regelmäßigen Treffen vorgesehen, sondern man

kontaktierte sich nach Bedarf informell (I5_m40-49: 449-454). Ähnlich verhielt es sich bei den

anderen Vertretern, die im Grätzelbeirat teilgenommen haben. Über diesen Kreis der

Grätzelbeiratsmitglieder hinaus konnte, was die Vertreter der Verwaltung, Politik bzw.

Stadtebene betraf nur die MD BD Kontakte innerhalb der Verwaltung intensivieren. Diese

waren jedoch wie gesagt bereits vor dem Grätzelmanagement und abseits des

Grätzelmanagements für die MD BD vorhanden.

Informell und formell ergaben sich laut Mitarbeiter der MD BD (I7_m40-49: 305-315)

allerdings besonders mit dem entwicklungsdynamischen 2. Bezirk viele Diskussions-, Kontaktund

Austauschmöglichkeiten, die auch genutzt wurden. Diese bezogen sich jedoch weder

ausschließlich auf das Grätzel noch auf das Grätzelmanagement.

Die anderen institutionellen Teilnehmer des Grätzelbeirates waren unterschiedlich in neue

Netzwerke eingetreten. Für das WZW ergab sich der wichtige Kontakt zur Bezirksvorstehung

nur über die Grätzelbeiratssitzungen (I6_m30-39: 66-67). Abseits dieses formalisierten

Zusammentreffens fehlte dem WZW der Austausch mit der verantwortlichen Bezirkspolitik.

Aus Sicht des WWFF haben sich die Kontakte zur Gebietsbetreuung vertieft und das Wissen,

welche Kompetenzen diese Einrichtung hat, verbessert (I10_w30-40m40: 626-627). Dazu

kamen neue Kontakte zum Einkaufsstraßenmanagement (I10_w30-40m40: 388-390) und die

Verstärkung der Kontakte und Kooperationen mit der Wirtschaftskammer Wien (I10_w30-

40m40: 622-624).

5.1.2. Weitere Institutionen

Weiter bekannt innerhalb der Verwaltung war das Grätzelmanagement in der MA

18(Stadtentwicklung und Stadtplanung), 21(Stadtteilplanung und Flächennutzung), sowie der

MA 50 (Wohnbauförderung, Wohnhaussanierung, Wohnungsverbesserung und Aufsicht über

gemeinnützige Bauvereinigungen) (I6_m30-39: 478-479). Diese waren jedoch im

Grätzelmanagement nicht operativ eingebunden.

Als eine auf der Stadtebene neben der Verwaltung aktive öffentliche Institution hatte der

WWFF mit anderen Magistratsabteilungen kaum zu tun, außer bei Maßnahmen für

80


den öffentlichen Raum, welche die Gewerbetreibenden im Grätzel betrafen (I10_w30-40m40:

323-325). Eine tiefer gehende Vernetzung oder Kooperation fand hier nicht statt.

Der WWFF hatte mit dem Marktamtsleiter 2. Bezirk von der MA 59 (Marktamt) temporär

Kontakt, wenn es darum ging Einschätzungen und Informationen über den Markt einzuholen

(I10_w30-40m40: 364-366). Der Kontakt beschränkte sich hier also auf

Informationsweitergabe.

5.1.3. Institutionalisierung von Stadtteilen in der Verwaltung

Die Verwaltung in Wien ist dezentralisiert, d.h. dass jeder Bezirk über fixierte Budgetmittel

verfügt. Der Einsatz dieser Mittel liegt in der Kompetenz und Verantwortung der

Bezirksvertretung. Dazu hat jede magistratische Dienststelle eigene jeweils für bestimmte

Bezirke zuständige Mitarbeiter, die dann auch in der Umsetzung mitverantwortlich und tätig

sind (I7_m40-49: 239-250). Es gibt demnach eine gute vertikale Anbindung der Verwaltung an

den Bezirk, welche aufgrund der eindeutigen Zuständigkeit der Mitarbeiter eine Vertrautheit

und ein einschlägiges Wissen über ein Gebiet ermöglichen sollte. Im weitesten Sinn kann von

einem Gebietsbeauftragten gesprochen werden, der zumindest mit dem Bezirk, nicht aber mit

einem Stadtteil betraut ist – es gibt also keine Entsprechung auf der Stadtteilebene. Diese

Funktion des Gebietsbeauftragten ist außerdem auf ein Fachressort, d.h. eine magistratische

Dienststelle beschränkt und kann daher nicht mit einem Gebietsbeauftragten eines

Grätzelmanagements verglichen werden. Der Mitarbeiter der MD BD ist Gebietsbeauftragter

der beiden von den Grätzelmanagements betreuten Stadtteilen. Seine Aufgaben und

Funktionen gehen jedoch weit über die zwei Stadtteile hinaus. Er ist u.a. für die Koordination

aller Wiener Gebietsbetreuungen zuständig und zudem mit der Koordination von

Stadterneuerungsprogrammen in ganz Wien betraut. Die ressortübergreifende Koordination im

Sinne eines Stadtteilmanagements, d.h. für einzelne Stadtteile verlangt jedoch ausgedehnte

Personalressourcen.

5.1.4. Ressortübergreifende Zusammenarbeit

Koordination

Die Aufgabe ressortübergreifender Koordination obliegt der MD BD. Sie war allerdings nicht

auf das Grätzelmanagement allein beschränkt sondern wird von der MD BD generell innerhalb

der Verwaltung wahrgenommen. Darüber hinaus ist der Mitarbeiter der MD BD für die

Wissensweitergabe und für die Ausschreibung der Gebietsbetreuungen verantwortlich

(I4_m50-59: 451-456).

81


Wie bereits erwähnt, hat der MD BD Mitarbeiter die Koordination der Magistratsabteilungen

beim Projekt Umgestaltung des Volkertplatzes übernommen, d.h. er hat die Wünsche und

Ideen des AK öffentlicher Raum an die Verwaltung MA 19 weiter vermittelt. Diese Liste an

Wünschen ist anschließend in die Rahmenbedingungen der Wettbewerbsausschreibung

eingeflossen (I7_m40-49: 135-141). Außerdem hat er den Einsatz der MA 28 koordiniert,

welche die Fläche verwaltet und als Auftraggeber die Detailplanung und Umsetzungsplanung

beauftragte bzw. den Umbau begleitete sowie die Bauleitung an eine Hauptbaufirma

ausgelagert hat. Die Baumpflanzung und Pflege für den neuen Volkertplatz verantwortete der

Gartenbezirk der MA 42 (I13_w30-39: 383-388). Deren Abstimmung mit der MA 28 wurde

ebenfalls vom Mitarbeiter der MD BD koordiniert.

Diese Koordination war nur von einer Hierarchieebene über den zu koordinierenden Stellen zu

gewährleisten, wie man in der MD BD feststellte:

„Jedes Ressort hat seinen Haushalt und die Erfahrung zeigt einfach, dass diese

ressortübergreifende Koordination von Programmen nur von einer Hierarchieebene

darüber ausgehen kann“ (I7_m40-49: 365-367).

Ressourcenbündelung

In Wien, einer Stadt mit langer und gefestigter Verwaltungstradition, haben sich im Zuge von

Verwaltungsreformen Prinzipien des New Public Managements durchgesetzt. Das bezieht sich

vor allem auf die finanziellen Verantwortlichkeiten. Unter anderem bilden nun die

Haushaltsgrenzen die Ressortgrenzen, d.h. jedes Ressort hat einen eigenen Haushalt (I7_m40-

49: 363-365) und bilanziert getrennt von anderen Ressorts.

Trotzdem hat man in Wien laut Mitarbeiter der MD BD angefangen sich zu bemühen,

Ressourcen unterschiedlicher Ressorts zu bündeln. Es hat zum Beispiel bereits vor dem

Grätzelmanagement die Gebietsbetreuung Brunnenviertel dazu geführt, Mittel auf ein Gebiet

zu konzentrieren und die Dienststellen der Verwaltung haben dabei intensiv

zusammengearbeitet wodurch es zur Bündelung von Ressourcen und Budgets in einem Gebiet

gekommen ist (I7_m40-49: 386-395).

Beim Grätzelmanagement selbst gab es vom Konzept her die Ambition ressortübergreifender

Projektfinanzierung. Diese hat aber nicht im gewünschten Ausmaß stattgefunden. Das WZW

konnte keine tiefere Kooperation auf institutioneller Ebene feststellen.

„Ein Elend war, dass es nicht gelungen ist, tiefere Kooperation herzustellen zwischen

einer breiteren institutionellen Ebene, was sozusagen die Ebene anbelangt die Ebene der

Magistratsabteilungen oder der vorgelagerten Fonds der Stadt Wien“ (I6_m50-59: 370-

372).

82


Das Projekt Volkertplatz war das einzige Projekt im Umfeld des Grätzelmanagement Volkertund

Alliiertenviertel, bei dem es zu einer Koordination und Zusammenarbeit verschiedener

Magistratsabteilungen gekommen ist. Diese Koordination wurde vom Mitarbeiter der MD BD

übernommen.

Neben der Beteiligung konventioneller Verwaltungseinheiten, wie der Magistratsabteilungen,

war es auch ein Ziel andere öffentliche Institutionen operativ in das Grätzelmanagement

einzubinden.

Das Projekt Grätzelmanagement hätte ursprünglich mehr Projektpartner vorgesehen, wie zum

Beispiel den Wohnfonds Wien (ehem. Stadterneuerungsfonds) und den Wiener

ArbeitnehmerInnen Förderungsfonds (waff). Diese aus der Wiener Stadtverwaltung

ausgegliederten Fonds haben sich jedoch nicht an den Grätzelmanagement Aktivitäten beteiligt

(I7_m40-49: 43-48). Daher ist eine Arbeitsgemeinschaft als Projektträgergemeinschaft in

diesem Sinn nicht gelungen, so der Mitarbeiter der MD BD (I7_m40-49: 49-54).

Über die Gründe für das Ausbleiben ressortübergreifender Projektfinanzierung kann auch nach

den empirischen Untersuchungen leider nur spekuliert werden. Ob die Haushaltsgrenzen

ausschlaggebend waren, eine allgemeine Rivalität zwischen Stadtratbüros, wie im WZW

vermutet wurde (I6_m30-39: 471-473), die Routine sektoralen Verwaltungshandelns, die

Barrieren kultureller Grenzen im Sinne unterschiedlicher Arbeitsweisen und

Wirklichkeitskonstruktionen oder fehlende Anreize, die ein integriertes Handeln verhindert

haben, kann in dieser Arbeit nicht eindeutig beantwortet werden.

5.1.5. Vorteile der horizontalen Vernetzung auf Stadt- und

Verwaltungsebene

Im Grätzelbeirat gab es die Möglichkeit regelmäßig Informationen über das Grätzel und seine

Entwicklung zwischen den verschiedenen Akteuren auszutauschen (I6_m30-39: 117-122).

Dabei flossen Informationen vertikal zwischen lokalen Akteuren und der Verwaltung genauso

wie horizontal unter den Vertretern der Institutionen. Informationen konnten dort auf kurzem

Weg ausgetauscht und aus erster Hand gewonnen werden. Aufgrund der relativen Aktualität

der verbreiteten Informationen konnte es verhindert werden, im Stadtteil dieselben Themen an

verschiedenen Orten zu bearbeiten, ohne diese miteinander kurzzuschließen. Die Diskussion

und Informationsweitergabe konnte so im Grätzelbeirat gebündelt und konzentriert werden.

Abseits der unmittelbaren zum Grätzelmanagement gehörenden Gremien oder Treffen konnten

neue Kontakte zur Verhinderung thematischer Überlagerung führen, indem man sich über

Aktivitäten abstimmte. So konnte der WWFF im Rahmen des Grätzelmanagement einen neuen

83


Kontakt zum Einkaufsstraßenmanagement herstellen, was zu einer besseren Abstimmung und

Koordination von Aktivitäten und damit zur Vermeidung von Doppelgleisigkeiten führte

(I10_w30-40m40: 388-390).

5.1.6. Selbstbestimmtes Regelwerk

Im Grätzelmanagement haben sich typische Governancestrukturen ausgebildet, indem die

Akteure neue, den Bedürfnissen angepasste Regelwerke entwickelt und selbst bestimmt haben.

Um die Möglichkeit zu haben, die Projektideen der Bewohner rechtzeitig vor Einreichung und

Abstimmung im Grätzelbeirat kennen zu lernen und zu prüfen, haben die Vertreter der

Verwaltung und Politik aus dem Grätzelbeirat ein institutionalisiertes Zusammentreffen zur

vorzeitigen Besprechung einzureichender Projekte eingefordert. Dieses Zusammentreffen

wurde in der Einrichtung der Projektkoordinationsgruppe realisiert, welche jeweils etwa 2-3

Wochen vor dem Grätzelbeirat zusammentraf. Sie bestand also nicht von Beginn des

Grätzelmanagement an, sondern wurde aus dem Bedarf heraus später ins Leben gerufen. Dort

kamen die Vertreter der Bezirksvorstehung, des WWFF sowie des Grätzelmanagement für

Bewohner zur Prüfung der Anträge auf Refundierbarkeit durch die EU zusammen. Die

Projektkoordinationsgruppe fand ohne Bewohner statt. Projektanträge wurden dabei zum

Beispiel umformuliert, um sie an die Kriterien der EU-Förderung anzupassen. Die

Projektkoordinationsgruppe erleichterte also insofern die Arbeit der Letztverantwortlichen und

verbesserte die Chancen auf erfolgreiche Projektanträge bzw. die Refundierung von EU-

Mitteln. Auf diese Weise wurde auch für die Einrichtung der Projektkoordinationsgruppe

argumentiert (I1_w30-39: 101-107). Auf der anderen Seite muss die Einrichtung dieser

Projektkoordinationsgruppe auch kritisch beleuchtet werden.

Der Grätzelbeirat konnte sich jedoch durchaus auch von den engen Richtlinien der EU-

Förderkriterien lösen. Es wurden nämlich auch nichtförderfähige Projekte umgesetzt, die

wegen ihrer guten Idee überzeugen konnten (I6_m30-39: 133-136). So konnten, wenn auch für

eine Minderzahl an Projekten finanzielle Mittel ausschließlich aus der „eigenen Tasche“

zugeschossen werden, was in Ausnahmefällen eine Flexibilisierung der Förderung bedeutete.

Eine weitere im Grätzelmanagement Projekt selbstbestimmte Organisation der

Zusammenarbeit war die Partnerschaftsvereinbarung, die zwischen den Projektpartnern

WWFF, MA 25 und WZW getroffen wurde, in der die gegenseitigen Rechte und Pflichten

zwischen den Partnern, die Verantwortlichkeiten und Formalitäten geregelt waren (I6_m30-39:

513-517). Außerdem wurden für den Grätzelbeirat Statuten erstellt, indem die

84


Geschäftsordnung wie zum Beispiel die Stimmverteilung und die Abstimmungsregeln im

Beirat festgelegt wurde (I6_m30-39: 91-93).

5.1.7. Ungleichgewicht in der Machtverteilung im Grätzelbeirat

Der WWFF als Endbegünstigter der EU-Fördermittel übernahm im Grätzelbeirat die Rolle, in

der seine Mitarbeiter die Förderbarkeit von Projekten beurteilten (I6_m30-39: 97-102). Ihnen

oblag die Interpretation und somit ein entscheidender Teil der Entscheidung über die

Umsetzung von eingebrachten Projekten. Die Mitarbeiter des WWFF waren nach einer Phase

des Einlernens jene Akteure, welche über die Förderkriterien am besten Bescheid wussten und

als Endbegünstigte auch dazu verpflichtet waren, sich die Richtlinien anzueignen. In der

Projektkoordinationsgruppe und im Grätzelbeirat war der WWFF daher der Ansprechpartner,

dem hinsichtlich der Beurteilung der Förderbarkeit das Vertrauen entgegengebracht wurde. Die

MA 27 wäre an und für sich der logische Experte für Fragen der EU-Förderung gewesen. Sie

war allerdings nur sehr selten im Grätzelbeirat vertreten.

„Wir sind an sich Mitglied in diesem Grätzelbeirat, aber wir nehmen die Funktion

zugegebener Weise sehr selten wahr“ (I5_m40-49: 102-103).

Der Wissensvorsprung der WWFF Vertreter brachte den WWFF im Grätzelbeirat somit in die

Situation, die prinzipiell „schwammig“ formulierten Förderkriterien zu interpretieren und so

über „Sein oder Nicht-Sein“ von Projekten zu befinden.

5.1.8. Begriff vom integrierten Handlungsansatz

Definition und Wissen der Akteure

Der vermeintlichen Umsetzung des Grätzelmanagement als integrierten Handlungsansatz mit

ressortübergreifender Ressourcenbündelung und tiefgreifender Vernetzung gingen

unterschiedlich anspruchsvolle Sichtweisen der institutionellen Akteure voraus. Von einem

einheitlichen Begriff integrierter ressortübergreifender Handlung bzw. Zusammenarbeit konnte

auch am Ende des Projektes nicht gesprochen werden.

Dieser unterschiedliche Begriff ressortübergreifender Zusammenarbeit manifestierte sich in

den Aussagen der institutionellen Akteure. So sah die MD BD Stadterneuerungsprogramme

bereits vor dem Grätzelmanagement aufgrund der Themenstellung als eine ressortübergreifend

zu organisierende Agenda bzw. die strategische Koordination von

Stadterneuerungsprogrammen als ressortübergreifende Aufgabe (I7_m40-49: 10-15).

Dort ging man außerdem davon aus, dass die Ressourcenkonzentration und

-bündelung in der Verwaltungsstruktur bereits vorbereitet war(I7_m40-49: 252-253). Dabei

stellt sich jedoch die Frage, warum kein einziges Projekt des Grätzelmanagements

85


essortübergreifend finanziert wurde, obwohl die Bündelung von Ressourcen und die

horizontale Vernetzung in der Verwaltung für das Grätzelmanagement vorgesehen war 37 . Die

Zusammenziehung der EU-Fördermittel mit Mitteln der Stadt Wien bzw. der Bezirke

(Kofinanzierung) war insofern die einzige Verknüpfung von finanziellen Ressourcen auf

institutioneller Ebene und diese war Bedingung von Seiten der EU. In der MD BD ist man

allerdings auch zur Einsicht gekommen, dass eine breite Vernetzung auch mit weiteren Fonds

der Stadt Wien zwar das Ziel war, dieses Ziel aber nicht erreicht worden ist:

„Wir wollten auch den, damals hat er noch Stadterneuerungsfonds, heute Wohnfonds mit

ins Boot holen und den waff mit ins Boot holen, weil die alle in diesem Gebiet tätig

waren in ihren Bereichen. Wir wollten uns einfach vernetzen und als Projektträger, als

ARGE zusammen fassen. Es ist uns nicht gelungen, das gebe ich ganz offen zu“ (I7_m40-

49: 46-50).

Diese Vernetzung wäre die Voraussetzung für eine Ressourcenbündelung gewesen.

Wie bereits weiter oben erwähnt hat sich eine ressortübergreifende Projektfinanzierung laut

dem Leiter des Grätzelmanagements nicht in diesem Ausmaß (I4_m50-59: 522-525). Eine

tiefere Kooperation auf institutioneller Ebene konnte auch vom WZW weder zwischen den

Magistratsabteilungen noch der Fonds der Stadt Wien festgestellt werden(I6_m50-59: 370-

372). So wird eine erhebliche Divergenz und Diffusion in der Verwendung des Begriffes

ressortübergreifender Ressourcenbündelung deutlich. Einerseits tritt in der Diskussion der

Widerspruch zwischen vorbereiteten Verwaltungsstrukturen bzw. theoretischem Anspruch und

mangelnder praktischer Umsetzung zu Tage. Andererseits bedeutet eine gute Koordination von

seriell hintereinander agierenden magistratischen Dienststellen noch keine Bündelung von

Ressourcen. Genauso wenig wie sie von bloßer Vernetzung oder Informationsaustausch

einfach erzeugt werden kann. Das alles sind nur die notwendigen Vorraussetzungen für einen

effizienteren Einsatz immer knapper werdender kommunaler Mittel. Eine ressortübergreifende

Zusammenarbeit kann also ganz unterschiedliche Qualitäten erreichen – im Spannungsfeld von

informellem Informationsaustausch bis hin zur effizienten Ressourcenbündelung über die

Haushaltsgrenzen hinaus. Der Begriff ressortübergreifender Zusammenarbeit bedarf demnach

weiterer Diskussionen unter den Experten und in Folge einer Präzisierung und

Vereinheitlichung in der Verwendung und Umsetzung.

Weitaus einheitlicher, von einer Ausnahme abgesehen, ist die Problemsicht hinsichtlich der

Bedeutung des Stadtteils als Ausgangspunkt von Stadterneuerungs- und

Stadtplanungsprozessen. So konstatierte man im WZW ein steigendes Bewusstsein unter den

37 vgl. Kapitel 4.1.2. Ziele des Grätzelmanagements.

86


einschlägigen Experten Wiens für die Bedeutung spezifischer Bedingungen und Bedürfnisse

des Stadtteils (I6_m30-39: 493-497). Und in der MD BD stellt man den Anspruch,

Budgetmittel und Ressourcen der Stadt Wien in Zukunft stärker auf die Bedürfnisse der

Stadtteile abzustimmen, die in angestrebten Sozialraumanalysen erhoben werden sollen

(I7_m40-49: 256-261). Im WWFF ist die Konzentration finanzieller Mittel auf benachteiligte

Gebiete gut geheißen worden. Man hat im Zusammenhang mit dem Grätzelmanagement aber

auch darauf hingewiesen, dass es im Eigeninteresse des WWFF auch für die Bekanntmachung

der eigenen Institution von Vorteil war (I10_w30-40m40: 468-474).

5.1.9. Zuweisung finanzieller Mittel für gemeinsame Projekte

Eine fächerübergreifende Projektfinanzierung hat bei den Grätzelmanagementprojekten nicht

stattgefunden, wenn man einmal vom Ziel2 Projekt Volkertplatz absieht. Die fächerübergreifende

Problemlösung fand im Grätzelbeirat bedingt statt soweit dort Vertreter

unterschiedlicher Magistratabteilungen zugegen waren. Informell gab es freilich einen

Austausch zwischen Magistratsabteilungen, hier auch wieder im Besonderen beim Projekt

Volkertplatz.

Die Zusammenarbeit der Magistratsabteilungen, wie sie zum Beispiel beim Umbau des

Volkertplatzes erfolgte, bedeutete einen gewissen Koordinationsaufwand und letztlich ein

Nebeneinanderstellen öffentlicher Leistungen. Eine Ressourcenbündelung im Sinne eines

synergetischen Aufeinanderbeziehens von Mitteln, um einen Output zu schaffen, der weiter

geht als wenn die Mitteln nur nebeneinander gestellt würden, ist durch das Grätzelmanagement

im Verwaltungsbereich nicht explizit erreicht worden.

5.1.10. Zukunft und Nachhaltigkeit im Verwaltungsbereich

Was die Nachhaltigkeit des Projektes bzw. deren Auswirkungen auf zukünftige

Stadterneuerungsprogramme betrifft, sind die Hoffnungen und Ansprüche ambivalent.

So wird der auf die Bedürfnisse der Stadtteile abgestimmte Einsatz von Budgetmitteln und

Ressourcen der Stadt Wien zwar in den Raum gestellt:

„Und was wir noch nicht haben, was wir aber für die Zukunft anstreben werden wollen,

ist, dass wir unsere Stadtteile noch detaillierter analysieren wollen. Jetzt vor allem

sozialräumlich wollen. Ahm Stärken Schwächen, Analysen noch detaillierter machen

wollen und... Da spreche ich aber von den nächsten Jahren und die Budgetmittel und die

Ressourcen, die für die einzelnen Bezirke und Stadtteile notwendig sind, auf diese

Bedürfnisse abstimmen wollen“ (I7_m40-49: 255-260).

Es nehmen außerdem einzelne Personen der Verwaltung und Politik positive Erfahrungen aus

dem Grätzelmanagement mit. Auf breiterer Basis fehlte aber die Resonanz und es hat sich

wenig geändert v.a. was eine breitere Zusammenarbeit betrifft, so eine Feststellung des WZW

87


(I6_m30-39: 455-462). Die Bilanz des Grätzelmanagements als Gesamtprogramm mit seinen

Implikationen in Stadtpolitik und Verwaltung fällt daher vergleichsweise bescheiden aus. Als

Pilotprojekt ergab sich die Frage, wie die Stadt Wien von solch einem Programm profitieren

kann.

„Da geht es darum, was kann man für Strategien entwickeln, die man dann auf ganz

Wien auf die Gebietsbetreuungen umlegen kann“ (I10_w30-40m40: 456-457).

Die Gebietsbetreuungen wurden schließlich mit Erfahrungen aus dem Grätzelmanagement

„gefüttert“, d.h. verschiedene Erkenntnisse wurden in die Ausschreibungen der kommenden

Gebietsbetreuungen eingearbeitet.

„(...) in der Ausschreibung, die im letzten Jahr stattgefunden hat für die Wiener

Gebietsbetreuungen, jetzt abgeschlossen ist und wir ja jetzt neue Aufträge vergeben

haben und noch vergeben werden für die nächsten drei bis fünf Jahre. Da sind ja in die

Ausschreibung viele Dinge und viele Erfahrungen aus den Grätzelmanagement

miteingeflossen. Jetzt in punkto der Erwartungen, wie die Arbeitsprozesse zu laufen

haben. Wir haben methodische Dinge, die gut gelaufen sind im Grätzelmanagement in

die Ausschreibung mit hinein genommen“ (I7_m40-49: 419-425).

Für die Wiener Verwaltung als Gesamtsystem hat sich durch das Grätzelmanagement

jedenfalls nichts verändert. Die sektorale Zuständigkeit und rein vertikale Anbindung an die

Bezirke ist beibehalten und nicht ausgebaut worden.

88


5.2. Horizontale Vernetzung auf Stadtteilebene

Die soziale Vernetzung im Stadtteil sollte wie auf Stadt- und Verwaltungsebene eine bessere

Ausschöpfung von vorhandenen Ressourcen, verstärkte Koordination unter den Akteuren und

eine Intensivierung des Informationsaustausches fördern. Hinzu kommt auf dieser Ebene noch

der Aufbau von Sozialkapital und der selbstständigen Umsetzung von Ideen für den eigenen

Stadtteil.

Vor Beginn des Grätzelmanagement Projekts existierte bereits eine breite soziale Infrastruktur

im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel. Damals gab es bereits das Jugendzentrum mit

Streetwork, den Frauentreff über den wif (Wiener Integrationsfonds) in der Springergasse mit

Deutschkursen, die evangelische und die katholische Kirche, die islamische Gemeinschaft in

der Springergasse, die verschiedenen Schulen und den Markt (I8_m40-49: 42-52). Diese waren

jedoch untereinander wenig vernetzt.

Das Grätzelmanagement ermöglichte in verschiedenen Zusammentreffen die Vernetzung, das

Kennen lernen und den Austausch zwischen den lokalen Akteuren, insbesondere den

Bewohnern bzw. Bewohnerinnen und den Gewerbetreibenden.

Zunächst wird die erste Kontaktaufnahme im Stadtteil beschrieben. Welche Gruppen oder

Akteure in den diversen Formen der Zusammentreffen vertreten waren, wird danach behandelt.

5.2.1. Kontaktaufnahme durch das Grätzelmanagement

Die Vorgangsweise bei der ersten Kontaktaufnahme mit den Bewohnern und

Gewerbetreibenden aus dem Grätzel verlief unterschiedlich und das Grätzelmanagement

versuchte sich den Menschen im Stadtteil auf mehrere Weisen zu nähern. So begann die

Aktivität des Grätzelmanagements mit der Aufstellung des Containers am Volkertplatz, worauf

hin die Passanten neugierig wurden und die Mitarbeiter des Grätzelmanagements ansprachen.

Dort wurden dann die Passanten gefragt, was ihnen gefällt, was ihnen nicht gefällt und was sie

verändern wollen bzw. was sie bereit sind, dafür zu tun. Dann fand die aktivierende Befragung

von Haus zu Haus statt, bei der über 300 Interviews durchgeführt wurden und die Menschen

gleichzeitig zur Ideenwerkstatt eingeladen wurden (I1_w30-39: 18-24). Per Postwurfsendung

wurden schließlich alle Haushalte im Grätzel mit der Einladung zur Ideenwerkstatt im

Dezember 2002 angeschrieben. Bei diesen Vorgangsweisen wurden jedoch die Zuwanderer nur

mangelhaft erreicht, ebenso wie mit Flugzetteln oder Plakaten. Die für die Zuwanderer

beauftragte Mitarbeiterin des Grätzelmanagement arbeitete daher mit weiteren Methoden zur

besseren Erreichbarkeit. Sie betonte die Bedeutung von Mundpropaganda unter den

Zuwanderern und die Notwendigkeit, mit den Flugzetteln zur Unterstützung die Menschen auf

89


der Straße direkt anzusprechen und wenn möglich in der jeweiligen Sprache die Informationen

zu vermitteln (I2_w30-39: 39-43). Schriftliche Kommunikation und schriftliche Dokumente

stellen für viele Zuwanderer eine Erschwernis und ein Hindernis für den ersten Zugang dar

(I2_w30-39: 52-57). Die mündliche Kontaktaufnahme ist der schriftlichen in diesem Fall

vorzuziehen. Dabei entwickelte die Grätzelmanagerin die Kompetenz, Netzwerke und ihre

Schlüsselpersonen, welche tragende Positionen in den Netzwerken besetzten, aufzuspüren. Das

waren unter den Zuwanderern meist ältere Personen, die eine gewisse Autorität in ihren

Gruppen ausübten und insofern auch meinungsbildend und mächtig in die jeweilige soziale

Gruppe hineinwirkten. Über diese Schlüsselpersonen hatte die Grätzelmanagerin Zugang zu

größeren Netzwerken und Gruppen. Diese Personen wirkten insofern als Multiplikatoren,

wobei es meist ausreichte, diese Einzelpersonen anzusprechen.

Auch der Projektleiter des Grätzelmanagements besuchte die Menschen direkt u.a. in den

Gasthäusern im Grätzel und lernte so die Leute und ihre privaten Geschichten und Bedürfnisse

kennen. Er konzentrierte sich dabei v.a. auf das Zuhören, was von den Leuten kam und auf

diese Art ist dann das Vertrauen der Leute zu ihm und zum Grätzelmanagement gestiegen. Die

Bewohner sind dann immer wieder zum Gespräch auf ihn zu gekommen (I8_m40-49: 171-

176). Darunter waren Menschen aus Österreich ebenso wie aus der Türkei und aus Ex-

Jugoslawien (I8_m40-49: 185-188). Neben den Bewohnern ging man auch auf die

Gewerbetreibenden aus dem Grätzel zu und suchte sie in ihren Geschäftslokalen auf.

5.2.2. Akteure in den Arbeitskreisen

Die Arbeitskreise bildeten die offizielle Plattform für die Akteure des Stadtteils Volker- und

Alliiertenviertel. Der Großteil wurde in der Ideenwerkstatt im Dezember 2002 ins Leben

gerufen.

Die Arbeitskreise wurden nach thematischen Schwerpunkten gegründet und sprachen

dementsprechend unterschiedliche Menschen an oder schlossen auf diese Weise gar bestimmte

Gruppen aus. Den Arbeitskreisen wurden zur Moderation je eigene Grätzelmanager

zugeordnet. Der Anspruch möglichst alle Akteure in die Arbeitskreise einzubinden erscheint

weder realistisch noch gewollt. Die Förderung der Durchmischung von Akteuren ist jedoch

immer wieder in Betracht gezogen worden. Die Teilnehmer waren jedenfalls durchwegs

Bewohner und Unternehmer aus dem Stadtteil.

90


Arbeitskreis Institutionen

Der Arbeitskreis Institutionen ist der einzige Arbeitskreis, der bereits vor der Ideenwerkstatt

gegründet wurde (Interview 1, 28-29). Seine Aktivierung erfolgte durch einen

Grätzelmanagement-Mitarbeiter.

Dabei nahmen 15 verschiedene Institutionen am etwa alle 1 ½ Monate stattfindenden

Arbeitskreis teil, um Informationen auszutauschen und Ressourcen miteinander besser zu

nutzen 38 . Man konnte dort die Aktivitäten der anderen kennen lernen und gemeinsame

Aktivitäten betreiben initiieren. Die Teilnehmenden waren Vertreter von Schulen,

Kindertagesheimen, religiösen Institutionen und gemeinnützigen Organisationen aus dem

Grätzel.

Der Arbeitskreis Institutionen hatte aus formalen Gründen kein Stimmrecht im Grätzelbeirat

zur Beschlussfassung von Projekten des Grätzelmanagements (Interview 1, 70-73).

Ziel des Arbeitskreises war vor allem der Informationsaustausch (Interview 10, 408-410).

Tabelle 2: Teilnahme am Arbeitskreis Institutionen 39

Anzahl der

Anzahl der Teilnehmer Durchschnittliche Anzahl der

Arbeitskreissitzungen

insgesamt

Teilnehmer pro

2002-2005

Arbeitskreissitzung

16 116 ~ 7

Der „Frauentreff“, der Jugendtreff J.at und das „Frauenwohnzimmer“ aus der Springergasse

waren auch im Arbeitskreis Institutionen (I4_m50-59: 381-382). Die Moschee aus der

Springergasse nahm nicht am Arbeitskreis teil (I4_m50-59: 139). Die dortigen

Verantwortlichen waren jedoch immer offen für Besuche der Bewohner und anderer

Institutionen.

Nach dem Ende des Grätzelmanagement gibt es den Arbeitskreis Institutionen nach wie vor,

wenn er auch nur mehr alle zwei Monate zusammentrifft. Wichtiger Antreiber und Organisator

war Herr Neuhauser vom Bürgerdienst, der sich mittlerweile jedoch weitgehend

zurückgezogen hat. Das jährlich stattfindende Grätzelfest wurde von Institutionen dieses

Arbeitskreises mitorganisiert. Daran beteiligten sich u.a. der Jugendtreff J.at und Schulen aus

dem Stadtteil (I4_m50-59: 369-374).

38 vgl. Grätzelentwicklungskonzept Volkert- und Alliiertenviertel, Stand 1.10.2004: 9f.;

39 Quelle: eigene Darstellung, Angaben aus den zur Verfügung gestellten Arbeitskreissitzungsprotokollen, jedoch Angaben

über Teilnehmerzahlen unvollständig; durchschnittliche Anzahl der Teilnehmer pro Arbeitskreissitzung bei Kommastellen

gerundet;

91


Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft

Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft traf sich einmal monatlich mit dem Ziel die Kultur im

Stadtteil zu beleben, Begegnungen zwischen allen Menschen zu schaffen oder Räume für

Zusammentreffen zu finden oder zu schaffen. Die Organisation von Kulturveranstaltungen und

die unterstützende Beteiligung an Festen war die Hauptaufgabe der Teilnehmer im

Arbeitskreis. Die gewünschten Projekte waren nach den EU-Förderrichtlinien nicht

förderfähig, weshalb der Arbeitskreis weitgehend alternative Möglichkeiten der Finanzierung

auszuschöpfen versuchte.

Tabelle 3: Teilnahme am Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft 40

Anzahl der

Anzahl der Teilnehmer Durchschnittliche Anzahl der

Arbeitskreissitzungen

insgesamt

Teilnehmer pro

2002-2006

Arbeitskreissitzung

39 209 ~ 5

Durch den weitläufigen Begriff Kultur war die Thematik in diesem Arbeitskreis noch nicht

sehr eng vordefiniert. Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft war zu Beginn ein

Sammelbecken für Künstler, Kulturinteressierte und alle, die Aktivitäten und Feste machen

wollten (I4_m50-59: 219-223). Kennen gelernt haben sich die Leute vom Arbeitskreis Kultur

und Gesellschaft u.a. beim Grätzelforum, wo sie sich zum Mitmachen gemeldet haben

(I9_m50-59: 166-167). Es hat sich ein Kern an Teilnehmern heraus gebildet, der immer wieder

an der Organisation von Veranstaltungen mitgewirkt hat oder eigene Feste (z.B. Grätzelball)

veranstaltet hat. Diese Gruppe von mehreren Personen hat sich über die Jahre gefestigt und ist

immer wieder zusammen aktiv gewesen (I4_m50-59: 305-306). Die Aktivitäten dieses

Arbeitskreises waren nach den EU-Richtlinien zumeist nicht förderfähig. Das

Grätzelmanagement konnte aber durch den Einsatz von Personalressourcen(Moderation etc.)

und das zur Verfügung stellen von Räumlichkeiten wesentlich zur Formierung und

Entwicklung dieses Arbeitskreises beitragen. Gewinne aus Veranstaltungen wurden nicht unter

den Personen aufgeteilt, sondern in zukünftige gemeinsame Aktivitäten investiert (I9_m50-59:

100-103). Die Vernetzung mit oder Integration von „arbeitskreisfremden“ Akteuren war ein

Anliegen des Arbeitskreises Kultur und Gesellschaft. So wurden Personen von Randgruppen

einbezogen (I4_m50-59: 435-436). Außerdem gab es Verbindungen bzw. netzwerkartige

Überschneidungen mit dem Arbeitskreis Aktive Frauen (I4_m50-59: 232-233).

40 ebd;

92


Eine starke Solidarität mit den Mitarbeitern des Grätzelmanagement zeigte der Arbeitskreis

Kultur und Gesellschaft bei der Kündigung eines Grätzelmanagement-Mitarbeiters, als sich der

Arbeitskreis aus diesem Anlass demonstrativ auflöste. Gleichzeitig war der Arbeitskreis nach

innen so gefestigt, dass sich die Teilnehmer trotzdem das letzte halbe Jahr bis zum Ende des

Grätzelmanagement weiter privat trafen und im Jänner 2007 nach Ende des

Grätzelmanagement wieder offiziell ihre Aktivitäten fortsetzten.

Was die prinzipielle Zugänglichkeit betraf, war der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft der

offenste Arbeitskreis mit den wenigsten Konventionen und Vorschreibungen hinsichtlich der

Zugehörigkeiten seiner Teilnehmer.

Arbeitskreis Aktive Frauen

Aus dem Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft hat sich im Frühjahr 2004 der Arbeitskreis

Aktive Frauen gebildet. Daher gab es auch Verbindungen und Austausch zwischen den beiden

Arbeitskreisen. Dort sollten die Anliegen der Frauen aus dem Grätzel und deren Austausch

untereinander stärker gefördert werden (I9_m50-59: 169-173). Gründungsmitglieder waren

Frauen aus Österreich und Frauen mit migrantischem Hintergrund. Das Erlernen der deutschen

Sprache war eines der ersten Kernthemen dieses Arbeitskreises. Zusätzlich findet auch der

Frauenkulturtreff unverbindlich aber regelmäßig statt.

Tabelle 4: Teilnahme am Arbeitskreis Aktive Frauen 41

Anzahl der Anzahl der Teilnehmerinnen Durchschnittliche Anzahl der

Arbeitskreissitzungen

insgesamt

Teilnehmerinnen pro

2004-2006

Arbeitskreissitzung

31 154 ~ 5

Ein Teil der Aktiven Frauen waren Pensionistinnen, die Zeit und Motivation hatten und einen

Sinn in ihrer Tätigkeit im Arbeitskreis sahen (I4_m50-59: 317-321). Der Arbeitskreis bestand

von Beginn an aus österreichischer und nicht-österreichischer Beteiligung, wenngleich die

Mehrheit zu Beginn österreichische Pensionistinnen waren. Bis zur Kündigung des

Grätzelmanagement Mitarbeiters waren viele Österreicherinnen im Arbeitskreis Aktive Frauen

tätig (I11_w60-69 199-200). Das Interesse der österreichischen Frauen an den Zuwanderinnen

führte zu einer Annäherung zwischen den Kulturen. Frauen aus vielen verschiedenen Kulturen

und Ländern wie der Türkei, Ex-Jugoslawien, Pakistan und Österreich trafen im Arbeitskreis

41 Quelle: eigene Darstellung, Angaben aus den zur Verfügung gestellten Arbeitskreissitzungsprotokollen; durchschnittliche

Anzahl der TeilnehmerInnen pro Arbeitskreissitzung bei Kommastellen gerundet;

93


zusammen (I2_w30-39: 328-329). In Ergänzung zum Arbeitskreis Aktive Frauen war der

Frauenkulturtreff entstanden, bei dem immer wieder neue Frauen hinzu kamen und alte weg

blieben, die Fluktuation also sehr stark war (I11_m65: 172). Viele kamen durch

Mundpropaganda zu den Treffen (I11_m65: 176). Die Frauen kamen jedoch sehr unregelmäßig

und schwer voraussagbar zum Frauenkulturtreff (I11_w60-69: 251-252). Außerdem kamen

auch Frauen aus anderen Stadtteilen zum Frauenkulturtreff (I11_w60-69: 255), er war also

über den lokalen Stadtteil hinaus ein Treffpunkt und eine Möglichkeit neue Kontakte zu

knüpfen. Doch nicht nur hier lag ein Grund für die unbeständige Zusammensetzung der

Treffen. Diese lagen auch in den kulturell bedingten familiären Verhältnissen der Frauen mit

migrantischem Hintergrund. Ihre Ehemänner verlangten von ihnen, dass sie früher nach Hause

kommen zum Kochen (I11_w60-69: 66-67) oder überhaupt nicht mehr zu den Treffen gehen,

da sie dort mit anderen Männern Kontakt haben könnten.

Die Zwanglosigkeit und Unverbindlichkeit des Frauenkulturtreffs machte letztlich aber auch

seinen Erfolg aus, da dort ein gemütliches Beisammensein ohne Druck gut deutsch sprechen zu

müssen und ohne Anwesenheitspflicht möglich war (I1_w30-39: 397-399). Außerdem entfiel

dort der Anspruch auf die Umsetzung von Projekten und die Treffen waren wesentlich lockerer

strukturiert als in anderen Arbeitskreisen:

„Das ist eher so, dass die im Frauenkulturtreff zusammensitzen und Kaffee trinken oder

so, miteinander reden, einen Ausflug einmal machen, Picknick oder was auch immer, da

vernetzen sie sich, da sind sie dann da die Frauen“ (I1_w30-39: 389-392).

Arbeitskreis Wirtschaft

Im Arbeitskreis Wirtschaft wurden alle Gewerbetreibende und Unternehmen des Grätzels

eingeladen mit gemeinsamen Aktionen und Projekten die Wirtschaftssituation im Volkert- und

Alliiertenviertel zu verbessern. Es sollten gemeinsame Marketingaktionen umgesetzt werden,

um den Konsum im Grätzel zu verstärken. Dazu war es ein Ziel, das Angebot der Unternehmen

im Grätzel sichtbarer und attraktiver zu machen. Unter anderem wurde ein Logowettbewerb

durchgeführt, um ein Logo für das Grätzel zu schaffen. Der Arbeitskreis Wirtschaft wurde vom

Grätzelmanagement für Wirtschaft, vertreten durch Mitarbeiter des WWFF, unterstützt und

moderiert.

94


Tabelle 5: Teilnahme am Arbeitskreis Wirtschaft 42

Anzahl der

Arbeitskreissitzungen

2002-2004

Anzahl der Teilnehmer

insgesamt

Durchschnittliche Anzahl der

Teilnehmer pro

Arbeitskreissitzung

10 83 ~ 8

Der Arbeitskreis Wirtschaft war nur für Gewerbetreibende offen, nicht aber für Bewohner

(I13_w30-39: 556-557) des Stadtteils. Zu Beginn nahmen Unternehmer vom Markt aber auch

von den Anrainergeschäften am Volkertplatz am Arbeitskreis teil (I14_m30-39: 38-39). Dabei

erwies sich die Vernetzung der Marktleute als schwierig bzw. war diese auf Dauer nicht

möglich, und das wie ein Grätzelmanager meinte, aufgrund der unterschiedlichen Ansichten

und Arbeitskulturen der Gewerbetreibenden (I8_m40-49: 93-96). Doch fehlten zu Beginn auch

die raschen Erfolgserlebnisse wie zum Beispiel der erfolglose Einsatz für die Einrichtung eines

Bargeldautomaten, welche an der Ablehnung der örtlichen Bank scheiterte (I1_w30-39: 570-

571). Hinzu kam, dass den Marktstandbetreibern am Volkertplatz ein gemeinsames

Strategiebewusstsein fehlte und viel mehr auf die eigenen Vorteile geachtet wurde (I1_w30-39:

597-599), ohne die Chancen einer Mehrwerterzielung durch gemeinsame Aktionen in Betracht

zu ziehen.

Dadurch beteiligten sich nur zwei Marktstände über längere Zeit an Veranstaltungen des

Grätzelmanagements (I9_m50-59: 481-482), während der Rest der Marktstandbetreiber von

den Veranstaltungen mit Fortdauer des Grätzelmanagement immer öfter fern blieb.

Der Arbeitskreis Wirtschaft hat seine Aktivitäten mit Fortdauer des Grätzelmanagement immer

mehr eingeschränkt (I9_m50-59: 499-501). Trotzdem bemühte sich das Grätzelmanagement

weiter um den Kontakt und den Austausch mit den Gewerbetreibenden, indem es zum Beispiel

die Protokolle der Arbeitskreissitzungen vom Arbeitskreis Wirtschaft den Gewerbetreibenden

weiter zuschickte (I14_m30-39: 17-19), auch wenn die letzte Teilnahme schon lange zurück

lag.

Arbeitskreis öffentlicher Raum

Dieser Arbeitskreis trifft sich nach wie vor, und das seit Jänner 2003, einmal monatlich, um

Ideen zur Attraktivierung des öffentlichen Raumes zu sammeln und entwickeln. Außerdem

wird dort über aktuelle Probleme und Konflikte diskutiert und mögliche Umgestaltungen im

42 eigene Darstellung, Angaben aus den zur Verfügung gestellten Arbeitskreissitzungsprotokollen, jedoch unvollständig;

durchschnittliche Anzahl der Teilnehmer pro Arbeitskreissitzung bei Kommastellen gerundet;

95


öffentlichen Raum werden besprochen. Interessierte Bürger sollen in Planungsprozesse im

öffentlichen Raum eingebunden werden. Die Umgestaltung des Volkertplatzes wurde hier

moderierend begleitet.

Tabelle 6: Teilnahme am Arbeitskreis öffentlicher Raum 43

Anzahl der

Arbeitskreissitzungen

2002-2006

Anzahl der Teilnehmer

insgesamt

Durchschnittliche Anzahl der

Teilnehmer pro

Arbeitskreissitzung

32 325 ~ 10

Der öffentliche Raum stand im Interesse unterschiedlichster Akteure, deren Ansichten sich oft

erheblich voneinander unterschieden. Der Arbeitskreis war dadurch von unterschiedlichsten

Akteuren besucht worden. Zuletzt wurden ca. 100 Personen per Post oder e-mail zu den

Arbeitskreisterminen eingeladen (I13_w30-39: 110-112).

Vom Markt kam meist die Marktsprecherin zum Arbeitskreis öffentlicher Raum (I13_w30-39:

98). Der Arbeitskreis öffentlicher Raum war nur für Bewohner und Unternehmer vorgesehen,

nicht für Institutionen, daher war das Jugendtreff J.at anfangs nicht dabei. Später zum Thema

Umgestaltung Volkertplatz wurde das Jugendtreff z.B. für das Thema Ballspielen eingeladen,

wobei die Jugendlichen nicht für den Besuch beim Arbeitskreis zu motivieren waren

(I13_w30-39: 57-63). Auch die Schulen wurden gewöhnlich nicht zum Arbeitskreis

öffentlicher Raum eingeladen (I13_w30-39: 132).

Die Besucher im Arbeitskreis öffentlicher Raum waren zwar nach Alter und Geschlecht

gemischt, aber es waren praktisch keine Zuwanderer im Arbeitskreis (I13_w30-39: 224-225).

Es wurde zwar durch Teilnehmer versucht, Zuwanderer aus ihrer Nachbarschaft für den

Arbeitskreis öffentlicher Raum zu motivieren, aber es kam nur einmal eine Frau, welche mit

den Anregungen der Österreicher jedoch überfordert wurde (I13_w30-39: 256-260).

Bei der Umgestaltung des Volkertplatzes konnten türkische Frauen mit alternativen Methoden

zur Artikulation ihrer Interessen geführt werden (I4_m50-59: 432-433). Zu einer gemeinsamen

Diskussion mit den Österreichern aus dem Arbeitskreis oder einer Rückmeldung zu den

eingebrachten Ideen kam es aber nicht mehr.

Die Marktleute vom Volkertplatz wurden zum Arbeitskreis öffentlicher Raum eingeladen,

nahmen trotz unmittelbarer Interessen am Umbau des Volkertplatzes am Arbeitskreis aber

kaum teil, da sie einen Interessenkonflikt (I8_m40-49: 107-109) mit ihren eigenen Kunden,

43 eigene Darstellung, Angaben aus den zur Verfügung gestellten Arbeitskreissitzungsprotokollen;

durchschnittliche Anzahl der Teilnehmer pro Arbeitskreissitzung bei Kommastellen gerundet;

96


den Bewohnern befürchteten. Ein Problem, das auch vom Grätzelmanagement nicht gelöst

werden konnte.

Die Beteiligung von Jugendlichen war insofern schwierig, weil die Projekte zu langfristig und

ergebnisoffen angelegt waren und die Jugendlichen ungeduldig hinsichtlich Umsetzung

wurden oder die Themen für die Jugendlichen teilweise uninteressant waren, so die Meinung

der Grätzelmanagerin (I13_w30-39: 65-67). Es gelang jedoch durch die Mitarbeiter vom

Jugendtreff J.at Jugendliche vereinzelt für Arbeitskreissitzungen u.a. zum Thema

Ballspielkäfig am Volkertplatz mitzubringen (I13_w30-39: 72-73).

Die Fluktuation der Teilnehmer war auch im Arbeitskreis öffentlicher Raum stark. Je nach dem

wessen Interessen und Themen behandelt wurden, kamen und gingen die Leute (I13_w30-39:

98-103). Eine Kerngruppe im Arbeitskreis öffentlicher Raum ist erst in der letzten

Grätzelmanagement Phase entstanden, wobei sich diese Gruppe allgemeinen Themen im

Stadtteil annahmen (I13_w30-39: 104-105). Der Arbeitskreis öffentlicher Raum war für

Bewohner und Unternehmer offen, nicht aber für Institutionen. Die Marktstandbetreiber zogen

sich aufgrund von kollidierenden Eigeninteressen letztlich zurück.

Arbeitskreisvernetzungen

Neben der Vernetzung innerhalb der Arbeitskreise konnten durch die Vernetzung der

Arbeitkreise untereinander zusätzlich unterschiedliche Sichtweisen, Ideen und Informationen

ausgetauscht werden. Das war wie weiter oben erwähnt zwischen den Arbeitskreisen Kultur

und Gesellschaft und Aktive Frauen der Fall, aber auch im Zuge des Projektes Volkertplatz

zwischen den Arbeitskreisen öffentlicher Raum und Wirtschaft oder öffentlicher Raum und

Institutionen, als der Vorplatz einer Schule thematisiert wurde.

5.2.3. Grätzelforum

Das Grätzelforum wurde halbjährlich im Grätzel veranstaltet und diente einerseits der

Vorstellung der Grätzelmanagement-Aktivitäten und der Arbeit und Vorhaben der einzelnen

Arbeitskreise. Außerdem war es Ziel des Grätzelforums, neue Teilnehmer für die Arbeitskreise

zu gewinnen. Einladungen zum Grätzelforum erhielten die Bewohner und Unternehmer aus

dem Grätzel per Post oder sie erfuhren von der Veranstaltung aus dem „Grätzl-Blattl“. Der Ort

des Forums wechselte innerhalb des Grätzels von mal zu mal. Vertreter der Bezirkspolitik und

jeweils 60-80 Bewohner und Gewerbetreibende besuchten die Grätzelforen regelmäßig. Etwa

ein Drittel der Teilnehmer waren bei jedem Grätzelforum erstmalig dabei (I_w30-39: 341-342).

97


Das Grätzelforum schaffte die Möglichkeit, sich unverbindlich über Aktivitäten rund um das

Grätzelmanagement zu informieren. Der Zugang zur Veranstaltung war freiwillig und insofern

leicht, da Besucher nicht gleich zu irgendeiner Beteiligung oder einem Gespräch gezwungen

waren, sondern erst einmal als Zuschauer aus einer gewissen Distanz das Geschehen

beobachten konnten. Sie konnten auch jederzeit ohne mit jemanden gesprochen oder sich in

einer Liste eingetragen zu haben wieder die Veranstaltung verlassen. Bei Interesse allerdings

gab es viele Personen und Gelegenheiten, um Kontakt aufzunehmen, aber ebenfalls

unverbindlich. Auf Freiwilligkeit und intrinsischer Motivation wurde so ein Schwergewicht

gelegt. Das kam schüchternen Menschen oder Personen mit weniger Artikulationsgeschick

bzw. anderer Kommunikationskultur nicht gerade entgegen, wodurch auch manche potentielle

Interessenten verloren gegangen sein könnten. An den Grätzelforen haben neben Bewohnern

und Gewerbetreibenden verschiedenste lokale Akteure, wie Vereine und Religionsvertreter

teilgenommen (I2_w30-39: 490-491). Die Grätzelmanagerin schätzte die Zusammensetzung

der Besucher etwa folgendermaßen ein: ein Drittel war am Grätzelforum nur zu Besuch, ein

Drittel waren aktive Teilnehmer aus Arbeitskreisen und ein Drittel stellten neue Leute dar, die

aus Neugier gekommen waren (I1_w30-39: 342-345). Damit stellte sich das Grätzelforum als

gute Möglichkeit heraus, immer neue Interessenten und Aktive zu finden und zu gewinnen.

„Bei so Veranstaltungen, beim Grätzelforum sind die alle zusammen gekommen, haben sich das so

angeschaut, so wie ich und haben dann gesagt, ja wir wollen was tun“ (I9_m50-59: 166-167).

Dort konnte man sich bei Essen und Trinken ungezwungen kennen lernen und sich über

weitere Treffen und Aktivitäten informieren.

Da die Grätzelforen auch von Mitgliedern des Grätzelbeirats besucht wurden, konnte

hier auch ein informeller Austausch insbesondere zwischen Bezirkspolitik und Bewohnern

stattfinden.

5.2.4. Informeller Austausch im Stadtteil

Bereits lange vor dem Grätzelmanagement war der Markt am Volkertplatz ein informelles

Kommunikationszentrum. Er fungierte als Meinungsbildner und als Grätzelzentrum. Die

Marktsprecherin hatte großes Gewicht und hat dieses immer noch, auch wenn sie jetzt in

Pension gegangen ist und nicht mehr so häufig vor Ort ist:

„(...) es ist ja wie ein Dorf mit diesem Markt in der Mitte, wo man sich trifft, wo man

redet miteinander, wo die Marktsprecherin ein großes Gewicht gehabt hat“ (I1_w30-39:

545-548).

98


Die Geschäftsleute am Markt fungierten quasi als Informanten, wodurch Informationen rasch

breit gestreut werden konnten, jedoch oft auch Gerüchte schneller als Wahrheiten verstreut

wurden (I8_m40-49: 53-55).

„Der Markt [war; d. Verf.] eine besondere Kommunikationsleitstelle sag ich jetzt einmal

mit teilweise mehr Gerüchten als wie Wahrheiten“ (I8_m40-49: 62-64).

Der Grätzelmanager hatte zwar guten und regelmäßigen Kontakt zu den Marktleuten, gegen

Anregungen von außen, den Markt zu modernisieren, haben sich die alten Marktstandbesitzer

jedoch immer gewehrt und zusammengehalten (I8_m40-49: 74-80). Und auch die Vernetzung

der beiden Gruppierungen am Markt untereinander war nicht möglich aufgrund der

unterschiedlichen Ansichten und Arbeitskulturen, so der Grätzelmanager (I8_m40-49: 93-96),

was sich auch negativ auf den Arbeitskreis Wirtschaft ausgewirkt hat, der sich mit Fortdauer

des Grätzelmanagements auflöste. Die Spaltung innerhalb der Marktleute in zwei

Gruppierungen führte dazu, dass jede Gruppe für sich aktiv war und zusammenarbeitete. So

kooperierten zum Beispiel zwei Feinkoststände während der Fußball Weltmeisterschaft 2006

indem sie einen Fernseher vor Ort aufstellten und Essen und Getränke vor ihren Ständen

verkauften (I12_m30-39: 78). Diese Marktstandbetreiber verzichteten auch auf Werbung für

das Geschäft, weil sie davon ausgingen, dass viel mit Mundpropaganda funktioniert und auch

daher Kundschaft von außerhalb des Grätzels kommt (I12_m30-39: 82-85).

In Konfliktfällen waren die Marktleute eher bereit mit dem Grätzelmanagement Kontakt

aufzunehmen für eine Hilfestellung. Eine Unterschriftensammlung wurde anlässlich der

Absperrung vom Volkertplatz organisiert (I8_m40-49: 99-103).

Die vielen Feste und sonstigen Veranstaltungen, welche über das Grätzelmanagement

organisiert wurden sorgten für Zusammentreffen im Grätzel. Sie waren über das Jahr verteilt

und boten unterschiedliche Schwerpunkte. Vom Grätzelball im Februar über Lesungen,

Jubiläumsfeiern, Grätzelfeste, das Sommerkino oder den Adventmarkt gab es regelmäßig

Anlässe, einander im Grätzel zu begegnen.

Die Unterhaltungsprogramme und die Büffets bei den Grätzelfesten waren bewusst kulturell

gemischt zusammengestellt worden, um Berührungen mit fremden Kulturen zu ermöglichen

(I2_w30-39: 707-708). Trotzdem war die österreichische Bevölkerung am Grätzelfest wenig

vertreten, hauptsächlich nur über die aktiven Teilnehmer oder Organisatoren (I2_w30-39: 717-

720). Die informellen Kontakte zu lokalen Einrichtungen wie zu den Frauengruppen des

Deutschkursinstituts Springergasse waren gut (I2_w30-39: 605).

Die Kontakte des Grätzelmanagement zur islamischen Moschee in der Springergasse waren

zwar aufrecht, es gelang über informelle Besuche hinaus aber keine Einbindung in

99


Arbeitskreise oder andere Beteiligungen (I4_m50-59: 418-420). Auch die informellen

Kontakte einer Grätzelmanagerin zu den türkischen Geschäftsleuten konnten für weitere

Beteiligungen oder die Vernetzung mit anderen Unternehmern nicht vertieft werden.

Für die Herausgabe des „Grätzl-Blattls“ wurden über die übliche redaktionelle Arbeit hinaus

immer wieder Mitarbeiter für weitere Aufgaben eingebunden. Freiwillige halfen dort mit, wo

gerade jemand gebraucht wurde. Durch die Verbindung des „Grätzl-Blattls“ mit den

Arbeitskreisen Kultur und Gesellschaft und Aktive Frauen konnten jeweils rasch entsprechende

Personen aus dem Stadtteil gefunden werden.

5.2.5. Vernetzung der Dienstleister

Einmal jährlich fand ein Vernetzungstreffen(Vernetzungsfrühstück) der Dienstleister des

öffentlichen Raumes im Grätzel im Haus des Jugendtreffs J.at statt. Dieses Treffen wurde

gemeinsam vom Bezirksvorsteher, dem Grätzelmanagement und dem Bürgerdienst initiiert.

Bei der Veranstaltung 2005 44 waren 35 Personen zu Besuch, darunter die Straßenreiniger der

Magistratsabteilung 48, die Grünraumbetreuerinnen, der Grätzelpolizist, der Bürgerdienst und

Postbeamte sowie Schulwarte und Marktamtsleiter als auch Mitarbeiter vom

Beschäftigungsprojekt „Kommuna“ (I4_m50-59: 398-405).

Dort sind die Besucher auf ihr Befinden im Grätzel und auf ihre Anregungen und Ideen für

Verbesserungen oder Veränderungen im Grätzel angesprochen worden. Die Anonymität der

Dienstleister im Grätzel ist seit diesen Vernetzungstreffen zurückgegangen, was sich in der

vermehrten Kommunikation und der Eigenverantwortung für das Grätzel geäußert hat

(I8_m40-49: 561-567).

Es kam also neben dem informellen Informationsaustausch unter den lokalen öffentlichen

Dienstleistern (I10_w30-40m40: 410-418) auch zu einer verstärkten Wertschätzung derselben,

was sich positiv auf deren Integration und Einbindung in und für das Grätzel ausgewirkt hat.

5.2.6. Ergebnisse aus den Netzwerken und „Nutzen“ der Netzwerke

Auch wenn die vorliegende Untersuchung die vom Grätzelmanagement erzeugten und

geförderten Vernetzungsstrukturen zum Schwerpunkt hat, war die Vernetzung als Ziel des

Grätzelmanagements kein Selbstzweck. Die Vernetzungen im Stadtteil waren nur die

notwendigen Vorraussetzungen für die Umsetzung von Aktivitäten.

44 Ziel 2 Wien:

http://www.ziel2wien.at/dt/portal/content.php?navId=530&blogId=1646®ionId=139&topicId=1&language=dt&groupNam

e=&found=2005%7C5%7C0%7C1823%7C1771%7C1646, Stand: 3.5.2005

100


Daher soll kurz auf die Ergebnisse der Netzwerke und deren „Nutzen“ eingegangen werden.

Dieser „Nutzen“ lässt sich je nach Sichtweise und Akteur ganz unterschiedlich ausmachen und

darstellen. Was dem einen zum Vorteil gereichte, konnte u.U. für andere ein Nachteil sein.

Eigennutzen der Akteure

Der individuelle Eigennutzen stellte sich als wesentlicher Antrieb heraus, sich im

Grätzelmanagement zu engagieren und mit anderen zu kooperieren.

Auch wenn die Sprachbarrieren zuerst ein Hindernis für den Zugang zu Arbeitskreisen waren,

bot der Arbeitskreis Aktive Frauen die Möglichkeit, deutsch sprechen zu üben und zu lernen.

Die Zuwanderinnen haben darin teilweise eine Chance für sich erkannt und sind dann sogar

öfter gekommen. Während die Frauen am Anfang wegen ihrer sozialen Probleme und Fragen

zur zuständigen Grätzelmanagerin gekommen sind, wandelte sich ihre Intention mit Fortdauer

immer mehr in die Richtung, dort deutsch üben zu wollen (I2_w30-39: 351-358). Im Besuch

des Arbeitskreises haben viele Frauen mit migrantischem Hintergrund den Eigennutzen

erkannt, was ihre Motivation, in den Arbeitskreis zu kommen verbessert hat und den Austausch

zwischen den Frauen in den Arbeitskreisen angeregt hat. Die zuständige Grätzelmanagerin

musste die Frauen dazu immer wieder an ihre eigenen Interessen und Vorteile des deutsch

Lernens erinnern (I2_w30-39: 340).

Im Arbeitskreis Aktive Frauen tauschten sich Zuwanderinnen und Österreicherinnen kulturell

aus, indem sie zum Beispiel ein Fest veranstalteten, bei dem sie die Kleider und Trachten aus

ihren Heimatländern austauschten und für eine Modenschau anzogen (I9_m50-59: 306-310).

Es fand außerdem ein gemeinsames Kochen mit Afrikanerinnen, Südamerikanerinnen,

Türkinnen und Iranerinnen statt und es wurde ein Kochbuch dazu geschrieben (I11_w60-69:

313-314). Es kam auch einmal eine Ärztin auf Besuch zum Frauenkulturtreff zur kurzen

Untersuchung der Frauen (I11_w60-69: 149). Die Grätzelmanagerin für die Zuwanderer hat

außerdem Rezepte übersetzt und bei Arztbesuchen die Frauen begleitet (I11_w60-69: 203).

Der Arbeitskreis Institutionen bot die Möglichkeit, Informationen wie neue Projekte und

Einrichtungen vorzustellen und so als Multiplikator von Informationen aus dem Stadtteil zu

fungieren (I4_m50-59: 382-385). Die Institutionen konnten sich dort präsentieren und über

aktuelle Aktivitäten informieren.

Wertschätzung und Wahrnehmung

Wertschätzung und Wahrnehmung war ein wesentlicher Bestandteil zur Ermutigung, sich für

den Stadtteil zu engagieren. Stattgefunden hat diese Wertschätzung ganz explizit beim

101


jährlichen Treffen der Dienstleister des öffentlichen Raumes des Grätzels im Jugendtreff J.at,

das von Bezirksvorstehung und Grätzelmanagement organisiert wurde, wie weiter oben bereits

erläutert.

Wertschätzung wurde auch bei den jeweiligen Grätzelforen kommuniziert, wobei die positive

Anerkennung und das Lob auch vom Bezirksvorsteher artikuliert wurde. Die Bedeutung der

Politik, die hinter den Aktivitäten der Bewohner und Unternehmer stand, wurde deutlich, da ihr

positives Feedback für die Aktiven im Stadtteil besonderes Gewicht hatte und daher besonders

motivierend wirkte (I9_m50-59: 359-368). So wurden die Aktiven aus dem Arbeitskreis Kultur

und Gesellschaft, nach deren Niederlegung der Aktivitäten aufgrund der Kündigung des

Grätzelmanagers, von der Bezirksvorstehung und einer Mitarbeiterin der MA 25 zum Ende des

Grätzelmanagements immer wieder ermutigt und auch beraten, ihre Aktivitäten fortzusetzen

(I9_m50-59: 359-368).

Diskussionskompetenz

Im Grätzelmanagement wurde immer an die Teilnehmer in Diskussionen und Arbeitskreisen

kommuniziert, dass unterschiedliche Meinungen nebeneinander stehen bleiben können

(I8_m40-49: 461-464).

Der Respekt und die Wertschätzung gegenüber anderen Meinungen wurde zuerst vom

Grätzelmanagement zum Beispiel in den Arbeitskreisen eingefordert und später nach und nach

auch von Beteiligten umgesetzt (I8_m40-49: 472-475). Dabei wurden von den

Grätzelmanagement Mitarbeitern in den Foren bzw. Arbeitskreisen Normen bezüglich der

Diskussionskultur und des zugrunde liegenden Demokratieverständnisses gesetzt.

Bekanntschaften und Freundschaften

Mit den Aktivitäten im Grätzelmanagement haben sich über die Arbeitskreise neue Kontakte

und Bekanntschaften bis hin zu Freundschaften entwickelt. So hat die Planerin der

Volkertplatzumgestaltung, die im Grätzel wohnt durch die regelmäßigen Kontakte im

Arbeitskreis öffentlicher Raum viele Freundschaften gewonnen (I4_m50-59: 359-364).

Nachhaltig wirksame Kontakte sind auch im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft entstanden:

„Es ist einer für den anderen da. Wenn du irgendwas brauchst, egal ob das auch was

privates ist, kannst jederzeit kommen und sagen pass auf, wenn du Probleme hast kannst

du kommen, kannst reden. Es ist wirklich wie man sagt, eine Gemeinschaft ist da daraus

geworden“ (I9_m50-59: 178-183).

102


Einzelne Personen sind im Grätzel durch deren Engagement so bekannt geworden, dass sie auf

der Straße im Grätzel gegrüßt und angesprochen werden, so wie beispielsweise eine Frau aus

dem Frauenkulturtreff:

„Wir sehen uns und ein paar Worte sprechen wir auch, also einen Kontakt und wenn ich

zum Supermarkt einkaufen geh und ich sehe eine Dame da, klopft sie mir auf die Schulter

und grüßt (...) Da ist dann ein Kontakt und die freuen sich wenn sie mich sehen und ich

freue mich auch dass sie mich erkennen“ (I11_w60-69: 126-130).

So haben sich neben den Kontakten zu den Mitarbeitern des Grätzelmanagement selbst vor

allem die Kontakte und Bekanntschaften der Bewohner untereinander vervielfacht und

verstärkt. Die Anonymität trat durch diese Vernetzungen zugunsten einer offeneren Begegnung

und einem Austausch zurück, was auch positive Auswirkungen auf das Vertrauen in die

Mitmenschen aus dem Grätzel hatte und die gegenseitige Hilfe und Unterstützung im Alltag

sowie gemeinschaftliche Aktivitäten nachhaltig förderte.

Feste – Belebung des Stadtteils

Das Leben im Grätzel Volkert- und Alliiertenviertel war in den Jahren des

Grätzelmanagements von Festen bereichert worden. Diese konnten in dieser Form nur durch

die Zusammenarbeit verschiedener Akteure stattfinden. Dabei mussten die Ressourcen aus dem

Stadtteil genutzt werden. Für die Organisation der Veranstaltungen wurden alle möglichen

Personalressourcen für Aufbauarbeiten und ähnliches herangezogen. Bekannte, Verwandte und

Freunde wurden zu Festen mitgenommen und in Aktivitäten bzw. Funktionen eingebunden

(I8_m40-49: 256-258). Für die diversen Aufgaben, wie kochen, servieren, Sponsoren finden

bis hin zur grafischen Aufbereitung der Einladung und Getränkekarten, fanden sich stets

engagierte Bewohner.

Die Veranstaltungen mussten freilich versichert werden. Der Zugang zu einer günstigen

Versicherung für Veranstaltungen konnte über eine Grätzelbewohnerin gesichert werden, die

als ehemalige Mitarbeiterin einer Versicherung noch einen guten Zugang zu ihrem ehemaligen

Arbeitgeber hatte und im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft regelmäßige Teilnehmerin war

(I9_m50-59: 537-540).

Öffentlichkeit

Das Grätzelforum und der Grätzelbeirat haben durch die Teilnahme verschiedenster Akteure

ein gewisses Maß an Öffentlichkeit erreicht, das einerseits die Informationen breiter streute

bzw. dazu beitrug, Neuigkeiten und Projekte oder Planungen nach außen zu transportieren und

andererseits das Grätzelmanagement selbst und dessen Aktivitäten bekannter zu machen. Diese

103


Veranstaltungen stellten insofern einen Knotenpunkt der Informationsweitergabe dar, von dem

aus die Informationen in verschiedene Richtungen weitergetragen werden konnten.

Das „Grätzl-Blattl“

Das „Grätzl-Blattl“ ist die vierteljährlich erscheinende Stadtteilzeitung des Volkert- und

Alliiertenviertels und besteht auch noch nach Ende des Grätzelmanagements weiter. Das Motto

dieses lokalen Mediums lautet „von BewohnerInnen für BewohnerInnen“. Die Zeitung wurde

zum wesentlichen Bestandteil einer neuen Öffentlichkeit im Grätzel bzw. des Grätzels, das als

Medium des Stadtteils fungierte. Hier wurden nicht nur Informationen vermittelt, sondern auch

gezielt Identität: „Von Menschen, die das Grätzel prägen“ („Grätzl-Blattl“ Jg.4, Nr.2, Juni

2006). Hier war zudem Platz für die ganz spezifischen Themen des Stadtteils und dazu die

Möglichkeit freier Meinungsäußerung und Meinungsaustausches.

Das „Grätzl-Blattl“ wird an alle Haushalte im Volkert- und Alliiertenviertel verteilt bzw.

versendet. Die Auflage pro Ausgabe beträgt ca. 8000 Stück. Die Autorenschaft setzt sich aus

Bewohnern, Gewerbetreibenden und Institutionen des Grätzels zusammen 45 .

Das „Grätzl-Blattl“ wurde als Verein gegründet und finanziert(e) seine Ausgaben mit Spenden

und Inseraten von Unternehmen aus dem Grätzel oder dem Bezirk und von Institutionen wie

dem WWFF oder dem Grätzelmanagement selbst. Da die Einrichtung einer Stadtteilzeitung

nicht den EU-Förderkriterien entsprach, konnte es auch nie aus den Mitteln des

Grätzelmanagement finanziert werden.

Ziel der Zeitung ist es, ein „Sprachrohr (Kommunikationsplattform)“ für die Bewohner,

Gewerbetreibenden und Institutionen zu sein, die Vernetzung im Stadtteil zu fördern, den

Informationsfluss vom Grätzelmanagement und dessen Arbeitskreisen zur Bevölkerung

herzustellen, Bewohner, Gewerbetreibende und Institutionen aus dem Grätzel vorzustellen,

Identität zu schaffen, Kenntnisse der Geschichte, Kultur und der Gegenwart zu erweitern,

sowie die Zukunft des Viertels zu diskutieren 46 .

Die im „Grätzl-Blattl“ veröffentlichten Beiträge setzen sich naturgemäß aus lokalen Berichten

zusammen, angefangen bei Veranstaltungen aller Art im Grätzel, über die Vorstellung von

öffentlichen Einrichtungen, Unternehmen und kulturellen Aktionen, bis hin zur Vorstellung

„von Menschen, die das Grätzl prägen“. Aber auch Beiträge zur Geschichte des Grätzels und

v.a. aktuellen Themen, die diskutiert werden und das Grätzel im Speziellen betreffen finden

45 Grätzelmanagement: http://www.graetzelmanagement.at/02/frameset/frameset.html, Stand: 30.12.2006

46 Grätzelmanagement: http://www.graetzelmanagement.at/02/frameset/frameset.html, Stand: 30.12.2006

104


sich im „Grätzl-Blattl“ regelmäßig. Nicht zuletzt sind auch die Leserbriefe in jeder Ausgabe zu

erwähnen. Die Vielfalt der Themen ist hier in der Kürze nicht darstellbar. An der Erstellung

des „Grätzl-Blattls“ waren von Beginn an vor allem vier österreichische Frauen maßgeblich

beteiligt.

5.2.7. Qualität der Vernetzung

Kontakte

Darüber hinaus war das Grätzelmanagement aber besonders darum bemüht, Kontakte

herzustellen, um gemeinsame Aktivitäten zu starten:

„Wir unterstützen keine Einzelpersonen, wir schauen eher, dass wir dann Gruppen

zusammenbekommen, also wenn sich da jemand für etwas wirklich engagiert oder so,

dann schauen wir oder finden wir noch andere Leute, die sich da mitengagieren wollen,

damit wir sie da unterstützen können dabei“ (I1_w30-39: 136-139).

Abgesehen von den Arbeitskreisen, Grätzelforen etc. stellte das Grätzelmanagement auch

informell immer wieder Kontakte her, um Initiativen zu unterstützen, wie das bei den

Architekten eines Kunstprojektes im öffentlichen Raum am Volkertplatz der Fall war oder bei

Künstlern, die ein partizipatives Projekt (Flagge im Grätzel) machten, bei dem das

Grätzelmanagement Kontakte zu den Bewohnern und Gewerbetreibenden herstellte (I1_w30-

39: 1021-1025).

Kontakte zwischen interessierten Bewohnern und Gewerbetreibenden herzustellen, war eine

der Hauptaufgaben und Tätigkeiten der Grätzelmanager. Im Arbeitskreis Aktive Frauen wurde

so der Kontakt zwischen österreichischen Frauen und Zuwanderinnen hergestellt (I2_w30-39:

163). Dadurch ging auch ein Teil der Anonymität im öffentlichen Raum verloren, als sich die

Frauen unterschiedlicher Kulturen auf der Straße trafen und einander grüßten oder miteinander

sprachen (I2_w30-39: 363-365).

Der Kontakt wurde vom Grätzelmanagement mitunter auch direkt im öffentlichen Raum

hergestellt, als Gespräche zwischen älteren österreichischen Frauen und Frauen nichtösterreichischer

Herkunft initiiert wurden (I2_w30-39: 731-746).

Kennen lernen

Die Qualität der horizontalen Vernetzung im Stadtteil durch das Grätzelmanagement erreichte

unterschiedliche Ausprägungen und Intensitäten.

So gab es Vernetzungstreffen, wie das weiter oben bereits erläuterte Treffen der Dienstleister

des Stadtteils, bei dem es um ein gegenseitiges kennen lernen, eine Verringerung von

Anonymität und das Wissen über die richtigen Ansprechpartner für die Zukunft ging.

105


Eine ähnliche Funktion hatte u.a. das Grätzelforum, bei dem sich die Menschen

niederschwellig und unverbindlich informieren und kennen lernen konnten.

Aber natürlich auch in den Arbeitskreisen gab es die Möglichkeit, neue Menschen und ihre

verschiedenen Meinungen kennen zulernen, was für den Frauenkulturtreff auch als zentrales

Kriterium hervorgehoben wurde (I11_w60-69: 59-60).

Austausch von Informationen

Auch der Zweck der Vernetzung, Informationen auszutauschen ist über die

Grätzelmanagement Aktivitäten erfüllt worden. Obwohl Informationen rund um den Stadtteil

oft auf informellen Wegen zirkuliert sind, wie das über Mundpropaganda, über den Markt und

die Geschäfte der Fall war, konnten vor allem in den Arbeitskreisen Informationen breit

gestreut werden. So konnten beispielsweise im Arbeitskreis Aktive Frauen viele Fragen zu

sozialen Anliegen der Zuwanderinnen bearbeitet werden und die österreichischen Frauen

halfen hier auch mit, wenn es um sprachliche Schwierigkeiten ging (I2_w30-39: 163). Im

Frauenkulturtreff konnten auf grund des niederschwelligen Zugangs und der informellen

Atmosphäre, in der die Frauen unter sich blieben, auch diskrete Belange behandelt werden,

wobei die Verständigung durch sprachliche Übersetzung unterstützt wurde (I11_w60-69: 147-

148).

In einem PC Schulungsprojekt hat am Anfang des Grätzelmanagements ein Arbeitsloser EDV

Einführungen für Einsteiger gegeben (I4_m50-59: 279-282). Das war das einzige

Bildungsprojekt im Rahmen des Grätzelmanagements. Hier konnte sich ein

Beschäftigungsloser einbringen und wertvolle Informationen bzw. seine Ressourcen zur

Verfügung stellen. Dieses Miniprojekt fand leider keine weitere Unterstützung, obwohl hier

beiden Seiten geholfen gewesen wäre.

Das „Grätzl-Blattl“ war eine Ergänzung zu den Arbeitskreisen, um Informationen über den

Stadtteil zu vermitteln. Da es an alle Haushalte im Stadtteil geschickt wurde, wurden die

enthaltenen Informationen auch entsprechend leichter zugänglich und die Bewohner und

Unternehmer im Grätzel konnten sich unkompliziert über Aktuelles informieren.

Kooperationen

Die im Rahmen des Grätzelmanagements entstandenen Kooperationen waren

unterschiedlichster Art und Intensität und wurden zwischen den verschiedensten Akteuren

eingegangen.

106


Eine Kooperation wurde zum Beispiel zwischen dem Grätzelmanagement und der

gemeinnützigen Wohnungsbau-Gesellschaft (Gewog) eingegangen und wirkt bis heute nach.

Das ehemalige Gebäude, welches die „Bundesanstalt für Pflanzenschutz und Samenkunde“

beherbergte wird für Genossenschaftswohnungen umgebaut. Im Keller finden temporär

Veranstaltungen statt und die Räumlichkeiten werden gegen geringe Miete und

Strompauschale zur Verfügung gestellt (I1_w30-39: 1110-1116). Das Grätzelmanagement

verwaltete den Schlüssel der Räume und die Abwicklung der temporären Benutzung sowie die

bezahlte Miete für Gewog (I1_w30-39: 1020-1125).

Eine Kooperation auf besonders breiter Basis fand 2004 in der Finanzierung des vom Verein

„Grätzl-Blattl“ veranstalteten Sommerkinos am Volkertplatz statt. Neben der Stadt Wien (MA

7 – Kultur), dem Bezirk Leopoldstadt und dem Grätzelmanagement, die sich an den Kosten

beteiligten, wurde die Veranstaltung noch von Unternehmen aus dem Grätzel gesponsert

(„Grätzl-Blattl“, Jg.2, Nr. 3, Oktober 2004: 7). Auch in den folgenden Jahren wurde diese

Veranstaltung unter Beteiligung öffentlicher und privater Unternehmen finanziert.

Auf Einladung des Arbeitskreises Kultur und Gesellschaft hat eine Ballettschule, unweit vom

Grätzel ansässig, kostenlos zur Eröffnung eine Tanzeinlage zum Grätzelball 2006 gegeben und

dafür in eigener Sache Werbung gemacht. Die Ballettschule hat außerdem ein Inserat im

„Grätzl-Blattl“ geschalten (I1_w30-39: 1032-1033).

Das als Verein gegründete „Grätzl-Blattl“ ist auf Kooperationen wie Inserate existentiell

angewiesen. Außerdem ist das „Grätzl-Blattl“ als Verein zeichnungsberechtigt und somit für

Veranstaltungen immer wieder Kooperationspartner zum Beispiel für den WWFF (I10_w30-

40m40: 60-64).

Das Grätzelmanagement, der WWFF und das BSC (Business Service Center) haben u.a.

Anzeigen im „Grätzl-Blattl“ geschalten. Im „Grätzl-Blattl“ wurden immer zwei A4 Seiten

über Projekte und Allgemeines vom Grätzelmanagement geschalten (I1_w30-39: 337-338).

Darüber hinaus inserierten und inserieren eine Reihe von lokalen Unternehmen aus dem

Stadtteil im „Grätzl-Blattl“.

Im Jahr 2006 wurde gemeinsam ein Ausflug in den Märchenpark nach St. Margarethen im

Burgenland organisiert, der vom Jugendtreff J.at, Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft und

dem Arbeitskreis Aktive Frauen gemeinsam mit ca. 1.000 Euro finanziert wurde (I9_m50-59:

87-89).

107


Konfliktmanagement

In Konfliktsituationen oder in Situationen, in denen ein Konsens im Stadtteil in weiter Ferne

lag, blieb dem Grätzelmanagement die Strategie, die unterschiedlichen Positionen aufzuzeigen

und für die Kontrahenten sichtbar zu machen (I13_w30-39: 294-296). Vorraussetzung für ein

konstruktives Miteinander war aus Sicht des Grätzelmanagements der Respekt und die

Wertschätzung gegenüber anderen Meinungen, die vom Grätzelmanagement vorerst

eingefordert wurde und später auch von den Beteiligten umgesetzt wurde (I8_m40-49: 472-

475).

Neben den Konflikten, die in den Arbeitskreisen und anderen Gremien stattgefunden hatten,

die von Moderation begleitet waren, kam es auch zu Konflikten außerhalb des

„Moderationsraumes“ Grätzelmanagement. Die ursprüngliche Idee des Grätzelmanagements,

die lokalen Akteure zu empowern und damit auch in eine eigenverantwortliche und

selbstständige Konfliktlösungskompetenz zu führen, wurde manchmal auch ins Gegenteil

umgekehrt (I13_w30-39: 531-535). Im Konfliktfall (meist Lärmbelästigungen) riefen die

Bewohner oft nach dem Grätzelmanagement als Verantwortlichen bzw. zur Konfliktlösung

anstatt die Konflikte eigenverantwortlich zu bearbeiten. Das Grätzelmanagement wurde in die

Rolle gedrängt, für alles mögliche zuständig zu sein (I13_w30-39: 531-532) – ein Zeichen

dafür, welche Autorität dem Grätzelmanagement zugeschrieben wurde und ein Zeichen für das

bis dahin noch zu schwach ausgebildete Konfliktlösungspotenzial vor Ort.

Die Grätzelmanagerin hat dann meist vermittelt und versucht, eine konstruktive

Kommunikation zwischen den Streitpartnern wieder herzustellen (I13_w30-39: 536-538).

Moderation

Eine zentrale Aufgabe des Grätzelmanagements war die Moderation der

Kommunikationsprozesse sowohl in vertikaler sowie in horizontaler Richtung, d.h. in

Stadtteilnetzwerken ebenso wie im Austausch zwischen Stadtteilakteuren und Verwaltung.

Insbesondere in den Arbeitskreisen moderierte ein Grätzelmanager oder eine

Grätzelmanagerin. Aber auch im Grätzelbeirat übernahm das Grätzelmanagement als Vorsitz

auch die Rolle der Moderation. Die Moderation bestand in der Gewährleistung der geplanten

Tagesordnung, dem geregelten Ablauf von Abstimmungen und Diskussionen und der Obacht

auf einen respektvollen Umgang miteinander. Die Einhaltung von Sprechbeiträgen und

Sprechzeiten sollte dabei allen die Möglichkeit geben, sich in den Austausch einzuschalten.

Das Grätzelmanagement zog sich jedoch aus der Rolle der Moderation zurück, wenn die

entsprechende Gruppe sich selbstständig organisierte, wie das nach einiger Zeit beim

108


Arbeitskreis Institutionen der Fall war (I4_m50-59: 385-386). Das Grätzelmanagement zog

sich außerdem aus den Sitzungen zurück, in denen Diskussionen rund um den Volkertplatz

nach vielen Gesprächen zu keinem Konsens geführt hatten und festgefahren schienen. Dazu

wurde eine externe Moderation bei den Sitzungen zum Ballspielkäfig und der Fußgängerzone

hinzugezogen, weil sich die Grätzelmanager bereits als zu befangen fühlten und eine neutrale

Rolle nicht mehr einnehmen konnten (I1_w30-39: 878-883).

Wenngleich die vom Grätzelmanagement angewandten Methoden zur Aktivierung und

Moderation oft nicht auf die Besonderheiten migrantischer Kulturen abgestimmt waren, konnte

man in einem Fall einen wichtigen Schritt auf die Zuwanderer zu machen. Viele Zuwanderer

hatten Probleme in der Artikulation ihrer Interessen und wenig Erfahrung mit den in den

Arbeitskreisen angewandten Kulturtechniken. Ihre Ideen und Wünsche wurden beim Projekt

Umgestaltung Volkertplatz via Piktogrammen eingefangen, bei denen sie visuell mit Bildern

und Symbolen arbeiteten. Diese Ideen wurden dann im Arbeitskreis eingebracht, wobei es

jedoch zu keinem Meinungsaustausch kam (I13_w30-39: 263-268). Der Transfer von

Sichtweisen blieb dadurch einseitig. Eine Begegnung bzw. eine Diskussion fand nicht statt,

was die gegenseitige Akzeptanz nicht förderte.

5.2.8. Einflussfaktoren erfolgreicher Vernetzung im Stadtteil

Der Erfolg der Vernetzung durch das Grätzelmanagement äußerte sich in der Beteiligung

mehrerer Akteure, die längerfristig auch nach der ersten Aktion oder dem ersten

Zusammentreffen an der Umsetzung von Ideen weiter arbeiteten. Die Gründe für diese Erfolge

sind vielfältig und können von Einzelpersonen oder ganzen Gruppen genauso abhängen, wie

von äußeren Rahmenbedingungen oder einmaligen Ereignissen. Ein kausaler Zusammenhang

im engsten Sinn konnte dabei in den seltensten Fällen festgestellt werden. Wesentliche

Einflussfaktoren, welche die Vernetzung begünstigten oder erschwerten konnten aber

ausgemacht werden und sollen im folgenden dargestellt werden. Diese Faktoren trotzen

allerdings einem mechanistischen Einsatz für die Übernahme in andere soziale Situationen,

können also nicht als Teile einer allgemeingültigen Rezeptur für das gezielte Zustandekommen

von sozialen Netzwerken verstanden werden. Sie können den dargelegten Fall lediglich

verstehen helfen und in zukünftigen ähnlichen sozialen Konstellationen, wie das zum Beispiel

die neuen Gebietsbetreuungen in Wien sein werden, in Erinnerung gerufen werden.

109


Strategien zur Vernetzung

Um soziale Barrieren und Hemmschwellen abzubauen, förderte das Grätzelmanagement die

Begegnung und den Kontakt zwischen Menschen, Institutionen und Orten im Stadtteil.

Indem man die Orte der Aktivitäten und Veranstaltungen gewechselt hat, versuchte man den

Menschen die verschiedenen Bereiche des Grätzels näher zu bringen. So besuchten die Frauen

des Arbeitskreis Aktive Frauen, darunter viele Zuwanderinnen die evangelische Kirche im

Grätzel. Auf der anderen Seite besuchten nicht-muslimische Österreicher das islamische

Gebetshaus in der Springergasse. Arbeitskreise wurden in verschiedenen Institutionen des

Grätzels oder auch in Gasthäusern abgehalten. Es fanden diverse Feste in der ehemaligen

„Bundesanstalt für Pflanzenschutz und Samenkunde“ (neuer Name „Samba“) statt und es

wurden Lesungen in Gasthäusern organisiert. Außerdem sorgten eigens organisierte

Grätzelführungen für Begegnungen mit bisher unbekannten „Ecken“ und Menschen des

Grätzels. Im gemeinsamen Suchen nach Orten im Grätzel, konnten sich die Teilnehmer dabei

einen Überblick über das Grätzel, über seine Einrichtungen und Menschen verschaffen

(I1_w30-39: 224-235). Auch die Grätzelforen haben von mal zu mal ihren Standort gewechselt

und fanden u.a. am Volkertplatz, im Samba, in der evangelischen Kirche oder im Innenhof

eines Bürogebäudes statt (I1_w30-39: 243-244).

Diese Ortserkundungen verbesserten nicht nur das Wissen über das Grätzel, sondern initiierten

auch Anlässe für weitere Begegnungen.

Problemdefinition

Die Frage, wer bestimmt und definiert, welche Probleme behandelt werden, ist für die spätere

Identifikation und Beteiligung der lokalen Akteure nicht unwesentlich. Die Orientierung an den

Problemen der Grätzelakteure stärkt die Identifikation und folglich die Motivation.

Zu Beginn des Grätzelmanagements wurden mit der aktivierenden Befragung und später in der

Ideenwerkstatt die Wünsche und Probleme aus der Sichtweise der Bewohner und Unternehmer

eingefangen. In den Arbeitskreisen wurde die Definition der Probleme schließlich weiter

konkretisiert. Im Arbeitskreis öffentlicher Raum wurden bei den ersten Sitzungen via

Brainstorming ein Themenkatalog bestimmt und diese Themen wurden in den Jahren auch

großteils bearbeitet (I4_m50-59: 210-215). Auch im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft

wurde gemeinsam beschlossen, was für Aktivitäten in Zukunft gesetzt werden sollen (I9_m50-

59: 285-286).

110


Positive Koordination

Eine positive Koordination, bei der auch Kosten in Kauf genommen werden, war in

verschiedenen Arbeitskreisen bei den Aktiven festzustellen. Der Einsatz einzelner Personen

war sehr groß und die Bereitschaft von sich aus freiwillig in der Freizeit Arbeiten für den

Arbeitskreis zu verrichten war vorhanden (I1_w30-39: 375-379). So wurden Sponsoren oder

andere potentielle Unterstützer von Arbeitskreisaktivitäten aufgesucht und motiviert oder es

wurden Plakatierarbeiten, Amtswege und vieles mehr übernommen.

Die Aktivitäten des Arbeitskreises Kultur und Gesellschaft waren sehr arbeitsintensiv. Im

Arbeitskreis arbeiteten alle ehrenamtlich und verdienten damit kein Geld. Gewinne wurden auf

ein gemeinsames Sparbuch eingezahlt (I9_m50-59: 100-103).

Eigennutzen für die Akteure

Die Motivation der Arbeitskreisteilnehmer erhöhte sich mit der Wahrnehmung der Beteiligten,

dass sie durch das Grätzelmanagement ihren eigenen Interessen wie zum Beispiel der

Erweiterung von Sozialkontakten nachgehen konnten oder ihre unmittelbare Umwelt wie den

öffentlichen Raum verbesserten (I1_w30-39: 404-406). Die eigennützigen Interessen der

Menschen, welche das Grätzelmanagement aufsuchten waren sehr unterschiedlich geschichtet.

Die Anfragen reichten vom übersetzen oder vorlesen amtlicher Briefe, über die Bitte bei

Geschäftsproblemen verschiedenster Art zu helfen, rechtliche Probleme zu erläutern bis hin zur

Frage, wann das nächste Grätzelfest stattfindet, weil man dort wieder mehr verkaufen und

einen Stand aufbauen möchte (I2_w30-39: 136-144).

Viele Unternehmer, darunter vor allem Nicht-Österreicher brauchten viele Informationen zur

Geschäftsgründung, Finanzierung und Abwicklung (I2_w30-39: 630-650). Für sie war das

Grätzelmanagement mehr eine Beratungseinrichtung und eine Unterstützung für ihre

unternehmerischen Interessen, weniger eine Möglichkeit Kontakte zu knüpfen. Währenddessen

suchten wieder andere Gruppen, wie die Teilnehmer des Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft

oder die Teilnehmerinnen des Arbeitskreis Aktive Frauen gerade die Geselligkeit und den

Austausch.

Im Arbeitskreis Aktive Frauen ist die Sprachbarriere zuerst als Hindernis wahrgenommen

worden, um den Arbeitskreis zu besuchen. Dann haben die Zuwanderinnen darin eine Chance

erkannt, deutsch sprechen zu lernen und sind öfter gekommen (I2_w30-39: 349-351). Dieser

Eigennutzen musste von der Grätzelmanagerin jedoch lange Zeit immer wieder erläutert und

betont werden. In diesem Zusammenhang ist auch das bereits weiter oben erläuterte Vertrauen

111


in die Grätzelmanagement Mitarbeiter zu nennen, das erst aufgebaut werden musste, damit die

Zuwanderinnen vom Nutzen der beworbenen Aktivitäten überzeugt werden konnten.

Die zuständige Grätzelmanagerin förderte den Kontakt und die Kommunikation zwischen den

Kulturen, indem sie den Zuwanderinnen die Möglichkeit erläuterte, deutsch üben zu können

(I2_w30-39: 743). Im Frauenkulturtreff konnte man vielen Eigeninteressen nachgehen, ohne

andere auszunutzen sondern im gegenseitigen Austausch voneinander zu profitieren. Einerseits

war es möglich Sprachen zu lernen oder zumindest mit fremdsprachigen Personen zu üben

oder auch verschiedene Frauen und verschiedene Meinungen kennen zu lernen und einfach nur

zu plaudern, so eine Bewohnerin und Teilnehmerin aus dem Frauenkulturtreff (I11_w60-69:

45-60).

Ein Grätzelmanager wies neben dem persönlichen Nutzen für die Beteiligten und Aktiven auch

auf die Grenze der Verpflichtung hin, die nicht überschritten werden sollte, da sonst eine

Überforderung und eine Frustration mit anschließender Aufgabe drohe (I4_m50-59: 327-331).

Sich einbringen - sinnstiftende Aktivitäten

Neben einem effektiven vielleicht sogar zählbaren Eigennutzen konnten sich die Bewohner so

weit persönlich einbringen, dass sie ihre Werte und ihre Bedeutungen in die Aktivitäten

einbringen konnten. Viele Bewohner haben in den Arbeitskreisen eine Aufgabe und neue

Kontakte gefunden bzw. Freundschaften geschlossen (I1_w30-39: 422-425).

Aus Sicht des Grätzelmanagements war es ein wichtiges Ziel, dass die Menschen ihre

Veranstaltungen selbständig organisieren und aus sich heraus agieren und daraus

Selbstvertrauen gewinnen (I1_w30-39: 688-699).

Ein Teil der Frauen vom Arbeitskreis Aktive Frauen waren österreichische Pensionistinnen, die

Zeit hatten und motiviert waren und einen Sinn in ihrer Tätigkeit sahen (I4_w30-39: 317-321).

Dabei ging es darum, freie Zeit mit Sinn zu füllen und zu nutzen. Ein Bewohner spricht dabei

von seinen Kolleginnen aus dem Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft, die auch im Arbeitskreis

Aktive Frauen tätig waren.

„Das sind an und für sich solche Idealisten wie ich einer bin, der sagt ich habe einen

gewissen Freizeitrahmen und den will ich nicht untätig vertun. (…) Die sagen ja, ich

brauch das, dass ich irgendeine Aktivität habe, die ich ausführen kann, die mir einen

Spaß macht“ (I9_m50-59: 112-115).

Wobei den Bewohnern eine Aufgabe wichtiger ist als bloße Aktivität, weil sie mit Sinn erfüllt

ist und eine Herausforderung darstellt und so bei Erfolg auch eine Bestätigung bringt.

„Für mich, ich habe eigentlich eine Aufgabe gefunden, die mir einen Spaß macht, die

mich interessiert. Da setze ich meine ganze Kraft dahinter, dass das

funktioniert“(I9_m50-59: 151-152).

112


Auf diese Weise konnten die Teilnehmer in den Arbeitskreisen langfristig motiviert werden.

Vertrauen

Durch langjährige und ernsthafte Aktivität im Grätzel konnten Bewohner und Unternehmer das

Vertrauen ihrer Mitmenschen gewinnen. So genoss ein Bewohner durch seine Bekanntheit viel

Vertrauen im Grätzel, wodurch er einen Vorteil bei der Organisation oder bei der Suche nach

Unterstützung für Aktivitäten seines Arbeitskreise erlang (I9_m50-59: 190-192).

Aber auch das Vertrauen in das Grätzelmanagement war wichtig für dauerhafte Beziehungen

und gemeinsame Aktivitäten. So hat eine aufrichtige Haltung den beteiligten Personen

gegenüber das Wohlbefinden und Vertrauen gegenüber dem Grätzelmanagement gefördert.

„Erstens einmal sie fühlen sich wohl da. Sie haben vertrauen zu uns, dass wir sie nicht

ausnutzen oder in irgendeine Richtung lenken wollen oder so. Es darf jeder so sein wie

er ist. Jeder darf seine Meinung haben, ob die jetzt den anderen gefällt oder nicht“

(I1_w30-39: 419-421).

In den Aufbau einer Vertrauensbasis wurde seitens des Grätzelmanagements viel Zeit

investiert. Die Mitarbeiter waren gegenüber den vorgebrachten Anliegen sehr offen und haben

den Menschen mit ihren Anliegen zugehört.

Das Grätzelmanagement bemühte sich um Authentizität, d.h. Ehrlichkeit gegenüber den

Menschen, vor allem was die realistische Einschätzung der Umsetzungsmöglichkeiten von

angeregten Ideen und Projekten betraf, aber auch das Eingeständnis hinsichtlich eigener

Schwächen oder des Nicht-Wissens um die Finanzierbarkeit eingereichter Projekte bzw. EU

Förderungen. Dazu versuchten die Mitarbeiter des Grätzelmanagements die Eigeninitiative der

Leute zu fördern und nicht selbst Ideen oder Vorschläge einzubringen, um neutral zu bleiben

(I1_w30-39: 449-452). Das Vertrauen drückte sich auch in der zweifelhaften Tatsache aus,

dass manche Menschen die Umsetzung von Projekten vom Grätzelmanagement selbst

forderten und auf diese Weise die Verantwortung zurückgeben wollten.

Auch den einzelnen Mitarbeitern des Grätzelmanagement wurde großes Vertrauen entgegen

gebracht. Eine Mitarbeiterin wurde in ihrem Urlaub von Bewohnern privat angerufen, als die

Bewohner ihrer Besorgnis wegen der Kündigung eines Grätzelmanagement Mitarbeiters

ausdrücken wollten (I1_w30-39: 502-503). Die Beziehungen mancher Arbeitskreisteilnehmer

zu den Grätzelmanagement Mitarbeitern hatten dabei bereits eine große persönliche Nähe

erreicht.

Der Aufbau von Vertrauen brauchte bei den Zuwanderern viele Monate (I2_w30-39: 134-135).

Es fiel eine gewisse Hemmung zur Kontaktaufnahme mit der ausländischen Ansprechperson

113


im Vergleich mit einer österreichischen Ansprechperson weg (I1_w30-39: 209). Das Vertrauen

von Multiplikatoren oder Meinungsbildnern aus Vereinen und Gruppen zum

Grätzelmanagement ist sehr wichtig, damit die beworbenen Aktivitäten auch bei den

Zuwanderern bekannt und akzeptiert werden (I2_w30-39: 405-407). Diese Multiplikatoren

waren meist ältere Zuwanderer, die Respekt, Autorität und Vertrauen in ihren Netzwerken

genossen. Diese gaben dann die wichtigen Informationen weiter, weil sie Zugang zum

gesamten Netzwerk hatten (I2_35: 509-514).

Identifikation mit dem Stadtteil

Die Identifikation mit dem Stadtteil als Ausgangspunkt oder Antrieb für die Bewohner und

Unternehmer, sich in Grätzelmanagement Aktivitäten zu engagieren und zu vernetzen, wurde

nur vereinzelt in den Interviews oder in den Medien des Grätzelmanagement artikuliert. So

wurden die Veranstaltung von Festen im Grätzel als Signale interpretiert, die zeigen sollten,

dass viel Leben im Stadtteil steckt. Diese Feste sollten zusätzlich die Identifikation mit dem

Stadtteil fördern (I1_w30-39: 428-429). Dieses Bedürfnis nach einem positiven Grätzelimage

weist auf eine starke Identifikation mit dem Grätzel hin. Österreichische Bewohner sahen in

der Einrichtung Grätzelmanagement die Befriedigung ihrer Forderung, für dieses Grätzel auch

einmal was im öffentlichen Raum zu tun. Man sah sich hier lange Zeit im Vergleich zu anderen

Stadtteilen des 2. Wiener Gemeindebezirks benachteiligt oder vernachlässigt (I13_w30-39:

199-201).

Wie oben bereits erwähnt ist für die meisten Zuwanderer die Identität mit dem Stadtteil wenig

ausgeprägt, wichtiger sind für sie vorerst globalere Gesetzgebungen zum Thema

Einwanderung, Aufenthalt oder Wohnungsrecht (I2_w30-39: 448-454).

Transparentes Regelwerk (formell und informell)

Für eine dauerhafte Beteiligung der lokalen Akteure war es wichtig, die Regeln der

Zusammenarbeit und die Möglichkeiten der Beteiligung, Mitentscheidung und finanziellen

Förderungen sichtbar zu machen. Eine offene Haltung und Ehrlichkeit den beteiligten Personen

gegenüber förderte außerdem das Vertrauen ins Grätzelmanagement (I1_w30-39: 419-421). In

den Arbeitskreisen wurde darauf geachtet, dass geklärt war, welche Ziele und Erfolge erreicht

werden sollen und wer was machen will bzw. wer was beitragen kann (I8_m40-49: 259-261).

Die Arbeitskreise liefen dabei so ab, dass sich die Personen vorstellten und ihre Motivation für

die Teilnahme darlegten. Sie wurden dazu angehalten, Offenheit und Respekt für andere

114


Meinungen zu zeigen und eine Akzeptanz dahingehend zu entwickeln, dass Konsens nicht

immer möglich ist (I13_w30-39: 156-160).

Ergebnistransparenz

Die Bewohner hatten oft keine Gelegenheit oder nicht die Zeit, sich die Ergebnisse ihrer

Aktionen anzusehen oder diese wahrzunehmen. Das transparent machen von erzielten

Ergebnissen und Erfolgen war also wichtig für die Motivation und Freude an der Beteiligung

(I1_w30-39: 715-719). Große Freude gab es bei kleinen Erfolgen bei den ersten

Veranstaltungen, wo Besucher gekommen sind, wie das bei den ersten Lesungen der Fall war,

bei denen es auch zur entsprechenden Resonanz durch die Besucher gekommen ist (I8_m40-

49: 265-269).

In der Moderation der Arbeitskreissitzungen wurde über Feedbackrunden und vor allem über

die Darstellung und Dokumentation der Ergebnisse der vorangegangenen Sitzung das Erreichte

und der Stand der Dinge sichtbar und nachvollziehbar. Mit den Protokollen wurden diese

Ergebnisse nochmals gesichert und breit gestreut.

Personalressourcen

Der Einsatz von Personal des Grätzelmanagements war für eine erfolgreiche Vernetzung und

Betreuung der Netzwerke und Zusammentreffen maßgeblich von Bedeutung. Die Mitarbeiter

des Grätzelmanagement haben die Kompetenzen aus Planung und Sozialarbeit mitgebracht

(I1_w30-39: 1040-1045). Außerdem waren Moderation und Organisation bzw. die

Nachbearbeitung wie das Verfassen von Protokollen wesentliche Bestandteile der

Grätzelmanagement Arbeit. Die Arbeitskreistreffen wurden von den Grätzelmanagement

Mitarbeitern vorbereitet, insbesondere die Moderation und die organisatorischen

Rahmenbedingungen (I1_w30-39: 681-683). Im Grunde haben sich alle Grätzelmanager

überdurchschnittlich eingesetzt und teilweise ihre Freizeit investiert. Die Grätzelmanagerin für

Zuwanderer zum Beispiel übernahm mehr Aufgaben als ursprünglich vorgesehen und

begleitete Frauen zu Arztterminen oder übersetzte Rezepte. Außerdem kannte sie viele

Schlüsselpersonen und Multiplikatoren unter den Zuwanderern und nutzte dieses

Netzwerkwissen für die Akquisition von Besuchern für Veranstaltungen (I2_w30-39: 824-

825).

Das Ausschöpfen des endogenen Potentials im Stadtteil in Form von Humanressourcen spielte

im Rahmen der Grätzelmanagement Aktivitäten eine wesentliche Rolle. Dazu zählten

einerseits die verschiedenen Fähigkeiten der Bewohner, andererseits deren Einsatz- und

115


Verantwortungsbereitschaft. Die Möglichkeit, sich nach den jeweils eigenen Stärken und

Interessen engagieren zu können, hat hier wohl stark zur positiven Motivation beigetragen.

Ein Bewohner brachte seine kommunikative Begabung und seine Beziehungen zum Beispiel

für die Akquisition von Tombolapreisen bei Unternehmen aus dem Stadtteil ein. Die

Motivation für sein Engagement und sein Selbstbewusstsein für diese Tätigkeit waren deutlich

ausgeprägt:

„Ich bin halt auch ein Mensch, der das gut kann. Schnorren gehen. Weil ich bin nicht

unverschämt oder was, sondern ich gehe hin und sage so und so schaut die Lage aus, das

und das ist das, und ich habe zu 99 Prozent habe ich Erfolge“ (I9_m50-59: 197-200).

Das große Engagement und die Übernahme von Verantwortung einzelner Personen hat weitere

Menschen motiviert und angetrieben, sich ebenfalls an Aktivitäten zu beteiligen:

„(...) das sind ein paar Leute, die einfach ultraengagiert sind und sich wirklich damit

auseinander setzen oder Leute mitziehen. Einzelne Personen haben durch das

Grätzelmanagement erst zu diesem Engagement gefunden“ (I10_w30-39m40-49: 676-

678).

Im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft brachten sich alle Teilnehmer ein und hielten

zusammen, so ein Bewohner und Teilnehmer des Arbeitskreises (I9_m50-59: 225-233).

Die Arbeit wurde aufgeteilt und es waren alle aufgerufen, ihre Ideen und speziellen

Fähigkeiten einzubringen (I9_m50-59: 286-301).

Auch für die Herausgabe der Zeitung „Grätzl-Blattl“ war das Engagement einzelner Personen

wesentlich für die erfolgreiche Umsetzung. Die vier Frauen, welche die Zeitung produzierten,

kamen aus verschiedenen Bereichen und ihre Motive, diese Zeitung zu machen haben einander

ergänzt.

„(...) das waren vier Frauen, die einfach das machen wollten und wenn die das nicht

hätten machen wollen und in der Konstellation das gepasst hätte, wäre es nichts

geworden“

(I4_m50-59: 310-317).

Sonstige Ressourcen des Grätzelmanagements

Das Grätzelmanagement hat vor Ort die eigenen Ressourcen soviel wie möglich zur Verfügung

gestellt. Die Ressourcen und das Wissen des Grätzelmanagements standen auf Anfrage

weitgehend zur Verfügung (I1_w30-39: 1029-1030). Für Werbung bzw. Plakate wurden die

Fensterflächen, Wände und Ankündigungstafeln genutzt. Die Räumlichkeiten des

Grätzelmanagements wurden für die Zwischenlagerung diverser Materialien für

Veranstaltungen genutzt (I1_w30-39: 1004-1005).

116


Außerdem standen den Bewohnern der Drucker, der Kopierer und sonstige Büroeinrichtungen

wie auch die PCs zur Verfügung, wenn diese Geräte nicht gerade von Grätzelmanagement

Mitarbeitern gebraucht wurden (I1_w30-39: 1038-1040).

Aktivitäten (Realhandlungen)

Wie wichtig der Erfolg und die gemeinsame Bearbeitung von realistischen und realen

Projekten zu Beginn der Arbeitskreise war, zeigt sich vor allem an den weniger erfolgreichen

Arbeitskreisen. Der Arbeitskreis Wirtschaft wollte zu Beginn einen Bargeldautomaten

(Bankomaten) im Grätzel bei der damals noch ortsansässigen Bank eingerichtet haben. Die

Gewerbetreibenden erhofften sich davon einen stärkeren Kundenzulauf durch die jederzeitige

Möglichkeit im Stadtteil Bargeld zu beheben. Dazu wurden Unterschriften bei Bewohner und

Kunden gesammelt und der Bank übergeben, die jedoch die Einrichtung eines Bankomaten

abgelehnt hat. Dieser Misserfolg zu Beginn des Grätzelmanagements hat den Arbeitskreis

nachhaltig gebremst (I1_w30-39: 562-567). Rasche Erfolgserlebnisse waren auch der

Erfahrung der Grätzelmanagement Mitarbeiter nach für den Weiterbestand von Arbeitskreisen

wesentlich: „Wir haben gemerkt in den Arbeitskreisen, es muss relativ schnell, relativ bald am Anfang

ein Erfolgserlebnis her, sonst scharrt man mit den Füssen unter dem Sessel und kommt nicht weiter und

irgendwann verliert sich das dann auch wieder“ (I1_w30-39: 567-570).

Der Arbeitskreis öffentlicher Raum traf bis nach Ende des Grätzelmanagements weiter

zusammen. Dort gibt es immer noch Themen, die viele betreffen und auch behandelt werden

(I4_m50-59: 209-210).

Selbstredend spielte auch das Vorhandensein eines aktuellen Anlasses eine Rolle in der

Motivation für eine Beteiligung in den Netzwerken des Grätzelmanagements. Ein

Gewerbetreibender vom Markt hätte Förderungen für sein Geschäft gebraucht, hat aber bereits

kurz vor dem Beginn des Grätzelmanagements sein Geschäftslokal renoviert und so haben sich

für ihn keine Anlässe für weitere Kontakte ergeben (I12_m30-39: 63-65).

Gemeinsame Arbeitskultur, selbst bestimmte Regelungen

Die Entwicklung einer gemeinsamen Arbeitskultur und die eigenständige Bestimmung von

Regeln für die Zusammenarbeit in Netzwerken und Gruppen, wie den Arbeitskreisen trägt

wesentlich zur Transparenz dieser Zusammenarbeit bei. Durch diese teilweise

Institutionalisierung der Zusammenarbeit entstehen Verlässlichkeiten hinsichtlich erwarteter

Handlungsabläufe und das Vertrauen in die Gemeinschaft wird erhöht. Die eigene

Handlungssicherheit wird gestärkt.

117


Bevor die Arbeit in den Arbeitskreisen begann, plauderte man meist ein wenig informell und

ungezwungen, wodurch sich eine lockere Atmosphäre entwickeln konnte (I1_w30-39: 655-

657).

Die Arbeitskreise waren so weit strukturiert, dass mit Flipchart gearbeitet wurde, auf der auch

die Tagesordnung beschrieben war. Der Moderator bzw. der Grätzelmanager schrieb das

Protokoll, das dann auch an alle Interessierten(laut einer Interessentenliste) und Teilnehmer

versendet wurde (I1_w30-39: 657-658). Der Tagesordnungspunkt Allfälliges ermöglichte es

allen, ihre Anliegen oder Themen einzubringen und damit eine Diskussion zu eröffnen. Die

Arbeitskreise fanden monatlich abends statt. Sie wurden vom jeweiligen Grätzelmanager dazu

genutzt, weitere wichtige Informationen an die Teilnehmer auszugeben (I1_w30-39: 663-673).

Am Ende einer Arbeitskreissitzung des Arbeitskreises Kultur und Gesellschaft wurde eine

Feedbackrunde installiert, die so vom Grätzelmanager geregelt war, dass Meinungsfreiheit

herrschte und diese Meinung von den anderen Teilnehmern unkommentiert zu bleiben hatte

(I1_w30-39: 660-665).

Im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft wurde nach einiger Zeit das gesellige Beisammensein

mit Essen und Trinken nach Ende jeder Arbeitskreissitzung gepflegt. Die Abwechslung und

Mischung der Arbeitsmethoden in den Arbeitskreissitzungen wurde vom Grätzelmanagement

forciert. Die Grätzelmanager bereiteten die Gestaltung der Arbeitskreissitzungen vor (I1_w30-

39: 677-683).

Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft entwickelte sich langsam von einem unstrukturierten

Treffen zu einem systematischen zielorientierten Vorgehen einer Gruppe von Bewohnern. Die

Aufgaben wurden unter den Teilnehmern aufgeteilt. Die Teilnehmerzufriedenheit erhöhte sich

mit der Verbesserung der Ergebnissicherung und Arbeitsstruktur im Arbeitskreis, so die

moderierende Grätzelmanagerin (I1_w30-39: 705-710). So wurde zum Beispiel der Bruch der

Regel, die Feedbackrunde am Schluss jeder Arbeitskreissitzung nicht kommentieren zu dürfen,

von anderen Teilnehmern umgehend angesprochen und es wurde auf diese Regel verwiesen

(I1_w30-39: 768-771). Andere Regeln blieben unausgesprochen und drückten sich mehr in

einer allgemeinen Gruppenkultur aus, die jedoch von den Teilnehmern kaum reflektiert wurde.

In diesem Arbeitskreis entwickelten sich spezielle Formen des Umgangs miteinander. Den

eingespielten Betrieb störende Einflüsse wurden von der Gruppe zumeist selbst geregelt. Die

Moderation des Grätzelmanagements wurde dabei selten in Anspruch genommen (I1_w30-39:

757-762). Mit der Zeit festigte sich die Gruppe des Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft, was

zu einem gewissen Maß an sozialer Schließung führte. Das war für die Integration neuer

Teilnehmer oder Interessenten nicht unbedingt förderlich.

118


„Es war so, dass wenn jemand neuer dazu gekommen ist, war es zum Teil schwierig, rein

zu kommen, weil die Gruppe dann schon sehr gefestigt war. Wobei glaub ich aber nicht

unmöglich gewesen wäre. Also wenn jemand wirklich gewollt hätte, dann hätte er sich

auch einbringen können. Nur hätte er sich am Anfang an der Gruppe orientieren

müssen“ (I1_w30-39: 737-741).

Der Umgang mit Teilnehmern, die sich von der Gruppenkultur abweichend verhielten oder den

eingespielten Betrieb störten bzw. in Frage stellten war ambivalent und uneinheitlich geregelt.

Einerseits ergaben sich Lernerfahrungen und Angstbewältigungen für die Teilnehmer des

Arbeitskreises Kultur und Gesellschaft. Durch den Besuch eines ursprünglich durch sein

Verhalten und sein Erscheinungsbild als Bedrohung wahrgenommenen Mannes, konnten sich

die Teilnehmer aber schließlich gewöhnen bis sein Besuch sogar freudig willkommen geheißen

wurde. Der Umgang mit sozial abweichendem Verhalten und die Zunahme von Respekt und

Akzeptanz vor offensichtlichen Differenzen war ein Erfahrungsgewinn, den die Teilnehmer in

diesem Arbeitskreis für sich verbuchen konnten. Auf der anderen Seite wurde jedoch auch von

der Gruppenkultur abweichendes Verhalten einzelner Personen zwar nicht sanktioniert, aber

auch nicht langfristig toleriert, was schließlich auch einmal zum Austritt einer Person geführt

hat. Das zeigt sich am Beispiel der Teilnahme eines Mannes mit Ideen, die dem Rest der

Gruppe nicht zusagten.

„Bis es dann halt so weit gekommen ist, dass sie halt zwei drei mal gesagt haben nein so

wollen wir das jetzt nicht haben, wir machen das jetzt so und so einheitlich gegen ihn -

und er hat sich dann auch verabschiedet aus dem Arbeitskreis, also er ist dann nicht

mehr gekommen“ (I1_w30-39: 804-807).

Die Gruppe hat so einen Punkt definiert an dem ihr der Preis für die Integration neuer Personen

zu hoch wurde.

Die Grätzelmanagement Moderation überließ diese gruppendynamischen Prozesse der Gruppe

selbst und hielt sich aus dem schwelenden Konflikt heraus (I1_w30-39: 808-809). Die

Grätzelmanagement Moderation hat es hier vielleicht verabsäumt, den Austritt dieses Mannes

zu verhindern oder zumindest die unterschiedlichen Interessen für die Teilnehmer transparent

zu machen. Drop-outs sind in Gruppen über einen gewissen Zeitraum gesehen zwar kaum zu

verhindern, eine Moderation und ein Umgang mit der Situation, welche sich um den

Zusammenhalt der Gruppe bemüht, war hier jedoch zu vermissen. Die gemeinsame Definition

des Ziels des Arbeitskreises zu Beginn war ein motivierender Faktor für die Teilnehmer, aktiv

dabei zu bleiben (I1_w30-39: 859-861). Die Grätzelmanagement Moderation kommunizierte

in den Arbeitskreisen die Idee, dass oft unterschiedliche Meinungen nebeneinander stehen

bleiben können und ein Konsens nicht immer möglich sei.

Eine Grätzelmanagerin fasste ihre Grundsätze für erfolgreiche Arbeitskreise mit den Worten

„Ehrlichkeit, Wissen und Vorbereitung“ (I1_w30-39: 872-873) zusammen.

119


Die Arbeitskreise wurden aufgerufen, eine Person aus ihrer Mitte auszuwählen, der in die Jury

für den Wettbewerb zur Umgestaltung des Volkerplatzes gesandt wurde, um als

stimmberechtigtes Mitglied und Vertreter der lokalen Ebene dort seine Stimme abzugeben.

(I1_w30-39: 295-297).

Im Arbeitskreis Institutionen haben die Teilnehmer die Organisation der Sitzungen bald selbst

übernommen. Zunächst hat ein Grätzelmanager den Arbeitskreis moderiert und sich mit der

Zeit langsam zurückgenommen. Der Ort des Zusammentreffens des Arbeitskreis Institutionen

zirkulierte zwischen den Orten der beteiligten Institutionen. Der Gastgeber übernahm dabei die

Moderation, die Bewirtung und das Verfassen des Protokolls (I4_m50-59: 385-390).

Im Arbeitskreis öffentlicher Raum ergab sich zu Beginn oft das Problem, die Zusammentreffen

als Ventil für Beschwerden und Missmut zu missbrauchen. Die Grätzelmanager wiesen aber

immer wieder darauf hin, dass die Arbeitskreise dafür genutzt werden sollen, konstruktive

Ideen einzubringen und Projekte auszuarbeiten. Das Problem betraf auch nur einige wenige

Bewohner, die nach einer Zeit entweder nicht mehr kamen oder ihr Verhalten anpassten. Die

verbliebenen Teilnehmer sorgten schließlich selbst immer mehr für die Einhaltung der Regel,

sich konstruktiv einzubringen und den Arbeitskreis nicht nur als Beschwerdestelle zu benutzen

(I13_w30-39: 212-214). In der Einladung für jede Arbeitskreissitzung war bereits ein

Schwerpunktthema vorgegeben (I13_w30-39: 43-45). Damit konnte die Transparenz der

behandelten Themen für Interessierte erhöht werden.

Was die Einführung von strikten Regeln anbelangte, bildete der Arbeitskreis Aktive Frauen und

besonders der Frauenkulturtreff eine Ausnahme. Hier wurde stets die Unverbindlichkeit und

der niederschwellige Zugang betont. Manche brachten eine Jause mit, Tee und Kaffee wurde

gemacht. Wichtig war es, bei Ankunft zu grüßen und wenn man neu war sich vorzustellen, so

eine Bewohnerin aus dem Frauenkulturtreff (I11_w60-69: 143-145).

Es bestand auch keine Verpflichtung wieder zu kommen, wenngleich es gewünscht war und

die zuständige Grätzelmanagerin für Zuwanderer die Frauen dazu anhielt oder erinnerte wieder

zu kommen und die Vorteile der Teilnahme erläuterte. Mit Ankündigungen künftiger

Programme versuchte sie außerdem den Frauen das Wiederkommen schmackhaft zu machen

(I11_w60-69: 146-147).

Zugang zu den Netzwerken

Für viele Menschen ist eine Beteiligung an öffentlichen Veranstaltungen oder Sitzungen, an

denen man seine Meinung frei artikulieren kann, keine Selbstverständlichkeit. Bei der

120


Organisation der Arbeitskreise vom Grätzelmanagement stellte sich heraus, dass der Ort des

Zusammentreffens eine wesentliche Rolle für die Vernetzung und Beteiligung der Bewohner

spielte. Einerseits versuchte man im Grätzelmanagement die Orte für die Veranstaltungen zu

wechseln, um Barrieren zwischen den Menschen bzw. Kulturen abzubauen. Auf der anderen

Seite stellte sich heraus, dass die Beteiligung und Kontaktfreudigkeit mitunter von der

Vertrautheit mit dem Ort zusammenhing. Das war beim Frauenkulturtreff der Fall. Das

Grätzelmanagement Büro hatte aus Sicht der Zuwanderinnen einen behördlichen Charakter,

der problematisch und aufgrund negativer Erfahrungen in österreichischen Ämtern

angstfördernd war. So fanden die ersten Frauenkulturtreffs im Jugendtreff J.at statt. Dieser Ort

war durch den Kontakt über die Kinder für die Zuwanderinnen bzw. die Mütter der Kinder vertraut

(I2_w30-39: 219). Dort wurden ursprünglich fremde Kulturtechniken wie die Verwendung der

Flipchart möglich (I2_W30-39: 210-215). Auch die Anwesenheitsliste machte im

Grätzelmanagement Büro Angst, weil sie die sichere Anonymität verhinderte, hingegen im

Jugendtreff wurde sie akzeptiert (I2_w30-39: 220-221). Die beiden Orte am Volkertplatz sind

lediglich etwa 50 Schritte voneinander entfernt, hatten für diese Frauen aber eine ganz

unterschiedliche Bedeutung. Dieses Problem erkannte die zuständige Grätzelmanagerin und

dadurch konnten die Zuwanderinnen im Jugendtreff langsam Vertrauen zum

Grätzelmanagement aufbauen. In der Zwischenzeit, Ende 2006 fanden die Frauenkulturtreffs

im Grätzelmanagement Büro bzw. in Folge im Büro der neuen Gebietsbetreuung statt.

Der Frauenkulturtreff wurde zudem wesentlich unverbindlicher als andere Arbeitskreise

gestaltet und die Eigeninitiative der Frauen wurde hier nicht in dem Ausmaß gefordert. Die

Themen waren mehr privater Natur und die Frauen konnten sich über Alltägliches wie Kinder,

Kochen, Männer austauschen, ohne bei jedem Treffen unter dem Druck zu stehen, konkrete

Ideen und Ergebnisse vorlegen zu müssen.

„Der Einstieg ist nicht so schwierig. Die Frauen können reden über die Kinder und über

das Kochen. Auch über Männer. Damit beschäftigt sich jede Frau. So kommt man ins

Gespräch. Und die türkischen Frauen öffnen sich dann leichter, weil sie sehen, die

kochen auch nur mit Wasser auf gut Wienerisch“ (I11_w60-69: 60-63).

Es konnten immer Fragen gestellt werden und es wurde auch übersetzt, wenn sprachliche

Verständigungsschwierigkeiten auftraten (I11_w60-69: 147-148). Der Frauenkulturtreff war

also im Gegensatz zu anderen Arbeitskreisen darauf ausgelegt, die Kommunikation und

Kontakte zu fördern. Die Frauen lernten andere Frauen aus dem Grätzel kennen und sie

konnten dort die Kulturen und Lebensgewohnheiten der anderen Frauen kennen und verstehen

lernen, die sich dann oft als gar nicht so andersartig herausstellten.

121


5.2.9. Hindernisse für eine horizontale Vernetzung im Stadtteil

Während es im Rahmen des Grätzelmanagements zu einer Reihe von Vernetzungen im

Stadtteil gekommen ist, wie die Arbeitskreise, Grätzelforen und Veranstaltungen zeigen,

stießen die Mitarbeiter des Grätzelmanagement auch auf kaum oder nicht überwundene

Schwierigkeiten bei ihren Vernetzungsversuchen.

Soziales Geschlecht und kulturelle Unterschiede als Vernetzungsbarriere

Zuwanderer, insbesondere Männer waren teilweise schwer für Beteiligungen und

Vernetzungen zu gewinnen. Ein Grund mag in den Sprachproblemen und dem daraus

resultierenden fehlenden Vertrauen in die eigene Artikulationsfähigkeit liegen.

Insbesondere bei den Zuwanderern brachte die Geschlechtszugehörigkeit Unterschiede für die

Möglichkeit der Beteiligung an Grätzelmanagement Aktivitäten. Manche Männer und

Gewerbetreibende hatten aufgrund ihrer Arbeitstätigkeit keine Zeit, in die Arbeitskreise zu

kommen oder der Zeitpunkt des Arbeitskreises war zu früh bzw. die Termine unter der Woche

ungünstig (I2_w30-39: 253-254). Außerdem zeigten die männlichen Zuwanderer wenig

Interesse an den Aktivitäten vom Grätzelmanagement und blieben lieber unter sich (I2_w30-

39: 606-610). Erschwerend hinzu kam, dass die weibliche Grätzelmanagerin von vielen

männlichen Zuwanderern nicht als gleichberechtigte Gesprächspartnerin ernst genommen

wurde (I2_w30-39: 610-620), wobei auch ihr männlicher Kollege nicht mehr Erfolg hatte,

männliche Zuwanderer in Aktivitäten des Grätzelmanagements einzubinden.

Auch afrikanische Frauen und Frauen aus Ex-Jugoslawien sind oft arbeitstätig und hatten daher

weniger Zeit bzw. kamen weniger in den Arbeitskreis Aktive Frauen (I2_w30-39: 280-285).

Dazu kam, dass bei den Menschen orientalischer Herkunft die Geschlechtertrennung

traditionell stärker ausgeprägt ist und daher durften die entsprechenden Frauen weniger an

Arbeitskreisen teilnehmen, weil dort ihre Männer keinen Einblick hatten, zum Beispiel ob sie

Kontakt mit anderen Männern haben, so die für den Frauenkulturtreff zuständige

Grätzelmanagerin (I2_w30-39: 298-304). Zudem stellte die Grätzelmanagerin fest, dass

weibliche Beteiligung an öffentlichen Zusammentreffen in der Herkunftskultur vieler

Zuwanderer nicht verankert ist, weil die patriarchalischen Gesellschaftssysteme die

Entscheidungen den männlichen Gesellschaftsmitgliedern überlassen (I2_w30-39: 191-194).

Diese Männer verlangten von ihren Frauen, dass sie früher nach Hause kommen, unter dem

Vorwand zu kochen oder die Kinder zu versorgen, weshalb auch der Frauenkulturtreff um eine

Stunde vorverlegt wurde (I11_w60-69: 66-67).

122


Auch das Kinderbetreuungsproblem schlug sich im Grätzelmanagement nieder. Viele Frauen

konnten ihre Kinder nirgends abgeben und daher an manchen Veranstaltungen oder

Unternehmungen nicht teilnehmen (I11_w60-69: 298-299). Als die Aktivitäten der zuständigen

Grätzelmanagerin von der Grätzelmanagement Leitung eingeschränkt wurden und sie sich

nicht mehr in dem Ausmaß den Anliegen der Zuwanderinnen widmen konnte, blieben viele

Frauen den Treffen fern (I11_w60-69: 204-206).

Ein weiterer Grund wurde mehrmals genannt, der darin lag, dass für Zuwanderer andere

Probleme wichtiger waren als die, welche nur das Grätzel betrafen (I1_w30-39: 384-388).

Dabei ging es u.a. um Aufenthaltsprobleme, Wohnprobleme oder bürokratische Probleme

(I2_w30-39: 110-111), während sie meist mit dem zufrieden waren, was sie im Grätzel hatten

(I2_w30-39: 126). Demnach geht es für viele Zuwanderer nach ihrer Ankunft in Österreich

zunächst einmal um grundsätzliche rechtliche Klärungen, die den Aufenthalt überhaupt

ermöglichen und eine längerfristige Planung der Existenz in Österreich erlauben.

Aber auch vom Grätzelmanagement selbst ging ein Problem aus, das viele Zuwanderer davon

abhielt, die Aktivitäten im Grätzelmanagement aufzusuchen und den Austausch mit anderen

Stadtteilbewohnern zu pflegen. Das Grätzelmanagement hatte einen offiziellen Charakter aus

Sicht der Zuwanderer und sie trauten sich dann aus sprachlichen Gründen nicht, sich in ein

Gespräch einzubringen (I1_w30-39: 399-402). Außerdem führten die Arbeitskreise zu einem

gewissen Maß an Verbindlichkeit, die vielen Zuwanderern unangenehm waren oder ihnen

Angst machten, insbesondere den Frauen.

„Es sind dann langsam die Zuwanderer nicht mehr gekommen weil die Technik mit

flipchart, mit aufschreiben und Anwesenheitsliste führen und Telefonnummern eventuell

dazu schreiben das hat irgendwie so erschreckend gewirkt. Auch das Büro hat so einen

behördlichen Charakter für sie, `aha wenn ich da jetzt meinen Namen sage wo landet

das?` also irgendwelche Ängste ja. Und die haben dann oft Briefe nach Hause geschickt,

so Protokolle und so und das war dann wieder eine verstärkte Angst auch vor den

Männern“ (I2_w30-39:164-170).

Dazu kam, dass Begriffe wie Arbeitskreis oder Moderation zu hochschwellig für die meisten

Zuwanderer im Grätzel waren und sie diese nicht ansprachen bzw. nicht verstanden (I2_w30-

39: 370-375).

Es handelt sich dabei oft um Begriffe, die in der gebildeten österreichischen Mittelschicht

bekannt sind, die aber auch von vielen Österreichern nicht gekannt oder verstanden werden,

also kein rein sprachliches Problem darstellen, sondern ein kulturelles Kapital voraussetzen,

das gerade in benachteiligten Stadtteilen mit Bewohnern aus meist unteren Bildungsschichten

nicht selbstverständlich verlangt werden kann. Viele Zuwanderer waren zudem Analphabeten

(I2_w30-39: 190-191). So waren die Begrifflichkeiten aber auch die damit verbundenen

Methoden den meisten Bewohnern und vor allem den nicht-österreichischen

123


Stadtteilbewohnern weitgehend fremd. Das Grätzelmanagement reagierte offenbar nicht

ausreichend auf die geringe Beteiligung der Zuwanderer. Die unterschiedlichen

Kulturtechniken und Wertvorstellungen wurden in den Empowermentversuchen zu wenig

berücksichtigt. Ein stärkeres Entgegenkommen auf die spezifischen kulturellen Gewohnheiten

der Zuwanderer ist weitgehend ausgeblieben, sieht man einmal von der Beteiligung bei der

Umgestaltung vom Volkertplatz ab. Die Grätzelmanagerin für Zuwanderer war im

Grätzelmanagement nur wenige Stunden in der Woche beschäftigt.

Unternehmer im Stadtteil und das Problem ihrer Vernetzung

Unter den Unternehmern bzw. Gewerbetreibenden im Grätzel kam es wie weiter oben

dargestellt nur bedingt zu Vernetzungen. Gescheitert sind die Versuche an der sozialen

Trennung zwischen Marktbetreibern des zentral gelegenen Volkertmarktes. Auf der einen Seite

mangelte es an Einigkeit hinsichtlich Ideen und Vorstellungen über die Zukunft und die Ziele

eines Marktes, der in Zeiten von preisgünstigeren Supermarktketten dringend Innovationen für

dessen Weiterbestand gebraucht hätte. Es wurde einigen Marktstandbesitzern mangelnde

Offenheit bezüglich Modernisierung und strategischem unternehmerischem Denken

vorgeworfen (I8_m40-49: 74-84).

„Die dort sperren in der Früh auf und haben zwei Kunden und sind zufrieden“

(I10_w30-39m40-49: 543-544).

Sie standen Einflüssen von außen ablehnend gegenüber und sie schrieben die Ursachen für ihre

Probleme externen Akteuren zu, wie im Fall der Bank, welche die Einrichtung eines

Bargeldautomaten abgelehnt hatte.

Viele österreichische Gewerbetreibende im Grätzel standen außerdem bereits kurz vor der

Pensionierung und verfolgten keine modernen Unternehmensstrategien, weshalb sie an

Vernetzungen und Kooperationen im Stadtteil mit dem Grätzelmanagement oder anderen

Gewerbetreibenden wenig Interesse hatten (I1_w30-39: 1091-1094). Fehlende Motivation

aufgrund der Lebensphase verhinderte damit zusätzlich die Beteiligung an Grätzelmanagement

Aktivitäten:

„Teilweise stehen sie kurz vor der Pension und fragen sich, was soll ich mich da noch

engagieren, bringt eh nichts die ganze Geschichte. Es war immer sehr sehr schwierig,

die Gewerbetreibenden hier einzubinden“ (I1_w30-39: 1101-1104).

Auf der anderen Seite stand der ersten Gruppe eine „Noch-Minderheit“ von zugewanderten

Marktstandbetreibern gegenüber, die für Flexibilisierung und Ausweitung der

Geschäftsbereiche eintraten und sich kulturell bzw. bezüglich ihrer Ideen nicht mit der ersten

Gruppe identifizieren konnten.

124


„Wir haben am Anfang gesprochen mit anderen Geschäftsleuten aber es ist schwierig,

jeder hat seine eigene Ideologie und es ist schwer einen gleichen Weg zu finden“

(I12_m30-39: 30-32).

Aufgrund kultureller Unterschiede und unterschiedlicher Wünsche wurden die gemeinsamen

Feste zu Beginn vom Markt wieder eingestellt:

„Lauter Leute, die gerne Bier trinken und das hat nur für den Markt geschadet. Die

Leute haben sich sozusagen erschrocken, weil bei uns kommen sehr viele Mütter mit

Kindern und die sehen drinnen die Leute, die ziemlich viel Alkohol trinken. Das ist nicht

schön. Welche Frau mit einem kleinen Kind will sich dort aufhalten“ (I12_m30-39: 41-

45).

Gegensätzliche Interessen um die Ladenöffnungszeiten zeigten eine weitere grundlegende

Differenz auf. Das Grätzelmanagement war praktisch die dritte Gruppe in dieser Konstellation,

konnte diese Grenzen zwischen den beiden Gruppen am Markt aber nicht überwinden. Wobei

die Frage offen bleibt, ob die alteingesessenen Marktstandbetreiber das Grätzelmanagement,

die Veränderungen in eingefahrene Strukturen herbeiführen wollten, als Machtkonkurrenz

erlebten. So bleibt auch zu bezweifeln, dass eine Polarisierung zwischen den beiden

Marktgruppen in „Aktive“ und „Verhinderer“ zulässig ist:

„die eine Seite (...), das waren die Verhinderer und die anderen waren eher die Aktiven.

Und das war natürlich ein Blödsinn, wenn ich sage ich kümmere mich nur um die eine

Seite des Marktes“ (I10_w30-39m40-49: 105-107).

Die finanzielle Förderung nur auf einen Teil der Gewerbetreibenden zu beschränken war vor

dem Hintergrund der EU-Kriterien nicht zu rechtfertigen. Hier mangelte es eventuell an

sozialer Kompetenz und einschlägiger Qualifikation der Grätzelmanager des WWFF, die

eigene Rolle als Akteur im Stadtteil zu reflektieren und das Verhältnis zu den Marktleuten als

Faktor des Vernetzungserfolges wahrzunehmen. Sogenannte „Verhinderer“ müssen nicht per

se passiv sein. Eindeutig ist diese Frage jedoch hier nicht zu klären.

Ungleiche Machtverteilung in den Netzwerken

Ungleichgewichte in der Machtverteilung innerhalb von Netzwerken des Grätzels konnten

auch vom Grätzelmanagement nur schwer ausgeglichen werden. Besonders wenn es sich um

alteingesessene gewohnte Strukturen handelte, wie sie durch den Markt als Meinungsbildner

und Grätzelzentrum verfestigt wurden.

Dort hatte die Marktsprecherin großes Gewicht, wenn es darum ging, den Markt als Akteur für

Grätzelmanagement Veranstaltungen oder Beteiligungen bei Aushandlungen zu gewinnen

(I1_w30-39: 545-547). Sie galt als starke Meinungsbildnerin unter den Gewerbetreibenden

(I1_w30-39: 571-573). So waren die Misserfolge im Arbeitskreis Wirtschaft nicht nur von

ungleichen Interessen gekennzeichnet sondern auch von einer besonderen Einflussnahme

einzelner Personen gegen das Grätzelmanagement (I1_w30-39: 571-573). Die Marktsprecherin

125


war insofern nicht kooperationsbereit als sie das Marktfest nicht mit dem Arbeitskreis Kultur

und Gesellschaft terminlich koordinierte und gemeinsame Aktivitäten mit anderen

Marktständen verhinderte, indem sie den Zugang zu Ressourcen wie die elektrische

Stromversorgung am Markt verhinderte (I9_m50-59: 467-483). Es konnte sich auch im

Grätzelmanagement niemand die spezielle Machtposition der Marktsprecherin erklären.

„Mit ihrer Stimme hat sie Initiativen einfach verhindern können, wo aber keiner gewusst

hat aufgrund welcher Basis hat die überhaupt das Recht. Jeder hat immer Angst gehabt

vor der Frau Schindler (Name vom Verf. geändert)“ (I10_w30-40m40: 698-701).

Die Funktion des Marktsprechers oder der Marktsprecherin ist eine informelle, nie schriftlich

festgelegte Funktion und der Nachweis einer Legitimation ist somit unmöglich. Die

Übernahme dieser Funktion basiert auf Freiwilligkeit und ihr geht keine Wahl durch ein

Gremium oder andere Einrichtungen voraus, so der Marktamtsabteilungsleiter für den 2.

Bezirk 47 . Die auf Dauer verfestigte Überzeugung von der Bedeutung der Person, welche diese

informelle Funktion ausübt, ist also allein ausschlaggebend. Es wurde jedoch verabsäumt,

diesen Sachverhalt im Grätzel bekannt zu machen, wenn das auch nicht die Aufgabe des

neutralen Grätzelmanagements gewesen wäre. Dabei muss allerdings in Frage gestellt werden,

ob eine diesbezügliche Aufklärung die Fronten nicht eher verhärtet hätte, kann das

Grätzelmanagement aus Sicht der Marktbetreiber und auch umgekehrt doch auch als

Konkurrent um Macht gedeutet werden.

Die unterschiedlichen Artikulationsfähigkeiten sozialer Gruppen führten in

Beteiligungsprozessen zu den auch in anderen Beteiligungsinitiativen bekannten

Ungleichheiten in der faktischen Machtverteilung. Die Verteilung von Einfluss kann auch im

Arbeitskreis öffentlicher Raum und seiner Beschäftigung mit der Umgestaltung des

Volkertplatzes kritisch betrachtet werden. Es haben sich beim Volkertplatz nämlich Gruppen

beteiligt, die dann weniger die eigentlichen Nutzer darstellten (I4_m50-59: 434-435). So waren

im Arbeitkreis vornehmlich österreichische Teilnehmer aktiv, während nach längerer

Beobachtung festzustellen war, dass der Platz weitgehend von Frauen und Kindern

migrantischen Hintergrunds genutzt wurde. Dieses Ungleichgewicht versuchte das

Grätzelmanagement auszugleichen, indem es Zuwanderer in eigenen Gruppen dazu bewegte,

ihre Ideen und Wünsche über bildliche Mitgestaltung einzubringen (I8_m40-49: 385-398). Die

dort gesammelten Informationen und Ideen mussten dann wieder in den Arbeitskreis

öffentlicher Raum ohne Zuwanderer zurück gespielt werden, um dort weiter behandelt werden

47 Laut Herrn Lastowiczka, Telefonat vom 20.6.2007

126


zu können (I8_m40-49: 404-407). Damit blieb jedoch der Arbeitskreis der Filter und der Ort

der letzten Entscheidung über die Einbringung von Ideen in den Planungsprozess der

Verwaltung. Dabei kam es zu keinem unmittelbaren Austausch geschweige denn einer

unmittelbaren Vermittlung unterschiedlicher Interessen und Meinungen, womit auch eine

Chance der Begegnung und einer tiefergehenden Integration versäumt wurde.

EU-Förderkriterien vs. Engagement der lokalen Akteure

Neben dem bürokratischen Charakter des Grätzelmanagements aus Sicht der Zuwanderer ging

ein weiteres Problem vom Grätzelmanagement aus. Im Nachhinein müssen die vielen

Versprechungen und Zusagen der verschiedenen Grätzelmanager hinsichtlich der

weitreichenden Förderungsmöglichkeiten als unvorsichtig bezeichnet werden. Die

Förderkriterien der EU waren weit enger formuliert und strenger umzusetzen als ursprünglich

geglaubt oder den Bewohnern und Unternehmern versprochen:

„... das war am Anfang das Problem, dass keiner gewusst hat welche Maßnahmen kann

eigentlich tatsächlich fördern und dann ist einmal alles in den Beirat gegangen zur

Abstimmung, die Leute haben sich gefreut und dann ist die Hälfte abgelehnt worden, weil

es keine Chance gegeben hat, die zu fördern. Dann ist das Engagement in den Keller

gefallen, weil du erzählst mir vorher, das geht alles und ich zerbreche mir den Kopf und

geht es aber doch nicht“ (I10_w30-39m40-49: 168-173).

Gerade zu Beginn einen Enthusiasmus zu fördern, der dann teilweise ins Leere läuft, ohne

genauer zu wissen, was man dabei verspricht, kann in einer Phase, in der noch das Vertrauen

und die Beziehungen unter den Akteuren zu schwach ausgeprägt sind, für angehende

Vernetzungen kontraproduktiv wirken. So hat es sich überhaupt als problematisch

herausgestellt, dass die Projektideen sich nicht mit den Förderkriterien deckten und „von

unten“ was anderes benötigt wurde als „von oben“ intendiert war. Diese Divergenzen

bezüglich Angebot und Nachfrage wirkten sich auf die Motivation zur Beteiligung hemmend

aus und schreckte schließlich viele Akteure ab.

Fehlende Bindung an den Stadtteil

Im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel haben sich in den letzten Jahren einige Betriebe

niedergelassen, die einer größeren überregionalen Firmenkette angehören. Die Strategien

dieser Betriebe sind jedoch zumeist zentralistisch gesteuert und daher weniger an der lokalen

Entwicklung orientiert oder in diese eingebunden. Die Versuche, solche Betriebe für Interessen

des Stadtteils zu gewinnen sind letztlich fehlgeschlagen. Die ortsansässige ursprünglich

österreichische Bank mit Filialen in weiten Teilen Europas ist dem breiten Interesse der

Stadtteilakteure, einen Bargeldautomaten zu installieren nicht nachgekommen und hat im

127


Frühjahr 2007 gar die Filiale am Volkertplatz geschlossen. Der Filialleiter musste sich dabei

den Konzerninteressen fügen. Von einer Beteiligung im Arbeitskreis Wirtschaft konnte hier

keine Rede sein.

Diesen Filialbetrieben fehlt die Bindung an den Stadtteil (I3_m50-59: 287-296) und kleine

Betriebe, die sich mehr auf die örtliche Situation einstellen, gibt es immer weniger (I3_m50-

59: 305). Der Stadtteil befindet sich in einer langwierigen wirtschaftlichen

Umstrukturierungsphase, die vom Grätzelmanagement auch nicht wesentlich beeinflusst

werden konnte. An den überregionalen Interessen und Strategien von großen Unternehmen

scheiterten schließlich lokale Strategien wie das Grätzelmanagement.

Aber auch Institutionen, welche das öffentliche Interesse vertreten, konnten nicht in

Grätzelmanagement Aktivitäten einbezogen werden, weil ihnen vermutlich die Aktionsebene

Stadtteil zu kleinräumig war. So konnten manche zentral organisierten Institutionen nicht für

ein lokales Engagement gewonnen werden. Arbeitsmarktpolitische Projekte waren nicht die

Kompetenz des Grätzelmanagement, weshalb es auch mangels kompetenter Partner zu keinen

diesbezüglichen Projekten kommen konnte (I4_m50-59: 277-278).

Zugangsbeschränkungen für die Beteiligung

Viele Aktivitäten des Grätzelmanagements waren von vorne herein so konzipiert, dass nur eine

definierte Gruppe von Akteuren zur Beteiligung zugelassen wurde. Eine breitere Vernetzung

und Vermittlung war dort damit unterbunden.

Bei der Diskussion um die Abgrenzung des Volkertmarktes zum Freizeitbereich des

Volkertplatzes in Richtung Rueppgasse wurden nach Definition des Bezirksvorstehers nur die

Marktleute einbezogen, nicht die Nutzer des Freiraums, mit der Begründung, dass hier nur die

Wirtschaft die Betroffenen waren (I3_m50-59: 389-394). Die Frage nach der Betroffenheit und

der daraus abgeleiteten Rechtfertigung für eine Beteiligung ist objektiv schwer zu beantworten.

Wer sich subjektiv betroffen fühlt und konstruktiv einbringt, könnte jedoch zu einer

verständigungsorientierten Diskussion beitragen.

Die meisten Arbeitskreise waren nicht nur thematisch eingegrenzt, sondern auch was ihre

Teilnahme betraf. Oft wurde diese Begrenzung plausibel begründet. Eine weitere Öffnung

stellte sich in manchen Fällen jedoch manchmal als fruchtbar heraus. Der Arbeitskreis Aktive

Frauen (nur für Frauen), der Arbeitskreis öffentlicher Raum (nicht für Institutionen), der

Arbeitskreis Institutionen (nur für Institutionen) oder der Arbeitskreis Wirtschaft (nur

Unternehmer) waren offiziell auf Gruppen beschränkt.

128


Der Arbeitskreis öffentlicher Raum war nur für Bewohner und Unternehmer vorgesehen, nicht

für Institutionen, weshalb der Jugendtreff J.at anfangs nicht dabei war, dann jedoch für die

Jugendeinrichtung geöffnet wurde, wie z.B. für das Thema Ballspielen und Ballspielkäfig

(I13_w30-39: 57-63).

Viele Institutionen im Grätzel wie u.a. die Kirchen oder der Jugendtreff konzentrierten sich

zwar sehr aktiv auf ihre jeweiligen Zielgruppen, konnten dadurch aber nur wenig zu einer

Vernetzung unterschiedlicher Gruppen beitragen (I1_w30-39: 579-581). Dadurch ließen sich

diese Institutionen auch nur eingeschränkt in Aktivitäten des Grätzelmanagement einbinden,

die eine breitere Einbindung vorsahen. Eine themenübergreifende Zusammenarbeit war nicht

möglich.

Kündigung des Grätzelmanagers

Die Kündigung des Grätzelmanagers für Bewohner im Sommer 2006 war ein Bruch im

Verlauf des Grätzelmanagements. Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft und der

Arbeitskreis Aktive Frauen legten ihre Aktivitäten bis zum Ende des Grätzelmanagements

2006 aus Protest nieder und geplante Veranstaltungen wurden abgesagt.

„Richard (Name von Verf. geändert) hat halt da seine Klientel gehabt und die haben

gesagt, wenn er nicht mehr da ist, kommen wir halt auch nicht mehr“ (I11_w60-69: 207-

209).

Der Kündigungsgrund war für die Bewohner nicht nachvollziehbar. Eine Fortsetzung der

Arbeitskreisaktivitäten war erst wieder für Jänner 2007 angedacht (I1_w30-39: 485-488). Das

Vorgehen der Vorgesetzten der Gebietsbetreuung wurde als Vertrauensbruch gedeutet und das

Vertrauen in das Grätzelmanagement war in Folge erschüttert, da ein solcher Umgang mit

Menschen von vielen Bewohnern nicht toleriert wurde (I1_w30-39: 481-483, I8_m40-49: 485).

Der verantwortliche Leiter der Gebietsbetreuung wurde von Arbeitskreisteilnehmern zur

Stellungnahme und Begründung der Kündigung vor den Leuten der Arbeitskreise aufgefordert,

was dann auch geschah (I9_m50-59: 346-353).

Nur die Aktivitäten beim „Grätzl-Blattl“ wurden von den Beteiligten vom Arbeitskreis Kultur

und Gesellschaft und vom Arbeitskreis Aktive Frauen aufrecht gehalten (I1_w30-39: 489-490).

Die Teilnehmer vom Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft trafen sich weiter privat und berieten

über die Fortsetzung der Aktivitäten im Jänner 2007 (I9_m50-59: 354-357).

Das Beispiel zeigt außerdem, dass eine persönliche Bindung an einzelne Personen

stattgefunden hat, die durch besonders stark entwickeltes Vertrauen Netzwerke stabilisiert hat.

129


5.2.10. Initiativen

Neben der Einrichtung Grätzelmanagement vor Ort initiierten lokale Akteure auch immer

wieder Alleingänge. Dies geschah vor allem dann, wenn diese Akteure ihre Interessen über das

Grätzelmanagement nicht stark genug vertreten sahen und den Druck und den Einfluss bei der

Bezirkspolitik erhöhen wollten. Das Jugendtreff J.at hat zum Beispiel eine

Unterschriftenaktion für den Bau des Ballspielkäfigs im Rahmen der Umgestaltung des

Volkertplatzes gestartet und die Liste dem Bezirksvorsteher übergeben (I13_w30-39: 82-85).

Auch die Marktleute haben eine Unterschriftenaktion gegen die Fußgängerzone in Erwägung

gezogen, diese dann jedoch nicht umgesetzt (I13_w30-39: 86-88). Das Grätzelmanagement

blieb hier insofern erfolglos, als es seine vermittelnde Rolle verlor, die gemeinsame Diskussion

abgebrochen wurde und ein Konsens nicht mehr möglich war. In beiden Streitpunkten wurden

die Entscheidungen schließlich „von oben“ (Jury, Bezirksvertretung) getroffen.

5.2.11. Nachhaltigkeit: selbsttragende Strukturen

Gerade bei einem als Pilotprojekt titulierten Programm wie dem Grätzelmanagement stellt sich

am Ende die Frage nach der Nachhaltigkeit, nach den Strukturen, die nach Ablauf des

Programms weiterbestehen. Insbesondere die selbsttragenden sozialen Strukturen auf

Stadtteilebene interessieren in diesem Kapitel. Bei den Arbeitskreisen stellt sich das

folgendermaßen dar. Die Teilnehmer des Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft haben nach

Ende der Projektphase Grätzelmanagement einen Verein für Veranstaltungen gegründet

(I4_m50-59: 342). Im Jänner 2007 ist dieser Verein „Grätzel aktiv Volkert- Alliiertenviertel“

bereits ins Leben gerufen worden und er besteht hauptsächlich aus den selben Personen wie die

beiden bereits vorher gut vernetzten Arbeitskreise Kultur und Gesellschaft und Aktive Frauen

(I9_m50-59: 235-240). Der Verein bekommt für Besprechungen jederzeit Zugang zum

Gebietsbetreuungsbüro am Volkertplatz, dem ehemaligen Grätzelmanagement Büro (I9_m50-

59: 513-516).

Der Arbeitskreis Institutionen besteht zwar nach wie vor, trifft aber nur mehr alle zwei Monate

zusammen.

Der Arbeitskreis öffentlicher Raum ist nach letzten Angaben im Februar 2007 auch noch aktiv

gewesen und beschäftigt sich weiter mit allgemeinen Fragen des öffentlichen Raumes und des

Verkehrs.

Ebenfalls weiter bestehen wird die Zeitung bzw. der Verein „Grätzl-Blattl“, das Grätzelfest

und der Grätzelball, der im Februar 2007 auch stattgefunden hat.

130


Nach Ansicht des bis Sommer 2006 beschäftigten Grätzelmanager wird das Gefühl ernst

genommen worden zu sein nachhaltig in die kommenden Aktivitäten hineinwirken (I8_m40-

49-49: 364-375). Das „Grätzl-Blattl“ wird als Kooperationspartner erhalten bleiben und im

September das Sommerkino mit veranstalten. Außerdem sind das Herbstfest und der

Weihnachtsmarkt geplant (I9_m50-59: 235-250). Diese Realhandlungen werden

wahrscheinlich dazu beitragen, dass die Vereine und Gruppen weiter zusammentreffen und

Anlässe finden, sich auszutauschen bzw. die Aktivitäten in längerfristige Vorhaben ausbauen.

Der Arbeitskreis Wirtschaft hat sich bereits während des Grätzelmanagement mangels

Interesse still aufgelöst. Die Betreuerin und ehemalige im Stadtteil bereits bekannte

Grätzelmanagerin für Wirtschaft bietet aber im Büro der Gebietsbetreuung nach wie vor

Beratungstermine an. Das BSC (Business Service Center) bildet die Fortsetzung der WWFF-

Aktivitäten und ist als eigenes Ziel2 Projekt bis Mitte 2008 konzipiert, um die lokale

Wirtschaftssituation weiter zu verbessern (I10_w30-39m40-49: 222-228). Das BSC benötigt in

Zukunft den Grätzelbeirat als Entscheidungsgremium nicht mehr, möchte jedoch den

Bezirksvorsteher auch in Zukunft über die diesbezüglichen Aktivitäten informieren (I10_w30-

39m40-49: 259-260).

Auch der Grätzelbeirat wird in Zukunft als ein Entscheidungsgremium beibehalten werden,

jedoch war im Februar 2007 noch nicht klar in welcher Form und mit welchen Mitgliedern.

Im informellen Bereich sind vor allem die vielen neuen Freundschaften, die sich innerhalb des

Viertels entwickelt haben zu erwähnen (I4_m50-59: 363-364). Kontakte und Bekanntschaften

haben sich neben den Arbeitskreisen etabliert.

Manche Aktiven gaben sich zum Ende des Grätzelmanagement betont selbstbewusst und

zukunftsorientiert.

Der Wille zu mehr Eigenverantwortung scheint da bereits Fuß gefasst zu haben:

„(...) aber jetzt sind wir an der Reihe. Sie haben uns ein Beispiel gezeigt, aber jetzt sind

wir an der Reihe“ (12_m30-39: 151-152).

Auch am Grätzelforum im Sommer 2006 haben die aktiven Bewohner vom „Grätzl-Blattl“

und dem Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft die Not zur Tugend gemacht und selbstbewusst

die eigenständige Finanzierung zukünftiger Aktivitäten proklamiert. Ob ein so reibungsloser

Übergang in eine langfristige Selbstständigkeit bei Ausbleiben öffentlicher Unterstützung

gelingen kann, bleibt abzuwarten.

So meinen kritische Stimmen, dass es verschiedenste Infrastruktur und Ressourcen wie Räume,

Papier, Moderation, unterstützende Intervention auch in Zukunft bräuchte (I6_m33: 418-421).

131


Zudem hätten für die Zukunft rechtzeitig lokale Institutionen gefunden werden müssen, die

eine weitere Unterstützung bestehender Netzwerke gewährleisten (I6_m30-39: 434-441). Das

ist soweit bekannt nur mit der Bereitschaft der Gebietsbetreuungen geschehen, ihre Büroräume

für Besprechungen des Vereins „Grätzel Aktiv“ und der bestehenden Arbeitskreise zur

Verfügung zu stellen.

Dazu kommt, dass es zum Beispiel im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft zum Ende des

Grätzelmanagement an einer ordentlichen Verabschiedung und Überleitung in die

Selbstständigkeit fehlte und der Ablöseprozess damit nicht vollzogen war, wodurch die Gefahr

bestand, Unklarheiten und Spannungen mit in die Selbstständigkeit zu nehmen (I8_m40-49:

486-489).

132


6. Vertikale Vernetzung durch das Grätzelmanagement

Die soziale Vernetzung zwischen der Stadtteilebene und der Ebene der Politik und Verwaltung

sollte zu einem verbesserten Austausch von Informationen und Wünschen führen. Die

Problemlösungen sollten so besser auf den Stadtteil abgestimmt werden. Außerdem geht es

darum, eine verständigungsorientierte Kommunikation zwischen den Ebenen zu fördern.

6.1. Grätzelbeirat

Der Grätzelbeirat war das Entscheidungsgremium zur Beschlussfassung der von den

Arbeitskreisen eingereichten Projekten (I6_m30-39: 109-110). Hier wurden die angesuchten

förderfähigen Projekte nach ihrer Förderwürdigkeit eingestuft (I6_m30-39: 111-112). Die

Statuten regelten die Teilnahme, die Abstimmung oder auch die Hinzuziehung von

Fachexperten zur Beratung. Stimmberechtigt war der WWFF, die MA 25, die MA 27, die

Magistratsdirektion Baudirektion, die Bezirksvorstehung Leopoldstadt sowie die Sprecher der

jeweiligen Arbeitskreise außer vom Arbeitskreis Institutionen, d.h. maximal fünf

Arbeitskreisvertreter. Weiteres, jedoch nicht stimmberechtigtes Mitglied war das WZW und

der Bürgerdienst. Den Vorsitz hatte das nicht stimmberechtigte Grätzelmanagement. Für die

Beschließung von Projekten war eine Mehrheit von mehr als 50% notwendig, für eine

Änderung der Geschäftsordnung eine 2/3 Mehrheit.

Der Grätzelbeirat war öffentlich zugänglich, Interessierte konnten diesen also (ohne

Stimmberechtigung) besuchen.

Der Grätzelbeirat fand vierteljährlich in den Räumlichkeiten der Bezirksvorstehung statt.

Er war der offizielle Ort der Begegnung der Ebenen Verwaltung, Politik, Grätzelmanagement

und lokaler Akteure.

Die MA 27 war als kompetenter Experte der EU-Kriterien nur selten im Beirat anwesend, hielt

lediglich über den Ziel2 Beirat Kontakt zur Bezirksvertretung (I5_m40-49: 137-142). Sie stand

als Vertreter der Verwaltung und potentieller Ratgeber in Sachen EU Förderungen damit kaum

im Grätzelbeirat zur Verfügung, was die Vermittlung eines wesentlichen Anteils des

Tagesgeschäftes des Grätzelmanagements, nämlich die übergeordneten Rahmenbedingungen

wie die Finanzierung von Projekten, zu den Akteuren auf lokaler Ebene beeinträchtigte.

Das Unwissen über die Förderkriterien war gerade zu Beginn ein wesentlicher Faktor zur

Verunsicherung und Demotivierung aller beteiligten Akteure.

133


Auch der Bezirksvorsteher entfernte sich nach Eröffnung des Grätzelbeirats meist und ließ sich

allerdings durch einen Stellvertreter für die Besprechung von Einzelheiten ersetzen (I9_m50-

59: 411-414).

Der Grätzelbeirat hat eine eigene Ebene von Öffentlichkeit geschaffen, die über die

anwesenden Akteure erzeugt wurde und so „nach draußen“ breiter gestreut werden konnte.

Nach Meinung des WZW Mitarbeiters hat der Grätzelbeirat die Transparenz der

Entscheidungen und die Kommunikation im Grätzel verbessert (I6_m30-39: 332-360). Er hob

dabei besonders die Rolle des MD BD Mitarbeiters und seine kommunikativen Fähigkeiten

hervor:

„Der Bogner (Name geändert d. Verf.) war in der Lage zu kommunizieren authentisch

meiner Meinung nach, warum gewisse Dinge einfach dauern, weil gewisse Prozesse

komplex sind und weil es dort ur viele Akteure gibt und (...). Das hat er immer wieder

kommuniziert. Gut finde ich. Und die Bewohner waren immer wieder in der Lage zu

sehen und was ist das jetzt“

(I6_m30-39: 338-341).

Das gegenseitige Vertrauen stieg im Laufe der Jahre im Grätzelbeirat.

„Ich kann wirklich sagen, dass das fast ein familiäres Ambiente dort ist, die sich alle schon

jahrelang gut kennen und sie wissen, es ist keiner in seinen Forderungen unverschämt“

(I9_m50-59: 422-424).

Der Zugang zum Beirat war zwar öffentlich, das Stimmrecht war allerdings auf definierte

Institutionen und Personen beschränkt. Die Arbeitskreissprecher konnten bei Abwesenheit eine

Vertretung bestimmen und ihr Stimmrecht abgeben (I9_m50-59: 429-431).

6.2. Projektkoordinationsgruppe

Die Projektkoordinationsgruppe wurde erst später im Verlauf des Grätzelmanagement

eingerichtet. Zwei bis drei Wochen vor dem Grätzelbeirat traf sie zusammen. Dabei wurden die

Projektideen aus den Arbeitskreisen von Vertretern des WWFF und der Bezirksvorstehung

sowie einem Grätzelmanager besprochen. Die Anträge wurden auf ihre EU-Förderfähigkeit

geprüft und eventuell umformuliert. Im Projektlaufbogen wurde vom Grätzelmanager der

Projekttitel, die Zielgruppe, das Ziel der Projektmaßnahmen und die Kosten eingetragen. Das

ausgefüllte Formular wurde anschließend noch mit dem Arbeitskreissprecher abgesprochen

und bestätigt (I1_w30-39: 955-960), bevor das Projekt im Grätzelbeirat zur Abstimmung

vorgestellt wurde.

134


6.3. Vernetzung „nach oben“

Die Vernetzung des Grätzelmanagements „nach oben“ kann bis zur Ebene der EU verfolgt

werden, mit der jedoch kein unmittelbarer Austausch mehr nachgewiesen werden konnte. Die

europäische Kommission fungierte viel mehr als Kontrollstelle der von der MA 27 verwalteten

Projekte in Wien (I5_m40-49: 146-154).

Sinnvoll erscheint im Zuge dieses Austausches zumindest die Rahmenbedingungen

hinsichtlich der Förderungen und deren Leistungsfähigkeit an die EU Kommission weiter zu

kommunizieren, wenngleich das Grätzelmanagement im Stadtteil diese Aufgabe nicht

übernehmen wird können.

Die beteiligten Akteure waren sich weitgehend darüber einig, dass die Förderkriterien oft nicht

mit den Bedürfnissen der lokalen Akteure korrespondierten. Dabei muss berücksichtigt

werden, dass die Ziel 2 Förderkriterien nie ausdrücklich für ein Projekt wie das

Grätzelmanagement konzipiert wurden sondern hauptsächlich an wirtschaftlichen Maßnahmen

und nicht an einem Bürgerbeteiligungsprojekt orientiert war.

So stellt sich weiter die Frage, wie weit die Vernetzung „nach oben“ gelungen ist.

Die Bekanntheit des Grätzelmanagements in der Wiener Stadtverwaltung und Politik blieb bis

zum Ende relativ bescheiden, auch wenn bei den Experten darüber die Meinungen auseinander

gegangen sind. Von einem städtischen Schulterschluss für ein ganzheitlich ansetzendes

Reformprogramm konnte aber keine Rede sein. Das Grätzelmanagement war in den

Baudienststellen und Planungsdienststellen bekannter als in den rechtlichen Verwaltungsteilen

(I5_m40-49: 224-225).

Die Bekanntheit des Grätzelmanagements in der Verwaltung war laut MD BD Mitarbeiter im

Allgemeinen recht gut, besonders im Wohnbaubereich, Stadterneuerungsbereich,

Planungsbereich, Sozialbereich, im Bereich Integration, Kultur und Wirtschaft (I7_m40-49:

285-296).

Aus Sicht des WZW war für das Grätzelmanagement bei der MA 25 Schluss und in Richtung

Stadtratbüro gab es keine Integration der Idee (I6_m30-39: 374-375). Immerhin hat sich über

die Jahre ein privat freundschaftlicher Kontakt zwischen Grätzelbewohnern und einer

Mitarbeiterin der MA 25 entwickelt (I8_m40-49: 536-539). Es gab jedoch keine

nennenswerten Kontakte zu den Stadtratbüros, weder zum geschäftsmäßig zuständigen Stadtrat

für Wohnen, Wohnbau und Stadterneuerung noch zu anderen, wenn man einmal vom Besuch

des Stadtrates für Stadtentwicklung und Verkehr bei der Eröffnung des neuen Volkertplatzes

absieht oder die Einladung von Bewohnern des Grätzels bei den Integrationstagen durch die

135


Stadträtin für Integration (I11_w60-69: 294-296). Eine Zusammenarbeit oder ein

Informationsaustausch auf operativer Ebene fand nicht statt.

Die Präsenz des Grätzelmanagement in der Öffentlichkeit war ein Spiegelbild der allgemeinen

Bedeutung in der politischen Szene.

„(...) wir haben ein bisschen Probleme in der Wienweiten Öffentlichkeitsarbeit gehabt.

Wir hätten immer gern gehabt, dass der Stadtrat das Projekt vorstellt, weil es an sich ein

erfolgreiches Projekt ist, das hätte man her zeigen können. Und das war in der Form nie,

dass beide Bezirke und der Stadtrat sagen das Grätzelmanagement ist die Zukunft und

die und die Elemente übernimmt die Stadt Wien“ (I4_m50-59: 460-464).

Das Grätzelmanagement fand sich auch in keiner offiziellen politischen Diskussion oder einem

gesamtstädtischen Stadtentwicklungsprogramm wieder. Weder im STEP 05 fand das

Grätzelmanagement eine Erwähnung noch wurde es im Gemeinderat der Stadt Wien zum

Tagesordnungspunkt (I7_m40-49: 408-411). Die Abschlusskonferenz des Grätzelmanagement

Ende 2006 machte auch noch einmal deutlich, wie gering das Interesse von Seiten der städtisch

institutionellen Ebene war. Dort war nur ein Gemeinderat und niemand vom Wohnbauressort

(MA25) (I4_m50-59: 478-480) oder anderen Ressorts zu Gast.

Die Vernetzung nach oben endete also im Großen und Ganzen bei den Institutionen, die auch

im Grätzelbeirat vertreten waren bzw. bei den unmittelbar an der Umsetzung von Projekten

beteiligten Magistratsabteilungen, wie der MA 11, MA 13, MA 19, MA 21, MA 25, MA 28,

MA 42, MA 48, MA 55 48 , wo jeweils bestimmte Ansprechpersonen zur Verfügung standen

(I8_m40-49: 547-548).

Eine Kommunikation der Lernerfahrungen aus dem Grätzelmanagement und dessen Qualität

an die Entscheidungsträger der jeweiligen Stadträte, Gemeinderäte oder den Bürgermeister ist

bis Ende Februar 2007 nicht erfolgt (I6_m30-39: 379-383). Damit bleibt das Konzept des

Grätzelmanagements vorerst von einer breiteren Anerkennung und Umsetzung

unberücksichtigt. Eine umfassendere Reform der Organisation und operativen Umsetzung von

Stadtentwicklung und Stadterneuerung bleibt vorerst aus, auch wenn Erkenntnisse aus dem

Pilotprojekt in die neuen Gebietsbetreuungen einfließen werden.

Es konnten hinsichtlich der vertikalen Vernetzung mit der Verwaltung jedoch auch Teilerfolge

erzielt werden. Der persönliche Kontakt des Bezirksvorstehers und einer Mitarbeiterin der MA

25 führte immerhin zu einer wichtigen Motivation der Teilnehmer des Arbeitskreis Kultur und

48 Ausgeschriebene Bezeichnungen siehe Abkürzungsverzeichnis

136


Gesellschaft nach Ende des Grätzelmanagements weiter zu machen und einen Verein zu

gründen (I9_m50-59: 359-368).

Im Arbeitskreis öffentlicher Raum waren immer wieder Gäste aus Politik und Verwaltung, wie

der Bezirksvorsteher, der Leiter der Verkehrskommission des Bezirks mehrmals oder Vertreter

der Polizei und der MA 48 zur Diskussion und für Erläuterungen und Informationsaustausch zu

Gast (I13_w30-39: 434-438). Auch im Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft war der

Vorsitzende der Kulturkommission zu Besuch (I1_w30-39: 212-218).

Die Grätzelmanager standen auch abseits des Grätzelbeirats und der

Projektkoordinationsgruppe mit den Vertretern der Trägerorganisationen in Kontakt und trafen

sich in Fokusgruppen regelmäßig zur Prozessreflexion (I6_m30-39: 212-214).

Je stärker der Stadtteil oder der Bezirk gemeinsamer Bezugs- und Interessensschwerpunkt war,

umso besser gelang auch der Austausch und die Vernetzung der Akteure. Geriet der

geographische und administrative Bezugspunkt jedoch aus dem gemeinsamen Aktionsradius

und Blickfeld, umso schwieriger und seltener gelang eine Vernetzung zwischen den Ebenen.

6.4. Problemdefinition

Bei der Frage, wer die Themen bestimmt, die im Grätzelmanagement behandelt werden sollen,

d.h. wer die Probleme definiert, die gelöst werden sollen, muss von einer zweigleisigen

Vorgangsweise gesprochen werden, die weder explizit so gewollt war noch dabei half, den

Prozess zu optimieren. Zuerst konnten die Menschen ihre Ideen und Probleme im Grätzel bei

Grätzelmanagern im Container und dann bei der aktivierenden Befragung bzw. bei der

Ideenwerkstatt einbringen, die dann zu Arbeitskreisen zusammengefasst wurden (I4_m50-59:

187-195). Die von den Bewohnern eingebrachten Themen waren Änderungswünsche im

öffentlichen Raum, die Volkertplatzumgestaltung, kulturelle Veranstaltungen, das

Jugendzentrum und ein Frauentreffen nur für Zuwanderinnen, oder eine große Veranstaltung

für alle (I8_m40-49: 214-218). Auch in den Arbeitskreisen gab es natürlich weiter die

Möglichkeit, Probleme zur Sprache zu bringen. So wurde etwa im Arbeitskreis öffentlicher

Raum bei den ersten Sitzungen gemeinsam ein Themenkatalog erstellt (I4_m50-59: 210-215).

Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft hat seine Projekte überhaupt selbst geplant und

abgewickelt (I4_m50-59: 245-246).

Auf der anderen Seite waren mit den EU-Förderkriterien die behandelbaren Probleme

vordefiniert. Das bedeutete, dass auch nur dafür Geld zur Verfügung stand. Die Ziele des

Grätzelmanagements mussten damit von den EU-Verordnungen und Förderprogramm

abgedeckt sein (I5_m40-49: 54-55). Das Förderprogramm Ziel 2 enthielt den städtischen

137


Bereich, den Wirtschaftsbereich und den Sozialbereich, Qualifizierung und Integration. Das

Grätzelmanagement war im Wirtschaftsbereich und städtischen Bereich angesiedelt (I5_m40-

49: 63-66). Viele Ideen wie zum Beispiel die kulturellen Veranstaltungen wurden von diesen

Kriterien allerdings nicht erfasst. Gerade diese Beiträge stellten sich aber im Stadtteil als

besonders wertvoll für die Bildung sozialen Kapitals heraus. Sie mussten alternativ finanziert

werden oder eben aufgegeben werden. Der ursprüngliche Projektantrag für das

Grätzelmanagement beinhaltete noch alle nur erdenklichen Themen. Schließlich einigte man

sich auf Wirtschaft und Soziales mit Qualifikation, musste dann aber letzteres auf materielle

Infrastruktur umschichten. Damit konzentrierte man sich auf zwei Fördertöpfe der EU

(I6_m30-39: 168-176):

„Einschneidend und bindend waren dann diese beiden Töpfe. Das war der springende

Punkt. Weil man hat nichts finanzieren können außerhalb dieser Töpfe. Es war (...) von

der Nachfrageseite nach Aktivitäten war es sehr breit. Von der Angebotsseite war es wie

ein Trichter, Filter eigentlich“ (I6_m30-39: 181-184).

Da das Konzept des Grätzelmanagement einen Bottom-Up Ansatz verlangte (I6_m30-39: 187-

192), hat man in der Praxis zuerst Projekte entwickelt und dann an die Förderkriterien

angepasst (I6_m30-39: 192-194). Diese Logik erschwerte die Formulierung und

verschlechterte in Folge die Umsetzungschancen von Projekten.

Das Grätzelentwicklungskonzept und die darin in Projektideen umformulierten Probleme

wurden gemeinsam vom Grätzelmanagement und lokalen Akteuren entwickelt (I7_m40-49:

117-118). Hier wurden die lokalen Akteure in einen intensiven kreativen Prozess eingebunden,

dessen Ergebnis zwar eine gute Transparenz der Wünsche und Ideen im Stadtteil ermöglichte.

Die Umsetzungswahrscheinlichkeit hing aber wie gesagt von den übergeordneten

Förderkriterien ab.

Zu den Förderkriterien der EU kamen schließlich noch die Interessen der Träger wie dem

WWFF, der Wirtschaftsprojekte forcierte (I6_m30-39: 184-187) und der Politik hinzu, die

meinungsbildend ihren Einfluss im Grätzelbeirat geltend machten und als weitere Filter bzw.

Steuerungsfaktoren fungierten (I10_w30-39m40-49: 200-201), noch bevor es dort zu einer

Beschlussfassung bzw. Entscheidung kam. Die bindenden Rahmenbedingungen für die

Umgestaltung des Volkertplatzes wurden außerdem vom Bezirksvorsteher und dem MD BD

Mitarbeiter an die lokalen Akteure im Arbeitskreis öffentlicher Raum kommuniziert (I10_w30-

39m40-49: 282-283).

Der Volkertplatz wurde sowohl von der Bezirksvorstehung als auch von der Bevölkerung als

Problemfeld wahrgenommen und artikuliert.

138


Aber auch das Grätzelmanagement Team musste aus rationalen Gründen die Ergebnisse der

aktivierenden Befragung strukturieren und für die Ideenwerkstatt aufbereiten (I10_w30-

39m40-49: 225-228), wobei es zwangsläufig zu Filterungen der eingebrachten Ideen kam.

Der Weg von der Idee zum umgesetzten Projekt erwies sich somit als ein langer und steiniger,

auf dem die ursprüngliche Intention der Idee unter Umständen auf der Strecke blieb. Eine

ganze Reihe an Filterungen und Veränderungen führte dazu, dass die lokalen Akteure zwar ihre

Probleme artikulieren durften, aber damit keinerlei Anspruch darauf zu verbinden war, diese

Probleme auch unabhängig in eine Projektentwicklungsphase zu überführen. Der Bottom-Up

Ansatz konnte also bereits hier, noch lange vor der Entscheidungsphase nur teilweise

umgesetzt werden. Eine vertikale Vernetzung, eine Einbindung aller Ebenen in die

Problemdefinition, wie sie Alisch (2002) vorgeschlagen hat (siehe Kapitel „Struktur von

Stadtteilmanagement“), hat hier diffus stattgefunden, allerdings ohne demokratischen

Aushandlungsprozessen. Die Kriterien der EU wurden einfach als fixe Rahmenbedingungen

vorgelegt.

6.5. Projektentwicklung und Umsetzung

Die Entwicklung und Umsetzung der einzelnen Projekte war je nach Materie unterschiedlichen

Akteuren überlassen. Der Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft war so weit autark, dass

aufgrund der gezwungenermaßen finanziellen Unabhängigkeit auch eine weitgehende

Unabhängigkeit hinsichtlich der operativen und inhaltlichen Arbeit bestand.

Die Ideen des Arbeitskreis öffentlicher Raum wurden von den Magistraten geprüft und in die

eigenen Abwicklungsverfahren eingebunden, wie das beim Umbau des Volkertplatzes der Fall

war, wo teilweise auch die Marktleute, die Zuwanderer und Jugendlichen in die

Projektentwicklung eingebunden waren. Zuerst mussten die Ideen der Beteiligung in die

Projektentwürfe der Bewerber einfließen (I1_w30-39: 277-278). Die weitere Projektent- und -

abwicklung erfolgte dann in den jeweils zuständigen Magistratsabteilungen, wie der MA28

(Straßenbau) und die MA 42 (Stadtgartenamt) (I4_m50-59: 264). Die Umsetzung von

Projekten im öffentlichen Raum wurden dann von Firmen, welche die Stadt Wien beschäftigt

und beauftragt, übernommen (I4_m50-59: 268-269). Kleinere Projekte wie die Aufstellung der

Sitzbänke oder die Pflanzung von Bäumen wurden zuerst im Arbeitskreis entwickelt und dann

der entsprechenden Magistratsabteilung zur Prüfung vorgelegt bzw. an die Förderkriterien

angepasst, was allerdings Reibungsverluste erzeugte, weil man die Projekte nochmals

überarbeiten musste, um sie auch finanziert zu bekommen (I6_m30-39: 192-194).

139


6.6. Entscheidungskompetenzen

Im wichtigsten Entscheidungsgremium im Rahmen des Grätzelmanagements, dem

Grätzelbeirat, wurden alle Entscheidungen im Konsens getroffen (I1_w30-39: 74-75).

Trotzdem war dort eine Schieflage der Machtverteilung vorprogrammiert, wenn man die lokale

und städtische Ebene einander gegenüber stellt. Die Verwaltung und Politik hatte immer

mindestens genauso viele Stimmen wie die lokale Ebene, das war statutarisch festgelegt.

Nachdem der Arbeitskreis Wirtschaft zum Ende des Grätzelmanagement praktisch bereits

aufgelöst war und meist auch sonst nicht alle Arbeitskreissprecher anwesend waren bzw. der

Arbeitskreis Institutionen nicht stimmberechtigt war, ergab sich eine dauerhafte Mehrheit der

städtisch institutionellen Ebene (I1_w30-39: 70-73).

Der Grätzelbeirat wirkte neben seiner Bedeutung als Informations- und Vermittlungsinstanz

auch als Filter von Bottom-Up Bewegungen und Einflüssen. Hier konnten die Wünsche der

lokalen Ebene kontrolliert und wenn notwendig unterbunden bzw. deren Projekte auch

verhindert werden.

Die Einrichtung der Projektkoordinationsgruppe brachte die Vorteile einer planmäßigen

Formulierung und Präsentation angesuchter Projekte und deren raschest mögliche Umsetzung.

Sie bedeutete jedoch auch den Nachteil einer zusätzlichen Filterung lokalen Einflusses und

Potenzials durch die verantwortlichen Institutionen und verschaffte ihnen einen

Informationsvorsprung für Diskussionen im Grätzelbeirat. Sie stellte damit eine Möglichkeit

für die Politik und Verwaltung dar, frühzeitig und vor der eigentlichen Entscheidung in den

Entscheidungsprozess inhaltlich steuernd einzugreifen. Projekte wurden dadurch an die

Förderkriterien angepasst.

Wenn auch die Absicherung seitens Bezirkspolitik, Verwaltung und WWFF hinsichtlich des

Einsatzes eigener finanzieller Mittel verständlich erscheint, muss doch auch auf das über die

Projektkoordinationsgruppe ausgedrückte Misstrauen gegenüber den lokalen Akteuren und

nicht zuletzt gegenüber den Grätzelmanagern hingewiesen werden. Zudem spiegelte diese

Einrichtung die Unsicherheit aller Akteure gegenüber der Finanzierungsstruktur von EU-

Projekten wider. So scheint es, dass erst nach einigen Jahren Erfahrung und dem Aufbau von

Vertrauen eine Entlassung lokaler Akteure, einschließlich des Grätzelmanagements selbst, in

die Selbstständigkeit möglich gewesen wäre. Gerade in diesem Spannungsfeld zwischen

Unsicherheit und dem Bedürfnis nach Institutionalisierung, zwischen Verantwortung und

Vertrauensvorschuss offenbart sich das Phänomen von Governance.

Die Projektkoordinationsgruppe trug dazu bei, Projekte rascher umzusetzen und Zeit zu sparen.

Die Vernetzung brachte für die Anwesenden einen Informationsaustausch und mit der Zeit

140


zunehmende Handlungssicherheit und Vertrauen in ihr eigenes Handeln bzw. in das der

Projektantragsteller. Sie kann jedoch auch als Symbol für die eingeschränkte Eignung der EU-

Förderprogramme für ein Stadtteilmanagement gesehen werden.

Der Grätzelbeirat hatte die theoretische Möglichkeit und Macht, die Gebietsbetreuung bzw. das

Grätzelmanagement abzusetzen. Diese Regelung war Förderbedingung der EU (I9_m50-59:

374-376).

In dieser Regelung drückte sich nochmals die Sandwichposition des Grätzelmanagements in

formalisierter Weise aus. Der Druck von Verwaltung und Politik sowie von der Stadtteilebene

erhielt so eine unmittelbar existentielle Komponente für das Grätzelmanagement bzw. dessen

Mitarbeiter.

Als ein Beispiel zur Illustration der Entscheidungskompetenzen ist die Umgestaltung des

Volkertplatzes zu nennen. Nachdem die Ergebnisse der Prozessmoderation rund um den

Arbeitskreis öffentlicher Raum in die Ausschreibung für den Wettbewerb eingearbeitet waren,

wurde eine Jury einberufen, die den Gewinner zu bestimmen hatte. In der Jury saßen vier

Fachjuroren und drei Laienjuroren, ein Bewohner und zwei Bezirksvertreter (I8_m40-49-49:

427-428). Mit der Gebietsbetreuung als ein Teil der Fachjury bestand die Mehrheit in der Jury

aus Kennern der Wünsche aus dem Beteiligungsprozess und des Stadtteils (I13_w30-39: 344-

346).

Wo kein Konsens erreicht wurde, wurden die unterschiedlichen Positionen vom

Grätzelmanagement protokolliert und an die Entscheidungsträger (Bezirksvertretung,

federführende Magistrate) weiter gegeben (I13_w30-39: 173-174). Ein strittiger Punkt blieb bis

zu letzt der Ballspielkäfig, bei dem dem Grätzelmanagement lediglich die Rolle der

Vermittlung unterschiedlicher Positionen blieb:

„Im Endeffekt gab es da aber keine Einigung zu dem Prozess. Wir haben dann halt da

aufgezeigt, dass es da unterschiedliche Positionen gab“ (I13_w30-39: 294-296).

Die Entscheidung blieb in solchen Fällen der Bezirksvertretung und der Jury, die sich für die

Variante ohne Ballspielkäfig entschied. Im strittigen Punkt der Fußgängerzone entschied

ebenfalls die Bezirksvertretung, nämlich dafür, allerdings ohne Parkmöglichkeit (I13_w30-39:

320-321).

6.6.1. Entscheidungskompetenzen der lokalen Ebene

Die Entscheidungsmöglichkeiten der lokalen Akteure waren im Grätzelmanagement

weitgehend eingeschränkt.

141


„Es war so, dass die Bewohner in dem Sinn gar nicht entscheiden haben können, was

wirklich kommt oder nicht, sondern eher mitsprechen haben können“ (I1_w30-39: 286-

288).

Im Grätzelbeirat konnten die Arbeitskreissprecher bei den Beschlussfassungen eingereichter

Projekte mit stimmen. Die letzte Entscheidung trafen sie jedoch in keinem Fall.

Zudem war wie erwähnt ein Vertreter der Arbeitskreise in der Jury zum Volkertplatz

stimmberechtigt.

Der Grätzelbeirat bot die Möglichkeit der Artikulation von Interessen und Bedürfnissen und

die Argumentation von Seiten der Arbeitskreise (I6_m30-39: 117-125).

Aufgrund des auslaufenden Pilotprojektes (das Grätzelmanagement lief noch bis Ende 2006)

stieg der WWFF mit Ende 2005 aus dem Grätzelbeirat aus, führte die Grätzelmanagement

Aktivitäten im Rahmen des Business Service Center aber weiter. Dadurch verringerten sich die

Einflussmöglichkeiten lokaler Akteure bei Wirtschaftsprojekten im Grätzelbeirat (I10_w30-

39m40-49: 259-260).

6.7. Kommunikation des Grätzelmanagement „nach oben“

Die Vermittlung und Kommunikation mit der Verwaltungsebene bzw. der Politik war durchaus

gegeben. Es bestand laufender Kontakt und Informationsaustausch mit der Bezirksvorstehung

und den Bezirksräten sowie unregelmäßige informelle Besuche beim Bezirksvorsteher

(I1_w30-39: 199-205). Das Grätzelmanagement hat den Bezirksvorsteher immer auf dem

Laufenden gehalten (I3_m50-59: 266-267). Der Bezirksvorsteher war unter anderem zu Gast

im Arbeitskreis öffentlicher Raum (I1_w30-39: 205-207). Formelle Gespräche fanden in Form

von Berichterstattungen im Grätzelbeirat und im Grätzelforum statt (I3_m50-59: 165-168).

Dazu kamen informelle Gespräche per Telefon oder auch bei Veranstaltungen (I3_m50-59:

159-161). Die Bezirksvorstehung pflegte im Rahmen des Grätzelmanagements Kontakte zur

Stadtverwaltung (MA 25, MA19, MA 21, MD BD) (I3_m50-59: 267).

Die im Grätzelbeirat nur selten anwesende MA 27 erhielt Berichte über Projektansuchen im

Grätzelbeirat (I5_m40-49: 117-119).

Ansonsten bot vor allem der Grätzelbeirat die Möglichkeit als institutionalisiertes Gremium,

Informationen und Anregungen oder Beschwerden aus dem Stadtteil in die Verwaltung und

Politik zu vermitteln. Der Umbau des Volkertplatzes war ein eigener Prozess, bei dem die

Ideen der lokalen Akteure besonders genau und vorsichtig dokumentiert und an die Verwaltung

und Politik weitergegeben wurden. Alle anderen Formen der Kommunikation „nach oben“

fanden in weniger formalisierten und geregelten Situationen statt, wie bei Wortmeldungen im

Grätzelforum oder eben Gesprächen bei Veranstaltungen und Festen statt.

142


6.8. Kommunikation des Grätzelmanagement „nach unten“

Wurden grundlegende Entscheidungen in Abwesenheit der lokalen Akteure getroffen, so

wurden diese meist eigens vermittelt. So musste die einschränkende Wirkung der EU Kriterien

den Bewohnern erklärt werden, als diese nicht mit den Bedürfnissen überein stimmten

(I1_w27: 81-84). Auch die eigene Unsicherheit der Kriterienauslegung wurde vom

Grätzelmanagement an die Bewohner kommuniziert, um Verständnis und Geduld bei den

Beteiligten zu erreichen (I1_w30-39: 107-110).

Im Arbeitskreis öffentlicher Raum war der Bezirksvorsteher zu Gast und hat dort Fragen

beantwortet bzw. Rahmenbedingungen erläutert (I1_w30-39: 205-207).

Das Grätzelmanagement versuchte eine Transparenz über die Kompetenzverteilung

herzustellen, wer entscheiden und wer mitreden konnte, mit dem Ziel Rahmenbedingungen zu

klären und Differenzen zu vermeiden (I1_w30-39: 865-872):

„Es ist auch wichtig zu sagen, ihr habt dann die Möglichkeit, bei der

Volkertplatzumgestaltung zum Beispiel. Ist es ein Mitspracherecht oder habt ihr die

Entscheidungskompetenz. Und wenn ihr die Entscheidungskompetenz nicht habt, wer hat

die? Und das auch wirklich klipp und klar am Tisch zu legen. Weil je mehr ich weiß von

den Rahmenbedingungen, in denen ich mich bewegen kann und je mehr auch die

Bewohner wissen oder die Teilnehmer von einem Arbeitskreis wissen in welchen

Rahmenbedingungen sie sich bewegen können, je klarer diese Strukturen rundherum

sind, um so weniger kommt es zu Differenzen oder so. Da ist halt auch wirklich

Ehrlichkeit angesagt“ (I1_w30-39: 864-872).

Hier war der Grätzelbeirat besonders wichtig, um einen kontinuierlichen Informationsfluss

über Entwicklungsprozesse an die Bewohner aufrechtzuerhalten. Die Arbeitskreissprecher

konnten diese Informationen dann in ihre Arbeitskreise weiter tragen (I6_m30-39: 127-130).

Diese Weitergabe in die Arbeitskreise war jedoch nicht formalisiert und verlief unsystematisch

ab, wodurch die Zuverlässigkeit der weitergegebenen Informationen verschlechtert wurde und

zudem eine Filterung der Informationen statt fand.

6.9. Spielregeln zum Verhältnis zwischen Bezirksvertretung und

Stadtteilgremien

Einige Letztentscheidungen wie die über den Ballspielkäfig oder die Fußgeherzone musste wie

wir gehört haben, die Bezirksvertretung übernehmen. Der Bezirk ist weitgehend für

Maßnahmen im öffentlichen Raum der Finanzverantwortliche. Als solcher, so der

Bezirksvorsteher (I3_m50-59: 423-426) wie auch der Grätzelmanager (I4_m50-59: 112-113),

ist er auch mit seiner Bezirksvertretung und dem Finanzausschuss der Letztentscheidende für

größere Projekte, die das Bezirksbudget betreffen. Im Grätzelbeirat konnte lediglich über

143


kleinere Projekte, die vom Grätzelmanagement Budget abgedeckt wurden, entschieden werden.

Diese Vorgangsweise ist den lokalen Akteuren immer wieder kommuniziert worden.

6.10. Vertrauen in die „untere“ Ebene

Hier geht es um das Vertrauen im Sinne einer Abgabe von Entscheidungs- oder

Mitbestimmungskompetenz. Das Vertrauen von Seiten der demokratisch legitimierten Politik

und der Verwaltung in die “untere” Stadtteilebene drückte sich im Grätzelmanagement in

mehreren Situationen aus.

Das Stimmrecht in der Jury zum Wettbewerb um die Umgestaltung des Volkertplatzes war für

die lokale Ebene auf eine Person konzentriert, welche von den gewählten Sprechern jedes

Arbeitskreises ausgesandt wurde (I1_w30-39: 295-297). Diese Person war eine von sieben

stimmberechtigten Jurymitgliedern. Eine Mehrheit der unmittelbar von den Maßnahmen

Betroffenen, d.h. im Stadtteil wohnenden oder arbeitenden Menschen, war somit von vorne

herein ausgeschlossen.

Die Einrichtung eines Grätzelbeirates und der Projektkoordinationsgruppe zeigt, dass das

Vertrauen begrenzt ist und somit die Möglichkeiten der Mitbestimmung über Projekte im

Stadtteil beschränkt bleiben sollen. In der Bewertung der Anliegen der lokalen Akteure durch

die Verwaltung drückt sich die Schieflage in punkto Macht und Vertrauen aus.

„Der Grätzelbeirat wird vom Grätzelmanagement moderiert(...), dass die Bewohner ihre

Anliegen und ihre Projekte einbringen können, die Verwaltung sagt dann ja finden wir

gut, finden wir nicht gut. Die Änderung wäre gut oder das würden wir uns wünschen,

(...)“ (I1_w30-39: 184-186).

Diese Vorgangsweise verstärkt die Abhängigkeit gegenüber der Verwaltung und der Politik

und bestätigt die hierarchische Struktur, weil eine selbstbestimmte Projektumsetzung

unterbunden wird und den Bewohnern signalisiert, dass ihnen kein vernünftiger

Ressourcenumgang zugetraut wird.

In einzelnen vor allem persönlichen Beziehungen zeigte sich, dass privat freundschaftliche

Kontakte zwischen Grätzelbewohnern und Mitarbeitern aus der Verwaltung durchaus möglich

waren (I8_m50-59: 536-539), woraus sich auch Vorteile für Einzelpersonen oder Gruppen aus

dem Stadtteil ergeben haben. Der Bezirksvorsteher motivierte, und die MA 25 beriet und

motivierte den Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft bzw. einzelne befreundete Bewohner zur

Vereinsgründung und zum Weitermachen (I9_m50-59: 359-368), wenngleich dieses Bemühen

von politischer Seite nicht ohne der eigenen Vorteile betrachtet werden kann. Sind doch die

lokalen Akteure mit nachhaltiger Aktivität im Stadtteil für die politisch Verantwortlichen ein

herzeigbarer Erfolg.

144


Der neugegründete Verein „Grätzel Aktiv“ bekommt als Nachfolger des Arbeitskreis Kultur

und Gesellschaft jederzeit Zugang zum Gebietsbetreuungsbüro für Besprechungen (I9_m50-

59: 513-516), was auch auf dem über die Jahre gut entwickelten Vertrauen gründet. Hier

spielte die Etablierung einzelner Personen als zuverlässige Partner zweifellos eine Rolle.

Das Vertrauen der Politik in das Grätzelmanagement war ebenfalls sehr wichtig, um eine

entsprechende Unterstützung für das Grätzelmanagement zu gewährleisten. Das Klima

zwischen Politik und Grätzelmanagement war trotz des Zuspruchs und Respekts aller

politischen Fraktionen im Bezirk (I8_m40-49-49: 521-523) sensibel auf Störungen. Dass das

Grätzelmanagement auch für die Bezirkspolitik ein wichtiger Partner war, wenn auch der

unparteiische Status des Grätzelmanagement und dessen Neutralität unangetastet bleiben

sollte, zeigte sich an zwei Beispielen, bei denen sich Bezirkspolitiker irritiert beim

Grätzelmanagement beschwerten. Bei einer Veranstaltung einer Künstlergruppe am

Volkertplatz wurden Luftballone einer politischen Partei verteilt, wofür Bezirkspolitiker das

Grätzelmanagement verantwortlich machten. Im zweiten Fall war die Bezirkspolitikerin einer

Oppositionspartei am Wahlsonntag im Rahmen einer Grätzelführung im Büro des

Grätzelmanagements gesehen worden. Beide Male wurde von den Bezirkspolitikern ein

Vertrauensmissbrauch des Grätzelmanagements geortet und die Neutralität des

Grätzelmanagements in Frage gestellt. In beiden Fällen konnten aber die Missverständnisse

nach langen intensiven Gesprächen ausgeräumt werden (I1_w30-39: 935-938). Trotzdem

wurde das Vertrauen zum Grätzelmanagement und der Zuspruch aller Parteien (ÖVP, SPÖ,

Grüne, FPÖ, KPÖ) vom Grätzelmanager insgesamt als hoch eingeschätzt (I8_m49: 521-523).

Die Einrichtung eines Verfügungsfonds kann als Vertrauensbeweis an die Stadtteilakteure

interpretiert werden, sofern dieser Fonds ausreichende Mittel vorsieht.

6.10.1. Verfügungsfonds

Die Eigenverantwortlichkeit, die lokalen Akteuren zugetraut wird, drückt sich neben der

Möglichkeit der Mitbestimmung auch in der Überantwortung finanzieller Mittel aus. Ein frei

verfügbares Budget für das Grätzelmanagement im Sinne eines Verfügungsfonds wird dabei

oft verlangt. Neben dem Kleinstbudget für kleine Projekte, die immer im Grätzelbeirat

beschlossen werden müssen, konnte das Grätzelmanagement nur als Sponsor für kleine

Unterstützungen von Projekten auftreten. Das Logo des Grätzelmanagement wurde in solchen

Fällen auf Drucksorten platziert. Die Kosten gingen dann als Werbungskosten aufs

145


Grätzelmanagement Budget (I1_w30-39: 114-120). Es gab dazu aber auch noch frei verfügbare

Mittel in Höhe von 2.500 Euro pro Quartal. Die Verantwortung dafür trugen die

Grätzelmanagement Mitarbeiter (I4_m50-59: 130-131). Diese Mittel standen laut Statut für

kurzfristige Maßnahmen dem Grätzelmanagement zur Verfügung und betrugen 1/6 der

gesamten Projektmittel von 60.000 Euro im Jahr (I10_w30-39m40-49: 159). Über deren

Verwendung war im nächsten Grätzelbeirat zur Prüfung der Richtlinienkonformität zu

berichten gewesen (I10_w30-39m40-49: 150-155).

6.11. Gemeinsame Problemorientierung

Hinsichtlich einer gemeinsamen Problemorientierung über die Strategie und die Ziele des

Grätzelmanagement gab es einige Überschneidungen, wenngleich der jeweilige institutionelle

Hintergrund die Perspektive prägt. Der Stadtteilbezug war einer dieser Kernaspekte des

Grätzelmanagements. Der Bezirksvorsteher sah den Stadtteilbezug des Grätzelmanagements

als sinnvoll an, da die begrenzten Finanzierungsmitteln für den ganzen Bezirk nicht ausgereicht

hätten (I3_m50-59: 31-34). Währenddessen sah der Mitarbeiter der MA 27 im Stadtteilbezug

eine sinnvolle Möglichkeit, die Mittel auf ein Gebiet zu konzentrieren, weil sie in einem

Bereich sehr viel bewirken können (I5_m40-49: 289-297). Ähnlich beurteilen die Mitarbeiter

des WWFF die Bedeutung des Grätzelmanagements. Die Konzentration der Mittel auf ein

benachteiligtes Gebiet war wichtig (I10_w30-39m40-49: 468-470). Die Gebietsabgrenzung

war außerdem sinnvoll, da so die Erreichbarkeit und Kontaktaufnahme mit Unternehmen

erleichtert wurde (I10_w30-39m40-49: 477-483). Sie sahen in der Konzentration auf einen

Stadtteil für ihre Institution auch Vorteile in eigener Sache, nämlich die Möglichkeit, den

WWFF als Institution bekannter zu machen indem man direkt vor Ort sein konnte (I10_w30-

39m40-49: 470-474).

Überhaupt wurde im effizienten Einsatz der Ressourcen aus dem Stadtteil ein Vorteil erkannt,

der jedoch noch nicht im gewünschten Sinn zur Umsetzung kam:

„(...) generell ist es sozusagen, es geht ja nicht nur ums ressortübergreifend sondern um

gebietsbezogene Projektentwicklung und die gibt es noch nicht, (...)“ (I4_m50-59: 532-

533).

Die Integration und Nutzung der lokalen Ressourcen aus dem Stadtteil waren eine weitere

Gemeinsamkeit in der Problemsicht einiger Akteure. Die „Bedürfnisse der Stadtteile“

(I7_m40-49: 260), die „Orientierung an den Betroffenen“ (I8_m40-49-49: 161) oder von den

Ideen der Unternehmern auszugehen (I10_w30-39m40-49: 535-547) waren hier die häufig

genannten Aspekte einer Grätzelmanagement Strategie.

146


Auf der anderen Seite wurde die Beteiligung lokaler Akteure mit der Notwendigkeit der

Legitimation von Ergebnissen und Entscheidungen argumentiert und zwar von den

einflussreichsten Vertretern aus der Verwaltung: Das Grätzelmanagement bedeutete aus deren

Sicht auch eine Absicherung für den Bezirk (I5_m40-49: 350-356) und eine nachhaltige

Akzeptanz der Ergebnisse (I7_m40-49: 156-162).

Aus Sicht des Vertreters des WZW war das Grätzelmanagement als Pilotprojekt ein

Lernprojekt (I6_m30-39: 239-245). Schließlich wurde der Sinn des Grätzelmanagements auch

darin gesehen, Neuerungen zu probieren, um diese Erfahrungen dann flächendeckend auf die

Gebietsbetreuungen zu übertragen (I3_m50-59: 231-233).

Sowohl in der Problemsicht als auch in der Umsetzung ist das Grätzelmanagement vorwiegend

als ein Projekt gesehen worden, das vornehmlich im Stadtteil aktiv wirkt. Nur ein

Grätzelmanager sprach von sich aus von zwei Projekt- oder Konzeptebenen, der Stadtteil- und

der Verwaltungsebene (I4_m50-59: 522-523). Das Grätzelmanagement ist kaum in seinem

Anspruch erkannt worden, Verwaltung neu zu organisieren und dabei Ressourcen zu

verknüpfen, noch ist von Synergien gesprochen worden, die über breite Vernetzungen zu

erzielen gewesen wären. Vielmehr ist Grätzelmanagement als Beteiligungsprojekt gesehen

worden, in dem Stadtteildemokratie ausprobiert wurde.

6.12. Problemsicht vertikale Verteilung

Hinsichtlich der Entwicklung des Demokratiebewusstseins sind im Zuge des

Grätzelmanagements die Akteure auf zwei Ebenen angeregt worden. Zum einen wurde

deutlich, dass es in Konfliktsituationen und Meinungsverschiedenheiten verschiedene

Positionen gibt und diese so weit verhärtet sein können, dass es zu keiner Einigung kommen

kann. Prinzipiell unterschiedliche Interessen stehen hier einander gegenüber. So machte man

die Lernerfahrung, dass in manchen Fällen ein Konsens zu erreichen ist (I3_m50-59: 372-373).

Aus diesem Dilemma heraus betrachtet ergibt sich schließlich die Rechtfertigung demokratisch

legitimierter Entscheidungsträger. Hier müssen dann letztlich die politisch Verantwortlichen

die Entscheidung treffen, dafür sind sie gewählt worden, so der Bezirksvorsteher des 2. Bezirks

(I3_m50-59: 374).

Die Problemsicht hinsichtlich der Mitbestimmung der lokalen Ebene und der Verteilung von

Macht bei Grätzelmanagement Projekten war unter den Akteuren relativ homogen. Die

Bevölkerung des Stadtteils artikulierte kaum einmal den Anspruch für mehr Mitbestimmung.

Der Einfluss einzelner Persönlichkeiten in den entscheidenden Gremien mag dafür

147


verantwortlich gewesen sein. Der MD BD Mitarbeiter konnte durch seine Stimme und seine

Argumente Projekte unterbinden oder Meinungen bilden, welche die Stadtverwaltung für nicht

sinnvoll gehalten hat (I10_w30-39m40-49: 320-323). Auf die Frage, ob er gerne manchmal

mehr Verantwortung übernommen hätte oder mehr Projekte entschieden und mehr Einfluss

gehabt hätte, antwortete ein Bewohner:

„Nein. Ich habe den Einfluss sowieso bei der Zeitung, ohne dass ich Mitglied bei der

Zeitung bin“ (I9_m50-59: 444-445).

Diese Aussage scheint sinnbildlich für den gewonnenen Selbstwert mancher Bewohner im

Stadtteil zu sein, die keinen besonderen Anspruch auf mehr Entscheidungsmöglichkeit stellte.

Es gab in diesem Sinne bis auf Ausnahmen keine weiteren Hinweise, dass eine Ausweitung der

Mitbestimmung „von unten“ verlangt wurde. So beschwerten sich einmal Anrainer während

der Bauphase bzw. der Pflanzung eines Baums und der beigestellten Sitzbank, dass sie nicht in

die Planung eingebunden wurden (I13_w30-39: 500-502). Dieses Projekt war ein

Partizipationsprojekt, bei dem im Arbeitskreis öffentlicher Raum Ideen für die Aufstellung von

Rastplätzen im Stadtteil erarbeitet wurden. Offensichtlich hatte man dabei vergessen, alle

Betroffenen auch zu Beteiligten zu machen. Im Zuge dieses Konfliktes bemühte sich das

Grätzelmanagement um mehr Transparenz und erstellte eine Fotomontage zur

Veranschaulichung des Projektes. Dazu wirkte ein Bezirksrat vermittelnd und so wurde

schließlich eine Versöhnung mit den Anrainern ermöglicht (I13_w30-39: 502-503).

Der Grund für den ansonsten relativ ruhigen Ablauf des Grätzelmanagement Projekts mag

auch in der Vermittlungsarbeit des Grätzelmanagements gelegen haben, die von Beginn des

Grätzelmanagements an, abgesehen von der diffusen Erläuterung der Förderkriterien, die

Möglichkeiten der lokalen Akteure darlegten und begründeten. Den Bewohnern ist vermittelt

worden, dass nicht alle Wünsche auch umgesetzt und erfüllt werden können (I1_w30-39: 288-

290). Der Prozess zur Entscheidung und die Möglichkeiten der Beteiligung wurden im Vorfeld

transparent gemacht:

„Demokratie ist gar nicht so schwierig wenn man zuerst klärt worauf man sich einlässt.

Der Beschluss alleine ist das wesentliche nicht, das wesentliche ist der Prozess, dass es

zu dem Beschluss kommen kann. Dazu braucht es Information, was bewirkt der

Beschluss. Es ist mir immer wichtig gewesen, das aufzuarbeiten“ (I8_m40-49-49: 428-

431).

148


6.13. Vermittlung

Zu den Aufgaben des Grätzelmanagements gehörte neben der Vermittlung auf horizontaler

Ebene auch die vertikale Vermittlung zwischen der Ebene der Politik und Verwaltung mit der

Stadtteilebene. Diese intermediäre Aufgabe reichte für Vermittlungen unterschiedlicher

Intensität. Diese bewegte sich zwischen bloßer Kontaktherstellung über den

Informationsaustausch bis hin zur Verbesserung von Transparenz und gegenseitigem

Verstehen.

Das Grätzelmanagement verstand sich als Vermittler zwischen der Verwaltung und den

Bewohnern. Die Grätzelmanagement Mitarbeiter sollten dabei eine neutrale Rolle einnehmen

(I8_m40-49-49: 150-152).

„Wir verstehen uns eher als Vermittlungsstelle zwischen den beiden Ebenen als Puffer

haben wir das sehr gerne bezeichnet, um die verschiedensten Akteure in den Dialog

miteinander zu bringen und das dann eigentlich nur moderierend zu begleiten...“

(I8_m40-49-49: 163-166).

6.13.1 Kontakt

Das Selbstverständnis des Grätzelmanagements als Vermittlungsstelle lag darin, die

verschiedensten Akteure in den Dialog miteinander zu bringen (I1_w30-39: 163-166). Es ging

darum Kontakte herzustellen oder einzuleiten. Das Grätzelmanagement war als Drehscheibe

zur Weitervermittlung an Dritte gedacht, die weitere Hilfe anbieten können.

„Außerdem sind wir eine Art Drehscheibe – also die Leute kommen mit den diversesten

Problemen da rein ins Büro und wir schauen halt dann, wo gehören sie wirklich hin oder

wo kann man ihnen wirklich weiter helfen“ (I1_w30-39: 167-169).

Eine Kernkompetenz des Grätzelmanagement war es daher, zu wissen welche Stellen für die

jeweiligen Bedürfnisse und Anliegen zuständig sind.

Die für Zuwanderer zuständige Grätzelmanagerin stellte etwa Kontakte für Unternehmen her

oder informierte sie über Ansprechpartner (I2_w30-39: 655-657), wenn es etwa um

gewerbliche Probleme ging, die mit einschlägigen Magistratsabteilungen zu klären waren.

Der Vorsitzende der Kulturkommission des Bezirks kam in den Arbeitskreis Kultur und

Gesellschaft auf Besuch, damit die Teilnehmer ihre Aktivitäten und Arbeiten vorstellen

konnten und die Einreichung bei der Kulturkommission leichter wird, weil der Vorsitzende

dann bereits den Arbeitskreis und die Anliegen kannte (I1_w30-39: 212-218).

Die Kompetenz der Gebietsbetreuung, die Kontakte zu den magistratischen Dienststellen

bereits zu haben, ist dem Grätzelmanagement zugute gekommen, besonders bei Fragen des

öffentlichen Raumes (I4_m50-59: 487-492). Diese Aufgabe des Grätzelmanagement war

insofern nicht neu, da die Gebietsbetreuung die Kontaktherstellung zum Magistrat auch schon

149


gemacht hat (I10_w30-39m40-49: 453-454). Was die Projektabwicklung betraf, war es

weniger die Aufgabe des Grätzelmanagement, Kontakte zwischen lokaler Ebene und

Verwaltung herzustellen. Das Grätzelmanagement übernahm die Einreichungen für

Veranstaltungen und Platzmieten und organisierte die Abnahme durch die Magistrate (I9_m50-

59: 521-528), d.h. den Kontakt zur Verwaltung hatte hier das Grätzelmanagement und es kam

bei den Projekten zu keiner selbständigen Übernahme diesbezüglicher Aufgaben durch die

Bewohner oder Unternehmer im Sinne eines nachhaltigen Empowerments.

6.13.2. Information

Den Informationsfluss zwischen den Ebenen hat das Grätzelmanagement im formellen wie

informellen Rahmen organisiert.

In den Arbeitskreisen wurden Termine anderer Arbeitskreise oder Termine für Veranstaltungen

im Bezirk und Stadtteil weitergegeben. Es kamen Experten und Politiker, wie der

Bezirksvorsteher zu Besuch in die Arbeitskreise, wo Informationen in beide Richtungen

ausgetauscht wurden.

Bei den Grätzelforen stellten die Arbeitskreise ihre Projekte und Ideen vor. Die Bezirkspolitik

und die Verwaltung nahmen dazu Stellung und berichteten über Neuigkeiten wie Planungen

oder Projekte, die von der Stadt angedacht waren. Diese und andere Veranstaltungen haben den

Informationsfluss gewährleistet (I3_m50-59: 275-276), zu dem dadurch eine breite Hörerschaft

Zugang bekam.

Der Grätzelbeirat bot ebenfalls die Möglichkeit regelmäßig aktuelle Informationen aus erster

Hand aus dem Stadtteil oder von der Bezirks- und Stadtebene zu erhalten. Der Beirat konnte

von jedem Interessierten besucht werden, was aber faktisch kaum der Fall war (I9_m50-59:

394-396). Meist waren nur die offiziellen Beiratsmitglieder vor Ort.

Die Arbeitskreissprecher bzw. Projektantragsteller holten sich hier Rat und Anregung von der

Verwaltung für die Anträge, um mehr Fördergelder zu lukrieren (I9_m50-59: 404-409).

Der MD BD Mitarbeiter hat Informationen über Erfahrungen und Projektentwicklungen im

Gebiet im Beirat eingebracht (I7_m40-49: 52-57).

Als EU-Projekt musste das Grätzelmanagement einen Jahresbericht an die MA 27 und in

weiterer Folge an die Kommission abgeben (I5_m40-49: 125-127). Die meist nicht im

Grätzelbeirat anwesende MA 27 erhielt Berichte über Projektansuchen im Grätzelbeirat

(I5_m40-49: 117-119).

150


Eine besonders breit gestreute Informationsmöglichkeit rund um den Stadtteil bot das „Grätzl-

Blattl“, wodurch ein leicht zugängliches Medium geschaffen werden konnte (I6_m30-39: 306-

310). Die Ausgaben gingen an alle Haushalte im Stadtteil und lagen im Grätzelmanagement

Büro zur freien Entnahme auf.

Im informellen Bereich gab es stets die Möglichkeit, sich im Grätzelmanagement Büro bei den

Mitarbeitern zu informieren. Das Grätzelmanagement hat die Bezirksebene immer über neue

Entwicklungen und Stimmungen im Stadtteil auf dem Laufenden gehalten (I8_m40-49: 532),

was auch vom Bezirksvorsteher bestätigt wurde (I3_m50-59: 266-267). Auch die Bezirksräte

kamen informell und direkt im Grätzelmanagement Büro vorbei, um sich über neue

Entwicklungen zu informieren oder Informationen weiter zu geben.

6.13.3. Transparenz

Auf der „Metaebene“ der Transparenz versuchte das Grätzelmanagement die Möglichkeiten

der Mitbestimmung und die Aussichten auf Verwirklichung von Projektideen zu erläutern.

Es wurde vom Grätzelmanagement erklärt, wer entscheiden und wer mitreden konnte, um die

Rahmenbedingungen zu klären und spätere Differenzen von vorne herein zu vermeiden

(I1_w30-39: 865-872). Gegenüber den Zuwanderern hat eine Grätzelmanagerin am Beispiel

Umgestaltung Volkertplatz erklärt, dass es sich um eine Erhebung handelt, deren Ergebnisse in

die Planung des Platzes einfließen. Diese Ergebnisse würden jedoch nicht zwingend umgesetzt

werden. Diese Voraussetzungen wurden mehrmals erläutert, da sonst die Erwartungen zu groß

und unrealistisch gewesen wären (I2_w30-39: 76-81).

Der Grätzelbeirat war der Ort der unmittelbarsten Herstellung von Transparenz, weil dort die

Vertreter der institutionellen Ebene direkt mit den Vertretern der lokalen Ebene

kommunizieren konnten. Die Verwaltung erläuterte in den Grätzelbeiräten ihre Bedenken

gegenüber Projektvorschlägen, brachte aber auch selbst Vorschläge und Hilfestellungen für die

Lösung bei Problemen von Projektanträgen ein (I1_w30-39: 183-187).

Der Grätzelbeirat bot somit kontinuierliche Information über Entwicklungsprozesse, die von

der Politik an die Bewohner weiter gegeben wurde, welche diese Informationen dann in ihre

Arbeitskreise weiter tragen konnten (I6_m30-39: 127-130). Auch im Bereich (fach-)

sprachlicher Vermittlung war der Grätzelbeirat wertvoll. Die Fachsprache der Verwaltung

unterschied sich von der Alltagssprache der lokalen Akteure und die Moderation des

Grätzelmanagements war beim Grätzelbeirat in solchen Fällen dazu aufgerufen, das

gegenseitige Verstehen zu fördern (I1_w30-39: 191-194). Der Grätzelbeirat profitierte laut

151


WZW Mitarbeiter von den kommunikativen Fähigkeiten des MD BD Mitarbeiters, die

Komplexität von Prozessen allgemein verständlich transparent zu machen (I6_m30-39: 334-

340). Im Grätzelbeirat wurde der Handlungskontext und das System, in dem der jeweils andere

agierte transparenter (I6_m30-39: 345-350). Allerdings konnten manche Entscheidungen „von

oben“ nur unzureichend begründet werden, bzw. fehlte gerade dort die notwendige

Nachvollziehbarkeit.

„Es gab Situationen wo irgendwo, - man könnte es als Willkür interpretieren warum

dann irgendwas aus dem Hut gezaubert wurde, warum irgendwas nicht geht“ (I6_m30-

39: 151-153).

Situationen, Argumente und Prozesse waren manchmal also auch schwer nachzuvollziehen und

die Geschwindigkeit oder die Begründung für die Nichtumsetzung von Vorhaben sowie die

Darstellung der Förderfähigkeit von Projekten blieben unbefriedigend für die lokalen Akteure

(I6_m30-39: 153-158). Der Grätzelbeirat erzeugte keine totale Transparenz des

Verwaltungshandelns oder der politischen Entscheidungen. Die entsprechenden Akteure

behielten sich manche Informationen ein oder hielten wichtige Details zurück – bewusst und

unbewusst, wissend und nichtwissend.

Während die Bedeutung des Grätzelbeirates für die Transparenz des Verwaltungshandelns und

der politischen Entscheidungen betont wird, stellt sich die Frage wie transparent oder wie gut

wahrnehmbar die Sichtweisen und Positionen der lokalen Akteure im Grätzelbeirat wurden.

Dabei ist zu beobachten, dass der Grätzelbeirat für die lokale Ebene nur ein Nebenschauplatz

der Interessensartikulation war. Für die Grätzelbewohner und Unternehmer gab es über die

Medien „Grätzl-Blattl“ und Grätzelforum die Möglichkeiten, die eigenen Sichtweisen in der

Öffentlichkeit bzw. im Stadtteil darzustellen (I6_m40-49: 310-317).

Entscheidungen der Politik und Verwaltung mussten vom Grätzelmanagement auch außerhalb

des Grätzelbeirates vermittelt werden. So zum Beispiel beim Bau des Radwegs entlang der

Nordbahnstraße, bei der die Sicherheitsargumente gegenüber den Menschen erläutert wurden,

welche sich über die Führung des Radwegs beschwert hatten (I8_m40-49: 326-333).

Zusätzlich ist in den Arbeitskreisen an einer Verständigung der Ebenen gearbeitet worden.

Durch die Einladung von Experten in die Arbeitskreise konnte die Vorgangsweise der

Verwaltung erklärt werden (I4_m50-59: 217-219) bzw. den lokalen Akteuren vermittelt

werden.

Vermittlungsarbeit war auch bei den Projektanträgen der Arbeitskreise für den Grätzelbeirat

notwendig, bei der die „unterschiedlichen Sprachen“ verknüpft werden mussten. Dabei war des

152


öfteren eine Umformulierung der von den lokalen Akteuren geschriebenen Anträge

erforderlich. Diese in die „EU-Verwaltungssprache“ übersetzten Anträge wurden sodann im

Arbeitskreis noch mal besprochen und bestätigt und sind später in die

Projektkoordinationsgruppe gekommen (I8_m40-49: 496-497). Diese

Projektkoordinationsgruppe diente insofern sozusagen als erste Vermittlungsstufe in den

Grätzelbeirat.

6.13.4. Verstehen

Um den Förderkriterien der EU zu entsprechen mussten oft lebensweltfremde Formulierungen

in den Projektanträgen eingeführt werden, deren Notwendigkeit den Bewohnern verständlich

gemacht werden musste, um deren Einwilligung einzuholen (I1_w30-39: 964-968). Hier fand

eine doppelte Vermittlung durch das Grätzelmanagement statt, die für eine wechselseitige

Akzeptanz der beiden Ebenen notwendig war. Das unterschiedliche Verständnis zwischen

lokalen Akteuren (Lebenswelten) und Verwaltung bzw. Politik (System) wurde hier von den

Grätzelmanagern explizit thematisiert. Das führte zu neuen Erfahrungen auf beiden Seiten.

„Lernerfahrungen gab es bezüglich der Systemlogik wo sich der jeweils andere bewegen

muss oder die Rationalitäten wo er sich bewegt“ (I6_m30-39: 332-334).

Der Hintergrund, die Handlungslogik und der Kontext, von dem aus der jeweils andere handelt

konnte so besser verstanden werden. Eine verständigungsorientierte Kommunikation konnte

somit im Grätzelbeirat ein Stück weit hergestellt werden.

Die Regelmäßigkeit des Grätzelbeirats hat den Druck auf die Politiker erhöht, Konflikte

auszutragen und Argumente oder Prozesse zu erläutern. Die Bewohner konnten diesen Druck

auch ausüben (I6_m30-39: 356-360). Die institutionalisierte wiederholte Zusammenarbeit im

Grätzelbeirat drängte zu einem Mindestmaß an Offenheit und durch sie wurde ein Prozess des

gegenseitigen Verstehens gefördert.

Was die sprachlichen Verständnisprobleme betraf, gab es in der Verwaltung bereits zentral

gesteuerte Bemühungen, die Sprache einfacher und verständlicher zu machen (I7_m40-49: 93-

97). Das mag ein Grund gewesen sein, dass die Verwaltungssprache weniger als Problem in

der Verständigung im Grätzelbeirat erwähnt wurde.

Es sollte beim Grätzelmanagement nicht vergessen werden, dass bereits die Gebietsbetreuung

zuvor eine Brückenfunktion hatte (I10_w30-39m40-49: 436-437) und Kontakte herstellte.

Durch die institutionalisierten Gremien im Grätzelmanagement konnte diese Funktion jedoch

ausgebaut und vertieft werden. Die regelmäßigen Zusammentreffen im Grätzelmanagement

förderten den Aufbau von Vertrauen und die Möglichkeiten, Positionen auszutauschen. So

153


wurden unterschiedliche Positionen und andere Meinungen besser wahrgenommen und

respektiert (I13_w30-39: 164-165).

Eine weitere Form der Vermittlung unterschiedlicher „Welten“ fand direkt im

Grätzelmanagement statt. Die Grätzelmanagerin für Zuwanderer half beim Verständnis von

Briefen der Behörden oder Wirtschaftskammer für Unternehmer und erläuterte deren Inhalt,

insbesondere bei sprachlichen Schwierigkeiten oder mangelnder Lesefähigkeit (I2_w30-39:

662-664).

6.14. Gemeinsam bestimmte Regeln der Zusammenarbeit und

Selbstorganisation

Die Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung und Politik und der Stadtteilakteure musste

geregelt werden und manifestierte sich im Grätzelbeirat, der im Sinne der EU-Förderkriterien

mittels Statuten institutionalisiert wurde. Dort wurde, wie weiter oben beschrieben, über

einzelne Projekte entschieden.

Es kam im Grätzelbeirat jedoch zu Diskussionen und Konflikten, weil die institutionelle Ebene

zu spät über Projektanträge (statt vereinbarte 14 Tage vor Beiratssitzung) informiert wurde.

Die Institutionen wollten den Inhalt der Projekte jedoch vor den Beiratssitzungen prüfen

(I10_w30-39m40-49: 220-227). Daher wurde die Projektkoordinationsgruppe 49 als

Zwischengremium ins Leben gerufen und etwa einen Monat vor jedem Grätzelbeirat für die

Institutionen einberufen, um rund um die Projekte Schwierigkeiten auszuräumen oder

Stimmungen abzuklären bzw. rechtzeitig Informationen einzuholen (I10_w30-39m40-49: 228-

233). Diese Projektkoordinationsgruppe wurde unabhängig von EU-Förderungskriterien

formiert und kann als Phänomen eines Governanceprozess´ betrachtet werden, in dem die

steuernden Mitglieder flexibel den politischen Prozess und die Steuerungsstruktur veränderten.

Auch wenn die EU-Fördermaßnahmen mit ihren klar nach Fächern und Sektoren getrennten

Fördertöpfen für viele Ambitionen hinderlich waren, so wurden in Ausnahmefällen wenigstens

auch nichtförderfähige Projekte umgesetzt, die wegen ihrer guten Idee im Grätzelbeirat

überzeugen konnten (I10_w30-39m40-49: 133-136).

Im letzten (Verlängerungs-)jahr brauchte der WWFF die Projekte nicht mehr im Grätzelbeirat

zur Abstimmung zu bringen und hat nur mehr darüber im Grätzelbeirat oder per e-mail

berichtet und im WWFF intern abgestimmt. Damit hat sich die Beteiligungsmöglichkeit der

49 Diskussion der Projektkoordinationsgruppe siehe unter Kapitel 8.6. Entscheidungskompetenzen.

154


lokalen Ebene weiter verringert. Die Bürgervertreter hatten mit Anfang 2006 hier über den

Grätzelbeirat keinen Einfluss mehr auf Projekte im Wirtschaftsbereich (I10_w30-39m40-49:

236-245). Das hatte für die WWFF Projekte den Vorteil, die Projekte wesentlich rascher zur

Umsetzung zu bringen und eventuellen Widerstand im Grätzelbeirat zu umgehen.

Als eigenes Ziel2 Projekt bis Mitte 2008 ersetzte das BSC (Business Service Center) mit den

selben Mitarbeitern wie für das Grätzelmanagement den WWFF seit 2006 (I10_w30-39m40-

49: 222-228).

6.15. Lernerfahrungen aus dem Grätzelmanagement

In der Wahrnehmung der Experten des Grätzelmanagements hat das Grätzelmanagement zum

einen den Selbstwert der lokalen Akteure gesteigert und sie ermutigt, sich einzusetzen und zu

engagieren. Das Lernen voneinander im Beirat, die Stärkung des Selbstwerts und die

Ermutigung auf gleicher Augenhöhe zu kommunizieren waren die entscheidenden Fortschritte

im Grätzelmanagement, so eine Grätzelmanagerin (I1_w30-39: 454-458).

Auf der anderen Seite ist es auch als Erfahrung beschrieben worden, demokratische Prozesse

zu erleben und neu einzuschätzen:

„Also ich glaube, dass eine wesentliche Qualität (des Grätzelmanagements; d.Verf.) ein

neues Verständnis für demokratische Prozesse oder für gelebte Demokratie gewesen ist

und immer noch ist. Und das meine ich für alle Seiten. Auf der einen Seite für die

Bewohner selbst, für die Akteure, Akteurinnen selbst, für die Aktivisten und Aktivistinnen

selbst, die erfahren haben, dass man auf der einen Seite Wünsche, Anregungen

deponieren kann, dass man konstruktiv mitarbeiten kann, aber auch gelernt haben, dass

nicht alles geht, nicht alle Wünsche und Anregungen umgesetzt werden können“

(I7_m40-49: 167-173).

Die Grenzen der Beteiligung im Grätzelmanagement in Wien werden hier aufgezeigt. Eine

Mitarbeit ist erwünscht, wenn sie bei den Bürgern dazu führt, die Entscheidungen und Prozesse

der Politik und Verwaltung zu verstehen und zu akzeptieren. Alternativen stehen nicht zur

Debatte. Demokratie bleibt etwas wünschenswertes, solange es die eingefahrenen

Machtstrukturen nicht erschüttert.

Auf der anderen Seite konnte das Grätzelmanagement jedoch auch dazu beitragen, die Zweifel

politischer Verantwortlicher zu zerstreuen, die vorerst in der Aktivierung und Beteiligung

lokaler „Kräfte“ eine Gefahr und ein Unruhepotenzial sahen.

„Da hat es am Anfang eine gewisse Skepsis gegeben, vor allem im politischen Bereich,

weil man einfach zu wenig Erfahrung damit hatte, (...). Man hat zum Teil Angst davor

gehabt, was passiert da jetzt. Kommt da jetzt eine Welle auf uns zu, mit der wir nicht

mehr umgehen können, kommen Forderungen auf uns zu, die wir nicht bewältigen

können, die wir nicht umsetzen können. Kann uns das jetzt politisch zum Nachteil

geraten. Können da Bewegungen entstehen, die ah wir nicht mehr steuern können. Es

war nicht so. Es war überhaupt nicht so“ (I7_m40-49: 176-184).

155


Die Erfahrung einer friedlichen und sogar konstruktiven Auseinandersetzung hat das Vertrauen

in die lokale Ebene möglicherweise sogar nachhaltig verbessert und lässt in Zukunft auf

weitere Schritte der Mitbestimmung und Zusammenarbeit hoffen. Somit ist auch im politischen

System zumindest auf wenige Personen bezogen ein Lerneffekt durch das Grätzelmanagement

festzustellen, der eine Chance bedeutet, die politische Kultur in Wien ein weiteres Stück für

kleinräumige Partizipationsprojekte zu öffnen.

6.16. Die Vernetzung durch das Grätzelmanagement - Überblick

Wie die Abbildung 3 (Vernetzung im Rahmen des Grätzelmanagement Volkert- und

Alliiertenviertel 50 ) auf der nächsten Seite zeigt, waren eine Reihe von Akteuren aus der

Verwaltung, Politik und dem Stadtteil durch das Grätzelmanagement miteinander in Kontakt

gekommen. Der Großteil der Vernetzung beschränkte sich jedoch auf temporären und

projektbezogenen Austausch. Intensive und regelmäßige Kontakte ergaben sich vor allem im

Zuge institutionalisierter Zusammentreffen wie dem Grätzelbeirat und den Arbeitskreisen. Dort

fand eine Moderation durch das Grätzelmanagement statt und geplante bzw. planmäßige

Aktivitäten gingen von dort aus. Die meisten restlichen Vernetzungen dienten meist dem

Informationsaustausch und dem gegenseitigen kennen lernen.

50 Die Darstellung der Vernetzung basiert auf keiner systematischen Erhebung wie in einer formalisierten Netzwerkanalyse.

Sie entspricht in diesem Sinne mehr einer Skizze der Vernetzung, um die wichtigsten Akteure und ihre Beziehungen, die im

Rahmen des Grätzelmanagements Volkert- und Alliiertenviertel entstanden sind, rasch aber vereinfacht sichtbar zu machen.

156


157


Conclusio

Das Ziel der Vernetzung war weder Selbstzweck noch war die Vernetzung ein Selbstläufer,

sondern sie verlangte viel Zeit und Arbeit.

Die Vernetzung durch das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel gelang in

manchen Bereichen besser, in anderen weniger gut. Eine Verallgemeinerung ist deshalb

schwierig, weil sich zwar viele neue Vernetzungen und Kontakte ergaben, diese aber

manchmal mehr punktuell als dauerhaft oder institutionalisiert stattfanden. Die Beteiligung an

Veränderungsprozessen im öffentlichen Raum und die Belebung des Grätzels durch

verschiedenste Veranstaltungen waren unmittelbare Folge neu gebildeter Netzwerke im

Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel. Erfreuliche war dabei die Bildung von Sozialkapital,

was sich in neuen Bekanntschaften und Freundschaften und einer positiveren Stimmung bei

vielen Stadtteilbewohnern äußerte.

Das Grätzelmanagement agierte keineswegs unabhängig von externen Bedingungen und

individuellen Einflüssen einzelner Akteure, wovon auch die Vernetzungsarbeit geprägt war.

Diese hing von zahlreichen Faktoren ab, die sich je nach Bereich und Ziel der Vernetzung

voneinander unterschieden.

Insgesamt war die politische Kultur im 2. Bezirk und damit auch die Offenheit der

Bezirkspolitik ein wesentlicher Bestandteil der Vorraussetzungen für eine sinnvolle Umsetzung

des Projektes. Die politischen Akteure bedeuteten eine wichtige Unterstützung für das

Grätzelmanagement, profitierten aber auch selbst durch eine Imageverbesserung, mehr

Medienpräsenz und die Möglichkeit sich beim Grätzelmanagement über aktuelle

Entwicklungen und Stimmungen im Stadtteil zu informieren.

Das Grätzelmanagement Volkert- und Alliiertenviertel weist rückblickend betrachtet einzelne

Merkmale von Governance auf. Zum einen kam es zu einer interorganisatorischen

Zusammenarbeit, insbesondere zwischen öffentlichen Organisationen und Bewohnern.

Nichtstaatliche privatwirtschaftliche Unternehmen bildeten in den neu entstandenen

Netzwerken eine Minderheit. Ihre Beteiligung beschränkte sich auf einzelne Projekte oder auf

kleinere finanzielle Beiträge im Sponsoringbereich. An Aushandlungsprozessen in direkter

Interaktion nahmen sie nur im Zuge des entsprechenden Arbeitskreis Wirtschaft im

Grätzelbeirat teil.

Für den wichtigen privaten Sektor besteht damit noch Aufholbedarf. Zum einen war dieser im

Stadtteil von vorne herein schwach aufgestellt. Die Betriebsstruktur im Stadtteil ist von

158


Kleinbetrieben geprägt. Die Gewerbetreibenden und Einzelhandelsunternehmen konnten sich

nicht im gewünschten Maße einbringen. Die Gründe dafür können unterschiedlich verteilt u.a.

im Generationswechsel und in der Resignation der Unternehmer sowie in den divergierenden

Interessen, aber auch in eingeschränkten Zeitressourcen für zusätzliche Termine gesehen

werden.

Insgesamt kann auf Stadtteilebene aber von einem sehr breiten Spektrum unterschiedlichster

Akteure gesprochen werden, die zumindest mit dem Grätzelmanagement in Kontakt waren.

Das Grätzelmanagement organisierte die Institutionalisierung und Selbstkoordination von

Steuerungs- und Verhandlungsprozessen, wie das besonders im Grätzelbeirat, der

Projektkoordinationsgruppe oder den Arbeitskreisen der Fall war. Dort wurden jeweils

selbstständig Regeln bestimmt, die an die Bedürfnisse der beteiligten Akteure angepasst

wurden.

Zwischen den Projektpartnern des Grätzelmanagements wurde eine schriftliche

Partnerschaftsvereinbarung getroffen.

Das Grätzelmanagement begünstigte die Bildung einer lokalen Zivilgesellschaft, d.h. die

Bewohner und Unternehmer, sich zu organisieren und Aufgaben im und für den Stadtteil zu

übernehmen.

Die neu entstandenen Netzwerke des Grätzelmanagements waren Merkmale eines

Governanceprozesses, wenngleich die Machtverteilung dort keinesfalls symmetrisch verteilt

war und auch das Grätzelmanagement an dieser Schieflage nicht viel ändern konnte.

Die Rolle als intermediäre Organisation konnte das Grätzelmanagement in vielen Fällen

ausfüllen.

Das Grätzelmanagement hat in verschiedenen Anfragen, Diskussionen, Verhandlungen und

Konflikten wesentlich zu einer Vermittlung zwischen den Akteuren beigetragen. So konnte

zum Beispiel beim Projekt Umgestaltung des Volkertplatzes die Transparenz und Akzeptanz

unterschiedlicher Positionen verbessert werden. Das Grätzelmanagement hat sich dabei als

Anwalt weitgehend im Hintergrund gehalten und stattdessen die Vorraussetzungen für

Diskurse und Beteiligung geschaffen. Diese wurden vom Grätzelmanagement begleitet, wobei

sehr wohl darauf geachtet wurde, Normen bezüglich dem zugrunde liegenden

Demokratieverständnis zu setzen.

In vertikaler Richtung ist zwar eine „Rückkoppelung“ von System und Lebenswelt gelungen.

Diese ist jedoch zugunsten einer Vermittlung der Handlungslogik „nach unten“ betrieben

worden, was nicht allein auf das Grätzelmanagement zurückzuführen ist, sondern auch mit der

159


Machtposition von Politik und Verwaltung zu erklären ist. So wurde das Grätzelmanagement

von Politik und Verwaltung auch dazu genutzt, das eigene Handeln zu rechtfertigen und zu

legitimieren. Dazu wurden die EU-Förderbedingungen als unausweichlich und außerhalb der

Reichweite regionalpolitischen Handelns beschrieben und damit gleichzeitig Alternativen der

Finanzierung aus dem Blickfeld genommen. Das brachte für die Politik den Vorteil, die

Akzeptanz von Entscheidungen in der Bevölkerung zu verbessern, was zu einer Beruhigung

lokaler Akteure geführt hat. Die Rationalisierung der Lebenswelt wurde mit diesen

Erläuterungen von Rahmenbedingungen wie der EU-Förderung oder von Prozessen der

Verwaltung und der Wirtschaft weiter gefördert. Umgekehrt wurde eine Vermittlung von

Werten und Vorstellungen der lokalen Akteure „nach oben“ nur solange gut geheißen, solange

sie die rationale Handlungslogik von Politik und Verwaltung nicht in Frage stellten.

Was die Herstellung horizontaler und vertikaler Kommunikationswege betrifft, war das

Grätzelmanagement nur in Teilbereichen erfolgreich. Im Stadtteil ist die Vernetzung nicht

flächendeckend, d.h. nicht zwischen allen größeren sozialen Gruppen gelungen. Dafür scheinen

aus Sicht der Bewohner verschiedene Gründe denkbar. Viele Menschen waren bereits vor dem

Grätzelmanagement in anderen sozialen Netzwerken eingebunden, u.U. auch außerhalb des

Stadtteils. Andere suchten den sozialen Austausch erst gar nicht oder bevorzugten, in

zurückgezogener Abgeschiedenheit zu leben und blieben daher für das Grätzelmanagement

unerreichbar.

Die neu entstandenen horizontalen Strukturen konnten dafür über die Zeit gefestigt werden.

In vertikaler Richtung konnte man nicht alle gewünschten Akteure erreichen, um einen

regelmäßigen Austausch zu erwirken.

Zu einer dauerhaften und regelmäßigen Vernetzung zwischen Stadtteilakteuren und Vertretern

aus Politik und Verwaltung kam es durch das Grätzelmanagement nur in eingeschränktem

Ausmaß. Der einzige Ort, an dem ein solcher Austausch in institutioneller Form stattfand war

der Grätzelbeirat. Dort konnten die lokalen Akteure ihre Ideen und Anliegen vorbringen. Eine

Weiterleitung an die entsprechenden Dienststellen war damit aber nicht automatisch

eingeschlossen.

Eine vertikale Vernetzung bzw. ein Kontakt über die im Grätzelbeirat anwesenden

Magistratsabteilungen hinaus gelang mit Ausnahme der Mitarbeit der MD BD kaum. Die

fehlende Resonanz auf der Stadtratsebene und beim Bürgermeister Wiens, sowie die geringe

160


Medienpräsenz zeigen, dass das Konzept des Stadtteilmanagements in Wien noch am Anfang

steht.

Problematisch war schließlich die Beziehung zwischen lokalen Akteuren und der

institutionellen Ebene. Diese war nämlich von externen Faktoren wie den EU-Förderkriterien

geprägt. Der im Grätzelmanagement intendierte Bottom-Up Ansatz konnte aufgrund der starren

EU-Förderung nicht wie gewünscht umgesetzt werden. Diese Förderstruktur der EU war nicht

für ein Konzept wie das Stadtteilmanagement eingerichtet worden und verstärkte dadurch

implizit nicht nur die Top-Down Steuerung, sondern beschnitt zusätzlich die Ambitionen und

Innovationen der Stadtteilakteure und des Grätzelmanagement-Ansatzes überhaupt. Die

Arbeitskreise, die bereits sehr früh erkennen mussten, dass ihre Ideen nicht förderfähig waren,

konnten sich letztlich sehr gut entfalten, denn sie waren finanziell unabhängiger als die

Arbeitskreise, deren Projekte an den EU-Kriterien hing. Das sollte jedoch nicht als Argument

gegen finanzielle Unterstützung „von oben“ interpretiert werden, denn die Personal- und

Raumressourcen des Grätzelmanagements waren für die Entwicklung aller Arbeitskreise

grundlegend. So mündete zu Beginn des Grätzelmanagements die angeregte Beteiligung und

Vernetzung oft in Ernüchterung über die einschränkenden Möglichkeiten der Förderung. Diese

Bremswirkung auf ambitionierte Anliegen führte letztlich auch bei manchen zum vorzeitigen

Ausstieg. Gleichzeitig waren die EU-Förderkriterien ein Schutzschild für Politik und

Verwaltung, der für Kritiker aus dem Stadtteil außerhalb argumentativer Reichweite lag.

Mussten diese Bedingungen doch als Gegebenheit hingenommen werden, auch wenn es zu

einer Umschichtung zwischen den Fördermaßnahmen kam.

Die geringen Erfahrungen der Grätzelmanagement Mitarbeiter mit Projektanträgen und das

fehlende Wissen der Bewohner und Unternehmer über die EU-Kriterien führten zu einer

einseitigen Machtverteilung hinsichtlich der Lesart und Interpretation der Kriterien, was

gleichzeitig eine zusätzliche Abhängigkeit der lokalen Akteure begünstigte.

Trotzdem muss ergänzt werden, dass in Ausnahmefällen Projekte finanziert und umgesetzt

wurden, die nicht den Kriterien der EU entsprachen und aus Bezirksgeldern finanziert wurden.

Während sich in vertikaler Richtung die Verhältnisse der Machtverteilung und Kontrolle kaum

geändert hat, wurde in horizontaler Richtung in den Netzwerken Demokratie „geübt“. Die

lokalen Akteure wurden damit zufriedengestellt und beruhigt, einerseits ihre Meinung

wenigstens einbringen zu können und andererseits die bestehenden Entscheidungsstrukturen

als „naturgegebene“ Vorraussetzung zu akzeptieren.

161


Die Beteiligung erfolgte im Spannungsfeld zwischen befrieden, informieren, anhören und

kooperieren bis hin zur teilweisen Mitentscheidung, wie das im Grätzelbeirat oder der Fachjury

zur Umgestaltung des Volkertplatzes der Fall war.

Die horizontale Vernetzung gelang im Stadtteil wesentlich besser als in der Verwaltung.

Die Verwaltung blieb in ihrer Struktur und Organisation vom Projekt Grätzelmanagement

unangetastet. Die zusätzlichen Aufgaben wurden im Zuge routinisierten Verwaltungshandelns

erfüllt und von einem Mitarbeiter der MD BD koordiniert, der als Gebietsbeauftragter

fungierte.

Die Institutionalisierung des Stadtteils blieb innerhalb der Verwaltung aus. Es wurde weder

eine task-force noch eine Arbeitsgruppe eingerichtet, welche die wichtigsten

Magistratsabteilungen aus den jeweiligen Geschäftsgruppen miteinander verband.

Der Grätzelbeirat konnte diese Arbeitsgruppe nicht ersetzen, da er erstens die Aufgabe hatte,

die Vermittlung zwischen Stadtteil- und Verwaltungsebene zu bewerkstelligen und zweitens

ein Entscheidungsgremium war und keine Koordinierungsstelle. Er war außerdem nicht dafür

eingerichtet und organisiert, Ideen oder Innovationen zu generieren.

So fehlte der Verwaltungsebene ein Gegenstück zu den Arbeitskreisen im Stadtteil. Die

Koordination des Verwaltungshandelns ging nicht über das übliche Maß außerhalb des

Grätzelmanagements hinaus. Von einer neuen ressortübergreifenden Ressourcenbündelung

konnte keine Rede sein. Die Haushaltsgrenzen waren auch für das Grätzelmanagement

unüberwindliche Barrieren zu einer integrativen Zusammenarbeit mit gemeinsamen Ziel, der

Verbesserung der Lebensbedingungen im Stadtteil. Dazu kam das Ausbleiben wichtiger

öffentlicher Institutionen wie im Falle einiger Fonds der Stadt Wien.

Hier fehlte der Einfluss einer übergeordneten Hierarchieebene, welche die

Magistratsabteilungen zu einer tieferen Zusammenarbeit aufruft. Die Stadtratsebene scheint

dafür nicht die geeignete Instanz zu sein, auch die bisher aktive MD BD nicht, da sie bei den

Fonds der Stadt Wien ohne entscheidendem Einfluss ist. Der Gemeinderat bzw. die

Stadtregierung und der Bürgermeister wäre wohl dafür die einflussreichste Stelle gewesen. In

diesem Fall müsste jedoch noch viel Vernetzungs- und Überzeugungsarbeit bei diesen

Verantwortlichen geleistet werden. Nur diese Ebene kann eine einschneidende Änderung in

Richtung integrativem Verwaltungshandeln delegieren.

Im Stadtteil konnten dagegen weit größere Fortschritte in der Vernetzung gemacht werden.

Dies war jedoch dem Engagement von Einzelpersonen zu verdanken. Durch die intensive

162


Vernetzung hat sich Sozialkapital nachhaltig gebildet. Im Vergleich zur Verwaltungsebene

drängt sich der Eindruck auf, dass es einfacher war Einzelpersonen im Stadtteil zu vernetzen

als Organisationen der Stadt, was ein Hinweis dafür ist, unterschiedliche Methoden und

Strategien für die jeweilige Vernetzung anzuwenden.

Das Grätzelmanagement als Stadtteilmanagement hat zwar keine arbeitsmarktpolitischen

Projekte zur Umsetzung gebracht. Eine soziale Integration ist aber abseits des ersten

Arbeitsmarktes insofern gelungen, als die Menschen in den Arbeitkreisen in regelmäßige

Aktivitäten eingebunden waren und sich dort sinnvoll bzw. nach eigenen Wünschen einbringen

konnten. Dabei haben die Bewohner an öffentlichen Angelegenheiten teilgenommen. Zudem

wurden neue emotionale Beziehungen zwischen den Menschen begründet und eine Integration

in neue Gemeinschaften ist geglückt.

Auffällig, jedoch kein Novum war die mangelhafte Einbindung von Bewohnern und

Unternehmern mit Migrationshintergrund, was zum Teil an der fehlenden Systemintegration

und damit außerhalb der Reichweite des Grätzelmanagements lag. Trotzdem waren

Anknüpfungspunkte für eine verstärkte Vernetzung zu erkennen.

Um Menschen mit Migrationshintergrund besser erreichen zu können und ihnen den Zugang

zu Netzwerken zu erleichtern, braucht es sensibel entwickelte, auf die jeweiligen Gruppen

zugeschnittene Strategien. Dazu muss unbedingt mit Migration erfahrenes Personal und

muttersprachliches Personal in künftige Stadtteilmanagementprozesse aufgenommen werden,

deren Lebenswelt in mindestens zwei Kulturen, der österreichischen und der der

Zugewanderten fußt.

Für zukünftige ähnliche Projekte wäre der Einsatz bereits erfahrenen Personals überhaupt zu

empfehlen, das auch gut auf das Konzept eingestellt und vorbereitet wird.

Das Grätzelmanagement hat wesentlich dazu beigetragen, Begegnungen im Stadtteil zu

initiieren, die einerseits die Anonymität in der Nachbarschaft abschwächte. Außerdem konnten

mit den neu gewonnenen Kontakten und Informationen die Handlungsmöglichkeiten und –

spielräume ausgedehnt werden, was zu einer Vielzahl an gemeinsamen Aktivitäten und

Projekten geführt hat. Durch die Vernetzung im Stadtteil konnten zusätzlich Kooperationen

initiiert werden, die u.a. in der gemeinsamen Finanzierung und Unterstützung von

Veranstaltungen zum Tragen kamen, wie das beim Sponsoring durch lokale Unternehmen der

Fall war.

Was das breite Engagement und die Bereitschaft unter den Bewohnern betraf, muss beachtet

werden, dass manche Projekte auf den Schultern weniger lasteten, die sich im Vergleich zu

163


vielen anderen überdurchschnittlich einsetzten. Sehr viele Aktivitäten blieben dadurch am

außergewöhnlichen Einsatz von Einzelpersonen hängen. Sie kompensierten damit auch, was

die mangelhaften finanziellen und personellen Strukturen nicht leisten konnten. Zu viel

Verantwortung an Einzelnen fest zu machen, barg die ständige Gefahr eines Zusammenbruchs

ganzer Netzwerke und damit der Projekte. Das Grätzelmanagement musste in solchen Fällen

darauf besonderen Bedacht nehmen, dass diese Stützen nicht überfordert wurden.

Eine zusätzliche horizontale Vernetzung könnte durch Zusammentreffen der Arbeitskreise als

Stadtteil Jour fixe unterstützt werden, um sich auszutauschen und durch Integration von Ideen

gemeinsame Projekte zu initiieren.

In Anbetracht der Tatsache, dass der Aufbau von Vertrauen zur Entwicklung von stabilen

Netzwerken viel Zeit braucht, erscheint die Projektphase von nur etwa vier effektiven Jahren

im Stadtteil als zu kurz. Die ersten Schritte der Einrichtung arbeitsfähiger Gruppen konnten

gerade erst stabilisiert werden. Am Ende des Projektes wäre eine Vorbereitung lokaler

Institutionen, Infrastrukturen im Stadtteil zur Verfügung zu stellen, das Mindeste gewesen, um

die sozialen Strukturen für die Zukunft weiter zu unterstützen.

Es drängt sich aber auch die Frage auf, ob dieses Projekt nicht überhaupt hätte deutlich

verlängert und finanziell stärker unterstützt werden sollen.

Leider muss das Grätzelmanagement rückblickend als ein Projekt beschrieben werden, das

zwar sehr viel Vernetzung und Beteiligung im Stadtteil förderte, viele Ambitionen jedoch ohne

viel Aussicht auf Förderung auf der Strecke blieben. So kam es zwar zu einer sozialen

Vernetzung, aber nur zu wenig positiven Auswirkungen im sozioökonomischen Bereich. Nach

wie vor steht eine Vielzahl an Geschäftslokalen im Viertel leer und es konnten auch sonst

keine neuen Unternehmen im Stadtteil angesiedelt werden.

Hier muss auch das Grätzelmanagement als reines Beteiligungsprojekt in Frage gestellt

werden. Die wichtigen arbeitsmarkt-, bildungs- und wirtschaftspolitischen Projekte benötigen

im Grunde Anreize und Inputs „von oben“. Der Bottom-Up Ansatz, auch wenn er im

Grätzelmanagement ohnehin nicht konsequent umgesetzt wurde, bedarf der Ergänzung eines

Top-Down Ansatzes, der für intensive finanzielle Unterstützung und inhaltliche Anleitung der

Stadtteilprozesse sorgt. Es sind also auch Maßnahmen für die soziale und ökonomische

Entwicklung zu setzen, die gemeinsam von den einschlägigen Institutionen, der Verwaltung

164


und den Fonds in Zusammenarbeit mit der Privatwirtschaft initiiert und umgesetzt werden

müssen.

In diesem Zusammenhang, aber auch, um nochmals auf die Vernetzung in der Verwaltung

zurückzukommen, war das Grätzelmanagement als Projekt, das nur vom Stadtteil ausgeht und

auch nur im Stadtteil wirkt, zu eng ausgerichtet. Die Verwaltungsstrukturen blieben

unverändert. Dabei sind Chancen ausgelassen worden, Ressourcen effizienter einzusetzen und

die sozioökonomischen Lebensbedingungen im Stadtteil zu verbessern.

Die Idee des Stadtteilmanagements stellt den Anspruch einer ganzheitlichen Herangehensweise

an die Entwicklung eines Stadtteils. Dieser Ansatz konnte im Fall des Grätzelmanagements

nicht umgesetzt werden.

Unter den Vertretern der Projektpartner, Projektträger und den Mitgliedern des Grätzelbeirates

sowie den Grätzelmanagern war ein gemeinsames geteiltes Wissen über das Konzept, die Ideen

und die Strategien des Grätzelmanagements zu vermissen. Das zu Beginn vorgelegte Konzept

wurde nicht von allen gelesen und so interpretierten diese Akteure den Sinn des

Grätzelmanagements, vom jeweiligen institutionellen Hintergrund geprägt, sehr

unterschiedlich und nur zum Teil dem Konzept des Stadtteilmanagements entsprechend. Der

Begriff der ressortübergreifenden Ressourcenbündelung wurde uneinheitlich interpretiert oder

gar nicht artikuliert. Eine Klärung und Präzisierung des Begriffs scheint längst überfällig, um

über ein intersubjektives Verständnis hinaus auch an einer konsequenten Umsetzung arbeiten

zu können.

Dazu kommt, dass das Grätzelmanagement von den meisten Befragten vor allem als

Beteiligungsprojekt wahrgenommen wurde, das für eine Moderation politischer Diskussionen

eingerichtet wurde. Der ganzheitliche Ansatz einer integrativen Zusammenarbeit auf der

Stadtteilebene als auch auf der Verwaltungsebene ist nur von wenigen artikuliert worden.

Jede Kultur und insbesondere jede politische Kultur, aber auch Verwaltungskultur ändert sich

langsam. Dass diese Entwicklung in Wien eine Ausnahme macht und besonders beschleunigt

in wenigen Jahren (im Rahmen eines Projektes) vor sich geht, darf zwar bezweifelt werden.

Der Hoffnung und besonders dem diesbezüglichen Einsatz soll dies aber auf keinen Fall einen

Abbruch tun. Man darf gespannt beobachten, ob die vorsichtig eingeschlagene Richtung in

Zukunft weiter verfolgt wird und welche Früchte sie tragen wird.

165


Anhang

Interviewleitfaden: Verwaltung und Projektpartner

1. Welche Aufgabe hatten Sie im Rahmen des Grätzelmanagement?

2. Welche Aufgabe hatte das Grätzelmanagement im Stadtteil?

3. Nennen Sie bitte die wichtigsten Institutionen, mit denen Sie im Rahmen des

Grätzelmanagement zu tun hatten.

4. Welche Rolle übernahm ihre Organisation im Grätzelbeirat?

5. Können Sie mehr über den Grätzelbeirat erzählen? Welche Funktion hatte er?

Wie war das Diskussionsklima und die Diskussionskultur? Wie sind Entscheidungen

Zustande gekommen? Konnte dort jeder vorbei kommen?

6. Stellen Sie sich vor, ich nehme an einem Grätzelbeirat zum ersten Mal Teil. Was

müsste ich beachten? Welche Regeln müsste ich dort einhalten?

7. Was waren die Zielkriterien des Grätzelmanagements? Gab es Qualitätsvereinbarungen

für das Grätzelmanagement?

8. Stadtteilmanagement wird manchmal als Brückeninstanz beschrieben. Wo und wie hat

das Grätzelmanagement vermittelnd gewirkt?

9. Was konnte das Grätzelmanagement für die Vernetzung auf den verschiedenen Ebenen

bewirken?

10. Welche neuen Kontakte und Kooperationen haben sich durch das Grätzelmanagement

ergeben, die es zuvor nicht gab?

11. Was hat sich für die beteiligte Verwaltung durch das Grätzelmanagement getan oder

verändert?

12. Welche Lernerfahrungen hat das Grätzelmanagement in der Magistratsdirektion und

der Verwaltung im Allgemeinen bewirkt?

13. Wo kennt man das Grätzelmanagement in der Verwaltung und wo nicht?

14. In der Theorie bzw. Fachliteratur über Verwaltungsmodernisierung ist häufig von einer

ressortübergreifenden Zusammenarbeit die Rede. Was können Sie im Zusammenhang

mit dem Grätzelmanagement darüber sagen? Hat diese Zusammenarbeit stattgefunden?

Wenn ja, warum? Wenn nein, warum nicht?

15. Gab es abseits des Grätzelbeirats und des Stadtteils Zusammentreffen mit anderen

Institutionen oder Verwaltungseinheiten? Nennen Sie bitte Beispiele.

16. Ist die Idee des Grätzelbezugs und des Grätzels in der Verwaltung irgendwie verankert?

166


17. Wurde das Grätzelmanagement im Gemeinderat oder in der Wiener Stadtpolitik

thematisiert? Gibt es Bezüge der Stadtentwicklungskonzepte zum Grätzelmanagement?

18. Wie sah der Kontakt der Magistratsdirektion zur Politik (Bezirksvertretung) aus?

Interviewleitfaden: Grätzelmanagement

1. Was war Deine Aufgabe und Deine Tätigkeit im Grätzelmanagement?

2. Erzählen Sie bitte über die Anfänge und die Entstehung des Grätzelmanagement. Was

ist passiert? Wie haben die Menschen reagiert?

3. Welche Aufgabe und Rolle hat(te) das Grätzelmanagement im Stadtteil?

Wie ist das Verhältnis zu den verschiedenen Magistraten, zur Verwaltung und zur

Politik?

4. Haben Politiker gegen Projekte entschieden?

Welche Projekte waren das? Wie wurde darauf reagiert? Warum gab es hier Probleme?

5. Gibt es ein frei vom Grätzelmanagement verfügbares Budget?

Welchen Anteil am Gesamtbudget beträgt das ca. in %?

6. Was sind und waren die Themen im Grätzel?

Was sind die Probleme aus der Sicht des Grätzelmanagements?

Welche Themen wollte und will das Grätzelmanagement bearbeiten?

7. Wer sind die relevanten Leute oder Akteure im Grätzel und für das

Grätzelmanagement? Wie ist man auf sie zugegangen?

Wer sind die „Macher“ im Grätzel? (Initiative, Mächtige, Aktive etc.)

8. Was hat die Menschen zum Bleiben veranlasst? Was waren die Schwierigkeiten, die

Menschen weiter zu binden und zu motivieren?

9. Kam es zu Gruppenbildungen im Grätzel? Sind manchmal Gruppen im Grätzel zu stark

oder dominant geworden?

10. Sind neue Bekanntschaften, Beziehungen und Kontakte im Grätzel entstanden? Nenne

bitte ein Beispiel.

11. Wenn sich Bewohner oder auch Unternehmer für ihr Grätzel engagieren. Worauf ist das

zurückzuführen?

12. Wie sind die Arbeitskreise entstanden? Wie laufen die Arbeitskreise ab?

Woher kommen die Themenvorschläge?

Was für eine Rolle spielt Zeit in den Arbeitskreisen?

Gibt es Spielregeln und wie sind sie entstanden?

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13. Welche Arbeitskreise gibt es jetzt noch? Was passiert mit den Ergebnissen in den

Arbeitskreisen? Was wird über das Grätzelmanagement hinaus bestehen bleiben?

(Arbeitskreise, Ressourcen etc.)

14. Stellen Sie sich vor, ich schließe mich Ihrem Arbeitskreis an und nehme an einem

Treffen zum ersten Mal Teil. Was müsste ich beachten? Welche Regeln müsste ich dort

einhalten?

15. Sind private Unternehmen oder Institutionen im Grätzel aktiv?

Was bringen sie ein? (Ressourcen)

Welche Interessen haben die Unternehmen?

16. Erzählen Sie mir bitte etwas über den Grätzelbeirat. Wie ist dieser abgelaufen? Wie war

die Abstimmung geregelt? Gab es informelle

Koalitionen im Beirat?

17. Stellen Sie sich vor, ich nehme an einem Grätzelbeirat zum ersten Mal Teil. Was

müsste ich beachten? Welche Regeln müsste ich dort einhalten?

18. Welche Folgen hatte der frühzeitige Abgang des Grätzelmanagers?

Was hat ihn ausgemacht?

19. Wer waren Ihre häufigsten Gesprächspartner rund um das

Grätzelmanagement? Welche Gruppen, Institutionen oder Einzelpersonen?

Interviewleitfaden: Stadtteilakteure (Bewohner, Unternehmer)

1. Was ist das Besondere am Grätzel?

2. Erzählen Sie bitte wie Sie zum Grätzelmanagement gekommen sind?

3. Was hat Sie dazu bewegt, beim Grätzelmanagement und den Aktivitäten

mitzumachen?

4. Was waren zu Beginn des Grätzelmanagements die Themen? Was wollten Sie

umsetzen oder verändern?

5. Was hat sich für Sie und Ihr Leben durch das Grätzelmanagement verändert?

6. Haben Sie durch das Grätzelmanagement neue Leute kennen gelernt? Haben sich neue

Kontakte, Bekanntschaften oder Freunde ergeben? Welche?

7. Arbeitskreis: Sie haben in Eurem Arbeitskreis viel umgesetzt. Wann ist es gut gelaufen?

Wann ist es nicht so gut gelaufen?

8. Stellen Sie sich vor, ich schließe mich Ihrem Arbeitskreis an und nehme an einem

Treffen zum ersten Mal Teil. Was müsste ich beachten? Welche Regeln müsste ich dort

einhalten?

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9. Können Sie mir etwas über den Grätzelbeirat erzählen? Was ist dort passiert? Konnte

dort jeder vorbei kommen? Wie war das Verhältnis zu den Mitarbeitern der

Verwaltung?

10. Stellen Sie sich vor, ich nehme an einem Grätzelbeirat zum ersten Mal Teil. Was

müsste ich beachten? Welche Regeln müsste ich dort einhalten?

11. Welche Aufgabe hatte das Grätzelmanagement im Stadtteil?

Was hat Ihnen am Grätzelmanagement besonders gut gefallen?

Was hätten Sie am Projekt Grätzelmanagement anders gemacht oder verbessert?

169


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Wissenschaftszentrum Wien: http://www.wzw.at/index.php?s=1&show=2&a=1&la=de,

Zugriff: 24.5.2007

Ziel2 in Wien: http://www.ziel2.wien.at/, Zugriff: 5.6.2007

Stadt Wien, „Wettbewerbsergebnisse“:

http://www.wien.gv.at/m19prjdb/wettbewerbe/html/show_ergebnis_js.asp?AUS_ID=1456&Q_

A_TYP=&Q_A_STANDORT=&Q_A_QUERYSTR=&Q_A_ART=0&Q_A_VERFAHREN=

0&Q_A_VON=&Q_A_BIS=&Q_A_LAUFEND=, Stand: 20.6.2007

177


Archivmeldung der Rathauskorrespondenz vom 14.10.2005,

http://www.magwien.gv.at/vtx/vtx-rk-xlink?SEITE=020051014023, Zugriff: 20.6.2007

Stadt Wien, Vienna GIS: http://wien.at/stadtplan/, Anschrift: 1082 Wien, Rathaus Zugriff:

29.8.2007

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grätzelmanagement Projektstruktur Seite 67

Abbildung 2: Planausschnitt vom Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel Seite 73

Abbildung 3: Vernetzung im Rahmen des Grätzelmanagement Volkert- und

Alliiertenviertel Seite 154

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bevölkerung im Stadtteil Volkert- und Alliiertenviertel im Wien

Vergleich Seite 74

Tabelle 2: Teilnahme am Arbeitskreis Institutionen Seite 88

Tabelle 3: Teilnahme am Arbeitskreis Kultur und Gesellschaft Seite 89

Tabelle 4: Teilnahme am Arbeitskreis Aktive Frauen Seite 90

Tabelle 5: Teilnahme am Arbeitskreis Wirtschaft Seite 92

Tabelle 6: Teilnahme am Arbeitskreis öffentlicher Raum Seite 93

178


Abkürzungsverzeichnis

WZW

WWFF

MD BD

BV2

Wissenschaftszentrum Wien

Wiener Wirtschaftsförderungsfonds

Magistratsdirektion Baudirektion - Geschäftsbereich Bauten und Technik

(Geschäftsstelle Infrastruktur und Stadterneuerung)

Bezirksvorstehung des 2. Wiener Gemeindebezirks Leopoldstadt

Geschäftsgruppe für Stadtentwicklung und Verkehr

MA 18 Magistratsabteilung 18 Stadtentwicklung und Stadtplanung

MA 19 Magistratsabteilung 19 Architektur und Stadtgestaltung

MA 21A Magistratsabteilung 21A Stadtteilplanung und Flächennutzung

MA 28 Magistratsabteilung 28 Straßenverwaltung und Straßenbau

Geschäftsgruppe für Wohnen, Wohnbau und Stadterneuerung

MA 25 Magistratsabteilung 25 Stadterneuerung und Prüfstelle f. Wohnhäuser

MA 50 Magistratsabteilung 50 Wohnbauförderung und Schlichtungsstelle für

wohnrechtliche Angelegenheiten

Geschäftsgruppe für Bildung, Jugend, Information und Sport

MA 11 Magistratsabteilung 11 Jugend und Familie

MA 13 Magistratsabteilung 13 Bildung u. außerschulische Jugendbetreuung

MA 55 Magistratsabteilung 55 Bürgerdienst

Geschäftsgruppe für Finanzen, Wirtschaftspolitik und Wiener Stadtwerke

MA 27 Magistratsabteilung 27 EU-Strategie und Wirtschaftsentwicklung

Geschäftsgruppe für Umwelt

MA 42 Magistratsabteilung 42 Stadtgartenamt

MA 48 Magistratsabteilung 48 Abfallwirtschaft, Straßenreinigung u Fuhrpark

Geschäftgruppe für Integration, Frauenfragen, KonsumentInnenschutz und Personal

MA 59 Magistratsabteilung 59 Marktamt

179


L E B E N S L A U F

Name

Geburtsdaten

Staatsb./Familienstand

Stefan Karasek

14.Februar 1974, Rosenheim

Österreich/ledig

Schulbildung/Weiterbildung

1992 AHS Matura am BORG Hegelgasse 14, 1010 Wien

1992 – 1993 Biologie-Studium an der Universität Wien

1994 – 1996 Kolleg für Maschinenbau und Energieplanung

seit 03/2001

Studium der Soziologie (geisteswissenschaftlicher Stzw. mit

Fächerkombination) an der Universität Wien

(Schwerpunkte Arbeit, Organisation, Stadtforschung

und Stadtentwicklung TU Wien)

Beruflicher Werdegang

1997 Zivildienst beim Arbeiter Samariterbund in Wien

1998 – 2000 Verkaufsingenieur im Bereich Klimatechnik, Firma „Heizbösch“

2000 – 02/2001 Projektassistent Haustechnische Planung, Firma „ALLPLAN“

2003 – 09/2004 Mitarbeiter der Evaluation des ESF-Projekts „Berufsorientierung

und prozessorientiertes Lernen“ am Institut für interdisziplinäre

Forschung und Fortbildung (IFF)

seit 11/2003

Wiener ArbeitnehmerInnen Förderungsfonds (waff)

(Regionale Entwicklung)

08/2004 Praktikum MA 18 (Stadtplanung, Referat für Stadtforschung)

Kontakt:

stefan.karasek@chello.at

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