Masterarbeit als PDF/A-Datei (6,7 MB) - Socialnet

Sozialmanagement und
Professionalisierung sozialer
Einrichtungen
Ein praxisbezogener Ansatz am Beispiel der
Eingliederungshilfe für psychisch behinderte
Erwachsene
Jürgen Wanitzke
veröffentlicht unter den socialnet Materialien
Publikationsdatum: 27.12.2013
URL: http://www.socialnet.de/materialien/173.php

Freie wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung
des Grades eines Masters in Sozialmanagement
an der Alice Salomon Hochschule Berlin
(Masterarbeit)
Sozialmanagement und Professionalisierung sozialer Einrichtungen
Ein praxisbezogener Ansatz am Beispiel der Eingliederungshilfe für psychisch
behinderte Erwachsene
Eingereicht bei:
Erstleser:
Zweitleser:
Herr Prof. Dr. Hans-Dieter Bamberg
Herr Dr. sc. Lothar Becker
Verfasser:
Jürgen Wanitzke
Kurt-Schumacher-Ring 52
58135 Hagen
Matrikel.-Nr.: 8122066
Hagen, den 29.01.2013

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis .............................................................................................................. 3
Abkürzungsverzeichnis...................................................................................................... 5
Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................... 6
Tabellenverzeichnis ........................................................................................................... 6
1. Einleitung ................................................................................................................... 7
1.1 Anlass und Problemstellung ................................................................................ 7
1.2 Erkenntnisinteresse, Fragen, Eingrenzungen und Erkenntnisziele ...................... 8
1.3 Aufbau der Arbeit ................................................................................................ 9
2. Hauptteil ................................................................................................................... 10
2.1 Erste Begriffsbestimmungen und Definitionen ................................................... 10
2.1.1 Management .............................................................................................. 12
2.1.2 Soziale Arbeit, Sozialer Bereich und Soziale Einrichtungen ....................... 14
2.1.3 Sozialmanagement .................................................................................... 14
2.1.4 Professionalität und Professionalisierung ................................................... 15
2.2 Genese der Professionalisierungs- und Sozialmanagementdiskussionen ......... 18
2.2.1 Deutsches Reich und Folgen der industriellen Revolution .......................... 18
2.2.2 Erster Weltkrieg .......................................................................................... 19
2.2.3 Weimarer Republik, Nationalsozialismus und Zweiter Weltkrieg ................ 19
2.2.4 Nachkriegszeit und junge Bundesrepublik Deutschland ............................. 21
2.2.5 1970er und 80er Jahre und der Wandel im Sozialstaatsverständnis .......... 24
2.2.6 1990er Jahre und der Um- und Abbau des Sozialstaates ........................... 26
2.2.7 Ende der 1990er Jahre bis heute: Etablierung des Sozialmanagements .... 29
2.3 Wandel und Veränderungen bei der Kontakt- und Krisenhilfe e. V. ................... 31
2.3.1 Kleine Anfänge ........................................................................................... 31
2.3.2 Wende zur Subjektförderung und beginnendes Wachstum ........................ 34
2.3.3 „Hochzonung“ des Ambulant Betreuten Wohnens und Expansion ............. 35
2.3.4 Konsequenzen des Wachstums und strukturelle Veränderungen ............... 37
2.3.5 Aktuelle Herausforderungen und Anforderungen ........................................ 41
3

2.4 Systemtheoretisches Paradigma der Sozialen Arbeit ........................................ 48
2.4.1 Theoretische Grundlagen des Systemtheoretischen Paradigmas .............. 48
2.4.2 Systemtheoretisches Paradigma in seinen Grundzügen ............................ 52
2.4.3 Systemische Denkfigur nach Kaspar Geiser .............................................. 60
2.4.4 Allgemeine Normative Handlungstheorie und Praxisbezug ........................ 63
2.5 Neues St. Galler Management-Modell ............................................................... 67
2.5.1 Entstehung und theoretische Grundlagen .................................................. 67
2.5.2 Grundkategorien des Modells und Praxisbezug ......................................... 70
2.5.3 Umweltsphären .......................................................................................... 70
2.5.4 Anspruchsgruppen ..................................................................................... 71
2.5.5 Interaktionsthemen ..................................................................................... 72
2.5.6 Ordnungsmomente .................................................................................... 74
2.5.7 Prozesse .................................................................................................... 77
2.5.8 Entwicklungsmodi ...................................................................................... 80
2.6 Professionalisierung als Aufgabe des Managements ........................................ 81
2.6.1 Vorüberlegungen ........................................................................................ 81
2.6.2 Organisationales Lernen ............................................................................ 83
2.6.3 Führen durch Zielvereinbarungen............................................................... 87
2.6.4 Verbindung von organisationaler Lernfähigkeit und FdZ ............................. 90
3. Schlussteil ................................................................................................................ 92
3.1 Möglichkeiten .................................................................................................... 92
3.2 Grenzen ............................................................................................................ 95
3.3 Ausblick ............................................................................................................. 96
Literatur- und Quellenverzeichnis .................................................................................... 98
Erklärung ....................................................................................................................... 104
4

Abkürzungsverzeichnis
ABW
ANHT
AVB
BHO
BSHG
FdZ
FLS
KuB
KuK
KVP
LHO
LWL
MA
NRW
PDCA
QM
QMB
QMS
SAW
SGB
SpFh
SPSA
TS
VZ
Ambulant Betreutes Wohnen
Allgemeine Normative Handlungstheorie
Arbeitsvertragsbedingungen des Paritätischen
Wohlfahrtsverbandes
Bundeshaushaltsordnung
Bundessozialhilfegesetz
Führen durch Zielvereinbarungen
Fachleistungsstunde
Kontakt- und Beratungsstelle(n)
Kontakt- und Krisenhilfe im Ennepe-Ruhr-
Kreis e. V.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Landeshaushaltsordnung
Landschaftsverband Westfalen-Lippe
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Nordrhein-Westfalen
Plan-Do-Check-Act (Deming-Zyklus)
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagementbeauftragter
Qualitätsmanagementsystem
Sozialarbeitswissenschaft
Sozialgesetzbuch
Sozialpädagogische Familienhilfe
Systemtheoretisches Paradigma Sozialer
Arbeit
Tagesstätte
Vollzeit (Arbeitsstelle)
5

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der Ennepe-Ruhr-Kreis .............................................................................. 31
Abbildung 2: Die KuK bis Juni 1999, vor der Eröffnung der Tagesstätte .......................... 33
Abbildung 3: Die KuK Ende 2002 .................................................................................... 35
Abbildung 4: Die KuK Ende 2003 .................................................................................... 36
Abbildung 5: Die KuK Ende 2005 .................................................................................... 37
Abbildung 6: Die KuK Ende 2008 .................................................................................... 38
Abbildung 7: Die KuK Ende 2009 .................................................................................... 38
Abbildung 8: Die KuK Ende 2011 .................................................................................... 39
Abbildung 9: Die KuK Ende 2012 .................................................................................... 40
Abbildung 10: Entwicklung der Klient/inn/en-Zahlen im ABW 2005-2012 ........................ 41
Abbildung 11: Die Struktur der Sozialarbeitswissenschaft in der Sicht des SPSA............ 53
Abbildung 12: Problemklassen und ihre Beziehungen untereinander .............................. 58
Abbildung 13: Allgemeine Normative Handlungstheorie .................................................. 59
Abbildung 14: Komponenten des allgemeinen methodischen Professionswissens .......... 60
Abbildung 15: Die SDF im Detail (Individuum)................................................................. 61
Abbildung 16: Modell eines integrierten Systems von Handlungswissenschaften ............ 67
Abbildung 17: Das neue St. Galler Management-Modell im Überblick ............................. 70
Abbildung 18: Phasenschema des MbO .......................................................................... 88
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Entwicklung Klienten – Personal - LWL-Vergütung 1999 - 2012 ..................... 42
Tabelle 2: Verteilung Mitarbeiter/innen – Qualifikation – Stellenumfang im ABW ............. 47
6

1. Einleitung
1.1 Anlass und Problemstellung
Der Verfasser dieser Arbeit ist seit Oktober 2005 bei der Kontakt- und Krisenhilfe im
Ennepe-Ruhr-Kreis e. V., einer Einrichtung der Eingliederungshilfe für psychisch behinderte
Erwachsene, beschäftigt. Drei Jahre lang war er dort zunächst als Diplom-Sozialarbeiter
im Arbeitsbereich Ambulant Betreutes Wohnen tätig. Danach wurde er
als Teamleiter eingesetzt und ist in dieser Position zuständig für z. Zt. neun Mitarbeiter/innen,
die zum größten Teil im Ambulant Betreuten Wohnen und teilweise in der Kontaktstellenarbeit
tätig sind. Ende 2009 kam – nach einer entsprechenden Fortbildung – als
weiterer Aufgabenbereich, die Implementierung und der Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems
nach DIN EN ISO 9001:2008, hinzu.
Bereits während seiner Zeit als sozialarbeiterische Fachkraft (und schon während früherer
Tätigkeiten im Sozialen Bereich) hatte der Verfasser Schwierigkeiten, sowohl das im Studium
erworbene Wissen praxisrelevant einzusetzen, als auch sich über seine Identität als
Sozialarbeiter klar zu werden und das Spezifische dieser Identität in seinem Arbeitsbereich
und dessen Umfeld sinnvoll von den Tätigkeiten anderer helfender Berufe und Professionen
abzugrenzen. Der Eindruck, dass es auch den anderen Kolleg/inn/en mit dem
gleichen Ausbildungshintergrund so ergeht, hat sich mit den Jahren verfestigt und konkretisiert
(und wurde jüngst anhand einer durchgeführten internen Umfrage bestätigt 1 ). Die
Probleme, die ein solcher Zustand mit sich bringt, zeigen sich vordergründig z. B. in Unsicherheiten
beim Erstellen aussagekräftiger und fachlich fundierter Hilfepläne und Entwicklungsberichte,
sowie anhand heterogener und teilweise schlecht zu vereinbarender und
fachlich unklarer Herangehensweisen an Klient/inn/en und deren Probleme im Teamkontext
und in der Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern etc.
Als Teamleiter und Qualitätsmanagementbeauftragter wurde der Verfasser zunehmend
mit Management- und Leitungsfragen konfrontiert. Die Bemühungen, mit Hilfe des Qualitätsmanagements
die fachliche Arbeit in der Einrichtung zu verbessern, warfen in Verbindung
mit dem dadurch importierten Managementjargon und diversen Managementtools
teilweise mehr Fragen auf als sie zu lösen versprachen – all dies wollte nicht so recht zu
dem erlebten Alltagsgeschäft in einer Sozialen Einrichtung passen. Es wurde dem Verfasser
schnell bewusst, dass eine gewinnbringende Implementierung eines QM-Systems
in einer Sozialen Einrichtung weitaus mehr Wissen und Kenntnisse erforderlich macht, als
sie in einer Qualitätsmanagement-Fortbildung vermittelt werden.
1 Siehe Gliederungspunkt 2.3.5
7

So entschloss der Verfasser sich, Ende 2010 ein Sozialmanagement-Studium aufzunehmen.
Interessensschwerpunkte während des Studiums waren Fragen der Organisationsund
Personalentwicklung, Notwendigkeiten und Möglichkeiten organisationalen Wandels,
die Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen Organisationsstrukturen, Organisationskultur
und Möglichkeiten und Grenzen gezielter Steuerung von Entwicklungen etc.
Während dieses Studiums, das berufsbegleitend absolviert wurde, hatte der Verfasser die
gewinnbringende Gelegenheit, im Studium erworbenes Wissen und Fähigkeiten immer
wieder theoretisch und praktisch mit dem Arbeitsalltag und der Situation in seiner Einrichtung
abzugleichen. Der Eindruck, dass die mangelnde Professionalität in der Sozialen
Arbeit ein Problem ist, das über die Zukunftsfähigkeit und den Bestand konkreter Sozialer
Einrichtungen entscheiden kann, hat sich während der Studienzeit verfestigt.
1.2 Erkenntnisinteresse, Fragen, Eingrenzungen und Erkenntnisziele
Der Verfasser ist zu der Einschätzung gelangt, dass es eine vordringliche Aufgabe des
Managements in Sozialen Einrichtungen ist, diesem Problem mit den ihm zur Verfügung
stehenden adäquaten Mitteln abzuhelfen. Das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit
ist daher, ob und wie es gelingen könnte 2 , Einrichtungen der Sozialen Arbeit zu professionalisieren.
Im Zusammenhang damit stehen u. a. Fragen danach, was Professionalität
in der Sozialen Arbeit ausmachen könnte, wie es zu der verbreiteten Einschätzung
kommen konnte, dass in der Sozialen Arbeit in Deutschland ein eklatanter Mangel an Professionalität
besteht, woran man einen solchen Mangel womöglich konkret erkennen
kann, ob es praktikable Möglichkeiten der Abhilfe dieses Zustandes geben könnte und ob
und wie man in konkreten Zusammenhängen solche Abhilfe leisten kann.
Da ein entsprechender Beitrag sich in dem vorgegebenen Umfang einer Masterarbeit naturgemäß
zu begrenzen hat, werden vier grundlegende Eingrenzungen vorgenommen:
1. Das Untersuchungsfeld beschränkt sich im Wesentlichen auf das Arbeitsfeld des Ambulant
Betreuten Wohnens in der Kontakt- und Krisenhilfe e. V., da Managementkonzepte
und -modelle, um in Organisationen wirksam sein zu können, sich auf die dortigen konkreten
Gegebenheiten und Umstände herunterbrechen und anwenden lassen müssen.
Zudem wirkt sich der Wandel der Rahmenbedingungen im Sozialen Bereich bei der Kontakt-
und Krisenhilfe in diesem Arbeitsbereich besonders deutlich und folgenreich für die
gesamte Einrichtung aus.
2. Es wird ein bestimmtes Modell professioneller Sozialer Arbeit – das Systemtheoretische
Paradigma der Sozialen Arbeit – ausgewählt, das den Rahmen für eine sukzessive
2 Daher ist im Titel von einem „Ansatz“ die Rede.
8

Implementierung von Professionalität bilden und auf die Spezifika des ausgewählten Arbeitsbereichs
abgestimmt werden soll.
3. Ebenfalls wird ein bestimmtes Management-Modell – das neue St. Galler Management-
Modell – herangezogen, das ebenfalls auf die Spezifika des Arbeitsfeldes und der Gesamteinrichtung
abgestimmt werden muss. Beide Modelle haben einen integrativen Charakter
und erlauben somit die Berücksichtigung zahlreicher Elemente und Faktoren, die
für das hier unternommene Unterfangen sinnvoll erscheinen. Beide Modelle sind zudem
systemtheoretisch, wenn auch unter verschiedenen philosophischen Prämissen, und erlauben
somit eine adäquate Bewältigung komplexer Zusammenhänge und Umstände.
4. Es wird eine Beschränkung auf zwei ausgewählte Methoden zur Umsetzung der bis
dahin gewonnenen Erkenntnisse in einer konkreten Sozialen Einrichtung vorgenommen.
Die Ziele der hier angestellten Überlegungen bestehen darin, die aufgeworfenen Fragen
mit Hilfe wissenschaftlich begründeten Wissens und in Verbindung sowohl mit eigenen
Managementerfahrungen als auch der Kenntnis der konkreten Probleme einer konkreten
Einrichtung möglichst befriedigend und praxisrelevant beantworten zu können und ausbaufähige
Ideen für die weitere praktische Umsetzung entwickelt zu haben.
1.3 Aufbau der Arbeit
Nachdem in der Einleitung Anlass und Problemstellung des hier behandelten Themas
umschrieben worden sind, zum Erkenntnisinteresse und einigen damit verbundenen Fragestellungen
Stellung genommen wurde, grundlegende Eingrenzungen hinsichtlich der
Themenbearbeitung vorgenommen und die Erkenntnisziele dargelegt worden sind, werden
im folgenden Hauptteil der Arbeit unter dem Gliederungspunkt 2.1 definitorische Eingrenzungen
vorgenommen und wichtige verwendete Begriffe und Definitionen geklärt.
Sodann wird unter dem Gliederungspunkt 2.2 anhand eines historischen Abrisses skizziert,
wie es in der Bundesrepublik Deutschland zu der aktuell als problematisch eingeschätzten
Situation in der Sozialen Arbeit und zu den Bestrebungen gekommen ist, durch
ein Hochschulstudium Sozialmanagement Abhilfe zu schaffen. Anschließend zeigt der
Verfasser unter dem Gliederungspunkt 2.3 auf, wie sich die zuvor dargestellten Entwicklungen
im Arbeitsfeld der Eingliederungshilfe für psychisch behinderte Erwachsene und
näherhin in der Einrichtung Kontakt- und Krisenhilfe im Ennepe-Ruhr-Kreis e. V. ausgewirkt
haben. Der Gliederungspunkt schließt mit der Erörterung, welche aktuellen Probleme
dort im Zusammenhang mit dem hier behandelten Thema zu lösen sind.
Unter dem Gliederungspunkt 2.4 wird das Systemtheoretische Paradigma der Sozialen
Arbeit vorgestellt und im Hinblick auf die Besonderheiten der in den Blick genommenen
Einrichtung und des ausgewählten Arbeitsbereiches spezifiziert. Gleichermaßen wird in
9

einem nächsten Schritt unter gliederungspunkt 2.5 das neue St. Galler Management-
Modell eingeführt. Im Rahmen des letztgenannten Modells wird unter dem Gliederungspunkt
2.6 aufgezeigt, auf welche Weise das Management der Kontakt- und Krisenhilfe
e. V. mit Hilfe des SPSA die Einrichtung professionalisieren könnte.
Im Schlussteil dieser Arbeit werden unter dem Gliederungspunkt 3. die Möglichkeiten erörtert,
die sich durch die hier vorgeschlagene Weise der Professionalisierung bieten, es
werden die Grenzen aufgezeigt, auf die ein solcher Versuch möglicherweise stoßen wird
und es wird ein kurzer Ausblick gewagt.
2. Hauptteil
2.1 Erste Begriffsbestimmungen und Definitionen
An dieser Stelle werden hinsichtlich der in dieser Arbeit vom Verfasser verwendeten Begriffe
erste Klärungen vorgenommen. Definierte und für die Gedankenführung in der Arbeit
besonders relevante Begriffe werden durchweg als Eigennamen verwendet (z. B.
Sozialer Bereich, Soziale Einrichtung etc.). Im weiteren Verlauf der Arbeit werden weitere
Begriffsdefinitionen folgen, die sich aus dem jeweiligen Zusammenhang heraus als sinnvoll
nahelegen (z. B. Soziale Probleme).
„Das Soziale ist das Programm, das Sozialer Arbeit eignet und an dem sich die managende
Tätigkeit zu orientieren hat.“ (Bader 1999 in Schwarz 2012, S. 133) Dieses Zitat
von Cornelia Bader fasst einen wichtigen Aspekt der Fragestellung des Verfassers dieser
Arbeit prägnant zusammen: Welcher Zusammenhang besteht zwischen den Aufgaben
und Anforderungen, mit denen ein Management in Sozialen Einrichtungen zu tun hat und
dem „Kerngeschäft“ solcher Einrichtungen? Was überhaupt ist das Kerngeschäft?
„[D]as ‚Kerngeschäft‘ ist und bleibt die Sozialarbeit, an ihr hat das Sozialmanagement sich zu
orientieren. Mit anderen Worten: über den notwendigen Diskussionen zum Thema Sozialmanagement
dürfen die Lebensadern zur Sozialarbeit und zu ihrem gesellschaftlichen Auftrag
ebenso wenig vergessen werden, wie die Interaktionen zu den unterstützungsbedürftigen Menschen
und deren Einbeziehung und Mitwirkung an der Planung und Durchführung der notwendigen
Hilfemaßnahmen.“ (Schwarz, 2012, S. 136)
Wie steht es um die Soziale Arbeit? Ist sie eine Disziplin und eine Profession oder nur ein
Beruf? Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Antworten auf diese Fragen auf die
Leistungen, die Steuerbarkeit, die Legitimation und den Bestand von Sozialen Einrichtungen?
Der Verfasser schließt sich der Auffassung zahlreicher Lehrender und Praktiker im
deutschsprachigen Raum an, dass die Soziale Arbeit nachgewiesenermaßen in vielen
Ländern der Welt schon seit langem eine Disziplin und eine Profession ist (vgl. z. B.
10

Engelke, Spatscheck und Borrman: Die Wissenschaft Soziale Arbeit. Werdegang und
Grundlagen. 2009) Auch hierzulande sollte die Soziale Arbeit nach Auffassung des Verfassers
zu diesem Status und in den damit verbundenen Zustand gelangen, denn in der
Praxis lassen das Handeln vieler Fachkräfte der Sozialen Arbeit und auch die Abläufe
innerhalb der Einrichtungen einiges an Professionalität vermissen, was vielfältige Ursachen
und oft auch Auswirkungen hat, deren Vermeidung oder Milderung im Interesse von
Verantwortlichen im Management der entsprechenden Einrichtungen liegen sollte. „Aufgabe
des Sozialmanagements […] sollte es sein, die Wirkungen professionellen Handelns
sozialer Arbeit zu optimieren durch ‚Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation
einerseits und die Förderung der Organisationsmitglieder andererseits‘ (Schwarz, 1995,
S. 64, 65).“ (Schwarz, 2012, S. 146) Aus der Perspektive der Fachkräfte werden die im
Arbeitsalltag wahrgenommenen Mängel wiederum zum Anlass, daraus Anforderungen an
das Management zu formulieren:
„Aus der Sicht der Fachlichkeit […] werden nach wie vor Schwierigkeiten in der Passform zwischen
fachlichen Erfordernissen und problemangemessenen Strukturen sowie angemessenen
Formen der Steuerung und Führung vorgetragen. Dabei werden Anforderungen benannt, die
von einem Management zu erfüllen sind, damit die Fachlichkeit nicht nur weiterhin zum Tragen
kommen kann, sondern sich deutlicher entfalten kann.“ (A. Wöhrle 2012c, 181)
Professionalisierung von Fachkräften und mithin von Einrichtungen der Sozialen Arbeit ist
in jeder Hinsicht eine wesentliche Aufgabe und ein Gegenstand des Sozialmanagements.
Es geht um die Feststellung, Sicherung und Weiterentwicklung der Fachlichkeit der Fachkräfte
und die Implementierung und Dokumentation der einrichtungs- und arbeitsfeldspezifischen
Fachlichkeit innerhalb der Einrichtung. Fachlichkeit „bildet den wesentlichen Bezugsrahmen
für Handlungskonzepte und Handlungsverständnis in den unterschiedlichen
Feldern sozialer Arbeit sowie den wesentlichen Bezugspunkt des professionellen Selbstverständnisses
der dort tätigen Fachkräfte.“ (Galuske 2011, S. 277; Hervorh. J.W.) Somit
werden die Begriffe Fachlichkeit und Professionalität als Ziele der Organisationsgestaltung
und Personalentwicklung in dieser Arbeit synonym verwendet.
Auch das Sozialmanagement selbst ist noch auf dem Wege der Professionalisierung:
„Die Sozialwirtschaft entwickelt sich zu einer spezifischen Lehre der Integration der Fachwissenschaften
der Sozialen Arbeit und der Betriebswirtschaft sowie weiterer Disziplinen wie z. B.
Sozialpolitik, Volkswirtschaft, Sozialrecht, Soziologie, Psychologie, Erziehungswissenschaften.
[…] Die Professionalisierung der Fachkräfte und der Führungskräfte muss intensiviert werden –
Lebenslanges Lernen ist ein unverzichtbares Qualitäts- und Überlebensmerkmal. Integration
div. Fachwissenschaften und interdisziplinäres Handeln sind die zentralen Leitlinien.“ (Maelicke,
2012, S. 129, 130)
Dabei erfordert die „Vertiefung des Standes der Fachdiskussion“ u. a. „Konzeptionsarbeit
zum Zusammenhang Soziale Arbeit und Sozialwirtschaft.“ (ebd., S. 132) Es entsteht bei
11

der Durchsicht der Fachliteratur der Eindruck, dass die Schwierigkeiten bei und die
Defizite in der Gegenstandsbestimmung, Theoriebildung und Professionalisierung in der
Sozialen Arbeit und dem Sozialmanagement Parallelen aufweisen, die mit den nach wie
vor bestehenden Unsicherheiten darüber, was Soziale Arbeit überhaupt ist und leisten
soll, zusammen hängen.
Es erscheint sinnvoll, zunächst zu umreißen und später differenzierter herauszuarbeiten,
was der Verfasser unter Sozialer Arbeit versteht, was unter Sozialmanagement, wie das
Arbeitsfeld Sozialer Arbeit begrifflich zu fassen ist, was Professionalität ist, warum
Professionalisierung in und von Sozialen Einrichtungen vonnöten ist und wie sie
vonstatten gehen soll. Der letzgenannte Aspekt wird eine Veranschaulichung anhand
einer konkreten Einrichtung erfordern, da „Management nicht etwas isolierbares ist,
sondern immer bezogen auf eine Institution, welche das Objekt der Führung darstellt. […]
Es ist deshalb zwingend notwendig, zunächst das Wesen oder die Charakteristik der zu
führenden Institution zu verstehen.“ (Ulrich und Probst 1991, S. 240)
2.1.1 Management
Der hier verwendete Begriff des Sozialmanagements folgt „der Leitorientierung einer reflektierten
Integration von Managementdenken und fachlichen Anforderungen der Sozialen
Arbeit.“ (Merchel 2009, S. 14) Was Managementdenken ist bzw. was Management
ausmacht lässt sich zusammenfassend umschreiben als „Aufgabe, ein als soziales System
verstandenes Unternehmen, das sich als Bestandteil seiner spezifischen Umwelt verhalten
und bewegen muss, zielgerichtet zu gestalten und weiterzuentwickeln und auf diese
Weise für den Erhalt dieses Systems Sorge zu tragen.“ (ebd., S. 20) Es lassen sich
zunächst zwei Bedeutungsvarianten unterscheiden:
„- Management im funktionalen Sinn, d. h. Beschreibung der Prozesse und Funktionen, die in
arbeitsteiligen Organisationen notwendig werden, wie Planung, Organisation, Führung,
Kontrolle (managerial functions approach);
- Management im institutionalen Sinn, d. h. Beschreibung der Personen(-gruppen), die Managementaufgaben
wahrnehmen, ihrer Tätigkeiten und Rollen (managerial roles approach).“
(Staehle 1999, S. 71)
Üblicherweise unterscheidet man hinsichtlich der Personellen Zuordnung von Managementanforderungen,
die auf unterschiedlichen Hierarchieebenen bewältigt werden müssen
in unteres, mittleres und oberes Management. Je nach Größe und Komplexität der
betreffenden Organisation wird ein entsprechend ausdifferenziertes, gestuftes Leitungssystem
notwendig (vgl. Merchel 2009, S. 19).
Des Weiteren ist es sinnvoll, drei Teilfunktionen zu differenzieren:
12

„- Gestaltung eines institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige Ganzheit
über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten.
- Lenkung durch das Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren
von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente.
- Entwicklung ist teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf,
teils erfolgt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlernen
von Wissen, Können und Einstellungen.“ (Bleicher 2011, S. 73)
Schließlich ist noch die Unterscheidung von drei Handlungsebenen sinnvoll (vgl. Merchel
2009, S. 21, 22 und Maelicke 2008, S. 662):
- Normatives Management: Auf dieser Ebene der langfristigen Rahmenplanung sind
übergeordnete, wertegebundene unternehmerische Grundsätze angesiedelt, wie
z. B. Vision, Leitbild, Grundsatzziele, mit denen sich ein Unternehmen in seiner
Umwelt platzieren und sich ggf. von anderen absetzen will. Es geht auch um die
Legitimation gegenüber den diversen Anspruchsgruppen und um konsensfähige
Grundlagen für das langfristige Überleben, die Entwicklung und den inneren Zusammenhalt
angesichts notwendiger Veränderungsprozesse.
- Strategisches Management: Hier geht es darum, die Ziele des normativen Managements
zu präzisieren und die für die Zielerreichung notwendigen Aktivitäten darauf
auszurichten mittels einer Unternehmensstrategie, die fortlaufend überprüft
und angepasst werden muss. Trotz eines mehr oder weniger unsicheren Umfeldes
und der weitgehenden Unvorhersehbarkeit künftiger Entwicklungen, muss ein
möglichst hohes Maß an Sicherheit und Orientierung aufrechterhalten werden.
- Operatives Management: Die Ziele und Maßnahmen des normativen und strategischen
Managements werden auf dieser Ebene in konkretes, den Alltagsanforderungen
gemäßes unternehmerisches Handeln umgesetzt, indem die grundsätzlich
knappen betrieblichen Ressourcen möglichst effizient und effektiv eingesetzt werden
müssen.
Vor dem Hintergrund der beschriebenen Bedeutungsvarianten, Funktionen und Handlungsebenen,
geht es beim Management darum, dass in einer Organisation auf verschiedenen
Ebenen verantwortliche Personen entsprechende i. d. R. hierarchisch angeordnete
und von der normativen zur operativen Ebene hin ausdifferenzierten Organisationsziele
(Zielpyramide) mit den dafür geeigneten Mitteln zu erreichen versuchen. Wesentlich für
die Auswahl der geeigneten Mittel ist eben der Zweck, um dessentwillen die Organisation
geschaffen worden ist, der sich in einem oder mehreren Leitzielen manifestiert.
13

2.1.2 Soziale Arbeit, Sozialer Bereich und Soziale Einrichtungen
In der hier eingenommenen Betrachtungsweise soll es um kleinere bis mittlere (in der
Größenordnung von bis zu 100 Mitarbeiter/innen) Organisationen gehen, die gesellschaftlich
im intermediären Bereich zwischen Staat, Markt und dem informellen Bereich der
Gemeinschaft angesiedelt sind (vgl. Merchel 2009, S. 41 und Finis Siegler 2009, S. 129) 3 .
Die Funktion von Organisationen im intermediären Bereich besteht in einem staatlich und
gesellschaftlich intendierten Ausgleich des Versagens der anderen drei Funktionsbereiche
gegenüber Individuen und Gruppen, die dadurch in einem noch näher zu spezifizierenden
Sinn hilfebedürftig werden. Hier tritt die Soziale Arbeit auf den Plan. „Allgemein
ausgedrückt verhindert, mindert oder löst Soziale Arbeit die sozialen Probleme ihrer
Klientel bzw. schafft Bedingungen für deren Lösung.“ (Obrecht 2001, S. 97) Es wird daher
im Weiteren immer vom Sozialen Bereich als professionellem Tätigkeitsfeld im
intermediären Bereich die Rede sein und von den dort organisationsförmig agierenden
Sozialen Einrichtungen, in denen vorzugsweise Fachkräfte der Sozialen Arbeit
(Sozialarbeiter/innen, Sozialpädagog/inn/en) tätig sind. Des Weiteren wird es angesichts
der anhaltenden Veränderungen im Sozialen Bereich und den damit verbundenen sich
wandelnden Anforderungen an Soziale Einrichtungen und den darin tätigen Fachkräften
insbesondere um die Managementaufgaben der Organisationsgestaltung
bzw. -entwicklung und um die Personalführung und -entwicklung gehen. In engem
Zusammenhang damit stehen Fragen nach der Gestaltung des Wandels (Change
Management).
2.1.3 Sozialmanagement
Sozialmanagement ist eine Chiffre für Managementtätigkeiten in Einrichtungen, die im
Sozialen Bereich angesiedelt sind.
„Der Begriff ‚Sozialmanagement‘ ist seit dem Beginn der Diskussionen um eine verstärkte Managementorientierung
in der Sozialen Arbeit relativ diffus geblieben. Es handelt sich bei diesem
Begriff eher um einen Arbeitsbegriff oder um eine Leitformel, mit denen unterschiedliche Maßnahmen
zur Verbesserung von betrieblichen Abläufen und Handlungsergebnissen in Einrichtungen
der Sozialen Arbeit gekennzeichnet werden sollen“ (Merchel 2009, S. 24).
Eine jüngst erschienene Publikation illustriert, dass die Diskussionen um das Sozialmanagement
eine ähnliche Situation widerspiegeln wie die Diskurse über Wesen, Sinn und
Stellenwert der Sozialen Arbeit. Der dreibändige Sammelband „Auf der Suche nach Sozialmanagementkonzepten
und Managementkonzepten für und in der Sozialwirtschaft“ ist
als breit angelegte fachliche Bestandsaufnahme im Nachgang zu dem ersten Vier-Länder-
3 Staat: Regulation durch Gesetze, Bürokratie, administrativ-politische Macht; Markt: Regulation durch Vertrag, Äquivalenztausch,
ökonomische Macht; Gemeinschaft: Regulation durch Solidarität, Vertrauen, Reziprozität, emotional-moralische
Bindung und/oder Macht; intermediärer Bereich: Regulation durch Mix aus den vorgenannten Regulationsprinzipien.
14

Kongress „Sozialwirtschaft und Sozialmanagement im deutschsprachigen Raum“ im Jahr
2008 konzipiert. Der Herausgeber charakterisiert die umfangreiche Zusammenstellung
der Beiträge aus der Fachwelt im Vorwort als „Suchbewegungen“ und stellt klar, „dass die
drei Bände keine abschließenden Ergebnisse hinsichtlich eines allgemein anerkannten
und in sich schlüssigen Sozialmanagementkonzeptes bzw. Managementkonzeptes für die
Sozialwirtschaft liefern werden.“ (Wöhrle 2012a, S. 12) Insofern obliegt es dem Verfasser
dieser Arbeit, sich den Suchbewegungen anzuschließen und die aus seiner Sicht hilfreichsten
und tauglichsten Fundstücke aus der Management- und Sozialmanagementliteratur
hinsichtlich ihrer Praxistauglichkeit zu bedenken und sie zu einem sinnvollen Ganzen
im Hinblick auf die hier behandelten Fragestellungen zusammenzufügen.
Es scheint jedenfalls Konsens darüber zu bestehen, dass ein Management in Sozialen
Einrichtungen sich der gleichen o. g. Ingredienzien bedienen muss wie das Management
z. B. in marktwirtschaftlich tätigen Organisationen und dass auch dort der Managementbegriff
aufgrund der Heterogenität der dort angesiedelten Organisationen nicht präzise auf
den Punkt gebracht werden kann.
„Sozialunternehmen sind anders als andere Unternehmen. Die Unterschiede sind aber vermutlich
auch nicht größer als zwischen einem Friseur und einer Ölförderfirma. Viel mehr unterscheiden
sich organisatorische Konstellationen, Marktbedingungen, Besonderheiten der Produkte
oder Leistungen etc. in den verschiedensten Branchen. Einzigartig macht die Sozialunternehmen
die Kombination von besonderen Merkmalen – so wie andere Unternehmen auch
einzigartige Merkmale haben können.“ (Schellberg, 2012, S. 149)
Ein herausragendes Merkmal Sozialer Einrichtungen ist ihre Sachzieldominanz, die sich
darin manifestiert, dass es vorrangig um die Lösung Sozialer Probleme (vgl. Gliederungspunkt
2.4.2) geht. Es ist dies ein weiterer Grund, bei der Entwicklung von Managementansätzen
konkrete Einrichtungen in den Blick zu nehmen, die spezifische praktische und
in erster Linie Soziale Probleme zu lösen haben.
2.1.4 Professionalität und Professionalisierung
Es lassen sich Hinweise darauf finden, dass die Notwendigkeit einer Professionalisierung
im Sozialen Bereich sowohl hinsichtlich des Managements als auch in Bezug auf die
Strukturen und Abläufe in den Einrichtungen und die dort tätigen Fachkräften gesehen
wird: „Die Professionalisierung des Managements im Sozialbereich verstehen wir als einen
wichtigen Beitrag zur Professionalisierung Sozialer Arbeit.“ (Bürgisser, Buerkli, Stremlow,
Kessler, & Benz, 2012, S. 280) Es sollte aus Sicht des Verfassers allerdings unterschieden
werden zwischen den Gegenstandsbereichen des Managements in Sozialen
Einrichtungen und denen der dort geleisteten Sozialen Arbeit. Mit anderen Worten sollte
eine klare Trennung von Sozialer Arbeit als Profession und dem Sozialmanagement als
15

Profession vorausgesetzt werden, der zufolge eine Sozialmanagement-Theorie u. a. „das
fachliche Handeln der Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter befördern“ (Wöhrle 2008 in
Zängl, 2012, S. 38) soll und „eine unterstützende Funktion (Bereitstellung von Rahmenbedingungen
für eine möglichst erfolgreiche Soziale Arbeit)“ (vgl. Wendt/Wöhrle 2007
ebd., S. 39) hat. Der Inhalt dessen, was professionelle, fachlich hochwertige Soziale Arbeit
ist, muss eine entsprechende Theorie aus dem Fachgebiet der Sozialen Arbeit beantworten.
Die übergeordnete Klammer um die Bemühungen zur Professionalisierung beider Bereiche
sind die Kriterien einer Allgemeinen Handlungswissenschaft und die damit verknüpfte
Definition von Professionalität bzw. Professionalisierung. Dem von Silvia Staub-
Bernasconi und Werner Obrecht entwickelten Systemtheoretischen Paradigma der Sozialen
Arbeit (SPSA) folgend, sind es die Fragestellungen einer Allgemeinen (für alle Professionen
geltenden) Normativen Handlungstheorie (ANHT, vgl. Gliederungspunkt 2.4) und
die daraus folgenden Wissensformen 4 als Produkte dieser mentalen Prozesse, die den
Bedingungen professionellen Handelns insofern Rechnung tragen als dieses
„methodisches, rationales Handeln [ist], und dieses ist eine spezielle Form problemlösenden
Handelns […], das sich von den anderen Formen von Handeln durch die Konjunktion von vier
Eigenschaften unterscheidet: (1) Es ist selbstbewusst, (2) es ist auf ein explizites praktisches
Ziel gerichtet, (3) es erreicht das Handlungsziel dadurch, dass es in seinem Verlauf eine ganz
bestimmte Abfolge von aufeinander bezogenen kognitiven Problemen löst, die alle der Entwicklung,
Steuerung und Bewertung von zielführenden Verhaltensschritten dienen, und es stützt
sich (4) bei der Lösung dieser Probleme systematisch auf wissenschaftliches Wissen, nämlich
auf Beschreibungs- und Erklärungstheorien über die Gesetzmässigkeiten im Interventionsbereich
der geplanten Handlung, sowie auf Regeln, die auf Hypothesen über solche Gesetzmässigkeiten
beruhen. Eine Handlung, die diese Kriterien erfüllt, ist rational und damit im vollen
Sinne Professionell.“ (Obrecht 2001, S. 69)
Demnach ist Professionalisierung
„der Prozess, in dessen Verlauf es a) zur Entwicklung von professionellem, d. h. handlungswissenschaftlichem
Wissen kommt (disziplinärer Aspekt), auf dessen Grundlage b) Ausbildungsinstitutionen
Studierende zu Professionellen ausbilden (personaler Aspekt), die c) in der
Folge zu Mitgliedern einer Profession werden und als solche d) im Rahmen für professionelle
Arbeit ausgelegten Stellen von Organisationen in systematischer Weise (allgemeine Handlungstheorie)
praktische, d. h. physikalische, biologische, psychische oder Soziale Probleme in
einer professionellen Weise, d. h. unter Verwendung wissenschaftsbasierter Verfahren bearbeiten.
Ein Professionalisierungsprozess ist erfolgreich, wenn es einer Profession gelingt, ihre Zuständigkeitsansprüche
innerhalb eines großen Teils der mit der Bearbeitung einschlägiger
praktischer Probleme befassten Institutionen (Organisationen) durchzusetzen.“ (Obrecht 2009,
S. 61)
4 Beschreibungswissen, Erklärungswissen, Trendaussagen, Bilder von zukünftigen, erwünschten Sachverhalten (Werturteile),
Zielsetzungen, Bilder über Ressourcen, Pläne/Maßnahmen, Teilpläne, Evaluationswissen (vgl. Staub-Bernasconi 2007,
s. 204-205).
16

Professionalität in Bezug auf das Sozialmanagement wird in dieser Arbeit dargelegt (personaler
Aspekt) durch den Aufweis von im Studium erlernten Metatheorien und damit verbundenem
Orientierungswissen, sowie (darauf aufbauenden bzw. daran anknüpfenden)
speziellen Handlungstheorien (disziplinärer Aspekt) im Rahmen der erwähnten Allgemeinen
Normativen Handlungstheorie (ANHT) mit dem Ziel, für das praktische Problem des
unzureichenden Professionalisierungsstandes in einer konkreten Einrichtung des Sozialen
Bereichs Lösungsansätze und -vorschläge zu entwickeln. In der Praxis, d. h. in konkreten
Einrichtungen des Sozialen Bereichs besteht das Problem, dass die dort tätigen Fachkräfte
i. d. R. bereits in ihrer Ausbildung (Diplom- oder Bachelor-Studium der Sozialen Arbeit)
nur fragmentiertes und unzureichendes professionelles Wissen vermittelt bekommen haben
und in der Praxis häufig auf eine Mischung aus Versatzstücken aus Ausbildungswissen,
Alltagstheorien und in Fortbildungen erworbenem Wissen und angeeigneten Kenntnissen
zurückgreifen müssen. Dies setzt die bereits in der Ausbildung angelegte Fragmentierung
entweder fort oder führt dazu, dass Fachkräfte der Sozialen Arbeit sich in Ermangelung
eines professionellen Selbstverständnisses ein alternatives, meist semiprofessionelles
oder berufliches Selbstverständnis zulegen und etwa zu systemischen
Familientherapeuten „zweiter Klasse“ werden.
Auch die zunehmende Einführung von Managementkonzepten, -modellen
und -instrumenten in den Sozialen Bereich birgt die Gefahr einer verwirrenden Vermengung
mit disziplinärem und professionellen Wissen der Sozialen Arbeit oder gar die Ersetzung
professioneller Sozialer Arbeit durch erfolgversprechende Management-Tools aus
anderen Bereichen. Zu vermeiden ist also auch eine wiederholte Kolonialisierung der Sozialen
Arbeit, diesmal durch Betriebswirtschaft und Management (vgl. Reinbacher 2012,
S. 88).
Professionalisierung Sozialer Einrichtungen meint also die anspruchsvolle Aufgabe und
Anforderung, einerseits das Management in und von Sozialen Einrichtungen zu
professionalisieren um andererseits die Professionalisierung der Sozialen Arbeit in und
von Einrichtungen voranzubringen.
Zum besseren Verständnis der derzeitigen Situation, dem aktuellen Diskussionsstand und
der Gründe, die zu dem verbreiteten Proffesionalitätsdefizit der Sozialen Arbeit in
Deutschland geführt haben, soll ein historischer Abriss verhelfen, der die
Entwicklungsstränge der Professionalisierungsbemühungen, der sozialpolitischen
Entwicklung und der Entwicklung der sozialen Strukturen in Deutschland
zusammengefasst nachzeichnet.
17

2.2 Genese der Professionalisierungs- und Sozialmanagementdiskussionen
2.2.1 Deutsches Reich und Folgen der industriellen Revolution
Die Soziale Arbeit als Disziplin und Profession hat in Deutschland eine lange Tradition,
deren Anfänge sich bis auf die industrielle Revolution in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts
zurückverfolgen lassen. Sozialpolitisch ist dies die Zeit der Einführung des bis
heute bestehenden und weiterentwickelten Sozialversicherungssystems durch Bismarck,
das zu jener Zeit die grassierende Verelendung breiter Massen der Gesellschaft jedoch
alleine nicht aufzuhalten vermochte. Neben den im Deutschen Reich schon bestehenden
zahlreichen Formen der privaten, spontanen und eher unorganisierten Hilfstätigkeiten für
Arme und Verelendete besonders in den großen Städten und Ballungsgebieten bildeten
sich zunehmend Vereine und andere organisationsförmige Strukturen. Es war auch die
Zeit der Gründung der ersten Wohlfahrtsverbände (vgl. Rock 2010, S.18-21). Parallel dazu
wurden nach angelsächsischem Vorbild „Formen der Verberuflichung (Ausbildung,
Qualifizierung) und Verwissenschaftlichung (Theoriebildung)“ (Engelke, Borrmann und
Spatscheck 2009, S. 171) in den Bereich der Fürsorge und Wohlfahrtspflege eingeführt.
Die zunehmende Erkenntnis, dass ein „Hilfesystem, das auf einer besonderen Ermittlungs-
und Vermittlungsarbeit beruht, bestimmte fachliche Kenntnisse und dementsprechende
Qualifikationen“ (ebd., S. 170) benötigt, führte im Deutschen Reich dazu, dass
kurz vor der Jahrhundertwende die ersten Ausbildungsstätten für Frauen 5 eingerichtet und
nach und nach eine berufsspezifische Lehre und eine Wissenschaft der Wohlfahrtspflege
aufgebaut wurden. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts können im deutschen Sprachraum
zahlreiche Versuche einer Theoriebildung für die Soziale Arbeit nachgewiesen werden bis
hin zur Einrichtung von Lehrstühlen für soziale Fürsorge, allgemeine Wohlfahrtspflege und
Caritaswissenschaft ab 1910 (vgl. ebd., S. 171-172). Bereits in dieser frühen Phase
zeichneten sich allerdings erhebliche Differenzen bezüglich der Gegenstandsbestimmung
Sozialer Arbeit ab. Theoretikerinnen, wie in Deutschland etwa Alice Salomon und Ilse Arlt,
problematisierten fehlende Lern- und Bildungsmöglichkeiten und betonten,
„dass Armut sowie das von der Gesellschaft verurteilte unwirtschaftliche und abweichende Verhalten
in erster Linie auf strukturell verhinderte Bedürfnisbefriedigung, kulturell unangemessene, ausschließlich
individualistische Deutungsmuster der Armut und Erwerbslosigkeit und die dabei erzwungenen
psychischen und sozialen Prozesse der Anpassung an Mangellagen zurückzuführen
seien. […] Auch dann, wenn es um eine Problemdiagnose von Individuen ging, wurde immer ihr
soziales Umfeld, ihre Mitgliedschaft zu sozial diskriminierenden Kategorien mitberücksichtigt. […]
5 Ein wesentlicher Antrieb der Verberuflichung und beginnenden Disziplin- und Professionsentwicklung der Sozialen Arbeit
war die bürgerliche Frauenbewegung, deren Protagonistinnen danach strebten, das Recht auf außerhäusige berufliche
Tätigkeit durchzusetzen und „die fraulichen und mütterlichen Werte aktiv in die Gesellschaft, in die soziale Tätigkeit einbringen
[wollten]“ (Engelke, Borrmann und Spatscheck 2009, S. 172). Diese Anfangsbedingungen haben nachhaltig dazu geführt,
„dass soziale Berufstätigkeiten unverändert ein durch Frauen geprägter Berufssektor ist, der zudem einen hohen Grad
teilzeitbeschäftigter Arbeitsverhältnisse aufweist.“ (Boeßenecker 2009, S. 371)
18

Zudem wurden Probleme auf allen sozialen Ebenen, nämlich Individuum, Familie, Kleingruppe und
Nachbarschaft, Stadtteil und Stadt, Organisation, Nation und Weltgesellschaft […] lokalisiert.“
(Staub-Bernasconi 2007, S. 137)
Im Gegensatz zu dieser nach heutigen Gesichtspunkten ganzheitlichen und systemischen
Sicht sozialer Probleme etablierte sich zur gleichen Zeit auch eine eher funktionalistische
Sichtweise, wie sie etwa Jasper Klumker vertrat, der 1920 auf den neu eingerichteten
„Lehrstuhl für Fürsorgewesen und Sozialpädagogik“ in Frankfurt berufen wurde. Er vertrat
„die Betrachtung des Gegenstandes Sozialer Arbeit aus der alleinigen Perspektive der Gesellschaft,
genauer: der Wirtschaft und die davon abgeleitete Zwecksetzung der sozialen Einrichtung
nahm damit ihren Lauf […]. Nicht die real bestehende Armut, sondern der Unterstützungsbescheid
macht den Armen zum Armen.“ (Staub-Bernasconi 2007, S. 138)
2.2.2 Erster Weltkrieg
Mit dem Eintritt des Deutschen Reiches in den Ersten Weltkrieg und den sich in der Folge
zuspitzenden sozialen Problemen und Nöten kam es zu einer verstärkten Übernahme von
Regulierungs- und Finanzierungsaufgaben durch das Kaiserreich. Es begann einen zunehmenden
Einfluss auf die freie Wohlfahrtspflege auszuüben und das bestehende Fürsorgewesen
wurde um- und ausgebaut.
„Der planmäßige Ausbau der Fürsorgetätigkeiten des Staates im Ersten Weltkrieg führt auch
bei den Akteuren der Privatwohltätigkeit, zum Beispiel bei den bestehenden freien Wohlfahrtsverbänden,
zu Reorganisationsprozessen. Sie sehen sich gezwungen ihre Handlungs- und
Leistungsfähigkeit zu verbessern, um im Konkurrenzkampf der Akteure zu bestehen und um die
‚Schlagkraft nach außen‘, gegenüber dem Staat, zu vergrößern.“ (Engelke, Borrmann und
Spatscheck 2009, S. 178)
Auf kommunaler Ebene waren zahlreiche private Vereine und Initiativen, vor allem der
Bund deutscher Frauenvereine mit dem Nationalen Frauendienst durch administrativorganisatorische
und praktische Hilfstätigkeiten aktiv. Durch die Notwendigkeit einer verbesserten
Abstimmung der öffentlichen Fürsorgeverwaltung mit den Tätigkeiten der privaten
Wohltätigkeit wurde die Grundlage für die nach dem Krieg weiterentwickelten korporativen
Formen der Zusammenarbeit gelegt (vgl. ebd. 2009, S. 176-177 und Rock 2010, S.
20).
2.2.3 Weimarer Republik, Nationalsozialismus und Zweiter Weltkrieg
Die erste deutsche Republik stand vor der Herausforderung, den durch Kriegsfolgen und
Wirtschaftskrise bedingten desolaten sozialen Bedingungen wirksam zu begegnen. Auf
legislativer Ebene führten die Schaffung des Reichsjugendwohlfahrtsgesetzes, der
Reichsfürsorgepflichtverordnung in Verbindung mit den Reichsgrundsätzen zu einer verbrieften
stärkeren Kooperation zwischen den öffentlichen und privaten Trägern. Auf Bun-
19

desebene förderte das Reichsarbeitsministerium den Ausbau und die Etablierung der
Spitzenverbände der freien Wohlfahrtspflege, um ein Gegengewicht zu den Kommunalisierungsbestrebungen
der öffentlichen Fürsorge zu schaffen (vgl. Engelke, Borrmann und
Spatscheck 2009, S. 180 und Rock 2010, S. 20-21). Das in Deutschland nachhaltig einflussreiche
Subsidiaritätsprinzip im Verhältnis von staatlicher und privater Fürsorge wurde
sozialpolitisch implementiert:
„Die in Europa einzigartige, besondere Ausprägung der ansonsten europaweit bestehenden
Zusammenarbeit zwischen privater und öffentlicher Wohlfahrtspflege war damit institutionalisiert
worden: das duale System, das durch eine gesetzliche Bestands- und Eigenständigkeitsgarantie
der freien bei gleichzeitiger Förderungsverpflichtung und Gesamtverantwortung der öffentlichen
Träger gekennzeichnet ist.“ (Rock 2010, S. 20-21)
Bis 1924 waren alle bis heute bestehenden fünf Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege,
sowie der Dachverband der Spitzenverbände gegründet worden.
„Insgesamt war die Weimarer Republik eine Phase der Zentralisierung der Wohlfahrtspflege
sowie der Expansion und Ausdifferenzierung der Arbeitsfelder der Freien Wohlfahrtspflege.
Dieser Prozess führte gleichzeitig zu einer wachsenden Interdependenz öffentlicher und freier
Wohlfahrtspflege.“ (ebd., S. 21)
Neben dem sukzessiven Ausbau einzelner Arbeitsfelder wurden Behörden, wie Jugend-,
Gesundheits- und Wohlfahrtsämter aufgebaut, inklusive der Ausweitung der
Sozialbürokratie und der Eingriffsverwaltung. Auch die weitere Verfachlichung und
Professionalisierung der bestehenden Handlungsformen der Sozialen Arbeit wurde
vorangetrieben und die Zahl der Ausblildungsstätten wuchs bis 1927 auf 33; Publikationen
zu Theorien und Praxismethoden der Sozialen Arbeit erschienen in großer Zahl (vgl.
Engelke, Borrmann und Spatscheck 2009, S. 181).
„Im Zeitraum zwischen 1918 und 1933 gab es einen außerordentlich regen internationalen
Austausch von Praktiker(inne)n, Theoretiker(inne)n […] und Student(inn)en Sozialer Arbeit,
ferner von übersetzter Fachliteratur. Es war aber zugleich eine Zeit der immer wirksameren
Verbreitung rassistischer Ideologien.“ (Staub-Bernasconi 2007, S. 139)
Während der nationalsozialistischen Diktatur und des Zweiten Weltkrieges wurde der gesamte
Bereich der Wohlfahrtspflege und Fürsorge von den Nationalsozialisten vereinnahmt
und instrumentalisiert, sowie ihren ideologischen Zwecken und Zielsetzungen gemäß
umgestaltet. Zahlreiche Vereine, Verbände und andere Organisationen der Sozialen
Arbeit wurden aufgelöst, verboten oder gleichgeschaltet. Unangepasste Protagonist/innen
der Sozialen Arbeit wurden schikaniert, behindert, verfolgt und viele Theoretiker/innen und
Praktiker/innen der Sozialen Arbeit emigrierten in die USA und nach Lateinamerika (vgl.
Rock 2010, S. 22-23; Engelke, Borrmann und Spatscheck 2009, S. 184 und Staub-
Bernasconi 2007, S. 141) Die Folgen dieser Emigration von Menschen und Wissen zeig-
20

ten sich später als Mangel in der bundesrepublikanischen Theorieentwicklung der Sozialen
Arbeit.
2.2.4 Nachkriegszeit und junge Bundesrepublik Deutschland
Nach dem Zweiten Weltkrieg konnten im Bereich der Wohlfahrtspflege noch erhalten gebliebene
Strukturen genutzt und zerstörte relativ zügig neu aufgebaut werden, sodass die
Spitzenverbände der freien Wohlfahrtspflege einzeln und als Bundesarbeitsgemeinschaft
ihre Tätigkeiten bald wieder aufnehmen konnten. Um die gravierenden sozialen Nöte und
Probleme der Nachkriegszeit in den Griff zu bekommen, wurden in der jungen Bundesrepublik
sukzessive die Sozialgesetzgebung und entsprechenden Ämter und Behörden
ausgebaut. Individuellen Bedürfnissen sollte auf sozialrechtlicher Grundlage durch konkrete,
genau beschriebene Angebote und Leistungen begegnet werden. Insbesondere
das Bundessozialhilfegesetz (BSHG) und das Jugendwohlfahrtsgesetz (JWG), beide
1961 in Kraft getreten, forcierten die formale Vorrangstellung der freien Wohlfahrtspflege,
die im Prinzip 1967 durch ein Urteil des Bundesverfassungsgerichts gefestigt wurde. Parallel
zu dem enormen Ausbau von Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege seit Beginn
der 1960er Jahre nahm aber auch in der Folge der sich weiter entwickelnden sozialen
Gesetzgebung die Zahl der öffentlichen Einrichtungen und deren relativer Anteil an der
Gesamtzahl der Einrichtungen zu (vgl. Engelke, Borrmann und Spatscheck 2009, S. 334-
335 und Rock 2010, S. 24-25). Damit blieb
„die formelle Rechtsposition der freien Wohlfahrtspflege zwar unangefochten, [machte] Betrieb
und Förderung von Einrichtungen aber faktisch von einer ganzen Reihe von öffentlichen Vorgaben
abhängig und [schränkte] damit den Gestaltungsspielraum der freien Träger zunehmend
ein.“ (Sachße 1996 in Rock 2010, S. 25)
Bis zum Anfang der 1970er Jahre erfolgt die Ausbildung für die Soziale Arbeit an Höheren
Fachschulen für Sozialarbeit bzw. Sozialpädagogik. Dabei muss das durch die Emigration
zahlreicher Protagonist/innen der Sozialen Arbeit entstandene Desiderat durch Importe
gefüllt werden:
„Die Entwicklung der Ausbildung wird teilweise von DozentInnen bestimmt, die – vermittelt
durch Austauschprogramme – in den USA Social Work studiert haben […]. Theorien und Ausbildungskonzepte
des amerikanischen ‚Social Work‘ werden in Westdeutschland bereitwillig
aufgenommen.“ (Engelke, Borrmann und Spatscheck 2009, S. 336)
Während also zunächst Theoriebildung und Praxiskonzepte der Sozialen Arbeit sich an
US-Amerikanischen, aber auch britischen und niederländischen Entwicklungen orientierte
und von dort ein Patchwork an Versatzstücken Eingang in die bundesrepublikanischen
Diskussionen fand, kamen ab dem Ende der 1960er Jahre verstärkt Einflüsse aus der
Studentenbewegung und unterschiedliche Strömungen von den an den deutschen Hoch-
21

schulen und den dort lehrenden Sozialtheoretikern hinzu. Der in dieser Zeit an deutschen
Hochschulen geführte „Positivismusstreit“ zwischen Vertretern des Kritischen Rationalismus
(Popper, Albert) einerseits und Vertretern der dialektisch-kritischen-Theorie (Frankfurter
Schule: Adorno, Horkheimer, Habermas) andererseits wurde auch in der Pädagogik
ausgetragen und hatte erheblichen Einfluss auf die Entwicklungen in der Sozialen Arbeit.
In der Folge dieser Auseinandersetzungen und unter dem Einfluss der Studentenbewegung
wurde Emanzipation zum Schlüsselbegriff einer sich ausbreitenden Gesellschaftskritik.
(vgl. Staub-Bernasconi 2007, S. 142, 145 und Engelke, Borrmann und Spatscheck
2009, S. 340-341) Innerhalb der Sozialen Arbeit richtete sich diese Kritik auch gegen
Strukturen, Einrichtungen und Arbeitsweisen der Sozialen Arbeit selbst. Diese wurden
einerseits versucht, als Protagonisten im Klassenkampf zu vereinnahmen, andererseits
gerieten sie zunehmend als Werkzeuge im Dienst der Kapitalinteressen und herrschenden
Klassen in die Kritik. „Als Erbschaft aus dieser Theoriephase müssen die erstaunlichen,
negativen Selbstettikettierungen der Sozialarbeitenden als Flickschusterin, Mülleimer,
Prostituierte, Waschlappen der Nation und dergleichen mehr betrachtet werden.“
(Staub-Bernasconi 2007, S. 146)
Bald verbreitete sich innerhalb der Sozialen Arbeit eine gewisse Ernüchterung angesichts
enttäuschter Reform- oder sogar Revolutionshoffnungen, die dazu führte, dass sich das
wissenschaftliche Interesse auf das Individuum und seine nicht gelungene, häufig nicht
näher bestimmte „Normalisierung“, bzw. sein abweichendes Verhalten fokussierte. Ohne
sich der Mühe unterzogen zu haben, ein differenziertes Menschen- und Gesellschaftsbild
ausgearbeitet und zugrunde gelegt zu haben, interessierte man sich für die Alltags- und
Lebenswelt der Klientel und prangerte Ausgrenzung, Etikettierung und Stigmatisierung an.
In der Kritik standen auch hier wiederum die Instanzen, Einrichtungen und Tätigen der
Sozialen Arbeit, die als entfremdende Systeme einer per se menschenfreundlicheren Alltags-
und Lebenswelt gegenübergestellt wurden. Wissenschaftlichkeit, Spezialisten- und
Expertentum galten nun als Enteignung, Herrschaft und Kolonialisierung (vgl. Staub-
Bernasconi 2007, S. 146-147).
„Professionalisierung ist also nicht mehr als Antwort auf fehlende, sondern als Enteignung sozialer
Problemlösungskompetenzen zu verstehen […] und die entstehenden Bürgerinitiativen und
Selbsthilfebewegungen mit ihrer Kritik an entmündigenden Hilfeformen […] tragen das ihre dazu
bei, die theoretischen Debatten um Entprofessionalisierung einzuleiten.“ (ebd., S. 147)
Seit dem Inkrafttreten des BSHG und des JWG konnte die freie Wohlfahrtspflege eine
beträchtliche Zunahme ihres Umfangs und Wirkungskreises, sowie der Aufgabenfelder
von Sozialarbeiter/innen und Sozialpädagog/inn/en verzeichnen:
„Ausweitung der Allgemeinen Sozialen Dienste, Heimerziehung mit neuen Betreuungsformen
wie Wohngemeinschaften und betreutes Einzelwohnen, Sozialpsychiatrische Dienste, Erzie-
22

hungsberatung, Frauenhäuser, Sucht- und Drogenarbeit, sozialpädagogische Familienhilfe,
Schuldnerberatung usw.“ (Engelke, Borrmann und Spatscheck 2009, S. 341)
Ebenso wurde parallel unter der ab 1969 regierenden sozialliberalen Koalition der Ausbau
der Sozialleistungen vorangetrieben (vgl. Rock 2010, S. 24-25) und es wurde im Zuge der
Bildungsreform von 1969 der Versuch einer Akademisierung und Professionalisierung der
Sozialen Arbeit forciert, indem Fachhochschulen für Soziale Arbeit geschaffen wurden
und in einer Übergangsphase bis 1972 die bis dahin an Höheren Fachschulen gelehrte
Sozialarbeit/Sozialpädagogik dorthin übergeleitet wurde. Die Studienordnungen an den
ca. 50 Fachhochschulen mit einschlägigen Studiengängen waren allerdings heterogen
und zudem mit denen für Sozialpädagogik an den Universitäten inkompatibel. Als Lehrende
wurden vorzugsweise Erziehungs- und Sozialwissenschaftler mit Universitätsabschluss
berufen und den lehrenden Sozialarbeiter/innen ohne akademische Ausbildung
bzw. später mit Fachhochschulabschluss verblieben die für Lehrinhalte, Qualifizierung
und Diplomierung unmaßgeblichen Fächer, die sie bis heute häufig als Lehrbeauftragte
unterrichten dürfen. Die aus den Höheren Fachschulen für Sozialarbeit übernommenen
Lehrkräfte und die meist jüngeren Professor/innen für die neu eingerichteten Fächer Soziologie,
Politik, Recht und Sozialmedizin waren unsicher im Umgang miteinander und die
daraus erwachsende Konzentration auf die internen Probleme im Aufbau des neuen
Fachbereichs führten bald zu einer Vernachlässigung der Beziehungspflege zu den öffentlichen
und freien Trägern der Sozialen Arbeit und somit zu einer zunehmenden Entfremdung
(vgl. Engelke, Borrmann und Spatscheck 2009, S. 341; Staub-Bernasconi 2007,
S. 144 und Schwarz 2012, S. 134). Im Hinblick auf die beabsichtigte Disziplin- und Professionswerdung
der Sozialen Arbeit kann man einen bis heute folgenreichen Fehlstart
konstatieren:
„die Fremdbestimmung der Ausbildung durch Lehrkräfte, die in einer sozialarbeitsfremden,
wenn auch notwendigen Einzeldisziplin ausgebildet wurden, denen es aber anheimgestellt ist,
ob sie die Auswahl ihrer Themen und Theorien als Beitrag zur Profession Sozialer Arbeit verstehen.“
(Staub-Bernasconi 2007, S. 144)
Dadurch ergab sich eine andauernde Fragmentierung und ein unverbundenes Nebeneinander
der Ausbildungsinhalte und ein ungeklärter Status der in der Sozialen Arbeit Tätigen.
Diese sahen und sehen sich dadurch häufig veranlasst, ihren Mangel an Professionalität
durch diverse Weiterbildungen und Zusatzausbildungen, deren Inhalte und Zielsetzungen
nicht selten durch ideologische Strömungen und Moden bestimmt wurden, zu
kompensieren.
23

2.2.5 1970er und 80er Jahre und der Wandel im Sozialstaatsverständnis
Nach dem bis in die 1970er Jahre hinein vorangetriebenen Ausbau sozialer Leistungen
und der Expansion der freien Wohlfahrtspflege und ihrer Einrichtungen, zeichnete sich ab
der Mitte der 1970er Jahre ein Wandel in den politischen und gesellschaftlichen Sichtweisen
ab. Im Zusammenhang mit zunehmenden Finanzierungsproblemen des Sozialstaates
geriet dieser zunehmend in die Kritik, die sich auch auf die Verbände und Einrichtungen
der freien Wohlfahrtspflege ausdehnte. Schlagworte wie „Versorgungsstaat“, „Herrschaft
der Funktionäre“, „Wohlfahrtsdiktatur“ und „autoritärer Sozialstaat“ bestimmten zunehmend
die öffentliche Diskussion und die Forderung nach einer „neuen Subsidiarität“ in
Abgrenzung zum rechtlich normierten institutionellen Subsidiaritätsbegriff wurde laut. Unter
dem Gesichtspunkt der Kosteneinsparung wollte man Selbsthilfeeinrichtungen fördern,
oder „bürgerschaftliches „Engagement“, wie es heute heißt (vgl. Rock 2010, S. 26). Der
sich abzeichnende Paradigmenwechsel des Sozialstaatsverständnisses und die damit
verbundenen Folgen für die Einrichtungen der freien Wohlfahrtspfege und der dort
Beschäftigten ließ diese noch weitgehend unberührt. Das ambivalente Selbstbild der Sozialarbeiter/innen
und -pädagog/inn/en, fragmentiertes Handlungswissen, intransparente,
teilweise bürokratische Strukturen der Einrichtungen und Träger, großzügige pauschale
Finanzierungsformen ohne nennenswerte Evaluation etc., trugen wenig zu Reformimpulsen
aus den Reihen der sozial Tätigen selbst bei.
Die mit dem 1. Haushaltsstrukturgesetz 1976 eingeführten Sparprogramme eröffneten die
sich bis heute fortsetzende Haushaltskonsolidierungsstrategie mit regelmäßigen Kürzungen
im Sozialbereich. Den Hintergrund dafür bildet die seitdem chronifizierte Kritik am
Wohlfahrtsstaat/Sozialstaat, die je nach politischer Großwetterlage liberal-konservativ
oder liberal-progressiv daherkommt. Entweder richtet sich die Kritik gegen die steigenden
Ausgaben der öffentlichen Haushalte und fordert spürbare Sparmaßnahmen gegen die
ansteigende Staatsverschuldung oder es wird die Geldleistungsstrategie und geringe
Problemlösungskompetenz im Sozialbereich angeprangert und die Entmündigung der
Hilfebedürftigen durch die Experten beklagt (vgl. Schwarz 2012, S. 136-137). Der seit den
1980er Jahren in Angriff genommene Umbau bzw. Rückbau des Sozialstaates betraf
nach und nach alle Arbeitsfelder der freien Wohlfahrtspflege. Damit traten zwangsläufig
auch Organisationsfragen und solche nach Effektivität und Effizienz von Einrichtungen in
der Sozialen Arbeit stärker in den Vordergrund und der Managementbegriff wurde seit
Ende der 1980er Jahre zunehmend bezüglich Fragen der Steuerung von Einrichtungen
der Sozialen Arbeit verwendet. Bis dahin waren Fragen der Organisationsgestaltung in
der Sozialen Arbeit eher vernachlässigt worden. In den 1970er Jahren wurden Organisationen
vorwiegend als Hindernis für Reformen betrachtet, die 1980er Jahre waren von
24

Bemühungen geprägt, sozialarbeiterische Fachlichkeit und Professionalität unter Vernachlässigung
von Organisationskontexten durch den Import diverser Psychotherapieansätze
zu gewinnen. Fragen der Organisationsgestaltung galten tendenziell als etwas,
„was außerhalb des Pädagogischen liegt und das im günstigsten Fall fachliches Handeln unberührt
lässt, meistens aber im Gegensatz zu den Prinzipien fachlichen Handelns steht und somit
irgendwie als störendes Element angesehen wurde. Ein solches Klima innerhalb der Fachdiskussion
machte es lange Zeit schwierig, Fragen des Managements und der Organisationsgestaltung
als einen wichtigen Aspekt professionellen Handelns einzubringen und in der Fachszene
zu verankern.“ (Merchel 2009, S. 51)
In diese Zeit fällt auch das innerhalb der Theoriediskurse der Sozialen Arbeit intensiv rezipierte
1986 erschienene Buch „Risikogesellschaft“ des Soziologen Ulrich Beck. Das dort
analysierte Phänomen der Individualisierung der Lebenslagen und der Pluralisierung der
Lebensstile mit den damit verbundenen Unsicherheiten und Gefährdungen wurde in Verbindung
gebracht mit einer Strukturkritik, die sich als Technologie-, Kultur- und Wissenschaftskritik
generierte. Für die Soziale Arbeit bedeutete das, dass sich die Kritik und
Selbstkritik nicht mehr nur auf die Unwissenschaftlichkeit des Fachs und die als dilettantisch
wahrgenommene Praxis richtete.
„Auf dem Hintergrund allgemeiner, an den Großrisiken wissenschaftlich ermöglichter Natur- und
Menschenbeherrschung geübte Wissenschaftskritik steht nicht mehr ihre fehlende Wissenschaftlichkeit,
sondern ihr naiver Glaube an den überlegenen Rationalitätsanspruch von Wissenschaft
und an eine entsprechend wissenschaftlich begründbare Sozialtechnologie zur Debatte
[…]. (Staub-Bernasconi 2007, S. 148-149)
Damit wurde eine Programmatik in die Diskurse um die Soziale Arbeit eingeführt, die bis
heute nachwirkt und mit einem Buchtitel von Thomas Olk überschrieben werden kann:
„Abschied vom Experten“ (Olk 1986). Da einerseits das Ringen um die Anerkennung der
Sozialen Arbeit durch Bemühungen um die Etablierung derselben als Disziplin und Profession
andauerte und andererseits diese Bemühungen nun als verfehlt kritisiert wurden,
verstärkte sich dadurch die ambivalente Selbstwahrnehmung innerhalb der Sozialen Arbeit,
sowie auch deren unglückliche Wirkung nach außen. Das zugleich allmählich und
zögerlich bei den Wohlfahrtsverbänden und Einrichtungen der Sozialen Arbeit einsetzende
Umdenken in Richtung auf mehr Effizienz, Effektivität und ökonomisches Denken und
Handeln führte zusätzlich zu Argwohn und Widerständen bei vielen Sozialarbeiter/innen
und -pädagog/inn/en. Diese Abneigung manifestierte sich auch an den Hochschulen und
richtete sich „gegen die in diesem Zeitraum sich artikulierende Sozialmanagement-
Fraktion […]. Die in Teilen heute noch schwierigen Beziehungen zwischen der Sozialarbeits-
und Sozialmanagementfraktion haben in dieser Ausgangssituation partiell ihren
Ursprung.“ (Schwarz 2012, S. 138)
25

2.2.6 1990er Jahre und der Um- und Abbau des Sozialstaates
Mit dem Beitritt der DDR zur Bundesrepublik Deutschland am 03. Oktober 1990 wurde per
Einigungsvertrag die Übertragung der sozialstaatlichen Infrastruktur unter Einbindung der
Wohlfahrtsverbände vorangetrieben, was die Wohlfahrtsverbände zunächst einerseits
erheblich aufwertete und ihre Stellung in der Bundesrepublik festigte, sie andererseits
aber auch vor erhebliche organisatorische Probleme stellte. Die durch die Wiedervereinigung
entstandenen organisatorischen und finanziellen Belastungen beförderten zugleich
die Debatten um Wettbewerb, Trägervielfalt, Effektivität und Effizienz im Sozialen Bereich,
die unter der Formel „Umbau des Sozialstaates“ verstärkt in die öffentliche Diskussionen
und Wahrnehmung eindrangen. Seit dieser Zeit wurde ein „Paradigmenwechsel in der
Sozialpolitik“ angestrebt (vgl. Rock 2010, S. 29-31). Sozialpolitisch werden seither zunehmend
knapper werdende finanzielle Ressourcen bei steigender Anzahl an sozialleistungsbedürftigen
Menschen beklagt und sukzessive sozialpolitische und sozialrechtliche
Steuerungsmaßnahmen initiiert, die tatsächlich das Gefüge des bundesdeutschen Sozialstaats,
wie es sich seit den 1960er bis zum Ende der 1980er Jahre – trotz zunehmender
Kritik seit dem Anfang der 1970er Jahre (vgl. Schwarz 2012, S. 136) – weitgehend unverändert
und stabil gezeigt hatte, in vielfältiger Weise drastisch verändert hat. Bis hin zu
dem oben genannten eingeleiteten Paradigmenwechsel galten für die Refinanzierung der
subsidiär tätigen Sozialen Einrichtungen der Wohlfahrtsverbände durch die öffentlichen
Kostenträger das Selbstkostendeckungsprinzip und der Modus der Objektfinanzierung.
Vereinfacht gesagt, wurden einer Sozialen Einrichtung die jährlich zu beantragenden pauschalen
Kosten jeweils per Zuwendungsbescheid gewährt und am Ende des Bewilligungszeitraums
konnten in der Regel die gegebenenfalls angefallenen Mehrkosten ebenfalls
erstattet werden. Im Rahmen der entsprechenden Vereinbarungen mit den Kostenträgern
mussten Soziale Einrichtungen zwar durchaus auch die Inhalte der zu erbringenden
Leistungen darlegen, zum Nachweis der tatsächlichen Erbringung reichten jedoch
üblicherweise Berichte aus, die nicht dem Anspruch an detaillierte Leistungsnachweise
genügen mussten. Diese Art der Förderung bot einer Sozialen Einrichtung ein vergleichsweise
hohes Maß an Freiheit bei der Verwendung der gewährten finanziellen Mittel, es
herrschten jedoch vielerorts fachlich und organisatorisch – vor allem von außen betrachtet
– intransparente und vergleichsweise beliebige Herangehensweisen an soziale Problemlagen
vor. Das bis dahin praktizierte Selbstkostendeckungsprinzip wurde nun also zunehmend
in Frage gestellt und später abgeschafft und durch Leistungsverträge ersetzt.
Große Teile der Wohlfahrtsverbände begrüßten allerdings diese Entwicklung, da die vertraglichen
Regelungen mit mehrjähriger Geltungsdauer gegenüber den jeweils jährlich
befristeten und mit Vorgaben und Abhängigkeiten befrachteten Zuwendungsleistungen
auch Vorteile boten, indem sie nämlich größere Planungs- und Kalkulationssicherheit er-
26

laubten. Jedoch waren die neuen Regelungen auch mit höherem Einsparungsdruck verbunden
und zwangen Träger und Einrichtungen zu einem Umdenken in Richtung auf
mehr Effizienz, Effektivität und ökonomischem Denken und Handeln (vgl. Rock 2010, S.
27).
Bereits als der Begriff „Sozialmanagement“ zu Anfang der 1980er Jahre von Alfred Müller-
Schöll und Manfred Priepke durch deren gleichnamiges Buch in die Diskussion eingeführt
wurde, knüpften die Autoren an die in der Praxis der Sozialen Arbeit verbreiteten Defizite
an: „Verkünden ‚wolkiger‘ Ziele, unklare Aufgaben- und Kompetenzverteilung, undurchsichtige
Entscheidungsprozesse und Hierarchiestruktur, Verzicht auf Planung, fehlende
Erfolgskontrolle.“ (Müller-Schöll und Priepke in Schwarz 2012, S. 138) Unter Verweis auf
die populär gewordene Kritik von Wolfgang Seibel, der 1992 in seiner Habilitationsschrift
„Funktionaler Dilettantismus“ solcherlei Defizite einer vertieften Analyse unterzog, führt
Joachim Merchel aus: „Kritik wurde geübt an der mangelnden Fähigkeit freier Träger, Einrichtungen
und Dienste wirtschaftlich und den Finanzierungsbedingungen entsprechend
zu führen, eine Kritik, die bis zum Vorwurf des Organisationsversagens und des Dilettantismus
zugespitzt wurde […].“ (Merchel 2009, S. 58)
Der Umbau des Sozialstaates machte sich bis heute auf mehreren Ebenen für Soziale
Einrichtungen bemerkbar:
„Der Vorrang der Freien Wohlfahrtspflege wurde [schließlich sukzessive, J.W.] ebenso abgeschafft
wie das Kostendeckungsprinzip. Gewerbliche und gemeinnützige Träger wurden im Sozialrecht
gleichgestellt, Versorgungsverträge, Wirtschaftlichkeitsprüfungen und Prüfungen der
Qualität institutionalisiert.“ (Rock 2010, S. 34)
In den Sozialgesetzen wurde nach und nach eine Abkehr von der institutionellen Förderung
hin zu einer Subjektfinanzierung vollzogen. Mit Sozialen Einrichtungen wurden demnach
zunehmend Leistungs-, Vergütungs- und Qualitätsvereinbarungen abgeschlossen.
Der durch die Modernisierungsstrategien des organisierten Wettbewerbs und des Kontraktmanagements
vorangetriebene Paradigmenwechsel unter dem Vorzeichen der Kostenersparnis
führte zu einer abnehmenden Privilegierung der freien Wohlfahrtspflege und
ihrer Einrichtungen und im Zusammenhang damit auch zu steigenden Ansprüchen an die
Legitimierung Sozialer Arbeit.
27

„Der Legitimationsmodus ‚Vertrauen‘, der über lange Zeit das Verhältnis zwischen öffentlichen
und freien Trägern geprägt hat, wird ersetzt durch den Legitimationsmodus ‚Rechenschaftslegung‘.
‚Rechenschaftslegung‘ bezieht sich dabei gleichermaßen auf den finanziellen Aspekt […]
wie zunehmend stärker auch auf den fachlichen Aspekt […]. Die Einrichtungen sollen verdeutlichen,
welche Wirkungen sie mit ihrem Handeln erreicht haben, und es werden erste Überlegungen
zu Möglichkeiten der Koppelung von Finanzierungsteilen an erreichte Wirkungen angestellt
[…]. (Merchel 2009, S. 58)
Somit werden Soziale Einrichtungen bis heute vor die Herausforderung gestellt, ökonomische
und fachliche Ziele in einen sinnvollen Einklang zu bringen (vgl. ebd., S. 59). In dieser
Situation wurden an den Hochschulen erste Sozialmanagement-Konzepte entwickelt
und im Zusammenhang damit wurden zunehmend auch andere Management-Ansätze
aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich, wie z. B. Qualitätsmanagement (QM), Lean-
Management, Case-Management, Change-Management etc. rezipiert und ihre Tauglichkeit
für die Innovation von Sozialen Einrichtungen diskutiert. Die Rezeption von Konzepten
und Instrumenten aus dem Profit-Bereich stieß innerhalb der Sozialen Arbeit auf ambivalente
Reaktionen: Einerseits ließ der grundsätzliche Widerstand gegen solche Konzepte
nicht nur allmählich nach, es regte sich sogar bei manchen die Hoffnung, auf diesem
Weg endlich zu einer (neuen) professionellen Identität zu gelangen. Andererseits gab
es unterschiedliche Bestrebungen innerhalb der akademischen Sozialarbeit/Sozialpädagogik,
der zunehmenden Kritik von außen durch eigene Konzepte zu begegnen,
die allerdings zu einem großen Teil an frühere Überlegungen, Konzepte und Modelle
anknüpften. Stichworte zu diesen Bestrebungen sind etwa Lebenswelt-, Alltags- und
Sozialraumorientierung, Neuorganisation sozialer Dienste und Ressourcenorientierung
(vgl. Schwarz 2012, S. 139-140 und Staub-Bernasconi 2007, S. 149-151).
Nach wie vor mangelte es der Sozialen Arbeit an einer eigenständigen professionellen
Identität vor dem Hintergrund einer fragmentarischen Ausbildung und unzureichendem
Praxisbezug. Im akademischen Bereich konkurrierten diverse Richtungen und Schulen
der Theoriebildung ohne nennenswerten Einfluss auf die Praxis, in der weitgehend improvisiert
wurde. Hinzu kam eine durch die Kritik am Wohlfahrtsstaat und am Expertentum
initiierte Veränderung der Sichtweise auf den Gegenstandsbereich der Sozialen Arbeit.
„Vergeblich sucht man in neueren theoretischen Zugängen differenzierte Vorstellungen über
Adressatenmerkmale der Sozialen Arbeit. Alle Begriffe, die an Probleme, Armut, Defizite, Nöte,
Leiden, Schwächen, fehlende Güter oder Kompetenzen, gesellschaftliche Ungleichheit, Diskriminierung,
Ohnmachtspositionen oder gar Ungerechtigkeitsvorstellungen etc. erinnern, werden
explizit oder implizit als Defizitorientierung kritisiert, um sie einer Ressourcenorientierung gegenüberzustellen.
[…] Die […] neue soziale Problemdefinition ist die illegitime Abhängigkeit
vom Sozialstaat und mithin der fehlende oder fehlgeleitete Wille der Klientel zur Eigenleistung,
Selbststeuerung und Selbstverantwortung. […] Es sind nicht mehr die Menschen, die überfordert
sind und strukturell diskriminiert, ausgebeutet werden, sondern es ist der Sozialstaat, der
durch überbordende Ansprüche überfordert ist und ausgebeutet wird. […] Und es sind die Sozialexperten/Sozialtätigen,
die als unfähige Bastler […] verhindern, dass der Ausbeutung des So-
28

zialwesens durch die Klientel wirksam entgegengetreten werden kann.“ (Staub-Bernasconi
2007, S. 149-150)
Diese Entwicklung innerhalb der Theoriebildungen in der Sozialen Arbeit bereitete in
manchen Kreisen u. a. den Boden für eine geradezu euphorische Aufnahme von Konzepten
der Betriebswirtschaftslehre als Professionalisierungsangebot für die Soziale Arbeit.
„Der Tendenz nach geht es darum, das ‚Grundmodell der Sozialen Arbeit‘ neu zu definieren, indem
‚Management‘, seine für Führungskräfte sinnvollen Methoden und Techniken auch für die
direkte Arbeit mit den Adressat(inn)en zum Oberbegriff wird. Die Hilfe an Individuen heißt jetzt
Casemanagement oder Fallsteuerung 6 . Dazu gibt es Theorieentwürfe, die fordern, dass die
theoretischen Vorgaben der Dienstleistungsökonomie zur Teildisziplin einer Wissenschaft und
Metadisziplin der Sozialen Arbeit als personenbezogene Dienstleistungen gemacht werden.“
(ebd., S. 151)
2.2.7 Ende der 1990er Jahre bis heute: Etablierung des Sozialmanagements
In dieser durch Ambivalenz, weitgehend unverbundene Heterogenität und Unsicherheit
geprägten Phase formierten sich die ersten Sozialmanagement-Studiengänge. 1997 beschlossen
die fünf neuen Bundesländer auf der Grundlage von Vorarbeiten der Alice-
Salomon Fachhochschule Berlin, der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
und der Fachhochschule für Verwaltung und Rechtspflege Berlin die Gründung eines
Fernstudienverbundes. Ein Fachausschuss erarbeitete ein fünfsemestriges Fernstudium
„Sozialmanagement“ bzw. „Öffentliches Dienstleistungsmanagement“, das für Führungskräfte
im Sozialen Bereich die nötigen Kenntnisse und Fertigkeiten unter den Vorzeichen
des stattfindenden Wandels bereitstellen sollte. Dem Mangel an adäquaten Aus- und Weiterbildungsangeboten
sowohl in den neuen als auch den alten Bundesländern sollte damit
abgeholfen werden. Allerdings stieß dieses Vorgehen bereits zu Beginn auf deutliches
Unbehagen bei Vertretern aus Wissenschaft, Politik, Verwaltung und der Wohlfahrtsverbände:
„Fünf neue Bundesländer setzen eine Kommission ein, diese beauftragt einen ‚Fachausschuss‘
mit der Erarbeitung eines curricularen Fernstudiengangs Sozialmanagement – das Verfahren
war also ‚top-down‘, die Zusammensetzung willkürlich und die Diskussionen fanden in geschlossenen
Zirkeln satt!? Nein danke!!!“ (Schwarz 2012, 141)
In den Jahren 1999 und 2000 begannen nichtsdestotrotz die beiden ersten Masterstudiengänge
„Sozialmanagement“ in Mittweida/Roßwein und Braunschweig-Wolfenbüttel. Es
war die Zeit der flächendeckenden Umstellung auf Bachelor- und Masterstudiengänge im
Zuge der Bologna-Reformen, was viele Fachbereiche ohnehin an die Grenzen ihrer Belastbarkeit
brachte. Aus diesen und anderen Gründen (wie Konkurrenzdenken und ge-
6 Dazu muss angemerkt werden, dass aus Sicht des Verfassers die unterschiedlichen aber insgesamt recht homogenen
Konzepte des Case-Managements zwar vordergründig gewisse Ähnlichkeiten mit der Vorgehensweise der ANHT aufweisen,
aber im Gegensatz zur ANHT reine Schemata zur geordneten Abwicklung von vorgegebenen Arbeitsaufträgen darstellen
und so eher einem Verständnis von Sozialer Arbeit als bloßer Beruf nahe stehen.
29

genseitiger Abschottung) wurde zum einen nichts aus der geplanten weiteren Kooperation
der im erwähnten Fachausschuss noch aktiven Vertreter/innen der beteiligten Hochschulen
und zum anderen wurde von Kritikern aus dem Bereich der Sozialen Arbeit dem Sozialmanagement
eine Mitschuld an der Einführung marktwirtschaftlicher Strukturen an den
Hochschulen gegeben. Ungeachtet dessen, stieg die Anzahl der Sozialmanagement/Sozialwirtschaft-Studiengänge
im deutschsprachigen Raum bis heute auf ca. 118 an
(Boeßenecker und Markert 2011, S. 58-59) und das Fach kann insofern durchaus als
etabliert gelten. Gleichwohl ringt, wie bereits geschildert, das Fach Sozialmanagement in
ähnlicher Weise um Orientierung und Professionalisierung wie auch die Soziale Arbeit.
Und beide Disziplinen ringen zudem miteinander:
„Im Schatten einer schon früh aufkeimenden Rivalität zwischen den ‚Zwillingsdisziplinen‘ Sozialarbeit
und Sozialmanagement konnten die gemeinsamen Ziele und positiven Schnittmengen
nicht erkannt oder zugegeben werden. Die ‚wahren Hüter‘ der ‚reinen Sozialarbeit‘ fühlten sich
in ihrem Streben nach fachlicher Qualität und Professionalität von der ‚Managementfraktion‘
nicht genügend gewürdigt (‚Reparaturbetrieb‘, Semiprofession). Die ‚Managementprofis‘ ihrerseits
betonen aus fachlicher Sicht und aus berufspolitischem Eigeninteresse sehr stark die vorhandenen
Defizite und Schwachstellen der sozialen Dienstleistungsorganisationen. […] Es besteht
[…] die Gefahr, dass an die Stelle des dringend benötigten Dialogs zwischen den getrennten
Zwillingen (Sozialarbeit – Sozialmanagement) wieder ein getrenntes Monologisieren der
beiden Seiten tritt.“ (Schwarz 2012, S. 145, 147)
Festzuhalten bleibt, dass das Fach Sozialmanagement sich zwar insofern etabliert hat, als
es inzwischen sowohl eine beachtliche Anzahl von Studiengängen, als auch einschlägige
Publikationen in großer Zahl gibt – auch die Notwendigkeit adäquat ausgebildeter Führungskräfte
im Sozialen Bereich steht außer Frage – , Disziplin und Profession sich allerdings
noch „in der Phase der Selbstfindung“ (ebd., S. 162) befinden. Im Falle der Sozialen
Arbeit sieht es nach über 40 Jahren seit der Einführung von Fachhochschulstudiengängen,
Theoriebildung, Versuchen der Verwissenschaftlichung etc. recht ähnlich aus. In der
Praxis sind sicherlich in fallweise mehr oder weniger geglückter Ausprägung Versatzstücke
aus beiden Bereichen angekommen, aber die seit Jahrzehnten trotz diverser Bemühungen
um Professionalisierung bestehenden Probleme im Sozialen Bereich und in der
Sozialen Arbeit drohen sich nun auch auf die Ebene des Managements Sozialer Einrichtungen
auszuweiten und die Etablierung des „neuen“ Fachs Sozialmanagement steht somit
derzeit unter keinem guten Stern.
Im Folgenden wird dargestellt, wie sich die skizzierten sozialpolitischen und fachlichen
Entwicklungen auf eine konkrete Soziale Einrichtung in einem bestimmten Arbeitsfeld
ausgewirkt haben bzw. damit in Beziehung stehen. Für den in dieser Arbeit besonders
interessierenden Bereich der Eingliederungshilfe für psychisch behinderte Erwachsene,
das Ambulant Betreute Wohnen (ABW), war die zum 01.07.1994 in Kraft getretene Sozialhilfereform
mit der Änderung des § 93 Abs. 3 Bundessozialhilfegesetz (BSHG) folgen-
30

eich. Die dort eingeführte Entgeltfinanzierung aufgrund eines subjektiven Rechtsanspruchs
der individuell Bedürftigen wurde beispielsweise in Nordrhein-Westfalen (NRW)
über einen Zeitraum von etwa zehn Jahren durch die dort zuständigen beiden Landschaftsverbände
flächendeckend umgesetzt und führte im Ennepe-Ruhr-Kreis ab 2001 zu
spürbaren Veränderungen.
2.3 Wandel und Veränderungen bei der Kontakt- und Krisenhilfe e. V.
Abbildung 1: Der Ennepe-Ruhr-Kreis 7 (Quelle: Wikimedia 2010)
2.3.1 Kleine Anfänge
Die Kontakt- und Krisenhilfe im Ennepe-Ruhr-Kreis e. V. (KuK) ist ein eingetragener gemeinnütziger
Verein und Mitglied im Paritätischen Wohlfahrtsverband. Der Verein wurde
1984 gegründet und firmierte zunächst als sogenannter Patientenclub in einer angemieteten
Wohnung in der Kreisstadt Schwelm. Anlass für die Gründung durch engagierte Bürgerinnen
und Bürger und Psychiatrieerfahrene vor dem Hintergrund der sozialpsychiatrischen
Bewegung war die Einschätzung, dass es im südlichen Ennepe-Ruhr-Kreis einen
hohen und ungedeckten Bedarf an gemeindenaher Versorgung für psychisch kranke
Menschen gab. Die KuK verstand sich von Beginn an als Einrichtung der Sozialpsychiat-
7 Die Kontakt- und Krisenhilfe im Ennepe-Ruhr-Kreis e. V. ist heute bis auf die Kreisstädte Witten, Wetter und Herdecke, die
von anderen Anbietern versorgt werden, im gesamten zusammenhängenden südlichen Ennepe-Ruhr-Kreis aktiv.
31

ie und macht es sich bis heute zur Aufgabe, die Lebenssituation von psychisch behinderten
Menschen zu verbessern, ihre Teilhabe und Integration vor Ort zu fördern und stationäre
Aufenthalte oder Unterbringungen zu vermindern oder zu vermeiden.
Zunächst wurde eine Wohngemeinschaft für die Zielgruppe eröffnet und das damals noch
so genannte Beschützende Wohnen nahm ebenfalls seinen Anfang. Das Beschützende
Wohnen als Vorläufer des Ambulant Betreuten Wohnens (ABW) sollte psychisch kranke
Menschen, die eine eigene Wohnung bewohnten befähigen, trotz oder mit ihren diversen
krankheitsbedingten Einschränkungen ein möglichst selbst bestimmtes Leben führen,
ihren Alltag bewältigen zu können und so ein möglichst hohes Maß an „Normalität“ und
Lebensqualität erreichen zu können. Der „Patientenclub“ wandelte sich zur ersten von
später drei Kontakt- und Beratungsstellen (KuB).
1985 konnten weitere Räume günstig in einer städtischen Immobilie in Gevelsberg angemietet
werden. Dort wurde eine weitere KuB eingerichtet und Beschützendes Wohnen
angeboten. Die Bereiche KuB und Beschützendes Wohnen waren von Beginn an räumlich,
personell und organisatorisch so eng verzahnt, dass das Beschützende Wohnen – im
Gegensatz zum heutigen ABW – noch nicht als eigenständiger Arbeitsbereich profiliert
war.
1987 wurden auch in Ennepetal städtische Räume mietfrei bezogen und dort wurde eine
weitere KuB eingerichtet. Die Finanzierung der gesamten Arbeit der KuK erfolgte durch
den Ennepe-Ruhr-Kreis: Es wurde ein jährlich befristeter, jeweils neu zu beantragender
freiwilliger Zuschuss (Zuwendung/Zuwendungsbescheid) des Kreises (Kreisgesundheitsamt)
für Kontaktstellenarbeit und Beschützendes Wohnen gewährt. Das bedeutete 100 %
Personalkostenzuschuss, 10 % Sachkostenanteil und einen Festbetrag für Miete und Nebenkosten.
Der Finanzierungsmodus war eine Objektfinanzierung als Institutionelle Zuwendung
gemäß §§ 23 u. 44 Bundeshaushaltsordnung/Landeshaushaltsordnung
(BHO/LHO; Vollfinanzierung der zuwendungsfähigen Ausgaben). Das Kreisgesundheitsamt
hatte zu dieser Zeit ermittelt und vorgegeben, dass es 85 psychisch kranke Menschen
im Ennepe-Ruhr--Kreis mit einem Bedarf an Beschützendem Wohnen gab. Diese
wurden unter vier Anbietern, die mit dem Kreis auch den Stundensatz ausgehandelt hatten,
aufgeteilt. Im Beschützenden Wohnen wurden daraufhin bei der KuK zwei Vollzeitstellen
(VZ) mit einem Betreuungsschlüssel von je 1:12 finanziert. Die Anzahl unserer
Klient/inn/en war somit durch den Kreis zunächst auf 24 beschränkt. Die Vergütung pro
Stunde betrug umgerechnet 110,- DM. So konnten bis Ende 1987 hauptamtliche Mitarbeiter/innen
(MA) eingestellt werden, die sich zwei VZ-Planstellen für das Beschützende
Wohnen und eine für die KuB-Arbeit teilten.
32

Im Jahr 1992 wurde eine weitere VZ-Planstelle für die KuB-Arbeit finanziert und eingerichtet,
zusätzlich zu den beiden VZ-Stellen im Beschützenden Wohnen. Seit dieser Zeit
konnten auch Rücklagen aus Eigenmitteln gebildet werden. Am Ende des Zuwendungszeitraums
erwirtschaftete Überschüsse wurden der KuK hälftig als freie Mittel zur Verfügung
gestellt aber es gab im Verlustfall keine Nachfinanzierung. Die KuB-Arbeit 8 wird
nach wie vor unverändert als Zuwendung mit einer VZ-Stelle durch den Kreis finanziert.
An den bis heute bestehenden drei Standorten Schwelm, Gevelsberg und Ennepetal arbeiten
je zwei Fachkräfte (Sozialarbeiter/innen bzw. -pädagog/inn/en) mit jeweils 6,42
Wochenarbeitsstunden (1/6 VZ-Stellen, gerundet) 9 . Bei allen sechs Fachkräften wird die
Kontaktstellenarbeitszeit jeweils von der Regelarbeitszeit abgezogen. Die übrige Arbeitszeit
der betreffenden MA steht für das ABW zur Verfügung. Die mit der Finanzierungsform
der Zuwendung gemäß BHO/LHO verbundene Logik lässt im Bereich der KuB wenig personelle
Dynamik und Gestaltungsmöglichkeiten zu.
Vorstand
Geschäftsführung nur
nominell benannt
Verwaltung
10 Std. Stelle
Kontakt- und
Beratungsstellen
1 VZ Stelle,
3 Standorte
Beschützendes
Wohnen
2 VZ Stellen
24 Klienten
Abbildung 2: Die KuK bis Juni 1999, vor der Eröffnung der Tagesstätte (Eigene Darstellung, J.W.)
1994 stellte der Verein einen ersten Antrag auf die Einrichtung einer Tagesstätte (TS)
beim Landschaftsverband Westfalen-Lippe (LWL) und es wurde in Gevelsberg eine zweite
Wohngemeinschaft eingerichtet, die allerdings im Jahr 2000 wieder aufgelöst wurde.
1997 wurde ein zweiter Antrag auf Einrichtung einer TS auf den Weg gebracht, der
schließlich 1999 bewilligt wurde. Im Juli desselben Jahres konnte eine Immobilie in
Schwelm erworben werden. Dorthin fand der Umzug der Schwelmer Wohngemein-
8 Die Kontakt- und Beratungsstellen waren von Beginn an ein Kernangebot der KuK. Es handelt sich dabei um offene,
niedrigschwellige Anlaufstellen für psychisch behinderte Erwachsene mit einer Komm-Struktur. Während der jeweiligen
Öffnungszeiten werden tages- und freizeitstrukturierende Angebote vorgehalten, so wie die Möglichkeit für Betroffene, sich
in einem geschützten Raum zu begegnen, sich auszutauschen und soziale Isolation zu vermeiden oder zu verringern. Die
Möglichkeit der Beratung und Unterstützung durch das Fachpersonal ist ein weiterer Bestandteil des Angebots. Unterstützt
wird zum Beispiel im Sinne von nachsorgender Betreuung im Übergang von stationären Aufenthalten in den Alltag, bei dem
Umgang mit der jeweiligen Erkrankung oder bei Schwierigkeiten mit Behörden.
9 Eine Ausnahme bildet inzwischen der KuB-Standort Schwelm: Dort sind zwei Fachkräfte mit jeweils vier Wochenarbeitsstunden
verantwortlich, eine Ergänzungskraft sorgt derweil für personale Präsenz und Kontinuität während der erheblich
über das reine KuB-Angebot ausgeweiteten Öffnungszeiten. Die zusätzlichen Öffnungszeiten der Standorte Schwelm und,
in geringerem Umfang, Gevelsberg sind ABW-abrechnungsfähige Zeiten.
33

schaft 10 , die bis heute besteht, statt. Auch die Schwelmer KuB zog in dieses Gebäude um
und die TS wurde dort in Betrieb genommen. Für diese Arbeit wurden zusätzlich drei VZ-
Stellen durch den LWL finanziert. Das Gebäude wurde durch 80 % Förderzuschüsse und
20 % Eigenmittel aus Rücklagen finanziert. Die Finanzierung der TS durch den LWL war
eine institutionelle Förderung für 20 Plätze. Auch das Angebot der TS 11 wurde analog zu
der Finanzierung der KuB institutionell (Festbetragsfinanzierung) – Anfangs für 20, inzwischen
für weitere 10 Plätze – in Form einer jährlichen Zuwendung gem. §§ 23 und 44
BHO/LHO, allerdings durch den überörtlichen Träger LWL finanziert (vgl. Brinkmann
2010, S. 148-158), womit auch in diesem Bereich neben den Plätzen für die TS-
Nutzer/innen die personelle Ausstattung, in diesem Fall für beide Standorte 4,5 VZ-
Stellen, durch den Kostenträger festgelegt ist und die Personalsituation keiner nennenswerten
Dynamik unterliegt.
Nach Verhandlungen mit dem Kreis, sagte dieser zu, eine Mietkostenerstattung mindestens
in Höhe der bisherigen Miete für die KuB-Arbeit zu leisten, obwohl der KuB-Betrieb
nun in Schwelm in Wohneigentum der KuK stattfand. Dabei orientierte der Kreis sich an
der Mietkostenbeteiligung des LWL pro m² zur Verfügung stehender Fläche. Seitdem gilt,
dass die Mietkostenerstattungen der KuB durch den Kreis finanziert werden, die der TS
durch den LWL. Diese überstiegen deutlich die Kosten der Eigenmittelfinanzierung und
flossen so in die Rücklagen. Eigene Immobilien wirken sich zudem positiv auf die Außenwahrnehmung
aus.
2.3.2 Wende zur Subjektförderung und beginnendes Wachstum
Ab dem 01.01. 2001 fand eine Wende von der Objekt- zur Subjektförderung im jetzt auch
so bezeichneten ABW statt. Diese Wende erfolgte aufgrund einer Änderung der §§ 93 ff.
BSHG Einzelfallhilfe mit Rechtsanspruch gem. §§ 39 ff. BSHG, deren Umsetzung seit
1994 durch die beiden Landschaftsverbände in NRW vorangetrieben worden war. Die
Finanzierung des ABW erfolgte nun statt über jährliche Zuwendungen über Einzelfallbezogene
Leistungsentgelte, die Fachleistungsstunden (FLS), nach Abschluss von Leistungs-,
Vergütungs- und Prüfungsvereinbarung (mit dem Kreis, stellvertretend für die örtlichen
Sozialämter). Um eine einheitliche Regelung des ABW im Kreis zu gewährleisten,
behielt dieser die Weisungsbefugnis: Der Kreis hatte sich ausbedungen, die jährlichen
Fallzahlensteigerungen auf sechs Klient/inn/en pro Halbjahr zu begrenzen. Die Einrich-
10 Die WG mit vier Bewohnerplätzen beherbergt sämtlich ABW-Klient/inn/en, die jeweils einen eigenen Mietvertrag mit der
KuK abgeschlossen haben. Durch die Gewährleistung, dass die Bewohner/innen über alternative Betreuungsangebote
vollumfänglich informiert sind, fällt die WG nicht unter die Reglementierungen des Wohn- und Teilhabegesetzes NRW.
11 Die Tagesstätte (TS) mit ihren mittlerweile beiden Standorten in Schwelm (20 Plätze) und Hattingen (10 Plätze) ist ein
Angebot für psychisch kranke Erwachsene, die eine intensive tages-strukturierende Unterstützung benötigen. Die TS ist als
teilstationäres Betreuungsangebot konzipiert. An fünf Tagen in der Woche werden psychisch kranke Erwachsene, die gar
nicht oder vorübergehend nicht in der Lage sind einer geregelten Erwerbstätigkeit nachzugehen, in den Bereichen „Alltagsbewältigung
und Selbstsorge“, „Umgang mit der Erkrankung“, „Gestaltung sozialer Beziehungen“, „Tagesgestaltung/Arbeit“
und „Sensomotorische und kognitive Fähigkeiten“ individuell und im Gruppensetting gefördert.
34

tungen haben sich untereinander abgesprochen, wer wie viele Klient/inn/en bekommt. Die
Stundensätze blieben bei 110,- DM/ 56,24 € bei einem Betreuungsschlüssel 1:12 nach
fachpsychiatrischem Gutachten.
Vorstand
Geschäftsführung
½ Stelle
Verwaltung
½ Stelle
Ambulant Betreutes
Wohnen
3 VZ Stellen
30 Klienten
Kontakt- und
Beratungsstellen
1 VZ Stelle,
3 Standorte
Tagesstätte
3 VZ Stellen
1 Standort
20 Klienten
Abbildung 3: Die KuK Ende 2002 (Eigene Darstellung, J.W.)
2.3.3 „Hochzonung“ des Ambulant Betreuten Wohnens und Expansion
Ab dem 01.07.2003 wurde die Zuständigkeit für das ABW auf den LWL als überörtlichem
Kostenträger übergeleitet. Auch mit diesem wurden Leistungs-, Vergütungs- und
Prüfungsvereinbarungen abgeschlossen und die Finanzierung des ABW erfolgte weiterhin
über FLS. Der den einzelnen Leistungserbringern gegenüber monopolartig agierende
LWL beabsichtigte eine massive Kostensenkung im stationären Bereich durch den
Ausbau der ambulanten Hilfen und verzichtete somit auch auf eine Begrenzung der
Fallzahlen im ABW.
„In der Praxis hat die […] stärkere Pauschalierung [der Vergütung der Leistungserbringer, J.W.]
zu einer umfassenden Deckelung der Ausgaben geführt, die die freien Träger auf Dauer vor
große Finanzierungsprobleme stellen musste. […] Die zur Schlichtung eingeführten
Schiedsstellen [konnten] dieses Ungleichgewicht der Verhandlungsposition nur beschränkt
ausgleichen.“ (Rock 2010, S. 33)
So senkte der LWL nach einer Übergangszeit bis zum 31.12.2004 die Stundensätze bis
zum 01.01.2008 degressiv von 56,24 € auf 48,30 €. In den darauffolgenden Jahren
wurden die FLS-Sätze dann jeweils geringfügig inflationsbedingt gesteigert und werden
aktuell ab dem 01.04.2013 inklusive eines Regelzuschlags auf 53,10 € angehoben. Die
Finanzierungsform der FLS erlaubte es der KuK seit dem 01.07.2003, auf die vorhandene
Nachfrage in ihrem Einzugsbereich prinzipiell ohne formale Einschränkungen durch den
Kostenträger zu reagieren.
35

Vorstand
Geschäftsführung
½ Stelle
Verwaltung
½ Stelle
Ambulant Betreutes
Wohnen
5 VZ Stellen
52 Klienten
Kontakt- und
Beratungsstellen
1 VZ Stelle,
3 Standorte
Tagesstätte
3 VZ Stellen
1 Standort
20 Klienten
Abbildung 4: Die KuK Ende 2003 (Eigene Darstellung, J.W.)
Entsprechend musste sukzessive mehr Personal für diesen Bereich gewonnen werden.
Um trotz der vom LWL forcierten Kostendämpfung auch im Bereich des ABW dem eigenen
sozialpsychiatrischen Versorgungsanspruch weiterhin gerecht werden zu können und
zugleich den Bestand der Einrichtung dauerhaft sichern zu können, setzte die KuK seit
dem 01.07.2003 auf folgende Expansions- und Personalpolitik:
Es galt und gilt der Grundsatz, dass jede Anfrage zügig bedient wird. Eine Deckelung
der Betreutenzahlen oder Wartelisten wurden und werden ausgeschlossen.
Neue MA wurden ab 01.01.2005, zeitgleich mit dem Beginn der degressiven Verringerung
des FLS-Satzes, nach den Arbeitsvertragsbedingungen (AVB) des Paritätischen
Wohlfahrtsverbandes eingestellt (Paritätischer Wohlfahrtsverband
2012) 12 . Das bedeutete eine perspektivisch flachere Gehaltssteigerung als beim
Bundesangestelltentarifvertrag (BAT) und dem Tarifvertrag für den öffentlichen
Dienst (TVöD). Mittelfristig führte dies zu merklichen Personalkosteneinsparungen.
Eine Kostengegenüberstellung im ersten Jahr zeigte eine Einsparung von 5 %
(vgl. Palluch 2005).
Neue MA wurden mit einer halben Stelle befristet für ein Jahr eingestellt, danach
unbefristet mit Option auf Stundenerhöhung. 13
Es bestand und besteht ein Gestaltungsspielraum durch Rücklagen: Neue MA
konnten perspektivisch eingestellt werden, auch wenn die Auslastungszahlen im
ABW das noch nicht zuließen. Nach Einarbeitung und voller Auslastung holten
neue MA die Investitionen wieder herein.
12 In der Einleitung heißt es dort (S. 1): „Die neuen AVB sind straff formuliert und auf die nötigsten Regelungen beschränkt.
Das Entgeltsystem ist in seiner Struktur einfach, aufgaben- und leistungs-orientiert sowie flexibel in der Anwendung. Die
AVB sind als Vertragsrichtlinie konzipiert. Zu ihrer Wirksamkeit müssen sie im einzelnen Arbeitsverhältnis mit der/dem
Mitarbeiter/in vereinbart werden.“ Dies geschieht bei der KuK per Arbeitsvertrag.
13 Inzwischen werden neue MA auch optional mit einem höheren oder niedrigeren Stundenanteil eingestellt.
36

Auswirkungen der Ausweitung des Bereichs ABW:
- Die Erhöhung des Gesamtumsatzes bewirkte eine Relativierung von Verwaltungs-
und Sachkosten.
- Territoriale Vorteile ergaben sich durch breitere Aufstellung und schnelle
Reaktion auf Anfragen.
- Eine Kompensierung von Personalkosten durch eine zunehmend größere
Anzahl von MA wurde bewirkt.
Vorstand
Geschäftsführung
½ Stelle
Verwaltung
½ Stelle
Ambulant Betreutes
Wohnen
8 VZ Stellen
78 Klienten
Kontakt- und
Beratungsstellen
1 VZ Stelle,
3 Standorte
Tagesstätte
3 VZ Stellen
1 Standort
20 Klienten
Abbildung 5: Die KuK Ende 2005 (Eigene Darstellung, J.W.)
2.3.4 Konsequenzen des Wachstums und strukturelle Veränderungen
Aufgrund des auf diese Weise entstandenen Zuwachses an Klient/inn/en und MA musste
das Team des ABW im Jahr 2006 auf zwei Teams aufgeteilt werden. Im Jahr 2007 wurde
dann eine weitere Immobilie in Hattingen zu den gleichen Konditionen wie bei dem
Immobilienkauf 1999 erworben (Förderzuschüsse und Eigenmittel). Hier erfolgte ebenfalls
die Mietkostenerstattung durch den LWL, die die Kosten der Eigenmittelfinanzierung
deutlich überstieg und so in die Rücklagen fließen konnte. Zugleich wurden die TS-Plätze
durch den LWL um 10 (in Hattingen) aufgestockt und der Einzugsbereich des ABW wurde
auf den Standort Hattingen mit besserer Erreichbarkeit der Kreisstadt Sprockhövel von
dort aus ausgedehnt 14 . Es erfolgte die Umstellung aller MA auf die AVB, was 10 MA
betraf, die noch zu den Bedingungen des BAT eingestellt worden waren und seither eine
Ausgleichszahlung erhielten. Der Vergütungssatz für die FLS war inzwischen bei 48,30 €
angelangt.
14 Der Ausbau des ABW in Hattingen verlief jedoch zunächst zurückhaltend, so dass es dort erst 2009 zu einer regelrechten
Teambildung kam.
37

Vorstand
Geschäftsführung
1 VZ Stelle
Verwaltung
1,5 VZ Stellen
Team 1
Team 2
Tagesstätte
4,5 VZ Stellen
2 Standorte
30 Klienten
Hausmeister
1 VZ Stelle
Ambulant
Betreutes Wohnen
Ambulant
Betreutes Wohnen
Ambulant
Betreutes Wohnen
21 VZ
Stellen,
180
Klienten
2 Kontakt- und
Beratungsstellen
Kontakt- und
Beratungsstelle
1 VZ
Stelle
Abbildung 6: Die KuK Ende 2008 (Eigene Darstellung, J.W.)
Aufgrund eines unverminderten Klient/inn/en- und Personalwachstums im Bereich ABW,
mussten zu Beginn des Jahres 2009 zwei weitere Teams gebildet werden, d. h. die MA
des ABW verteilten sich nun auf vier Teams. Der Geschäftsführer der KuK fühlte sich
inzwischen zunehmend damit überlastet, das Management der Einrichtung alleine zu
bewältigen und setzte aus den eigenen Reihen drei Teamleiter ein (mit Zusatzaufgaben
und progressiver Freistellung von der ABW-Betreuung). Eine Leiterin für den Bereich der
TS-Arbeit gab es bereits seit der Ausweitung dieses Bereichs im Jahr 2007. Der Leiter
des Teams 3 übernahm auch die Leitung des noch kleinen Hattinger ABW-Teams 4.
Einer der Teamleiter, der als Qualitätsmanagementbeauftragter (QMB) weitergebildet
worden war, wurde mit der Einführung und dem Aufbau eines
Qualitätsmanagementsystems (QMS) betraut.
Vorstand
Geschäftsführung
1 VZ Stelle
Qualitäts-
Managementbeauftragter
Verwaltung
1,5 VZ Stellen
Leitung Team 1
Qualitätsmanagement
Leitung Team 2
Öffentlichkeitsarbeit
Leitung Teams 3+4
Sozialrecht/
-politik
Leitung TS
Fortbildung
Hausmeister
1 VZ Stelle
Ambulant
Betreutes Wohnen
Ambulant
Betreutes Wohnen
Ambulant
Betreutes Wohnen
Ambulant
Betreutes Wohnen
26 VZ
Stellen,
216
Klienten
1 VZ
Stelle
2 Kontakt- und
Beratungsstellen
Kontakt- und
Beratungsstelle
Tagesstätte,
2 Standorte
4,5 VZ
Stellen,
30
Klienten
Abbildung 7: Die KuK Ende 2009 (Eigene Darstellung, J.W.)
38

Im selben Jahr wurden zusätzliche barrierefreie Räume in einem ehemaligen
Industriekomplex in unmittelbarer Nähe der KuK-Zentrale in Schwelm (die eigene
Immobilie, welche die Geschäftsführung, die Verwaltung, die Wohngemeinschaft und die
TS beherbergt) angemietet. Dorthin zog die schwelmer KuB um und das ABW-Team 2
und die meisten MA des Teams 1 erhielten dort Büroräume 15 .
Seit Anfang des Jahres 2010 bot die KuK in Zusammenarbeit mit den örtlichen Jugendämtern,
mit denen ebenfalls eine dem ABW analoge Leistungs-, Vergütungs- und Prüfungsvereinbarung
besteht, Sozialpädagogische Familienhilfe (SpFh) gem. § 31 Sozialgesetzbuch
Acht (SGB VIII) an 16 . Die KuK hat mit den örtlichen Jugendämtern eine Leistungs-,
Vergütungs- und Prüfungsvereinbarung abgeschlossen, der zufolge die Finanzierung
analog zum ABW erfolgt. Die Zahl der in diesem Rahmen betreuten Familien blieb
allerdings bisher gering und schwankte zwischen drei und fünf SpFh-Betreuungen. Das ist
dem Umstand geschuldet, dass der mit den Jugendämtern vereinbarte Kostensatz an den
mit dem LWL für das ABW angeglichen ist und die Jugendämter gerne mit ihnen bereits
länger bekannten und vertrauten und vor allem kostengünstigeren Anbietern zusammenarbeiten.
Im Jahr 2011 wurden noch zusätzliche Büroräume in einem angemieteten Ladenlokal
gegenüber der KuK-Zentrale gemietet und bezogen.
Vorstand
Geschäftsführung
1 VZ Stelle
Qualitäts-
Managementbeauftragter
Verwaltung
2 VZ Stellen
Leitung Team 1
Qualitätsmanagement
Leitung Team 2
Öffentlichkeitsarbeit
Leitung Teams 3 + 4
Sozialrecht/
-politik
Leitung TS
Fortbildung
Hausmeister
1 VZ Stelle
Ambulant
Betreutes Wohnen
Ambulant
Betreutes Wohnen
Ambulant
Betreutes Wohnen
Ambulant Betreutes
Wohnen
35 VZ
Stellen,
297
Klienten
1 VZ
Stelle
2 Kontakt- und
Beratungsstellen
Kontakt- und
Beratungsstelle
Tagesstätte,
2 Standorte
4,5 VZ
Stellen,
30
Klienten
SPFH für Kinder
psychisch Kranker
Abbildung 8: Die KuK Ende 2011 (Eigene Darstellung, J.W.)
15 Die Team 1-MA der KuB-Gevelsberg haben weiterhin dort ihre Büros.
16 Dieses Angebot richtet sich an Familien, Lebensgemeinschaften oder allein erziehende Personen, die sich in einer Krisensituation
befinden und in denen mindestens ein Elternteil längerfristig psychisch erkrankt ist bzw. selbst Hilfe im Rahmen
der Eingliederungshilfe gem. §§ 53 ff. SGB XII erfährt.
39

Als zusätzlicher Mitarbeiter wurde 2012 ein Beauftragter für das Marketing und die
Öffentlichkeitsarbeit gewonnen, der die Leiterin des Team 2, die inzwischen für die
Kooperation mit der öffentlichen Jungendhilfe verantwortlich ist, von ihrer weiteren
Zusatzaufgabe entlasten konnte und der diesen Bereich intensiv ausbauen soll. Die 300-
Klient/inn/en-Marke wurde in diesem Jahr überschritten.
Vorstand
Beauftragter für
Marketing und
Öffentlichkeitsarbeit
Geschäftsführung
1 VZ Stelle
Qualitäts-
Managementbeauftragter
Verwaltung
2 VZ Stellen
Leitung Team 1
Qualitätsmanagement
Leitung Team 2
Kooperation
Jugenhilfe
Leitung Teams 3 + 4
Sozialrecht/
-politik
Leitung TS
Fortbildung
Hausmeister
1 VZ Stelle
Ambulant
Betreutes Wohnen
Ambulant
Betreutes Wohnen
Ambulant
Betreutes Wohnen
Ambulant Betreutes
Wohnen
37 VZ
Stellen,
323
Klienten
1 VZ
Stelle
2 Kontakt- und
Beratungsstellen
Kontakt- und
Beratungsstelle
Tagesstätte,
2 Standorte
4,5 VZ
Stellen,
30
Klienten
SPFH für Kinder
psychisch Kranker
Abbildung 9: Die KuK Ende 2012 (Eigene Darstellung, J.W.)
Die KuK ist inzwischen, nach kleinen Anfängen mit einer handvoll MA im Jahr 1984, zu
einer Organisation mit insgesamt 66 MA angewachsenen. Neben den bereits genannten
Arbeitsbereichen betreibt die KuK eine alle vier bis sechs Wochen stattfindende, von zwei
Fachkräften begleitete Angehörigengruppe und eine wöchentlich stattfindende
Angehörigensprechstunde. Außerdem gibt es einen Klinikbesuchsdienst, der darin
besteht, dass KuK-MA 14-tägig jeweils die beiden für den Ennepe-Ruhr-Kreis zuständigen
psychiatrischen Fachkliniken in Herdecke und Hattingen-Niederwenigern aufsuchen.
Neben den in diesem Rahmen abgehaltenen Sprech- und Informationsstunden für
Interessierte werden ggf. Klient/inn/en dort besucht und Mitfahrgelegenheiten zu den
Kliniken hin oder von den Kliniken nach Hause angeboten. Weitere Angebote sind die vier
Freizeit- und Sportgruppen, die regelmäßige Aktivitäten für die Klient/inn/en bereithalten
und die mit den Klient/inn/en zusammen geplant werden. Alle diese Angebote stehen vor
allem in engem Zusammenhang mit dem ABW und werden auch ausschließlich von MA
aus diesem Bereich durchgeführt.
40

2.3.5 Aktuelle Herausforderungen und Anforderungen
Der umfangreichste Arbeitsbereich der KuK ist das Ambulant Betreute Wohnen, sowohl in
Bezug auf die dort betreuten Klient/inn/en als auch was die Anzahl der MA betrifft. Spätestens
seit der „Hochzonung“ in die Zuständigkeit des LWL mit dem damit verbundenen
Wegfall der Begrenzung der Fallzahlen, ist die Zahl der im ABW Betreuten dramatisch
gestiegen. Alleine von Anfang 2005 mit 74 Betreuungen stieg die Zahl bis Ende 2012 auf
323 Klient/inn/en an.
Entwicklung der Klientenzahlen im Ambulant Betreuten Wohnen von 2005 - 2012
350
300
250
200
150
100
50
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
blauer Balken = Jahresbeginn
roter Balken = Jahresende
Abbildung 10: Entwicklung der Klient/inn/en-Zahlen im ABW 2005-2012 (Palluch 2012, S. 4, bearbeitet und
modifiziert durch J.W.)
41

Die folgende Übersicht veranschaulicht nochmals in kompakter Darstellung den Zuwachs
an Klient/inn/en und Personal seit der Änderung der Finanzierungsform trotz der Absenkung
des FLS-Satzes, dessen ursprüngliches Niveau bei weitem nicht wieder erreicht
worden ist:
Entwicklung ABW Klienten - Personal - Vergütung LWL
Klienten Personal VZ Verg. DM Verg. €
1999 24 2 110,- DM umger. 56,24
2000 24 2 110,- DM umger. 56,24
2001 26 2 110,-DM umger. 56,24
2002 30 3 56,24
2003 52 5 56,24
2004 70 7 56,24
2005 78 8 48,3 zzgl. 7,15 55,45 (90% Ausgleich)
2006 125 14 48,3 zzgl. 4,76 53,06 (60% Ausgleich)
2007 145 18 48,3 zzgl. 1,98 50,28 (25% Ausgleich)
2008 180 21 48,3
2009 216 26 50,7
2010 250 32 51,2
2011 297 35 51,2
2012 323 37 52,3
Tabelle 1: Entwicklung Klienten – Personal - LWL-Vergütung 1999 - 2012 (Eigene Darstellung, J.W.)
Auf die genannten sozialpolitischen und -rechtlichen Entwicklungen reagierte die KuK seit
2003 in diesem Bereich mit der beschriebenen Wachstums- und Expansionsstrategie, die
dazu geführt hat, dass das ABW von fünf VZ-Stellen und 52 betreuten Klient/inn/en im
Jahr 2003 auf umgerechnet 37 VZ-Stellen und 323 Klient/inn/en bis zum Ende des Jahres
2012 angewachsen ist. Damit deutet sich bereits an: „Die Finanzierungsform der
Fachleistungsstunde ist flexibel als Instrument ambulanter Hilfen einzusetzen […], was
allerdings mit höheren Anforderungen an Soziale Arbeit und deren
Organisationsfähigkeiten einhergeht.“ (Brinkmann 2010, S. 170).
Die Kontakt- und Krisenhilfe hat die Überleitung der Zuständigkeit für das Ambulant Betreute
Wohnen auf den LWL und die damit verbundene Umstellung auf die FLS erfolgreich
bewältigen können durch eine prompte strategische und organisatorische Ausrichtung
auf den Ausbau des ABW:
Schnelle Reaktion auf jedwede Anfrage, keine Wartelisten oder Aufnahmestopps
Zügige Aufnahme und Bearbeitung der Anträge (Hilfeplan etc.)
Im Rahmen des QMS wurde ein Verfahren zur Optimierung von Aufnahme/Hilfeplanung/Entwicklungsberichten
eingeführt
Festlegung auf die Klientel und den Einzugsbereich (keine „Verzettelung“), also
ausschließlich psychisch behinderte Erwachsene (keine geistig behinderten oder
42

suchtkranken Menschen 17 ) aus dem südlichen Ennepe-Ruhr-Kreis (territoriale
Eingrenzung)
Vorausschauende Personalplanung
Hohe Fachkraftquote als Qualitätsmerkmal (siehe unten)
Hohe Personalkontinuität
Anpassung der Organisationsstruktur
Einführung eines QMS
Flexible Gestaltung der Beschäftigungsstruktur: Ca. 60 % VZ-Kräfte, 40 % TZ-
Kräfte (19,25; 25 und 30 Std.-Stellen), jederzeitige Möglichkeit der Stundenerhöhung
oder -senkung
Einsatz von Praktikanten, Anerkennungsjahr-Praktikanten und Bundesfreiwilligendienst-Leistenden
Enge Verzahnung mit den anderen Arbeitsbereichen KuB und TS
Durchlässigkeit an den Schnittstellen zwischen den Bereichen
MA in Personalunion in den Bereichen ABW und KuB
Gute Vernetzung im Kreis mit Ärzten Krankenhäusern, Sozialpsychiatrischem
Dienst, anderen Hilfeanbietern, Jugendämtern, JobCentern, Sozialämtern etc. –
dadurch viele Anfragen
Anpassung an die stundebezogene Finanzierungslogik
Bis vor Kurzem 70 %ige FLS-Auslastung der ABW-MA (vgl. aber 3.1)
Gute Kontrolle der erbrachten FLS
Absenkung der durchschnittlichen Höhe der Mitarbeitervergütung
Umstellung auf AVB
Dafür: sicherer Arbeitsplatz, gutes Betriebsklima (Kollegiale Beratung, wöchentliche
Teamsitzungen, Teamsupervision, Fortbildungen etc.)
Der immense Zuwachs an MA und Klient/inn/en im Bereich des ABW hat in kurzer Zeit zu
organisationalen und strukturellen Veränderungen in allen Bereichen der Einrichtung
geführt: Es ist beispielsweise ein Leitungsteam entstanden, das aus den Teamleiterinnen
und -leitern (einer davon ist QMB in Personalunion) der inzwischen vier ABW-Teams und
der TS, dem jüngst eingestellten Beauftragten für die Belange des Marketings und dem
Geschäftsführer besteht, ein QMS auf der Grundlage der DIN EN ISO 9001:2008 wurde
eingeführt und wird derzeit aufgebaut. In diesem Zusammenhang werden Regelungen,
Verfahren, Kommunikationswege, fachliche Standards festgeschrieben, eingeführt und
dokumentiert etc., um einem durch die rasante Entwicklung zunehmend deutlicher
werdenden Nacholbedarf genügen zu können. Ebenso hat sich die gesamte Infrastruktur
verändert (Gebäude, EDV, Diensthandys, Dienstwagen etc.), neue Standorte sind hinzu
17 Bei Doppel- oder Mehrfachdiagnosen müssen die psychischen Einschränkungen überwiegen.
43

gekommen, der Bekanntheitsgrad der Einrichtung im Kreis ist gestiegen, um nur einiges
zu nennen.
Mit diesen Veränderungen sind jedoch einige Gefahren verbunden, die als besondere
Herausforderungen erkannt werden müssen. Bis zu einem gewissen Grad der Komplexität
konnte die KuK ihre Aufgaben routiniert und ohne nennenswerte Formalisierungen,
Führungs- oder Gestaltungskonzepte – ohne professionelles Management im hier gemeinten
Sinn – bewältigen, obgleich es in überschaubarem Umfang immer auch mehr
oder weniger formalisierte und dokumentierte Regelungen und Verfahren gab. Aufgrund
der wachstumsbedingten Entwicklungen ist aber sukzessive an vielen Stellen deutlich
geworden, dass mehr Struktur, Regelungen und Verbindlichkeit einerseits und Räume zur
vertieften Reflexion andererseits – besonders auch in fachlicher Hinsicht – benötigt werden.
Überdies muss eine Klarheit über gemeinsame Organisationsziele und eine Integration
der je individuellen MA-Ziele gewährleistet werden. Ohne entsprechende Maßnahmen
liefen die inzwischen bestehenden Teams und Arbeitsbereiche Gefahr, sich zu verselbständigen
und auseinanderzudriften. Vor allem die MA im ABW, die zu einem hohen
Maß individualisierte Einzelkontakte zu Klient/inn/en pflegen, würden Gefahr laufen, zunehmend
aus dem Kontext der Gesamteinrichtung herauszufallen. So könnte aus Sicht
und Wahrnehmung des Verfassers keine Einrichtung auf Dauer bestehen.
Trotz der bisher gut gelungenen Bewältigung der veränderten Rahmenbedingungen und
des beschleunigten Wachstums, wird deutlich geworden sein, dass die bisherigen Maßnahmen
notgedrungen vor allem den Zweck hatten, im Sinne eines Anpassungslernens
(vgl. Gliederungspunkt 2.6.2) in nachholender Weise mit der rasanten Entwicklung Schritt
zu halten und zu bestehen. Künftig wird es aber notwendig werden, nachhaltigere Entwicklungen
voranzutreiben, also als Organisation nicht nur „den Kopf über Wasser“, sondern
„das Steuer in der Hand“ zu behalten.
Ein wesentlicher Aspekt dabei ist die fachliche Kompetenz und die Professionalität der
MA. Kaspar Geiser bringt das grundsätzliche Problem prägnant zum Ausdruck: „Soziale
Arbeit zeichnet sich nicht nur durch eine heterogene strukturelle Einbettung ihrer Ausbildungen
aus – von Fachschulen über Fachhochschulen bis Universitäten. Auch ihre Wissensbestände
sind fragmentiert, sie werden in Curricula überwiegend additiv angeboten.
Fortbildungsangebote orientieren sich am ‚Markt‘ – zu Inhalten der Grundausbildung bestehen
kaum ‚anschlussfähige‘, d. h. begrifflich kohärente Beziehungen. Wissenschaftstheoretische
Ausrichtungen sind kaum explizit zu identifizieren. Und nicht zuletzt: viele
Professionelle Sozialer Arbeit bekunden immer wieder grosse Schwierigkeiten, sagen zu
können, was Soziale Arbeit ist.“ (Geiser 2009, S. 39, Hervorh. J.W.)
44

Dass diese Feststellung auch auf die KuK zutrifft, bestätigte jüngst eine interne schriftliche
Umfrage auf freiwilliger und anonymer Basis unter allen ABW-MA, die der Verfasser in
seiner Eigenschaft als QMB Anfang des Jahres 2012 durchführte. Die Umfrage sollte dazu
verhelfen, erste Anhaltspunkte für die Erstellung von Anforderungsprofilen zu gewinnen.
Es handelte sich um vier offene Fragen 1. nach den im ABW ausgeführten diversen
Tätigkeiten, 2. den dazu notwendigen fachlichen und methodischen Kompetenzen, mithin
nach der eigenen Vorstellung von Professionalität („Was kann ich alles, das mich befähigt,
Tätigkeiten professionell ausführen zu können?“), 3. nach den sozialen und persönlichen
Kompetenzen und 4. nach Defiziten in professioneller Hinsicht, die durch Fort- und
Weiterbildung oder sonstiges Lernen (hier sollten auch Bedarfe und Wünsche geäußert
werden) beseitigt werden können. Der Rücklauf der Fragebögen belief sich auf ca. 30 %,
davon antworteten 11 Sozialarbeiter/innen bzw. Sozialpädagog/inn/en und vier sonstige
Fachkräfte (Familienpfleger/innen, Ergotherapeut/innen, Erzieher/innen). Für die hier interessierenden
Fragestellungen sind besonders die Antworten der Sozialarbeiter/innen und
Sozialpädagog/inn/en interessant – wobei es allerdings keine gravierenden Unterschiede
zu denen der übrigen Fachkräfte gab.
Die Beantwortung der ersten Frage ergab ein breites Spektrum diverser Tätigkeiten, die
alle im ABW anfallen. Die Kenntnis, dass MA dies alles tun und können, lässt noch auf
keine professionelle Identität schließen. Größtenteils handelt es sich um Routinehandlungen,
zu denen man die meisten intelligenten und im Sozialen Bereich vorgebildeten Menschen
anleiten könnte. An sozialen und persönlichen Kompetenzen schrieben sich die MA
durchweg Eigenschaften zu, die auf eine Affinität zum Sozialen Bereich schließen lassen
und die man grundsätzlich in helfenden Berufen mitbringen sollte, so wie Fähigkeiten, die
zu einer konstruktiven Mitarbeit in Teamzusammenhängen hilfreich sind. An Qualifizierungswünschen
wurden ganz überwiegend Weiterbildungsbedarfe in den Bereichen Sozialrecht/Recht,
sodann psychiatrisches und sozialpsychiatrische Kenntnisse (Krankheitsbilder,
Medikation etc.), dann auch Wünsche nach Auffrischung von bereits aus früheren
Fortbildungen oder aus dem Studium bekannten Inhalten wie systemisches Arbeiten, klientenzentrierte
Gesprächsführung und dergleichen genannt. An dieser Stelle fasst insbesondere
eine Rückmeldung den bis hier her im Sinne Kaspar Geisers gemeinten Mangel
an Professionalität zusammen: „Manchmal fehlt mir eine detaillierte Anleitung für die einzelnen
ABW-Bereiche. Ich meine damit, dass ich manchmal nicht genau weiß, ob so
manche Tätigkeit wirklich pädagogisch sinnvoll ist. Im Studium hat man dies nicht so genau
gelernt. […] Hier würde ich mit mehr Professionalität wünschen und mehr Handwerkszeug
diesbezüglich. Zu ihren Ärzten sind die Klienten schließlich auch anders als zu
uns.“ Der letzte Satz ist ein deutlicher Hinweis auf den Mangel an professioneller Identität
im Unterschied zu anderen Professionen (das betrifft z. B. auch die Kooperation mit die-
45

sen und die Außenwirkung). Ein weiterer bemerkenswerter Wunsch war der nach einer
„Fachberatung wie bisher“ im Rahmen der Supervision 18 .
Die entscheidende Frage nach den professionellen oder fachlichen Kompetenzen ergab
Hinweise auf das irgendwann absolvierte Studium der Sozialarbeit/Sozialpädagogik (oder,
wie es ehrlicherweise einmal hieß: „Überbleibsel aus dem Studium“), Hinweise auf mehr
oder weniger lang andauernde Berufserfahrung in verschiedenen Arbeitsfeldern der Sozialen
Arbeit, Benennung diverser Fort- und Weiterbildungen, Aufzählung einzelner gelernter
Methoden, Arbeitsweisen und Wissensbestände, sowie diverse Eigenschaften, die
eigentlich die dritte Frage betreffen.
Das ABW ist ein originärer Aufgabenbereich der Sozialen Arbeit. Das Ergibt sich zum
einen aus der mit dem Kostenträger abgeschlossenen Leistungs- und Prüfungsvereinbarung
19 , sodann aus dem im Leitbild ausgedrückten Selbstverständnis 20 und dem zu bewältigenden
Aufgabenspektrum 21 , das die klassischen Betätigungsfelder Sozialer Arbeit umfasst.
18 Ein langjährig für alle ABW-MA der KuK tätiger Supervisor (inzwischen betreut er nur noch ein Team) hatte tatsächlich
keine Supervision in der Weise betrieben, dass er den Teams zur Entwicklung eigener Lösungen verholfen hat. Tatsächlich
hat er Fachberatung betrieben. Dies wurde von Vielen als sehr hilfreich empfunden und kam vielen MA nach eigenem
Bekunden sehr entgegen. Die Umstellung auf eine Supervision, die dieser Bezeichnung gerecht wird, verursachte große
Unsicherheiten und Unzufriedenheit. Auch dies ist ein deutlicher Hinweis auf Mängel in der Professionalität.
19 㤠5 Personelle Ausstattung
(1) Fachkräfte
• Zur Erbringung der Leistungen werden geeignete Fachkräfte eingesetzt.
Geeignete Fachkräfte sind insbesondere
Diplom-Sozialarbeiter/innen oder Diplom-Sozialpädagoginnen/ Diplom-Sozialpädagogen
oder andere Angehörige vergleichbarer Berufsgruppen mit Hochschulabschluss,
Erzieher/innen, Heilerziehungspfleger/innen, Pflegefachkräfte und Ergotherapeutinnen/
Ergotherapeuten, Heilpädagoginnen/Heilpädagogen.
• Die Fachkräfte müssen über eine mindestens einjährige Berufserfahrung in der Arbeit
mit der Zielgruppe oder in der Angebotsform des Ambulant Betreuten Wohnens
verfügen und nachweisen.“ (LWL 2012b, S. 6; Hervorh. J.W.)
20 „Unsere Angebote und Leistungen halten wir stets auf dem jeweiligen Stand aktueller Erkenntnisse
und Methoden der Sozialen Arbeit.“ (Kontakt- und Krisenhilfe 2012, S. 4; Hervorh. J.W.)
21 Das ABW ist eine einzelfallbezogene Eingliederungshilfe mit individuellem Rechtsanspruch gem. §§ 53 ff. SGB XII. Das
Angebot richtet sich an psychisch behinderte Erwachsene, die in einer eigenen Wohnung leben. Die Hilfen sollen die durch
ihre Erkrankung eingeschränkten Betroffenen befähigen, ihre Lebens- und Wohnsituation erhalten und möglichst verbessern
zu können. Sie werden von fachspezifisch ausgebildeten MA regelmäßig aufgesucht, unterstützt und begleitet. Je nach
den individuellen Bedarfen und Bedürfnissen wird Unterstützung, Beratung und Anleitung in verschiedenen Bereichen des
täglichen Lebens gewährt mit dem Ziel, den Betroffenen ein weitgehend eigenständiges Leben in der Gemeinde außerhalb
stationärer Einrichtungen zu ermöglichen. Das bedeutet die Sicherstellung der Lebensgrundlagen, die Bewältigung alltäglicher
Anforderungen, die Förderung eines möglichst selbstbestimmten Lebens und der individuellen Entwicklung und persönlichen
Entfaltung.
46

Schließlich spricht auch die faktische Personalstruktur der KuK dafür:
Verteilung Mitarbeiter – Qualifikation – Stellenumfang im ABW
Ende 2012:
Vollzeit/Std. Teilzeit/Std. MA Gesamt
38,5 30 25 19,25
Sozialarbeiter/innen,
Sozialpädagog/innen
16 8 4 2 30
Heilerziehungspfleger/innen 1 1 2
Krankenpflegerin 1 1
Ergotherapeut/innen 2 2
Familienpfleger/innen 1 1 1 3
Ergänzungskräfte 3 1 4
Gesamt 24 11 5 2 42
42 MA entsprechen ca. 37 Vollzeitkräften
Tabelle 2: Verteilung Mitarbeiter/innen – Qualifikation – Stellenumfang im ABW (Palluch 2012, S. 6; bearbeitet
und modifiziert durch J.W.)
Der Höchstanteil von 30 % der vom LWL gestatteten „Sonstigen Kräfte“ – bei der KuK
„Ergänzungskräfte“ genannt – liegt lediglich bei ca. 10 %, die Quote der „Fachkräfte“ im
Sinne des LWL liegt entsprechend bei ca. 90 %. Der Anteil der Sozialarbeiter/innen bzw.
Sozialpädagog/inn/en an den gesamten ABW-MA liegt bei ca. 71 %, der Anteil der Sozialarbeiter/innen
und Sozialpädagog/inn/en an den Fachkräften beträgt ca. 79 %! (vgl.
auch LWL 2012b, S. 6) Diese Verhältnisse betrachtet die KuK als Qualitätsmerkmal.
Die MA des ABW sind, wie alle KuK-MA, sehr engagiert für die Klient/inn/en und um eine
nach bestem Wissen und Gewissen fachlich fundierte Arbeit bemüht. Das Arbeitsklima
und die Zusammenarbeit auf allen Ebenen werden im Allgemeinen als sehr angenehm
und hilfreich erlebt. Umso bedauerlicher ist die aus den skizzierten Umfrageergebnissen
deutlich werdende professionelle Unsicherheit, die in der Praxis häufig zu vielerlei Improvisationen
und semi-professionellen Handlungen führt. Die Umfrageergebnisse kann der
Verfasser insofern als repräsentativ bezeichnen, als sie für ihn aus eigener langjähriger
Mitarbeit, Erfahrungen und Beobachtungen in der Einrichtung die dortigen Verhältnisse
treffend widerspiegeln. Die verbreitete mangelnde professionelle Identität führt zu Nachteilen
auf vielen Ebenen: Nachteilen bezüglich der internen fachlichen Reflexion, Kommunikation
und Zusammenarbeit, Nachteilen in der Kooperation mit Angehörigen anderer
Professionen und Berufsgruppen und entsprechend der Außenwirkung und der Legitimation
der eigenen Arbeit. Schnelle Reaktionen auf Veränderungen des Umfelds sind gefährdet
durch die Fixierung auf liebgewonnene (weil bisher funktionierende) Routinen etc.
Nicht zuletzt führt mangelnde Professionalität dazu, dass den Klient/inn/en, trotz allem
Bemühen, nicht in bestmöglicher Weise das zukommt, was professionelle Soziale Arbeit
leisten soll und wovon im Folgenden vertiefend gesprochen werden soll.
47

2.4 Systemtheoretisches Paradigma der Sozialen Arbeit
Den geschilderten Problemen in Theorie und Praxis der Sozialen Arbeit, nämlich des curricularen
Additivismus und dem meist „unverbundene[n] Neben- und Nacheinander von
Erklärungs- und Handlungstheorien […] nehmen sich Silvia Staub-Bernasconi und Werner
Obrecht seit Jahrzehnten an.“ (Geiser 2009, S. 39, 40) Beide Autoren verbindet das Anliegen,
das zum Verhindern, Mildern und Lösen Sozialer Probleme verfügbare Wissen aus
allen relevanten Disziplinen in eine Theorie „Soziale[r] Arbeit als Handlungswissenschaft“
(Staub-Bernasconi 2007) zu integrieren, und diese „so zu konzipieren, dass sie sich im
Sinne einer eigenständigen Disziplin weiter entwickeln lässt.“ (Geiser 2009, S. 40-41)
Dieser Weiterentwicklung der in zahlreichen Texten dokumentierten Bemühungen Staub-
Bernasconis hat sich Werner Obrecht, gewidmet, indem er die vorhandenen Teiltheorien
„fundiert, ausgearbeitet und zueinander in Beziehung gesetzt“ (ebd., S. 41) hat. Das solchermaßen
entwickelte Systemtheoretische Paradigma Sozialer Arbeit (SPSA) ermöglicht
es, „der Fragmentierung des professionellen Wissens und [der] unvollständige[n] Professionalisierung
der Sozialen Arbeit“ (Obrecht 2001) beizukommen:
„Der Profession wird auf diese Weise ein eigenständiges, wissenschaftlich begründetes [disziplinäres,
J.W.] Wissen zugänglich. Die Professionellen verbessern ihre kognitiven Kompetenzen
und gewinnen an Autonomie, um die praktischen Probleme in der Praxis anzugehen. Diese bisher
erfolgreichen Anstrengungen zur Entwicklung einer eigenständigen ‚Disziplin Soziale Arbeit‘
machen Diskussionen um eine ‚fremde‘ Leitwissenschaft bzw. eine Leitdisziplin Sozialer Arbeit
überflüssig.“ (Geiser 2009, S. 41)
2.4.1 Theoretische Grundlagen des Systemtheoretischen Paradigmas
Einige nicht sozialarbeitsspezifische theoretische Grundlagen des SPSA müssen zum
besseren Verständnis zusammenfassend erläutert werden (vgl. unter diesem Gliederungspunkt,
sofern nicht anders vermerkt, Geiser 2009, S. 43 ff.). Obrecht, Staub-
Bernasconi und auch Geiser greifen bei der Konzeption des SPSA auf die Erkenntnisse
des argentinischen Philosophen und Physikers Mario Bunge (vgl. McGill University 2012
und Wikipedia 2012) zurück. Wesentliche, dem SPSA zugrunde liegende metatheoretische
Grundlagen (vgl. Abbildung 11, Stufe I) sind das wirklichkeitstheoretische (ontologische)
und das erkenntnistheoretische (epistemologische) Metawissen. Es geht also um
Theorien und Begriffe bezüglich 1. des Werdens, der Beschaffenheit und den Wandel der
Wirklichkeit, zu der wir gehören und 2. ob und wie wir diese erkennen und weshalb wir in
und gegenüber ihr in bestimmter Weise handeln. Nach der hier nur in groben Zügen referierten
naturalistischen, emergentistischen Wirklichkeitstheorie sind alle Dinge konkrete
Systeme oder Komponenten von solchen und sind materiell. Der im Gefolge von Bunge
vertretene Systemismus vertritt im Gegensatz zur radikal-konstruktivistischen Auffassung,
nach der wir alle je unsere eigene Wirklichkeit schaffen bzw. erfinden (ontologischer Kon-
48

struktivismus), die Auffassung, dass wir Bilder über die Wirklichkeit konstruieren (erkenntnistheoretischer
Konstruktivismus), die auch dann konkret vorhanden ist, wenn wir sie
nicht wahrnehmen.
Systeme gleicher Art bilden Wirklichkeitsbereiche oder ontologische Niveaus, die von unten
nach oben in Pyramidenform (gemäß ihrer zeitlich-evolutionären Entstehung/Entwicklung;
vgl. Stufe II in Abbildung 11) dargestellt werden können: Physikalische
Systeme → chemische Systeme → biologische Systeme → psychische Systeme (zusammen
biopsychische) → sozial-kulturelle Systeme. Eigenschaften der unteren Niveaus
sind jeweils als Subsysteme in denjenigen der höheren Niveaus enthalten, aber nicht umgekehrt
– es handelt sich demnach um emergente Eigenschaften.
„Ein System ist ein (konkretes) Ding, das a) aus (konkreten) Komponenten gebildet wird (=
Komposition oder Zusammensetzung des Systems), zwischen denen b) ein Netz von konkreten
Beziehungen besteht (= Struktur), durch das die Komponenten untereinander mehr verknüpft
sind als mit anderen Dingen (durch Bindungen; KG), so dass sie sich c) als ein ‚Ganzes‘ (genauer:
ein neues System) von anderen Gebilden abgrenzen, die damit ihre Umwelt bilden.“
(Obrecht 1995 in Geiser 2009, S. 44)
In weitgehender Übereinstimmung mit Obrecht postulieren Bunge und Mahner:
„Eine Grundannahme unserer Ontologie ist, dass es keine völlig isolierten Dinge gibt: Jedes
Ding interagiert mit (einigen) anderen Dingen. Wir formulieren daher folgende Postulate:
a) Jedes konkrete Ding ist entweder ein System oder Bestandteil eines Systems.
b) Jedes System (mit Ausnahme des Universums) ist ein Subsystem eines anderen Systems.
c) Das Universum ist das System, das jedes andere Ding als Teil enthält.
[…] Den Mittelweg zwischen Atomismus (‚Jedes Ding geht seinen eigenen Weg‘) und Holismus
(‚Jedes Ding hängt mit allen anderen Dingen zusammen‘) nennen wir Systemismus: ‚Jedes
Ding hängt mit einigen anderen Dingen zusammen.‘ Kein Teil des Universums ist vollkommen
isoliert, aber jedes Ding ist in der einen oder anderen Hinsicht von anderen Dingen isoliert.“
(Bunge und Mahner 2004, S. 71-72)
Die im transdisziplinären SPSA vertretene Systemtheorie nennt Obrecht den sozialwissenschaftlichen,
sozialarbeitswissenschaftlichen und emergentistischen Systemismus
(Obrecht 2001). Emergent sind Eigenschaften von Systemen, die ihren Komponenten
nicht zukommen. Durch Interaktionen der Komponenten entstehen komplexere neue und
von den Komponenten unterscheidbare Strukturbildungen auf jeweils höherem Niveau.
Beim Individuum sind z. B. mentale Prozesse wie Lernen und Wissen emergente Eigenschaften
von biologischen Prozessen. Soziale Systeme weisen emergente Eigenschaften
wie die Strukturmerkmale Güterverteilung, Schichtung und Arbeitsteilung, sowie Beziehungen
und soziale Prozesse wie Kommunikation und Kooperation auf. Darüber hinaus
erwerben Individuen als Komponenten sozialer Systeme emergente oder relationale Ei-
49

genschaften wie soziale Rollen oder Prestige. Diese Eigenschaften setzen Beziehungen
in sozialen Systemen voraus.
Nach diesen gedrängten Hinweisen auf die Ontologie soll es im Folgenden um die damit
konsistente realistische Erkenntnistheorie gehen. Diese kann man in zwei Ausrichtungen
differenzieren von denen die erste eine beschreibende und erklärende ist, welche die
kognitiven Prozesse untersucht. Danach gibt es jenseits unserer Alltagswahrnehmungen
und Gedanken über die Welt eine konkrete Wirklichkeit, über die man mit wissenschaftlichen
Methoden etwas herausfinden kann. Die zweite Ausrichtung ist eine normative, die
nach gutem Wissen und seiner erfolgreichen Gewinnung fragt (normative Erkenntnistheorie
oder Wissenschaftstheorie). In diesem Sinne ist der Wissenschaftsbegriff des SPSA
der ratio-empirische Wissenschaftsbegriff des wissenschaftlichen Realismus. Erkennen
und Lernen, das zu Wissen führt, werden als Prozesse in den plastischen neuronalen
Systemen beschrieben.
„Erkenntnistheorie untersucht a) verschiedene Arten von Wissen wie etwa wissenschaftliches
oder Alltagswissen, Glaube, Überzeugung, aber auch selbst- und fremdwissen, Bewusstsein
und Selbstbewusstsein, b) die Mechanismen der Aneignung von Wissen wie Beobachtung,
Analyse, Praxis, Intuition u. a., und c) unterschiedliche Wissensformen wie Beschreibung, Bewertung,
Erklärung, Prognose, Ziel, Verfahren […].“ (Geiser 2009, S. 46-47)
Die letztgenannten Unterscheidungen und ihre logischen Beziehungen untereinander sind
grundlegend für die Allgemeine Normative Handlungstheorie (ANHT), die weiter unten
erörtert wird (vgl. Abbildung 13).
Im Bereich der Objekttheorien (oder Basis- bzw. Bezugswissenschaften) sind insbesondere
drei hervorhebenswert: die Theorie sozialer Systeme, das Psychobiologische Erkenntnis-
und Handlungsmodell des Menschen (PsybiEHM) und die biopsychosoziale Theorie
menschlicher Bedürfnisse. Bunge definiert ein soziales System folgendermaßen:
„Ein soziales System ist ein konkretes System, das zusammengesetzt ist aus geselligen Tieren,
die a) eine gemeinsame Umwelt teilen und die b) auf andere Mitglieder des Systems auf Arten
einwirken, die zumindest in einer Hinsicht kooperativ sind. Ein menschliches Sozialsystem ist
ein System, das gebildet wird ausmenschlichen Individuen und ihren Artefakten.“ (Bunge 1996
in Geiser 2009, S. 48)
An anderer Stelle führt Bunge aus:
„[E]ine Gesellschaft [ist] kein formloses Aggregat voneinander unabhängiger Individuen, sondern
ein System aus sozialen Systemen wie Familien, Schulen, Firmen, religiöse Gemeinschaften,
politische Parteien, akademische Gesellschaften usw. Jedes dieser Systeme wird durch
spezielle soziale Beziehungen zusammengehalten, wie Familienbande, Handel, ideologische
Verbundenheit, Management, Machtbeziehungen oder Kommunikation. […] [S]oziale Systeme
[sind] materieller Natur, weil ihre Grundbestandteile – nämlich Organismen – materielle Systeme
sind: Alles, was aus materiellen Komponenten besteht, ist selbst materiell. Dabei haben so-
50

ziale Systeme emergente (supraphysikalische) Eigenschaften, wie Produktivität, Arbeitsteilung,
Sozialstruktur und Rechtsverfassung, die ihren Komponenten nicht zukommen 22 .“ (Bunge und
Mahner 2004, S. 165-166)
Innerhalb sozialer Systeme kann sich etwas ereignen, das man als vertikale und horizontale
Mobilität bezeichnen kann. Interaktionen zwischen Akteuren in Systemen können sie
jeweils in neue Positionen oder andere Orte innerhalb der Struktur der bisherigen oder
anderer sozialer System führen. Diese neuen Positionen sind maßgebend für die individuellen
Interaktionschancen und im Zusammenhang damit ist für die meisten Adressatinnen
der Sozialen Arbeit die soziale Integration ein erwünschter Zustand.
„Ein Individuum ist in eine Globalgesellschaft maximal integriert, wenn es I) einen vollen Mitgliedschaftsstatus
hat, II) deren dominante Kultur (Sprache, Bilder, Codes) kennt, III) eine vollständige
und gleichgewichtige Statuskonfiguration auf mindestens mittleren Rängen aufweist,
IV) in allen Bereichen der Statuskonfiguration aktive Mitgliedschaften in sozialen Systemen und
Netzwerken aufweist, die überwiegend selbstgewählt sind, und schliesslich V), wenn es sich
selber als Mitglied der Gesellschaft definiert […]. (Obrecht 1999 in Geiser 2009, S. 51)
Die Erfüllung dieser Bedingungen eröffnet insbesondere die Möglichkeit, die Bedürfnisse
nach Autonomie und sozialer Anerkennung zu befriedigen.
Das Psychobiologische Erkenntnis- und Handlungsmodell des Menschen (PsybiEHM)
nach Werner Obrecht beruht auf dem von Psychobiologen erarbeiteten Wissen zur Beschreibung
und Erklärung biologischer Zustände und Prozesse. In emergenter Weise
werden diese als identisch mit psychischen Funktionen verstanden und dem Gehirn
kommen dabei folgende entscheidende Funktionen zu: Registrierung von Bedürfnissen,
die Motivation als Absicht zum Handeln erzeugen; Fähigkeit zu Kognitionen, die zwischen
Selbst- und Umweltbild Beziehungen herstellen und vermitteln, Orientierung erzeugen
bezüglich Raum und Zeit, Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung ausmachen und so
Motivation erzeugen; Steuerung des zielgerichteten, problemlösenden und bedürfnisbefriedigenden
Handelns.
Das PsybiEHM erfasst die Zusammenhänge zwischen Wissen, Werten, Affekten, Motivation
und Handeln und versucht zu erhellen, wie Denken und Wissen durch den sozialstrukturellen
und -kulturellen Kontext, in dem Menschen leben, beeinflusst werden.
„Die Hauptaussagen des PsybiEHM als ein Akteurmodell des Individuums sind zusammengefasst
folgende: Menschen sichern ihr Überleben und ihre Reproduktion dadurch, dass sie fortwährend
möglichst zutreffende Bilder über sich selbst und ihre Umwelt erzeugen, diese bewer-
22 Bunge setzt sich deutlich von Niklas Luhmann als Vertreter einer sozialwissenschaftlichen Systemtheorie ab: „Dieser
[Luhmann, J.W.] behauptet: ‚Social systems … consist of communications and nothing but communications – not of human
beings, not of conscious mental states, not of roles, not even of actions. They produce and reproduce communications by
meaningful reference to communications.‘ […] Über welche idealistische Fantasie Luhmann hier auch reden mag, mit sozialen
Systemen hat diese Konzeption nur wenig zu tun. Gewiss stellt Kommunikation ein wichtiges Element der Endostruktur
sozialer Systeme dar, aber Kommunikation ist eine Relation, und Relationen existieren nicht ohne Relata – in diesem Fall
menschliche Personen. Eine menschenlose Theorie sozialer Systeme ist völlig verfehlt, wenn nicht sogar verwerflich im
Hinblick auf mögliche soziotechnologische Konsequenzen.“ (Bunge und Mahner 2004, S. 252-253)
51

ten, daraus Folgerungen ziehen, und danach zu handeln versuchen. Das Zentralnervensystem
‚verarbeitet‘ – dem Individuum teils bewusst, teils nicht bewusst – Informationen (Stimuli) verschiedenster
Art. […] Bereiche des Zentralnervensystems […] sind mit dem endokrinen System
verknüpft (Stoffwechsel bzw. Transport von chemischen Signalen via Blutkreislauf); Nerven und
endokrines System interagieren und bilden so ein Psychobiologisches Supersystem. Damit sein
nochmals auf das ontologische Faktum der Emergenz hingewiesen: Psychische Prozesse sind
mit biologischen identisch und deshalb sind sie konkret; diese Feststellung ist als ‚psychobiologische
Identitätshypothese‘ bekannt.“ (Geiser 2009, S. 54-55)
Daran anknüpfend versteht die biopsychosoziale Theorie menschlicher Bedürfnisse diese
als Zustände und Prozesse des biopsychischen Systems Mensch, die als Ungleichgewichte
und als Spannungen erlebt werden. Bedürfnisse werden als Indikatoren für biologische,
psychische und soziale Werte bzw. Sollzustände verstanden. Abweichungen von
diesen Werten werden vom Organismus als problematisch gedeutet. Bedürfnisse weisen
hinsichtlich ihrer Aufschiebbarkeit oder Dringlichkeit ihrer Befriedigung (z. B. Nahrungs-
und Flüssigkeitsaufnahme einerseits, körperliche Nähe andererseits) unterschiedliche
Elastizitäten auf. Demnach ist eine Funktion menschlichen Verhaltens und Handelns,
Spannungen und Ungleichgewichte abzubauen und im Sinne eines immer wieder neu
herzustellenden Gelichgewichtes die Kontrolle und den Einfluss über Güter und soziales
Handeln in bestimmten sozialen Kontexten zu bewahren oder wieder zu erlangen. An
dieser Stelle wird auch der Zusammenhang zwischen Sozialen Problemen und sozialen
Bedürfnissen deutlich.
„Individuen, ausgestattet mit einem Zentralnervensystem (biologisches Niveau) müssen, um
sich wohl zu befinden und gesund zu bleiben, ihre Bedürfnisse befriedigen; dazu sind sie auf
Selbstwissen und Wissen über die Welt, insbesondere über andere Menschen angewiesen (biopsychisches
Niveau); dieses Wissen erwerben sie unter anderem als Mitglieder von sozialen
Systemen (biopsychosoziales Niveau). Umgekehrt müssen soziale Systeme so beschaffen
sein, dass sie der sozialen, kulturellen, psychischen und biologischen Bedürfnisbefriedigung der
Individuen dienen. Je nach sozialer Position und sozialer Integration bestimmen Individuen über
die Angemessenheit sozialer Normen mit, die erforderlich sind, um diejenigen Werte immer
wieder von neuem zu realisieren, die das soziale System wie seine Mitglieder stabilisieren. Gelingt
ihnen das über längere Zeit nicht, beginnen sie unter sozialen Problemen zu leiden […].“
(ebd., S. 56-57)
Nach dieser zusammengefassten Darstellung der theoretischen Grundlagen des SPSA,
wird dieses selbst nun in seinen Grundzügen vorgestellt.
2.4.2 Systemtheoretisches Paradigma in seinen Grundzügen
Das SPSA 23 stellt sich als mehrstufige Struktur professionellen Wissens dar, deren Stufen
und Elemente einen transdisziplinären und integrativen Bezugsrahmen bilden. In der folgenden
Grafik sind die Stufen II und IV auf die Soziale Arbeit ausgelegt:
23 „Das Systemtheoretische Paradigma der Sozialarbeitswissenschaft ist gleichzeitig ein allgemeines Modell einer Handlungswissenschaft
und eine Konkretisierung im Hinblick auf die Sozialarbeitswissenschaft als disziplinäre Ergänzung zur
52

Abbildung 11: Die Struktur der Sozialarbeitswissenschaft in der Sicht des SPSA (Obrecht 2001, S. 20)
Die Gegenstände der Sozialarbeitswissenschaft (SAW) 24 als Disziplin sind demnach Individuen
als Komponenten von sozialen Systemen und soziale Systeme mit Individuen als
Komponenten. Dabei hat die SAW zur Aufgabe, Soziale Probleme zu beschreiben und zu
erklären, so wie Methoden der Verhinderung, Linderung und Lösung Sozialer Probleme
disziplinär zu integrieren (soweit entwickelte Methoden vorhanden sind) oder zu entwickeln.
Die Gegenstände der Profession sind dieselben, wobei deren Problematik die prak-
Profession der Sozialen Arbeit. [Es ist] mit anderen Worten keine Theorie, sondern eine ganze Konfiguration von Theorien
der eine disziplinäre Matrix einer Handlungswissenschaft kennzeichnenden Art.“ (Obrecht 2001, S. 104-105; Hervorh. J.W.)
24 „Zwar ist der Streit um die Existenz und Rolle einer Wissenschaft der Sozialen Arbeit, der sich im deutschsprachigen
Raum im Anschluss an eine Publikation von Ernst Engelke […] entwickelt hat, noch nicht beendet […]. Gleichwohl kristallisiert
sich unter einer wachsenden Anzahl von Autoren ein Konsens heraus, der mindestens die folgenden Punkte umfasst:
1. Anspruch: Der Anspruch der Sozialen Arbeit auf eine Disziplin Sozialarbeitswissenschaft oder Wissenschaft der Sozialen
Arbeit ist legitim, fraglich ist ihr institutioneller Status. Die Quellen der Legitimität sind erstens der Umstand, dass die universitäre
Sozialpädagogik weder ihrem Anspruch auf eine Leitwissenschaft für die ‚Sozialarbeit/Sozialpädagogik‘ gerecht zu
werden vermochte noch künftig würde gerecht werden können, zweitens das Faktum, dass es in vielen Ländern der Welt
seit Jahrzehnten eine Wissenschaft der Sozialen Arbeit gibt.
2. Gegenstand und Problematik der Disziplin: Gegenstände oder Objekte dieser Disziplin sind Individuen (als Komponenten
sozialer Systeme) und soziale Systeme (mit Individuen als Komponenten); die Problematik der Disziplin sind soziale Probleme,
verstanden als eine besondere Form praktischer Probleme von Individuen und als aggregierte Eigenschaften sozialer
Systeme. (Alternative Konzeptualisierungen sind nicht ausgeschlossen.)
3. Formales Spezifikum: Das formale Spezifikum der Disziplin ist Integrativität oder Transdisziplinarität im Rahmen der
Disziplin und – als Folge davon – im Rahmen der Ausbildung.
Aus der Sicht des sich abzeichnenden Konsenses ist also die Zukunft der Wissenschaft der Sozialen Arbeit davon abhängig,
ob es ihr gelingt, das Problem der sozialarbeitswissenschaftlichen Integration des multidisziplinären Wissens zu lösen,
das die Profession kennzeichnet.“ (Obrecht 2001, S. 13-14)
53

tische Verhinderung, Linderung und Lösung konkreter Sozialer Probleme von Menschen
auf der Grundlage des handlungswissenschaftlichen Interventionswissens der Disziplin ist
(vgl. Obrecht 2001, S. 107). Die allgemein übliche dichotome Aufteilung in Theorie und
Praxis wird erweitert auf eine vierstufige institutionelle Differenzierung: A. Wissenschaft
der Sozialen Arbeit (Disziplin) → B. Ausbildung (Studium der Sozialen Arbeit) → C. Profession
→ D. Praxis (in konkreten Sozialen Einrichtungen). A. und B. haben es dabei mit
der Lösung kognitiver Probleme zu tun und umfassen die Stufen I – IV: Metawissenschaften,
Objekttheorien, Allgemeine Handlungstheorie und Spezielle Handlungstheorien (Methoden).
C. und D. sind auf die Lösung praktischer Probleme der jeweiligen Klientel im
Arbeitsalltag konkreter Sozialer Einrichtungen bezogen und beinhalten die Stufe V: Praktisches,
problemlösungsorientiertes, rationales Handeln.
„Die […] Stufen I und III haben die Funktion der theoretischen Integration, Stufe I eine allgemeine,
die die Integration des multidisziplinären Wissens über verschiedenartige und verschiedenen
ontologischen Niveaus angehörenden Systeme betrifft, mit denen Soziale Arbeit direkt oder
indirekt beschäftigt ist, während Stufe III die Verknüpfung und Sequenzierung verschiedener
Wissensformen (Beschreibungen, Theorien [Erklärungen], Werte, Problemwissen, Handlungswissen
u. a.) im Rahmen rationaler, d.h. zielgerichteter (oder problemlösungsorientierter) Handlungen
ermöglicht. Entscheidend an dieser Auffassung von Sozialer Arbeit als eigenständiger
Disziplin ist, dass sie dank der Stufen I und III Wissensitems bestehender Disziplinen (II, IV) im
Hinblick auf spezifische Fragestellungen der Sozialarbeitswissenschaft (II – IV) und der Praxis
der Sozialen Arbeit (II – V) systematisch miteinander zu verknüpfen erlaubt. Was die innerhalb
der integrativen Stufen verknüpften Elemente (Hypothesen, Theorien) betrifft, so erhalten sie
durch ihre Integration eine Funktion innerhalb einer umfassenden theoretischen Sicht, ohne jedoch
dadurch ihre Eigenständigkeit einzubüssen. Und was die beiden Stufen mit Integrationsfunktion
(I und III) anbelangt, so sind sie transdisziplinär, d.h. sie verknüpfen Wissen aus verschiedenen
Disziplinen logisch; ihrem disziplinären Status nach sind sie aus diesem Grund philosophisch
25 .“ (Obrecht 2001, S. 21)
Im Folgenden werden die Grundzüge des SPSA in der in diesem Zusammenhang gebotenen
Kürze zusammengefasst und anschließend die für die Professionalisierung der KuK
und ihrer MA zunächst am ehesten umsetzbaren Aspekte hervorgehoben (vgl. unter diesem
Gliederungspunkt, sofern nicht anders vermerkt, Obrecht 2001, S. 22 ff.).
Auf der Stufe I des Modells sind Metawissenschaften und Metatheorien angesiedelt. Erstere
umfassen Geschichte, Soziologie, Ökonomie und Politologie der Sozialen Arbeit,
während letztere Ontologie, Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie, Semantik, Praxiologie
(philosophische Handlungstheorie) und Ethik beinhalten. Zu den Metawissenschaften gibt
es umfangreiche sozialwissenschaftliche und sozialarbeitsrelevante Fachliteratur, deren
Inhalte z. B. durch Fortbildungen vermittelt werden können. Metatheorien werden in der
25 „Eine Folge der Allgemeinheit der beiden Stufen mit Integrationsfunktion ist, dass sie nicht nur das Mittel der Synthese
des für die Profession der Sozialen Arbeit relevanten sozialarbeitswissenschaftlichen Wissens sind […], sondern diese
Funktion im Prinzip auch in anderen Handlungswissenschaften übernehmen können.“ (Obrecht 2001, S. 21)
Das würde z. B. auch auf das Sozialmanagement, da es die von Staub-Bernasconi und Obrecht genannten Kriterien einer
Handlungswissenschaft erfüllt, zutreffen.
54

Ausbildung und der Theorie weitgehend entweder vernachlässigt oder deren Vorhandensein
wird nicht ausreichend reflektiert. Sie beschäftigen sich mit Fragen nach dem, was ist
(Ontologie), wie und was können wir erkennen und wissen (Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie),
was ist ein Begriff und sein Inhalt und Umfang, was versteht man unter
der Bedeutung eines Begriffs oder einer Aussage (Semantik), was ist rationales Handeln
als besondere Form zielgerichteten Handelns, welche Formen der Rationalität treten in
ihm auf und in welchem Verhältnis stehen diese zueinander (Praxiologie), was sind gute
und schlechte Handlungen, wie und nach welchen Kriterien kann man sie unterscheiden
(Ethik). Die Ethik steht in engem Zusammenhang mit Fragen nach Werten (Axiologie),
Moralen, der Rolle von Bedürfnissen und Kognitionen und deren Wechselwirkungen.
Die Notwendigkeit der Stufe I ergibt sich daraus, dass die Problemstellungen praktischen
Handelns (in einer Handlungswissenschaft) meist in die Zuständigkeit mehrerer Disziplinen
fallen. Das verlangt nach einem Metawissenschaftlichen und -theoretischem Modus,
der die Beziehungen zwischen den Erklärungen verschiedener Theorien zu klären verhilft.
Die Axiologie hilft bspw. zur Klärung des Wertbegriffs der auf Stufe II bei der Frage danach,
wohin sich eine als unbefriedigend erlebte Situation eines Klienten/einer Klientin
verändern soll, zugrunde gelegt wird. Die Ethik bestimmt die Wahl der Ziele und Methoden
mit und mit Hilfe der Semantik kann auf Stufe I z. B. die Sichtweise von Klient/inn/en
beschrieben werden (vgl. Obrecht 2009, S. 66).
Auf der Stufe II des SPSA-Modells finden sich nomologische Objekttheorien oder auch
Basis- bzw. Bezugswissenschaften, die Erklärungswissen bereitstellen. Es handelt sich
u. a. um Humanbiologie, Psycho(bio)logie, Sozialpsychologie, Soziologie, Ethnologie und
Politologie. Die Gegenstände der Objekttheorien sind soziale Systeme mit menschlichen
Individuen als Komponenten und ihre Problematik betrifft menschliche Individuen als
Komponenten sozialer Systeme, die Struktur und Dynamik solcher Systeme unter sich
verändernden äußeren Bedingungen, entweder als ganze (Soziologie, Ethnologie) oder
als funktionale Subsysteme (Ökonomie, Politik). Es wird auf dieser Ebene danach gefragt,
was soziale Systeme sind, was menschliche Individuen, was Soziale Probleme, was ist
Helfen, welche Formen von Helfen gibt es und an welche psychischen und sozialen Bedingungen
sind sie gebunden.
Die Inhalte der Basiswissenschaften werden als Ressourcen herangezogen, um die auf
Stufe III angewandten Methoden (Stufe IV) zu erklären, einzuordnen und auf ihre jeweilige
Angemessenheit zu überprüfen (vgl. Obrecht 2009, S. 66).
Die Stufe III des Modells beinhaltet die ANHT, sowie als Analyseinstrument die von
Kaspar Geiser weiterentwickelte Systemische Denkfigur (SDF). „Es ist dies […] jene Stufe
55

des Schemas, welche die gegenüber den Basiswissenschaften besondere Logik der
Handlungswissenschaften zum Ausdruck bringt.“ (Obrecht 2009, S. 67) Das Vorgehen
gemäß der ANHT erlaubt die systematische Nutzung grundlagenwissenschaftlichen Wissens
(Stufe II) im Rahmen methodischen professionellen Handelns (Stufe IV). Durch die
Möglichkeit einer solchen Transformation 26 von nomologischem in Handlungswissen lassen
sich beide Ebenen sinnvoll integrieren. Auf die ANHT wird später noch genauer eingegangen,
da der Verfasser hier den Einstieg in die einrichtungsspezifische Professionalisierung
verortet.
Die auf der Stufe IV verorteten speziellen Handlungstheorien, auch Methoden genannt,
sind Konkretisierungen der allgemeinen Form zielorientierten problemlösenden Handelns,
anhand der ANHT, die auf Stufe III angesiedelt ist, im Hinblick auf die Lösung spezifischer
Probleme. Die Methoden bilden das Handlungswissen der Sozialen Arbeit. Sie greifen
dabei zum einen auf wissenschaftliches Erklärungswissen zurück (Stufe II) und zum anderen,
hinsichtlich der Angemessenheit ihres jeweiligen Einsatzes auf Metatheorien und
Metawissenschaften (Stufe I). In diesem Sinne werden die speziellen Handlungstheorien
als eine Form von Wissen von Obrecht als Technologien bezeichnet.
Bezüglich Methoden oder speziellen Handlungstheorien führt Staub-Bernasconi aus:
„Sie beziehen sich auf ein je spezielles soziales Problem von Individuen oder der Sozialstruktur
und Kultur und lassen sich miteinander kombinieren, entweder gleichzeitig oder nacheinander,
als Haupt- und Teilverfahren. Sie erfordern das Erlernen eines Grundstockes an methodischen
Schlüsselqualifikationen, lassen aber auch Schwerpunkte oder gar Spezialisierungen zu – sei
dies nach Problembereich, besonderen Verfahren oder Techniken, sozialem Niveau, sei dies
aufgrund von Ziel- oder Adressat(innen)gruppen. (Staub-Bernasconi 2007, S. 272)
Was die Methoden betrifft, geht der Verfasser davon aus, dass im Pool der ABW-MA der
KuK tatsächlich der genannte Grundstock an methodischen Schlüsselqualifikationen als
auch einiges an speziellem Methodenwissen und -können vorhanden ist. Diese Schätze
gilt es zu heben und arbeitsfeldspezifisch anhand des SPSA zu systematisieren (dazu
mehr unter den Gliederungspunkten 2.6 und 3.1). Zum Umgang mit speziellen Handlungstheorien
schlägt Staub-Bernasconi vor:
26 Diese Transformation lässt sich nach Staub-Bernasconi anhand eines „Transformativen Dreischritts“ (nach Mario Bunge)
bewerkstelligen: 1. Kenntnisnahme des Forschungsstandes, der erhobenen Erklärungen für ein bestimmtes soziales Problem;
2. Formulierung von handlungstheoretischen, nomopragmatischen Hypothesen; 3. Formulierung von normativen Aussagen,
Handlungsleitlinien oder Regeln auf der Basis der nomopragmatischen Aussagen. (vgl. Staub-Bernasconi 2007, S.
208-209)
56

„Bei einer Problemkonfiguration P und der (ausgehandelten) Absicht, Ziel(e) Z zu erreichen, ist
es aufgrund des verfügbaren Wissens W und allenfalls weiterer Faktoren empfehlenswert, die
Mittel M einzusetzen und die Regeln R zu befolgen. Damit ist mitgesagt, dass die Weiterentwicklung
des Handlungswissens Sozialer Arbeit von der systematischen Evaluation von Arbeitsprozessen
abhängt.“ (ebd., S. 272-273)
Als spezielle Handlungstheorien nennt sie im Hinblick auf die direkte Arbeit mit Adressat/inn/en
und Zielgruppen „Ressourcenerschließung“, „Bewusstseinsbildung“, „Modell-,
Identitäts- und Kulturveränderung“, „Handlungskompetenz-Training und Teilnahmeförderung“,
„Soziale Vernetzung“, „Umgang mit Machtquellen und Machtstrukturen“ und „Kriterien-
oder Öffentlichkeitsarbeit“ (vgl. ebd., S. 273-286 und 297 ff.). Die speziellen Handlungstheorien
werden von Staub-Bernasconi im Einzelnen ausführlich erläutert und mit
Hinweisen auf weiterführende Literatur versehen – sie sind somit lern- und lehrbar. Die
Auswahl der speziellen Handlungstheorien ist darin begründet, dass sie
„an ‚klassische Problemkonstellationen‘ der Sozialen Arbeit anknüpfen, nämlich Armut, Erwerbslosigkeit,
gesellschaftlich beeinträchtigte Erkenntnis- und Handlungskompetenzen, problematische
Identitäts-/Kulturmuster, soziale Isolation und sozialer Ausschluss sowie individuelle
unterschiedliche Ohnmachtserfahrungen und Machtkonstellationen.“ (ebd., S. 297)
Die Stufe V des SPSA-Modells betrifft den Interventionsbereich Sozialer Arbeit und das
Spezifische ihrer Gegenstandsbestimmung, näherhin individuelle physikalische, biologische,
biopsychische, kulturelle und Soziale Probleme im Rahmen von und in Wechselwirkung
mit physikalisch-chemischen, biologischen, psychischen, kulturellen und sozialen
Systemen. Zentral auf dieser Stufe ist der Begriff der „Sozialen Probleme“. Soziale Probleme
können differenziert werden in Probleme in Bezug auf soziale Interaktion und solche
in Bezug auf die soziale Position (vgl. Geiser 2009, S. 59-60). Im Unterschied zu soziologischen
Sichtweisen, in denen Soziale Probleme „zunächst kognitive und nicht praktische
Probleme, d.h. ‚wahrgenommene‘, erklärte und negativ bewertete Umstände oder
Prozesse irgendwelcher Art“ (Obrecht 2001, S. 63) sind,
„ist ein soziales Problem in der Sicht des Systemtheoretischen Paradigmas der Sozialen Arbeit
a) ein praktisches Problem, das b) ein sozialer Akteur c) mit seiner interaktiven Einbindung und
Position (Rollenstatus) in die sozialen Systeme hat, deren Mitglied er faktisch ist. Ein solches
Problem äussert sich als Spannungszustand (= Bedürfnis) innerhalb des Nervensystems als
Folge des Auseinanderfallens zwischen einem im Organismus registrierten Istwert in Form des
Bildes oder internen Modells des Individuums in seiner Situation und einem organismisch
repräsentierten Sollwert (Bedürfnisbefriedigung), der mit den verfügbaren internen (Motivation,
Wissen und Können) und externen Ressourcen (vorderhand oder endgültig) nicht reduziert
werden kann. […] Soziale Probleme sind dabei eine von drei Klassen praktischer Probleme; die
Unfähigkeit eines Individuums, seine sozialen Probleme zu lösen, führt zu schweren
biopsychischen und biologischen Störungen, die sein Problemlösungsvermögen weiter
reduzieren […].“ (ebd., S. 63-64, 61)
Neben den praktischen Problemen spielen auch nicht-humanbiologische Probleme eine
Rolle, wie aus dem untenstehenden Schaubild zu entnehmen ist. Die verschiedenen
57

Problemklassen können sich gegenseitig bedingen (so dass Sozialen Problemen z. B.
nicht zwangsläufig ein sozialer Anlass zugrunde liegen muss); Adressat/inn/en Sozialer
Arbeit können auch von Problemen in mehreren Bereichen ihrer Existenz betroffen sein,
sodass man von kumulierten Problemen oder Mehrfachproblematiken sprechen muss –
dies ist bei den psychisch behinderten erwachsenen Klient/inn/en der KuK in der Regel
der Fall.
Abbildung 12: Problemklassen und ihre Beziehungen untereinander; Interaktions- und Positionsprobleme als
Unterklassen; Beispiele von Arten von sozialen Problemen (Geiser 2009, S. 63)
Auf der Stufe III des SPSA ist die ANHT verortet, die eine allgemeine Methode oder allgemeine
normative Theorie der Nutzung von Methoden (speziellen Handlungstheorien)
zur Lösung praktischer und damit auch Sozialer Probleme ist. Es geht um absichtsvolle
und geplante Veränderung von als unbefriedigend erachteten konkreten Zuständen in
befriedigende(re) Zustände bzw. Abfolgen (Prozesse) von gerichteten Zustandsänderungen.
Dies soll erreicht werden durch eine Reihe von geplanten und gesteuerten Operationen.
(vgl. Obrecht 2009, S. 67). Werner Obrecht erläutert die untenstehende Grafik folgendermaßen:
„Das im Rahmen der einzelnen Operationen zu entwickelnde fallbezogene Wissen (Beschreibung,
Erklärung, Prognose, Bewertung etc. (vgl. c) […]) wird dabei durch eine geordnete Sequenz
von Fragen generiert (W-Fragen, vgl. a) […]), die vier Gruppen von Fragen betreffen,
nämlich Fragen in Bezug (1) auf die Situationsbeschreibung und -erklärung plus Prognose, (2)
die Bewertung und Problemdefinition, (3) die Zielsetzung und Planung und (4) die Entscheidung
und Handlung. Die Themen der Operationen in (1) sind die Eigenschaften des zu bearbeiten-
58

den konkreten Dinges [oder Zustandes, J.W.] in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft und
deren Erklärung (integriertes begriffliches Bild); jene in (2) ist die Relation der Bewertung der
Probleme des Objektes der Analyse und Handlung durch den Handelnden; jene von (3) der
gewollte künftige Zustand des Objektes sowie die geplanten künftigen Handlungen des Akteurs
in Bezug auf das Objekt oder seinen Kontext und (4) die Entscheidung des Handelnden zwischen
allfälligen Handlungsalternativen unter ethischen und ökonomischen Gesichtspunkten
sowie die Handlung selbst. Die von ihren Funktionen her zentralen Items im oberen Bereich (b)
[…], Theorien und Methoden, von denen alle weiteren mitbestimmt sind, machen deutlich, dass
die einzelnen Operationen der Sequenz durch diese beiden übergeordneten Wissensformen
ermöglicht werden; professionelle Methoden beruhen mit anderen Worten zwingend auf nomologischen
Theorien […]. Das Schema bezieht sich auf die praktischen Probleme eines Professionellen.“
(vgl., ebd. S. 67-69)
Abbildung 13: Allgemeine Normative Handlungstheorie (Obrecht 2009, S. 68)
Vorläufig abgeschlossen wird die Sequenz mit der Frage nach dem Handlungserfolg
(Wurden die Ziele erreicht?). Das daraus entstehende Evaluationswissen gibt Auskunft
darüber, mit welchem zeitlichen, personellen und ressourcenverbrauchenden Aufwand die
Ziele erreicht worden sind, über die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen, über erwünschte
oder unerwünschte Nebenfolgen der Veränderungen. Die ANHT kann man sich
ggf. auch als iterativen Prozess vorstellen, wenn nämlich am Ende einer jeweiligen Sequenz
anhand der Evaluation weiterer Handlungsbedarf ermittelt wird.
Während die ANHT die wissens- und handlungstheoretische Unterscheidung von wissensformen
als Voraussetzung für systematisches Handeln bereitstellt, gibt es noch ein
59

weiteres Instrument auf der Ebene III des SPSA-Modells, das die thematische Strukturierung
einer Situation (im Sinne einer Anamnese und Diagnose) unterstützt: Die SDF (vgl.
Geiser 2009, S. 68) in der auf der Grundlage des SPSA ausgearbeiteten Version von
Kaspar Geiser, die hier kurz vorgestellt werden soll.
2.4.3 Systemische Denkfigur nach Kaspar Geiser
Nach Geiser bedürfen Sozialarbeiter/innen und Sozialpädagog/inn/en
„kognitiver Instrumente, um die Komplexität von Lebenssituationen ihrer Adressatinnen zu erkennen,
sie zu erfassen, zu erklären und sie in der Praxis effektiv und effizient anzuwenden.
Durch aktuelles Wissen und Einüben von Fertigkeiten können sie ihr eigenes Handeln innerhalb
des jeweiligen praktischen Kontextes analysieren und wenn nötig verbessern.“ (ebd. S. 85)
Dabei macht er, wie die folgende Grafik zeigt, fünf Arten von allgemeinem (Arbeitsbereich
übergreifendem) Professionswissen aus, und weist der SDF ihren Ort innerhalb des professionellen
Wissens zu.
Abbildung 14: Komponenten des allgemeinen methodischen Professionswissens (Geiser 2009, S. 91)
Die SDF dient als Analyseinstrument in Bezug auf die Situation von Individuen, Austauschbeziehungen
zwischen Individuen (horizontal strukturierte soziale Systeme bzw.
Beziehungen) und Machtbeziehungen zwischen Individuen (vertikal strukturierte soziale
Systeme bzw. Beziehungen. Die SDF und ihre Dimensionen werden im folgenden Schaubild
in Bezug auf das Individuum dargestellt:
60

Abbildung 15: Die SDF im Detail (Individuum) (Geiser 2009, S. 95)
Die SDF ist ein kognitives und praktisches Instrument zur systemischen und systematischen
Erfassung, Strukturierung, Beschreibung und Bewertung von Informationen in der
Sozialen Arbeit mit Klient/inn/en. Mit Hilfe des durch Anwendung der SDF entstandenen
Bildes können Bewertungen im Sinne von Problembestimmungen vorgenommen werden,
die ihrerseits die Grundlage zur Erfassung von für die Problembearbeitung vorhandenen
Ressourcen bilden. Die Problem- und Ressourcenanalyse (Anamnese, Diagnose) dient
dazu, angemessene Ziele zu formulieren, sowie entsprechende Interventionen (Maßnahmen)
auszuwählen und diese zu begründen (vgl. Geiser 2009, S. 25).
„Unter Beizug der Systemischen Denkfigur kann man … Die Situation von Individuen als Komponenten
sozialer Systeme erfassen und beschreiben: Das Ergebnis ist ein Bild über ihre Ausstattung
(hier: das Gesamt an intrinsischen, relationalen und emergenten Eigenschaften). Dieses
Bild kann bewertet werden; das Ergebnis der Bewertung besteht in der Problembestimmung
und wenn möglich in der Bestimmung von Ressourcen der Adressaten, die zur Bearbeitung
dieser Probleme genutzt werden können; Beziehungen bzw. soziale (Mikro- und teilweise
Meso-) Systeme erfassen und beschreiben. Die sozialen Systeme werden vorerst ihrer ‚idealen‘
formalen Positionsstruktur nach unterschieden, nämlich als horizontal strukturierte oder Austauschbeziehungen
einerseits oder als vertikal strukturierte oder Machtbeziehungen andererseits.
Es folgt das Eintragen der konkreten Interaktionen. Das ‚Beziehungsbild‘ kann anschlies-
61

send bewertet werden im Sinne von Austauschproblemen und/oder Machtproblemen bzw. als
entsprechende soziale Ressourcen; Die Begründung für die Ausstattungs-, Austausch- und
Machtprobleme erfolgt a) normativ (aufgrund der nicht realisierten gesellschaftlichen Werte) und
b) erklärungstheoretisch (aufgrund der dauerhaft nicht befriedigten Bedürfnisse und entsprechender
Prognosen). Die Beschreibung und Bewertung einer Situation als ‚problemlos‘, problematisch
oder ressourcenträchtig ist ein Prozess, der im Idealfall gemeinsam mit den Adressatinnen
und Adressaten der Sozialen Arbeit vorgenommen wird.“ (ebd., S. 25-26)
Die mit der SDF verwendeten Kürzel bedürfen noch einer kurzen Erläuterung:
Ui = Umwelt intern: Menschlicher Organismus, Körper, intrinsische Eigenschaften,
die die biologische Ausstattung eines Individuums ausmachen. Der Organismus
wird als „inneres Milieu“ verstanden bei der die Körperhülle die physische Grenze
zu anderen Systemen der Umwelt bildet.
Ue = Umwelt extern: Soziale Ausstattung des Individuums, relationale Eigenschaften
wie sozioökonomische Güter (Bildung, Beruf, einkommen, besitz, Arbeitsplatz,
Wohnung etc.), Teilhabe an oder Exposition gegenüber sozioökologischen Bedingungen
der Umwelt (Luft, Wasser, Infrastruktur etc.), soziokulturelle Eigenschaften
(z. B. ethnische und konfessionelle Zugehörigkeit), sowie Mitgliedschaften und soziale
Rollen.
R = Rezeptoren: Biologische Komponenten des peripheren Nervensystems, die
der Informationsaufnahme dienen (von Außenreizen über die Sinnesorgane, Reizen
aus dem Inneren des Organismus über das autonome Nervensystem). Diese
Dimension der SDF wird dann relevant, wenn z. B. Funktionen von Sinnesorganen
beeinträchtigt sind.
E/M = Erlebnismodi bzw. Modell: Psychische Eigenschaften im Sinne von psychischen
Grundfunktionen und höheren Funktionen des Zentralnervensystems inklusive
kulturell vermittelte Codes, Bilder und Werte, die ein „internes Modell“ darstellen,
also „Informationsverarbeitung“ die zu Ergebnissen führt, die begrifflich als
Lernen (E=Erlebnismodi, erkennen, erleben) und Wissen (M=Wissen) gefasst
werden können und praxisrelevant unterschieden werden und auf ihre Wechselwirkung
hin betrachtet werden müssen.
A = Aktivitäten: Bewegungen, äußerlich sichtbares Verhalten, Handeln des Individuums,
Ausstattung mit Handlungskompetenzen (vgl. ebd., S. 29-30).
Die SDF als Anamnese- und Diagnoseinstrument kann innerhalb der ANHT (vgl. Abbildung
13) in den Bereichen I. Situationsbeschreibung und -erklärung plus Prognose und II.
Bewertung & Problemdefinition angewandt werden. Kaspar Geiser hat zur Einführung in
die SDF und ihre Anwendung ein umfang- und detailreiches, praxisbezogenes Lehrbuch
(Geiser 2009) auf der Grundlage des SPSA nach Obrecht und Staub-Bernasconi verfasst.
62

Anhand dieses Werkes ist die SDF lern- und lehrbar, d.h. sie muss in der Praxis gelehrt
und eingeübt werden.
2.4.4 Allgemeine Normative Handlungstheorie und Praxisbezug
Die ANHT professionellen Handelns soll Sozialarbeiter/innen und Sozialpädagog/inn/en
dazu befähigen, Soziale Probleme in ihrem Arbeitsbereich zu verhindern, zu lindern oder
zu lösen. Die dazu notwendigen mentalen Operationen werden anhand von W-Fragen
vollzogen, deren Beantwortung zugehörige Wissensformen als Produkte dieser mentalen
Prozesse generiert.
„Die ersten drei Fragen beziehen sich auf das Was und Warum einer Ausgangs- und
Problemsituation, je nachdem ergänzt durch prognostische Beschreibungen. Sie müssen
von den verschiedenen Grundlagen- bzw. Bezugswissenschaften der Sozialen Arbeit
beantwortet werden:
Was ist die Ausgangsproblematik, die Ausgangssituation und was sind die damit zusammenhängenden
Probleme? Die Antwort darauf enthält ein Bild der Situation als kontextbezogenes,
fallspezifisches Beschreibungswissen.
Warum oder weshalb ist diese Problematik entstanden; eventuell: mit welchen problematischen
Folgen? Welches disziplinäre Bezugswissen ist zur Beantwortung dieser Frage beizuziehen?
Die Antwort darauf ist transdisziplinäres Erklärungswissen.
Wohin entwickelt sich die Situation, falls nicht interveniert wird? Mildern oder verschärfen sich
die Ausgangsprobleme? Die Antwort sind Trendbeschreibungen.
Die nächsten Fragen beantworten das, was als handlungswissenschaftliches Wissen
bezeichnet werden soll: zum empirischen Beschreibungs- und Erklärungswissen kommen
Bewertungen, Entscheidungen und Transformationsregeln hinzu, wobei ich es zusammenfassend
als Veränderungswissen bezeichne:
Was ist (nicht) gut? Was sollte sein? – dies unter Bezug auf die ermittelte und erklärte Problematik
und Ausgangssituation; Produkt sind Bilder von zukünftigen, erwünschten Sachverhalten
und damit Werturteile; Woraufhin soll etwas verändert werden? Die Antwort darauf sind selbstund/oder
fremddefinierte, mit Indikatoren versehene Zielsetzungen als konkretisierte (operationalisierte)
Werte oder eine Kombination davon;
Wer soll aufgrund welchen Auftrags (Mandat, Vereinbarung, Vertrag) was verändern? Produkt
ist die Beschreibung eines Akteursystems, sowohl als Hilfs- als auch als Ressourcensystem,
das von der Dyade bis zu einem komplexen sozialräumlichen oder organisationellen, sozial horizontalen
oder/und vertikalen Netzwerk von Adressatinnen/Adressaten, Professionellen, Freiwilligen,
Organisationen, sozialen Bewegungen usw. reichen kann;
Womit, das heißt mit welchen Ressourcen soll die Veränderung ermöglicht, herbeigeführt werden?
Produkt ist ein Bild über die vorhandenen oder /und zu beschaffenden individuellen und
gesellschaftlichen Ressourcen;
Wie, mit welchen speziellen Handlungstheorien/Arbeitsweisen – und daran anschließenden Methoden
– soll die vereinbarte Veränderung herbeigeführt werden? Produkt sind Teilpläne, verknüpft
mit Handlungsleitlinien, Verfahren oder Methoden bis hin zu konkreten Handlungsleitlinien/-anweisungen;
Wurden die Ziele erreicht? Mit welchem Aufwand? Produkt sind Evaluationswissen als Antwort
auf die Wirksamkeit und (un)erwünschten Nebenfolgen der Veränderung, also die Beurteilung
des vorläufig erreichten Soll-Zustandes; dazu kommt eine Beurteilung des zeitlichen, personel-
63

len, ressourcenbezogenen Aufwandes, den man zur Erreichung des (Teil-)Zieles benötigte.“
(Staub-Bernasconi 2009, S. 29-30)
Zu dem gekonnten Umgang mit den W-Fragen und den dazu gehörigen Wissensformen
gehört allerdings auch noch die Umsetzung in die Praxis, d. h. die Verknüpfung der dargelegten
Wissensformen und deren Umwandlung in praxisbezogene Handlungsleitlinien.
Um diese Umsetzung bewerkstelligen zu können, schlägt Staub-Bernasconi die Anwendung
des Transformativen Dreischritts vor. In einem ersten Schritt wird der Forschungsstand
zu den Merkmalen des Sozialen Problems (Was-Frage) und den hypothetischen
oder erforschten Erklärungen (Warum-Frage) so weit wie möglich zur Kenntnis genommen
und aus der Verknüpfung der Was- mit der Warum-Frage werden nomologische
Aussagen bzw. Gesetzmäßigkeiten gewonnen (Wenn-dann-Aussagen). In einem zweiten
Schritt werden anhand der Verknüpfung der Wer- mit der Was- und der Warum-Frage
handlungstheoretische, nomopragmatische Hypothesen formuliert (Wenn „man“-dann-
Hypothesen). Schließlich werden die Was-/Warum- und Wer-Fragen mit der Wie-Frage
verknüpft, um daraus imperative Aussagen, Handlungsleitlinien oder Regeln auf der Basis
der nomopragmatischen Aussagen zu formulieren (Um zu -mache/schaffe-Aussagen).
Ergänzend ist eine ethische Bewertung der angestrebten Veränderung und der Methodenwahl
(Was-ist-(nicht)-gut-Frage) und daraufhin eine Operationalisierung (Woraufhin-
Frage) vorzunehmen (vgl. Staub-Bernasconi 2009, S. 40-43).
Für die hier behandelte Fragestellung, wie eine Einrichtung der Sozialen Arbeit professionalisiert
werden kann, ergeben sich auf den ersten Blick eine Reihe von Schwierigkeiten:
Der Zustand der mangelnden Professionalität der sozialarbeiterischen/ sozialpädagogischen
Fachkräfte der KuK ist nicht in erster Linie ihnen selbst anzulasten, sondern ist wesentlich
bedingt durch das fragmentierte „im Rahmen des additivistischen Paradigmas der
vordisziplinären Sozialen Arbeit erzeugte und vermittelte Berufswissen“ (Obrecht 2001, S.
12) in Verbindung mit den durch Fort- und Weiterbildungen erworbenen, nicht anschlussfähigen
und ebenfalls fragmentierten Wissensbeständen. Die komplexe und verwickelte
Genese dieser Situation wurde oben bereits nachgezeichnet. Es liegt nun auf der Hand,
dass eine dem SPSA entsprechende disziplinäre Ausbildung der Fachkräfte allein schon
wegen des zeitlichen, inhaltlichen und ggf. monetären Umfangs nicht nachgeholt werden
kann. Außerdem wird eine Ausbildung auf der Grundlage des SPSA nach Kenntnis des
Verfassers lediglich in der Schweiz von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften
angeboten 27 . Trotzdem ist es aber das Bestreben des Verfassers, eine „nachho-
27 „Mit ihrem Paradigma und ihrem SAW-Konzept ist die Zürcher Schule anschlussfähig an die internationale sozialarbeitswissenschaftliche
Diskussion und entspricht dem Konsens, wie er zum Beispiel formuliert ist in der IFSW-Definition (verabschiedet
im August 2000 in Montreal/Quebec von der International Federation of Social Workers), die in deutscher Übersetzung
lautet:
‚Soziale Arbeit ist eine Profession, die sozialen Wandel, Problemlösungen in menschlichen Beziehungen sowie die Ermächtigung
und Befreiung von Menschen fördert, um ihr Wohlbefinden zu verbessern. Indem sie sich auf Theorien menschlichen
64

lende“ Professionalisierung der Fachkräfte und mithin der Einrichtung, exemplifiziert am
Arbeitsbereich ABW, zu erwirken. Dabei muss folgendes bedacht werden:
Ein Modell wie das SPSA kann in seinem vollen Umfang zunächst nur als konzeptuell
aufbereitete Zielvorstellung angestrebt werden.
Wesentliche Elemente des Modells, die einen hilfreichen und fruchtbringenden
Praxisbezug versprechen, müssen in einem längeren Prozess organisationalen
Lernens unter intensiver Einbeziehung der MA eingeübt werden.
Die eingeführten Elemente müssen bezüglich ihrer Position und Funktion im Gesamtmodell
fortlaufend reflektiert werden.
Die eingeführten Elemente müssen auf ihre intendierte Wirkung hin regelmäßig
evaluiert werden.
Nach der Einführung und Habitualisierung einzelner Elemente können sukzessive
weitere Elemente auf die beschriebene Weise integriert werden.
Dabei liegt es nahe, den Bereich der Lösung praktischer Probleme (V) in Augenschein zu
nehmen: „Professionen im engen Sinne [bearbeiten] Konstellationen praktischer Probleme
von Individuen, die existentiellen Krisen entsprechen und sie tun dies, wie Professionen
im weiten Sinne, auf der Grundlage wissenschaftsbasierter Verfahren.“ (Obrecht
2009, S. 70) Die Zuspitzung des weiten, allgemeinen Professionsbegriffs auf einen spezifischeren
bzw. engen wird durch die Einführung des inhaltlichen Kriteriums der Krise erreicht:
„Eine Krise ist eine Lebenssituation eines Individuums, in der sein aktueller Mix aus physikalischen,
biologischen, psychischen oder sozialen Problemen eine Stärke erreicht oder in einer
Art kumuliert, so dass diese Situation durch das Individuum als Krise erlebt wird und es gegebenenfalls
die Fähigkeit verliert, seine praktischen und im Besonderen seine psychischen und
sozialen Probleme unter Nutzung seiner internen und ihm in seinem Alltag extern zugänglichen
Ressourcen in einer für es zufriedenstellenden Weise zu lösen.“ (ebd.)
Diese Definition beschreibt zutreffend das, womit es die MA des ABW in der Kontakt- und
Krisenhilfe tagtäglich zu tun haben.
Davon ausgehend und daran anknüpfend erscheint es sinnvoll und praktikabel, zunächst
die ANHT (Stufe III) zu vermitteln, da hier der Anknüpfungspunkt zu der konkreten alltäglichen
Praxis liegt und eine Strukturierung der dort nötigen kognitiven und praktischen Vollzüge,
sowie deren Einbettung in und Verknüpfung mit den relevanten wissenschaftsbasierten
Bezugsinhalten, mittel- bis langfristig zu größerer Souveränität bei den MA führen
sollte. Inhalte aus den Bereichen Metawissenschaften, Objekttheorien und spezielle
Verhaltens sowie sozialer Systeme als Erklärungsbasis stützt, interveniert Soziale Arbeit im Schnittpunkt zwischen Individuum
und Umwelt/Gesellschaft. Dabei sind die Prinzipien der Menschenrechte und sozialer Gerechtigkeit für die Soziale
Arbeit von fundamentaler Bedeutung.‘“ (ZHAW 2007-2013)
65

Handlungstheorien (I, II und IV) ließen sich bspw. durch die Erhebung von vorhandenen
Kenntnissen und Fertigkeiten der MA (insbesondere spezielle Handlungstheorien betreffend)
und deren Verbreitung in der Einrichtung, sowie über regelmäßige (konzeptuell integrierte
und jeweils vor- und nachbereitete) in- und externe Fortbildungen vermitteln und
anhand des SPSA integrieren. Wie dies konkreter in der KuK vonstattengehen kann, wird
unter dem Gliederungspunkt 2.6 ausgeführt werden.
Zunächst soll aber versucht werden, einen geeigneten Bezugsrahmen zu bilden – ein
Ordnungsgerüst, eine Orientierungshilfe – innerhalb dessen die ANHT und im Zusammenhang
damit und in dessen Folge das SPSA in der KuK eigeführt werden können.
Nach Ansicht des Verfassers eignet sich dafür das neue St. Galler Management-Modell in
besonderer Weise. Es soll daher im Folgenden vorgestellt werden.
66

2.5 Neues St. Galler Management-Modell
2.5.1 Entstehung und theoretische Grundlagen
Wie bereits festgestellt wurde, befindet sich das Sozialmanagement in einer ähnlichen
Situation wie die Soziale Arbeit. Die Einführung des Begriffs Sozialmanagement ab den
1980er Jahren erfolgte in der Bundesrepublik Deutschland ohne eine eindeutige Definition
und trotz der inzwischen zahlreich vorhandenen Studiengänge wird der Begriff nach wie
vor als diffus kritisiert und es ist auch in diesem Bereich ein Professionalisierungsdefizit zu
konstatieren. In Anlehnung an das SPSA und das damit verbundene Wissenschaftsverständnis,
kann man auch das Sozialmanagement als eine Handlungswissenschaft auffassen
und in die untenstehende Grafik (an Stelle der gepunkteten Linie) einfügen.
Abbildung 16: Modell eines integrierten Systems von Handlungswissenschaften (Obrecht 2001, S. 103)
Ein Vorgehen nach der Vorstellung dieses transdisziplinären Bezugsrahmens ermöglicht
dann auch einen interdisziplinären Austausch und Lernprozesse zwischen den Disziplinen
Soziale Arbeit und Sozialmanagement. Für den Bereich des Sozialmanagements bedeutet
dies, dass an dieser Stelle nun die dem Veränderungswissen (vgl. Staub-Bernasconi
2009, S. 29) zuzuordnenden W-Fragen beantwortet werden müssen. Daraus folgt für die
Professionalisierung des ABW und der MA der KuK, dass das Management sich darüber
klar werden muss, wie der gewünschte Professionalisierungszustand aussehen soll, wel-
67

che konkreten operationalisierten Zielsetzungen daraus folgen, wer an der Umsetzung in
welcher Weise und welchem Umfang beteiligt sein soll, mit welchen Ressourcen die erwünschte
Veränderung bewerkstelligt werden soll und mit welchen speziellen Handlungstheorien
zu Werke gegangen werden soll. Schließlich müssen die daraufhin ins Werk gesetzten
Pläne, Teilpläne, Verfahren und Methoden auch noch regelmäßig auf ihre Wirksamkeit
hin überprüft werden.
In Anlehnung an das Vier-Ebenen-Modell muss im Vollzug der ANHT geklärt werden,
welche spezifischen Methoden für die erwünschte Veränderung in Frage kommen und
welche Bezugswissenschaften dafür herangezogen werden müssten. Als Bezugswissenschaften,
deren Erkenntnisse in der vom Verfasser dieser Arbeit benutzten Fachliteratur –
besonders auch bezüglich der hier ausgewählten speziellen Handlungstheorien (vgl. Gliederungspunkt
2.6) – herangezogen werden, seien beispielhaft genannt: (Organisations-)Soziologie,
(Organisations-)Psychologie, (Betriebs-)Wirtschaftswissenschaft und
weitere Disziplinen der Sozial- und Verhaltenswissenschaften. Nicht zuletzt muss die Frage
geklärt werden, welche Metatheorie(n), die wiederum in einem Metamodell kumulieren
können, in Frage kommen.
Der Verfasser hat sich nach der Sichtung der einschlägigen Literatur für das neue St. Galler
Management-Modell als Metamodell und Orientierungsrahmen für die vorzunehmenden
Veränderungen entschieden. Es soll dazu verhelfen den Überblick darüber zu behalten,
welche Gruppen und Personen in der Einrichtung involviert werden müssen und/oder
betroffen oder tangiert sein werden bei der Einführung des SPSA und an welchen Stellen
Veränderungen zu erwarten sind etc.
Das neue St. Galler Management-Modell hat seinen Ursprung bereits 1954 mit der Gründung
des Instituts für Betriebswirtschaft an der damaligen Handelshochschule St. Gallen
durch Hans Ulrich. Dieser war daran interessiert die damalige herkömmliche Betriebswirtschaftslehre
zu einer ganzheitlichen Managementlehre weiterzuentwickeln, da er von der
Notwendigkeit einer theoretischen Grundlegung für Unternehmen angesichts ihrer komplexen
Einbettung in eine vielschichtige Umwelt überzeugt war (vgl. Bürgisser, et al. 2012,
S. 259). Das von Ulrich entwickelte St. Galler Management-Modell wurde von seinen Mitstreitern
und Schülern über die Jahre kontinuierlich weiterentwickelt und theoretisch vertieft.
In dieser Tradition stehend, versteht sich auch das neue St. Galler Management-
Modell als ganzheitlichen und systemtheoretischen Ansatz. Besonders hervorgehoben
und behandelt werden in der neuen Version die ethisch-normative Dimension und die
Ausrichtung auf bzw. die Einbeziehung von Gesellschaft und Anspruchsgruppen, die prozessorientierte
Sichtweise und die Notwendigkeit einer kontextbezogenen Analyse komplexer
Beziehungs- und Kommunikationsprozesse. Metatheoretisch rekurriert der Ansatz
68

neben den systemisch ausgerichteten Vertretern aus dem Umfeld der Hochschule St.
Gallen (Hans Ulrich, Gilbert Probst, Knut Bleicher, Peter Gomez, Fredmund Malik) auf die
soziologische Systemtheorie von Niklas Luhmann, die Strukturationstheorie von Anthony
Giddens und diverse sozialkonstruktivistische Ansätze aus der angewandten Sozialwissenschaft
(vgl. Rüegg-Stürm 2003, S. 15-16); des Weiteren wird in diesem Umfeld gerne
auf Biokybernetiker wie Frederic Vester zurückgegriffen (vgl. Ulrich und Probst 1991, S.
20) und eine Nähe zu radikal-konstruktivistischen Ansätzen klingt immer mal wieder an. 28
Die Anschlussfähigkeit des neuen St. Galler Management-Modells nach Rüegg-Stürm an
das Bungesche Systemdenken, das sich als materialistisch-realistisch (vgl. Bunge und
Mahner 2004, S. 233) versteht und somit in der Tradition eines kritischen Realismus (vgl.
Kruse/Stadler 1990 in Gairing 2008, S. 150) steht, hält der Verfasser trotzdem für gegeben
und für den Praxisbezug unproblematisch. Trotz der postulierten Nähe und der semantischen
Rückgriffe auf seine metatheoretischen Gewährsleute wird Rüegg-Stürm in
der Ausdifferenzierung seines Modells an entscheidenden Stellen immer wieder kritischrealistisch,
indem er z. B. durchaus, wie Bunge, Kommunikation als Relation zwischen
Relata (vgl. Fußnote 22), nämlich Menschen und Menschengruppen, versteht etc. Diese
Tendenz mag daher rühren, dass man in der Management-Praxis regelmäßig gezwungen
wird, konkrete Gegebenheiten als solche zur Kenntnis zu nehmen und sich damit in
pragmatischer Weise auseinanderzusetzen. Dass man auch als kritischer und materialistischer
Realist eine systemische und ganzheitliche Sichtweise vertreten kann, dafür ist
Mario Bunge ein Beispiel 29 .
28 Z. B. in Passagen wie: „[…] wird die Sozialität meschlicher Welt, und damit auch der Management-Praxis, in sozialen
Konstruktions- und Interpretationleistungen begründet gesehen […]“, oder: „[…] sind also Modelle als kontingente
Erfindungen zu verstehen, […].“ (Rüegg-Stürm 2003, S. 7, 15; Hervorh. im Original)
29 In Deutschland zählen vor allem Bernulf Kanitscheider (Gießen) und Gerhard Vollmer (Braunschweig) zu dieser Denkrichtung.
69

2.5.2 Grundkategorien des Modells und Praxisbezug
Das Modell ist in seinem Gesamtaufbau aus sechs Grundkategorien zusammengesetzt,
die sich jeweils auf zentrale Managementdimensionen beziehen:
Abbildung 17: Das neue St. Galler Management-Modell im Überblick (Universität St. Gallen 2012)
2.5.3 Umweltsphären
Die Umweltsphären bezeichnen zentrale Kontexte der unternehmerischen Tätigkeit und
sind auf relevante Veränderungstrends hin zu analysieren (vgl. unter diesem
Gliederungspunkt, sofern nicht anders vermerkt, Rüegg-Stürm 2003, S. 22 ff.). In Bezug
auf Soziale Einrichtungen besteht insbesondere ein Anknüpfungspunkt an die umfassendste
Sphäre Gesellschaft, die den Diskurs darüber beinhaltet, was Soziale Probleme
und welches die Aufgaben Sozialer Einrichtungen innerhalb der Gesellschaft sind. Auch
Fragen nach der Legitimation Sozialer Einrichtungen und ihrer Tätigkeiten, nach der Artikulation
der besonderen Probleme der Klientel und nach der Interessensvermittlung zwischen
unterschiedlichen gesellschaftlichen Gruppen sind hier verortet (vgl. Bürgisser, et
al. 2012, S. 240, 261). Ebenfalls gibt es hier Bezüge zu dem Themenbereich der sozialpolitischen
Steuerung mit den Fragen nach den Zielen und Inhalten von Programmen und
Angeboten, der Klärung der politischen und rechtlichen Zuständigkeit, der Umsetzung von
Zielen im Rahmen von Leistungsvereinbarungen und der Gestaltung von Versorgungssystemen
(vgl. ebd., S. 243).
70

Eine durch die Einführung des SPSA und die ANHT eingeleitete und vorangetrieben Professionalisierung
der KuK würde es ermöglichen, anhand der mit den W-Fragen verbundenen
Wissensformen den gesellschaftlichen Dialog, der auch mit Fragen und Themen
der Umweltsphäre Wirtschaft korreliert, auf eine fundiertere Art und Weise zu führen, als
dies bisher der Fall ist. Anhand der mit der ANHT verknüpften Vorgehensweise können
wissenschaftlich seriöse und pointierte Aussagen getroffen werden über die gesellschaftliche
und wirtschaftliche Situation der Klientel und deren Soziale Probleme, sowie die gesellschaftliche
und wirtschaftliche Relevanz des ABW und der Einrichtung KuK in der Region.
Eine professionellere Vorgehensweise und ein entsprechendes Auftreten würden
der Qualität des Dialogs mit den diversen gesellschaftlichen Gruppen auf ein Niveau heben,
das letztlich den Klient/inn/en der KuK zugutekäme.
2.5.4 Anspruchsgruppen
Die Anspruchsgruppen 30 (Stakeholder) umfassen alle organisierten oder nicht organisierten
Vereinigungen von Menschen, Organisationen und Institutionen, die von den Aktivitäten
einer Organisation betroffen sind oder die Einfluss auf die Aktivitäten der Organisation
nehmen können. Im Sozialen Bereich fallen hierunter auch diejenigen Gruppen und Institutionen,
mit denen eine Einrichtung z. B. ein gemeinsames Interesse an der Arbeit mit
einer bestimmten Klientel verbindet. Diese Gruppen kann man auch sinnvoller Weise als
Kooperationspartner bezeichnen. Themen wie die fall- und prozessbezogene Koordination
und die Koordination zwischen den Kooperationspartnern, die Abstimmung der verschiedenen
Angebote für die Klientel, die Strukturierung der Versorgung im Sozialraum
werden mit diesen ausgetauscht (vgl. Bürgisser, et al. 2012, S. 252, 262).
Die Anspruchsgruppen und Kooperationspartner im ABW der KuK sind im Wesentlichen
die Klient/inn/en, die Kostenträger LWL und JA, Angehörige und persönliches Umfeld der
Klient/inn/en, rechtliche Betreuer, Haus- und Fachärzte, Krankenkassen, Allgemeine
Krankenhäuser und Fachkliniken, andere soziale Dienste und Einrichtungen; Behördliche
und behördennahe Einrichtungen wie der Sozialpsychiatrische Dienst, die Berufliche Eingliederung,
Frauenberatungsstellen, Bewährungshilfe, JobCenter, Agentur für Arbeit, Sozialämter,
Erziehungsberatungsstellen, Eheberatungsstellen etc. Interne Kooperationspartner
sind die TS und die KuB.
Der Umgang mit den relevanten Anspruchsgruppen kann entweder aus der Sichtweise
eines strategischen oder eines normativ-kritischen (ethischen) Anspruchsgruppenkonzepts
erfolgen. Ersteres wird sich an der Auswahl und der Priorisierung oder Gewichtung
30 In der einschlägigen Literatur zum Themenkomplex Management finden sich diverse synonyme Begriffe, die diejenigen
bezeichnen, die ein Interesse an der Arbeit von Organisationen haben, daher auch Ansprüche stellen und somit berücksichtigt
werden müssen: Stakeholder, interessierte Parteien, Anspruchsgruppen, B- und C-Kunden etc., aber auch gemeinsame
Interessen und Ziele herausstellende Begriffe wie Kooperationspartner.
71

der relevanten Akteure vorrangig an deren Einflussmöglichkeiten und der Wirkmächtigkeit
ihrer Ansprüche orientieren im Hinblick auf die Zukunftssicherung der Einrichtung. In dieser
Hinsicht würde man sich in der KuK vorrangig auf die Aufrechterhaltung der Kooperationsbereitschaft
und der Akzeptanzsicherung hinsichtlich der Kostenträger und besonders
auf den LWL konzentrieren.
Aus der Sicht des normativ-kritischen (ethischen) Anspruchsgruppenkonzepts werden alle
Gruppen, die von den Tätigkeiten einer Einrichtung tangiert sind und/oder umgekehrt in
irgendeiner Weise die Geschicke der Einrichtung beeinflussen können als relevante Anspruchsgruppen
anerkannt. Das ausschlaggebende Kriterium ist nicht die Wirkmächtigkeit
der Akteure, sondern die ethisch begründbare Legitimität ihrer Ansprüche.
Letztlich wird eine Soziale Einrichtung wie die KuK eine Mischform der beiden Anspruchsgruppenkonzepte
bevorzugen. Ausschlaggebend ist die normative Festlegung im
Leitbild 31 , in dem an zahlreichen Stellen hervorgehoben wird, dass in sämtlichen Bezügen
der Arbeit der KuK die Klient/inn/en im Zentrum aller Bemühungen stehen, so z. B. bezüglich
der Kooperationspartner: „In der Zusammenarbeit mit unseren Kooperationspartnern
pflegen wir eine enge gemeindepsychiatrische Vernetzung im Interesse unserer Klienten.
[…] Der Bedarf der Menschen, die sich an uns wenden, steht im Vordergrund, so dass wir
gegebenenfalls gerne auch an andere Hilfeanbieter vermitteln.“ (Kontakt- und Krisenhilfe
2012, S. 3; Hervorh. J.W.) Das bedeutet, dass die KuK im Sinne ihrer Klient/inn/en sowohl
auf die eigene Zukunfstssicherung als auch auf die Berücksichtigung der ja ebenfalls mit
denen der Klient/inn/en verbundenen Ansprüche der anderen genannten Gruppen
bedacht sein muss.
Auch der im Leitbild postulierte Vorrang der Klient/inn/en würde durch die Anwendung der
ANHT mit professionellem Wissen und Handlungsleitlinien konkretisiert werden. Dies
kann dazu führen, dass aus fachlichen Einzel- und Gesamterwägungen heraus die
intensivere Zusammenarbeit mit und die stärkere Berücksichtigung von bestimmten
Kooperatiospartnern jeweils nachvollziehbar dargelegt und begründet werden kann.
2.5.5 Interaktionsthemen
Die bisher genannten Themen und Fragen bezüglich Sozialer Einrichtungen sind alle
auch in der Grundkategorie Interaktionsthemen verortet. Damit werden die Inhalte und
Gegenstände („issues“) der Kommunikation in den Austauschbeziehungen zwischen einer
Organisation und ihren Anspruchsgruppen bezeichnet. Ein sehr wichtiges Interaktions-
31 Die Ansprüche der aus Organisationsperspektive maßgeblichen Anspruchsgruppen (einschließlich der MA und der Klient/inn/en)
fließen in der Regel in ein Leitbild ein und so verhält es sich auch mit dem Leitbild der KuK, das im Zusammenhang
mit der QMS-Implementierung unter Einbeziehung aller MA entstanden ist. Das Leitbild enthält neben der Mission und
den Werten der Einrichtung auch normative Ziele, von denen wiederum über den Weg der Qualitätspolitik die Qualitätsziele
abgeleitet werden müssen, die sich auf der Ebene von strategischen Zielen befinden.
72

thema für Soziale Einrichtungen, das alle drei Elemente dieser Kategorie (Ressourcen,
Normen und Werte, Anliegen und Interessen) umfasst ist das der Professionalität einer
Einrichtung und ihrer MA. Die vorhandene oder nicht vorhandene Professionalität wiederum
ist einrichtungsbezogen verknüpft mit Fragen des normativen, strategischen und operativen
Managements, Fragen der Organisationsgestaltung und -entwicklung, sowie des
Personalmanagements und der Personalentwicklung (Human Ressources Management)
und mit Fragen des Controllings, der Wirkung und der Qualität der Angebote. Nicht zuletzt
geht es eben um die Kommunikation der in der Einrichtung vorhandenen Professionalität
als Qualitätsmerkmal u.a. über den Weg des Marketings (vgl. Bürgisser, et al. 2012, S.
245).
Einerseits haben die in unterschiedlicher Weise von den Aktivitäten der KuK betroffenen
Kooperationspartner und Anspruchsgruppen jeweils bestimmte Anliegen an die Einrichtung,
umgekehrt können aber auch die bei den entsprechenden Gruppen geltenden Werte,
Normen und Prioritäten von Legitimierungs- und Entscheidungsprozessen der KuK
beeinflusst werden. Bei konfligierenden Ansprüchen und Interessen der unterschiedlichen
Gruppen müssen diese jedenfalls im Sinne eines ethischen Anspruchsgruppenkonzeptes
sorgfältig argumentativ und nachvollziehbar miteinander abgewogen werden. Inwieweit
einerseits die stärkere oder weniger starke Berücksichtigung der Interessen der Anspruchsgruppen
für diese nachvollziehbar und akzeptabel sein wird und inwieweit sich
diese andererseits auf die Anliegen der KuK einlassen werden, hängt ganz entscheidend
von dem professionellen Niveau der Legitimierungs- und Entscheidungsprozesse ab. Die
entscheidende Bezugsgröße dafür ist in engem Zusammenhang mit dem normativ verankerten
Vorrang der Klient/inn/en im Leitbild und dem Erkenntnisgewinn aus der Anwendung
des SPSA das von Staub-Bernasconi so genannte Tripelmandat der Sozialen Arbeit
(vgl. Staub-Bernasconi 2007, S. 198 ff.).
Während im Allgemeinen von einem Doppelmandat Sozialer Arbeit ausgegangen wird,
das sich einerseits aus der Hilfe für die jeweilige Klientel und andererseits aus einem sozialrechtlich
legitimierten Auftrag durch entsprechende staatliche Instanzen ergibt, erweitert
Staub-Bernasconi dies zu einem Tripelmandat. Das dritte Mandat wird differenziert in
a) eine wissenschaftliche Beschreibungs- und Erklärungsbasis im Hinblick auf Soziale
Probleme und damit wissenschaftsbegründete Arbeitsweisen und Methoden, b) eine ethische
Basis, z. B. in Form eines Berufskodex 32 , auf deren Grundlage sich die Professionellen
in ihren Entscheidungen relativ unabhängig von z. B. ideologisch oder ökonomistisch
motivierten Interessen von Anspruchsgruppen positionieren können und c) die dort opera-
32 Die im Leitbild der KuK verankerten ethischen Aussagen und Normen müssten mit einschlägigen nationalen und internationalen
Berufskodizes der Sozialen Arbeit abgeglichen werden. Das würde allerdings den Rahmen dieser Arbeit sprengen.
73

tionalisierten Menschenrechte 33 „als eine Legitimationsbasis, die über legale Gesetze und
bindende Verträge, Aufträge und Arbeitsbündnisse hinausweisen und, wenn nötig, eigenbestimmte
Aufträge ermöglichen [kann].“ (Staub-Bernasconi 2007, S. 200) Dies böte die
Möglichkeit, Soziale Probleme sowie Aufträge und Anliegen nicht nur aus der Perspektive
der jeweiligen Auftraggeber oder Anspruchsgruppen, sondern aus professionsethischer
Perspektive zu bedenken und sich somit von möglichen Machtinteressen oder anderen
Zumutungen wohlbegründet und kritisch distanzieren zu können. In der Logik des SPSA
besteht das professionsethische Problem der Professionellen dann darin,
„die berechtigten Anliegen der Klient(inn)en und die Erfordernisse von Professionalität an [die
Auftraggeber und Anspruchsgruppen, J.W.] heranzutragen, und die dadurch entstehenden Konflikte
einerseits als zu ihrer Rolle gehörend zu behandeln, andererseits auch mit professionellen
Mitteln zu bearbeiten.“ (Obrecht 2005 in Staub-Bernasconi 2007, S. 202).
Aus diesen Überlegungen hinaus ergibt sich für eine Soziale Einrichtung eine strategische
Positionierung, die einer möglichst ausgewogenen Mischung aus der sowohl nach ethischen
als auch nach ökonomischen Gesichtspunkten folgenden Priorisierung von Anliegen
der relevanten Anspruchsgruppen folgt. Die strategische Ausrichtung inklusive Zielen
und Projekten müssen in effektive und effiziente Wertschöpfungsprozesse umgesetzt
werden.
2.5.6 Ordnungsmomente
Die Grundkategorie der Ordnungsmomente meint die in einer Organisation bereichsübergreifenden
strukturierenden „Kräfte“, die mit den Strukturen einer Sprache (Grammatik,
Semantik) vergleichbar sind und dem Alltagsgeschehen in Einrichtungen eine kohärente
Form geben, die Alltagstätigkeiten auf bestimmte Wirkungen und Ergebnisse ausrichten
und dem Tun der Einrichtung einen übergreifenden Sinn verleihen. Eine umfassende
Strukturierungshilfe in einer Sozialen Einrichtung kann u. a. das QM bieten, so es denn
unter der Prämisse, Professionalität zu entwickeln und zu sichern eingeführt wird. 34
Das Ordnungsmoment Strategie soll in inhaltlicher Hinsicht Klarheit ermöglichen über fünf
Themenkomplexe: Es soll Auskunft geben über die aus den oben genannten Überlegungen
ermittelten relevanten Anspruchsgruppen und Kooperationspartner, deren Anliegen
33 Aus diesen ist auch der Artikel 3 der Konvention der Vereinten Nationen über die Rechte von Menschen mit Behinderungen
vom 13. Dezember 2006 abgeleitet, der im Leitbild der KuK als verbindlicher Orientierungsrahmen zitiert wird (vgl.
Kontakt- und Krisenhilfe 2012, S. 1).
34 Den Erkenntnissen des SPSA folgen gibt es bezüglich des QM in der Sozialen Arbeit
„(1) Ein übergeordnetes professionelles Qualitätsziel, bestehend aus drei Teilzielen:
(a) die Festlegung und laufende Anpassung von Qualitätsnormen (Standards) aufgrund des zur Verfügung stehenden
human- und sozialwissenschaftlichen Wissens,
(b) die Ermittlung der erschliessbaren Ressourcen der Klientel, Organisation wie der Gesellschaft und
(c) die Überprüfung der Zielerreichung und damit der Wirksamkeit der Hilfeleistung sowie die Ermittlung derjenigen Faktoren,
die zur Zielerreichung beigetragen haben.
(2) Ein untergeordnetes betriebswirtschaftliches Ziel, das heißt Kostentransparenz – mit dem Zweck, die Kosten der Erbringung
der Dienstleistungen zu berechnen und an Effizienzkriterien des wirksamen, sparsamen, nachhaltigen sowie sozialverträglichen
Mitteleinsatzes zu messen.“ (Staub-Bernasconi 1998, S. 99-100)
74

und Bedürfnisse und über geeignete Kommunikationsformen für eine optimale und nachhaltige
Gestaltung dieser Beziehungen. Daraufhin muss das Leistungsangebot definiert
werden und der Nutzen, der bei den entsprechenden Anspruchsgruppen gestiftet werden
soll, dargelegt werden. In Bezug auf die Gesamtwertschöpfung, hier im Sinne der sozialpsychiatrischen
Versorgung im Sozialraum Ennepe-Ruhr-Kreis, muss eine Soziale Einrichtung
wie die KuK sich darauf festlegen, welchen Teil der gesamten Wertschöpfungskette
sie abdecken will und welche Aufgaben andere Einrichtungen und Institutionen
übernehmen sollen. Das hat wiederum Rückwirkungen auf die Auswahl von Kooperationspartnern
und die Gestaltung der Zusammenarbeit mit diesen. Schließlich muss herausgestellt
werden, welche Fähigkeiten oder Kernkompetenzen bereits vorhanden sind
oder erst noch aufgebaut werden müssen, damit sich eine Einrichtung wie die KuK durch
eine längerfristig überlegene, möglichst einzigartige Nutzenstiftung bei den Klient/inn/en,
Kooperationspartnern und Anspruchsgruppen profilieren kann.
Auch für die Beantwortung dieser fünf parallel zu bearbeitenden Themenkomplexe, die
der KuK zu strategischem Orientierungswissen verhelfen sollen, ist eine zunehmende
Professionalisierung für eine inhaltlich gut begründete und nachvollziehbar legitimierte
Strategie unabdingbar. Strategisches, nach professionellen Gesichtspunkten erarbeitetes
Orientierungswissen, dient nicht zuletzt auch als Bezugsrahmen bei der Allokation knapper
Ressourcen, d. h. bei Verhandlungen mit den Kostenträgern, bei der Gewinnung neuen
Personals etc. Die Denkrichtung der Inside-out-Perspektive oder des sogenannten
Ressource-based-View betont entsprechend, dass eine Einrichtung nachhaltige Wettbewerbsvorteile
erreicht, wenn sie Ressourcen mobilisiert und Kompetenzen entwickelt, die
zugleich wertvoll, selten, schwer imitierbar, nicht substituierbar sind und es ermöglichen,
die Umwelt nach eigenen Vorstellungen mitzugestalten. Immaterielle Ressourcen, wie das
nicht handelbare Wissen der MA, zu entwickeln, beruht auf spezifischen Kompetenzen
einer Einrichtung und führen wiederum zu einem Zuwachs an Kompetenzen bei den MA.
„Solche Kompetenzen setzen sich einerseits zusammen aus einem eher kognitiven Aspekt,
nämlich aus Wissen, und andererseits aus praktischen Fähigkeiten, d. h. aus intelligenten Abläufen
und organisationalen Routinen, in deren Struktur (Prozessmuster) sich das organisationale
Wissen spiegelt und die dazu beitragen, dass die verfügbaren Ressourcen optimal genutzt
werden können […] Die Inside-out-Perspektive betont demzufolge vor allem die Notwendigkeit
einer systematischen Kompetenzentwicklung als Kernaufgabe des strategischen Managements.“
(Rüegg-Stürm 2003, S. 45)
Dieser Kernaufgabe würde die KuK durch die Professionalisierung ihrer MA anhand des
SPSA gerecht werden und so eine Kernkompetenz gewinnen, die neben dem ABW auch
in den anderen Arbeitsbereichen zum Tragen kommen könnte und die es ermöglichen
würde, auch auf veränderte Rahmenbedingungen flexibel reagieren zu können.
75

Das Ordnungsmoment Struktur soll eine ausgewogene Balance zwischen einer Effizienz
ermöglichenden Aufgabendifferenzierung (Arbeitsteilung) einerseits und einer Effektivität
ermöglichenden Koordination und Reintegration von Teilleistungen andererseits bewirken.
Strukturen sichern in einer Einrichtung das, was eine zeitliche Konstanz aufweisen soll
und sind Ausdruck von Ordnung und Organisation. Als wesentliche Kategorien kann man
die Aufbaustruktur von der Ablaufstruktur unterscheiden. Erstere lässt sich gut in der
Form von Organigrammen darstellen, wie es in dieser Arbeit zur Illustration der Entwicklung
der KuK geschehen ist. Die Ablauf- oder Prozessstrukturen legen fest, welche Tätigkeiten
in welcher zeitlichen und logischen Abfolge zu verrichten sind. Prozessstrukturen
dienen der zeitlichen und räumlichen Koordination von Aufgaben, der Minimierung und
Optimierung von Schnittstellen und Doppelarbeiten etc. und sind ein klassisches Betätigungsfeld
des QM. Strukturen bedürfen einer zielgerichteten Gestaltung und Bestrebungen
der Optimierung und Erneuerung, wie die der Professionalisierung einer Einrichtung,
machen eine kontinuierliche Überprüfung und Weiterentwicklung organisationaler Strukturen
erforderlich. Die Einführung des SPSA in der KuK unter größtmöglicher Beteiligung
der MA löst einen organisationalen Lernprozess aus, der auch die bisher gewachsenen
Strukturen mit einbezieht und dort auch Veränderungsprozesse in Gang bringen wird.
Dabei wird man zunächst an die vorhandenen Strukturen (und alle übrigen Gegebenheiten)
anknüpfen müssen, Sinnvolles beibehalten und anderes verändern müssen.
„Jede Form von Führungs- und Organisationsarbeit findet […] immer schon in einem gewachsenen
strukturellen (und kulturellen) Kontext statt, der vieles ermöglicht, als geboten und sinnvoll
erscheinen lässt, anderes dagegen als unangemessen und sinnlos. Es sind deshalb nicht
nur Menschen, die organisieren; sondern an diesem ordnungsbildenden Geschehen ‚mitbeteiligt‘
sind immer auch die gewachsenen Strukturen und die laufenden Kommunikations- und Beziehungsprozesse.“
(Rüegg-Stürm 2003, S. 53)
Dieses Phänomen der Pfadabhängigkeit berührt, wie in dem Zitat bereits anklingt, auch
die gewachsene Kultur einer Einrichtung.
Über Ordnung und Organisation hinaus bedarf eine Einrichtung auch eines Ordnungsmoments,
das einen gemeinsamen Sinnhorizont und ein gemeinsames explizites oder
implizites Hintergrundwissen verbürgt – die Kultur einer Einrichtung. Diese ist abzulesen
an symbolischen Bezugspunkten und Gewissheiten, die Orientierung im Alltag bieten,
Ordnung stiften und zur Routinisierung beitragen, wie Normen und Werte, Einstellungen
und Haltungen, Geschichten und Mythen, Denk-, Argumentations- und Interpretationsmuster,
Sprachregelungen, kollektive Erwartungen und Hintergrundüberzeugungen. Auf
diese Kulturmomente wird im Arbeitsalltag meist unbewusst Bezug genommen und sie
werden durch diese Bezugnahme stets neu reproduziert.
76

Die kulturbildenden Elemente in einer Einrichtung führen zu den dort wirksamen handlungsleitenden
oder praktizierten Theorien, während z. B. im Leitbild eher die vertretenen
oder verlautbarten Theorien dokumentiert sind. (vgl. Argyris und Schön 2008, S. 87 ff.,
Ridder 2009, S. 186 ff. und Senge 2011) So steht im Leitbild der KuK zu lesen, dass sie
sich als lernende Organisation versteht und weiter:
„Wir vertreten eine systemisch-ganzheitliche Sichtweise […]. Wir fördern die Professionalität
[…] unserer Mitarbeiter […]. Unsere Angebote und Leistungen halten wir stets auf
dem jeweiligen Stand aktueller Erkenntnisse und Methoden Sozialer Arbeit […].“ (Kontaktund
Krisenhilfe 2012, S. 2-4) Diese vertretenen Grundsätze sind bisher nicht oder nur
sehr eingeschränkt eingelöst worden und würden durch die Implementierung des SPSA
eingelöst werden. Die Diskrepanz zwischen den verlautbarten und oft auch erwünschten
Zuständen und der tatsächlich gelebten Alltagsrealität kann durch Prozesse und Techniken
des organisationalen Lernens aufgedeckt werden, worauf später noch zurückzukommen
sein wird.
2.5.7 Prozesse
Das unter die Prämisse der Unterstützung von Professionalisierung gestellte QM kann
auch maßgeblich an der sinnvollen Ausgestaltung und Dokumentation der Prozesse, die
im neuen St. Galler Management-Modell als weitere Grundkategorie genannt werden,
beteiligt sein. Alle Klient/inn/en- und Anspruchsgruppenbezogenen (Wertschöpfungs-)
Aktivitäten einer Sozialen Einrichtung, genauso wie die dazu nötigen Unterstützungs- und
Führungstätigkeiten, werden als Prozesse erbracht, d. h. sie unterliegen einer bestimmten
sachlichen und zeitlichen Logik auf deren möglichst sinnvolle, effiziente und effektive Gestaltung
es ankommt.
Die Gestaltung der organisationalen Ablaufstrukturen und somit der Prozesse kommt,
wenn man sich ihre Elemente anschaut, der Struktur der zu implementierenden ANHT
sehr nahe: Die Aufgabenkette bildet die wichtigsten Tätigkeiten/Aufgaben eines Prozesses
in der Reihenfolge ihres Ablaufs ab. Die Makroebene gewährt dabei einen Gesamtüberblick
über den Prozess, während auf der Mikroebene die Tätigkeiten/Aufgaben so
detailliert beschrieben werden, dass sie Arbeitsanweisungen an die MA gleichkommen.
Eine Tätigkeit oder Aufgabe ist eine Funktion der Einrichtung, die von Menschen ausgeführt
wird und von bestimmten Eingaben (Daten, Informationen) von Prozesslieferanten
(z. B. MA, Klient/inn/en, Kooperationspartner) anhängig ist. Dies wiederum muss zu bestimmten
Leistungen oder Ergebnissen führen, die an interne oder externe Prozesskunden
(z. B. MA, Klient/inn/en, Kooperationspartner) geliefert werden. In der KuK als Soziale
Einrichtung sind die Leistungen oder Ergebnisse vorwiegend immaterieller Natur. EDV-
77

Dokumentations- und Informationssysteme können die Aufgabenerfüllung unterstützen.
Die Prozessführung dient der zeitlichen und fachlichen Priorisierung der Tätigkeiten, der
Feinabstimmung im Einrichtungs-Alltag und der Koordinierung und effizienten und effektiven
Nutzung der nötigen Ressourcen. Zur systematischen Optimierung werden die wichtigsten
Prozesse mit Kennzahlen versehen. Die Prozessentwicklung schließlich soll für die
Gestaltung und kontinuierliche Weiterentwicklung einzelner Prozesse sorgen. Eine konsequente
Anwendung der Prozessperspektive führt zu dem Verständnis einer Einrichtung
als System von Prozessen, zwischen denen wechselseitige Abhängigkeiten und „Kunden-
und Lieferantenbeziehungen“ bestehen und das auch als Prozessarchitektur bezeichnet
wird. Diese Prozessarchitektur kann man in drei Prozesskategorien, die ihrerseits wieder
Teilprozesse beinhalten, differenzieren: Managementprozesse, Ausführungsprozesse und
Unterstützungsprozesse.
Die Implementierung der ANHT als Kernelement des SPSA im Arbeitsbereich ABW der
KuK erfordert auf der Ebene der Managementprozesse normative, strategische und operative
Prozesse. Auf der normativen Ebene muss die Leitung die Implementierung der
ANHT fachlich begründen und legitimieren und die Kongruenz zu den im Leitbild postulierten
Normen und Werten diskutieren und verdeutlichen. Dabei ist es wichtig, die betroffenen
MA möglichst umfänglich mit einzubeziehen und dem Verständigungsprozess große
Sorgfalt zu widmen. Das strategische Management muss die Wichtigkeit einer vertieften
Professionalisierung und mithin eines nachhaltigen und tiefgreifenden Wandels z. B. vor
dem Hintergrund der Spar- und damit Änderungsbestrebungen des Hauptkostenträgers
LWL plausibel machen. Professionelle Kompetenzen machen unabhängiger z. B. von
vorgegeben Hilfeplanformularen und ähnlichen Vorgaben, die sich jederzeit ändern können
und versetzen die KuK darüber hinaus in die Lage, eigene Konzepte nicht nur zügig
entwickeln, sondern auch fachlich legitimieren zu können. Auf der Ebene des operativen
Managements muss dafür gesorgt werden, dass das Erlernen und die Beherrschung der
ANHT, so wie die Integration weiterer Ebenen des SPSA während und parallel zum laufenden
Alltagsgeschäft gewährleistet wird. Die Managementprozesse folgen idealtypisch
einem iterativen Zyklus, wie dem Deming- oder PDCA-Zyklus 35 , der auf Reflexion und
Generierung von Ideen und Orientierungswissen, auf die Identifikation konkreter Ziele und
verbindlicher Zielvereinbarungen, auf die Operationalisierung der Ziele in Richtung von
Aktivitäten und Routinen des Arbeitsalltags und auf regelmäßiges Feedback und Evaluierung
der Wirksamkeit der veranlassten Maßnahmen ausgerichtet ist.
Die Prozesskategorie der Ausführungsprozesse haben es mit dem praktischen Vollzug
der Kernaktivitäten einer Sozialen Einrichtung zu tun, die unmittelbar auf die Stiftung ei-
35 Der DIN EN ISO 9001:2008-Norm liegt auf allen Ebenen der auf William Edwards Deming zurückgehende iterative
PDCA-Zyklus als Systematik zur kontinuierlichen Verbesserung (KVP) zugrunde.
78

nes Nutzens oder Mehrwertes in erster Linie für die Klientel aber auch für die übrigen relevanten
Anspruchsgruppen und Kooperationspartner ausgerichtet sind. Hier kann man
drei Kategorien unterscheiden: Die Klient/inn/en-Prozesse, Die Leistungserstellungsprozesse
und die Leistungsinnovationsprozesse. Zu den Klient/inn/en-Prozessen zählen all
die Aktivitäten, die mit Akquise und Kontaktaufnahme, Erstgesprächen, Anamnese und
Diagnose, Kontaktpflege zu Kooperationspartnern (hier im Zusammenhang mit Akquise),
Nachbereitung einer Betreuungsbeziehung und Vermittlung zu anderen Hilfeanbietern etc.
zu tun haben. Die versierte Handhabung der ANHT würde zu einem fachlich höheren Niveau
all dieser Tätigkeiten und damit auch zu einer entsprechend verbesserten, kompetenteren
Außenwirkung führen. Die Leistungserstellungsprozesse sollen gewährleisten,
dass den Klient/inn/en professionell und wirkungsvoll geholfen wird und die Leistungsinnovationsprozesse
sollen zu einer systematischen Verbesserung der Leistungserstellungsprozesse
zum Nutzen der Klient/inn/en führen. Die Implementierung der ANHT und
die kontinuierliche Integration aller für das ABW relevanten Elemente de SPSA wären
solche Innovationsprozesse.
Die Kategorie der Unterstützungsprozesse umfasst die Bereitstellung der notwendigen
Infrastruktur, die Beschaffung der nötigen Ressourcen und die Erbringung interner Dienstleistungen
zur effektiven und effizienten Gewährleistung der Ausführungsprozesse. Hierzu
gehören neben Prozessen zur internen und externen Kommunikation (auch Corporate
Identity und Öffentlichkeitsarbeit), der Informationsbewältigung und der Infrastrukturbewirtschaftung
– vor allem im Zusammenhang mit dem hier behandelten Thema – Prozesse
der Personalarbeit und Bildungsarbeit. Zur Personalarbeit zählen die Entwicklung und
die Beurteilung der MA und zur Bildungsarbeit die systematische Weiterqualifizierung der
MA und der Ausbau einer förderlichen Lehr- und Lernkultur der Einrichtung. Personalarbeit
und Bildungsarbeit im Zusammenhang mit der Einführung der ANHT in der KuK berühren
unmittelbar Fragen der Organisationsgestaltung und -entwicklung.
Wenn man in einer Einrichtung Veränderungen vornehmen will, indem man Änderungen
an den Prozessen vornimmt, muss man zwangsläufig an die Gewachsenen Ordnungsmomente
(Strategie, Struktur, Kultur) anknüpfen und kann nicht Top-Down in technizistischer
Manier die Einrichtung „umkrempeln“. Im Grunde wird man an beiden Stellen parallel
anknüpfen müssen. Zwischen den Ordnungsmomenten und den Prozessen besteht ein
zirkulärer Wirkungszusammenhang und eine Wechselwirkung „weil Ordnungsmomente
[…] immer sowohl Mittel (im Sinne von ‚Strukturierungshilfen‘) für geordnetes Alltagsgeschehen
als auch Ergebnisse dieses organisationalen Alltagsgeschehens sind.“ (Rüegg-
Stürm 2003, S. 79)
79

2.5.8 Entwicklungsmodi
Die Grundkategorie Entwicklungsmodi mit ihren beiden Aspekten Erneuerung und Optimierung
betrifft die Notwendigkeit von Organisationen, auf sich verändernde Umweltbedingungen
angemessen und rechtzeitig zu reagieren. Für den Sozialen Bereich sind in
dieser Arbeit bereits wesentliche Bereiche des sozialen und gesellschaftlichen Wandels
genannt worden, mit denen Soziale Einrichtungen umgehen müssen. Angesprochen sind
hier wiederum Fragen der Organisationsgestaltung und -entwicklung, der Personalentwicklung
und der grundsätzlichen Lernbereitschaft und -fähigkeit in und von Sozialen Einrichtungen
(organisationales Lernen).
Was den organisationalen Wandel betrifft unterscheidet das neue St. Galler Management-
Modell zwischen Optimierung und Erneuerung. Diese Unterscheidung entspricht der zwischen
einem Wandel erster Ordnung gegenüber dem Wandel zweiter Ordnung
(Watzlawick, Weakland und Fisch 1992) oder dem Single-loop-Learning gegenüber dem
Double-loop-Learning (Argyris und Schön 2008). In der Entwicklung von Einrichtungen
wechseln sich in der Regel Phasen von evolutionären, inkrementalen Änderungen im Sinne
eines „Finetunigs“ mit revolutionären und radikalen Phasen der grundlegenden Erneuerung
ab. Analog zu der erwähnten zirkulären Wechselwirkung von Prozessen und Ordnungsmomenten
wäre hier auch das Change Modell von Kurt Lewin zu nennen, das den
Phasenwechsel zwischen Optimierung und Erneuerung mit den Termini Unfreezing, Moving
und Refreezing erklärt: Beim Unfreezing wird das bestehende Gleichgewicht erschüttert
(Erneuerung) und dadurch die Bereitschaft der MA zur Veränderung „provoziert“. Auslöser
können extern induzierte Krisen oder interne Einsichten in einen Änderungsbedarf
sein. In der Phase des Moving werden Strukturen verändert und neue Verhaltensweisen
eingeübt und man bewegt sich allmählich wieder in die Richtung eines neuen Gleichgewichtszustandes.
Refreezing meint dann die Stabilisierung eines neuen Gleichgewichtes:
Neue Strukturen und Verhaltensweisen werden als regelhaft akzeptiert und es werden nur
noch Optimierungen vorgenommen (vgl. Ridder 2009, S. 166).
Von einer Erneuerung kann gesprochen werden, wenn anhand von normativen und strategischen
Entwicklungsprozessen das kollektive Selbstverständnis, die gemeinsame Identität
und der gemeinsame Sinnhorizont der MA spürbar tangiert wird und aus diesen Prozessen
neue Diskurse, sowie Denk- und Deutungsmuster entstehen. Der Versuch, den
MA des ABW in der KuK zu einer professionellen Herangehensweise im Sinne des SPSA
durch die Einführung der ANHT zu verhelfen stellt in diesem Bereich eine grundlegende
Änderung dar, die für nicht wenige MA mit der Aneignung grundlegend neuer Fähigkeiten
verbunden ist. Die Entwicklung neuer kollektiver und damit auch individueller Fähigkeiten
der MA steht in Verbindung mit der Herausbildung neuer organisationaler Routinen. Das
80

edeutet, dass eine Erneuerung einen strategischen Wandel voraussetzt, der zum Aufbau
neuer Kernkompetenzen führt. Erneuerung hat somit mehr oder weniger starke Auswirkungen
auf und steht in Wechselbeziehung zu allen anderen Grundkategorien des neuen
St. Galler Management-Modells.
2.6 Professionalisierung als Aufgabe des Managements
2.6.1 Vorüberlegungen
Nach der Darstellung des neuen St. Galler Managementmodells als Metamodell und Orientierungsrahmen
für die angestrebten Veränderungen in der KuK werden nun beispielhaft
zwei spezielle Handlungstheorien vorgestellt, die dem Verfasser für die methodische
Umsetzung der Implementierung der ANHT im Arbeitsbereich ABW der KuK besonders
geeignet erscheinen. Es handelt sich um das Organisationale Lernen 36 und das Führen
durch Zielvereinbarungen (FdZ).
Ein naheliegender Anlass für die folgenden Überlegungen zur Verbesserung der Lernfähigkeit
innerhalb der KuK unter Einbeziehung der Methode FdZ ist die Implementierung
der ANHT. Dabei soll an die bisherigen Bemühungen um strukturelle Anpassungen und
Verbesserungen, deren Notwendigkeit sich aus der geschilderten Entwicklung der KuK
ergeben hatte, angeknüpft werden. Diese Bemühungen waren bisher eng verknüpft mit
dem Aufbau eines QMS. Dabei muss künftig, im Zusammenhang mit den notwendigen
Reflexionen zum SPSA, darauf geachtet werden, dass fachlich-professionelle Aspekte
Vorrang haben:
„Bei allen Fragen der Qualität in der Sozialen Arbeit ist darauf zu achten, […] die Mitarbeitenden
in Einrichtungen und Unternehmen in die Entwicklung fachlicher Verfahren einzubeziehen, sie
dafür zu qualifizieren sowie die Definition von Qualität nicht an den verknappten Ressourcen alleine
auszurichten. Bei der Wahl von Methoden zur Realisierung von Qualitätsmanagement
muss immer betrachtet werden, inwiefern diese die fachliche Reflexion der geleisteten Arbeit
unterstützen, die Zuverlässigkeit und Klientenorientierung gewährleisten und den Blick auf die
sozialrechtlichen, sozialräumlichen und sozialpolitischen Rahmensetzungen nicht vernebeln.“
(Vomberg 2010, S. 24; Hervorh. J.W.)
Ein QMS nach DIN EN ISO 9001:2008 beinhaltet Elemente und Grundsätze, die sowohl
mit den Voraussetzungen für eine lernfähige Organisation als auch mit denen eines FdZ
korrelieren. Der DIN-Norm liegt beispielsweise auf allen Ebenen der auf William Edwards
Deming zurückgehende iterative PDCA-Zyklus als Systematik zur kontinuierlichen Verbesserung
(KVP) zugrunde.
36 Genau genommen gibt es mehrere Theorien des organisationalen Lernens, aus denen aber für den hier interessierenden
Zweck sozusagen das Prinzip, das den unterschiedlichen Ansätzen zugrunde liegt, herausdestilliert werden soll, und
gleichsam als einzelner Ansatz behandelt werden soll.
81

„Unter dem Aspekt der stetigen Weiterentwicklung muss das Qualitätsmanagementsystem so
angelegt sein, dass es selbstreflexive Prozesse für die gesamten organisationsentwicklerischen
Bezüge auf sozialarbeiterisch-fachlicher Basis beinhaltet. […] Qualitätsmanagement hilft einem
solchen […] Verständnis von Qualität und Professionalität dabei, Routinen zu entwickeln, die
die Wirksamkeit des personalen Handelns reflektieren und praktisches Handeln habitualisieren.
Einen Einfluss auf die Qualität des pädagogischen Wissens und Könnens von Fachkräften hat
es insofern, als es Mechanismen vorsehen kann, die Defizite diagnostizieren helfen und Abhilfe
einleiten können.“ (Vomberg 2010, S. 34-35; Hervorh. J.W.)
So ist es naheliegend bei der Aufnahme und Beschreibung der Ausführungsprozesse im
ABW die Struktur der ANHT in den Mittelpunkt der Überlegungen zu stellen. Die Entwicklung
der Ausführungsprozesse geschieht bei der KuK in Projektgruppenarbeit; dieses
Vorgehen eröffnet gute Möglichkeiten für die beteiligten MA, sich mit den fachlichprofessionellen
Implikationen der ANHT auseinanderzusetzen. Des Weiteren fordert die
ISO-Norm, u. a. anhand der Implementierung von Qualitätszielen, eine entsprechend zielgerichtete
Ausrichtung aller relevanten Prozesse und Abläufe. Insbesondere in der DIN
EN ISO 9004:2009, die als Leitfaden zur Verbesserung der Wirksamkeit und Effizienz des
QMS dienen soll, wird die Relevanz der Zufriedenstellung aller relevanten Anspruchsgruppen
und Kooperationspartner hervorgehoben. Hier wiederum liegt eine Schnittstelle
zu einer weiteren speziellen Handlungstheorie des Managements, des Marketings, das
sich primär an den Bedürfnissen und Anforderungen des Marktes und damit der Anspruchsgruppen
und Kooperationspartner ausrichtet. Unter dem Blickwinkel der Notwendigkeit
einer kontinuierlichen Verbesserung auch bei der Marktausrichtung führt Harald
Christa aus:
„Diese Leitidee korrespondiert stark mit den Maßgaben des Qualitätsmanagements wie Fehlerfreiheit,
optimale Prozessgestaltung, Integration von Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität.
Die Perspektive des Marketings verweist jedoch in besonderem Maße auf das Gebot der optimalen
Kundenausrichtung von organisationalen Prozessen und Hervorbringungen.“ (Christa
2010, S. 23)
Als illustratives Beispiel und Anlass sowohl für die lernende Überwindung von Diskrepanzen
zwischen proklamierten Leitideen (Leitbild) einerseits und von den MA gelebtem Verhalten
andererseits soll im Folgenden das aus dem Bereich der Marketinglehre stammende
Konzept des Corporate Behaviour dienen. Im Zusammenhang damit wird zudem
nochmals auf das Leitbild der KuK hingewiesen, das im Zuge der QMS-Implementierung
entstanden ist und eine wesentliche Rolle für die Einführung des FdZ spielt. Im Fokus
stehen somit der Umgang mit und die Überwindung von Diskrepanzen im Spannungsfeld
von individueller MA- und Organisationsebene, hier besonders in Bezug auf vorhandene
oder nicht vorhandene Professionalität.
82

2.6.2 Organisationales Lernen
„Lernen wird oft als Verhaltensänderung begriffen, die als Reaktion des Organismus auf
Umweltveränderungen entsteht.“ (Ridder 2009, S. 179) Ob Organisationsmitglieder – von
der Führungsspitze bis zur Hilfskraft – in unterscheidlichen Ausmaß ein Interesse an der
Veränderung ihrer Organisation haben oder dafür gewonnen werden können, hängt von
der jeweils wahrgenommenen, von ihnen erwarteten Auftragserfüllung ab und ob sie
dieser (noch) gerecht werden können.
„Die Organisationsmitglieder sind […] mit Stakeholdern verbunden […], die von außerhalb (als
Finanz- und Auftraggeber, als Klientel und Öffentlichkeit) mit der Organisation eng verbunden
sind und nicht vernachlässigt werden können. Somit gehen in die Interessen der
Organisationsmitglieder eine Vielfalt von Interessen ein, die nicht nur persönlichen Wünschen
entspringen, sondern eine Verarbeitung von erkannten Anforderungen und berechtigten
Ansprüchen sind.“ (Wöhrle 2005, S. 75)
Die Ansprüche der aus Organisationsperspektive maßgeblichen Anspruchsgruppen und
Kooperationspartner fließen in der Regel in ein Leitbild ein und so verhält es sich auch mit
dem Leitbild der KuK, das im Zusammenhang mit der QMS-Implementierung unter Einbeziehung
aller MA entstanden ist. Das Leitbild enthält neben der Mission und den Werten
der Einrichtung auch normative Ziele, von denen wiederum über den Weg der Qualitätspolitik
die Qualitätsziele abgeleitet werden müssen, die sich auf der Ebene von strategischen
Zielen befinden. Eine Qualitätspolitische Aussage, die sich aus der Leitbildformulierungen:
„Wir achten auf hohe Fachkompetenz und Qualität unserer Hilfen. […] Wir fördern
die Professionalität […] unserer Mitarbeiter.“ (Kontakt- und Krisenhilfe 2012, S. 3) ableiten
ließe, könnte etwa lauten: „Unsere Aufmerksamkeit und unser Bestreben als lernfähige
Organisation sind auf eine Weiterentwicklung unserer Gesamtleistung und -wirkung ausgerichtet.
Wir sorgen für eine systematische Professionalisierung unserer Mitarbeiter und
unserer Gesamteinrichtung.“ Ein daraus abgeleitetes Qualitätsziel wäre: „Wir führen zunächst
im Arbeitsbereich des Ambulant Betreuten Wohnens bis zum … die Allgemeine
Normative Handlungstheorie inklusive der Systemischen Denkfigur ein.“ Dann müssten
noch entsprechende Aussagen darüber getroffen werden, wie dieses Ziel erreicht werden
soll und woran man die Zielerreichung feststellen will (Kennzahlen bzw. -größen).
Die Lernfähigkeit einer Einrichtung ist u. a. dann gefragt, wenn Reden und Handeln einer
Vielzahl von MA einerseits und proklamierte Ziele andererseits auseinanderfallen, sich
widersprechen oder eine solche Entwicklung droht.
„[W]ährend auf der Ebene des ‚talk‛ eine symbolische Integration der Erwartungen der Umwelt
vollzogen wird, kann auf der Ebene des ‚action‛ in einer abgestuften Widersprüchlichkeit des
Handelns eine praktische Distanzierung von den institutionalisierten Erwartungen erfolgen […].
[…] ‚Diskrepanzerfahrungen‛ entstehen bei den Organisationsmitgliedern dann, wenn sie eine
Spannung zwischen dem vorhandenen Zustand (den vermeintlichen Gegebenheiten) einer Or-
83

ganisation und einem von ihnen als Soll definierten Zustand in der Organisation wahrnehmen
und wenn diese Wahrnehmung als so störend empfunden wird, dass die Spannung zu Veränderungswünschen
führt.“ (Merchel 2005, S. 18-19)
Lernen kann in diesem Zusammenhang bedeuten, dass wenn nur einige
Organisationsmitlglieder die Diskrepanzen wahrnehmen und den Wunsch nach
Veränderung verspüren, Möglichkeiten gefunden werden müssen, den anderen zu der
entsprechenden Wahrnehmungsfähigkeit zu verhelfen. Aus der systemischen
Organisationsberatung stammt der Begriff der Irritationen von operationell geschlossenen
Systemen (vgl. Gairing 2008, S. 184-185). Durch Routine verfestigte Handlungsmuster,
Denkweisen und andere Aspekte der Organisationsstrukturen und -kultur sind häufig
schwer durch rein sachlogische Argumente zu erschüttern. Eine mögliche
Vorgehensweise in der KuK wäre es, an die bestehenden Unsicherheiten und
Unzufriedenheiten im Arbeitsalltag mit den Klient/inn/en anzuknüpfen und einen
Zusammenhang mit dem bisherigen professionellen Selbstverständnis der betreffenden
MA herzustellen bzw. Reflexionen zu einem solchen Zusammenhang anzuregen – oder
zu provozieren.
Die hier angesprochenen Diskrepanzerfahrungen werden in den Untersuchungen von
Chris Argyris und Donald A. Schön zur lernenden Organisation auf die Begriffe der
„Espoused Theories“ („vertretene“ Theorien) und „Theories-in-Use“ („handlungsleitende“
Theorien) gebracht (vgl. Argyris und Schön 2008, S. 87 ff. und Ridder 2009, S. 186 ff.).
Auch zahlreiche andere Autoren haben dieses Denkmodell übernommen. So spricht Peter
M. Senge im Zusammenhang mit der von ihm so genannten „Disziplin der mentalen
Modelle“ von „verlautbarter versus praktizierter Theorie“: „Lernen führt letzten Endes zu
einem veränderten Verhalten, und eine grundlegende reflexive Fähigkeit besteht darin,
Lücken zwischen dem, was wir sagen und dem, was wir tun als Vehikel zu nutzen, um
bewusster zu werden.“ (Senge 2011, S. 209) Senge empfiehlt Organisationen die
Förderung von „Reflexionsfertigkeiten“ und „Erkundungsfertigkeiten“ der MA 37 :
„[…] das Erkennen der Unterschiede zwischen den verlautbarten Theorien (das, was man sagt)
und den praktizierten Theorien (die dem Handeln zugrunde liegende Theorie), das Erkennen
von ‚Abstraktionssprüngen‛ (zu bemerken, wenn man seine Beobachtungen verallgemeinert),
das Offenlegen der sogenannten ‚linken Spalte‛ (dass man ausspricht, was man normalerweise
verschweigt […]), das Gleichgewicht von Erkunden und den eigenen Standpunkt vertreten
(Fertigkeiten für eine ehrliche Untersuchung).“ (Senge 2011, S. 207)
Im Wesentlichen geht es dabei darum – um die Begrifflichkeiten von Argyris und Schön
bzw. Bateson wieder aufzugreifen – von einem meistenteils im Organisationsalltag am
ehesten praktizierten „Single-loop-Learning“ zu einem „Double-loop-Learning“ oder gar
37 Vgl. dazu auch die Ausführungen von Staub-Bernasconi zu „dem Reflektierenden Praktiker/der reflektierenden Praktikerin“
(Staub-Bernasconi 2009, S. 37-38)
84

„Deutero-Learning“ (vgl. Ridder 2009, S.187 ff.) zu gelangen. Das auf operative
Anpassungen abzielende
„Single-loop-Learning (‚Einkreislernen‛) basiert auf der Vorstellung eines (sozialen)
Regelkreises. Innerhalb eines festgelegten Bezugsrahmens, der vor allem die Definition des
‚richtigen‛ Systemzustandes (Sollzustand) enthält, werden allfällige Abweichungen registiriert
und korrigiert. Die Definition des ‚richtigen‛ Systemzustandes wird mit der – schon erwähnten –
kollektiven Handlungstheorie (‚theory-in-use‛) geleistet; den Sollzustand aufrechtzuerhalten in
einer sich ständig verändenden Umwelt, ist das eigentliche Ziel des ‚Einkreislernens‛.“
(Schreyögg 2008, S. 445)
Einkreis- oder auch Anpassungslernen findet in der KuK z. B. im Zusammenhang mit
Team-Besprechungen, kollegialer Beratung und teilweise auch in Supervisionssitzungen
statt. Die handlungsleitenden Theorien setzen sich dabei aus einer Kombination von
Elementen gewachsener Einrichtungskultur, Alltagstheorien und fragmentarischen
Wissensbeständen aus Ausbildungen und Fortbildungen zusammen.
Auf einer formal höheren Ebene des Lernens ist das Double-loop-Learning angesiedelt.
Hier geht es darum, über die Gültigkeit und Zweckmäßigkeit der der kollektiven
Handlungstheorie zugrundeliegenden Ziele, Werte und Normen zu reflektieren und diese
gegebenenfalls zu verändern: „Die (formale) Höherrangigkeit des Zweikreislernens wird
dadurch deutlich, dass im Rahmen dieser Lernprozesse der Kontext für Prozesse des
Single-loop-Learnings geändert wird.“ (Schreyögg 2008, S. 446; Hervorh. J.W.) Ein neuer
Kontext in der KuK wäre die Einführung der ANHT in das ABW und darauf aufbauend die
weiteren Elemente des SPSA.
Beim Deutero-Lerarnig geht es schließlich darum, auf die Erfahrungen mit Single- und
Double-loop-Lernprozessen zurückzugreifen, diese auf einer Metaebene zu reflektieren
und im Sinne eines „Lernen lernens“ als Organisation auf Dauer entwicklungs- und
lernfähig zu bleiben: „Deutero-Lernen soll […] verhindern helfen, dass organisationales
Lernen lediglich als Abfolge einzelner Episoden ohne Zusammenhang im alltäglichen
Handeln begriffen wird. Es soll aber auch sicherstellen, dass sich Organisationen
kontinuierlich lernbereit halten.“ (Schreyögg 2008, S. 447; Hervorh. J.W.)
Joachim Merchel versteht unter lernfähigen Organisationen solche, die sich zum Lernen
qualifizieren und von dieser Qalifikation relativ kontinuierlich Gebrauch machen. Dies sei
„angemessener mit dem Begriff der ‚Lernfähigkeit‛ gekennzeichnet als mit der
Beschreibung, dass Organisationen sich in einem Lernprozess befinden (‚lernende
Organisation‛).“ (Merchel 2005, S. 143-144) Um lernfähig zu werden und zu bleiben ist es
für Einrichtungen erforderlich
85

„[…] dass sie die Wirkungen der individuellen Lernprozesse nicht allein dem Zufall überlassen,
sondern bestrebt sind, die individuellen Lernprozesse und Lernergebnisse aufeinandner zu
beziehen und in prozessual verankerten, also institutionalisierten Verfahren Lernprozesse zu
initiieren, die die gesamte Organisation erfassen und die mehr sind als die Summe der jeweils
individuellen Lernvorgänge.“ (ebd., S. 147)
Als Voraussetzungen für die Lernfähigkeit von Organisationen müssen individuelle
Lernvorgänge und organisationale Ebene verknüpft werden, regelmäßige individuelle und
kollektive Reflexionsanlässe und -räume geschaffen werden und für eine kontinuierliche
oder periodisch geregelte Wissensaufnahme, -weitergabe und -reflexion gesorgt werden
(vgl. ebd, S.147 ff.).
„Leitung muss also beides gleichermaßen in den Blick nehmen: das Schaffen von Orten
innerhalb der Organisationen, an denen Reflexion stattfinden kann und an denen Reflexion
herausgefordert wird, und das Erzeugen eines reflexionsfördernden Organisationsklimas, das
die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die zur Verfügung gestellten Orte auch für produktives
Lernen genutzt werden.“ (ebd., S. 166)
Diese Aussagen betreffen die erwähnte Wechselwirkung zwischen den Kategorien der
Prozesse und denen der Ordnungsmomente. Hier sind einerseits besonders die durch
strategische Entscheidungen initiierten Managmentprozesse (operative
Führungsprozesse) und Unterstützungsprozesse (der Personal- und Bildungsarbeit)
angesprochen, deren Modifikation sich auf die Einrichtungskultur und die Strukturen
auswirkt und andererseits muss auch auf letztere eingewirkt werden, damit diese auf die
Prozessebene zurückwirken können.
Hier rückt nochmals der Zusammenhang zwischen der Etablierung einer organisationalen
Lernfähigkeit und der Implementierung eines QMS in den Blick: Lernorte, Lernanlässe
und Reflexionsräume sind in diesem Zusammenhang beispielsweise Projektgruppen zum
Aufnehmen und Beschreiben von Kernprozessen, Qualitätszirkel, Anregungen aus dem
Beschwerdemanangement, Anregungen aus MA-Umfragen etc.
Für die ABW-Teams der KuK sind als fester Team-Top „Leitbildimpulse“ in der
Vorbereitung, die Anlass zur Reflexion über Diskrepanzen zwischen der Espoused
Theorie des Leitbildes und den Theories-in-Use der MA geben sollen. Dieser Versuch
knüpft an das kommunikationspolitische Marketinginstrument des Corporate Behaviour an
(vgl. Christa 2010, S. 272 ff.), bei dem es in erster Linie darum geht, ob es gelingt, die
proklamierten Werte, Normen und Ziele der Einrichtung glaubhaft durch die individuellen
MA repräsentiert zu finden. Auch dies stellt eine Möglichkeit dar, für die erwähnten
Irritationen bestehender Denk- und Handlungsmuster zu sorgen.
Bezug nehmend auf die von Senge beschriebene Kerndisziplin einer lernfähigen
Organisation, der „Personal Mastery“, führt Merchel aus:
86

„Da Organisationen von der Lernfähigkeit der in ihr wirkenden Individuen abhängig sind,
müssen sie sich um das persönlichkeitsbezogene ‚Wachstum ihrer Mitglieder‛ kümmern.
Lernfähige Organisationen veranlassen ihre Mitarbeiter, ihre persönlichen Kompetenzen zu
verbessern, eigene Ziele zu entwickeln und sie in den Zusammenhang der Organisation
einzubringen, für den Gesamtzusammenhang der Organisation eigenes Lernen zu
intensivieren.“ (Merchel 2005, S. 158; Hervorh. J.W.)
Der Zusammenhang zwischen Lernfähigkeit und Orientierung klingt hier bereits an und
führt zu den Überlegungen, inwiefern die Methode FdZ ergänzend zu den genannten
Lernanlässen und Reflexionsräumen zu einer Lernfähigkeit der Organisation über den
Weg der individuellen MA beitragen kann. Die Aussage „Lernen benötigt eine Richtung.“
(Wöhrle 2005, S. 60) markiert die entscheidende Schnittstelle zum FdZ, denn
„Organisationales Lernen ist […] eine ökonomische Metapher, mit deren Hilfe geprüft
wird, ob Verhalten geändert wird und Wissen gespeichert werden kann, um
Unternehmensziele zu verfolgen.“ (Ridder 2009, S. 182; Hervorh. J.W.)
2.6.3 Führen durch Zielvereinbarungen
FdZ ist ein partizipativer Leitungsmodus, der sich besonders anbietet
„[…] wenn Organisationen weniger Routineaufgaben, sondern zu einem erheblichen Anteil
komplexe Aufgaben zu bewältigen haben und wenn in der Organisation ein hoher Anteil von
qualifizierten Mitarbeitern mit einem professionellen Selbstbewusstsein 38 tätig ist.“ (Merchel
2005, S. 94)
Beides trifft im Arbeitsbereich ABW der KuK zu. Die Umstände der komplexen und individuellen
Aufgabenbewältigung wurden unter dem Gliederungspunkt 2.3.1 bereits genannt.
Die wesentlichen Prinzipien des FdZ sind:
Die Ableitung von individuellen MA-Zielen aus übergeordneten Zielen,
eine Zielkaskadierung von Normativen Zielen an der Spitze (z. B. Leitbild) über
Grundsatzziele (z. B. Qualitätspolitik), Strategische Ziele (z. B. Qualitätsziele), Bereichsziele,
Teamziele bis hinunter zu individuellen MA-Zielen und
eine vertikale (Zweck-Mittel-Beziehung) und horizontale (Widerspruchsfreiheit)
Abstimmung der Ziele miteinander (vgl. Watzka 2011, S. 26 ff.).
38 Das freilich – um es nochmals zu betonen – irritiert werden muss.
87

Diesen Prinzipien folgend, lassen sich die Phasen von Zielvereinbarungsprozessen grafisch
wie folgt darstellen:
Abbildung 18: Phasenschema des MbO. (Watzka 2011, S. 34)
Es fällt auf, dass auch FdZ-Prozesse sich als Zyklen erweisen, ähnlich dem PDCA-
Zyklus, somit ebenfalls iterative Prozesse darstellen und daher an die mit dem QMS verbundenen
Bestrebungen, einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zu etablieren,
anschlussfähig sind.
Der erstmals 1954 von Peter Drucker eingeführte und ab 1965 von George S. Odiorne
popularisierte Leitungsmodus (vgl. Staehle 1999, S. 852) erfordert, „[…] Aufgaben- und
Beziehungsorientierung integrativ zu sehen und sowohl betriebliche als auch individuelle
Ziele gemeinsam zu optimieren.“ (Staehle 1999, S. 853) Dabei kann man in Sozialen
Einrichtungen von einer Dominanz der Sachziele ausgehen, da primär keine
Gewinnerzielung intendiert wird, sondern vielmehr die möglichst optimale und
ausgewogene Bedarfsdeckung der Klientel und der Anspruchsgruppen und
Kooperationspartner (vgl. Stoll 2008, S. 25). Hinsichtlich der Zielarten bietet sich
beispielsweise folgende Differenzierung an:
Oberziele in Gestalt des Leitbildes, der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele., wie
bereits beschrieben.
Leistungswirkungsziele, die die intendierten Wirkungen der angebotenen Dienstleistungen
auf die Klient/inn/en und Anspruchsgruppen/Kooperationspartner for-
88

mulieren und sich auf Zustands- und Verhaltensänderungen beziehen. Während
es bei den Klient/inn/en z. B. um „Verhinderung, Linderung oder Lösung ihrer konkreten
Sozialen Probleme“ oder „Normalisierung der Lebensverhältnisse“ gehen
kann, könnte eine erhöhte Spendenbereitschaft bei potentiellen Geldgebern im
Fokus stehen.
Leistungserbringungsziele beziehen sich auf die fachliche Ausgestaltung der
Dienstleistungen, also z. B. auf die sichere Beherrschung der ANHT inklusive der
SDF.
Potentialziele sind Ziele im Hinblick auf die zur Dienstleistungserstellung benötigten
Ressourcen. Dabei kann es sich auch um Fortbildungsbedarf einzelner MA
oder MA-Gruppen handeln, z. B. hinsichtlich bezugswissenschaftlicher und/oder
methodischer Inhalte im Rahmen des SPSA.
Verfahrensziele sind eng verknüpft mit den Anforderungen eines QMS und nehmen
in den Blick, wie prozessual unter Berücksichtigung der Ressourcen Anforderungen
in Ergebnisse transferiert werden können.
Formalziele schließlich sind in der Regel qualitativer Art und fokussieren z. B. die
Forderungen nach Effizienz, Effektivität und Anpassungsfähigkeit (vgl. Stoll 2008,
S. 25 ff.).
Letztere Ausführungen weisen auch beim Leitungsmodus FdZ auf eine Verbindung zum
QMS einerseits und zum Marketinginstrument des Corporate Behaviour andererseits hin.
Um zugleich eine Orientierungs- und eine Motivationsfunktion für MA erfüllen zu können,
die Transparenz innerhalb der Einrichtung zu erhöhen und die Leistungs- und Lernbereitschaft
der MA zu erhöhen (vgl. Merchel 2010, S. 96) müssen die zwischen Leitungspersonen
und MA ausgehandelten Ziele aufgrund eigener Bemühungen von den MA erreichbar
sein (es muss also immer der mögliche Einfluss Dritter mitbedacht werden), müssen
Anforderungscharakter haben und eine Herausforderung darstellen (nicht über- oder unterfordern),
müssen eindeutig und für die MA nachvollziehbar formuliert sein, müssen eine
Auswertung zum Grad der Zielerreichung ermöglichen und die Vereinbarung von Zielen
muss mit überschaubaren Zeiträumen verbunden sein. Bei der Zielformulierung kann man
das aus QMS-Zusammenhängen bekannte Akronym S.M.A.R.T.H zu Hilfe nehmen, das
besagt, dass Ziele spezifisch, messbar, akzeptabel/attraktiv, realistisch, terminiert und
herausfordernd formuliert werden sollten (vgl. Merchel 2010, S. 101 ff.).
Zielvereinbarungsgespräche bedürfen der schriftlichen Dokumentation mindestens jeweils
am Anfang und am Ende eines Zielvereinbarungszyklus.
89

„In idealtypischer Weise sind Zielvereinbarungen das schriftlich dokumentierte Ergebnis eines
dialogischen Prozesses, in dem Ziele für einen Zeitraum definiert, Indikatoren für das Beurteilen
des Grades der Zielerreichung benannt, Voraussetzungen für die Zielerreichung angegeben,
genaue Anforderungen an die Unterstützung durch Leitung formuliert, Formen der Ergebniskontrolle
vereinbart, sowie Zeitpunkt und Formen der Ergebniskontrolle (ggf. auch für ‚Zwischenbilanzen‛)
bezeichnet werden.“ (Merchel 2010, S. 100-101)
Insbesondere die Aspekte des dialogischen Charakters von Zielvereinbarungen und der
Unterstützungsmöglichkeit durch Leitung legen eine Einbettung von Zielvereinbarungsgesprächen
in MA-Entwicklungsgespräche nahe. Solche Gespräche bieten zudem die Möglichkeit,
bereits vorhandenes Wissen und vorhandenen Kenntnisse relevanter Bezugswissenschaften
und spezieller Handlungstheorien (Methoden) bei den einzelnen MA zu erheben
und in der Folge für die übrigen MA fruchtbar zu machen.
2.6.4 Verbindung von organisationaler Lernfähigkeit und FdZ
FdZ im Rahmen von jährlichen MA-Entwicklungsgesprächen kann einer der für die Lernfähigkeit
von Einrichtungen notwendigen Reflexionsräume darstellen: „Während die Alltagskommunikation
auf operative Fragen ausgerichtet ist, bedarf es eines Ortes, an dem
dabei vernachlässigte elementare Fragen des Verhältnisses von Individuum und Organisation
zum Gegenstand von Kommunikation und Reflexion gemacht werden können.“
(Merchel 2010, S. 85)
FdZ, so die Überzeugung des Verfassers, birgt einerseits das Potenzial, ganz entscheidende
Voraussetzungen für die Lernfähigkeit einer Einrichtung zu schaffen und andererseits
den Leitungsverantwortlichen wichtige Informationen über Lern- und Entwicklungsbedarfe
der MA zu liefern, aber auch Informationen über strukturelle Mängel in der Einrichtung
bis hin zu Defiziten bei den formulierten Zielen der Organisation. Die genannte
Voraussetzung eines reflexionsförderlichen Organisationsklimas beispielsweise hängt
zusammen damit, ob es gelingt ein Grundklima von Vertrauen und Fehlerfreundlichkeit
herzustellen und aufrecht zu erhalten. Fehlerfreundlichkeit bedeutet für die einzelnen MA
das Vertrauen darin, dass individuelle Fehler in erster Linie zu gemeinsamen Überlegungen
darüber führen, was insgesamt in der Einrichtung verbessert werden muss. In periodisch
stattfindenden Zielvereinbarungsgesprächen können MA solche Erfahrungen machen,
die sich dann positiv auf das Gesamtklima in der Einrichtung auswirken können. Bei
der Vereinbarung persönlicher MA-Ziele werden wiederum die jeweils übergeordneten
Ziele in der Einrichtung in den Blick genommen, was dazu führen kann, dass einerseits
die MA sich mit dem Sinn und Zweck ihrer Organisation und näherhin auch mit der Bedeutung
von Professionalität beschäftigen und andererseits die daraus abgeleiteten übergeordneten
Ziele kritisch überprüft werden können.
90

Im Arbeitsbereich des ABW der KuK lassen sich gegenwärtig bei MA Tendenzen feststellen,
die zu den unter Gliederungspunkt 2.3.1 bereits genannten Gefahren führen können.
Ein Grund dafür mag die recht sichere und komfortable Situation sein, in der sich MA und
Gesamteinrichtung trotz der genannten Veränderungen derzeit befinden. Festgestellt
werden können Tendenzen in Richtung auf ein mangelndes Qualitätsbewusstsein, eine
eher diffuse Fachlichkeit und ein mangelndes Verständnis der Repräsentationsfunktion
der einzelnen MA (Corporate Behaviour). In der operativen Arbeit lässt gelegentlich sowohl
mangelnde Weitsicht als auch mangelnde Effizienz beobachten. Um die Lern- und
Entwicklungsfähigkeit der KuK ausgehend von der individuellen MA-Ebene zu erhöhen
„[…] sollte es üblich und für die Mitarbeiter selbst verständlich sein, dass regelmäßig über den
Prozess der Zielerreichung reflektiert 39 wird. Gerade in der Sozialen Arbeit neigen Organisationen
insbesondere dann, wenn ihr Bestand einigermaßen gesichert erscheint, dazu, angesichts
der drängenden und vielfältigen Alltagsaktivitäten die Reflexion über ihren Auftrag und ihre Ziele
und über mögliche Veränderungen in der durch die Umwelt vermittelten Auftragslage zu vernachlässigen.
[…] Angesprochen ist hier der Bezug zwischen einem Leiten durch Zielvereinbarungen
und dem Stand der Lernbereitschaft und Lernfähigkeit von Organisationen. “ (Merchel
2010, S. 98-99)
Reaktive Single-loop-Lernschleifen, die sich in Haltungen (bzw. Theories-in-Use) wie „Wir
helfen psychisch Kranken spontan bei den dringenden Anliegen, die sie jeweils an uns
herantragen.“ oder „Wir müssen Hilfepläne und Entwicklungsberichte für den Kostenträger
schreiben.“ Ausdrücken, sollten sich mit Hilfe von Lern- und entwicklungsorientierten Zielvereinbarungsgesprächen
in proaktive Double-loop-Lernschleifen transferieren lassen:
„Wir entwickeln mit unseren Klienten in professioneller und systematischer Weise gemeinsam
Ziele und unterstützen sie bei der Umsetzung.“, „Wir gehen partnerschaftlich mit
unseren Anspruchsgruppen und Kooperationspartnern um und suchen gemeinsam nach
Lösungen für unsere Klienten.“ und „Wir gehen dabei nach klar definierten und wissenschaftlich
begründeten professionellen Gesichtspunkten vor.“ Darüber hinaus kann FdZ
als Lernbedarfsanalyse fungieren und Aufschluss, etwa über Fortbildungsbedarfe liefern.
Um FdZ zur Förderung der organisationalen Lernfähigkeit zu etablieren empfiehlt es sich
darauf zu achten, dass die verschiedenen genannten Lern- und Reflexionsräume auf den
diversen Organisationsebenen kommunikativ anschlussfähig gestaltet werden, um so eine
fruchtbare Ergänzung und ein Wechselspiel zwischen eher individueller und eher organisationaler
Lernfähigkeit gewährleisten zu können.
39 Und im Zusammenhang damit muss auch über den Grad der Professionalisierung reflektiert werden.
91

3. Schlussteil
3.1 Möglichkeiten
Die mit der Einführung des SPSA verbundenen Möglichkeiten im Sinne von Vorteilen und
Chancen für die ABW-MA, die Klient/inn/en und die Zusammenarbeit mit den Anspruchsgruppen
und Kooperationspartnern etc. sind bereits an vielen Stellen unter den vorangegangenen
Gliederungspunkten herausgestellt worden.
Was die Möglichkeiten im Sinne von Anlässen (externen Irritationen) betrifft, tatsächlich
die MA und den Arbeitsbereich des ABW nachhaltig zu professionalisieren durch die Einführung
der ANHT und sukzessive des SPSA, so gibt es zwei Vorhaben des Hauptkostenträgers
LWL, deren Umsetzung in absehbarer Zeit zu erwarten ist.
Unter dem Titel „Projekt: Teilhabe 2012 – Mehr Teilhabe von Menschen mit Behinderungen
– den wegen der demographischen Entwicklung unvermeidbaren Kostenanstieg
dämpfen“ hat der Sozialausschuss des LWL
„am 22.6.2009 das Projekt [mit besagtem Titel, J.W.] beschlossen. Ziel war es, spätestens im
Jahre 2012 messbare Verbesserungen der Teilhabechancen für behinderte Menschen in Westfalen-Lippe
im Bereich Wohnen erreicht zu haben. Da demographisch bedingt ein Fallzahlanstieg
unvermeidbar ist, sollten Instrumente entwickelt werden, den zwingend zu erwartenden
Kostenanstieg zu dämpfen. Als ein Instrument sollte die Hilfeplanung entwickelt werden. Am
17.6.2010 hat der Sozialausschuss sodann Maßstäbe und Kriterien für das LWL-
Bedarfsermittlungsverfahren beschlossen und die Verwaltung beauftragt, die praktische Anwendbarkeit
dieser Maßstäbe und Kriterien in zwei Gebietskörperschaften, Paderborn und Hagen,
zu entwickeln. Ziel war es, das Verfahren sodann schrittweise in ganz Westfalen-Lippe anzuwenden.
Entwicklung und Einführung des veränderten Verfahrens sind extern […] evaluiert
worden.“ (LWL 2012a; Hervorh. J.W.)
Zusammengefasst hat der LWL ein neues Hilfeplanverfahren 40 entwickeln lassen und in
den Testregionen jeweils zentrale Hilfeplaner/innen des LWL installiert. Das neue Verfahren
ist so gedacht, dass Hilfebedürftige, die einen Antrag auf ABW stellen wollen, die Hilfepläne
nicht mehr bei und mit den Hilfeanbietern erstellen, sondern direkt mit den Hilfeplaner/inne/n
des LWL in Verbindung treten und mit diesen zusammen den gesamten
Prozess vom Erstgespräch bis zur Genehmigung (oder Ablehnung) der Hilfe durchlaufen
sollen. Die Hilfeplaner/innen sollen in diesem Rahmen auch maßgeblich über geeignete
Hilfeanbieter mitentscheiden.
Die Befürchtungen der KuK, anderer Hilfeanbieter und der mit dieser Problematik befassten
Gremien der Wohlfahrtsverbände sind, dass die vom LWL ausdrücklich angestrebte
40 Es ist an dieser Stelle erwähnenswert, dass auch die Instrumente der Bedarfsermittlung und der Hilfeplanung, die der
KuK (und anderen Anbietern) bisher vom LWL vorgegeben werden, unter fachlich-professionellen Gesichtspunkten ein
dürftiges Handwerkszeug darstellen und die Arbeit damit oft auch entsprechende Ergebnisse zeitigt.
92

Kostendämpfung im Bereich des ABW entgegen anderslautender Beteuerungen die fachlich-professionellen
Aspekte der Hilfebedarfsermittlung nachrangig (wenn überhaupt) behandeln
werden.
Da die Ergebnisse der begleitenden Forschung offenbar unbefriedigend ausgefallen sind,
wird das Projekt in größerem Umfang zunächst bis 30.06.2015 weitergeführt werden (vgl.
ebd.). Diese Zeit gilt es zu nutzen. Aufgrund der über Jahrzehnte gewachsenen Strukturen
und Kooperationen im südlichen Ennepe-Ruhr-Kreis wird es auch unter den beabsichtigten
veränderten Bedingungen künftig so bleiben, dass Hilfebedürftige, die für das ABW
in Frage kommen zunächst direkt oder durch Vermittlung bei der KuK um Beratung ersuchen
werden. Ein Verfahren gemäß der ANHT inklusive der SDF würde es ermöglichen,
mit den Hilfesuchenden ihren Hilfebedarf unter fachlich-professionellen Gesichtspunkten
zu ermitteln und sie entsprechend auf die Gespräche mit dem/der LWL Hilfeplaner/in vorzubereiten.
Es ist zudem vorgesehen, dass die Hilfebedürftigen jeweils Vertrauenspersonen
ihrer Wahl zu den Gesprächen mitbringen dürfen, sodass eine professionelle Fachkraft
die Gespräche begleiten könnte.
Ein weiteres Vorhaben des LWL betrifft die Erprobung neuer Leistungselemente für den
Bereich ABW bis zum 31.12.2013. Ziel ist es u. a., die bisherige Komplexleistung in der
Form der Fachleistungsstunde aufzusplittern in originäre Leistungen des ABW einerseits
und ein sogenanntes Leistungsmodul S (für serviceorientiert). Das Leistungsmodul S soll
Hilfebedarfe abdecken, die nicht zur Verselbständigung der Hilfebedürftigen dienen, sondern
„kompensatorisch“ sind. Diese Hilfebedarfe sollen mit einem wesentlich niedrigeren
Stundensatz als dem der FLS vergütet werden und von Hilfskräften ohne spezifische
Qualifikationen ausgeführt werden können (vgl. LWL 2012c).
Obwohl der LWL beteuert, dass mit diesem Vorhaben die Zielgruppe der geistig
behinderten Menschen anvisiert wird, kann man vor dem Hintergrund der forcierten
Kosendämpfung im Bereich des ABW für psychisch behinderte Menschen skeptisch sein.
In Verbindung mit dem geplanten neuen Bedarfsermittlungs- und Hilfeplanverfahren steht
jedefalls zu befürchten, dass fachlich-professionelle Aspekte bei den Kostenträgern eine
zunehmend untergeordnetere Rolle spielen werden. Ein weiterer Grund für die KuK als
Hilfeanbierer also, eine professionelle Systematik der Hilfebedarfsermittlung und
Hilfeplanung auf der Grundlage der ANHT zu entwickeln, um für die und mit den
Klient/inn/en die benötigten Hilfen gut begründet, nachvollziehbar und möglichst
unanfechtbar herauszuarbeiten und einfordern zu können.
Möglichkeiten im Sinne von Ressourcen in der KuK wären aus der Sicht des Verfassers
ebenfalls vorhanden und zu nutzen.
93

Eine kürzlich vom Geschäftsführer der KuK duchgeführte Neuberechnung der von den
MA im ABW anteilig der Regelarbeitszeit zu leistenden FLS hat ergeben, dass es in
dieser Hinsicht Entlastungsmöglickeiten gibt. Durch die Einstellung zahlreicher neuer
jüngerer MA in den letzten beiden Jahren, ist der Personalkostenanteil bei der KuK
insgesamt gesunken, sodass eine Refinanzierung der Kosten im ABW derzeit mit einem
FLS-Anteil von ca. noch 62 % gesichert wäre. Die durch die entsprechend geringeren
Klient/inn/en-Kontakte der MA erreichten zeitlichen, psychischen und physischen
Entlastungen könnten für die professionelle „Zurüstung“ gut genutzt werden. Verbindliche
und professionelle Standards würden den MA mittel- bis langfristig zudem mehr
Handlungssicherheit und damit weitere Entlastungen bieten und den Leitungskräften inund
außerhalb von MA-Gesprächen ermöglichen, den MA begründetes Lob aussprechen
zu können.
Die bereits seit zwei Jahren umgesetzte Entscheidung, pro Jahr mindestens zwei interne
(bis zu zweitägige) Inhouse-Fortbildungen anzubieten, könnte ebenfalls gut für die Einführung
der ANHT genutzt werden. Voraussetzung in dem Zusammenhang wäre die Entwicklung
einer entsprechenden Weiterbildungsplanung inklusive eines einrichtungsinternen
Curriculums. Es müssten zunächst Einführungsveranstaltungen und Workshops für
die MA angeboten werden, um die Abläufe und Implikationen der ANHT und der SDF
kennenzulernen und einüben zu können. Für die Entwicklung der Planung und der Entsprechenden
Inhalte würde sich der Verfasser dieser Arbeit anbieten, der auch schon im
Zusammenhang mit der QM-Einführung einschlägige Erfahrungen gemacht hat und zudem
mit dem SPSA vertraut ist. Mittel- bis langfristig können Inhouse-Veranstaltungen
genutzt werden, um relevante Inhalte aus den Bereichen Methoden, Bezugswissenschaften
und Metatheorien zu vermitteln. Zu diesem Zweck bietet es sich an, externe fachkundige
Referent/inn/en einzuladen.
Insgesamt bietet das SPSA Möglickeiten, die Inhalte von Fort- und Weiterbildungen,
(sowohl von solchen, die einzelne MA absolviert haben als auch von einrichtungsinternen)
in den professionellen Kontext sinnvoll einzubinden. Die durch Weiterbildung und
Maßnahmen wie Leitbildimpuse in den Teamsitzungen hinzugewonnenen Erkenntnisse
können zu abgestimmten professionellen Herangehensweisen führen, so dass bisher
disparate Tätigkeiten und Herangehensweisen fachlich konsistent und kongruent in ein
Modell professioneller Arbeit integriert werden und mannigfaltige relevante Informationen
jedweder Art ebenfalls in den professionellen Kontext einbezogen werden können.
Anstehende Aufgaben, wie die Entwicklung von Anforderungsprofilen im Rahmen eines
FdZ, können anhand der Kriterien des SPSA zur Entwicklung professioneller Standards
94

führen, die im Fall von Anforderungsprofilen abgestuft nach formaler Qualifikation
und/oder Kompetenz der einzelnen MA gestaltet werden müssen.
3.2 Grenzen
Die Einführung von Professionalität an sich und zusätzlich noch anhand eines anspruchsvollen
Modells wie des SPSA ist mit einem hohen zeitlichen und ressourcenzehrenden
Aufwand verbunden. Es muss sich noch zeigen, ob es dem Verfasser gelingen kann, zunächst
die Geschäftsführung, das Leitungsteam und den Vorstand von den in dieser Arbeit
dargelegten Notwendigkeiten und Chancen eines solchen Unterfangens zu überzeugen.
Neben den aufwändigen Maßnahmen und hohen Anforderungen, die die Einführung
des SPSA und im Zusammenhang damit die Etablierung und Nutzung von Lern- und Reflexionsräumen
in zeitlicher, ressourcenbezogener, methodisch-fachlicher und sozialer
(hohe Kommunikationsbereitschaft und -fähigkeit der Führungspersonen) Hinsicht bedeutet,
sei an dieser Stelle im Hinblick auf die MA besonders auf die Problematik der „Defensiven
Routinen“ hingewiesen. Mit diesen hat der Verfasser trotz gegenläufiger Bemühungen
bereits öfter im Vorfeld der Einführung neuer Ansätze in der KuK Bekanntschaft gemacht
und folgendes erfahren:
Fehler und mangelnde Fachlichkeit werden übergangen, nicht angesprochen,
nicht wahrgenommen und bleiben wegen nicht erfolgter Beschwerden oder Hinweise
unentdeckt.
Beschwerden oder andere Hinweise werden als „Nörgelei“ abgetan.
Wünschenswerte Verhaltens- und Zustandsänderungen werden als störend („Das
haben wir noch nie so gemacht!“), oder unnötig („Wir sind bisher auch so gut zurechtgekommen!“,
„Wir sind alle Profis und haben viel Erfahrung!“) etc. etikettiert.
Diskussion und Reflexion werden als „Zeitfresser“ betrachtet und als zusätzliche
Arbeit.
Zielgerichtete gemeinsame Bemühungen um erhöhte Lernfähigkeit und professionelle
Standards werden als „Gleichmacherei“ und „Korsett“ empfunden, im Gegensatz
zu „professioneller Autonomie“. Die MA fühlen sich gegängelt.
Ausrichtung an den Bedürfnissen und Anforderungen der Anspruchsgruppen und
Kooperationspartner wird als unangemessen empfunden bzw. die Bedeutung der
eigenen Einrichtung und Arbeit wird als profilierter empfunden als die der anderen
Beteiligten im Hilfesystem.
Wenn man dazu noch eine systemtheoretisch-steuerungsskeptische Haltung einnimmt,
mag man sich besinnen, dass nicht der Sender (Leitung) sondern der Empfänger (MA)
den Inhalt der Botschaft (zielorientierte Förderung der Lernbereitschaft und Professionali-
95

sierung) bestimmt. Man hat es also bei aller Mühe aus Leitungssicht nur bis zu einem
bestimmten Grad in der Hand, ob die beabsichtigten Botschaften bei den Empfängern auf
Verständnis stoßen, Sympathie erwecken oder sogar die erwünschten Handlungsfolgen
nach sich ziehen.
Die Beschränkung eines als universell für die Soziale Arbeit konzipierten Modells wie des
SPSA auf eine konkrete, spezialisierte Einrichtung kann natürlich auch mit guten Gründen
bemängelt werden. Der Verfasser hofft allerdings deutlich gemacht zu haben, dass gerade
für die von ihm beschriebene Soziale Einrichtung ein Professionalisierungsprozess, für
den das SPSA die geeigneten Mittel bereithält, auf Dauer ggf. überlebensnotwendig sein
kann. Es ist daher zweifelhaft, ob es sinnvoll ist darauf zu warten, bis sich die Fachvertreter
der Sozialen Arbeit in Deutschland darauf verständigt haben, Vertreter einer Disziplin
und einer Profession sein zu wollen und sich dies in entsprechenden Aus- und Weiterbildungen
fruchtbar niederschlägt.
3.3 Ausblick
Trotz der genannten Schwierigkeiten und Grenzen erscheint dem Verfasser die Einführung
des SPSA als Mittel zur Förderung der Lern- und Entwicklungsfähigkeit und der Professionalisierung
in der KuK ein Unterfangen, das der Mühen wert ist. Die sich damit bietenden
Chancen scheinen im Hinblick auf die langfristige Bestandsfähigkeit auf fachlichprofessionell
hohem Niveau allein deswegen bestechend, weil:
die professionell gehaltvolle Reflexion von MA über Ziele, Normen und Werte der
KuK und der je eigenen Arbeit gefördert wird,
die jeweils eigenen Theories-in-Use und deren langfristige Auswirkungen bewusst
gemacht werden können und bei Diskrepanzen zur Espoused-Theorie gemeinsam
nach Lösungen gesucht werden kann.
Dies kann zu höherer Zufriedenheit der MA (durch Erschließen der Sinnhaftigkeit
ihres Tuns und zunehmender professioneller Handlungssicherheit) und zu einem
größeren Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Einrichtung führen.
Alleine die gemeinsame Reflexion (erwachsen aus den individuellen Reflexionsprozessen)
kann im Zusammenhang mit konkreten Kriterien für Professionalität
auch in fachlich-qualitativer Hinsicht zu erweiterten Kompetenzen führen.
Die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen in die Problemlösungsfähigkeit der Einrichtung
nach innen und außen kann erhöht werden.
Die Erkennbarkeit (der spezifische „Charakter“) der KuK und die Abgrenzung von
konkurrierenden Anbietern durch gelungene und inhaltlich „gedeckte“ Kommunikation
wertgebundener Haltungen kann erhöht werden.
96

Da die erwähnten Schwierigkeiten und Grenzen ohnehin bereits bei der Implementierung
des QMS und überhaupt allen Veränderungsversuchen in Erscheinung treten und aus
Sicht des Verfassers zumindest partiell durch Beharrlichkeit, Ausdauer und Lernfähigkeit
– auch gerade der Leitungspersonen selbst – gelöst werden können, erscheint es durchaus
als sinnvoll, zunächst mindestens die ANHT inklusive der SDF (im Sinne von „Kleine
Brötchen backen.“) als Ansatz zur fachlich-professionellen Weiterentwicklung in die laufenden
Bemühungen mit einzubeziehen.
In diesem Sinne schließt der Verfasser mit Erich Kästner:
"Es gibt nichts Gutes / außer: Man tut es."
97

Literatur- und Quellenverzeichnis
Argyris, Chris und Donald A. Schön: Die lernende Organisation. Grundlagen, Methoden,
Praxis. 3. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2008.
Becker-Lenz, Roland, Stefan Busse, Gudrun Ehlert und Silke Müller: Professionalität in
der Sozialen Arbeit. Standpunkte, Kontroversen, Perspektiven. 2. Auflage.
Wiesbaden: VS-Verlag, 2009.
Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management. Visionen - Missionen -
Programme. 8., überarbeitete und erweiterte Auflage. Frankfurt am Main: Campus
Verlag, 2011.
Boeßenecker, Karl-Heinz: Soziale Berufe. In: Lehrbuch der Sozialwirtschaft. Herausgeber:
Ulli Arnold und Bernd Maelicke. Baden-Baden: Nomos-Verlag, 2009.
Boeßenecker, Karl-Heinz und Andreas Markert: Studienführer Sozialmanagment.
Studienangebote in Deutschland, Österreich und der Schweiz: Befunde - Analysen
- Perspektiven. 2. Auflage. Baden-Baden: Nomos-Verlag, 2011.
Brinkmann, Volker: Sozialwirtschaft. Grundlagen - Modelle - Finanzierung. Wiesbaden:
Gabler Verlag, 2010.
Bunge, Mario und Martin Mahner: Über die Natur der Dinge. Materialismus und
Wissenschaft. Stuttgart: S. Hirzel Verlag, 2004.
Bürgisser, Herbert, Christoph Buerkli, Jürgen Stremlow, Oliver Kessler und Fernanda
Benz: Skizze eines systemischen Management-Modells. In: Auf der Suche nach
Sozialmanagementkonzepten und Managementkonzepten für und in der
Sozialwirtschaft. Herausgeber: Armin Wöhrle. Bd. 2. 3 Bde. Augsburg: Ziel-Verlag,
2012.
Christa, Harald: Sozialmanagement. In: Fachlexikon der sozialen Arbeit. Herausgeber:
Deutscher Verein. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, 2011.
Ders.: Grundwissen Sozio-Marketing. Konzeptionelle und strategische Grundlagen für
soziale Organisationen. Wiesbaden: VS-Verlag, 2010
Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hrsg.): Fachlexikon der Sozialen
Arbeit. 7. völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Baden-Baden: Nomos
Verlagsgesellschaft, 2011.
98

Engelke, Ernst, Christian Spatscheck und Stefan Borrmann: Die Wissenschaft Soziale
Arbeit. Werdegang und Grundlagen. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage.
Freiburg im Breisgau: Lambertus-Verlag, 2009.
Engelke, Ernst, Stefan Borrmann und Christian Spatscheck: Theorien der Sozialen Arbeit.
Eine Einführung. 5., überarbeitete und erweiterte Auflage. Freiburg im Breisgau:
Lambertus-Verlag, 2009.
Finis Siegler, Beate: Ökonomik Sozialer Arbeit. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage.
Freiburg im Breisgau: Lambertus-Verlag, 2009.
Gairing, Fritz: Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen und Systemen.
4., neu ausgestattete Auflage. Weinheim und Basel: Beltz-Verlag, 2008.
Galuske, Michael: Fachlichkeit. In: Fachlexikon der sozialen Arbeit. Herausgeber:
Deutscher Verein. Baden-Baden: Nomos-Verlagsgesellschaft, 2011.
Geiser, Kaspar: Problem- und Ressourcenanalyse in der Sozialen Arbeit. Eine Einführung
in die Systemische Denkfigur und ihre Anwendung. 4. überarbeitete Auflage.
Luzern: interact, 2009.
Heiner, Maja, Marianne Meinhold, Hiltrud von Spiegel und Silvia Staub-Bernasconi:
Methodisches Handeln in der Sozialen Arbeit. 4., erweiterte Auflage. Freiburg im
Breisgau: Lambertus-Verlag, 1998.
Kontakt- und Krisenhilfe im Ennepe-Ruhr-Kreis e. V.: Leitbild der Kontakt- und Krisenhilfe
im ennepe-Ruhr-Kreis e. V. 28. 03 2012. http://www.kuk-ennepe-ruhr.de/wp-
content/uploads/2012/07/Leitbild-der-Kontakt-und-Krisenhilfe-im-Ennepe-Ruhr-
Kreis-e.V..pdf (Zugriff am 22. 01 2013).
LWL (Landschaftsverband Westfalen-Lippe): Die Erprobung der Leistungsmodule S und
HD, Vortrag. 2012c. http://www.lvr.de/media/wwwlvrde/soziales/berdasdezernat_2/
dokumente_228/rahmenvereinbarung_nrw/Umsetzung_Rahmenvereinbarung_S_
HD2.pdf (Zugriff am 27. 01 2013).
Ders.: Leistungs- und Prüfungsvereinbarung gem. §§ 75 ff. Sozialgesetzbuch (SGB)
Zwölftes Buch (XII). 01.112012b. http://www.lwl.org/spurdownload/bewo/Leistungs_Pruefungsvereinbarung.pdf
(Zugriff am 11. 01 2013).
Ders.: Vorlage 13/1116 zum Projekt Teilhabe 2012. 30. 10 2012a.
https://www.lwl.org/bi-lwl/vo020.asp?VOLFDNR=5480&options=4 (Zugriff am 27.
01 2013).
99

Maelicke, Bernd: Integriertes Management in der Sozialwirtschaft. In: Auf der Suche nach
Sozialmanagementkonzepten und Managementkonzepten für und in der
Sozialwirtschaft. Herausgeber: Armin Wöhrle. Bd. 1. 3 Bde. Augsburg: Ziel-Verlag,
2012.
Ders.: Management. In: Lexikon der Sozialwirtschaft. Herausgeber: Bernd Maelicke.
Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, 2008.
McGill University, Canada: Mario Bunge. 03.082012. http://www.mcgill.ca/philosophy/peo
ple/faculty/bunge (Zugriff am 17. 01 2013).
Merchel, Joachim: Leitung in der Sozialen Arbeit. Grundlagen der Gestaltung und
Steuerung von Organisationen. 2., aktualisierte Auflage. Weinheim und München:
Juventa Verlag, 2010.
Ders.: Sozialmanagement. Eine Einführung in Hintergründe, Anforderungen und
Gestaltungsperspektiven der Sozialen Arbeit. 3., überarbeitete Auflage. Weinheim
und München: Juventa Verlag, 2009.
Ders.: Organisationsgestaltung in der Sozialen Arbeit. Grundlagen und Konzepte zur
Reflexion, Gestaltung und Veränderung von Organisationen. Weinheim und München:
Juventa Verlag, 2005.
Obrecht, Werner: Das Systemtheoretische Paradigma der Disziplin und der Profession
der Sozialen Arbeit. Zürich: Hochschule für Soziale Arbeit Zürich, 2001.
Ders.: Die Struktur professionellen Wissens. In: Professionalität in der Sozialen Arbeit.
2. Auflage. Herausgeber: Roland Becker-Lenz, Stefan Busse, Gudrun Ehlert und
Silke Müller. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2009.
Olk, Thomas: Abschied vom Experten. Weinheim und München: Juventa Verlag, 1986.
Palluch, Jürgen: Geschäftsbericht der Kontakt- und Krisenhilfe im Ennepe-Ruhr-Kreis e.
V. Geschäftsbericht gemäß Vereinsrecht, Schwelm: Kontakt- und Krisenhilfe im
Ennepe-Ruhr-Kreis e. V. Unveröffentlicht, 2005.
Ders.: Jahresbericht-Entwurf. Jahresbericht für die Kostenräger, Schwelm,
Unveröffentlicht: Kontakt- und Krisenhilfe im Ennepe-Ruhr-Kreis, 2012.
Paritätischer Wohlfahrtsverband - Gesamtverband e. V.: AVB. 24. Oktober 2012.
http://www.der-paritaetische.de/index.php?eID=tx_nawsecuredl&u=0&file=/upload
100

s/media/AVB_Auflage9_012013.pdf&t=1358148880&hash=a585289e501b6b9c53
e857cf17751b3dfd3b10a6 (Zugriff am 06. Januar 2013).
Reinbacher, Paul: Dimensionen von Sozialmanagment - Klärungsversuche. In: Auf der
Suche nach Sozialmanagementkonzepten und Managementkonzepten für und in
der Sozialwirtschaft. Herausgeber: Armin Wöhrle. Bd. 1. 3 Bde. Augsburg: Ziel-
Verlag, 2012.
Ridder, Hans-Gerd: Personalwirtschaftslehre. 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage.
Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer, 2009.
Rock, Joachim: Wohlfahrt im Wettbewerb. Europarecht kontra Dasensvorsorge und
soziale Dienste? Hamburg: VSA: Verlag, 2010.
Rüegg-Stürm, Jonhannes: Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien
einer integrierten Managementlehre. Der HSG-Ansatz. 2., durchgesehene Auflage.
Bern: Haupt-Verlag, 2003.
Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 5.,
vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2008.
Schwarz, Gotthart: Sozialarbeit - Sozialmanagment. In: Auf der Suche nach
Sozialmanagementkonzepten und Managementkonzepten für und in der
Sozialwirtschaft. Herausgeber: Armin Wöhrle. Bd. 1. 3 Bde. Augsburg: Ziel-Verlag,
2012.
Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11.,
völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag,
2011.
Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8.,
überarbeitete Auflage. München: Verlag Franz Vahlen, 1999.
Staub-Bernasconi, Silvia: Der Professionalisierungsdiskurs zu Sozialen Arbeit (SA/SP) im
deutschsprachigen Kontext im Spiegel internationaler Ausbildungsstandards. In:
Professionalität in der Sozialen Arbeit. 2. Auflage. Herausgeber: Roland Becker-
Lenz, Stefan Busse, Gudrun Ehlert und Silke Müller. Wiesbaden: VS-Verlag, 2009.
Dies.: Soziale Arbeit als Handlungswissenschaft. Bern/Stuttgart/Wien: Haupt Verlag,
2007.
101

Dies.: Soziale Probleme - Soziale Berufe - Soziale Praxis. In: Methodisches Handeln in
der Sozialen Arbeit. 4., erweiterte Auflage. Herausgeber: Maja Heiner, Marianne
Meinhold, Hiltrud von Spiegel und Silvia Staub-Bernasconi. Freiburg im Breisgau:
Lambertus-Verlag, 1998.
Stoll, Bettina: Balanced Scorecard für soziale Organisationen. Qualität und Management
durch strategische Steuerung. 2., aktualisierte Auflage. Regensburg: Walhalla
Fachverlag, 2008.
Ulrich, Hans und Gilbert J. B. Probst: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln.
Ein Brevier für Führungskräfte. 3., erweiterte Auflage. Bern und Stuttgart: Verlag
Paul Haupt, 1991.
Universität St. Gallen: Das neue St. Galler Managment-Modell. 01.01.2012.
http://www3.iwp.unisg.ch/org/iwp/managementlehre.nsf/c2d5250e0954edd3c1256
8e40027f306/adcb88d846bf1d79c1256ef3003ff002/$FILE/leseprobe.pdf (Zugriff
am 21. 01 2013).
Vomberg, Edeltraud: Praktisches Qualitätsmanagement. Ein Leitfaden für kleinere und
mittlere Soziale Einrichtungen. Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer, 2010.
Watzka, Klaus: Zielvereinbarungen in Unternehmen. Grundlagen, Umsetzung,
Rechtsfragen. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2011.
Watzlawick, Paul, John H. Weakland und Richard Fisch: Lösungen. Zur Theorie und
Praxis menschlichen Wandels. 5., unveränderte Auflage. Bern: Verlag Hans
Huber, 1992.
Wikimedia: Municipalities in EN.svg. Wikimedia. 17.11.2010.
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/5/57/Municipalities_in_EN.s
vg/500px-Municipalities_in_EN.svg.png (Zugriff am 10. 01 2013).
Wikipedia: Mario Bunge. 01.09.2012. http://de.wikipedia.org/wiki/Mario_Bunge (Zugriff am
17. 01 2013).
Wöhrle, Armin (Hrsg.): Auf der Suche nach Sozialmanagementkonzepten und
Managementkonzepten für und in der Sozialwirtschaft. 3 Bde. Augsburg: Ziel-
Verlag, 2012.
Ders.: Den Wandel managen. Organisationen analysieren und entwickeln. Baden-
Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, 2005.
102

Ders.: Einordung, Fazit und Aufgabenstellungen. In: Auf der Suche nach
Sozialmanagementkonzepten und Managementkonzepten für und in der
Sozialwirtschaft. Herausgeber: Armin Wöhrle. Bd. 1. 3 Bde. Augsburg: Ziel-Verlag,
2012c.
Ders.: Vorwort. In: Auf der Suche nach Sozialmanagementkonzepten und
Managementkonzepten für und in der Sozialwirtschaft. Herausgeber: Armin
Wöhrle. Bd. 1. 3 Bde. Augsburg: Ziel Verlag, 2012a.
Zängl, Peter: Sozialmanagment als Ergebnis und Produzent. In: Auf der Suche nach
Sozialmanagementkonzepten und Managementkonzepten für und in der
Sozialwirtschaft. Herausgeber: Armin Wöhrle. Bd. 2. 3 Bde. Augsburg: Ziel-Verlag,
2012.
ZHAW (Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften):Das systemische Paradigma
derSozialenArbeit.2007-2013.
http://www.sozialearbeit.zhaw.ch/de/sozialearbeit/ueber-uns/100-jahrjubilaeum/chronologie/das-systemische-paradigma-der-sozialen-arbeit.html
(Zugriff am 13. 01 2013).
103

Erklärung:
Hiermit versichere ich, Jürgen Wanitzke, gemäß § 17 Absatz 7 der „Prüfungsordnung für
den postgradualen und weiterbildenden Fernstudiengang Sozialmanagement der Alice
Salomon Hochschule Berlin“, dass ich diese Masterarbeit selbständig verfasst und keine
anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und alle wörtlich oder sinngemäß
übernommenen Textstellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die Masterarbeit hat keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.
Hagen, den _______________, ___________________________________
104