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Wege in die Unternehmensethik.
Möglichkeiten und Herausforderungen
für Unternehmen der Pflegewirtschaft
Annette v. Hahn
veröffentlicht unter den socialnet Materialien
Publikationsdatum: 26.11.2013
URL: http://www.socialnet.de/materialien/169.php

Wege in die Unternehmensethik.
Möglichkeiten und Herausforderungen für
Unternehmen der Pflegewirtschaft
Bachelorarbeit
Zur Erlangung des akademischen Grades des
Bachelor of Arts (B.A.) Pflegemanagement
Vorgelegt am Lehrstuhl für Pflegemanagement der Evangelischen
Hochschule Berlin
bei Professor Dr. Olivia Dibelius (Erstgutachterin) und
Professor Dr. Judith Dick (Zweitgutachterin)
Von Annette v. Hahn
Berlin, 20. Juni 2013

Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ...............................................................................................................1
2. Design ....................................................................................................................1
3. Kontext ...................................................................................................................2
3.1. System der sozialen Marktwirtschaft ..................................................................... .2
3.2. Krise der sozialen Marktwirtschaft ......................................................................... .2
3.3. Wirtschaftsethik als Antwort ................................................................................... .3
3.4. Besondere Problematik in der Gesundheits- und Pflegewirtschaft .........................4
3.5. Rahmenbedingungen und resultierende ethische Herausforderungen für
Unternehmen der Pflegewirtschaft ......................................................................5
4. These ......................................................................................................................6
5. Anwendung von Ethik in konkreten Bereichen ..................................................7
5.1. Anwendungssystematik der Ethik in der Wirtschaftsethik .......................................8
5.2. Orte der Moral in der Wirtschaftsethik .....................................................................9
6. Moderne theoretische Ansätze von Wirtschafts- und Unternehmensethik ...10
6.1. Ordnungsethischer Ansatz (Karl Homann) ............................................................10
6.2. Governance Ethik (Josef Wieland) ........................................................................11
6.3. Diskursethik (Habermas/Apel, Steinmann(Löhr) ...................................................13
6.4. Integrative Wirtschaftsethik (Peter Ulrich, ergänzt durch Amartya Sen) ................15
6.5. Zur Diskussion der beschriebenen wirtschaftsethischen Ansätze .........................16
7. Gedanken zur Auswahl und Implementierung eines wirtschaftsethischen
Ansatzes für Pflegeunternehmen ..................................................................17
7.1. Zur Implementierung von Unternehmensethik ......................................................18
7.2. Projektarbeit als geeignete Arbeitsform zur Implementierung von
Unternehmensethik ...........................................................................................19
8. Blick in die Alltagsrealität ...................................................................................20
8.1. Methodisches Vorgehen ........................................................................................20
8.2. Kriterien für die Empirie .........................................................................................21
8.3. Vergleichende Analyse und Interpretation der Daten ............................................23
9. Fazit ......................................................................................................................33
Anhang

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1. Einleitung ! ! ! ! ! ! !
Die Angst vor dem Pflegenotstand geht um. Überalterung, Zweidrittel-Gesellschaft,
Einkommensschere, Fachkräftemangel, gefährliche Pflege: das sind die Schlagworte
die mit dieser Angst verbunden sind. Aus ihnen ist der Zusammenhang zwischen
gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Aspekten des Themas abzulesen.
Unternehmen, die sich um die Bereitstellung von Pflegeleistungen kümmern, sind
wichtige Akteure in einer Gesellschaft, die Verantwortung für ihre Mitglieder übernimmt.
Sie stehen deshalb mit im Zentrum der Diskussion zu diesem Thema. Eine Möglichkeit
für Unternehmen der Pflegewirtschaft, sich dieser Herausforderung zu stellen, kann die
Beschäftigung mit Wirtschafts- und Unternehmensethik sein.
Die Wirtschaftswissenschaft zählt zu den Sozialwissenschaften. Ihr Thema ist die
Funktion des Marktes mit seinen Gesetzen, Strukturen und Prozessen. Der Markt ist
ein Mechanismus der Wirtschaft, der u. a. die Verteilung knapper Ressourcen regelt.
Auch die Pflege ist als Dienstleistung ein Gut, das nicht in uneingeschränkter Menge
und Qualität zur Verfügung steht. Die Wirtschaft ist ein System zur Gestaltung des
Zusammenlebens der Gesellschaftsmitglieder 1 . Da es um Verteilung geht, geht es um
Gerechtigkeit. Gerechtigkeit ist ein Wert und damit ein Thema der Ethik.
In dieser Arbeit werden die Begriffe Wirtschaftswissenschaft und Ökonomik synonym
verwendet. Das Gleiche gilt für die Begriffe Wirtschaft und Ökonomie.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text grammatikalisch nur die männliche
Form verwendet. Gemeint ist stets sowohl die weibliche als auch die männliche Form.
2. Design
Diese Arbeit soll eine Ermutigung sein. Sie soll klären, welche gesellschaftlichen
Konflikte in der Pflegewirtschaft eine Rolle spielen. Im Weiteren soll sie theoretische
Grundlagen vermitteln, auf denen eine allgemeine Haltung zum Thema Wirtschaftsund
Unternehmensethik entwickelt werden kann. Jedes Unternehmen für sich muss
dann entscheiden, in welche Richtung es diese Haltung weiterentwickeln will und kann,
und welche strategischen und operativen Konsequenzen sich daraus ergeben sollen.
Der zweite Teil dieser Arbeit wird ein Beispiel aus der Alltagsrealität eines
Pflegeunternehmens behandeln. Dabei geht es darum, bereits vorhandene
unternehmensethische Ansätze im Unternehmen aufzudecken und sie, im Hinblick auf
mögliche erste Schritte, sinnvoll zu ergänzen.
Dazu werden drei Experteninterviews in einem Unternehmen geführt, dass im Bereich
Wohnen und Pflege im Alter tätig ist. Die Auswertung der Interviews bildet die
Grundlage für ergänzende Überlegungen.
1 Karmasin & Litschka, 2008, S. 18
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Die Arbeit stellt in diesem Sinne keine Bauanleitung für Unternehmensethik dar. Sie
soll eine ermutigende Anregung sein und Rüstzeug für jene bereitstellen, die sich auf
den Weg machen wollen.
3. Kontext
3.1. System der sozialen Marktwirtschaft
Die soziale Marktwirtschaft versucht, auf der Basis des kapitalistischen Wettbewerbs
den negativen Auswirkungen wirtschaftlicher Freiheit mit einer ordnungspolitischen
Rahmenordnung entgegenzuwirken 2 . Sie ist damit ein „Mittel [...] der gesellschaftlichen
Gestaltung“ 3 .
Unternehmen sind Funktionseinheiten des Wirtschaftssystems in Form von
Organisationen, die den Auftrag zu ökonomischer Wertschöpfung haben. Durch die
Erfüllung dieses Auftrages, erhalten sie Ihre gesellschaftliche Legitimation. 4
Eine weitere Bedingung zum Bestehen von Unternehmen ist deren Finanzierung.
Unternehmen der Privatwirtschaft finanzieren sich mit privatem Kapital. Anders in der
Sozialwirtschaft, deren Unternehmen durch Steuern und Sozialversicherungsbeiträge
von Arbeitnehmern und Arbeitgebern finanziert werden sollen.
3.2. Krise der sozialen Marktwirtschaft
Nach dem Zweiten Weltkrieg gab es in Deutschland ein sehr starkes
Wirtschaftswachstum, das es der Politik ermöglichte, der der Marktwirtschaft
innewohnenden Tendenz zur Herstellung von Ungleichheit mit Maßnahmen zur
Umverteilung entgegen zu wirken. Ende der 1970er Jahre brach das starke Wachstum
ein. Der hohen Inflation in den Siebzigern folgte eine hohe Staatsverschuldung in den
achtziger Jahren. Die politische Antwort bestand in der Neoliberalisierung der Märkte.
Das bedeutete Deregulierung und Privatisierung der Märkte, einschließlich hoher
Privatverschuldung, was zum Verlust an Möglichkeiten staatlicher Einflussnahme auf
das wirtschaftliche Geschehen führte. 5 Wirtschaftsleistungen werden seither weniger
nachfrageorientiert erbracht. Das führt zu Ungerechtigkeiten bei der Verteilung von
Gütern und Dienstleistungen 6 . Die Folge ist auch eine ungerechte Verteilung von Geld,
2 vgl. Schubert & Klein, 2011
3 Goldschmidt in Aßländer, 2011, S. 77
4 vgl. Dietzfelbinger , 2008, S.189 f und Homann, ohne Jahresangabe, S.7f
5 vgl. Streeck, 2013, S. 54 ff.
6 vgl. auch Ahlrichs, 2012, S. 36 f.
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Bildung und Gesundheit, was unterschiedliche Chancen zur gesellschaftlichen Teilhabe
mit sich bringt.
Zusätzlich sorgt die Globalisierung für eine Entgrenzung der Märkte weltweit und führt
damit zu Unübersichtlichkeit, u. a. in ökonomischen Strukturen. Ihre Auswirkungen
bedingen große Veränderungen in der Lebenssituation von Individuen und verlagern
Reichtum und Risiken zu Ungunsten der meisten von ihnen. 7
Mit dieser Entwicklung geht auch eine zunehmende Zerstörung der Umwelt einher.
Deren Erhalt als Lebensressource für nachfolgende Generationen ist unsicher.
Die Banken-Krise mit ihren Auswirkungen hat zuletzt verdeutlicht, wie risikoreich das
kapitalistische Wirtschaften ist, welche sozialen Ungerechtigkeiten es zur Folge hat
und wie wenig die Ordnungsinstrumente einer sozialen Marktwirtschaft im 21.
Jahrhundert dagegen ausrichten können. Die durch die Krise entstandenen Schulden,
führen zu Diskussionen über Gerechtigkeit, wenn es um die Begleichung dieser
Schulden geht. Die Benennung von Schuldigen an der Krise scheint unmöglich. Zu
unüberschaubar sind die Zusammenhänge und zu uneindeutig die
Verantwortlichkeiten. Sind Einzelne dafür in die Pflicht zu nehmen oder ist das System
schuld? 8 Ist dies eine wirtschaftliche Krise oder eine politische?
Lange Zeit galt der Homo Oeconomicus in der Wirtschaftstheorie als adäquates Modell
zur Ableitung menschlichen Verhaltens. Es ist das Modell eines Menschen der stets
rational handelt, dabei über vollständige Marktinformationen verfügt, von
Eigeninteresse geleitet eine Maximierung von Nutzen verfolgt und dabei doch zur
Erhöhung des Gesamtwohles der Gemeinschaft beiträgt 9 . Wie von „unsichtbarer
Hand“ 10 , entstehe dabei, so die Theorie, aus den Folgen unmoralischer Handlungen
etwas Gutes. Dies hat sich als Trugbild erwiesen. Die gegenwärtige Situation zeigt: die
unsichtbare Hand produziert einen Mangel an Solidarität und Gerechtigkeit, und sie
führt zur Zerstörung der Lebenswelt nachfolgender Generationen.
3.3. Wirtschaftsethik als Antwort
Wie sollen sich die Teilnehmer des Wirtschaftssystems auf allen Ebenen verhalten, um
soziale Gerechtigkeit herzustellen und die Vernichtung natürlicher Ressourcen zu
stoppen? Wie kann eine wünschenswerte Wirtschaftsordnung aussehen, welche
Normen und Werte sind nötig, um sie gesellschaftlich einzubetten? Wie können diese
Normen legitimiert werden?
Mit dem Sollen menschlichen Handelns und der Begründung von Normen beschäftigt
sich die Ethik. Deshalb spielen ethische Überlegungen zu wirtschaftlicher Theorie und
7 vgl. Beck, Ulrich, 1986
8 vgl Herold, 2012. 122 f.
9 vgl. Sedlácek, 2012, S.321 ff. sowie Karmasin & Litschka, 2008, S.18 f. und S. 32
10 zum Begriff der unsichtbaren Hand s. Anhang 1, im Anhang, S. A1
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Praxis zunehmend eine Rolle. Einerseits bleibt die Frage, ob die Krise nicht auch
politischer Natur ist, bestehen, andererseits ist die Bedeutung der Wirtschaft, auch im
politischen Raum, klar zu erkennen. Politik und Wirtschaft lassen sich in diesem
Kontext nicht trennen.
Entstanden ist der Bereich Wirtschaftsethik mit zahlreichen und sehr
unterschiedlichen Ansätzen zur Erforschung von normativen Problemen der
Wirtschaftswissenschaft. Dabei geht es auch um Integration ökonomischer und
ethischer Rationaliät 11 im Spannungsfeld zwischen Ziel- und Wunschvorstellungen
einerseits und realen Möglichkeiten andererseits 12 . Ein Unterbereich der
Wirtschaftsethik ist die Unternehmensethik, die sich entsprechend mit den normativen
Problemen von Unternehmen und den Vorraussetzungen und Möglichkeiten
moralischen Handelns auseinandersetzt. Dabei reflektiert sie interne (im Unternehmen
vorhandene) und externe (von außen an das Unternehmen heran getragene) Werte
und versucht, ihnen entsprechende Regeln abzuleiten 13 . 14 In beiden Bereichen spielt
auch die Individualethik eine Rolle, denn es sind Individuen, die in Organisationen
und auf politischer Ebene tätig sind.
3.4. Besondere Problematik in der Gesundheits- und Pflegewirtschaft
Unternehmen der Gesundheits- und Pflegewirtschaft haben in ihrem Kerngeschäft die
Aufgabe, die Gesundheit der Gesellschaftsmitglieder zu erhalten und zu verbessern
sowie Kranke, Behinderte und Sterbende zu versorgen und zu betreuen. Nach
Einführung der sozialen Marktwirtschaft kamen sie dieser Aufgabe zunächst unter den
Bedingungen einer reinen Sozialwirtschaft nach, die durch Steuern und
Sozialversicherungsbeiträge die Finanzierung des Kerngeschäfts sicher stellen
konnte 15 . Mittlerweile kann mit den finanziellen Mitteln der Sozialversicherungen eine
ausreichende Versorgung nicht mehr geleistet werden. Dieser Trend wird sich
zukünftig fortsetzen. Medizinische und pflegerische Möglichkeiten entwickeln sich
weiter und verursachen dadurch teilweise höhere Kosten. Die demographische
Entwicklung verschärft die Situation zusätzlich. Die Antwort der Politik darauf ist, seit
den 1990er Jahren, der Umbau des Sozialstaates mit einer zunehmenden
Ökonomisierung der Sozialwirtschaft. Die leistungserbringenden Unternehmen sind
dadurch gezwungen, betriebswirtschaftlich zu denken und zu handeln 16 , um Gewinne
zu generieren. Dafür müssen sie leistungsorientierter, effizienter und rationeller
11 vgl. Karmasin & Litschka, 2008, S. 22
12 vgl. Homann in Homann (Hrsg), 1992
13 vgl Dietzfelbinger 2008, S. 204
14 Anmerkungen zur Begrifflichkeit siehe Anhang 2, im Anhang, S. A1
15 vgl. Ahlrichs, 2012, S. 58 f.
16 vgl. Ahlrichs, 2012, S. 58 f.
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arbeiten als bisher. Leistungen werden dadurch nicht immer bedarfsgerecht erbracht,
teilweise müssen sie rationiert oder gestrichen werden. Dadurch entstehen
Interessenkonflikte mit Mitgliedern der Gesellschaft, die auf diese Leistungen
angewiesen sind oder sie erbringen.
3.5. Rahmenbedingungen und resultierende ethische Herausforderungen
für Unternehmen der Pflegewirtschaft
Unternehmen der Pflegewirtschaft sind Dienstleistungsunternehmen, deren Leistung u.
a. durch das Sozialversicherungssystem finanziert werden. Daraus ergeben sich
folgende Rahmenbedingungen:
• Unternehmen der Pflegewirtschaft arbeiten mit einem anderen „Kunden“-Begriff
als private Unternehmen 17 . Der Pflegende bezieht seine Leistung vom
Unternehmen. Bezahlt wird sie ursprünglich aber nicht vom Pflegebedürftigen als
Leistungsempfänger, sondern von seinem Sozialversicherer als Kostenträger. Im
Zuge von Leistungsabbau wegen leerer Kassen der Solidargemeinschaft und
resultierender Ökonomisierung in der Pflegewirtschaft, werden Pflegebedürftige,
je nach ihren Möglichkeiten, zu Selbstzahlern. Wer sich das Selbstzahlen nicht
leisten kann, wird in der Regel vom Kostenträger dorthin geschoben, wo die
Leistung am günstigsten zu haben ist. Je nach finanziellem Vermögen hat der
eine also die Wahl, der andere nicht. Die Qualität der Leistung die ein
pflegebedürftiger Sozialversicherungsnehmer erhält, ist in der Regel von seinen
finanziellen Möglichkeiten abhängig. Leistungen werden auf diese Weise selektiv
rationiert. 18 . Das widerspricht dem Solidaritätsprinzip des Sozialstaates und ist
ein Beispiel für die bei Beck beschriebene „Individualisierung sozialer
Ungleichheit“ 19
• In der Pflege ist der Leistungserbringer auf die Mitwirkung des Pflegebedürftigen
als Leistungsempfänger angewiesen. Dieser ist damit nicht nur Konsument,
sondern an der Leistungserstellung aktiv beteiligt. Deren Qualität empfindet er
subjektiv. Die ökonomischen Bedingungen unter denen die Leistung erstellt wird,
und die praktischen Folgen dieser Bedingungen im Pflegeprozess selbst können,
aufgrund der Abhängigkeit und der direkten Betroffenheit des Pflegebedürftigen
von dieser Leistung, zu ethischen Problemen, bis hin zur Verletzung der
Menschenwürde, führen.
Die Herausforderungen die sich aus diesen Besonderheiten ergeben, sind folgende:
• Pflegebedürftige bewegen sich in einem Spannungsfeld zwischen Bedürftigkeit
und Selbstverantwortung. Nicht alle Bedürftigen waren und sind in der Lage den
17 vgl. Ahlrichs, 2012 S. 63
18 vgl. auch Bauer, 2007, S. 106
19 Beck, 1986, S. 122 und 205 ff.
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Schritt von der Solidar- zur Selbstverantwortung mitzugehen. Für
Pflegebedürftige, die nicht in der Lage sind, das nötige Maß an
Selbstverantwortung zu übernehmen, um im Bedarfsfall benötigte Leistung zu
erhalten oder auf entsprechende Unterstützung aus ihrem Umfeld
zurückzugreifen, kommt es zu einer Verletzung der Menschenwürde.
• Auch die Mitarbeiter der Pflegeunternehmen bewegen sich bei der Erfüllung ihrer
Aufgaben in einem Spannungsfeld. Es entstehen Konflikte zwischen der
Erfüllung ihres sozialen Leistungsauftrages unter Beachtung des professionellen
Ethos einerseits und der Notwendigkeit rational ökonomischen Handelns
andererseits. 20 Ihre Situation ist durch ein Zerissen-Sein zwischen diesen
Ansprüchen gekennzeichnet. Dibelius & Uzarewicz belegen für die Altenpflege
den von Pflegenden empfundenen Mangel an Kommunikationszeit sowie Sachund
Pflegehilfsmitteln, der dazu führt, das Pflegende ihrer eigentlichen Aufgabe,
der würdevollen Pflege von Menschen, nicht gerecht werden können. 21 Bauer
beschreibt anhand der Ergebnisse einer empirischen Untersuchung für das
Gesundheitswesen, dass Pflegende in diesem Konflikt nicht in der Lage sind, als
Gruppe aktiv eine kritische Haltung einzunehmen. Professionell Pflegende lassen
sich, so Bauer, im Gegenteil stark von „dominanten Deutungsmustern“ 22 lenken,
und unterwerfen sich damit ökonomischen Sachzwängen. Die Folgen des an sich
strukturellen Problems werden dadurch individualisiert. Die Mitarbeiter von
Pflegeunternehmen tragen an diesen Folgen persönlich. Personalmangel und die
fehlende Abrechnungsmöglichkeit von psychosozialen
Betreuungsmöglichkeiten 23 sind strukturelle Folgen der Ökonomisierung von
Pflege und führen zu Konflikten für professionell Pflegende und für
Pflegebedürftige.
4. These
Unternehmen der Pflegewirtschaft haben sich unternehmensethisch der besonderen
Herausforderungen im Bezug auf die Gruppen „Pflegebedürftige“ und „professionell
Pflegende“ zu stellen. Für letztere besteht ein hohes ethisches Konfliktpotential im
Spannungsfeld zwischen gesellschaftlich erwünschtem und ökonomisch rationalen
Handeln. Darüber hinaus sind diese Unternehmen, da sie sich immer mehr dem
Bereich der Privatwirtschaft öffnen, in der Verantwortung auch für alle übrigen Aspekte,
mit denen sich ein Unternehmen, das seine gesellschaftliche Legitimation sichern
20 zum folgenden vgl. Bauer, 2007, S. 108 ff.
21 vgl. Dibelius in Dibelius & Uzarewicz, 2006, S. 178
22 Bauer, 2007, S. 112
23 vgl. Dibelius & Uzarewicz, 2006, S. 178
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möchte, auseinandersetzen muss. Theoretische Handlungsgrundlagen können
deshalb aus der bestehenden wirtschaftsethischen Literatur entnommen werden.
5. Anwendung von Ethik in konkreten Bereichen
Während die theoretische Ethik allgemein gültige Prinzipien und Normen findet und
legitimiert, ist es Aufgabe der praktischen Ethik aus diesen Prinzipien konkrete
Forderungen abzuleiten. 24 Der Ausdruck „Anwendung“ von Ethik kann irreführen denn,
wie wir später für den Bereich Wirtschaft sehen werden, gibt es eine Forderung nach
integrativem Denken. Das heißt, dass das ethische Denken dem jeweiligen Bereich
immanent sein und nicht aufgesetzt werden soll. Trotzdem entsteht in der Regel ein
Spannungsfeld zwischen dem reinen ethischen Denken und dem Bereichsdenken, was
daran liegt, dass die Wissenschaft das Sein erklärt und die Ethik das Sollen
formuliert. 25 Aßländer und Schumann zitieren in diesem Zusammenhang Popper:
„Ethik ist keine Wissenschaft.“ 26 Pragmatisch gedacht soll dies hier aber keine Rolle
spielen. Wissenschaft oder nicht: Es besteht eine ethische Relevanz in konkreten
Bereichen. „Aufgrund des wissenschaftlich technischen Fortschritts einerseits sowie
der steigenden Komplexität und Interdependenz gesellschaftlicher und ökonomischer
Prozesse andererseits, ergeben sich neue Herausforderungen im Hinblick auf das
konkrete Handeln (...).“ 27 Spezialisierung und Weiterentwicklung in Wissenschaft und
Praxis generieren ethische Situationen, denen die Normen der allgemeinen Ethik nicht
gerecht werden. Auch die Globalisierung macht es immer schwieriger, ethische
Entscheidungen auf Grund von Normen und Werten zu treffen, denn oft besteht für
diese ein Konsens nur in einer bestimmten Kultur. 28 Herold unterscheidet drei Modelle
der ‚Anwendung‘ von Ethik in konkreten Bereichen. 29
Deduktionismus: Die Prinzipien der allgemeinen Ethik werden unabhängig von ihrer
Eignung für die konkrete Situation angewandt. Sehr speziellen Situationen oder
neuartigen Kontexten wird die Anwendung dieser Methode oft nicht gerecht.
Kontextualismus: Jede spezielle Situation wird nach ihrem Kontext ethisch neu
bewertet. So entsteht eine gewisse Unübersichtlichkeit, denn es gibt keine
Verallgemeinerungsmöglichkeit mehr. Normen haben aber auch die Funktion,
Übersichtlichkeit zu schaffen und Entscheidungen zu erleichtern. Die Methode kann zu
Willkür führen, denn eine Begründung für spezielle Normen lässt sich im Einzelfall
24 vgl. Aßländer und Schumann in Aßländer (Hrsg), 2012, S.177
25 vgl. Aßländer und Schumann in Aßländer (Hrsg), 2012, S. 179
26 Popper in Aßländer und Schumann in Aßländer (Hrsg), 2012, S. 179
27 Aßländer und Schumann in Aßländer (Hrsg), 2012, S. 178
28 vgl. Herold, 2012, S. 10 f.
29 zum Folgenden vgl. Herold, 2012, S. 13 f.
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schnell finden. Das Individuelle und Besondere bekommt durch sie einen hohen
Stellenwert, kann im Umkehrschluss aber den Ruf nach mehr Gleichheit und
Gerechtigkeit provozieren.
Kohärentismus: Beide Herangehensweisen beruhen auf berechtigten Argumenten.
Eine kohärente Anwendung von Ethik soll ihre jeweiligen Schwächen ausgeglichen, die
Methoden werden dabei verknüpft. Das Ziel ist, ein „stimmiges Netz von Argumenten,
Überlegungen und Beispielen zu knüpfen.“ 30 „Da angewandte Ethik nach Lösungen für
reale und gesellschaftlich relevante normative Probleme sucht, müssen diese so
beschaffen sein, dass sie möglichst den Status quo berücksichtigen und an die
geltenden rechtlichen, moralischen oder professionellen Standards anknüpfen.
Kriterien wie Angemessenheit, Machbarkeit, Nachhaltigkeit oder Anschlussfähigkeit
entscheiden über die Qualität der Lösungsvorschläge.“ 31 Auch Aßländer und
Schumann beschreiben als zentrale Kennzeichen „angewandter“ Ethik ihre
Kontextabhängigkeit und sehen ihre Aufgabe darin, zustimmungsfähige Lösungen zu
finden. 32
5.1. Anwendungssystematik der Ethik in der Wirtschaftsethik
Für die Wirtschaftsethik unterscheidet Büscher vier Ansatzpunkte nach ihrem
Verhältnis zwischen Ethik und Wirtschaftswissenschaft. 33
Im separativen Ansatz sind Wirtschaft und Ethik unvereinbare Disziplinen. Die
Wirtschaftswissenschaft generiert auf der Anwendungsebene immanente Sachzwänge,
die von den geisteswissenschaftlichen Argumenten der Ethik unberührt bleiben. Es
sind zwei Welten, die methodisch und sachlich nichts miteinander zu tun haben und
strikt getrennt bleiben müssen.
Im funktionalen Ansatz gilt, dass wirtschaftlicher Erfolg von der Beachtung ethischer
Interessen abhängt, und sich deshalb moralisches Verhalten auszahlt. Ethik ist in
diesem Modell der Wirtschaft verfügbar und dient der Senkung von
Transaktionskosten, die bei unmoralischem Verhalten anfallen können.
Der additive oder korrektive Ansatz versucht, moralisch negative Auswirkungen des
ökonomischen Denkens mit den Mitteln der Ethik zu beheben.
In allen drei Ansätzen herrscht die so genannte Zwei-Welten-Theorie vor, in der sich
Wirtschaft und Ethik einander mehr oder weniger unvermittelt gegenüberstehen. Das
muss in der Praxis nicht bedeuten, dass das Ergebnis der Anwendung solcher
Theorien mangelhaft ist. Nicht für alle Situationen sind diese Ansätze aber geeignet.
Vor allem in Dilemma-Situationen versagen sie leicht.
30 Herold, 2012, S. 14
31 Herold, 2012, S. 14
32 vgl. Aßländer und Schumann in Aßländer (Hrsg), 2012, S. 180
33 zum Folgenden vgl. Büscher, 2000, S. 21 ff.
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Im integrativen Ansatz wird die so genannte Zwei-Welten-Theorie zugunsten einer
Integration ethischer Elemente in die Wirtschaftstheorie aufgegeben. Ethik ist damit
„zum Wesen und Gegenstandsbereich der Wirtschaftswissenschaft selbst zu zählen.“ 34
Integrative Wirtschaftsethik wirkt bestimmend auf das wirtschaftswissenschaftliche
Denken, es relativiert das Ökonomische durch kulturelle und soziale Voraussetzungen.
Damit steht die Wirtschaft nicht mehr für sich alleine, sondern ist eingebunden in ihr
soziales, ökologisches, politisches, gesellschaftsrelevantes Umfeld.
Eine ähnliche Einteilung existiert bei Ulrich 35 . Er unterscheidet ebenfalls vier Ansätze,
von denen drei dualistisch sind, und einer integrativ, in denen sich aber auch das
Verhältnis von wirtschaftsethischen Positionen zum Gewinnprinzip abbildet.
Im instrumentalistischen Ansatz wird der Gewinn auf Grundlage der Beachtung
ethischer Normen erwirtschaftet. Ethik gehört zur Geschäftsstrategie und dient der
Gewinnmaximierung. Sie ist der Ökonomie wie in Büschers funktionalem Ansatz
verfügbar.
Im karitativem Ansatz dient die Ethik dem Ausgleich unmoralischer Handlungen, die
aus rein ökonomischem Denken hervorgegangen sind. Hierdurch entsteht ein
Gewinnverzicht, da dieser Ausgleich Kosten verursacht. Im wirtschaftlichen Handeln
selbst bleiben ethische Aspekte aber unbeachtet.
Im korrektiven Ansatz begrenzt ethisches Denken die ökonomische Rationalität und
damit auch das Gewinnprinzip. Das Gewinnprinzip wird grundsätzlich nicht in Frage
gestellt, doch Einschränkungen sind notwendig. Unmoralisches wird ‚weggelassen‘.
Der integrative Ansatz verwirft die Gültigkeit des Gewinnprinzips als Maxime. Somit
muss es auch nicht begrenzt werden. Integrativ gedacht, ist Ethik, wie auch bei
Büscher beschrieben, ein konstitutives Moment ökonomischen Denkens und
Handelns. Die Interessen aller Beteiligten begrenzen nicht, sondern begründen
ökonomische Interessen, und zwar theoretisch und praktisch.
5.2. Orte der Moral in der Wirtschaftsethik
Wie im Kapitel „Wirtschaftsethik als Antwort“ gesehen, gibt es drei Ebenen der
Wirtschaftsethik, die als Orte der Moral in Frage kommen. Die Mikroebene, auf der das
individuelle Handeln stattfindet, die Mesoebene, auf der Unternehmen operieren und
die Makroebene auf der politisch eine Rahmenordnung gestaltet wird. Alle drei Ebenen
nehmen wechselseitigen Einfluss auf einander. 36 , 37 Bei der Einordnung der
theoretischen Ansätze der Wirtschaftsethik spielen Orte der Moral eine Rolle,
34 Büscher, 2000, S. 51
35 Ulrich, 2001, S. 416 ff.
36 vgl. Ahlrichs, 2012, S. 30
37 s. Abb. 1 im Anhang 3, im Anhang, S. A2
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6. Moderne theoretische Ansätze von Wirtschafts- und
Unternehmensethik
Eine Reihe von unterschiedlichen Kriterien führt in die Systematik allgemeiner Ethik
und Bereichsethik. In der Wirtschaftsethik scheinen folgende Kriterien zur Einordnung
von Theorien sinnvoll.
1. Anwendungsart der Ethik (deduktionistisch, kontextualistisch, kohärentistisch)
2. Ort der Moral in der Gesellschaft (Makro-, Meso- Mikroebene)
3. Grad der Vermittlungstauglichkeit zwischen Ethik und dem Anwendungsbereich
Wirtschaft, sowie Grad der Nähe des Ansatzes zu einem ethischen oder
ökonomischen Primat. 38 Damit ist gemeint, ob, und in wie weit, eher
ökonomische und vom Gewinnprinzip geleitete oder ethische Prinzipien an erster
Stelle stehen, und in wie weit das jeweils andere Prinzip untergeordnet wird.
4. Standpunkt der Moral. Auch wenn die Wirtschaftsethik eher von einer
teleologischen Haltung dominiert zu sein scheint, können auch deontologische
Aspekte eine Rolle spielen 39 .
Im Folgenden soll eine Auswahl moderner Theorien der Wirtschaftsethik vorgestellt
werden. Dies geschieht in verkürzter Form, doch soll dabei die Vielfalt der oben
beschriebenen unterschiedlichen Ansätze aus ethischer und wirtschaftsethischer Sicht
deutlich werden.
6.1. Ordnungsethischer Ansatz (Karl Homann)
Der Philosoph und Ökonom Karl Homann bezeichnet das Wirtschaften als Fortsetzung
der Ethik mit besseren Mitteln 40 .
Das klingt zunächst, als ob in dieser Theorie die Prinzipien der Ethik für die Ökonomie
bestimmend seien. Allerdings steht Homanns Ansatz, ganz im Gegenteil, unter
ökonomischem Primat. Ethik muss sich in der Wirtschaft ökonomischen Grundsätzen
beugen. Zu diesen gehört, dass der Wettbewerb als wesentliches Kennzeichen der
Marktwirtschaft zu Wohlstand führt und deshalb nicht in Frage gestellt werden soll 41 .
Unternehmen, die dem Gewinnprinzip zuwiderhandeln, bewirken damit nicht nur ihr
Ausscheiden aus dem Markt, sondern verhalten sich dabei auch noch unmoralisch,
denn sie schaden mit ihrem Tun dem Allgemeinwohl. „Langfristige Gewinnmaximierung
ist nicht ein Privileg der Unternehmen, sondern ihre sittliche Pflicht.“ 42 Unternehmen
38 vgl. Dierksmeier in Kaatsch & Rosenau (Hrsg.), 2006, S. 170 und Ahlrichs, 2012, S. 52 in
Anlehnung an Karmasin & Litschka, 2008, S. 80
39 zum ergänzenden Verständnis s. Anhang 4, „Grundlagen der Ethik“, im Anhang, S. A2 ff.
40 vgl. Ahlrichs, 2012, S. 38
41 vgl. Aßländer in Aßländer (Hrsg.), 2011, S. 116
42 Homann in Aßländer in Aßländer (Hrsg.), 2011, S. 116
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müssen sich also in ihrem Handeln an die Regeln und Grundsätze der Ökonomie
halten. Diese gründen auf dem Modell des homo oeconomicus. Das Bild des rein
rational und nutzen-orientiert handelnden Menschen ist bei Homann sehr lebendig.
Damit ökonomisches Handeln keine unmoralischen Folgen hat, fordert er eine starke
Rahmenordnung. Damit ist die Makroebene der Ort der Moral. Auf ihr müssen Normen
und Werte verankert werden, die dazu führen, dass auf anderen Ebenen, also von
Unternehmen und von einzelnen wirtschaftlichen Akteuren, auch in Dilemma-
Situationen moralisch gehandelt wird. Die Regeln müssen dafür so konzipiert sein,
dass aus ihrer Befolgung eine Vorteilserwartung entsteht. 43 Homann arbeitet in seiner
Theorie mit der Spieltheorie. Nach ihr treffen Menschen in Dilemma-Situationen
Entscheidungen zu ihren eigenen Ungunsten, wenn sie nicht wissen können, wie sich
die anderen Beteiligten verhalten, um nicht die Gefahr eines noch ungünstigeren
Ausgangs für sich selbst einzugehen. 44 Erst wenn alle Beteiligten sicher sein können,
dass sich alle an die gleichen Regeln halten, entsteht das für alle günstigste
Ergebnis 45 . Homann sieht deshalb in der „Arbeit an einer sozialen Ordnung für die
Weltgesellschaft die vordringlichste Aufgabe.“ 46 .
Die Unternehmen selbst sind moralisch nicht verantwortlich Sie tragen zwar eine
ordnungspolitische Mitverantwortung, die sie aber nicht aus immanent moralischer
Pflicht, sondern aus Gründen des Selbsterhalts ausüben sollen. Hier wird die
instrumentelle Natur des Homannschen Ansatzes besonders deutlich: „Um der
„Nachhaltigkeit des eigenen Geschäftserfolges willen, sind die Unternehmen gut
beraten, den bislang weltweit Exkludierten zu helfen, eine solche Ordnung zu finden,
die sie zu Interaktionspartnern werden lässt.“ 47
Der Reiz an Homanns Konzept könnte darin liegen, dass er in den herrschenden
Strukturen gut zu vermitteln sein sollte. Für alle, die diese Strukturen hinterfragen,
bleibt aber zweifelhaft, ob das Modell eines rein rational vorteilsbewusst handelnden
Menschen, als Grundlage einer wirtschaftsethischen Theorie noch belastbar ist.
6.2. Governance Ethik (Josef Wieland)
Ökonomisch orientiert nähert sich auch Josef Wieland, Ökonom und Philosoph, dem
Feld der Wirtschaftsethik. 48 Die Implementierung einer staatlichen Rahmenordnung
hält er, angesichts der Globalisierung, für moralisch wirkungsarm. Anders als Homann,
verortet er die Moral auf der Mesoebene. Moral definiert Wieland als geschlossene und
43 vgl. Homann, (o. Jahresangabe), S. 10
44 Vertiefung zur Spieltheorie s. Anhang 5, im Anhang, S. A8
45 vgl. Herold, 2012, S. 129 f.
46 Homann, (o. Jahresangabe), S. 4 (Kursivdruck im Original)
47 Homann, (o. Jahresangabe), S. 4
48 zum Folgenden vgl. Lehmann, 2006, S. 118 ff.
11!

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autonome Form der Kommunikation, die im Sinne eines binären Codes Achtung, bzw.
Missachtung gegenüber Handlungsweisen vermittelt. Sie ist ein gesellschaftliches Gut,
nicht Mittel zum Zweck für Unternehmen. Unternehmen müssen sie allerdings
beachten, um mit der Gesellschaft, in der sie bestehen müssen, zu kooperieren. Der
Begriff der Kooperation ist in Wielands Theorie prominent. Wieland ist von der
Systemtheorie beeinflusst. Er beschreibt Unternehmen als „multi-referentiell“. Das
bedeutet, dass sie in ihrem Handeln nicht nur der eigenen ökonomischen Logik folgen,
sondern innerhalb und zwischen Unternehmen auch die Logiken anderer Systeme eine
Rolle spielen und das unternehmerische Handeln beeinflussen. Hier muss eine intrainter-
und extraorganisationale moralische Kommunikation stattfinden 49 , 50 . Die
Unternehmen tragen die moralische Verantwortung für ihr Tun, sie müssen einen
Prozess in Gang bringen, innerhalb dessen sie selbst für die Schaffung von Normen
und deren Legitimation zuständig sind. Die Regeln, die daraus hervorgehen, müssen
kulturübergreifend wirksam sein und praktikable Lösungen vor allem in
Entscheidungssituationen ermöglichen. Dabei sind „Kooperationsbereitschaft und
Kooperationsfähigkeit als Ressourcen und Kompetenzen einer globalen Ökonomie zu
entwickeln.“ 51 Governance Ethik ist vor allem eine unternehmensethische Theorie. Sie
ist zudem sehr praxisbezogen, mit genauen Vorstellungen über Möglichkeiten der
Implementierung von konkreten Instrumenten, denn Wieland hält die Begründung von
Normen in heutigen Gesellschaftsformen für wesentlich leichter als die „Anwendung
und Durchsetzung moralischen Handelns“ 52 . Zwar werden „moralische Werte [...] in der
Gesellschaft kommunikativ bevorratet, aber eben nicht in anwendungsspezifischer
Form.“ 53
Auf der operationalen Ebene empfiehlt Wieland deshalb den Einsatz eines so
genannten Ethikmanagementsystems, ein „firmenspezifisches Instrument, welches
dazu beiträgt, die moralische Verfassung einer Organisation und deren spezifische
Leitwerte zu definieren und kontinuierlich mit Leben zu füllen“ 54 . Gesetze und Regeln,
Anreize und Kontrollen, Unternehmenskultur und Kodizes sollen den Mitarbeitern und
dem Unternehmen individuell und kollektiv moralisches Verhalten ermöglichen und
abfordern. In Anwendung seiner Theorie möchte Wieland moralische und
nichtmoralische (also zum Beispiel ökonomische) Überzeugungen integrieren, es geht
ihm, ganz pragmatisch, um akzeptable, angemessene Lösungen. Seine Anwendung
von Ethik ist kohärent 55 . Andererseits sind Wielands Überlegungen immer an die
49 vgl. Beschorner in Aßländer (Hrsg.), 2011, S. 126
50 zur Vertiefung s. Anhang 6, im Anhang S. 9
51 Beschorner in Aßländer (Hrsg.), 2011, S. 127
52 vgl. Karmasin & Litschka, 2008, S. 86
53 Wieland in Beschorner in Aßländer (Hrsg.), 2011, S. 127
54 Lehmann, 2006, S. 129
55 vgl. Karmasin & Litschka, 2008, S. 90
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Bedingungen ökonomischer Rationalität gekettet. Das Gewinnprinizip wird nicht
hinterfragt. Eine Lösung soll innerhalb seiner Logik gefunden werden.
Ahlrichs bemerkt, dass die Governance-Ethik besonders für Unternehmen interessant
erscheint, die international agieren 56 . Rein national tätige Unternehmen seien zwar
auch von der Globalisierung betroffen, für sie könne eine staatliche Rahmenordnung
moralisches Verhalten trotzdem vereinfachen. Nach Meinung der Autorin schließt die
Arbeit an der Rahmenordnung den Wielandschen Ansatz auf Unternehmensebene
aber nicht aus.
Karmasin und Litschka beschreiben Wielands Vernachlässigung der Aspekte
Gerechtigkeit und Freiheit. 57 . Beschorner kritisiert, dass Aspekte wie Innovation,
Wandel, Lernen, Kultur und Wissen in der Governance Ethik keine Beachtung finden 58 .
Wieland denkt systemtechnisch, wodurch sein Managementvorschlag bürokratisch
erscheint. Bei aller Kritik weist Wielands Ansatz in einer in sich schlüssigen Theorie,
eine praktische Perspektive auf, die in anderen Theorien eher unklar bleibt.
Trotz ökonomischen Primats und Gewinnmaxime, hat Wielands Theorie einen
integrativen Ansatz. Er funktionalisiert die Ethik nicht, wie bei Homann der Fall,
sondern er definiert sie als einen Sprachmodus zur Verständigung über Gut und Böse.
In seiner Theorie sind Unternehmen auf die Kenntnis und Anwendung dieses Modus
angewiesen, um mit der Gesellschaft über deren Vorstellungen wünschenswerter
wirtschaftlicher Handlung zu kommunizieren und kooperieren zu können. Unternehmen
realisieren damit moralische Vorstellungen von Individuen. Die Bereitschaft und die
Fähigkeit dies zu tun definiert Wieland als Tugend. Seine Ethik beschreibt er deshalb
als starke Form der Tugendethik. 59
6.3. Diskursethik (Habermas/Apel, Steinmann/Löhr)
Die Philosophen Jürgen Habermas und Karl Otto Apel sind die Begründer der
Diskursethik. In ihr geht es um die Begründung von Normen und Werten durch die
Herstellung eines Konsens im machtfreien, rationalen und öffentlichen Diskurs 60 .
Voraussetzung ist die Annahme, dass der Mensch über eine „immanente Sittlichkeit“
verfügt. Nur mit ihr zusammen, lässt sich der Begründungsanspruch für ethische
Normen aus einem solchen Diskurs ableiten. 61 Zwar begründen schon die
Philosophen der Antike ethische Grundhaltungen durch Kommunikation, die Idee einer
Systematisierung des Diskurses zur Begründung von Normen entsteht aber erst in den
56 Ahlrichs, 2012, S. 42
57 vgl. Karmasin & Litschka, 2008, S. 89
58 vgl. Beschorner in Aßländer (Hrsg.), 2011, S. 130
59 vgl. Wieland in Wieland, 2006, S. 7
60 Karmasin & Litschka, 2008, S. 93
61 vgl. Büscher in Aßländer, 2011, S. 103
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1960er Jahren. Die historischen Umstände, dieser Zeit spielen im Anliegen der
Diskursethik mit Sicherheit eine Rolle. Aber nicht nur für das Nachkriegsdeutschland
erscheint die Diskursethik aus heutiger Sicht interessant, sondern auch im Hinblick auf
gesellschaftliche Probleme in Zeiten der Globalisierung.
Der Ökonom Horst Steinmann und der Soziologe Albert Löhr entwickeln ab Mitte der
1980er Jahre eine Unternehmensethik auf Grundlage der Diskursethik. Sie sind der
Überzeugung, dass Unternehmen sich „zunehmend mit Konflikten zwischen
unterschiedlichen Anspruchs- und Interessengruppen konfrontiert sehen, die sich nicht
mehr ausschließlich über die Gestaltung der wirtschaftlichen Rahmenordnung regeln
lassen“ 62 . Dies bedrohe den gesellschaftlichen Frieden. 63 Steinmann und Löhr
entwickeln Regeln für den Diskurs als Einigungsverfahren zwischen Unternehmen und
Anspruchs-, bzw. Interessengruppen. Aus dem Ergebnis des Diskurs, dem Konsens,
müssen entsprechende Konsequenzen auf Handlungsebene folgen.
In Anlehnung an Habermas muss der Diskurs machtfrei, rational, öffentlich sein, um
einem Begründungsanspruch für Normen zu behaupten. Dabei ist der Umgang mit
„praktischen Herstellungsbeschränkungen“ 64 zu berücksichtigen. Aus den
verschiedensten Gründen können nicht immer alle Beteiligten am Diskurs teilnehmen.
Es gibt zeitliche und räumliche Hindernisse. Nicht alle können dauernd über alles im
Diskurs sein. Beteiligte können überfordert sein mit der Einhaltung von Diskursregeln,
oder durch deren Missachtung Machtinteressen durchsetzen. In der Praxis muss also
unter den Beteiligten selektiert werden. Andererseits müssen diese befähigt werden,
die Diskursregeln anzuwenden. In manchen Situationen ist ein Stellvertreter-Diskurs zu
führen, in dem die zu erwartenden Argumente der Nichtanwesenden berücksichtigt
werden. Auch bei der praktischen Umsetzung des gefundenen Konsens bestehen
Schwierigkeiten. So kann sich ein Unternehmen zu Schritten gezwungen sehen, die
seine Existenz gefährden. Ethische Überlegungen sind nach Steinmann und Löhr „auf
der Unternehmensebene dem Gewinnprinzip [zwar] systematisch vorgeordnet“ 65 , doch
wird diese Prinzip in ihrer Theorie auch nicht grundsätzlich hinterfragt. Hier können
Entscheidungsdilemmata entstehen. Um solchen Situationen vorzubeugen, schlagen
Steinmann und Löhr die unternehmerische Mitgestaltung der Rahmenordnung durch
Engagement der Unternehmen in der politischen Entscheidungsfindung und
Willensbildung vor (zum Beispiel durch Private Public Partnership). Trotzdem können
Dilemma-Situationen entstehen. Das Rangverhältnis zwischen gesellschaftlichen
Interessen und Gewinnprinzip bleibt unklar. 66 Ein weiterer Kritikpunkt an der Theorie
von Steinmann und Löhr, besteht darin, dass sie zwar ein ethisches Konzept für den
62 Aßländer in Aßländer, 2011, S. 108
63 vgl. Aßländer in Aßländer, 2011, S. 108
64 vgl. auch zum Folgenden Aßländer in Aßländer, 2011, S. 109 ff
65 Steinmann & Löhr, in Aßländer in Aßländer, 2011, S. 112
66 vgl. auch Ulrich, 2001, S. 425 f.
14!

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Prozess von Entscheidungsfindungen anbietet, die Werte, die hinter dessen
Anwendung, und damit hinter einer konkreten Entscheidung stehen, aber keine Rolle
spielen 67 . Dem könnte man entgegnen, dass die Annahme, dass der Diskurs unter
oben beschriebenen Voraussetzungen als Garant für ethisch legitime Entscheidungen
gilt, schon ganz bestimmte Werte impliziert, und zwar jene Werte, die hinter dem
Diskurs selbst stehen: Freiheit, Gleichheit. Gerechtigkeit. Es ist dies eine Praxis der
Kant‘schen Theorie. Der kategorische Imperativ als Grundlage ethischen Verhaltens
verlangt, eine Norm daraufhin zu überprüfen, ob sie ohne Widerspruch verallgemeinert
werden kann 68 . Diesen Prozess ermöglicht die Diskursethik. Sie ist somit
deontologisch bestimmt. Der Ort der Moral liegt in der Rahmenordnung, die ethische
Entscheidungen ermöglicht und verantwortet.
6.4. Integrative Wirtschaftsethik (Peter Ulrich, ergänzt durch Amartya Sen)
Peter Ulrich, Ökonom und Begründer der Integrativen Wirtschaftsethik, baut seine
Theorie auf der Kritik des reinen Ökonomismus auf. 69 Innerhalb der Logik der
Ökonomie komme es zu Sachzwängen. Beuge man sich ihnen im wirtschaftlichen
Handeln, ginge die „Lebensdienlichkeit“ des Wirtschaftens verloren. Soziale und
ökologische Zustände unserer Gegenwart zeigten, so Ulrich, dass aus rein
ökonomisch vernünftigem, also von Gewinnstreben geleitetem Handeln des Einzelnen,
kein gutes Leben für Alle hervorgehe. Ulrich hat den Begriff der Lebensdienlichkeit als
normative Forderung an die Wirtschaft geprägt. Die wirtschaftliche Theorie habe sich,
so Ulrich, in ihrer Logik von einem „lebensweltlichen“ Bezug abgelöst. Dorthinein,
versucht er sie zu reintegrieren. Dafür müsse, so Ulrich, ökonomisches Denken und
Handeln aber auf dem „Werteboden“ nicht mehr der ökonomischen, sondern in erster
Linie der sozialen Vernunft, stattfinden. Die „Lebenswelt“ umfasst bei Ulrich, neben der
Sicherung materieller Lebensgrundlagen, auch qualitative Merkmale wie „Sinn“ als
conditio humana, und „Lebensfülle“, die inhaltlich von soziokulturellen Umständen
abhänge. Materielle Grundsicherung ist die Voraussetzung für das Leben als solches.
Wie dieses Leben dann aussehen soll, müssten die Mitglieder einer Gesellschaft
entscheiden. „Letzten Endes geht es nicht um die Systemorganisation, sondern um
unsere Lebensform und den ihr angemessenen Wirtschaftsstil: Wie möchten wir in
Zukunft leben? Dass ist die sozialökonomische Kernfrage der Zeit.“ 70 Gerechtigkeit und
Gleichheit spielen eine große Rolle, um den Entscheidungsprozess zu ermöglichen.
Die normative Grundlage der Wirtschaft soll kommunikativ entwickelt werden. Hierfür
greift Ulrich auf die Diskursethik zurück (s. dort). Die Orte der Moral verteilt Ulrich auf
67 vgl. Ahlrichs, 2012, S. 44
68 vgl. Anhang 3: Grundlagen der Ethik, Deontologie, Anhang, S. A3
69 zum Folgenden vgl. Ulrich, 2001, Kapitel 2,3,4
70 Ulrich in Büscher in Aßländer, 2011, S. 106
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alle gesellschaftlichen Ebenen. Auf der Mikroebene finden freie und mündige
„Wirtschaftsbürger“ einen Konsens für normative Grundlagen. Dies setzt einen
„republikanischen Wirtschaftsbürgersinn“ 71 , d. h. bestimmte Tugenden des
Individuums voraus. Reflexions-, Verständigungs-, und Kompromissbereitschaft
gehören ebenso zu diesen Tugenden wie die Bereitschaft, das eigene Handeln,
öffentlicher Legitimtätsprüfung zu unterstellen 72 . Auf dieser Grundlage kann der
Wirtschaftsbürger ordnungspolitische Mitverantwortung übernehmen. Die Schaffung
und Sicherung der Möglichkeiten für den Diskursprozess und die Befähigung der
Bürger, an ihm teilzunehmen, liegt in der freiheitlich orientierten und gerechten
Rahmenordnung, die auch die nötigen Verfahrensweisen festlegen und sichern muss.
Der dritte Ort der Moral liegt auf der Mesoebene in den Unternehmen. Ulrich fordert,
dass diese die Zumutbarkeit ihrer Strategien gegenüber allen Betroffenen dialogisch
begründen müssen. Wie die Wirtschaftsbürger sind auch die Unternehmen für die
Gestaltung einer Rahmenordnung mitverantwortlich, in der ethisches Handeln möglich
wird. 73
Wie oben beschrieben, baut Ulrichs Ansatz auf der Annahme eines vorhandenen
menschlichen Minimalethos auf. Sein Ansatz ist von größtem Willen zu
gesellschaftlicher Gestaltung geprägt und enthält utopische Elemente.
Amartya Sen, Ökonom und Philosoph, setzt sich in seiner Forschung u. a. mit
ökonomischer und politischer Freiheit auseinander und hat mit seiner Arbeit die
Entwicklung der wirtschaftsethischen Theorie Ulrichs unterstützt. Unter anderem steht
er Ulrich in puncto Minimalethos zur Seite: „ Wir müssen im menschlichen Verstand
nicht erst künstlich Platz schaffen für die Idee der Gerechtigkeit oder der Fairneß, (...)
Der Platz existiert bereits, und die Frage ist, wie wir die allgemeinen Interessen der
Menschen systematisch stringent und effktiv einsetzen können.“ 74
6.5. Zur Diskussion der beschriebenen wirtschaftsethischen Ansätze
Im zusammenfassenden Vergleich der vorgestellten Theorien ergibt sich, in der
dargestellten Reihenfolge der Ansätze, für diese ein abnehmendes Gefälle im Bezug
auf die Gültigkeit ökonomischer Rationalität. Die Bedeutung der Übernahme sozialer
Verantwortung im wirtschaftlichen Handeln nimmt dagegen zu 75 .
Im Sinne der Anwendungssystematik besteht in den methodisch separativen Ansätzen
ein eher kontextuelles Denken. Als Kontext dient die ökonomische Rationalität, der
71 Ulrich, 2001, S. 367
72 Ulrich, 2001, S. 316
73 vgl. Ulrich in Ulrich Wieland (Hrsg), 1999, S. 22 ff.
74 Sen, 2003, S. 312
75 s. Abb. 2 im Anhang 7, S. A10
16!

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ethische Normen angepasst werden, das heißt, ethische Normen, die für das
ökonomische System begründet werden, müssen sich in die Logik des Systems
einordnen. Im integrativen Ansatz ist auch eine deduktive Anwendungsmethode von
Ethik möglich, kann aber nicht immer eingehalten werden, da dies in der Realität
unmöglich wäre. So macht Ulrich Zugeständnisse an die unternehmerische
Wirklichkeit 76 und lässt damit kohärentes Denken zu. Diese Kohärenz findet sich auch
bei Wieland, sowie bei Steinmann und Löhr.
Die Kritik zu den Inhalten der Theorien wurde bereits im vorhergehenden Abschnitt, im
Anschluss an die Vorstellung der einzelnen Schulen, aufgeführt. In der
abschliessenden Bewertung lässt sich feststellen, dass sich die Theorien weniger
durch die ihnen zu Grunde liegenden Werte voneinander unterscheiden. Schlagworte
wie Gleichheit, Gerechtigkeit oder gutes Leben tauchen bei Ulrich (und Sen), wie auch
schon bei Steinmann & Löhr, zwar öfter auf, doch auch Homann und Wieland sind
diese Werte wichtig. Der Glaube an die individuelle Moral ist nicht ausgeschlossen.
Homan beschreibt sich selbst als wertkonservativ 77 . In seinem wirtschaftsethischen
Ansatz spielt das methodisch aber keine Rolle.
Unterschiede entstehen vor allem durch verschiedene ethische Grundhaltungen die zu
unterschiedlichen Vorstellungen darüber führen, wie und von wem die Regeln, deren
Einhaltung zu einem guten Leben in einer Gesellschaft führen sollen, aufzustellen sind.
Dabei spielt das Menschenbild und die gesellschaftstheoretische Haltung der Autoren
eine große Rolle. Einzelne Elemente der verschiedenen Theorien überschneiden sich
jedoch, und so scheinen sie inhaltlich zum Teil kombinationsfähig.
7. Gedanken zur Auswahl und Implementierung eines
wirtschaftsethischen Ansatzes für Pflegeunternehmen
Ein Unternehmen dass wirtschaftsethische Verantwortung übernehmen möchte, sollte
sich mit den oben beschriebenen Theorien auseinandersetzen, bevor es sich auf den
Weg macht. Dabei wird es keinen richtigen oder falschen, möglicherweise aber einen
passenden und realisierbaren Weg geben. Passend wird der Weg sein, wenn er die
Umstände, unter denen das Unternehmen existiert, berücksichtigt. Realisierbar kann
ein Weg sein, wenn er auf dem Fundament ethischer Grundhaltungen aller
Unternehmensbeteiligten basiert. Nach Meinung der Autorin muss die Anwendung der
Theorien allerdings auf proaktive Weise stattfinden. Es muss um die Sache gehen, um
nachhaltige gesellschaftliche Gerechtigkeit. Nur dann basiert das Konzept auf den
selben Werten, die es realisieren soll.
76 Ulrich in Ulrich, Wieland (Hrsg.), 1999, S.22
77 vgl. Herold, 2012, S. 127
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Unter Berücksichtigung dieser Überlegungen lassen sich aus der breiten Aufstellung
der vorgestellten wirtschaftsethischen Ansätze, im Hinblick auf wirtschaftliche und
ethische Grundpositionen, theoretische Ansätze für Pflegeunternehmen finden, die
sich, je nach ihren individuellen Umständen, den in Kapitel 3.5. beschriebenen
Herausforderungen zu stellen haben.
Ulrich spricht in diesem Zusammenhang von einem Handlungsspielraum der
Unternehmensleitung für geschäftsethische und -stategische Synthesen. Diese, so
Ulrich, kann man sich als mehr oder weniger grosse Schnittmenge vorstellen, deren
Größe wesentlich auch von ordnungspolitischen Rahmenbedingungen abhängt 78 .
Die These, dass Pflegeunternehmen theoretische Handlungsgrundlagen aus den
vorhandenen Theorien ableiten können, soll somit aufrecht erhalten werden.
7.1. Zur Implementierung von Unternehmensethik
Zur Implementierung bedarf es zunächst einer Bestandsaufnahme, die den Ist-Zustand
über die oben beschriebenen externen und internen Bedingungen bewusst macht. 79
Anschließend muss eine Einigung über eine gemeinsam vertretbare
unternehmensethische Haltung erfolgen. Wichtige Fragen in diesem Prozess sind,
welche moralischen Vorstellungen im Unternehmen existieren, welche Menschenbilder
vorherrschen, und welche Ideale verfolgt werden. Eine angemessene, konsensfähige
Grundhaltung basiert auch auf der Beachtung externer Bedingungen. Es muss also
geklärt werden, in welchem politischen, rechtlichen, gesellschaftlichen und kulturellen
Umfeld das Unternehmen agiert. Schließlich sollte eine Rolle spielen, wie groß der
Wille und die Möglichkeit des Unternehmens sind, Verantwortung für die Gestaltung
gesellschaftlichen Zusammenlebens zu übernehmen. So erkennen Bauer et al. im
Rahmen einer Forschungsarbeit zu den Bedingungen ethischen Handelns im
Pflegemanagement: „Ethisch verantwortliches Handeln in Institutionen muss von
gemeinsamen Handlungsdispositionen getragen werden, die beispielsweise innerhalb
einer Institutionsphilosophie verankert sind und sich im gemeinsamen Diskurs immer
wieder einer kritischen Hinterfragung unterziehen.“ 80
Wer weiß wo er steht, kann Pläne schmieden. Nachdem eine Grundhaltung entwickelt
worden ist, müssen konkrete Ziele abgeleitet werden. Das übergeordnete Ziel wird die
Herstellung von Strukturen sein, die dazu führen, dass eine „Reflexion und
Argumentation über ethische Gesichtspunkte des unternehmerischen Handelns in
jedem Bereich und auf allen hierarchischen Ebenen zu einem selbstverständlichen,
«normalen» Moment des Denkens, Redens und Tuns aller Beteiligten werden kann“ 81 .
78 Ulrich, in Ulrich & Wieland (Hrsg.), 1999, S. 22
79 s. dazu Naegler, 2011, S. 197 ff.
80 Bauer et al. in Dibelius & Arndt (Hrsg.), 2003, S.48 f.
81 Ulrich, 2001, S. 456 f.
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Denn unabhängig davon, welcher theoretische Ansatz als Vorlage dient - er muss sich
in der Alltagsrealität unternehmerischen Handelns widerspiegeln, um wirksam zu
werden. Dafür bedarf es einer Unternehmenskultur, in der Offenheit und Transparenz
herrscht. Auch muss die Möglichkeit zu Kritik und Widerspruch bestehen, damit sich
die vom unternehmerischen Handeln Betroffenen gegen die Folgen unmoralischen
Handelns des Unternehmens wehren, konstruktiv an einer Lösung mitarbeiten und sich
unmoralischen Forderungen widersetzen können. Dafür bedarf es hierarchiefreier Orte
innerhalb des Unternehmens, an denen dies sanktionsfrei geschehen kann. 82
In einem zweiten Schritt kann über die praktische Umsetzung der Ziele nachgedacht
werden. Dafür stehen eine Reihe von Strategien, Techniken und Instrumenten zur
Verfügung, die in der unternehmensethischen Fachliteratur beschrieben werden 83 .
7.2. Projektarbeit als geeignete Arbeitsorganisation zur Implementierung
von Unternehmensethik
Für den oben beschriebenen Prozess und eine anschließende Implementierung des
Beschlossenen, erscheint die Gründung eines Projektteams sinnvoll.
Unternehmensethik erfordert die Bereitschaft und die Fähigkeit zu
Auseinandersetzung, Diskurs, Konsens, Widerspruch, Veränderung und Erneuerung.
All dies ist der Projektarbeit implizit 84 .
Der grundlegende Nutzen von Projekten besteht darin, die Hierarchie zu ergänzen in
dem sie den Entscheidungsbeauftragten in einer Organisation für Entscheidungen
nötiges Wissen zur Verfügung stellt. Das ist besonders sinnvoll in Situationen, in denen
bereichs- und themenübergreifend entschieden werden muss. Bei der Entwicklung
einer unternehmensethischen Positionierung oder Strategie ist dies der Fall, denn die
Praxis der Unternehmensethik wird in allen Bereichen der Einrichtung zu
Veränderungen führen. Gelungene Projektarbeit zeichnet sich auch dadurch aus, dass
sie einen Widerspruch zur Organisation erzeugen kann. Unternehmensethik impliziert
diesen Widerspruch innerhalb einer Organisation, denn schliesslich geht es um die
Interessen verschiedener gesellschaftlicher Gruppen, die zu berücksichtigen sind, und
die oft im Widerspruch zueinander stehen werden. In diesem Prozess müssen
horizontale und vertikale Entscheidungswege zu Gunsten alternativer Informationsund
Entscheidungsinstanzen aufgehoben werden.
Projektarbeit kann deshalb sowohl eine Übung, als auch eine geeignete Arbeitsform für
erste Schritte in die Unternehmensethik darstellen.
82 vgl. Bauer et al. in Dibelius & Arndt (Hrsg.), 2003, S.48
83 siehe dazu Dietzfelbinger, 2008, S. 224 ff. und Noll, 2002, Kapitel 9
84 vgl., auch zum Folgenden, Heintel & Krainz, 2011, für den Bereich Pflege zusätzlich relevant:
Krainz in Ratheiser et al., 2011
19!

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8. Blick in die Alltagsrealität
Für den empirischen Teil der Arbeit wurden Daten in einer Einrichtung der
vollstationären Pflege erhoben. Die Einrichtung gehört zu einem Unternehmen, das
Pflegewohnanlagen für ältere Menschen betreibt. Dieses Unternehmen ist wiederum
ein Tochterunternehmen eines börsennotierten Konzerns.
8.1. Methodisches Vorgehen
In dem bislang wenig erforschten Gebiet der Unternehmensethik in der
Pflegewirtschaft soll explorativ nach Einstiegsmöglichkeiten für Unternehmen gesucht
werden, die sich mit diesem Thema auseinandersetzen möchten.
Es geht zunächst um die Entdeckung subjektiver Sichtweisen, folglich muss ein
Zugang über die subjektive Perspektive erfolgen. Es wurde deshalb ein qualitativer
Ansatz gewählt 85 .
Die Form der Experteninterviews erfüllt den Zweck, spezielles Wissen zum Thema zu
generieren, dass nur von Experten, in diesem Falle dem Führungspersonal der
untersuchten Einrichtung, bereitgestellt werden kann. Da in diesem Fall
unternehmenskulturelle Strukturen eine große Rolle spielen, ist nicht nur das Wissen
der Experten von Bedeutung, sondern es können auch deren Meinungen,
Einstellungen und Gefühle eine Rolle spielen. Der explorative Charakter des
Experteninterviews ermöglichte deren Erfassung.
In der kleinen Stichprobe von drei Experten, wurde ein leitfadengestütztes Interview 86
durchgeführt, dass bei vorgegebenen Themen eine flexible, auf den jeweiligen Partner
abgestimmte Interviewführung ermöglichte.
Erfragt wurden Sichtweisen und Praktiken im Unternehmen, die als Ansatzpunkte für
die Umsetzungen der wirtschaftsethischen Theorien identifiziert werden sollten.
Die Transkription der Interviews erfolgte vollständig. Nicht-wörtliche Äußerungen, wie
Mimik, Betonung, Gestik, Pausen, Lachen, etc.) wurden nur kommentiert, sofern sie für
die Bedeutung der Aussagen relevant erschienen. Die Daten wurden anonymisiert. Ein
Transkript befindet sich im Anhang. Die anderen Tanskripte sind als elektronische
Medien verfügbar.
Es erfolgte eine qualitative Inhaltsanalyse in Anlehnung an Mayring. Dazu wurden
thematische Kategorien gebildet. Sie entstanden in einer Mischung aus Deduktion und
85 Die theoretischen Grundlagen zur Methodik sind entnommen aus: Hug & Poscheschnik,
2010, sowie Kuckartz, 2012
86 Leitfaden im Anhang, Anhang 8, S. A11
20!

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Induktion. Zunächst wurden Kategorien aus der Theorie abgeleitet. Während der
Datenanalyse wurden im Datenmaterial relevante Themenbereiche als zusätzliche
Kategorien identifiziert. Es folgten Einzelfallzusammenfassungen der Interviews
entlang der gebildeten Kategorien und die Zuordnung der Daten zu den Kategorien in
einer Kreuztabelle. Der so strukturierte Inhalt der Interviews wurde in einem weiteren
Schritt entlang der Kategorien zusammenfassend und vergleichend analysiert und
interpretiert. In Rückbezug auf die Theorie wurden zur Beantwortung der
Forschungsfrage taugliche Ansätze für Unternehmensethik identifiziert, um
Handlungsempfehlungen daraus ableiten zu können.
An dieser Stelle soll bereits auf die Begrenztheit der Aussagen dieser Empirie
hingewiesen werden. Als Einzelfall-Forschung mit sehr kleiner Stichprobe können die
Ergebnisse nicht generalisiert werden. Bestimmte Fragen sind offen geblieben, neue
Fragen sind entstanden 87 .
8.2. Kriterien für die Empirie
Folgende Kriterien wurden deduktiv und induktiv gebildet 88 :
Voraussetzung unternehmensethischen Handelns ist die Bereitschaft der
Leitungsebene eines Unternehmens nach ethischen Gesichtspunkten zu handeln.
Durch Festschreibung in offiziellen Führungsstatements, wie zum Beispiel dem Leitbild,
sollte eine Verpflichtung erfolgen, dieser Bereitschaft entsprechend zu handeln. Dieses
formelle Bekenntnis ist eine wirkungsvolle Voraussetzung für erfolgreiche
unternehmensethische Praxis. Eine Kategorie muss deshalb heißen: „Offizielles
Bekenntnis zu Unternehmensethik“.
Da anhand des Datenmaterials klar wurde, dass die Pflege der Führungskultur eine
große Rolle im Führungsprozess spielt. die auch den Kommunikationsprozess in der
Einrichtung mit bestimmt, der für die Praxis der Unternehmensethik von großer
Bedeutung ist, soll „Führungskultur“ ein weiteres Kriterium für die Analyse darstellen.
In allen beschriebenen wirtschaftsethischen Theorien geht es um die Wahrung der
Interessen gesellschaftlicher Gruppen. Eine Voraussetzung hierfür ist die
Wahrnehmung dieser Interessen durch das Unternehmen. Voraussetzung hierfür ist
die Kommunikation mit den gesellschaftlichen Gruppen. Daraus ergibt sich die
Kategorie „Kommunikation“
Für Unternehmen der Pflegewirtschaft ist, wie oben beschrieben, die Wahrnehmung
der Interessen von Mitarbeitern und Kunden/Patienten/Klienten unternehmensethisch
87 Der Leitfaden für die Interviews und alle relevanten Aufzeichnungen für die genannten
Auswertungsschritte befinden sich im Anhang
88 Kurzfassung der Übersicht im Anhang 9, im Anhang S. A15
21!

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besonders brisant. Es ergeben sich deshalb die Unterkategorien „Kommunikation mit
Mitarbeitern“, „Kommunikation mit Kunden“, „Kommunikation mit anderen
gesellschaftlichen Gruppen“.
Die Qualität der Kommunikation ist im Zusammenhang mit Unternehmensethik
abhängig von ihrer gerechten Gestaltung. In Bezug auf die Wahrnehmung und
Wahrung von Interessen gesellschaftlicher Gruppen, ist Diskurs eine angestrebte Form
der Kommunikation, durch die eine Möglichkeit zur sanktionsfreien Ausübung von Kritik
und Mitgestaltung entsteht. Daraus ergibt sich die Kategorie „Diskurs“.
Unterkategorien hierzu sollten zunächst „Bereitschaft zum Diskurs“ und „Befähigung
zum Diskurs“ sein. Wegen mangelnden Hinweisen auf Diskurs in den Daten, wurden
die Unterkategorien verworfen.
Die Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Gruppen und mit deren Interessen ist in
ihrer unternehmensethischen Qualität abhängig davon, wie viel Widerspruch zur
Hierarchie in einem Unternehmen möglich ist. Wegen der beschriebenen besonderen
ethischen Herausforderung, die Unternehmen der Pflegewirtschaft gegenüber Kunden
und Mitarbeitern haben, sollen hier die Widerspruchsmöglichkeiten von Kunden und
Mitarbeitern gegenüber dem Unternehmen herausgefiltert werden. Die übergeordnete
Kategorie hierzu heißt „Hierarchie“.
Die Öffnung eines Unternehmens gegenüber den Interessen gesellschaftlicher
Gruppen ist eine strategische Veränderung und wird in seiner Konsequenz
Veränderungen nötig machen. Sie erfordert deshalb die Fähigkeit des Unternehmens
Erneuerungsprozesse zu ermöglichen und zu gestalten. Hieraus ergibt sich die
Kategorie „Erneuerungs- und Veränderungsmanagement“
Zur Einordnung im theoretischen Feld der Wirtschaftsethik in eine ökonomisch
orientierte oder integrative Richtung ergibt sich die Kategorie „Primat der Ethik oder
der Ökonomie in Entscheidungssituationen“.
Aus der Theorie geht hervor, dass es ein Spannungsfeld zwischen den Polen Ethik und
Ökonomie gibt. Es ist zu erwarten, dass Entscheidungen in diesem Spannungsfeld zur
Herausforderung werden und systematische Unterstützung in solchen
Entscheidungssituationen angebracht ist. Deshalb wird die Kategorie „Strukturen, die
ethische Entscheidungen in Dilemmasituationen erleichtern“ gebildet.
Der Bedeutung des Engagements von Unternehmen in Bezug auf eine
Rahmenordnung, die ethisches Handeln ermöglicht, soll die Kategorie „Engagement
für die Rahmenordnung“ gerecht werden.
Schließlich entsteht auf induktivem Wege während der Analyse der Eindruck, dass es
das Bemühen um Projektarbeit in der Einrichtung gibt. Diese wurde in der Theorie als
für die Praxis der Unternehmensethik wichtige Arbeitsform identifiziert. Induktiv entsteht
deshalb die Kategorie „Projektarbeit“.
22!

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8.3. Vergleichende Analyse und Interpretation der Daten
Die Analyse folgt in ihrer Gliederung im Wesentlichen den zur Auswertung der
Interviews gebildeten Kategorien. Der Quellennachweis befindet sich in Klammern und
bezieht sich auf den jeweiligen Absatz in der Kreuztabelle (K) im Anhang.
Offizielles Bekenntnis zur Unternehmensethik
Es gibt in der Einrichtung kein offizielles Bekenntnis zur Unternehmensethik. Es gibt
aber ein Leitbild, in dem der Aspekt der Wertschätzung hervorgehoben wird (K 1,3,4).
Wertschätzung gegenüber verschiedenen gesellschaftlichen Anspruchsgruppen muss
als Voraussetzung für die Bereitschaft zu der in der Theorie geforderten Übernahme
gesellschaftlicher Verantwortung gelten und ist somit ein wichtiger Ansatzpunkt für die
Einrichtung auf dem Weg in die Unternehmensethik. Geteilte Werte spielen ebenfalls
ein Rolle im Leitbild. (K 3) Nur auf ihrer Grundlage können sich Mitarbeiter eines
Unternehmens, wie bei Wieland beschrieben, kollektiv und individuell moralisch
verhalten. Außerdem ist im Leitbild das Vorhaben beschrieben, zu den Besten der
Branche zu gehören (K 1). Dies muss für ein Unternehmen der Pflegewirtschaft mit der
ethische Reflexion über das unternehmerische Handeln einhergehen. Angesprochen
ist hier die Qualität der Leistung, die aufgrund des Kerngeschäfts „Pflege“, eng mit
moralischem Verhalten gegenüber Kunden und Mitarbeitern gekoppelt ist. Mit diesen
drei Aspekten - Wertschätzung, geteilte Werte und Reflexion über ethisches Verhalten
gegenüber Mitarbeitern und Kunden - sind wichtige Voraussetzungen erfüllt, um ein
Bekenntnis zur Unternehmensethik in das Leitbild zu integrieren und damit eine
offizielle und verbindliche Handlungsgrundlage für unternehmensethisches Handeln zu
schaffen.
Die Aufnahme des Aspekts der Nachhaltigkeit in die Unternehmensvision wird
momentan auf Ebene des Gesamtunternehmens vorbereitet. Außerdem gibt es im
Mutterkonzern einen Standard zur Verhinderung von Korruption (K 2).
Dies spricht für die Bereitschaft, über die Bedeutung von Verantwortungsübernahme
für das eigene Handeln nachzudenken. Für die unternehmensethische Bestrebung der
einzelnen Einrichtung kann das günstig sein.
Führungskultur:
Die Werte und Vorsätze aus dem Leitbild werden u. a. durch die Führungskultur, in die
Alltagsrealität des Unternehmens integriert. Die Leitung nimmt sich Zeit und zeigt sich
offen für die Wahrnehmung der Bedürfnisse von Mitarbeitern und Kunden. Sie bemüht
sich, diesen Bedürfnissen durch ihr Handeln gerecht zu werden (K 5). Die
Führungskultur basiert offenbar auf einem Menschenbild, das von der Überzeugung
der Entwicklungsfähigkeit des Menschen geprägt ist. Mitarbeiter erhalten
Weiterbildungen, das Unternehmen kümmert sich um interne berufliche
Weiterentwicklung und fördert selbstständiges, eigenverantwortliches Handeln soweit
23!

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das möglich ist (K 7). Zur Positionierung, gegenüber der aus unternehmensethischer
Sicht in der Pflegewirtschaft besonders beachtenswerten Gruppe der Mitarbeiter,
scheint dies ein sinnvoller Ansatz, denn offenes, wertschätzendes Verhalten der
Führung den Mitarbeitern gegenüber muss als Voraussetzung dafür gelten, dass die
Kommunikation zwischen Einrichtungsleitung und Mitarbeitern gelingen kann.
Kommunikation
Die Interviewten beschreiben eine rege Kommunikationskultur in der Einrichtung.
Dabei verläuft die Kommunikationsrichtung hauptsächlich entlang der hierarchischen
Strukturen. Dies gilt besonders für die Kommunikation mit den Mitarbeitern . Die
Ausprägung der Kommunikation gegenüber den verschiedenen gesellschaftlichen
Gruppen ist unterschiedlich stark. Der Schwerpunkt liegt bei Kunden (K 19-23) und
Mitarbeitern (K 8-18). In geringerem Umfang wird mit Kooperationspartnern
kommuniziert (K 24-25). Andere Gruppen spielen in der Kommunikation eine
untergeordnete Rolle.
Kommunikation mit Mitarbeitern
Kommunikation wird als Mittel zur Wertschätzung der Leitung gegenüber den
Mitarbeitern beschrieben (K 14). Hierzu existiert in der Einrichtung ein Maßnahmen-
Katalog. Wertschätzende Kommunikation soll durch Maßnahmen nicht nur verbal
sondern auch auf Erlebnisebene stattfinden. (K 9)
„Wir haben einen Katalog von - ich glaube da sind 30 Massnahmen darauf, die man
reflektieren kann, was man Mitarbeitern im Rahmen von weichen Faktoren mal schenken
kann. Dass das nicht nur so vage immer ist. Wir loben halt mal hier und da - sondern
ganz konkret wie zum Beispiel mal ein Eis ausgeben, oder auch mal zur Teamsitzung
gehen.“ (K 9)
Hier geschieht Informationsweitergabe entlang der hierarchischen Linie, einseitig von
Oben nach Unten. Es findet also kein Austausch und somit keine Kommunikation statt.
An anderen Stellen wird durchaus im Sinne des Wortes kommuniziert. Der Impuls geht
zwar häufig von der Leitung aus, der Informationsaustausch erfolgt dann aber in
beiden Richtungen (K 10). Die Führungskräfte sind den Belangen aller Mitarbeiter
gegenüber aufgeschlossen (K 9 und 11). So werden die Mitarbeiter nach ihren
Wünschen und Vorschlägen, etwa in Bezug auf Fortbildungen (K 9) befragt. Es besteht
Offenheit gegenüber Mitarbeiterinteressen und das ehrliche Anliegen, sie zu
befriedigen (K 11).
Diese Art der Kommunikation mit den Mitarbeitern gehört zur Unternehmenskultur. Sie
ist aber unsystematisch. Ihre Art und Ausprägung ist themenabhängig und wird von der
Leitung bestimmt. Es gibt Themen, die von der Führung bearbeitet werden, ohne
Mitarbeiter zu involvieren, bei anderen Themen sind die Meinungen der Mitarbeiter
gefragt (K10).
24!

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„... Es gibt Themen die jede Führungskraft auf jeder Ebene natürlich ganz klar steuern
muss, wo es dann um Informationen geht. Aber es gibt auch immer viele Themen, [...] ,
oder ob ich vorher sage, ich fördere hier auch etwas, eine Diskussion. In dem ich sage,
ich würde gerne in die und die Richtung gehen, dieses Projekt haben wir vor, was habt ihr
für Ideen?“ (K10)
Die Kommunikationswege verlaufen sehr stark entlang hierarchischer Strukturen. Das
ist von der Leitung gewollt (K 13)
Aus unternehmensethischer Sicht ist es ein guter Ansatz, dass die Einrichtungsleitung
offenbar die ehrliche Sorge um das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter antreibt. Allerdings
sind die Mitarbeiter der Willkür der Leitung ausgesetzt. Aufgrund der hierarchischen
Wege und der fehlenden Systematik zur Kommunikation, sind die Chancen zur
Durchsetzung von Interessen für Leitung und der Mitarbeiter ungleich verteilt.
Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter kein offizielles Organ haben. Es existiert keine
Mitarbeitervertretung. Die Mitarbeiter werden zur Bildung einer solchen auch nicht
ermutigt oder dabei unterstützt. Im Gegenteil, man ist froh, dass es keine Vertretung
gibt, denn es besteht die Sorge vor zu viel Unruhe, die sonst entstehen könnte (K 17).
„Aber es kann natürlich auch sein, dass dann Leute, die gewählt werden womöglich, die
vielleicht gar nicht so konstruktiv auf die Sache zu gehen. Also MA-Vertretung muss ja
nicht immer heißen wohlwollendes Miteinander. Ich will‘s nicht Schwarzmalen oder so.
Aber es kann natürlich auch sein, dass persönliche Unzufriedenheiten dazu führen, dass
es da eine kleine Verschwörung oder Zusammenballung gibt, und dass es womöglich für
die Leitung des Hauses äußerst beschwerlich werden kann.“ (K 18)
Dieses Zitat deutet auf ein tradiertes, herrschaftliches Konzept von
Unternehmensführung hin. Das unternehmensethische Potenzial einer systematischen
Vertretung von MA-Interessen zur Beteiligung dieser wichtigen gesellschaftlichen
Anspruchsgruppe an der Legitimation unternehmerischer Ziele, Strategien und
Handlungen durch Kommunikation und Diskurs, bleibt ungenutzt.
Karrieregespräche sollen der Einrichtung und den Mitarbeitern bei der
Weiterentwicklung helfen (K 14).
„Karrieregespräche finden statt, die ja auch sehr wichtig sind. Dass ich MA erkenne, die
Potential haben, die sich einbringen wollen, die ich halten möchte. Dass ich mit denen ein
Gespräch führe: Was stellst du dir vor, wo siehst du dich in drei Jahren, was sind deine
Ziele. Dass man als Unternehmer zeigt, ich sehe und wertschätze dich, ich kann dir was
anbieten.“ (K 14)
25!

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An der Systematik der Mitarbeitergespräche im Unternehmen wird derzeit gearbeitet,
nicht zuletzt aus Gründen der Mitarbeiter-Bindung in Zeiten des Fachkräftemangels in
der Pflege (K 15).
„Da ist jetzt eine zunehmende Systematik erwünscht. Das ist ein wichtiger Bereich
geworden. Im Rahmen des ganzen Pflegenotstands muss man auch erkennen, das gute
Fachkräfte auch gehalten werden wollen.“ (K 15)
Diese Gespräche sollten im Zuge der Beachtung von Mitarbeiterinteressen fester
Bestandteil der Kommunikation zwischen der Einrichtung und ihren Mitarbeitern sein.
Hier besteht ein Ansatz zur systematischen und transparenten Kommunikation mit
Mitarbeitern, der weiterentwickelt werden muss.
Zusammenfassend zeigt die Auswertung der Interviews in diesem Punkt, dass eine
große Herausforderung für die Einrichtung darin bestehen wird, die Qualität der
Kommunikation mit den Mitarbeitern zu verbessern. Mitarbeiter sind eine wichtige
gesellschaftliche Interessengruppe für das Unternehmen. Diese Erkenntnis zieht sich
durch alle neueren wirtschaftsethischen Theorien, und sie ist, wie beschrieben eine
besondere Herausforderung für die Pflegewirtschaft. Insofern verwundert es auch
nicht, dass im Rahmen der Empirie ein Defizit in diesem Bereich zu Tage tritt.
Die Mitarbeiter müssen Rechte erhalten, die es ihnen ermöglichen, das
Kommunikationsverfahren zu beeinflussen. Dazu brauchen sie zunächst eine
Vertretung. Ein systematisiertes, transparentes Verfahren muss entwickelt werden, in
dem die Anliegen von Mitarbeitern kommunikativ bearbeitet werden können.
Voraussetzung hierfür ist, dass Kommunikationswege geschaffen werden, die sich
nicht an der Hierarchie orientieren, damit machtfreier Raum für den Diskurs entstehen
kann. Eine Willkür der Einrichtungsleitung in der Beachtung von Mitarbeiterinteressen
wird so vermieden, und ein erster Schritt ist getan, um die Mitarbeiter in die Lage zu
versetzen, die Beachtung ihrer Interessen selber zu beeinflussen.
Kommunikation mit Kunden
Das größte und erfolgreichste, Bemühen um Kommunikation besteht offenbar
gegenüber der Gruppe der Kunden. Die Wahrung der Interessen der Bewohner ist
eines der wichtigsten Anliegen der Einrichtung (K 19 und 21). Voraussetzung dafür, ist
die Kommunikation mit den Bewohnern. Als Kunden werden die Bewohner, und im
weiteren Sinne auch deren Angehörige betrachtet (K 20, 21)).
Die Kommunikation mit Bewohnern wird als gut und systematisch beschrieben (K 21
und 23).
Es gibt ein Beschwerde- und Hinweismanagement, mit dem die Weitergabe und
Bearbeitung von Informationen gesteuert wird (K 20).
Zwei mal jährlich, erhalten auch die Angehörigen der Bewohner die Chance zur
direkten Kommunikation bei den Angehörigen-Abenden (K 20).
26!

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Die Bewohner vertreten ihre Interessen durch den Heimbeirat. Sie werden von der
Leitung zu Aktivität im Kommunikationsprozess aufgefordert und dabei unterstützt (K
20).
„Also wir haben einen Heimbeirat, den müssen wir auch haben, aber mir ist es auch ein
Anliegen, den wirklich auch wach zu rütteln, zu fördern, zu sagen, kommen Sie doch
dazu, dass es kein geschlossener Kreis ist, sondern jeder Bewohner der Lust hat, kann
dazu kommen.“ (K 20)
Abgesehen davon, bestehen informelle Wege der Kommunikation. So gibt es keine
Kunden-Sprechzeiten der Leitung, denn diese ist jederzeit ansprechbar (K 21).
Die Einrichtung sieht ihren Auftrag in erster Linie darin, Kundeninteressen zu
befriedigen. Den Bewohnern gegenüber besteht deshalb Offenheit zur Kommunikation.
Die Strukturen für die Kommunikation in diesem Bereich zeigen, dass die Einrichtung
gute Voraussetzungen entwickelt hat, um ihrer kommunikativen Aufgabe gegenüber
der Gruppe der Kunden aus unternehmensethischer Sicht gerecht zu werden. Hier
liegt Potential und Anregung, um Strategien auch für die vernachlässigte
Kommunikation mit den Mitarbeitern zu entwickeln.
Kommunikation mit anderen gesellschaftlichen Gruppen
In den Interviews finden sich wenige Hinweise auf Zusammenarbeit und
Kommunikation mit anderen gesellschaftlichen Gruppen als denen der Kunden und
Mitarbeiter.
Es gibt aber den Hinweis auf gute Kommunikation mit Kooperationspartnern. Dazu
zählen zum Beispiel Hausärzte, die offenbar gut in die fachliche Arbeit im Unternehmen
eingebunden sind, und die als grosse Unterstützung geschätzt werden (K 58).
Außerdem gibt es eine rege Kommunikation mit der Forschung. Auch hier bestehen
Kooperationen K 39). Kooperationspartner werden als Multiplikatoren verstanden, die
für die Außenwirkung eine wichtige Rolle spielen. Durch gute Kommunikation soll die
Wahrung von Interessen der Kooperationspartner möglich werden, denn deren Gunst
ist von Bedeutung für den Erfolg der Einrichtung (K 25).
„Also, Zufriedenheit der Partner steht ganz oben. Dass es ein Geben und Nehmen ist,
weil Partner, Kooperationspartner auch immer als Multiplikatoren begriffen werden. Wer
mit uns zufrieden ist, wird auch gut über uns sprechen. Und das kann uns ja wiederum
nutzen.“ (K 25)
Im Zuge unternehmensethischer Entwicklung sollten weitere relevante Gruppen
identifiziert werden, die von den Auswirkungen des Handelns der Einrichtung betroffen
sind. Schon im Interview wurde herausgearbeitet, dass die Gruppe der Lieferanten und
Kooperationspartner kommunikativ bislang vernachlässigt wurde (K 24A).
27!

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„...ist mir jetzt im Interview aufgefallen, mal zu schauen, wie sind die Lieferanten und
Kooperationspartner aufgestellt. Das muss ich sagen ist ein ganz neuer Gedanke,der
kam bis jetzt noch nicht, da ist noch Luft nach oben, das ist `ne spannende Sache. Weil
das ja auch ein Gebot der Stunde ist, Da sind wir beim Anfang wieder, da geht es um
Nachhaltigkeit. Das interessiert mich. Da könnte sich noch was entwickeln.“ (K 24A)
Auch die Kommunikation mit Investoren könnte unternehmensethisch zielführend sein,
denn diese bilden eine Interessengruppe die wegen der Börsennotierung des
Mutterkonzerns der Einrichtung, überproportional bestimmend auf das
unternehmerische Handeln einwirkt. Zunächst hat die Einrichtung keinen Einfluss auf
die Kommunikation mit den Investoren (K24), doch im Zuge des Engagements für eine
Unternehmensordnung die moralisches Verhalten erleichtert, könnte die Leitung die
Kommunikation über unternehmensethische Themen anregen und somit Einfluss auf
die Voraussetzungen für die moralische Güte eigenen Handelns nehmen.
Diskurs
Die Aussagen der Interviewten sprechen dafür, dass die Kommunikation der
Einrichtungsleitung mit den Bewohnern und ihren Angehörigen diskursiven Charakter
hat. Zumindest besteht gegenüber der Kritik und den Wünschen dieser Gruppe die
größte Offenheit, und Hierarchie spielt gegenüber den Bewohnern keine Rolle.
Mitarbeiter und Leitung sind für jeden Bewohner ansprechbar, es gibt die
Voraussetzungen für eine zwanglose, machtfreie Kommunikation in der sich die
Beteiligten um Konsens bemühen können (K 19-23).
Die Bereitschaft zum Diskurs wird durch die Tatsache unterstrichen, dass die Leitung
die Bewohner ermutigt, ihre Interessen zu vertreten (K 20). In der Einrichtung herrscht
also eine gewisse Erfahrung im Diskurs, der nun auf andere Gruppen ausgeweitet, und
in der Systematik entsprechend weiterentwickelt werden muss.
Wie theoretisch beschrieben und im Punkt Kommunikation nachvollzogen, sind die
Mitarbeiter eine kommunikativ und damit diskursiv bislang vernachlässigte Gruppe, die,
aufgrund der unternehmensethischen Herausforderungen für die Pflegewirtschaft,
besonderer Aufmerksamkeit bedarf. Gerade die Kommunikation mit den Mitarbeitern
ist in ihren Abläufen stark von der Hierarchie beeinflusst. Es gibt für Äußerungen der
Mitarbeiter offiziell keine sanktionsfreien Räume (K 10, 13, 17). Damit ist kein Diskurs
möglich.
Aus unternehmensethischer Sicht sollte sich die Einrichtung auch für die Befähigung
von Diskursteilnehmern zum Diskurs einsetzen. Auch hier wäre an erster Stelle an die
Befähigung der Mitarbeiter als besonders relevante Interessengruppe zu denken
Hierarchie
Die Unternehmenskultur ist stark von der bestehenden Hierarchie geprägt. Das wird
von allen Interviewpartnern übereinstimmend als gewollt beschrieben. So verlaufen
28!

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formell alle Kommunikations- und Entscheidungsprozesse entlang der hierarchischen
Linie (K 10, 13, 28, 29, 54).
„Wir sagen, Entscheidungen sind hierarchisch aufgebaut, und zwar von unten nach oben.
Wir versuchen das so genannte Vier-Augen-Prinzip durchzuhalten. Das heißt
Entscheidungen werden immer im Vier-Augen-Prinzip gefällt. Was heißt: Die Ebene auf
der eine Entscheidung gefällt oder vorbereitet werden muss, trägt den Lösungsansatz,
nicht das Problem, zur nächsthöheren Ebene. Zusammen mit der nächsthöheren Ebene
wird dann im Vier-Augen-Prinzip gemeinsam beschlossen, ja oder nein, [...]“ (K 54)
Den Mitarbeitern wird Eigenverantwortlichkeit in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich
ermöglicht, diese wird aber hierarchisch kontrolliert (K 29).
„Auch Selbstständigkeit, Verantwortung. Zutrauen. Eigenverantwortung. Dass jeder seine
Aufgaben kennt, seinen Bereich kennt. [...] klar regelmäßigen Austausch,
Kommunikation. Man muss die Ziele des Unternehmens ja auch weitergeben, Aufgaben
weitergeben, im Sinne des grossen Ganzen, für den Einzelbereich. Aber das dann jeder
doch schon seinen Bereich in Eigenverantwortung führt.“ (K 29)
Wie im Punkt „Diskurs“ beschrieben, verhindert die ausgeprägte Hierarchie den
Diskurs. Die angeführten Zitate verdeutlichen, dass die Hierarchie in dieser Einrichtung
dazu führt, dass Entscheidungen gemäss den Interessen der Leitungsebene, ohne
Beteiligung der Mitarbeiter getroffen werden. Aus unternehmensethischer Sicht, sollte
der Verlauf der Prozesse zur Entscheidungsfindung die Berücksichtigung der
Interessen möglichst vieler vom unternehmerischen Handeln der Einrichtung
betroffener Gruppen gewährleisten. Dafür sind flache Hierarchien nötig, in denen es
aufgrund geringerer Machtunterschiede und höherer Transparenz eine gerechtere
Chancenverteilung für die Durchsetzung von Interessen und die Legitimation von
Normen als Entscheidungsgrundlagen gibt.
Erneuerungs- und Veränderungsmanagement
Veränderung hat einen hohen Stellenwert im Arbeitsalltag der Einrichtung und ist Teil
der Strategie (K 30, 37).
„Also ich würde schon davon ausgehen, dass unser Haus, unser Betrieb, sich als
lernende Organisation versteht, dieses Stichwort, wo es wichtig ist, dass Veränderung
dazu gehört.“ (K 30)
Die Impulse zu Veränderungen kommen oft von der Leitung K 31, 38), aber auch
Mitarbeiter können Veränderungsimpulse setzen, und sollen dann, je nach Dafürhalten
der Leitung, die Veränderung umsetzen (K 32,33). Die Veränderungsprozesse werden
von der Leitung gesteuert (K 33). Kommunikation und Transparenz sind wichtige
Aspekte in diesen Prozessen K 35). Die Leitung hat eine streng kontrollierende
Funktion bei der Auswahl von Ideen, die umgesetzt werden (K 33). Viele
29!

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Veränderungsprozesse werden auch im Rahmen des Qualitätsmanagements
erarbeitet und umgesetzt, zum Teil in projektartiger Form (K 41, 61, 63). Notwendig
werden Veränderungen vor allem im Rahmen von Kooperationen, fachlicher
Weiterentwicklung und im Bereich Unternehmenskultur (K 39).
Sollte die Einrichtung unternehmensethische Ziele in ihr Leitbild aufnehmen, läge hier
ein guter Ansatz zur Operationalisierung. Veränderungen, die nach einem solchen
Schritt notwendig werden, müssen systematisch und gesteuert verlaufen. Die
Erfahrung mit und die Bereitschaft zu Veränderungen und dazugehörigen Prozessen
scheint in der Einrichtung vorhanden zu sein. Diese gute Voraussetzung für die
Implementierung von Unternehmensethik kann durch ein verstärktes Bemühen um
Projektarbeit, die zur Implementierung empfohlen wird, ausgebaut werden.
Primat der Ethik oder der Ökonomie
Grundsätzlich steht das unternehmerische Handeln in der Einrichtung unter dem
Primat der Ökonomie. Entscheidungen, die unter diesem Primat getroffen werden,
entsprechen nicht immer den Werten aus dem Leitbild. Da für diese aber auch eine
gewisse Verbindlichkeit gilt, entsteht formal eine Unklarheit.
„ Natürlich ist das Primat der Ökonomie sehr deutlich. [...] Aber, das immer wieder unter
einen Hut zu kriegen... Dass wir zu den besten der Branche gehören, das heißt ja eben
nicht nur, wir wollen die Reichsten werden, sondern das heißt, der Betrieb soll gut,
vorbildlich laufen.““
Im Zuge einer unternehmensethischen Entwicklung der Einrichtung muss diese
Unklarheit reflektiert und ein Weg, mit ihr umzugehen, erarbeitet werden. Da die
Einrichtung zu einem übergeordneten Unternehmen und dieses wiederum zu einem
börsennotierten Konzern gehört, wird sich am ökonomischen Vorrang so bald nichts
ändern. Auf dem Weg der Einrichtung in die Unternehmensethik wird diese Unklarheit
immer wieder zur Herausforderung werden.
Die Reflexion über und die Arbeit an dem Thema sollte mit anderen zum Konzern
gehörigen Einrichtungen erfolgen. Ethische Grundhaltungen und Menschenbilder
müssen dabei reflektiert werden.
Ziel der Kommunikation der zum Konzern gehörenden Einrichtungen wird es sein, an
einer unternehmensinternen Rahmenordnung zu arbeiten, die moralisches Verhalten
vereinfacht.
Dies kann als analoge Handlung zu Ulrichs Theorie von der unternehmensethischen
Aufgabe eines Engagements auf der Makroebene verstanden werden, dessen Ziel es
ist, eine Rahmenordnung zu schaffen, die moralisches Verhalten für Unternehmen
ermöglicht.
Die Konsequenzen von Entscheidungen, die unter dem Primat der Ökonomie getroffen
werden, müssen diejenigen tragen, die diese Entscheidungen nicht fällen. Die
30!

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Interviews belegen, dass es vor allem die Mitarbeiter sind, für die sich ungünstige
Konsequenzen ergeben. Zwei Beispiele verdeutlichen das:
Beim so genannten therapeutischen Essen werden Pausen der Mitarbeiter zur
Betreuung der Bewohner eingesetzt. Bewohner und Mitarbeiter nehmen dann in den
Wohngruppen gemeinsame Mahlzeiten ein. (K 51)
„Ja, wir haben noch zum Beispiel eingeführt, dass Mitarbeiter zusammen mit Bewohner
essen darf. Wir nennen das therapeutisches Essen, und das ist irgendwie auch MA-
Pflege. Nimm dir Zeit, setz dich zusammen. Das nutzt dem Bewohner sehr viel, aber
auch mir, als Mitarbeiter. Ich komme zum Austausch mit dem Bewohner, das gibt mir viel
für meine Tätigkeit, als Krankenschwester. Ich hab alles zwar unter Kontrolle, dabei, aber
ich kann auch dabei essen, mich entspannen, ne, Gespräche anregen.“ (K 51)
Mitunter leisten Mitarbeiter unentgeltliche Mehrarbeit bei Personalmangel, wenn
Bewohner im Sterben liegen. (K 52)
„Also wie Sie jetzt beschrieben haben, jemand liegt im Sterben. Ich müsste dafür
zwanzig Stunden vor Ort sein. Vielleicht ist das noch nicht zu gewährleisten, weil die
finanziellen Mittel vielleicht noch nicht geregelt sind. Aber dann haben wir für uns hier
einen Weg gefunden. Dass wir tatsächlich untereinander uns gut absprechen. Mal ist das
schon ehrenamtliche Lösung. Aber Lösung, die trotzdem uns viel gibt.“ (K 52)
Hier werden Situationen als für die Mitarbeiter günstig beschrieben, die aus objektiver
Sichtweise gegen deren Interessen verstossen. Mitarbeitern werden die Pausen
entzogen, Überstunden werden nicht bezahlt. Die Mitarbeiter scheinen nicht in der
Lage zu sein, für sie ungünstige Situationen zu verändern. Dies liegt sowohl an der
Hierarchie, an fehlenden Möglichkeiten zu Diskurs, als auch an der von Bauer
beschriebenen Übernahme dominanter Deutungsmuster durch Mitarbeiter der Pflege,
die ihrerseits durch die starke Hierarchie gefestigt werden. Um diesem circulus vitiosus
entgegenzuwirken, ist es wichtig, alle Mitarbeiter in die Reflexion und Kommunikation
über die oben beschriebene Unklarheit des Verhältnisses zwischen Ökonomie und
Ethik in Entscheidungssituationen einzubinden.
Strukturen, die Entscheidungen in ethischen Dilemmasituationen erleichtern
Für schwierige unternehmerische Entscheidungen ist systematisch eine Hilfe durch
das in diesem Kapitel unter dem Punkt „Hierarchie“ beschriebene Vier-Augen-Prinzip
vorgesehen. Entscheidungen werden also von der jeweils nächsthöheren Ebene
mitbestimmt und -getragen.
Dies gilt auch für fachethische Entscheidungen. Stellen sich diese als besonders
schwierig dar, finden mitunter interdisziplinäre Fallbesprechungen statt . Andere
Hilfestrukturen stehen nicht zur Verfügung. Eine Einrichtung die sich
unternehmensethischen Herausforderungen stellen möchte, sollte ein System
entwickeln, das in Entscheidungsprozessen, die ethische Aspekte beinhalten,
unterstützend wirkt. Eine Einrichtung der Pflegewirtschaft könnte ein Ethik-Komitee
31!

!
einrichten, das systematische Hilfestellung bei fachethischen Entscheidungen leistet.
Auch andere, unternehmerische Entscheidungen in denen ethische Aspekte zukünftig
eine größere Rolle spielen sollen, könnten auf diese Art unterstützt und systematisch
begleitet werden, z. Bsp. in Form eines Arbeitskreises, und durch Tätigkeit eines
unternehmensethisch ausgebildeten Mitarbeiters der in entsprechende
Entscheidungen eingebunden wird. Die Fallbesprechungen bei pflegeethischen
Entscheidungen, die in der gegenwärtigen Arbeitspraxis der Einrichtung stattfinden,
können hierfür ein Ansatzpunkt sein.
Engagement in der Rahmenordnung
Ein Engagement für eine Rahmenordnung die den Unternehmen moralisches
Verhalten ermöglicht, findet in der Einrichtung nicht statt.
Wie auch im Zusammenhang mit anderen Kategorien beschrieben, besteht die
Möglichkeit des Engagements auf Unternehmensebene.
Zusammen mit den Leitungen anderer, zum gleichen Unternehmen gehörenden
Einrichtungen, sollte sich die Einrichtungsleitung dort für eine
Unternehmensphilosophie und, in Anlehnung an den Begriff der Rahmenordnung, für
die Gestaltung einer „Unternehmensordnung“ engagieren, die das moralische Handeln
für die einzelne Einrichtung erleichtert. Das langfristige Ziel wäre der Einsatz des
übergeordneten Unternehmens auf der Ebene der Rahmenordnung. Operationaler
Ansatzpunkt hierfür kann die Kommunikation und Zusammenarbeit der Einrichtungen
im Rahmen übergreifender Projekte sein, die bereits stattfinden. (K 60)
Projektarbeit
Aufgrund der steilen Hierarchie in dieser Einrichtung (K 27-29), ist Projektarbeit nur
begrenzt möglich. Im theoretischen Teil dieser Arbeit wurde sie aber bereits als
sinnvolle Arbeitsform auf dem Weg in die unternehmensethische Praxis beschrieben
und begründet. Im Rahmen des Qualitätsmanagements finden gegenwärtig
Qualitätszirkel und Workshops statt (K 61-63). Über Prozessoptimierung in der Pflege
wird in Teamsitzungen gesprochen. Gesteuert wird dies durch die Leitung (K 16). Auch
auf Leitungsebene gibt es unternehmensübergreifende Gruppenarbeit (K 61). All dies
sind Ansatzpunkte für Projektarbeit. Die Erfahrung mit Gruppen- und Teamarbeit, die
bereits zur Verfügung steht, sollte durch externe Beratung ergänzt und zu einer echten
Projektarbeit weiterentwickelt werden.
32!

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Im Gesamteindruck der Analyse fällt auf, wie sehr die einzelnen Kriterien miteinander
verwoben sind. Für einige Kategorien wird das durch die Auswertung der Daten
besonders deutlich: Das Leitbild wirkt sich auf die Führungskultur aus, diese hat
Einfluss auf die interne Kommunikation. Kommunikationsstrukturen beeinflussen die
Möglichkeiten zum Diskurs, dessen Qualität seinerseits bestimmt wird, durch
Engagement
Rahmenordnung
Leitbild
Führungskultur
Kommunikation
Primat
von E/Ö
Projekte
Hierarchie
Diskurs
Abbild 1:
Alle in der Grafik gezeigten Aspekte sind untereinander wirkungsvoll vernetzt.
(eigene Darstellung
Ausformung und Grad der Hierarchie. Dies alles wirkt sich auf die Möglichkeit zur
Projektarbeit aus, welche wiederum Folgen für die Hierarchie und die Möglichkeit zum
Diskurs hat. Der Diskurs beeinflusst Inhalte des Leitbildes und bestimmende Werte der
Führungskultur. Gemeinsam beeinflussen alle Aspekte die Haltung in der Einrichtung
zu einem zentralen Punkt der Unternehmensethik, der Stellung von Ethik und
Ökonomie zueinander. Auch das Engagement für die Rahmenordnung wird von allen
genannten Aspekten beeinflusst und beeinflusst in seinem Ergebnis wiederum die
einzelnen Aspekte.
33!

!
9. Fazit
Wenn Pflege unter Wettbewerbsbedingungen stattfindet, dann bringt das für die
Pflegewirtschaft ethische Probleme besonders im Bereich Kunden und Mitarbeiter
hervor. Moderne Ansätze der Wirtschaftsethik liefern Ideen dazu, was Unternehmen
tun können, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Unternehmen agieren auf
der Mesoebene. Ihre Handlungen haben aber Auswirkungen auch auf die Mikroebene,
auf der sie das Verhalten von Individuen beeinflussen. Zusätzlich vollzieht sich das
Verhalten der Unternehmen durch Individuen. Individualethik spielt deshalb eine Rolle.
Das Verhalten auf der Mesoebene kann außerdem Auswirkungen auf die Makroebene
haben, wodurch Einflussnahme auf die Rahmenordnung möglich ist, von der die
Möglichkeiten der Unternehmen zu moralischem Handeln wiederum abhängen. In den
verschiedenen Ansätzen moderner Wirtschaftsethik ist strittig, welche gesellschaftliche
Ebene den größten Einfluss auf die Moral des Marktes hat. Einige Schulen fordern ein
gleichzeitiges Handeln von Unternehmen auf mehreren Ebenen. Am deutlichsten wird
dies in Peter Ulrichs integrativem Ansatz. Angesichts der Ergebnisse der vorgestellten
Empirie hält die Autorin dieser Arbeit den Ansatz Ulrichs für Unternehmen der
Pflegewirtschaft für geeignet. Da verschiedene gesellschaftliche Ebenen an der
Entstehung und Manifestation ethischer Probleme in der Pflegewirtschaft beteiligt sind,
müssen Veränderungsimpulse zur Verbesserung des Status Quo auf mehreren
Ebenen gleichzeitig gesetzt werden, um wirksam zu werden. Pflegeunternehmen
müssen ihre Handlungsstrategien auf alle gesellschaftlichen Ebenen hin ausrichten.
Individuen in den verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen, die vom
unternehmerischen Handeln betroffen sind, müssen in ihren Möglichkeiten zur
Verantwortungsübernahme für das was im Unternehmen geschieht, gefördert werden.
Der Mitverantwortung dieser Gruppen müssen sich die Unternehmen öffnen. Um mit
dieser Strategie wirtschaftlich überleben zu können, müssen sich Unternehmen der
Pflegewirtschaft gleichzeitig für eine Änderung der Rahmenordnung einsetzen.
Dies ist die utopische Erkenntnis dieser Forschungsarbeit. Pflege ist ein Bedarf im
sozialen Kontext. Die Möglichkeiten die Pflege den Interessen der Pflegebedürftigen
gemäß zu gestalten sind auch von der Gesellschaftsordnung abhängig. Damit ist das
utopische Element bedeutsam.
Praktisch und realistisch können Unternehmen interne Strukturen schaffen, die ihnen
selbst und ihren Mitarbeitern moralisches Verhalten ermöglichen. In der Einrichtung,
die in dieser Arbeit beschrieben wird, ist die Gruppe mit dem größten Förderbedarf die
Gruppe der Mitarbeiter. Das Potential eines Erstarkens dieser Gruppe zur Entfaltung
unternehmensethischer Möglichkeiten scheint bisher unerkannt. Die proaktive
Entwicklung einer unternehmensethischen Strategie mit resultierender Einführung
eines Ethik-Management-Systems, das sich an den in der Empirie genannten
34!

!
Schwerpunkten Leitbild, Führungskultur, Kommunikation, Diskurs, Hierarchie,
Projektarbeit und Engagement für die Rahmenordnung orientiert, wäre zu empfehlen.
Dadurch könnten strukturelle Veränderungen angestoßen werden, die der Einrichtung,
angesichts der für die Pflegewirtschaft benannten Herausforderungen für die nähere
Zukunft, eine stabile Grundposition verschaffen würde.
Beim Blick in eine mögliche Zukunft, in der die Mitarbeiter der untersuchten
Einrichtung, in der Vertretung ihrer Interessen und der Beteiligung an der Begründung
von Normen, die als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen dienen sollen,
beteiligt sind, könnte sich ein neues Forschungsfeld zum Thema der Befähigung von
Mitarbeitern ergeben. Dabei könnte es um die Frage gehen, in wie weit die Gruppe der
Mitarbeiter in der Pflege, deren Mitglieder bislang aufgrund der beschriebenen Muster
nicht immer gelernt haben ihre Interessen autonom wahrzunehmen und zu vertreten,
bereit sind, oben beschriebene Aufgaben und die dazugehörige Verantwortung zu
übernehmen. Eine anschliessende Frage könnte sein, in wie fern die Mitarbeiter in
diesem Prozess der Übernahme von Aufgaben und Verantwortung durch Befähigung
unterstützt werden könnten.
In der vorliegenden Empirie fällt auf, dass in der untersuchten Einrichtung die
Interessen der Gruppe der Pflegebedürftigen verhältnismässig stark berücksichtigt
werden. Das ist sehr erfreulich. Unter anderem mag es daran liegen, dass es sich bei
diesen Kunden um eine relative solvente Untergruppe in der Gesamtgruppe der
Pflegebedürftigen handelt, die in der Lage zu sein scheint finanzielle
Eigenverantwortung zu übernehmen, und deshalb ihre Interessen unter dem Primat
der Ökonomie, das in dieser Einrichtung herrscht, durchsetzen kann. Ein Teil der
Interessenwahrung von Kunden geschieht, wie gezeigt, trotzdem auf Kosten der
Mitarbeiter. Zum Vergleich wäre eine weitere Empirie nötig, in einem Unternehmen,
das eine weniger solvente Gruppe von Pflegebedürftigen als Kunden anspricht.
Der Fokus in dieser Arbeit wurde auf soziale Aspekte der Wirtschafts- und
Unternehmensethik gelegt. Dies geschah aufgrund der benannten dringenden
Herausforderungen speziell für die Pflegewirtschaft. Wenn es um die Interessen von
Kunden und Mitarbeitern von Pflegeunternehmen geht, ist hinsichtlich der
Unternehmensethik auch die Pflegeethik relevant. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die
Beachtung ökologischer Aspekte. Eine Vertiefung in diesen Bereichen war im
begrenzten Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht möglich.
35!

A1
Anhang
Anhang 1
Der Begriff der „unsichtbaren Hand“ geht auf den Moralphilosophen Adam Smith
zurück. Mittlerweile ist die unsichtbare Hand zum geflügelten Wort geworden, und
Smiths Schriften werden mitunter auf verkürzte theoretische Hintergründe des
Terminus reduziert. Wie Sedlácek belegt, taucht die „unsichtbare Hand“ jedoch im
gesamten Werk Smiths nur drei mal auf. Smith betrachtete den Menschen als ein
vorwiegend soziales Wesen. Im Gegensatz zu rational-ökonomischen Theoretikern
ging er davon aus, dass das Gefühl von Verbundenheit mit anderen Menschen eine
tragende Rolle in dessen Entscheidungsprozessen spiele. (Vgl. dazu Sedlácek, 2012,
S. 247 ff.)
Anhang 2
Zur Begrifflichkeit: Oft ist in der Unternehmensethik die Rede von der Übernahme
sozialer Verantwortung. Diese Wendung wird mitunter fast synonym für eine
unternehmensethische Praxis benutzt. Dies ergibt sich aus der beschriebenen
Grundhaltung, dass Individuen und Organisationen ihre gesellschaftliche Legitimation
durch die Übernahme von Aufgaben und Verantwortung erhalten. Im Hinblick auf die
Wirtschaft beschreibt der Sozialethiker Arthur Rich 1 das „Verantwortlichsein des
Menschen im Umgang mit dem Menschen, sei es der ‚eigene‘ oder sei es der ‚andere‘
Mensch, sowie mit allem, was zum Menschsein gehört“ als Gegenstand der Ethik.
Auch das Wort Nachhaltigkeit findet sich oft in unternehmensethischen
Überlegungen. Hierbei geht es auch um Verantwortung, und zwar um die
Verantwortung für den Erhalt von Umwelt- und Wirtschaftsressourcen für zukünftige
Generationen.
Der Begriff Nachhaltigkeit wird nicht nur inflationär, sondern oft ungenau benutzt.
Nachhaltigkeit wird oft auf (vermeintlichen) Umweltschutz reduziert. Requate 2 stellt im
Übrigen dar, wie schwierig es ist, die Nachhaltigkeit zur Norm zu erheben, weil die
Interessen zukünftiger Generationen unbekannt und schwer vertretbar, sowie die
ethische Haltung zum Erhalt von Ressourcen doch abhängig von den Präferenzen der
gegenwärtigen Generation sei.
1 Rich, 1984, S. 41
2 vgl. Requate in Kaatsch und Rosenau, S. 155f.

A2
Anhang 3
Anhang 4
Grundlagen der Ethik
Moderne Wirtschafts- und Unternehmensethiker bauen ihre Theorien auf dem
Fundament der Philosophie der letzten zweieinhalbtausend Jahre auf. Manche
Theorien und Ansätze aus dieser Zeit sind dabei besonders einflussreich. Ihr
Verständnis ist für die Entwicklung eines wirtschafts- oder unternehmensethischen
Standpunktes hilfreich. Sie sollen deshalb im Folgenden kurz vorgestellt werden.
Begriffsklärung
Ethik ist ein Teilgebiet der Philosophie. Ethos ist das griechische Wort für Sitte. Ethik ist
also Sittenlehre. Sie erforscht die Qualität menschlichen Handelns und ist deshalb der
praktischen Philosophie zugeordnet. Ethik beobachtet, beschreibt und interpretiert das
Handeln (deskriptiver Ansatz) und sie sucht nach Begründungen und Legitimation für
das richtige Handeln (normativer Ansatz), um Normen und Regeln daraus ableiten zu
können. 3
3 Karmasin & Litschka, 2008, S. 14

A3
In der modernen Ethik herrscht die Auffassung vor, dass der Mensch vernünftigen
Argumenten zugänglich ist, und die Fähigkeit zur Reflexion besitzt. Mit diesen
Voraussetzungen beeinflusst und gestaltet er die Regeln seines eigenen Handelns.
Religion, Tradition oder politische Autoritäten gelten in der modernen Ethik dagegen
nicht als letzte Instanzen der Moral. 4
In Abgrenzung zur Ethik sprechen wir von Moral, wenn ethische Überlegungen auf der
Handlungsebene Anwendung finden.
Werte und Normen spielen eine grundlegende Rolle in der Ethik. Werte sind
handlungsleitende Auffassungen über die Wirklichkeit, die mit wünschenswerten Zielen
verbunden sind 5 . Dazu gehören große Ziele wie Gerechtigkeit, Freiheit, Fairness und
Gleichheit 6 , die auch in der Wirtschaftsethik Bedeutung haben. Normen sind
Handlungsanleitungen, Regeln, die sich aus Wertvorstellungen ergeben 7 . Sie geben
darüber Auskunft, was zu tun oder zu lassen ist 8 .
Der moralische Standpunkt
Es gibt unterschiedliche Systematiken, zur Einteilung der Ethik nach bestimmten
Grundhaltungen. Sie unterscheiden sich durch die Kriterien, die zur Bestimmung des
moralisch Richtigen und Guten führen.
Eine wichtige Unterscheidung ist die zwischen Deontologie und Teleologie.
Unterschieden wird hier, ob der moralische Fokus, der „moral point of view“ 9 auf der
Handlung als solcher (Deontologie), oder auf den Folgen der Handlung (Teleologie)
liegt.
Deontologie
Das Wort Dentologie stammt vom griechischen to deon , zu deutsch die Pflicht, das
Nötige. Nach Ansicht der Deontologen, ist das wichtigste Kriterium für moralisches
Handeln, ob das Handeln als solches moralisch ist. 10 So kann eine Handlung aus
deontologischer Sicht richtig sein, auch wenn ihre absehbare Konsequenz als nicht
wünschenswert erscheint. In den philosophischen Ideen der alten Griechen, sind es
4 vgl Herold, 2012, S. 9
5 vgl. Karmasin und Litschka, S. 13, Noll, 2002, S. 8, und Müller, Halder (Hrsg), 1976, S. 302
6 ebd., S. 54
7 ebd., S. 13 und Dietzfelbinger, 2008, S. 67
8 Ahlrichs, 2012, S.28
9 vgl. Herold, 2012, S. 79
10 vgl. Herold, 2012, S. 52

A4
die Stoiker, die diese Haltung vertreten. 11 Die Moral einer Handlung hing bei ihnen
ausschließlich von der Handlung selbst ab. Die Auswirkungen unterstanden dem
Einfluss des Schicksals. In der neuzeitlichen Philosophie ist Immanuel Kant
(1724-1804) der bedeutendste Vertreter dieser Strömung. Sein Denken bestimmt die
europäische Aufklärung. Kant beschreibt den verstandesgeleiteten Willen als
wichtigstes Instrument der Moral 12 . Mit dem Verstand ist der Mensch in der Lage,
seinen Willen zu steuern. Das macht ihn zum autonomen Wesen. Die Qualität des
Willens entscheidet dabei über die moralische Güte einer Handlung. Sie ist davon
abhängig, ob dem Willen eine (natürliche) Neigung zu Grunde liegt - dann wäre er
moralisch wertlos, oder ob der Wille vom Verstand gesteuert ist. Nur der Wille, der
unabhängig von unseren Neigungen oder Fähigkeiten ist, hat die Qualität, die zu
moralischer Handlung führt. So ist der Mensch gehalten, seine Vernunft zu benutzen.
Das moralische Gebot, dass sich aus dieser Haltung ergibt hat die Form des so
genannten kategorischen Imperativs, der dafür sorgt, dass die Regel die zu
moralischem Verhalten führt, bedingungslos ist. Sie besagt, dass die Maximen unseres
Handelns daraufhin zu überprüfen sind, ob sie als allgemeines Gesetz taugen. Damit
kann jede Norm moralisch überprüft werden. Nur diejenige Verhaltensregel kann
moralisch bestehen, die in keiner anderen denkbaren Situation unmoralisch erscheinen
könnte. Der große Einfluss Kants auf das aufgeklärte Denken, erklärt sich aus der
Chance, die für den Menschen aus dieser Theorie entsteht: Die Freiheit und die
Würde, sich selbst Gesetze zu geben, und die Tatsache, dass ihm Beides nicht
genommen werden kann 13 .
In der praktischen Philosophie unterscheidet man die Handlungs- von der
Regeldeontologie. Die Handlungsdeontologen betonen die Einmaligkeit von
Situationen. Damit sind die Pflichten die der moralischen Handlung zu Grunde liegen
von Fall zu Fall unterschiedlich. Dadurch entsteht ein Handlungsspielraum, der
Entscheidungen erfordert. Allerdings lassen sich die meisten Situationen untereinander
vergleichen und nach Kriterien in Gruppen zusammenfassen. Regeldeontologen sehen
Pflichten als Norm für Handlungen situationsunabhängig. 14
Teleologie
Die Teleologen gehen davon aus, dass die Folgen einer Handlung bestimmen, ob die
Handlung als solche moralisch ist. Die Herkunft des Wortes Teleologie stammt
ebenfalls aus dem griechischen. Dort bedeutet télos soviel wie Zweck und auch Ziel.
Das Augenmerk liegt also auf der Konsequenz einer Handlung, weshalb diese Haltung
11 vgl. Sedlácek, 2012. S.163 f
12 vgl. Großklaus-Seidel 2002, S. 45 ff, Norman E. Bowie in Aßländer (Hrsg.), S. 137ff.
13 vgl. Herold, 2012. S. 60
14 Herold, 2012, S. 53

A5
als konsequentialistisch bezeichnet wird. Anders als in der Deontologie, kann eine
unmoralisch motivierte Handlung eine moralisch wünschenswerte Folge zeigen.
Egoismus zum Beispiel, der als solcher in unserem Kulturkreis moralisch keinen hohen
Stellenwert geniesst, kann in der einzelnen Handlung eine positive Wirkung haben, die
diese aus teleologischer Sicht moralisch legitimieren würde. Im alten Griechenland
waren es die Hedonisten, die so dachten. 15 Der Nutzen einer Handlung bestimmte für
sie deren Moralität. Wobei die Nutzeneinschätzung vom persönlichen Urteil des
Individuums abhing. Nutzen war dabei gleichgesetzt mit Lust, die körperlich oder
intellektuell empfunden werden konnte. Dahinter stand u. a. die Auffassung, dass
sowieso niemand die Folgen seines Handelns vollständig einschätzen könnte.
Allerdings hatten die Hedonisten dabei die Vorstellung von einem rational handelnden
Menschen, der bedenkt, dass seine Taten auch auf längere Sicht einen Nutzen bringen
sollten.
Im aufgeklärten Europa sind es die Utilitaristen, die die teleologische Tradition wieder
beleben. Der Begriff Utilitarismus leitet sich vom lateinischen utilitas ab, das so viel
bedeutet wie Nutzen und Vorteil. Jeremy Bentham (1748-1832) gilt als Begründer
dieser Schule. „By the principle of utility is meant that principle which approves or
disapproves of every action whatsoever, according to the tendency which it appear to
have to augment or diminish the happiness of the party whose interest is in question.
[ ...]By utility is meant that property in any object, whereby it tends to produce benefit,
advantage, pleasure, good or happiness.“ 16 „Das größte Glück, der größten Zahl“ 17
war für ihn ausschlaggebend, wenn es um die Bestimmung der moralischen Qualität
einer Handlung, sprich deren Folgen ging. Aber wie lassen sich die Folgen einer
Handlung in Einheiten messen? Und wer bestimmt, was Glück und Wohlergehen
bedeutet? Diese Fragen werden auch von John Stuart Mill (1806-1873) nicht
beantwortet, der den quantitativen Ansatz Benthams qualitativ erweitert, vor allem in
dem er zwischen sinnlichen und geistigen Freuden unterscheidet 18 .
Interessanter erscheint es, zu unterscheiden um wessen Nutzen es geht. So steht
beim Individualutilitarismus das Wohl des Einzelnen, beim Sozialutilitarismus das Wohl
der Allgemeinheit im Vordergrund 19 . Herold 20 bezeichnet den Individualutilitarismus als
15 Vgl. Sedlácek, 2012, s.164 f.
16 Bentham in Burns & Hart (Hrsg), 1982, S. 2 f. (Mit dem Prinzip des Nutzens ist jenes Prinzip
gemeint, das jede beliebige Handlung befürwortet oder ablehnt, entsprechend ihrer Tendenz, mit der sie
das Glück derjenigen Gruppe um deren Interessen es geht zu vermehren oder zu vermindern scheint […]
Mit ‚Nutzen‘ ist diejenige Eigenschaft eines Objekts gemeint, durch die es dazu neigt, Wohlergehen,
Vorteil, Freude, Gutes oder Glück zu schaffen.)
17 Karmasin und Litschka, 2008, S. 62
18 vgl, Keul & Schumann in Aßländer (Hrsg.), 2011, S.15
19 Karmasin und Litschka, 2008, S. 63
20 Herold, 2012. S. 66 ff.

A6
rationalen Egoismus. „Er [der rationale Egoist] ist klug genug zu erkennen, dass er die
Interessen anderer einkalkulieren muss“ 21 . Moralisches Handeln in Foge persönlicher
Nutzenerwägung entsteht also nur unter der Voraussetzungen von Rationalität.
Setzen wir das Wohl den Interessen der Allgemeinheit gleich, dann finden sich
sozialutilitaristische Gedanken bei den Kommunitaristen wieder. Diese abstrahieren,
bei der Gestaltung von Normen vom Handeln und Wollen des Individuums zu Gunsten
des Wollens der Gemeinschaft. Individuelle Entfaltung muss in Abstimmung mit den
Interessen der Allgemeinheit erfolgen, das heißt mit der sozialen Gruppe, in die der
Einzelne hineingeboren, und von der er abhängig ist. 22 Einzelne dürfen in ihren
Interessen dabei geschädigt werden.
Diskussion von Deontologie und Teleologie
Vergleicht man beide Modelle, hat das teleologische zunächst den Reiz des
Machbaren. Die Erfahrung zeigt, dass der Mensch egoistisch ist, und seinen Vorteil
sucht. Einige Menschen behaupten sogar, noch jeder altruistische Funke sei egoistisch
bedingt. Um dem moralisch zu begegnen, fordert Kant einen mächtigen Verstand vom
Menschen. Dieser Verstand gibt ihm die Freiheit, sein Handeln zu gestalten. Freiheit
wollen alle. Aber ist der Mensch in der Lage sie zu erfahren, in dem er seinen Verstand
so benutzt wie Kant es fordert? Entspricht das dem Menschsein? Schon der
hedonistische Epikur (ca. 341-270 v. Chr.) hat erkannt, dass kein Mensch in der Lage
ist, die Folgen seines Handelns vollständig abzusehen. Was spricht also dagegen, den
Fokus auf die Handlungsfolgen zu legen? Was ist unmoralisch an einem moralischen
Ergebnis; an Nutzen, Lust, Glück und Wohlergehen? Offensichtlich gar nichts. Doch
wer definiert den Nutzen? „Was dem einen sein‘ Freud, ist dem anderen sein Leid“,
weiß der Volksmund. Was ist das Gute, dass durch eine Tat entstehen soll? Und wie
viel Gutes ist ein Nutzen? Wenn Interessen kollidieren: Wessen Nutzen hat Vorrang?
Und endlich: was entspricht dem Menschsein? Gibt es wirklich nur den egoistisch
motivierten Antrieb? Haben Menschen nicht auch andere Beweggründe?
Weder Teleologie noch Deontologie können den Anspruch auf Alleingültigkeit erheben.
Je nach persönlicher Disposition und Situation, wird die eine oder die andere Theorie
überzeugender wirken. Für die Praxis scheint es wichtig, sich mit beiden Ansätzen
beschäftigt zu haben, um einen Standpunkt entwickeln und vertreten zu können.
Tugendethik
Die Tugendethik ist ein eigenständiger ethischer Ansatz. Gleichzeitig schafft sie eine
Verbindung zwischen Deontologie und Teleologie. Auch Sie hat ihren Ursprung im alten
21 Herold, 2012. S. 67
22 Karmasin & Litschka, 2008, S.90 f.

A7
Griechenland. Platon war ihr Begründer und Aristoteles verhalf ihr in seiner praktischen
Lehre vom guten Leben zum Durchbruch 23 .
Auch für Aristoteles, ist der Nutzen einer Handlung von großem Interesse. Der Nutzen
ist ein Nebenprodukt auf dem Weg zum Ziel einer Handlung. Das Gute liegt im Ziel
selbst. Dieses wird durch den Einsatz von Tugend erreicht. Eine der Grundideen von
Tugend ist für Aristoteles die Mäßigung. „...das Schlechte gehört ja zum
Unbegrenzten ... das Gute aber zum Begrenzten. ... Auch aus diesem Grunde gehört
demnach das Übermaß und der Mangel dem Laster an, die Mitte aber der Tugend“ 24 .
Aristoteles definiert die Tugend als „eine Haltung, die der Einzelne seinen
Leidenschaften gegenüber einnimmt, eine Einstellung, die sich zwar auf seine
Begierden und Affekte bezieht, jedoch durch Übung, Erziehung und Gewöhnung zum
Bestandteil seines Charakters geformt wird, aus dem heraus er lebt und handelt.“ 25
Klugheit, Tapferkeit, Besonnenheit und Gerechtigkeit galten Aristoteles als
Kardinaltugenden. 26 Tugendhaftigkeit ist in diesem Sinne ein aktiver Vorgang. Man
muss sich bemühen, um das gute Leben.
Unsere Gegenwart ist von großer Unübersichtlichkeit und hohem Veränderungstempo
geprägt. In diesem Zustand können feste Regeln in ihrer moralischen Wirkung
versagen. Herold bescheinigt der Tugendethik, die sich an die Verantwortung und an
die Vernunft des Einzelnen wendet, deshalb eine Renaissance 27 . „Unabhängig von der
favorisierten Lebensform gilt, dass wir bestimmte Tugenden brauchen, um unser
Lebensziel zu verwirklichen und um die Werte zu realisieren, die das Leben zu einem
guten Leben machen sollen.“ 28 Die Tugendethik verzichtet auf die Kriterien
deontologischer und teleologischer Modelle. Sie stellt aber die Möglichkeit eines
angemessenen Handelns in unterschiedlichen Situationen mit unterschiedlichen
ethischen Herausforderungen in Aussicht. 29 Der Gebrauch von Tugenden führt zu
moralischem Handeln. Tugenden sind Haltungen und Charaktereigenschaften, die
tauglich sind (Tugend stammt vom deutschen Wort taugen ab). Welche Tugend in einer
Situation tauglich, und damit erforderlich ist, hängt nicht nur von der Situation ab,
sondern auch von den gesellschaftlichen und kulturellen Umständen. Die Tugendethik
ist methodisch kohärent und sie verbindet den kontextuellen Aspekt der Teleologie mit
der deontologisch begründeten Pflicht, die aber in der Tugendethik nicht für sich steht,
23 vgl. Sedlácek, 2012, S. 154 f.
24 Aristoteles in Nikomachische Ethik, zitiert von Sedlácek, 2012, S. 161
25 Keul & Schumann in Aßländer (Hrsg.), 2011, S.12
26 vgl. Herold, 2012, S. 47
27 vgl. Herold, 2012 S. 50 f.
28 Herold, 2012, S. 47
29 vgl. Herold, 2012, S. 47

A8
sondern flexibler und handhabbarer wird. Ihre Zielorientierung fordert zu
Entscheidungen auf, die sowohl dem Handelnden, als auch der Situation gegenüber
angemessen sein sollen. Herold beschreibt eine „Affinität der Tugendethik zum Bereich
der Wirtschaft“. Sie setze bei „unserem Alltagsverständnis von Moral“ an, erhebe nicht
„abstrakte moralische Forderungen“, sondern knüpfe „bei den Maßstäben, gängigen
Standards und Erwartungen in der gegenwärtigen Gesellschaft an.“ 30
Anhang 5
Das bekannteste Beispiel der Spieltheorie ist das Gefangenendilemma:
Zwei Verbrecher, A und B, sitzen im Gefängnis. Die Staatsanwaltschaft schlägt ihnen
vor ihrer Gerichtsverhandlung folgenden Handel vor: Wenn einer gesteht und
zusätzlich seinen Komplizen belastet, dann erhält derjenige als Strafe ein Jahr Haft,
und sein Komplize 5 Jahre. Verraten sich A und B gegenseitig, dann erhalten beide
eine Haftstrafe von je vier Jahren. Schweigen beide, wird jeder von ihnen mit zwei
Jahren Haft bestraft.
B verrät A nicht
B verrät A
A verrät B nicht A: 2 Jahre, B: 2 Jahre A: 5 Jahre, B: 1 Jahr
A verrät B A: 1 Jahr, B: 5 Jahre A: 4 Jahre, B: 4 Jahre
A weiß zwar, dass beide am besten beraten wären, wenn sie dicht hielten. Er weiß
aber erstens nicht, ob B schlau genug ist, um das zu erkennen und sich
dementsprechend zu verhalten, und zweitens vertraut er B auch nicht. Denn A weiß: B
könnte versuchen A‘s Kooperationsbereitschaft mit B auszunutzen. B könnte A
verraten. Wenn A dann vorher geschwiegen hätte, dann würde das mit 5 Haftjahren
den für ihn ungünstigsten Ausgang bedeuten. A wird B deshalb verraten. Die gleichen
Überlegungen wird B über A anstellen. B wird deshalb A auch verraten. So erhalten
beide vier Jahre Haft, obwohl sie die Möglichkeit gehabt hätten, mit jeweils zwei Jahren
davonzukommen.
Das bedeutet: Jeder einzelne von den beiden hat das günstigste Ergebnis verfehlt.
Darüber hinaus haben sie gemeinsam gesehen, das ungünstigste Ergebnis erhalten,
das möglich war. Zusammen gerechnet sitzen sie acht Jahre im Gefängnis, doppelt so
lange, wie es nötig gewesen wäre.
30 Herold, 2012, S. 50

A9
Anhang 6
Kooperationen der Unternehmen unterteilt Wieland in Intra-Team-, Inter-Team und
Extra-Team-Kooperationen. Intra- und Inter-Team-Kooperationen sind marktbezogen.
Extra-Team-Kooperationen sind nicht marktbezogen. Intra-Team-Kooperationen
verlaufen innerhalb der Organisationsstrukturen eines Unternehmens, Inter-Team-
Kooperationen verlaufen zwischen Unternehmen. Die folgende Tabelle enthält
Stichworte zu den jeweiligen Themen der drei Kooperationsformen und ist in leicht
gekürzter Form abgebildet 31 .
Intra-Team
Organisation/ Markt
Inter-Team
Markt/Organisation
Extra-Team
Gemeinde/Welt
Leistungser
-stellung
• Produktion
Sicherheit,
Umwelt, Medien)
• Produkt
(Sicherheit,
Information)
• Kapital
(Information,
Kontrolle)
• Personal
(Kompetenz,
Diversity,
Kontrolle,
Temporalisierung)
• Netzwerke
(Vertrauen,
Integrität)
• Strategi-sche
Allianzen
• Joint Ventures
• Lizenzver-träge
• Legitimierung
moralisch
sensibler
Produkte
(Zigaretten,
Alkohol,
Rüstung)
• Legitimie-rung
moralisch
sensibler
Produktionstechno-lgien
(Risiko,
Ökologie)
Beschaffung/
Absatz
• Netzwerke
• Strategische
Allianzen
• Joint Ventures
• Franchising
• Lizenzver-träge
• Mitarbeiterorientierung
• Kundenorientierung
(Qualität,
Serviceversprechu-ngen,
Garantieversprechu-ngen)
• Partnerorientierung
(Just in
time)
• Wettbewerb
(Korruption,
Fairness)
• Legitimierung
moralisch
sensibler
Transaktio-nen
(Menschenrechte,
Entwicklungsrechte,
Ökologie)
• Legitimie-rung
moralisch
sensibler
Standortentschei-dungen
(Regionalisierung,
Globalisie-rung
31 Tabelle entnommen aus: Wieland in Ulrich & Wieland, 1999, S. 35

Anhang 7
A10

A11
Anhang 8
Interviewleitfaden
Einleitung
Thema der BA-Arbeit: Wege in die Unternehmensethik. Ethische/Wirtschaftsethische
Theorie. Als Blick in die Wirklichkeit und als Anregung für Unternehmen: Beispielhaft:
Wo gibt es im Unternehmen Ansatzpunkte für Unternehmensethik.
Ziel des Interviews: Herausfinden, wo Ethik in diesem Unternehmen in der Praxis ein
Rolle spielt, ob Themen der Unternehmensethik schon bearbeitet werden, ohne dass
es „Unternehmensethik“ genannt wird. Herausfinden, welche Situationen im
Unternehmensalltag ethisch herausfordernd sind.
Anonymisierung
Zustimmung zur Aufzeichnung
Einstimmung
Seit wann arbeiten Sie im Unternehmen
Was ist Ihre Aufgabe im Unternehmen
Wie viele MA gehören zu Ihrem Verantwortungsbereich
Hauptteil
1: formeller Umgang mit Ethik
gibt es einen Bezug zum Thema Unternehmensethik / Übernahme gesellschaftlicher
Verantwortung / Nachhaltigkeit
in der U-Vision
im Leitbild
Unternehmenskultur
! formell festgeschrieben.
2: Übertragung in die Wirklichkeit der Mitarbeiter im Unternehmen allgemein
Wissen die MA davon?
Haben Sie das Gefühl, diese Werte werden von den MA gelebt?

Gibt es ein Bemühen ethische Kompetenzen im Unternehmen zu fördern (Schulung,
Training, Vorleben der Führungskräfte)
A12
3: Ethische Herausforderungen und Umgang mit Situationen in denen ethische
Herausforderungen eine Rolle spielen in Ihrem persönlichen Arbeitsbereich
Wo kommen Sie selbst in Ihrem Arbeitsgebiet mit ethischen Themen in Berührung?
Welche Strukturen und Ressourcen stehen Ihnen zur Verfügung um mit diesen
Konflikten umzugehen?
• Gibt es kommunikative Strukturen, zuständige Mitarbeiter, zeitliche und
finanzielle Ressourcen?
•
• Gibt es Standards zum Umgang mit ethischen Themen?
• Werden Standards eingehalten?
• Wird die Einhaltung von Standards kontrolliert?
In wie weit sind die in 1 genannten formellen Werte in der täglichen Arbeit und für
übergeordnete Entscheidungen bindend?
Wurde eine Ethik-Komitee, Ethik-Café o. ä implementiert?
4: Unternehmensethik: Beachtung von Interessen von Menschen die auf
unterschiedliche Art und Weise von der Aktivität des Unternehmens betroffen
sind. Auswirkungen unternehmensethischen Handelns für gesellschaftliche
Gruppen.
Welche Rolle spielen die Interessen folgender Gruppen in Ihrem Unternehmen?
• Mitarbeiter (was tun Sie für Ihre MA, Ausbildung, Familienfreundlichkeit,
Gesundheit, Anerkennung, Möglichkeiten zur Beteiligung an der
Entwicklung des Unternehmens, Ideen, Umgang mit Kritik)
• Kunden (Leistungsqualität, Einbeziehung von Erwartungen und Bewertung
der Bewohner und deren Angehöriger)
! externe Kunden:
• Soziales (Engagement, Spenden, Regelungen für soziale Härtefälle?)
• Umwelt (umweltfreundliche Produkte zur Leistungserstellung)

A13
• Lieferanten (Kontrolle von/Hilfe bei der Beachtung sozialer und ökologischer
Aspekte)
• Kooperationspartner
• Geschäftspartner
• (Verbände (Schaffung einer Rahmenordnung, freiwillige Selbstverpflichtungen))
s. Punkt 5
5: Verhältnis Ethik und Ökonomie
!Manchmal möchte man sich ethisch verantwortungsvoll verhalten, aber es scheint
ökonomisch nicht möglich. Dilemma-Situationen. Welchen Stellenwert hat in solchen
Dilemmasituationen die Ethik, bzw. die Ökonomie?
Gibt es Situationen in denen Sie einen ökonomischen Spielraum haben, wenn es um
ethische Entscheidungen geht?
In wie weit sind Sie in der Lage ökonomisch ungünstige Entscheidungen zu treffen,
wenn dies ethisch notwendig scheint?
6: Veränderungsprozesse:
!Unternehmen die auf der Suche nach einem Weg zur Übernahme
unternehmensethischer Verantwortung sind, wollen ja offenbar etwas anders machen
als bisher, und müssen auch in der Lage sein, auf Bedürfnisse der Gesellschaft
einzugehen. Das erfordert, dass diese Unternehmen Veränderungen initiieren und
umsetzen können müssen.
Welche Rolle spielen Veränderungen in Ihrer Arbeit,
Welchen Stellenwert messen Sie Veränderungen zu?
Woher bezieht das Unternehmen Impulse zur Veränderung?
Oder Sie selbst: woher beziehen Sie diese Impulse in Ihrer Arbeit?
Gibt es vorgesehene Strukturen für den Umgang mit Veränderung?
Welche?
Welche Rolle spielt dabei die Hierarchie?
7:Engagement für unternehmerische Rahmenordnung
! um eine Rahmenordnung zu schaffen, in der es überhaupt möglich ist, sich
moralisch zu Verhalten als Unternehmen ohne seine Existenz aufs Spiel zu setzen, ist
die Rahmenordnung von Bedeutung. Es gibt die Möglichkeit für Unternehmen sich
dahingehend zu engagieren.

A14
Engagiert sich Ihr Unternehmen für die Gestaltung einer Rahmenordnung?
Verbandsarbeit? Lobbyarbeit?
Gibt es dazu Diskussionen hausintern oder mit der nächst höheren Ebene?
8: persönliche Wünsche für den Bereich Übernahme unternehmensethischer
Verantwortung
In welchen Bereichen würden Sie gerne mehr ethische Verantwortung übernehmen?
In welchen Bereichen wäre das Ihrer Ansicht nach besonders nötig?
9:
Möchten Sie noch etwas hinzufügen?
Abschluss
Fragen des Interviewpartners an mich?
Dokumente zum Thema?
Dank.

A15
Anhang 9
Die Kriterien in der Übersicht:
1.Offizielles Bekenntnis zu Unternehmensethik
2.Führungskultur
3.Kommunikation
3.1. Kommunikation mit Mitarbeitern
3.2. Kommunikation mit Kunden
3.3. Kommunikation mit anderen gesellschaftlichen Gruppen
4.Diskurs
4.1. Bereitschaft zum Diskurs
4.2. Befähigung zum Diskurs
5. Hierarchie
6. Erneuerungs- und Veränderungsmanagement
7. Primat der Ethik oder der Ökonomie in Entscheidungssituationen
8. Strukturen, die ethische Entscheidungen in Dilemmasituationen erleichtern
9. Engagement für die Rahmenordnung
10. Projektarbeit

Literaturverzeichnis
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http://www.bpb.de/nachschlagen/lexika/politiklexikon/18224/soziale-marktwirtschaft
Letzter Zugriff 3. Juni 2013

T1
Transkript des Interviews mit dem Einrichtungsleiter
B: Befragende
E: Einrichtungsleiter MA=Mitarbeiter
(Die Nummern vor den einzelnen Absätzen dienen der Zuordnung von Inhalten und Zitaten in den
weiteren Auswertungsschritten.)
1B: Seit wann arbeiten Sie im Unternehmen?
2E: Seit dreieinhalb Jahren:
3B: Was ist Ihre Aufgabe im Unternehmen?
4E: Ich bin der Einrichtungsleiter. Ich habe die Gesamtverantwortung für das ganze
Haus - Budgetverantwortung, Personalverantwortung, Qualitätsverantwortung,
Prozessverantwortung, Verantwortung für die ganze Betriebsführung des Hauses.
5B: Wie viele Mitarbeiter gehören zu Ihrem Verantwortungsbereich?
6E: ca. Hundert.
7B: Im ersten Fragenblock geht es um den formellen Umgang mit Unternehmensethik.
Ich würde gerne wissen, ob Sie das Thema Unternehmensethik in ihrem Haus an
irgendeiner Stelle formell verankert haben. Also in der Unternehmensvision, im
Leitbild, ... gibt es irgendwelche Kodizes?
8E: Ich kenne keine Stelle im Unternehmen, formal, wo wir das Wort Ethik als solches
gebrauchen. Das nicht, aber dennoch glaube ich, dass wir ganz viele
unternehmensethische Ansätze implementiert haben, ohne es vielleicht als solches zu
benennen. Also zum Beispiel, anfänglich in der Unternehmensvision. Die wird gerade
aktuell bearbeitet. Wir sind ja Tochter eines börsennotierten Unternehmens, und dieses
Unternehmen hat auch für seine Stakeholder kurzfristig eine Befragung gemacht, und
eine Vision entwickelt gerade in Richtung auf Nachhaltigkeit. Davon abgeleitet gab es
im Oktober letzten Jahres eine Strategietagung von unserem Gesamtbetrieb, wo wir
uns einer Unternehmensvision annähern. Und Ziel dieser Unternehmensvision ist auch
ganz klar, die Nachhaltigkeit unserer Betriebsführungen in allen Betrieben zu betonen.
Insofern ist aktuell eine Unternehmensvision in Arbeit aber die ist noch nicht
verschriftlicht. Auf Geschäftsführungsebene wird das gerade implementiert. Der
Mutterkonzern, die AG, hat schon eine nachhaltige Unternehmensvision, jetzt wird für
die Tochter, der wir angehören, eine Unternehmensvision erarbeitet, die auch den
Aspekt der Nachhaltigkeit betonen will.

T2
Unabhängig davon aber, auf der 2. Ebene des Unternehmensleitbildes, haben wir seit
Jahren schon, ein Unternehmensleitbild, und in diesem Leitbild, denke ich, haben wir
auch ganz klar unternehmensethische Ansätze... in allen vier Punkten, das Leitbild
kennen Sie ja, oder können Sie sich auch noch mal angucken. Wir sagen zum einen,
wir wollen zu den Besten der Branche gehören. Damit ist nicht gemeint, die
wirtschaftlich Besten, sondern damit ist gemeint wirklich die Besten, also im Sinne von
qualitativ, von wirklich gut, wirklich gut auch für die Bewohner. Zweitens sagen wir, wir
begegnen unseren Kunden auf einer Brücke der Wertschätzung. Es ist wichtig, dass
wir eine Beziehung zum Kunden aufbauen. Drittens sagen wir, dass wir uns als
Gemeinschaft verstehen, gemeinsame Werte leben, dass wir uns gegenseitig
respektieren. Und viertens sagen wir, dass wir glauben, dass jeder Bewohner der in
unseren Häusern lebt, Entwicklungspotenzial in sich hat, und an Lebensqualität
gewinnen kann. Wir zielen also auf den Gewinn an Lebensqualität der Bewohner. Da
werden also vier ethische Aspekte gestreift, wo vielleicht keiner sich dessen bewusst
ist, dass das jetzt Ethik ist, also wir sprechen nicht davon, aber es sind ethische
Ansätze.
Dann denke ich, wir leben eine gewisse Führungsethik, da kommen wir vielleicht
später noch mal dazu. Aber darüber hinaus - weil sie nach Ethikkodizes fragten, solche
haben wir nicht.
1B: Wenn es jetzt um die Übertragung ins Unternehmen geht - das eine ist ja, dass
man es sich aufgeschrieben hat und vornimmt, aber wie werden die Werte und
Vorsätze aus dem Leitbild ins Unternehmen transportiert? Was wissen die MA von
diesen von Ihnen beschriebenen Bestrebungen, Bemühungen, Gedanken, und wie
weit können Sie das leben?
2E: Also der Begriff der Nachhaltigkeit ist bei den MA noch nicht angekommen, weil
das eine ganz aktuelle Entwicklung ist. Das ist jetzt auf der aller obersten Ebene und
das muss noch runter gebrochen werden. Also dieser Begriff ist sicherlich den MA noch
nicht so bekannt. Das Unternehmensleitbild ist den MA bekannt. Es wird den MA auch
vorgestellt bei der Einarbeitung. Ich denke, dass Sie es im praktischen Alltag erfahren.
Dass sie erfahren, wie wir auf der Führungsebene das auch vorbildlich vorleben.
Kundenorientierung, zum Beispiel, Wertschätzung. Ich hoffe, dass sie auch spüren,
dass wir eine wertschätzende, verbindliche Führungsethik vorleben. In dem Sinne
denke ich, dass die MA das auf der praktischen Erfahrungsebene mitbekommen. In
wie weit sie das für sich reflektieren oder formal gefasst sehen, das weiß ich nicht.
3B: Also könnten Sie sagen, dass das Vorleben von Verhalten durch die Führung
systematisch geschieht und Bestandteil ihres Führungsstils ist?

T3
1E: Ja. Soll so sein!
2B: Schulungen oder Trainings zu diesem Thema gibt es aber momentan nicht?
3E: Na ja, auf der Führungsebene schon. Wir haben zum Beispiel so genannte
Führungs- und Entwicklungsworkschops, die von der Geschäftsführung mit den
Einrichtungsleitern und den Führungskräften zusammen durchgeführt werden - zwei im
Jahr, zu Führungsthemen, zu Themen wie Motivation, Wertschätzung, aber auch
Mitarbeiterführung. So auf der Ebene schon. In-House Schulungen sind das schon.
4B: Im nächsten Frageblock geht es darum, in wie weit Ihr Arbeitsalltag mit ethischen
Dingen zu tun hat. Ich wüsste gerne in welchen Situationen Sie in Ihrem Arbeitsalltag
mit ethischen Themen in Berührung kommen.
5E: Ja das ist sicherlich nahezu fast täglich. Weil ich ja die absolute
Budgetverantwortung habe, und zum einen natürlich den Auftrag einer wirtschaftlich
guten Betriebsführung, und da stellt sich natürlich immer wieder die Frage: was heißt
das? Das ist immer wieder der Spagat. Also jeder Betrieb ist verpflichtet aus der Logik
heraus Gewinn zu erwirtschaften, das muss er ja auch, und das ist ja letztendlich
ethisch, auch den MA gegenüber, das man dafür sorgt, dass der Betrieb funktioniert.
Und im Prinzip funktioniert er nur, wenn auch ein gewisser Gewinn da ist. Und
deswegen bin ich natürlich täglich im Spagat zwischen der Sicherung des Gewinns auf
der einen Seite - Sicherung des Betriebes, und auf der anderen Seite der
Fragestellung: Wie stelle ich das sicher? Wie kann ich das gewährleisten, ohne am
falschen Ende zu sparen? Zum Beispiel ist es ja immer naheliegend, oder es könnte
naheliegend sein, im Personalbereich zu sparen. Die größten Kosten, gerade in
Dienstleistungsbetrieben, - da machen die Personalkosten ja 60 bis 70, teilweise bis 80
Prozent aus. Also ist es eigentlich sehr naheliegend zu sagen, ich spare im
Personalkostenbereich. Das wäre aber fast vielleicht auch wieder unethisch, weil ich
dann wiederum die Qualität nicht aufrecht erhalten kann, bzw. das, was ich Eingangs
gesagt habe, das Lebensgefühl der Bewohner nicht gewährleisten kann. Also das ist
fast ein täglicher Spagat zwischen ökonomischen Interessen und qualitativen
Interessen. Wobei die sich nicht ausschliessen. Aber das immer wieder unter einen Hut
zu kriegen... Das wir zu den besten der Branche gehören, das heißt ja eben nicht nur
wir wollen die Reichsten werden, sondern das heißt, der Betrieb soll gut, vorbildlich
laufen.
Um zur Frage zurück zu kommen ist das fast ein täglicher Spagat in allen finanziellen
Fragen, und zweitens dann natürlich auch im Bereich der Personalführung.

T4
1B: Das heißt, dass der Hauptteil der Dilemmata im Bereich Personal auftaucht. Wenn
Sie Entscheidungen treffen müssen zwischen: ‚Folge ich eher dem Ökonomischen
oder dem Ethischen‘, geht es da oft um das Personal?
2E: Ja. Das kann man so sagen.
3B: Gibt es irgendwelche Hilfen bei solchen Entscheidungen? Gibt es Strukturen in
denen solche Entscheidungen ablaufen, Menschen mit denen Sie reden,
vorgesehenes Personal das in solchen Situationen zur Seite steht?
4E: Wir haben im Unternehmen eine relativ klare Kommunikationsstruktur. Wir sagen,
Entscheidungen sind hierarchisch aufgebaut, und zwar von unten nach oben. Wir
versuchen das so genannte Vier-Augen-Prinzip durchzuhalten. Das heißt
Entscheidungen werden immer im Vier-Augen-Prinzip gefällt. Was heißt: Die Ebene
auf der eine Entscheidung gefällt oder vorbereitet werden muss, trägt den
Lösungsansatz, nicht das Problem, zur nächsthöheren Ebene. Zusammen mit der
nächsthöheren Ebene wird dann im Vier-Augen-Prinzip gemeinsam beschlossen, ja
oder nein, wir folgen diesem Lösungsansatz oder die übergeordnete Stelle sagt ‚ich
habe eine Alternative zu diesem Lösungsansatz‘. Das heißt, ich bekomme vorbereite
Entscheidungen, ich bekomme Lösungsansätze vorgelegt, konkret jetzt von meiner
untergeordneten Stelle, der Pflegedienstleitung. Die sagt dann zum Beispiel: Mein
Vorschlag ist, wir stellen jetzt den und den ein, und ich sage dann ja oder nein. Also wir
treffen diese Entscheidung gemeinsam. Und genauso was mir hilft, dass ich über mir
einen Geschäftsführer habe, dem ich dann auch, auf einer anderen Ebene sagen
kann, ich habe jetzt dieses und dieses Dilemma, und würde das so lösen, eigentlich
muss ich sparen, aber, um die Qualität zu halten, müssen wir jetzt mal alle Flure
streichen. Das erhöht unseren Budgeteinsatz, aber ist mittelfristig auch gewinnträchtig.
Mit diesem Lösungsvorschlag gehe ich dann auch zum Geschäftsführer und wir treffen
die Entscheidung gemeinsam. Insofern ist diese klare Struktur sehr hilfreich. Ich fühle
mich nicht alleine mit meinen Entscheidungen. Nicht alle Entscheidungen müssen bis
nach ganz oben gehen. Wenn zum Beispiel Wohnbereichsleitung und
Pflegedienstleitung zusammen sich einig sind, und es in deren
Entscheidungskompetenzbereich liegt, dann brauchen sie mich nicht fragen. Wenn die
Pflegedientstleitung dann aber auch nicht weiß, oder Hilfe braucht, dann kann sie zu
mir gehen. Es gibt diese Möglichkeit.
5B: Gibt es Standards, ausser Pflegestandards, die mit Ethik zu tun haben?
6E: Bin ich mir nicht sicher. Standards, insofern dass es formulierte Standards sind,
gibt es nicht. Das heißt doch ........ Es gibt seitens des Mutterkonzerns einen Standard,

T5
der sich darauf bezieht, wie wir mit Kunden umgehen. Zum Beispiel
Kundengeschenke, Umgang mit Kunden. Diesen Standard gibt es auf der
Führungsebene. Aber nur bis zu meiner Ebene, die PDL hat ihn schon nicht. Wobei
doch. Sie merken ich bin im Schwanken, und das ist auch dann ehrlich und die
Wahrheit, das gab‘s mal, das wurde dann doch auch der PDL vorgelegt, ich erinnere
mich jetzt wieder daran, aber zum Beispiel aktuell die PDL hat das nicht. Das scheint
auch nicht wirklich weitertransportiert worden zu sein. Also es gibt da was, aber wenn
ich ehrlich bin, das lebt nicht wirklich.
Ansonsten gibt es Standards in dem Sinne vielleicht wie dieses Vier-Augen-Prinzip der
Kommunikation, im Bereich von Führung. Bestimmte verbindliche
Führungsinstrumente, die Alle anwenden sollten. Aber darüber hinausgehend
Standards nicht.
Ich merke daran, ich weiß dass es da was gibt, aber das gibt es nicht von der Tochter,
das gibt‘s von der Mutter.
1B: Bei Unternehmensethik geht es ja um die Übernahme von Verantwortung, um die
Wahrnehmung von Interessen gesellschaftlicher Gruppen die davon betroffen sind, wie
das Unternehmen handelt. Das sind die so genannten Stakeholder. Ich wüsste gerne,
in wie fern die Interessen dieser Gruppen in ihrem Unternehmen eine Rolle spielen und
beachtet werden. Angefangen mit den Mitarbeitern...
2E: Die MA sind uns sehr wichtig. Uns ist bewusst, dass wir faktisch nur mit den MA
und von den MA leben. Daher versuchen wir schon für die MA ein angenehmes
Arbeitsklima zu schaffen, sie durch Wertschätzung und Motivation sie zu unterstützen,
durch so genannte weiche Faktoren die ja auch ganz wichtig sind, durch eine gewisse
Gesprächskultur, wie gehen wir miteinander um, durch Lob. Da stehen die MA schon
deutlich im Interesse (gemeint „Fokus“?) unserer Bemühungen.
3B: Die Kunden?
4E: Unsere Bewohnerkunden ohnehin. Das ist unser Auftrag. Sie stehen an erster
Stelle. Alle Bemühungen, alle Prozesse, sie drehen sich natürlich um den
Bewohnerkunden und auch die Angehörigen als erweiterte Kunden. Das sollte so sein,
die stehen natürlich absolut im Mittelpunkt.
5B: Noch mal zu den MA: gibt es bestimmte Strukturen, innerhalb derer Sie sich
gegenüber den MA verhalten?
6E: Es ist zum Beispiel das. Das wir darüber ganz klar reflektieren. Also wenn man
sich überlegt, welche Bedürfnisse hat ein Mensch und ein MA, dann kann man, wenn

T6
man die Bedürfnis-Pyramide sieht, geht es erstmal um die soziale Sicherheit, die
Sicherung. Dafür machen wir Verträge, dafür gibt es Lohn und Gehalt, damit
finanzielle, existenzielle Bedürfnisse befriedigt sind. Darüber hinaus hat ein Mensch ja
auch noch weitere Bedürfnisse. Wie Anerkennung, Wertschätzung, Selbstwertgefühl,
Entwicklungsmöglichkeiten. Darüber tauschen wir uns schon aus. Da reflektieren wir,
das es eben nicht reicht, MA nur gut zu bezahlen. Weil da wird es immer welche
geben, die besser zahlen. MA, davon bin ich überzeugt, bindet man nur, wenn zu der
Bezahlung auch noch die so genannten weichen Faktoren kommen. Und da tauschen
wir uns im Unternehmen darüber aus. Da haben wir auch einen Katalog erstellt, einen
internen Katalog, was es für Möglichkeiten gibt. Wir haben einen Katalog von - ich
glaube da sind 30 Massnahmen darauf, die man reflektieren kann, was man MA im
Rahmen von weichen Faktoren mal schenken kann. Dass das nicht nur so vage immer
ist. Wir loben halt mal hier und da - sondern ganz konkret wie zum Beispiel mal ein Eis
ausgeben, oder auch mal zur Teamsitzung gehen. Wenn ich unvorbereitet einfach mal
zur Teamsitzung gehe - ich bin heute mal Gast, ich höre einfach mal zu. Also da gibt es
einen ganzen Katalog von Massnahmen wie man MA auch wertschätzend begegnen
kann und das ist jetzt keine Liste die wir abhaken, aber wir tauschen uns schon
darüber aus. Und jede Führungskraft für sich reflektiert das auch. Habe ich, bin ich mal
wieder durchs Haus gegangen. Was kann ich mehr machen. Also in so fern arbeiten
wir schon daran, diese Wertschätzung zu leben.
1B: Das ist ja jetzt etwas, das von Ihnen an die MA geht, gibt es umgekehrt etwas wo
die MA involviert und beteiligt sind, Ideen einbringen können für Neuerungen,
Veränderungen?
2E: Das geht auch wieder von uns aus. Also das vorzuleben, immer wieder
einzuladen, immer wieder die MA ins Boot holen. Das geht von uns aus, und wir wollen
schon eine Kultur, wo das möglich ist. Für Ideen offen sein, für Anregungen, für
Wünsche. Wir fragen immer wieder auch nach Fortbildungswünschen. Oder bei
bestimmten Themen. Es gibt Themen die jede Führungskraft auf jeder Ebene natürlich
ganz klar steuern muss, wo es dann um Informationen geht. Aber es gibt auch immer
viele Themen, und das differenzieren wir, also wir legen uns immer vorher, ist das jetzt
ein Thema was ich einfach nur steuere, und sage, Leute. das ist jetzt so, nehmen Sie
das bitte zur Kenntnis, oder ob ich vorher sage, ich fördere hier auch etwas, eine
Diskussion. In dem ich sage, ich würde gerne in die und die Richtung gehen, dieses
Projekt haben wir vor, was habt ihr für Ideen?
Das versuchen wir einzusetzen, die MA immer wieder einzuladen. Ideen zu äußern, in
Qualitätszirkeln zum Beispiel. In Fortbildungen.
3B: Gibt es so etwas auch für die Kunden, für die Bewohner und ihre Angehörigen?

T7
1E: Da gibt es das so genannte Beschwerdemanagement, Hinweismanagement, das
wir Anregungen aufnehmen. Dann leben wir das vor, oder versuchen immer wieder zu
definieren, zu kommunizieren, das wir ansprechbar sind. Wir haben ganz bewusst
keine festen Sprechzeiten, Pflegedienstleitung, Wohnbereichsleitung, sondern sagen
ganz klar: Sprechen Sie uns an, machen Sie Termine, wir nehmen uns für Sie Zeit, wir
sind für Sie da. Für Angehörige haben wir zwei mal im Jahr Angehörigenabende extra,
wir haben Feste, wo wir die Angehörigen einladen. Also wir versuchen schon ganz viel
für die Angehörigen zu machen. Und Heimbeirat fällt mir noch ein, ganz wichtig. Also
wir haben einen Heimbeirat, den müssen wir auch haben, aber mir ist es auch ein
Anliegen, den wirklich auch wach zu rütteln, zu fördern, zu sagen, kommen Sie doch
dazu, dass es kein geschlossener Kreis ist, sondern jeder Bewohner der Lust hat, kann
dazu kommen. Der Heimbeirat ist zum Beispiel auch so ein Organ für die Bewohner.
2B: Was die externen Kunden angeht. Da fällt mir die Lieferkette ein, ich weiß aber
nicht in wie fern Sie die selber bestimmen.
3E: Ja das machen wir schon selbst, das ist sehr dezentral bei uns im Unternehmen.
Dafür sind dann die Bereiche zuständig. Also Lieferungen im Bereich der Küche, im
Bereich der Haustechnik, im Bereich der medizinischen Pflegeartikel, Apotheke.
4B: In wie weit berücksichtigen Sie deren Interessen und wie, nach welchen
Gesichtspunkten wählen Sie die aus?
5E: ....
6B: Sie haben mir zum Beispiel erzählt, dass es eine Wäscherei gibt, die extern ist, da
könnte man ja jetzt auf der einen Seite sagen, wir gucken mal wie die Arbeiten, auf der
anderen Seite könnte man sagen, wir gucken auch mal, zum Beispiel, unter welchen
Bedingungen deren Angestellte arbeiten.
7E: Also wenn ich da ganz ehrlich bin, spielt das eine untergeordnete Rolle, aktuell.
Die Auswahl erfolgt nach Qualitäts- und Kostenkriterien. Das klassische, das man auf
das Preis-Leistungs-Verhältnis guckt, wie ist das Kostenangebot und wie ist die
laufende Zusammenarbeit. Aber nein, das denke ich haben wir noch nicht.
8B: Gibt es sonst irgendwo im Haus irgendwelche Ansatzpunkte wo Ihnen etwas
einfällt, zum Beispiel in der Küche, in der Pflege, wenn Materialien bestellt werden, um
das Haus herum oder in den Wohnbereichen an baulichen Materialien die Sie
verwenden?

T8
1E: Wenn ich ganz ehrlich bin: fällt mir nichts ein. Nein.
2B: Im nächsten Punkt geht es um das Verhältnis zwischen Ethik und Ökonomie bei
Entscheidungen. Unternehmensethische Theorien lassen anordnen an einem Strahl
zwischen dem Primat der Ökonomie und dem Primat der Ethik. Die einen sagen, Ethik
muss auch immer unter wirtschaftlichen Aspekten funktionieren, die stehen bei
Entscheidungen oben drüber, anders geht es nicht. Die anderen sagen, die ethische
Entscheidung muss oben drüber stehen und die ökonomische muss sich dann auch
mal unterordnen, aber letztendlich funktioniert es trotzdem. Das spiegelt wieder, dass
es dieses Dilemma immer gibt, in der Unternehmensethik, und das haben wir ja auch
vorhin schon angesprochen. Können Sie dazu noch mal was sagen, gibt es dazu eine
Haltung von Ihnen oder vom Unternehmen, wie sind Ihre Erfahrungen im Alltag?
3E: Wir versuchen das schon gut unter einen Hut zu bekommen. Natürlich ist das
Primat der Ökonomie sehr deutlich. Ich hatte ja eingangs gesagt, jeder Betrieb ist
verpflichtet, wirtschaftlich gut zu arbeiten. Darüber hinaus ist es bei uns natürlich schon
noch mal besonders dadurch, dass wir eben nicht gemeinnützig sind sondern zu einem
börsennotierten Unternehmen gehören, denke ich ist das schon auch noch mal ein
starker Ansatz. Der ökonomische Ansatz. Unabhängig davon aber, haben wir innerhalb
dieses Gerüsts, dieser Zielvorgabe, schon ganz klare ethische Haltung, dass wir
zumindest in Einzelfragen versuchen, alles mögliche auszuloten, was auszuloten ist.
Also ganz konkret gibt es Einzelfälle wo man sich sagt, gut, ich verzichte jetzt auch mal
konkret auf Einnahmen. Wir haben da Einzelfälle wo ich auch ganz konkret verzichte,
weil ich mich anders entschieden habe. Wir haben jetzt zum Beispiel eine
hundertjährige Frau, die hat nicht damit gerechnet, dass sie so alt wird, und die
Ersparnisse sind verbraucht. Die kann hier nicht mehr volles Entgelt bezahlen. Aber
dieser Frau werde ich nicht kündigen. Da verzichte ich dann auf Einnahmen. Das
könnte ich aber natürlich nicht bei 120 Einwohnern machen. Und das wird von der
Unternehmensleitung auch mit getragen.
4B: Das heißt, dass Sie sich in Einzelfällen auch gegen das Ökonomische, zu Gunsten
des Gesamthandelns entscheiden können.
5E: Das ist ja dieser Kreis. Das ist ja auch ökonomisch langfristig. Man muss immer
zwischen ökonomisch kurzfristig und langfristig unterscheiden. Vielleicht verzichte ich
kurzfristig auf Einnahmen. Aber ich behalte dadurch einen zutiefst zufriedenen Kunden,
der das wiederum anderen weitererzählt. Das spricht sich rum im Angehörigen-
Netzwerk. Und das trägt zur Zufriedenheit und zu Image-Steigerung bei, und führt
darum auch mittelfristig zum Erfolg. Anders herum, wenn ich es jetzt nicht machen

T9
würde, das könnte sogar zu Schaden, zu Image-Schaden führen. Stellen sie sich vor,
das geht in die Zeitungen: Ein Heim kündigt einer hundertjährigen, setzt sie auf die
Strasse.
1B: Ganz schlechte Presse.
2E: Und deshalb kann ich gar nicht sagen, hat hier die Ethik über die Ökonomik
gesiegt, sondern auch das ist eine ökonomische Entscheidung, kurzfristig auf Gewinn
zu verzichten, um ihn langfristig zu bekommen.
3B: Sie sagten ja vorhin auch selber schon, dass es sich nicht immer widersprechen
muss. - Es ist nur die Frage, in wie weit man im Alltag solche Entscheidungen treffen
kann.
4E: Deshalb habe ich gesagt, dass die ökonomische Sorge bei uns stark ausgeprägt
ist, muss auch so sein, von der ganzen Unternehmenslogik her. Weil die Investoren
natürlich nur investieren, wenn sie auch eine größere Rendite bekommen. Sonst
würden sie zur Bank gehen, dort das Geld hinbringen. Da können sie sicher sein. Da
kriegen sie zwar nur zwei Prozent aber die kriegen sie sicher. Bei uns tragen sie das
Risiko. Kann auch sein, dass sie keine Rendite bekommen. Also so von der ganzen
Logik her, muss das ja auch so sein, dass die ökonomische Sorge groß ist, aber im
Alltag in Einzelfällen, habe ich Entscheidungsfreiheit.
5B: Investoren sind ja wichtig und haben Macht. In wie weit sind Sie mit denen im
Gespräch, also auch über Unternehmensethik im weitesten Sinne, Nachhaltigkeit,
soziale Verantwortung?
6E: Das bin ich gar nicht. Das ist dann die höhere Ebene. Die Geschäftsführung, die
dann wiederum dem Aufsichtsrat rechenschaftspflichtig ist. Also ganz persönlich habe
ich da keinen Kontakt und bin auch in keine Gespräche involviert.
7B: Wissen Sie, ob es solche Gespräche gibt? Über diese Themen?
8E: Ich weiß es nicht, die Inhalte kenne ich nicht, aber ich gehe davon aus, dass auch
das thematisiert wird, vor dem Hintergrund, wenn man nicht vergisst, dass wir in der
Gesundheitswirtschaft sind. Das ist ja noch mal was anderes. Es geht hier immer auch
um gewisse Nöte, Sorgen, und das denke ich, wird auch dem Aufsichtsrat transportiert,
das man hier natürlich Budgets auch anders planen muss. als vielleicht in der reinen
Wohnungswirtschaft.

T10
1B: Zu Veränderungsprozessen haben Sie vorhin ja schon etwas gesagt.
Veränderungsmanagement, Change-Management, möchten Sie dazu noch etwas
sagen?
2E: Na ja, aktuell ist das ja so, dass wir auch vier neue Einrichtungen aufgekauft
haben in (Ortsangabe), zu unserem Unternehmen dazu. Und das ist ja ein
Veränderungsprozess der ganz ernst genommen wird, wo wir uns auch gegenseitig
unterstützen, wo auch klar ist, dass es nicht damit getan ist, zu sagen, so, ihr seid jetzt
auch das XXXX (Name des Unternehmens), sondern dass wir sagen, dieser Prozess
wird begleitet, da tauschen wir uns gegenseitig aus. Das ist schon im Bewusstsein
drin, dass Veränderungen gut begleitet werden müssen. Und das findet auch statt.
3B: Die Impulse zu diesen Veränderungen, woher kommen Sie? Gibt es auch Impulse,
die Sie aufnehmen, die aus dem Unternehmen selber kommen? Mehr von Unten?
4E: Generell versuchen wir uns in allen Bereichen einem Qualitätsdenken zu
unterwerfen. Das wir immer wieder überdenken, wie zufrieden sind (unverständlich).
Das ist ja Qualitätsdenken, also dieser PDCA-Zyklus. Und in dem Rahmen werden
aber auch die MA involviert und wenn da Vorschläge kommen, seitens der MA, wird
das aufgenommen.
Also ich würde schon davon ausgehen, dass unser Haus, unser Betrieb, sich als
lernende Organisation versteht, dieses Stichwort, wo es wichtig ist, das Veränderung
dazu gehört. Das ist das A und O. Dass man nie stehen bleibt, sondern immer bereit ist
für Neues.
5B: Projektarbeit könnte wichtig sein, wenn man solche Dinge angehen will....
6E: Ja, wir haben dreimal im Jahr Qualitätszirkel mit den MA, wo wir gemeinsam, das
ist letztendlich Projektarbeit. Es gibt übergeordnete Projekte auch, die auf
Einrichtungsleiter-Ebene initiiert werden und die wir runter tragen.
Zum Beispiel zum Thema MA, Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung. Das ist ein
ganz großes Thema. Das haben wir gemeinsam verabschiedet im gesamten
Unternehmen, das uns das wichtig ist und das wir dieses Jahr daran arbeiten wollen.
Jeder Einrichtungsleiter hat ein Projekt übernommen. Ich habe jetzt zum Beispiel ein
Projekt Karrieregespräche. Ich entwickele hier gerade ein Leitfaden-Modell zum Thema
Karrieregespräche und mache dann ein Pilotprojekt zusammen mit einer
Arbeitsgruppe.
Projektarbeit gibt es und Qualitätszirkel.

1B: Dass so was wie Widerspruch den so eine Projektarbeit ja auch mit sich bringt also
auch möglich ist und ausgehalten werden kann?
T11
2E: Ja.
3B: Unter dem Primat der Ökonomie muss man sich ja oft unmoralischer Verhalten als
man selber das gerne möchte, weil die Konkurrenz es auch macht, und man sonst
einen ökonomischen Nachteil hätte. Es wäre vorstellbar dass auch die Unternehmen
selber aktiv werden, um die Rahmenordnung in der sie agieren, so zu verändern, dass
sie sich ethischer Verhalten können. Gibt es da Bestrebungen wie Verbandsarbeit,
Lobby-Arbeit, sich zusammen zu tun, aktiv zu werden, um die Rahmenordnung so zu
verändern dass man sich moralisch verhalten kann?
4E: Nun, wir sind Mitglieder in einem Berufsverband privater Anbieter, und innerhalb
dessen sind wir dort auf Geschäftsführungsebene präsent, aber darüber hinaus nicht.
Ich speziell für mein Haus - na gut- doch, ich bin auch Mitglied in zwei Arbeitskreisen
vernetzt. Ja. aber das Ziel ist nicht ethische Rahmenbedingungen zu schaffen, sondern
das Thema ist eher die Qualität. Das wir versuchen, die Qualität zu verbessern. Aber
es ist weniger politische Lobby-Arbeit. Also abschließend: ansatzweise findet das statt.
5B: Gibt es persönliche Wünsche von Ihnen für den Bereich Unternehmensethik in
Ihrem Unternehmen, etwas wo sie denken: das würde ich gerne machen, das brennt
mir unter den Nägeln?
6E: ist mir jetzt im Interview aufgefallen, mal zu schauen, wie sind die Lieferanten und
Kooperationspartner aufgestellt. Das muss ich sagen ist ein ganz neuer Gedanke,der
kam bis jetzt noch nicht, da ist noch Luft nach oben, das ist ne spannende Sache. Weil
das ja auch ein Gebot der Stunde ist, Da sind wir beim Anfang wieder, da geht es um
Nachhaltigkeit. Das interessiert mich. Da könnte sich noch was entwickeln.
7B: Gibt es noch etwas was Sie hinzufügen wollen, oder Fragen, die Sie an mich
haben?
8E: Spontan nicht.
9B: Dann herzlichen Dank für das Gespräch!

Zusammenfassende Darstellung: Interview Einrichtungsleiter
Motto: „Ich glaube, dass wir gute Ansätze haben“
(Die Quellenangaben aus dem Transkript sind in Klammern angegeben. T steht für
Transkript des Interviews mit dem Einrichtungsleiter, es folgt die Seitenzahl, und hinter
dem Querstrich der jeweilige Absatz auf den sich der Text bezieht, bzw. dem das
entsprechende Zitat entnommen ist.) MA steht für Mitarbeiter.
1 EL seit dreieinhalb Jahren im Unternehmen. Trägt Gesamtverantwortung für die
Einrichtung mit ca. einhundert MA. (T, S. 1/1-6)
2 Im Unternehmen existiert kein offizielles Bekenntnis zur Unternehmensethik. Es gibt
aber Aspekte im Leitbild, die auf den Vorsatz ethischen Verhaltens hinweisen. Das
Unternehmen möchte zu den Besten der Branche gehören, womit beste Qualität und
nicht finanzieller Erfolg gemeint ist. Wertschätzung und gegenseitiger Respekt, sowie
Steigerung der Lebensqualität für den Kunden ist ein weiterer Ansatz im Leitbild (T, S.
1f./8)
3 Der Aspekt der Nachhaltigkeit unternehmerischen Handelns soll zukünftig in die
Unternehmensvision aufgenommen werden. Dies wird auf nächst höherer Ebene
gerade erarbeitet. (T, S. 1/8)
4 Interne Regelungen zum Thema Ethik in Form von Standards, gibt es in der
Einrichtung nicht. Allerdings gibt es im Mutterkonzern einen Standard zur Bekämpfung
von Korruption. Er regelt die Entgegennahme von Geschenken u. ä. (T, S. 4f./6) Man
könnte überlegen, welche Standards auf Einrichtungsebene sinnvoll sein könnten, und
ob es sich lohnen würde sie zu implementieren und zu kontrollieren.
5 Die Kommunikation mit Kunden, sprich mit den Bewohnern, scheint im Vergleich
zu der Kommunikation mit anderen Interessengruppen der Einrichtung am besten
ausgebaut.
6 Das Unternehmen versucht eine „Beziehung zum Kunden“ aufzubauen.
Es gibt eine Systematik in der Kommunikation zum Kunden. Es gibt ein Beschwerdeund
Hinweismanagement. Ausserdem vermittelt die Einrichtung ständige
Ansprechbarkeit für Bewohner und deren Angehörige. Es finden zweimal jährlich
Angehörigenabende statt. Die Einrichtungsleitung versucht aktivierend auf den
Heimbeirat einzuwirken. Zitat: „Also wir haben einen Heimbeirat, den müssen wir auch
haben, aber mir ist es auch ein Anliegen, den wirklich auch wach zu rütteln, zu fördern,
zu sagen, kommen Sie doch dazu, dass es kein geschlossener Kreis ist, sondern jeder
Bewohner der Lust hat, kann dazu kommen.“ Hier besteht eine grosse Offenheit und
Diskurs-Bereitschaft, die auch an anderer Stelle wünschenswert wäre. (Von der
Offenheit gegenüber den Interessen der Kunden verspricht sich das Unternehmen

estimmt finanziellen Erfolg????darf ich nicht vermuten). Es sollte über größere
Offenheit gegenüber MA und anderen Interessengruppen nachgedacht werden.
Bestehen Befürchtungen dass sich eine solche ökonomisch ungünstig auswirken
könnte. Das sollte zumindest reflektiert werden. Vielleicht bestehen Möglichkeiten in
Richtung Offenheit, die einer unternehmensethischen Strategie entgegenkommen.
(T, S. 7/1)
7 Kommunikation mit MA: Kommunikation des Leitbildes an die MA über Vorleben.
Es herrscht eine „gewisse Gesprächskultur“ (Umgang miteinander, Lob) (T, S. 5/2)
Wertschätzung und Motivation sind oft gebrauchte Wörter des EL im Verlauf des
Interviews.
8 Kommunikation läuft auch über Wertschätzung, Anerkennung, oder der Frage nach
Wünschen, wie zum Beispiel Fortbildungswünschen. (S. 6/2) Es gibt einen
Massnahmenkatalog zur Wertschätzung und Anerkennung von MA. („Da haben wir
auch einen Katalog erstellt, einen internen Katalog, was es für Möglichkeiten gibt. Wir
haben einen Katalog von - ich glaube da sind 30 Massnahmen darauf, die man
reflektieren kann, was man MA im Rahmen von weichen Faktoren mal schenken kann.
Dass das nicht nur so vage immer ist. Wir loben halt mal hier und da - sondern ganz
konkret wie zum Beispiel mal ein Eis ausgeben, oder auch mal zur Teamsitzung
gehen“). Hier findet aber kein Austausch statt. Die Kommunikationsrichtung ist hier
einseitig, verläuft von der Leitung Richtung MA. (S. 5f/6)
9 Die Kommunikation in der Einrichtung verläuft ansonsten hierarchisch gesehen in
beide Richtungen. Sie ist aber nicht diskursiv. Impulse von Seiten der MA werden als
Vorschläge und Ideen gewürdigt aber die Leitung fühlt sich nicht verpflichtet, ihnen
nachzugehen, sie zu diskutieren, sondern nimmt sie lediglich dankbar auf. Das ist aber
ausbaufähig: Zitat: „Aber es gibt auch immer viele Themen (...) [wo] ich vorher sage,
ich würde gerne in die und die Richtung gehen, diese Projekt haben wir vor, was habt
ihr für Ideen?“ (T, S. 6/2)
Systematische Karrieregespräche sind derzeit in der Entwicklungsphase. (T, S. 10/6)
10 Schulungen und Trainings zum Thema Ethik gibt es für die MA nur auf
Leitungsebene. Da geht es dann um Führungsthemen wie Motivation,
Mitarbeiterführung und Wertschätzung. (T, S. 3/3)
11 Kommunikation mit Investoren findet auf Einrichtungsebene nicht statt, wohl aber
auf höherer Ebene des Unternehmens. Art und Inhalt der Kommunikation sind dem EL
nicht bekannt. (T, S.9/5-8)
12 Keine Hinweise auf Diskurs (gibt es nicht, auch keine Bemühungen zu
Befähigung und Strukturen für einen)

13 Die Unternehmenskultur ist stark von der bestehenden hierarchischen Ordnung
geprägt. So werden Entscheidungen im Zweifelsfall von der nächsthöheren
Entscheidungsebene abgelehnt oder befürwortet. „Wir haben im Unternehmen eine
relativ klare Kommunikationsstruktur. Wir sagen, Entscheidungen sind hierarchisch
aufgebaut, und zwar von unten nach oben. Wir versuchen das so genannte Vier-
Augen-Prinzip durchzuhalten. Das heißt Entscheidungen werden immer im Vier-
Augen-Prinzip gefällt. Was heißt: Die Ebene auf der eine Entscheidung gefällt oder
vorbereitet werden muss, trägt den Lösungsansatz, nicht das Problem, zur
nächsthöheren Ebene. Zusammen mit der nächsthöheren Ebene wird dann im Vier-
Augen-Prinzip gemeinsam beschlossen, ja oder nein, [...]“ (T, S.4/4)
14 Veränderungen wird ein grosser Stellenwert beigemessen. „Also ich würde schon
davon ausgehen, dass unser Haus, unser Betrieb, sich als lernende Organisation
versteht, dieses Stichwort, wo es wichtig ist, dass Veränderung dazu gehört. Das ist
das A und O. Dass man nie stehen bleibt, sondern immer bereit ist für Neues.“ (T, S.
10/4) Es gibt das Bewusstsein dafür, dass Veränderungen begleitet werden müssen.
Die Begleitung geschieht durch kommunikativen, unternehmensinternen Austausch
und durch den Einsatz von Instrumenten des Qualtiätsmanagements. (T, S. 10/2) Man
kann insofern im Ansatz von einem systematischen Management für Veränderungen
sprechen.
15 Impulse zu Veränderungen gehen in erster Linie von der Leitung aus. Andererseits
besteht die Offenheit für Anregungen zum Beispiel durch die Mitarbeiter. Diese wird
aber nicht systematisch gelebt. (T, S. 10/4)
16 In ethisch-ökonomischen Dilemma-Situationen besteht einerseits eine
eindeutige Vorrangstellung der Ökonomie gegenüber der Ethik. „ Natürlich ist das
Primat der Ökonomie sehr deutlich.“ (T, S. 8/3) Das bedingt einen täglichen „Spagat“
bei unternehmerischen Entscheidungen, in denen neben ökonomischen
Notwendigkeiten, gleichzeitig die ethischen Vorsätze aus dem Leitbild berücksichtigt
werden sollen. (T, S. 3/5) Hier besteht formal eine Unklarheit. „Aber das immer wieder
unter einen Hut zu kriegen... Dass wir zu den besten der Branche gehören, das heißt
ja eben nicht nur, wir wollen die Reichsten werden, sondern das heißt, der Betrieb soll
gut, vorbildlich laufen.“ (T, S. 3/5)
17 Vom ökonomischen Handlungsprinzip wird in Einzelfällen abgewichen. „Wir haben
da Einzelfälle wo ich auch ganz konkret verzichte, weil ich mich anders entschieden
habe. Wir haben jetzt zum Beispiel eine hundertjährige Frau, die hat nicht damit
gerechnet, dass sie so alt wird, und die Ersparnisse sind verbraucht. Die kann hier
nicht mehr volles Entgelt bezahlen. Aber dieser Frau werde ich nicht kündigen. Da
verzichte ich dann auf Einnahmen. Das könnte ich aber natürlich nicht bei 120

Einwohnern machen. Und das wird von der Unternehmensleitung auch mit
getragen.“ (T, S. 8/3)
18 Das zeigt die Bereitschaft zu ethischem Verhalten, und deutet auf ein
instrumentelles Verständnis von Unternehmensethik hin, denn man verspricht sich
von einem Verhalten dass im Ausnahmefall gegen ökonomische Interessen verstößt,
dafür aber ethisch erforderlich ist, eine langfristig positive ökonomische Wirkung. „Man
muss immer zwischen ökonomisch kurzfristig und langfristig unterscheiden. Vielleicht
verzichte ich kurzfristig auf Einnahmen. Aber ich behalte dadurch einen zutiefst
zufriedenen Kunden, der das wiederum anderen weitererzählt. Das spricht sich rum im
Angehörigen-Netzwerk. Und das trägt zur Zufriedenheit und zu Image-Steigerung bei,
und führt darum auch mittelfristig zum Erfolg. (...) Und deshalb kann ich gar nicht
sagen, hat hier die Ethik über die Ökonomik gesiegt, sondern auch das ist eine
ökonomische Entscheidung, kurzfristig auf Gewinn zu verzichten, um ihn langfristig zu
bekommen.“ (T, S. 8/5 und S. 9/2)
19 Es gibt eine allgemeine Systematik für die Handhabung von Situationen, in denen
Entscheidungen schwer fallen. Sie gilt auch für Dilemma-Situationen die ethische
Aspekte beinhalten. Eine Lösung wird auf der vorgesehenen Ebene vorbereitet und
vom Entscheidungs-Verantwortlichen dem Verantwortlichen auf der nächsthöheren
Hierarchieebene vorgeschlagen. Im so genannten Vier-Augen-Prinzip wird die Lösung
befürwortet oder abgelehnt. Eine Entscheidung wird auf diese Art gemeinsam
getroffen. „ Ich fühle mich nicht alleine mit meinen Entscheidungen.“ (T, S. 4/4)
20 Projektarbeit und damit eine Arbeitsform die auch das kreative Potenzial der
Widerspruchsmöglichkeit gegenüber der Hierarchie zugänglich macht, findet in
schwacher Form statt. Es gibt Qualtitätszirkel die in Projektform arbeiten, und im
Unternehmen werden Projekte initiiert, die von den jeweiligen Einrichtungsleitern
geleitet, in deren Häusern durchgeführt werden. In dieser Einrichtung existiert eine
Arbeitsgruppe zum Thema Karrieregespräche.
„Es gibt übergeordnete Projekte auch, die auf Einrichtungsleiter-Ebene initiiert werden
und die wir runter tragen. Zum Beispiel zum Thema MA, Mitarbeitergewinnung,
Mitarbeiterbindung. Das ist ein ganz großes Thema. Das haben wir gemeinsam
verabschiedet im gesamten Unternehmen, das uns das wichtig ist und das wir dieses
Jahr daran arbeiten wollen. Jeder Einrichtungsleiter hat ein Projekt übernommen. Ich
habe jetzt zum Beispiel ein Projekt Karrieregespräche. Ich entwickele hier gerade ein
Leitfaden-Modell zum Thema Karrieregespräche und mache dann ein Pilotprojekt
zusammen mit einer Arbeitsgruppe.“
(T, S. 10/6)

21 Ein Engagement auf der Makroebene, zur Schaffung einer Rahmenordnung die
unternehmensethischem Verhalten Vorschub leistet, findet durch die
Einrichtungsleitung nicht statt. (T, S. 11/4)
22 Der EL würde gerne bei der Auswahl der Lieferanten- und Kooperationspartner
berücksichtigen, wie nachhaltig sich diese Verhalten.
Die Lieferkette im Unternehmen ist dezentral organisiert. Die Einrichtung kümmern sich
also selber darum, woher sie Lieferungen für Küche, Haustechnik, medizinische Pflege
oder Apotheke bezieht, oder wo sie zum Beispiel ihre Wäsche waschen lässt. „...ist mir
jetzt im Interview aufgefallen, mal zu schauen, wie sind die Lieferanten und
Kooperationspartner aufgestellt. Das muss ich sagen ist ein ganz neuer Gedanke,der kam bis
jetzt noch nicht, da ist noch Luft nach oben, das ist ne spannende Sache. Weil das ja auch ein
Gebot der Stunde ist, Da sind wir beim Anfang wieder, da geht es um Nachhaltigkeit. Das
interessiert mich. Da könnte sich noch was entwickeln.“ (Transkript des Interviews mit dem
Einrichtungsleiter, S. 11, Absatz 6)
(T, S.11/6)
23 Erwähnt Führungsethik.( T, S. 1f./8 und S. 2/2) „Ich hoffe, dass sie (die MA) auch
spüren, dass wir eine wertschätzende, verbindliche Führungsethik vorleben“ (T, S. 2/2)

Zusammenfassende Darstellung: Interview Pflegedienstleitung (PDL)
Motto: Wir müssen uns verändern
(Die Quellenangaben aus dem Transkript sind in Klammern angegeben. TP steht für
Transkript des Interviews mit der Pflegedienstleitung), es folgt die Seitenzahl, und
hinter dem Querstrich der jeweilige Absatz auf den sich der Text bezieht, bzw. dem das
entsprechende Zitat entnommen ist.)
MA steht für Mitarbeiter
1 Die Interviewpartnerin ist seit elf Jahren im Unternehmen und seit ca. zwei Jahren
dort als PDL tätig. Gleichzeitig ist sie die stellvertretende Einrichtungsleiterin. Als PDL
ist sie für ca. sechzig MA der Pflege, als stellvertretende Einrichtungsleiterin für
insgesamt ca. einhundert MA verantwortlich. (TP, S. 1/2 und 4)
2 Es existiert ein Leitbild, dass das Leben gemeinsamer Werte und die gegenseitige
Wertschätzung betont. (TP, S. 2/1)
3 In der Einrichtung wird eine Unternehmens- und Führungskultur gepflegt, unter
deren Wirkung eine Integration der Gedanken aus dem Leitbild in die
Unternehmenswirklichkeit stattfindet. Die Unternehmenskultur beinhaltet, dass die
Leitung immer Zeit hat, um sich um die Belange von MA, Bewohnern und Angehörigen
zu kümmern. „Ich denke, Leitung spielt hier schon eine sehr, sehr, sehr grosse Rolle.
Wie wir Führung verstehen, ne, mit Führung beginnt das schon. (...) Wir machen das
so, für MA, Angehörigen, Bewohner wir haben immer Zeit. Immer.“.
(TP, S. 2/3)
4 Die Wertschätzung der MA geschieht über den Kontakt zu ihnen auf verschiedenen
Ebenen: über eine ausgeprägte Gesprächskultur, in der Authentizität eine grosse Rolle
spielt (TP, S.2/5 und S. 3/2) und gemeinsame Unternehmungen. „Dass wir gemeinsam
auch feiern, dass wir gemeinsam Ausflüge machen. Dass wir eben zum Gespräch
kommen, dass wir uns nicht verlaufen: nur unsere Abläufe, nur unsere Sorgen, nur
unsere Termine. Dass wir auch viel Raum suchen, so dass der MA auch das Gefühl
hat, auf verschiedenen Ebenen Kontakt zu uns zu haben. .“ (TP, S. 6f./8)
5 Die Führung begegnet den MA mit grosser Offenheit für Ihre Wünsche und
Probleme. (TP, S. 2/f./5 und S. 3/2) Es gibt Teamsitzungen, in denen darüber
gesprochen wird, und auch im Alltag ist Platz für diese Themen. Dies wird an vielen
Stellen des Textes deutlich. Bsp: „Es gibt bestimmte Instrumente wie Teamsitzungen,
wie kommunizieren wir untereinander? Hat ein MA eine Sorge, ist das Geld, ist das
Freizeit, betrifft das... ja, gesundheitliche Sorgen, u.s.w.? Dann schauen wir mal immer
gemeinsam nach einer Lösung.“ (TP, S. 2/3) Die MA werden auch ermutigt, ihre
Anliegen gegenüber der Leitung auszusprechen. Dies geschieht auch durch Vorleben:

„Und ich sage, Leute, heute kann ich nicht mehr, es tut mir sehr leid. So, damit gebe
ich das Gefühl, wenn du die Grenze auch erreichst, komm auf mich zu, sag einfach,
heute kann ich nicht mehr, das ist doch nicht schlimm. Das ist keine Schwäche,
sondern eher versuche ich mitzuteilen, dass das auch eine Stärke sein kann.“ (TP, S.
3/2)
6 Die Sorge um die MA ist ausgeprägt und ehrlich. Authentizität ist dabei gewünscht
und wird gelebt. „Das beginnt schon bei Bewerbungsgespräch. Ich gehe nicht nach
bestimmte Schema, so wie man vielleicht so kennt. Frage A und dann warte ich die
Antwort. Ne, ich versuche authentisch zu bleiben. Gebe jemanden auch das Gefühl,
das darfst du auch, das kannst du auch. Und ich habe auch meine Sorgen. Wo treffen
wir uns und wie sprechen wir zukünftig miteinander?“ (TP, S. 2f/5)
7 Die Bearbeitung der Inhalte der Kommunikation mit den MA ist geprägt von der
Hierarchie. In erster Linie versuchen wir, ist uns die Hierarchie schon sehr sehr wichtig.
So dass der MA weiß, erster Ansprechpartner ist die Wohnbereichsleiterin. Sie muss
mir helfen, wenn ich eine Sorge habe. Wenn sie nicht weiterhelfen kann wendet sie
sich weiter an mich. [PDL meint damit sich selbst]“ (TP, S. 6/6) Die Hierarchie ist das
System, innerhalb dessen Kommunikationswege für die MA vorgesehen sind.
8 In schwierigen Situationen findet aber auch Kommunikation im größeren Kreis statt.
„Es gibt aber schon mal Situationen wo wir uns gemeinsam treffen müssen“. (TP, S.
6/6)
9 Die Bedürfnisse und Interessen der Bewohner sind sehr wichtig. Die
Kommunikation ist systematisch. Sie findet über tägliche Ansprechbarkeit der MA,
über regelmässige Sitzungen mit Bewohnern und Angehörigen, über Befragungen und
das regelmäßige Gespräch mit dem Heimbeirat statt. Bewohnerinteressen zu
befriedigen ist erste und selbstverständliche Aufgabe aller Beteiligten. Der Prozess
dazu läuft systematisch ab. Es gibt klare Informations- und Arbeitswege dazu. (TP, S.
8/2 bis 6)
10 Manchmal entsteht die Situation, dass Bewohnerinteressen nicht vollständig
befriedigt werden können, weil zu wenig Geld vorhanden ist. Oft findet sich aber durch
Kreativität trotzdem eine Lösung. (TP, S. 9/2) Falls die Bewohnerinteressen nicht
erfüllt werden können, empfindet die PDL das als belastend. „...aber ist was anderes
wenn ich vertrete Interesse von Dritten, Interesse unserer Bewohner. Damit habe ich
schon Schwierigkeiten. Das fällt mir schwer. Darauf zu verzichten, wenn ich höre, dafür
haben wir kein Geld. Weil, ich denke damit kann man viel erreichen. Das ist nicht nur
Qualität, sondern Bewohnerzufriedenheit, man möchte auch zeigen, das man was
Gutes tut.“ (TP, S. 8f./8)
11 Entscheidungen sind in zwei Bereichen herausfordernd:

Pflegeethische Entscheidungen: Dilemma-Situationen wird systematisch vorgebeugt,
z. Bsp., in dem im Vorfeld die Frage nach Patientenverfügungen gestellt wird. (TP, S.
4f./4) In schwierigen Akut-Situationen, ist der systematisch vorgesehene Weg zur
Erleichterung von Entscheidungen, das Zusammenkommen aller Beteiligten, und für
die PDL das Gespräch mit ihrem Vorgesetzten, dem EL. (TP, S. 4f./4)
12 Die Entscheidungssituation wird trotzdem als belastend und einsam erlebt: „Das
sind Momente, in Minuten, treffen wir über Leben, über Sterben, müssen wir, sind wir
dazu gezwungen Entscheidungen zu treffen. Das sind schwierige Entscheidungen.
Weil es bleibt immer die Frage: War die Entscheidung, die ich getroffen habe richtig?
Und die Frage kann mir niemand, niemand beantworten. Das ist nun mein Gewissen.
Das Problem liegt daran, wenn ich auch zu der Erkenntnis komme, das war falsche
Entscheidung, ich kann sowieso nichts mehr daran ändern. Ich muss nur gucken, wie
ich damit zurecht komme, wie die MA damit zurecht kommen.“ (TP, S. 4/2)
13 Ein anderes Dilemma entsteht manchmal in der Unvereinbarkeit von Interessen der
Bewohner, mit Interessen der MA. Bedürfnisse der Bewohner müssen befriedigt
werden, MA haben aber zu wenig Zeit dafür, müssen unter grossem Zeitdruck arbeiten.
„Wenn ich durch Etagen gehe, gucken, und das ist manchmal mein Dilemma. Also ich
merke, der MA steht unter so einem Zeitdruck, dass er vielleicht selber noch nicht
gegessen hat, dass er noch nicht getrunken hat. Ich hab auch die Sorge zu wissen, der
MA muss sich auch hinsetzen und essen. Es gibt Situationen, ja es steht auf dem
Dienstplan, aber das die Zeit heute vielleicht gerade nicht gegeben ist.“ (TP, S. 3f./4)
14 Das Problem wird als strukturell erkannt. Die Problematik der Struktur wird aber
hingenommen. „Dass in Pflege immer alles zu wenig ist das ist ja anderes Thema. Das
ist ja aber schon von Struktur her vorgegeben.“ (TP, S. 4f. /4) Das strukturelle Problem
wird im Folgenden auf die individuelle Ebene verlagert. „Die Dilemma die wir haben,
verstehe ich als selbstverständlich. Die gehören halt zu meinem Leben, die gehören zu
uns.“ (TP, S. 11/2) Innerhalb dieser Logik wird die Lösung auf die Ebene persönlicher
Verantwortlichkeit aller MA verschoben. Diese müssen durch kluge Einschätzung Zeit
sparen, in dem sie nur die „wirklichen“, nicht die schematisch erwarteten Bedürfnisse
der Bewohner befriedigen. „Aber vielleicht möchte er gar nicht, dass ich ihm tagtäglich
die Füsse wasche, er hat früher vielleicht auch gar nicht gemacht. Schaue in die Augen
und erkenne was der Mensch braucht“ (TP, S. 10/2) (...) „Wir als Familie, ist das so, ne,
wenn Mutter fünf Kinder hat, ist das so, dass sie alle schafft gleichzeitig, nee, auch
nicht.“ (TP, S. 10f. 6)
15 Damit sind die MA nun individuell dafür verantwortlich und dazu angehalten, dafür
zu sorgen, dass sich die Auswirkungen des strukturell bedingten Zeitmangels nicht
negativ auf ihre Arbeit, die Pflege der ihnen anvertrauten Bewohner, auswirkt. „So und
deswegen, es ist schon eine Kunst, aber wir müssen an uns selbst arbeiten: Was
brauche ich, wo gebe ich und wie erkenne ich den Bedarf. Damit hat man weniger
Dilemma und weniger Konflikte.“ [lacht] (TP, S. 10f/6)

16 Ein weiteres Beispiel hierfür ist der Umgang mit der Schwierigkeit, die Pausen für
die MA zu garantieren. Das so genannte therapeutische Essen ermöglicht die Pausen
des MA zur Betreuung der Bewohner einzusetzen, in dem Bewohner und MA in den
Wohngruppen gemeinsame Mahlzeiten einnehmen. „Ja, wir haben noch zum Beispiel
eingeführt, dass MA zusammen mit Bewohner essen darf. Wir nennen das
therapeutisches Essen und das ist irgendwie auch MA-Pflege. Nimm dir Zeit, setz dich
zusammen. Das nutzt dem Bewohner sehr viel, aber auch mir, als MA. Ich komme zum
Austausch mit dem Bewohner, das gibt mir viel für meine Tätigkeit, als
Krankenschwester. Ich hab alles zwar unter Kontrolle, dabei, aber ich kann auch dabei
essen, mich entspannen, ne, Gespräche anregen.“ (TP, S. 4f. 4)
17 Auch bei zeitintensiven Aufgaben wie der Betreuung von Bewohnern in der
Sterbephase, wird eine ausreichende Versorgung nur durch den zusätzlich
persönlichen und individuellen Einsatz der MA gewährleistet. Die PDL beschreibt dies
als Bereicherung: „Also wie Sie jetzt beschrieben haben, jemand liegt im Sterben. Ich
müsste dafür zwanzig Stunden vor Ort sein. Vielleicht ist das noch nicht zu
gewährleisten, weil die finanziellen Mittel vielleicht noch nicht geregelt sind. Aber dann
haben wir für uns hier einen Weg gefunden. Das wir tatsächlich untereinander uns gut
absprechen. Mal ist das schon ehrenamtliche Lösung. Aber Lösung, die trotzdem uns
viel gibt.“ (TP, S. 10/2)
Die Frage ist nur, wem das „etwas gibt“. Wiederum sind es die MA, die sich die
Bewältigung eines strukturellen Problems zur individuellen Aufgabe machen, und eine
Führung, die dieses Konzept unterstützt.
18 Impulse zur Veränderung gehen von MA, von Kunden und von der Leitung aus.
Daraus folgende Veränderungen werden in jedem Fall systematisch umgesetzt. (TP, S.
7f./2 und S. 8/2)
19 Wenn die MA sich in Ihren Veränderungsvorschlägen einig sind, und die Leitung
durch Argumente überzeugen können, bekommen sie die Möglichkeit ihre Vorschläge
im Arbeitsablauf auszuprobieren. Gesteuert wird das von der Leitung. Das Ergebnis
des Versuchs wird evaluiert und je nach Ergebnis dauerhaft umgesetzt. (TP, S. 7/2)
20 Bei Veränderungen, die durch die Leitung initiiert werden, gibt es einen ebenso klar
vorgegebenen Weg. Von Veränderungen betroffene MA sind in den Prozess
einbezogen und haben ein - allerdings geringes - Recht zur Mitgestaltung. „Wir sind
uns erstmal einig, nach Absprache mit Geschäftsführung, was wir wollen. Dann geht
das die gleiche Linie nach zum Bereichsleiter runter. Das wird vorgestellt, wir hören
uns Meinungen an, sind aber bereit auch noch was Kleines zu verändern. Wir wissen,
was wir wollen, aber wir geben auch Freiräume.“ (TP, S. 8f. 2)
21 Kommunikation und Transparenz spielen bei den Veränderungsprozessen eine
grosse Rolle. (TP, S. 7f./2)

Zusammenfassende Darstellung: Interview Qualitätsbeauftragte) (QB)
Motto „Veränderung ist die Basis.“
(Die Quellenangaben aus dem Transkript sind in Klammern angegeben. T steht für
Transkript des Interviews mit der Qualitätsbeauftragten, es folgt die Seitenzahl, und
hinter dem Querstrich der jeweilige Absatz auf den sich der Text bezieht, bzw. dem das
entsprechende Zitat entnommen ist.)
MA steht für Mitarbeiter
1 Die QB arbeitet seit eineinhalb Jahren in der Einrichtung. Sie ist der PDL unterstellt,
und für den Erhalt und die Fortentwicklung der Qualität im Hause verantwortlich, und
zwar in erster Linie für die Qualität der Pflege. Für diese Aufgabe ist sie alleine
zuständig. Sie arbeitet eng mit der Führung zusammen. (T S. 1/1-10)
2 Das Leitbild enthält den Hinweis auf Wertschätzung, mit der sich die MA des
Unternehmens untereinander und den Kunden gegenüber begegnen.
In der Praxis verbindet die QB mit dem Begriff der Wertschätzung Respekt
voreinander und die Möglichkeit zu Eigenständigkeit und Selbstbestimmung für die
Bewohner. Für diese soll größtmögliche Zufriedenheit und größtmögliches
Wohlbefinden entstehen. (T S. 2/2)
3 Die Werte aus dem Leitbild werden auch von der Führung vorgelebt, und damit in
die Praxis des Arbeitsalltags vermittelt. Von jedem MA wird erwartet, dass er sich
das vorbildhafte Verhalten zu eigen macht. (T S. 4/5)
4 Im Bezug auf die MA heißt Wertschätzung auch die Bedürfnisse der MA zu
beachten. Konkret gemeint ist damit: Wahrnehmung, Weiterbildung, berufliche
Entwicklung im Unternehmen (T S. 2/4) und, soweit möglich, selbstständiges und
eigenverantwortliches Arbeiten. T S. 3/4)
5 Zur Wahrnehmung von MA -Interessen werden den MA systematisch Fortbildungen
und Kurse angeboten, mit dem Ziel, MA in ihrer Arbeit und in belastenden Situationen
die im Zusammenhang mit der Arbeit entstehen, zu unterstützen. Dabei geht die
Einrichtung auf die Wünsche der MA ein. So werden z. Bsp. Kurse zu
rückenfreundlichem Arbeiten und Work-Life-Balance angeboten. (T S. 6/2)
6 Eine MA-Vertretung gibt es nicht. Sie wird auch nicht gewünscht, weder von der
Leitung noch von den MA selber (auch wenn klar ist, dass die MA jederzeit dazu befugt
wären, eine Vertretung einzurichten). Die QB hält das für ein gutes Zeichen: „Es spricht
ja eigentlich für das Haus und für das Unternehmen, wenn sich MA noch nicht
zusammengetan haben, um zu sagen, wir brauchen hier eine starke Vertretung, die für
unsere Interessen eintritt“. (T S. 9/5)

7 Auszug aus dem Interview:
B: Und es gibt umgekehrt vom Unternehmen aber auch nicht den Wunsch an die MA,
sich zu organisieren?
Q: (erschrocken) Um Gottes Willen!
B: ... um...
Q: Aber nein.
B: Das muss ja nicht negativ sein, ne? Das kann doch auch positiv sein.
Q: Das kann natürlich auch... gut, es kann positiv sein. Aber es kann natürlich auch
sein, dass dann Leute, die gewählt werden womöglich, die vielleicht gar nicht so
konstruktiv auf die Sache zu gehen. Also MA-Vertretung muss ja nicht immer heißen
wohlwollendes Miteinander. Ich will‘s nicht Schwarzmalen oder so. Aber es kann
natürlich auch sein, dass persönliche Unzufriedenheiten dazu führen, dass es da eine
kleine Verschwörung oder Zusammenballung gibt, und dass es womöglich für die
Leitung des Hauses äusserst beschwerlich werden kann. (T S. 9f./6 - 11)
8 Es findet eine regelmäßige Kommunikation im Unternehmen statt, um MA Ziele zu
vermitteln und Aufgaben zuzuteilen. Es gibt Personalgespräche, „wenn Sachen nicht
gut laufen“ (T S. 4/1), und Karrieregespräche, die Unternehmen und MA bei der
Weiterentwicklung helfen sollen. „Karrieregespräche finden statt, die ja auch sehr
wichtig sind. Dass ich MA erkenne, die Potential haben, die sich einbringen wollen, die
ich halten möchte. Dass ich mit denen ein Gespräch führe: Was stellst du dir vor, wo
siehst du dich in drei Jahren, was sind deine Ziele. Dass man als Unternehmer zeigt,
ich sehe und wertschätze dich, ich kann dir was anbieten.“ (T S. 16/1)
9 Am Thema MA-Gespräche wird gearbeitet. In Zeiten des Fachkräftemangels in der
Pflege werden Sie als wichtiges Instrument der MA-Gewinnung und -Bindung
angesehen. „Da ist jetzt eine zunehmende Systematik erwünscht. Das ist ein wichtiger
Bereich geworden. Im Rahmen des ganzen Pflegenotstands muss man auch
erkennen, das gute Fachkräfte auch gehalten werden wollen.“ (T S. 16/3)
In diesem Zusammenhang ist die Leitung offen für Kritik aus den Reihen der MA, und
bereit zur Kommunikation mit den MA. (T S. 16/5)
10 In Teamsitzungen wird bei Bedarf über verbesserungswürdige Prozesse in der
Pflege kommuniziert. Die Leitung steuert das systematisch. (T S. 5/2)
11 Die Bewohner vertreten Ihre Interessen durch den Heimbeirat. Die
Kommunikation ist gut und systematisch. Es finden regelmäßige Sitzungen des
Heimbeirats statt und das Besprochene wird nötigenfalls an die Zuständigen Stellen
der Einrichtung kommuniziert. (T S. 9/3)

12 Interessen der Kooperationspartner werden ernst genommen.
Kooperationspartner werden als Multiplikatoren verstanden, die in der Öffentlichkeit
und damit bei potentiellen Kunden, MA, Partnern positiv über Qualität und
Zusammenarbeit berichten. „Also, Zufriedenheit der Partner steht ganz oben. Dass es
ein Geben und Nehmen ist, weil Partner, Kooperationspartner auch immer als
Multiplikatoren begriffen werden. Wer mit uns zufrieden ist, wird auch gut über uns
sprechen. Und das kann uns ja wiederum nutzen.“ (T S. 10/4)
13 Veränderungen sind ein Kernpunkt der Arbeit in der Einrichtung. „Veränderung, im
Sinne von Weiterentwicklung? Das ist quasi die Basis des ganzen.“ (T S. 11/4)
14 Der Impuls zu Veränderungen geht in der Regel vom EL aus, und dient der
Etablierung des Unternehmens. (T S. 11/6)
15 Themen der Veränderung sind: Unternehmenskultur (hier geht es darum, die
Unternehmenskultur im Arbeitsalltag zu pflegen, damit das was auf dem Papier an
Unternehmenskultur beschrieben wird, auch gelebt wird) und fachliche
Weiterentwicklung durch Orientierung an neuen Erkenntnissen und Zusammenarbeit
mit anderen Organisationen (Forschung, Hospize, etc). Veränderung wird als
Voraussetzung für Qualität erkannt. (T S. 11/8)
16 Nachdem die Vorgaben zum Thema der Veränderung von der Leitung gekommen
sind, werden u. a. Workshops zur Umsetzung organisiert. (T S. 12/4)
17 In den Workshops arbeiten alle MA zusammen, die mit dem Bereich, in dem die
Veränderung stattfinden soll zu tun haben. „Wie so ein Projekt. Dass man einfach
sagt, jeder sagt mal wie er zufrieden ist. Oder was er für Vorstellungen hat zu den
Arbeitsabläufen, zu den Prozessen. Erst mal gibt es eine Art Brainstorming, eine
Sammlung, und dann wird das zugeordnet. Schwerpunktsetzung, Prioritäten-
Setzung.“ (T S. 12/6)
18 Auch wenn viele Impulse zur Veränderung von der Leitung ausgehen, ist diese doch
genauso offen und interessiert gegenüber den Impulsen die von den MA ausgehen.
Die Leitung fördert es, dass MA Ideen zur Veränderung einbringen und ist dankbar,
wenn das passiert. Ideen werden geprüft und falls sie nicht sofort aufgenommen
werden können, werden sie nicht vergessen, sondern vielleicht etwas später noch
einmal aufgegriffen. Dies soll auch eine Art von Wertschätzung der MA durch die
Leitung zu sein. (T S. 13/5 und S. 13f./9)
19 Für die QB gibt es keine Situationen in denen sie in ein Dilemma zwischen Ethik
und Ökonomie gerät. Offensichtlich hat sie solche Entscheidungen nicht zu treffen.
Sie sieht allerdings durchaus dass die Konsequenzen solcher Entscheidungen in ihrem

Arbeitsalltag. Zum Bsp. entsteht für die MA der Pflege ein hoher Zeitdruck unter dem
sie ihre Arbeit erledigen müssen. Nicht alle MA scheinen damit gut umgehen zu
können. „Na gut, wir fordern natürlich eine 1A Qualität, dass es manchmal zeitlich
schwer zu schaffen ist für die Pfleger, das umzusetzen. Natürlich ist das Unternehmen
so aufgestellt, dass der Stundenumfang voll ausgeschöpft wird, und man muss sich
super organisieren, um das richtig gut hinzukriegen. Wenn dann noch Zusatzaufgaben
kommen, muss ich mich noch besser organisieren. Der eine schafft das sehr gut,
andere schaffen es nicht so gut. Das ist schon ein Dilemma, dass man
unterschiedliche MA erlebt, die das große Ziel verfolgen, es vielleicht aber nicht so gut
umsetzen können.“ (T S. 7/1)
20 Auch die Schlagworte Burnout und Depression fallen. Es existiert offenbar das
Problem in der Einrichtung, zumindest werden Kurse und Vorträge zu den Themen
angeboten. „Sonst ethisch, hab ich es nur mit MA zu tun und ihren Sorgen. Ethisch
wäre ja auch Thema Burnout zum Beispiel. Und Depressionen. Wenn ich
Fortbildungen mache, und Wünsche der MA erfülle, dass ich da einfach drauf
eingehe.“ (T. S. 6/2)
21 Ethische Entscheidungen finden für die QB nicht im ökonomischen, sondern im
fachlichen Bereich statt (T S. 6/3 bis S. 7/1); Momentan wird dem Thema Palliativ-
Pflege große Aufmerksamkeit gewidmet. Hier liegt deshalb gerade ein Schwerpunkt in
der Arbeit des Qualtitätsmanagements. Es wurde ein Qualitätszirkel zum Thema
Sterbebegleitung gegründet, in dem neue Verfahrensweisen und eine Form der
Zusammenarbeit mit einem Hospiz entwickelt werden. Ziel ist es, den Bewohnern ein
würdevolles Sterben, nach Möglichkeit in der Einrichtung, zu ermöglichen. (T S. 5/5)
22 Für schwierige ethische Entscheidungen in der Pflege, stehen keine ausgeprägten
Hilfestrukturen zur Verfügung. Es gibt kein Ethik-Komitee oder ähnliches. Allerdings
existiert eine gute Zusammenarbeit mit den Hausärzten, die offenbar unterstützend
wirkt. (T S. 7/5)
23 Unterstützend können auch Fallbesprechungen wirken, die in Einzelfällen
durchgeführt werden, zum Beispiel bei aggressiven Bewohnern oder in Situationen, in
denen über den Einsatz lebensverlängernder Massnahmen entschieden werden muss.
Dort wird interprofessionell überlegt, welche Handlungsmöglichkeiten bestehen, die
dem Wohle des Bewohners und der MA dienen. (T S. 7/6 - S. 9/7) „Es gibt
Fallbesprechungen wo von verschiedenen Berufsgruppen gemeinsam überlegt wird,
wie können wir das am besten zum Wohle des Bewohners und der MA besprechen.
Ich glaube nicht, dass da jemand von ausserhalb so hilfreich wäre. Die Berufsgruppen
die an dem Fall beteiligt sind, sollten besprechen - da sollte auch der Krankengymnast
dazu kommen, die Ergotherapeutin. der Arzt, idealer weise. Dass man auch überlegt,
wie können wir biografiebezogen mit gewissen Verhaltensweisen umgehen?“ (T S. 8/3)

24 Für ihren persönlichen Bereich wünscht sich die QB mehr Aufmerksamkeit für ihre
Arbeit und ihr Wohlergehen bei ihrer Arbeit durch die Leitung, besonders in Situationen
in denen offenbar zu wenig Zeit dafür ist, weil gerade eine besondere Herausforderung
zu bewältigen ist, wie zum Beispiel die eine anstehende Prüfung durch den MDK.

Kreuztabelle: Zuordnung relevanter Inhalte der Interviews zu den identifizierten
Kategorien.
(Die Quellenangaben aus den Zusammenfassenden Darstellungen der Interviews sind
in Klammern angegeben. Z steht für Zusammenfassende Darstellung, E für Interview
mit dem Einrichtungsleiter, P für Interview mit der Pflegedienstleitung, Q für Interview
mit der Qualitätsbeauftragten. Es folgen die Absatznummern aus dem jeweiligen Text.
Bsp: ZE 2 = Zusammenfassende Darstellung des Interviews mit der
Einrichtungsleitung, Absatz Nummer 2)
Zusätzliche Quellenangaben in Klammern beziehen sich direkt auf das Transkript. T
steht dabei für Transkript, der zweite Buchstabe, wie oben für den jeweiligen
Interviewten. Bsp: TE S. 3/4 = Transkript mit Einrichtungsleitung, S. 3, Absatz 4)
Im nachfolgenden Text bestehen folgende (fettgedruckte) Abkürzungen:
EL = Einrichtungsleiter, PDL = Pflegedienstleitung, QB = Qualitätsbeauftragte
Kategorie 1: „Offizielles Bekenntnis zu Unternehmensethik“.
EL:
1 Im Unternehmen existiert kein offizielles Bekenntnis zur Unternehmensethik. Es gibt
aber Aspekte im Leitbild, die auf den Vorsatz ethischen Verhaltens hinweisen. Das
Unternehmen möchte zu den Besten der Branche gehören, womit beste Qualität und
nicht finanzieller Erfolg gemeint ist. Wertschätzung und gegenseitiger Respekt, sowie
Steigerung der Lebensqualität für den Kunden ist ein weiterer Ansatz im Leitbild (ZE 2)
2 Der Aspekt der Nachhaltigkeit unternehmerischen Handelns soll zukünftig in die
Unternehmensvision aufgenommen werden. Dies wird auf nächst höherer Ebene
gerade erarbeitet. (ZE 3)
Interne Regelungen zum Thema Ethik in Form von Standards, gibt es in der
Einrichtung nicht. Allerdings gibt es im Mutterkonzern einen Standard zur Bekämpfung
von Korruption. Er regelt die Entgegennahme von Geschenken u. ä. (ZE 4)
PDL:
3 Es existiert ein Leitbild, dass das Leben gemeinsamer Werte und die gegenseitige
Wertschätzung betont. (ZP 2)
Die Wertschätzung der MA geschieht über den Kontakt zu ihnen auf verschiedenen
Ebenen: über eine ausgeprägte Gesprächskultur und gemeinsame Unternehmungen.
„Dass wir eben zum Gespräch kommen, dass wir uns nicht verlaufen: nur unsere

Abläufe, nur unsere Sorgen, nur unsere Termine. Dass wir auch viel Raum suchen, so
dass der MA auch das Gefühl hat, auf verschiedenen Ebenen Kontakt zu uns zu
haben.“ (ZP 4)
QB:
4 Das Leitbild enthält den Hinweis auf Wertschätzung, mit der sich die MA des
Unternehmens untereinander und den Kunden gegenüber begegnen.
In der Praxis verbindet die QB mit dem Begriff der Wertschätzung Respekt
voreinander und die Möglichkeit zu Eigenständigkeit und Selbstbestimmung für die
Bewohner. Für diese soll größtmögliche Zufriedenheit und größtmögliches
Wohlbefinden entstehen. (ZQ 2)
Kategorie 2: „Führungskultur“:
PDL:
5 In der Einrichtung wird eine Unternehmens- und Führungskultur gepflegt, unter
deren Wirkung eine Integration der Gedanken aus dem Leitbild in die
Unternehmenswirklichkeit stattfindet. Es wird eine Führungskultur gepflegt, in der die
Leitung immer Zeit hat, um sich um die Belange von MA, Bewohnern und Angehörigen
zu kümmern. „Ich denke, Leitung spielt hier schon eine sehr, sehr, sehr grosse Rolle.
Wie wir Führung verstehen, ne, mit Führung beginnt das schon. (...) Wir machen das
so, für MA, Angehörigen, Bewohner wir haben immer Zeit. Immer.“. (ZP 3)
QB:
6 Die Werte aus dem Leitbild werden auch von der Führung vorgelebt, und damit in
die Praxis des Arbeitsalltags vermittelt. Von jedem MA wird erwartet, dass er sich
das vorbildhafte Verhalten zu eigen macht. (ZQ 3)
7 Im Bezug auf die MA heißt Wertschätzung auch die Bedürfnisse der MA zu
beachten. Konkret gemeint ist damit: Wahrnehmung, Weiterbildung, berufliche
Entwicklung im Unternehmen (ZQ 4) und, soweit möglich, selbstständiges und
eigenverantwortliches Arbeiten. (ZQ 4)

Kategorie 3: „Kommunikation“
Kategorie 3.1. „Kommunikation mit Mitarbeitern“
EL:
8 Kommunikation des Leitbildes an die MA geschieht über Vorleben.
Es herrscht eine „gewisse Gesprächskultur“ (Umgang miteinander, Lob) (ZE 7)
Wertschätzung und Motivation sind oft gebrauchte Wörter des EL.
9 Kommunikation läuft auch über Wertschätzung, Anerkennung, oder die Frage nach
Wünschen, wie zum Beispiel Fortbildungswünschen. (ZE 8) Es gibt einen
Massnahmenkatalog zur Wertschätzung und Anerkennung von MA. „Da haben wir
auch einen Katalog erstellt, einen internen Katalog, was es für Möglichkeiten gibt. Wir
haben einen Katalog von - ich glaube da sind 30 Massnahmen darauf, die man
reflektieren kann, was man MA im Rahmen von weichen Faktoren mal schenken kann.
Dass das nicht nur so vage immer ist. Wir loben halt mal hier und da - sondern ganz
konkret wie zum Beispiel mal ein Eis ausgeben, oder auch mal zur Teamsitzung
gehen“. Hier findet aber kein Austausch statt. Die Kommunikationsrichtung ist einseitig,
verläuft von der Leitung Richtung MA. (ZE 8)
10 Die Kommunikation in der Einrichtung verläuft ansonsten hierarchisch gesehen in
beide Richtungen. Sie ist aber nicht diskursiv. Impulse von Seiten der MA werden als
Vorschläge und Ideen gewürdigt aber die Leitung fühlt sich nicht verpflichtet, ihnen
nachzugehen, sie zu diskutieren, sondern nimmt sie lediglich dankbar auf. Das ist aber
ausbaufähig: Zitat: „Aber es gibt auch immer viele Themen (...) [wo] ich vorher sage,
ich würde gerne in die und die Richtung gehen, diese Projekt haben wir vor, was habt
ihr für Ideen?“ (ZE 9) Systematische Karrieregespräche sind derzeit in der
Entwicklungsphase. (ZE 9)
PDL:
11 Die Führung begegnet den MA mit grosser Offenheit für Ihre Wünsche und
Probleme. Es gibt Teamsitzungen, in denen darüber gesprochen wird, und auch im
Alltag ist Platz für diese Themen. Dies wird an vielen Stellen des Textes deutlich. „Es
gibt bestimmte Instrumente wie Teamsitzungen, wie kommunizieren wir untereinander?
Hat ein MA eine Sorge, ist das Geld, ist das Freizeit, betrifft das... ja, gesundheitliche
Sorgen, u.s.w.? Dann schauen wir mal immer gemeinsam nach einer Lösung.“ Die MA
werden auch ermutigt, ihre Anliegen gegenüber der Leitung auszusprechen. Dies
geschieht auch durch Vorleben: „Und ich sage, Leute, heute kann ich nicht mehr, es tut
mir sehr leid. So, damit gebe ich das Gefühl, wenn du die Grenze auch erreichst,
komm auf mich zu, sag einfach, heute kann ich nicht mehr, das ist doch nicht schlimm.

Das ist keine Schwäche, sondern eher versuche ich mitzuteilen, dass das auch eine
Stärke sein kann.“ (ZP 5)
12 Die Sorge um die MA ist ausgeprägt und ehrlich. Authentizität ist dabei gewünscht
und wird gelebt. „Das beginnt schon bei Bewerbungsgespräch. Ich gehe nicht nach
bestimmte Schema, so wie man vielleicht so kennt. Frage A und dann warte ich die
Antwort. Ne, ich versuche authentisch zu bleiben. Gebe jemanden auch das Gefühl,
das darfst du auch, das kannst du auch. Und ich habe auch meine Sorgen. Wo treffen
wir uns und wie sprechen wir zukünftig miteinander? Ich denke so ungefähr.“ (ZP 6)
13 Die Bearbeitung der Inhalte der Kommunikation mit den MA ist geprägt von der
Hierarchie. In erster Linie versuchen wir, ist uns die Hierarchie schon sehr sehr wichtig.
So dass der MA weiß, erster Ansprechpartner ist die Wohnbereichsleiterin. Sie muss
mir helfen, wenn ich eine Sorge habe. Wenn sie nicht weiterhelfen kann wendet sie
sich weiter an mich. [PDL meint damit sich selbst]“ Die Hierarchie ist das System,
innerhalb dessen Kommunikationswege für die MA vorgesehen sind. (ZP 7)
In schwierigen Situationen findet aber auch ein Treffen im größeren Kreis statt. „Es gibt
aber schon mal Situationen wo wir uns gemeinsam treffen müssen“. (ZP 8)
QB:
14 Es findet eine regelmäßige Kommunikation im Unternehmen statt, um MA Ziele zu
vermitteln und Aufgaben zuzuteilen. Es gibt Personalgespräche, „wenn Sachen nicht
gut laufen“ (ZQ 8), und Karrieregespräche, die Unternehmen und MA bei der
Weiterentwicklung helfen sollen. „Karrieregespräche finden statt, die ja auch sehr
wichtig sind. Dass ich MA erkenne, die Potential haben, die sich einbringen wollen, die
ich halten möchte. Dass ich mit denen ein Gespräch führe: Was stellst du dir vor, wo
siehst du dich in drei Jahren, was sind deine Ziele. Dass man als Unternehmer zeigt,
ich sehe und wertschätze dich, ich kann dir was anbieten.“ (ZQ 8)
15 Am Thema MA-Gespräche wird gearbeitet. In Zeiten des Fachkräftemangels in der
Pflege werden Sie als wichtiges Instrument der MA-Gewinnung und -Bindung
angesehen. „Da ist jetzt eine zunehmende Systematik erwünscht. Das ist ein wichtiger
Bereich geworden. Im Rahmen des ganzen Pflegenotstands muss man auch
erkennen, das gute Fachkräfte auch gehalten werden wollen.“ (ZQ 9)
In diesem Zusammenhang ist die Leitung offen für Kritik aus den Reihen der MA, und
bereit zur Kommunikation mit den MA. (ZQ 9)
16 In Teamsitzungen wird bei Bedarf über verbesserungswürdige Prozesse in der
Pflege kommuniziert. Die Leitung steuert das systematisch. (ZQ 10)
17 Eine MA-Vertretung gibt es nicht. Sie wird auch nicht gewünscht, weder von der
Leitung noch von den MA selber (auch wenn klar ist, dass die MA jederzeit dazu befugt
wären, eine Vertretung einzurichten). Die QB hält das für ein gutes Zeichen: „Es spricht

ja eigentlich für das Haus und für das Unternehmen, wenn sich MA noch nicht
zusammengetan haben, um zu sagen, wir brauchen hier eine starke Vertretung, die für
unsere Interessen eintritt“. (ZQ 6)
18 Auszug aus dem Interview:
B: Und es gibt umgekehrt vom Unternehmen aber auch nicht den Wunsch an die MA,
sich zu organisieren?
Q: (erschrocken) Um Gottes Willen!
B: ... um...
Q: Aber nein.
B: Das muss ja nicht negativ sein, ne? Das kann doch auch positiv sein.
Q: Das kann natürlich auch... gut, es kann positiv sein. Aber es kann natürlich auch
sein, dass dann Leute, die gewählt werden womöglich, die vielleicht gar nicht so
konstruktiv auf die Sache zu gehen. Also MA-Vertretung muss ja nicht immer heißen
wohlwollendes Miteinander. Ich will‘s nicht Schwarzmalen oder so. Aber es kann
natürlich auch sein, dass persönliche Unzufriedenheiten dazu führen, dass es da eine
kleine Verschwörung oder Zusammenballung gibt, und dass es womöglich für die
Leitung des Hauses äusserst beschwerlich werden kann. (ZQ 7)
Kategorie 3.2 „Kommunikation mit Kunden“
EL:
19 Die Kommunikation mit Kunden, sprich mit den Bewohnern, scheint im Vergleich zu
der Kommunikation mit anderen Interessengruppen der Einrichtung am besten
ausgebaut.
20 Das Unternehmen versucht eine „Beziehung zum Kunden“ aufzubauen.
Es gibt eine Systematik in der Kommunikation zum Kunden. Es gibt ein Beschwerdeund
Hinweismanagement. Ausserdem vermittelt die Einrichtung den Bewohnern und
ihren Angehörigen, dass sie ständig für sie ansprechbar ist. Es finden zweimal jährlich
Angehörigenabende statt. Die Einrichtungsleitung versucht aktivierend auf den
Heimbeirat einzuwirken. Zitat: „Also wir haben einen Heimbeirat, den müssen wir auch
haben, aber mir ist es auch ein Anliegen, den wirklich auch wach zu rütteln, zu fördern,
zu sagen, kommen Sie doch dazu, dass es kein geschlossener Kreis ist, sondern jeder
Bewohner der Lust hat, kann dazu kommen.“ (ZE 6)
PDL:
21 Die Bedürfnisse und Interessen der Bewohner sind sehr wichtig. Die
Kommunikation ist systematisch. Die MA sind für die Bewohner immer ansprechbar.
Regelmässig finden Sitzungen mit Bewohnern und Angehörigen statt, Befragungen zur

Zufriedenheit werden durchgeführt und es gibt regelmäßige Gespräche der Leitung
mit dem Heimbeirat. Bewohnerinteressen zu befriedigen ist erste und
selbstverständliche Aufgabe aller Beteiligten. Der Prozess dazu läuft systematisch ab.
Es gibt klare Informations- und Arbeitswege dazu. (ZP 9)
22 Manchmal entsteht die Situation, dass Bewohnerinteressen nicht vollständig
befriedigt werden können, weil zu wenig Geld vorhanden ist. Oft findet sich aber durch
Kreativität trotzdem eine Lösung. (ZP 10) Falls die Bewohnerinteressen nicht erfüllt
werden können, empfindet die PDL das als belastend. „...aber ist was anderes wenn
ich vertrete Interesse von Dritten, Interesse unserer Bewohner. Damit habe ich schon
Schwierigkeiten. Das fällt mir schwer. Darauf zu verzichten, wenn ich höre, dafür
haben wir kein Geld. Weil, ich denke damit kann man viel erreichen. Das ist nicht nur
Qualität, sondern Bewohnerzufriedenheit, man möchte auch zeigen, das man was
Gutes tut.“ (ZP 10)
QB:
23 Die Bewohner vertreten Ihre Interessen durch den Heimbeirat. Die
Kommunikation ist gut und systematisch. Es finden regelmäßige Sitzungen des
Heimbeirats statt und das Besprochene wird nötigenfalls an die Zuständigen Stellen
der Einrichtung kommuniziert. (ZQ 11)
Kategorie 3.3. „Kommunikation mit anderen gesellschaftlichen Gruppen“.
EL:
24 Kommunikation mit Investoren findet auf Einrichtungsebene nicht statt, wohl aber
auf höherer Ebene des Unternehmens. Art und Inhalt der Kommunikation sind dem EL
nicht bekannt. (ZE 11)
24A Der EL würde gerne bei der Auswahl der Lieferanten- und Kooperationspartner
berücksichtigen, wie nachhaltig sich diese Verhalten.
Die Lieferkette im Unternehmen ist dezentral organisiert. Die Einrichtung kümmern sich
also selber darum, woher sie Lieferungen für Küche, Haustechnik, medizinische Pflege
oder Apotheke bezieht, oder wo sie zum Beispiel ihre Wäsche waschen lässt. (T, S.
11/6) „...ist mir jetzt im Interview aufgefallen, mal zu schauen, wie sind die Lieferanten und
Kooperationspartner aufgestellt. Das muss ich sagen ist ein ganz neuer Gedanke,der kam bis
jetzt noch nicht, da ist noch Luft nach oben, das ist ne spannende Sache. Weil das ja auch ein
Gebot der Stunde ist, Da sind wir beim Anfang wieder, da geht es um Nachhaltigkeit. Das
interessiert mich. Da könnte sich noch was entwickeln.“ (Transkript des Interviews mit dem
Einrichtungsleiter, S. 11, Absatz 6)
(EZ 21,22)

QB:
25 Interessen der Kooperationspartner werden ernst genommen.
Kooperationspartner werden als Multiplikatoren verstanden, die in der Öffentlichkeit
und damit bei potentiellen Kunden, MA, Partnern positiv über Qualität und
Zusammenarbeit berichten. „Also, Zufriedenheit der Partner steht ganz oben. Dass es
ein Geben und Nehmen ist, weil Partner, Kooperationspartner auch immer als
Multiplikatoren begriffen werden. Wer mit uns zufrieden ist, wird auch gut über uns
sprechen. Und das kann uns ja wiederum nutzen.“ (ZQ12)
Kategorie 4. „Diskurs“
4.1 „Bereitschaft zum Diskurs“
4.2 „Befähigung zum Diskurs“.
26 Keine Hinweise auf Diskurs in den Interviews
Kategorie 5. „Hierarchie“
EL:
27 Die Unternehmenskultur ist stark von der bestehenden hierarchischen Ordnung
geprägt. So werden Entscheidungen im Zweifelsfall von der nächsthöheren
Entscheidungsebene abgelehnt oder befürwortet. (s. auch 6.1 „Strukturen die ethische
Enstscheidungen, z. B. in Dilemmasituationen, erleichtern“ ) (ZE 13)
PDL:
28 Die Bearbeitung der Inhalte der Kommunikation mit den MA ist geprägt von der
Hierarchie. In erster Linie versuchen wir, ist uns die Hierarchie schon sehr sehr wichtig.
So dass der MA weiß, erster Ansprechpartner ist die Wohnbereichsleiterin. Sie muss
mir helfen, wenn ich eine Sorge habe. Wenn sie nicht weiterhelfen kann wendet sie
sich weiter an mich. [PDL meint damit sich selbst]“ (ZP 7) Die Hierarchie ist das
System, innerhalb dessen Kommunikationswege für die MA vorgesehen sind.
In schwierigen Situationen findet aber auch ein Treffen im größeren Kreis statt. „Es gibt
aber schon mal Situationen wo wir uns gemeinsam treffen müssen“. (ZP 8)
QB:
29 Den Mitarbeitern soll trotzdem Eigenverantwortung für ihren Arbeitsbereich
ermöglicht werden.

„Auch Selbstständigkeit, Verantwortung. Zutrauen. Eigenverantwortung. Dass jeder
seine Aufgaben kennt, seinen Bereich kennt. Und es ist wirklich von der Leitung so
gewünscht, dass es dann einfach ... klar regelmäßigen Austausch, Kommunikation.
Man muss die Ziele des Unternehmens ja auch weitergeben, Aufgaben weitergeben,
im Sinne des grossen Ganzen, für den Einzelbereich. Aber das dann jeder doch schon
seinen Bereich in Eigenverantwortung führt. Das ist schon so gewünscht. Und ich
glaube, nur so funktioniert es.“ (Quelle: Transkript mit QB, S. 3, Absatz 4)
Kategorie 6. „Erneuerungs- und Veränderungsmanagement“
EL:
30 Veränderungen wird ein grosser Stellenwert beigemessen. „Also ich würde schon
davon ausgehen, dass unser Haus, unser Betrieb, sich als lernende Organisation
versteht, dieses Stichwort, wo es wichtig ist, dass Veränderung dazu gehört. Das ist
das A und O. Dass man nie stehen bleibt, sondern immer bereit ist für Neues.“ (ZE 14)
Es gibt das Bewusstsein dafür, dass Veränderungen begleitet werden müssen. Die
Begleitung geschieht durch kommunikativen, unternehmensinternen Austausch und
durch den Einsatz von Instrumenten des Qualitätsmanagements. (T, S. 10/2) Man kann
insofern im Ansatz von einem systematischen Management für Veränderungen
sprechen.
31 Impulse zu Veränderungen gehen in erster Linie von der Leitung aus. Andererseits
besteht die Offenheit für Anregungen zum Beispiel durch die Mitarbeiter. Diese wird
aber nicht systematisch gelebt. (ZE 15)
PDL:
32 Impulse zur Veränderung gehen von MA und von der Leitung aus. Daraus folgende
Veränderungen werden in jedem Fall systematisch umgesetzt. (ZP 18)
33 Wenn die MA sich in Ihren Veränderungsvorschlägen einig sind, und die Leitung
durch Argumente überzeugen können, bekommen sie die Möglichkeit ihre Vorschläge
im Arbeitsablauf auszuprobieren. Gesteuert wird das von der Leitung. Das Ergebnis
des Versuchs wird evaluiert und je nach Ergebnis dauerhaft umgesetzt. (ZP 19)
34 Bei Veränderungen, die durch die Leitung initiiert werden, gibt es einen ebenso klar
vorgegebenen Weg. Von Veränderungen betroffene MA sind in den Prozess
einbezogen und haben ein - allerdings geringes - Recht zur Mitgestaltung. „Wir sind
uns erstmal einig, nach Absprache mit Geschäftsführung, was wir wollen. Dann geht
das die gleiche Linie nach zum Bereichsleiter runter. Das wird vorgestellt, wir hören
uns Meinungen an, sind aber bereit auch noch was Kleines zu verändern. Wir wissen,
was wir wollen, aber wir geben auch Freiräume.“ (ZP 20)

35 Kommunikation und Transparenz spielen bei den Veränderungsprozessen eine
grosse Rolle. (ZP 21)
36 Auch von Bewohnern, können Impulse zu Veränderungen ausgehen. (ZP 9)
QB:
37 Veränderungen sind ein Kernpunkt der Arbeit in der Einrichtung. „Veränderung, im
Sinne von Weiterentwicklung? Das ist quasi die Basis des ganzen.“ (ZQ 13)
38 Der Impuls zu Veränderungen geht in der Regel vom EL aus, und dient der
Etablierung des Unternehmens. (ZQ 14)
39 Themen der Veränderung sind: Unternehmenskultur (es geht darum sie im
Arbeitsalltag zu pflegen, damit das was auf dem Papier an Unternehmenskultur
beschrieben wird, auch gelebt wird) und fachliche Weiterentwicklung (Orientierung an
neuen Erkenntnissen und Zusammenarbeit mit anderen Organisationen (Forschung,
Hospize, etc). Veränderung wird als Voraussetzung für Qualität erkannt. (ZQ 15)
40 Nachdem die Vorgaben zum Thema der Veränderung von der Leitung gekommen
sind, werden Workshops zur Umsetzung organisiert. (ZQ 16)
41 In den Workshops arbeiten alle MA zusammen, die mit dem Bereich, in dem die
Veränderung stattfinden soll zu tun haben. „Wie so ein Projekt. Dass man einfach sagt,
jeder sagt mal wie er zufrieden ist. Oder was er für Vorstellungen hat zu den
Arbeitsabläufen, zu den Prozessen. Erst mal gibt es eine Art Brainstorming, eine
Sammlung, und dann wird das zugeordnet. Schwerpunktsetzung, Prioritäten-
Setzung.“ (ZQ 17)
42 Auch wenn viele Impulse zur Veränderung von der Leitung ausgehen, ist diese doch
genauso offen und interessiert gegenüber den Impulsen die von den MA ausgehen.
Die Leitung fördert es, dass MA Ideen zur Veränderung einbringen und ist dankbar,
wenn das passiert. Ideen werden geprüft und falls sie nicht sofort aufgenommen
werden können, werden sie nicht vergessen, sondern vielleicht etwas später noch
einmal aufgegriffen. Dies soll auch eine Art von Wertschätzung der MA durch die
Leitung zu sein. (ZQ 18)
Kategorie 7. „Primat der Ethik oder Ökonomie in Entscheidungssituationen“
EL:
43 In ethisch-ökonomischen Dilemma-Situationen besteht einerseits eine eindeutige
Vorrangstellung der Ökonomie gegenüber der Ethik. „ Natürlich ist das Primat der
Ökonomie sehr deutlich.“ (ZE 16) Das bedingt einen täglichen „Spagat“ bei
unternehmerischen Entscheidungen, in denen neben ökonomischen Notwendigkeiten,

gleichzeitig die Werte aus dem Leitbild berücksichtigt werden sollen. (ZE 16) Hier
besteht formal eine Unklarheit. „Aber das immer wieder unter einen Hut zu kriegen...
Dass wir zu den besten der Branche gehören, das heißt ja eben nicht nur, wir wollen
die Reichsten werden, sondern das heißt, der Betrieb soll gut, vorbildlich laufen.“ (ZE
16)
44 Vom ökonomischen Handlungsprinzip wird in Einzelfällen abgewichen. „Wir haben
da Einzelfälle wo ich auch ganz konkret verzichte, weil ich mich anders entschieden
habe. Wir haben jetzt zum Beispiel eine hundertjährige Frau, die hat nicht damit
gerechnet, dass sie so alt wird, und die Ersparnisse sind verbraucht. Die kann hier
nicht mehr volles Entgelt bezahlen. Aber dieser Frau werde ich nicht kündigen. Da
verzichte ich dann auf Einnahmen. Das könnte ich aber natürlich nicht bei 120
Einwohnern machen. Und das wird von der Unternehmensleitung auch mit
getragen.“ (ZE 17)
45 Das zeigt einerseits die Bereitschaft zu ethischem Verhalten, andererseits deutet es
auf ein instrumentelles Verständnis von Unternehmensethik hin, denn man verspricht
sich von einem Verhalten dass im Ausnahmefall gegen ökonomische Interessen
verstößt, dafür aber ethisch erforderlich ist, eine langfristig positive ökonomische
Wirkung. „Man muss immer zwischen ökonomisch kurzfristig und langfristig
unterscheiden. Vielleicht verzichte ich kurzfristig auf Einnahmen. Aber ich behalte
dadurch einen zutiefst zufriedenen Kunden, der das wiederum anderen weitererzählt.
Das spricht sich rum im Angehörigen-Netzwerk. Und das trägt zur Zufriedenheit und zu
Image-Steigerung bei, und führt darum auch mittelfristig zum Erfolg. (...) Und deshalb
kann ich gar nicht sagen, hat hier die Ethik über die Ökonomik gesiegt, sondern auch
das ist eine ökonomische Entscheidung, kurzfristig auf Gewinn zu verzichten, um ihn
langfristig zu bekommen.“ (ZE 18)
QB
46 Für die QB gibt es keine Situationen in denen sie in ein Dilemma zwischen Ethik
und Ökonomie gerät. Offensichtlich hat sie solche Entscheidungen nicht zu treffen. Sie
sieht allerdings durchaus dass die Konsequenzen solcher Entscheidungen in ihrem
Arbeitsalltag. Zum Bsp. entsteht für die MA der Pflege ein hoher Zeitdruck unter dem
sie ihre Arbeit erledigen müssen. Nicht alle MA scheinen damit gut umgehen zu
können. „Na gut, wir fordern natürlich eine 1A Qualität, dass es manchmal zeitlich
schwer zu schaffen ist für die Pfleger, das umzusetzen. Natürlich ist das Unternehmen
so aufgestellt, dass der Stundenumfang voll ausgeschöpft wird, und man muss sich
super organisieren, um das richtig gut hinzukriegen. Wenn dann noch Zusatzaufgaben
kommen, muss ich mich noch besser organisieren. Der eine schafft das sehr gut,
andere schaffen es nicht so gut. Das ist schon ein Dilemma, dass man

unterschiedliche MA erlebt, die das große Ziel verfolgen, es vielleicht aber nicht so gut
umsetzen können.“ (ZQ 19)
47 Auch die Schlagworte Burnout und Depression fallen. Es existiert offenbar das
Problem in der Einrichtung, zumindest werden Kurse und Vorträge zu den Themen
angeboten. „Sonst ethisch, hab ich es nur mit MA zu tun und ihren Sorgen. Ethisch
wäre ja auch Thema Burnout zum Beispiel. Und Depressionen. Wenn ich
Fortbildungen mache, und Wünsche der MA erfülle, dass ich da einfach drauf
eingehe.“ (ZQ 20)
PDL:
48 Ein anderes Dilemma entsteht manchmal in der Unvereinbarkeit von Interessen der
Bewohner, mit Interessen der MA. Bedürfnisse der Bewohner müssen befriedigt
werden, MA haben aber zu wenig Zeit dafür, müssen unter grossem Zeitdruck arbeiten.
„Wenn ich durch Etagen gehe, gucken, und das ist manchmal mein Dilemma. Also ich
merke, der MA steht unter so einem Zeitdruck, dass er vielleicht selber noch nicht
gegessen hat, dass er noch nicht getrunken hat. Ich hab auch die Sorge zu wissen, der
MA muss sich auch hinsetzen und essen. Es gibt Situationen, ja es steht auf dem
Dienstplan, aber das die Zeit heute vielleicht gerade nicht gegeben ist.“ (ZP 13)
49 Das Problem wird als strukturell erkannt. Die Problematik der Struktur wird aber
hingenommen. „Dass in Pflege immer alles zu wenig ist das ist ja anderes Thema. Das
ist ja aber schon von Struktur her vorgegeben.“ Das strukturelle Problem wird im
Folgenden auf die individuelle Ebene verlagert. „Die Dilemma die wir haben, verstehe
ich als selbstverständlich. Die gehören halt zu meinem Leben, die gehören zu uns.“
Innerhalb dieser Logik wird die Lösung auf die Ebene persönlicher Verantwortlichkeit
aller MA verschoben. Diese müssen durch kluge Einschätzung Zeit sparen, in dem sie
nur die „wirklichen“, nicht die schematisch erwarteten Bedürfnisse der Bewohner
befriedigen. „Aber vielleicht möchte er gar nicht, dass ich ihm tagtäglich die Füsse
wasche, er hat früher vielleicht auch gar nicht gemacht. Schaue in die Augen und
erkenne was der Mensch braucht“ (...) „Wir als Familie, ist das so, ne, wenn Mutter fünf
Kinder hat, ist das so, dass sie alle schafft gleichzeitig, nee, auch nicht.“ (ZP 14)
50 Damit sind die MA nun individuell dafür verantwortlich und dazu angehalten, dafür
zu sorgen, dass sich die Auswirkungen des strukturell bedingten Zeitmangels nicht
negativ auf ihre Arbeit, die Pflege der ihnen anvertrauten Bewohner, auswirkt. „So und
deswegen, es ist schon eine Kunst, aber wir müssen an uns selbst arbeiten: Was
brauche ich, wo gebe ich und wie erkenne ich den Bedarf. Damit hat man weniger
Dilemma und weniger Konflikte.“ [lacht] (ZP 15)
51 Ein weiteres Beispiel hierfür ist der Umgang mit der Schwierigkeit, die Pausen für
die MA zu garantieren. Das so genannte therapeutische Essen ermöglicht die Pausen

des MA zur Betreuung der Bewohner einzusetzen, in dem Bewohner und MA in den
Wohngruppen gemeinsame Mahlzeiten einnehmen. „Ja, wir haben noch zum Beispiel
eingeführt, dass MA zusammen mit Bewohner essen darf. Wir nennen das
therapeutisches Essen und das ist irgendwie auch MA-Pflege. Nimm dir Zeit, setz dich
zusammen. Das nutzt dem Bewohner sehr viel, aber auch mir, als MA. Ich komme zum
Austausch mit dem Bewohner, das gibt mir viel für meine Tätigkeit, als
Krankenschwester. Ich hab alles zwar unter Kontrolle, dabei, aber ich kann auch dabei
essen, mich entspannen, ne, Gespräche anregen.“ (ZP 16)
52 Auch bei zeitintensiven Aufgaben wie der Betreuung von Bewohnern in der
Sterbephase, wird eine ausreichende Versorgung nur durch den zusätzlich
persönlichen und individuellen Einsatz der MA gewährleistet. Die PDL beschreibt dies
als Bereicherung: „Also wie Sie jetzt beschrieben haben, jemand liegt im Sterben. Ich
müsste dafür zwanzig Stunden vor Ort sein. Vielleicht ist das noch nicht zu
gewährleisten, weil die finanziellen Mittel vielleicht noch nicht geregelt sind. Aber dann
haben wir für uns hier einen Weg gefunden. Das wir tatsächlich untereinander uns gut
absprechen. Mal ist das schon ehrenamtliche Lösung. Aber Lösung, die trotzdem uns
viel gibt.“ (ZP 17)
53 Die Frage ist nur, wem das „etwas gibt“. Wiederum sind es die MA, die sich die
Bewältigung eines strukturellen Problems zur individuellen Aufgabe machen, und eine
Führung, die dieses Konzept unterstützt.
Kategorie 8. „Strukturen die ethische Entscheidungen in Dilemmasituationen,
erleichtern“
EL:
54 Es gibt eine allgemeine Systematik für die Handhabung von Situationen, in denen
Entscheidungen schwer fallen. Sie gilt auch für Dilemma-Situationen die ethische
Aspekte beinhalten. Eine Lösung wird auf der vorgesehenen Ebene vorbereitet und
vom Entscheidungs-Verantwortlichen dem Verantwortlichen auf der nächsthöheren
Hierarchieebene vorgeschlagen. Im so genannten Vier-Augen-Prinzip wird die Lösung
befürwortet oder abgelehnt. Eine Entscheidung wird auf diese Art gemeinsam
getroffen. „Wir haben im Unternehmen eine relativ klare Kommunikationsstruktur. Wir
sagen, Entscheidungen sind hierarchisch aufgebaut, und zwar von unten nach oben.
Wir versuchen das so genannte Vier-Augen-Prinzip durchzuhalten. Das heißt
Entscheidungen werden immer im Vier-Augen-Prinzip gefällt. Was heißt: Die Ebene
auf der eine Entscheidung gefällt oder vorbereitet werden muss, trägt den
Lösungsansatz, nicht das Problem, zur nächsthöheren Ebene. Zusammen mit der
nächsthöheren Ebene wird dann im Vier-Augen-Prinzip gemeinsam beschlossen, ja
oder nein“... „ Ich fühle mich nicht alleine mit meinen Entscheidungen.“ (ZE 19)

PDL:
55 Pflegeethische Entscheidungen: Dilemma-Situationen wird systematisch
vorgebeugt, in dem im Vorfeld die Frage nach Patientenverfügungen gestellt wird.
56 In schwierigen Akut-Situationen, ist der systematisch vorgesehene Weg zur
Erleichterung von Entscheidungen, das Zusammenkommen aller Beteiligten, und für
die PDL das Gespräch mit ihrem Vorgesetzten, dem EL. (TP 11)
57 Die Entscheidungssituation wird trotzdem als belastend und einsam erlebt: „Das
sind Momente, in Minuten, treffen wir über Leben, über Sterben, müssen wir, sind wir
dazu gezwungen Entscheidungen zu treffen. Das sind schwierige Entscheidungen.
Weil es bleibt immer die Frage: War die Entscheidung, die ich getroffen habe richtig?
Und die Frage kann mir niemand, niemand beantworten. Das ist nun mein Gewissen.
Das Problem liegt daran, wenn ich auch zu der Erkenntnis komme, das war falsche
Entscheidung, ich kann sowieso nichts mehr daran ändern. Ich muss nur gucken, wie
ich damit zurecht komme, wie die MA damit zurecht kommen.“ (ZP 12)
QB:
58 Für schwierige ethische Entscheidungen in der Pflege, stehen keine ausgeprägten
Hilfestrukturen zur Verfügung. Es gibt kein Ethik-Komitee oder ähnliches. Allerdings
existiert eine gute Zusammenarbeit mit den Hausärzten, die offenbar unterstützend
wirkt. (ZQ 22)
59 Unterstützend können auch Fallbesprechungen wirken, die in Einzelfällen
durchgeführt werden, zum Beispiel bei aggressiven Bewohnern oder in Situationen, in
denen über den Einsatz lebensverlängernder Massnahmen entschieden werden muss.
Dort wird interdisziplinär überlegt, welche Handlungsmöglichkeiten bestehen, die dem
Wohle des Bewohners und der MA dienen. (ZQ 23) „Es gibt Fallbesprechungen wo von
verschiedenen Berufsgruppen gemeinsam überlegt wird, wie können wir das am
besten zum Wohle des Bewohners und der MA besprechen. Ich glaube nicht, dass da
jemand von ausserhalb so hilfreich wäre. Die Berufsgruppen die an dem Fall beteiligt
sind, sollten besprechen - da sollte auch der Krankengymnast dazu kommen, die
Ergotherapeutin. der Arzt, idealer weise. Dass man auch überlegt, wie können wir
biografiebezogen mit gewissen Verhaltensweisen umgehen?“ ((ZQ 23)

Kategorie 9. „Engagement für die Rahmenordnung“
EL:
60 Ein Engagement auf der Makroebene, zur Schaffung einer Rahmenordnung die
unternehmensethischem Verhalten Vorschub leistet, findet nicht statt. (ZE 21)
Kategorie 10. „Projektarbeit“
EL:
61 Projektarbeit und damit eine Arbeitsform die auch das kreative Potenzial der
Widerspruchsmöglichkeit gegenüber der Hierarchie zugänglich macht, findet in
schwacher Form statt. Es gibt Qualtitätszirkel die in Projektform arbeiten, und im
Unternehmen werden Projekte initiiert, die von den jeweiligen Einrichtungsleitern
geleitet, in deren Häusern durchgeführt werden. In dieser Einrichtung existiert eine
Arbeitsgruppe zum Thema Karrieregespräche. (ZE 20)
QB:
62 Veränderungen werden mit Hilfe von Workshops gesteuert.
In den Workshops arbeiten alle MA zusammen, die mit dem Bereich, in dem die
Veränderung stattfinden soll zu tun haben. „Wie so ein Projekt. Dass man einfach sagt,
jeder sagt mal wie er zufrieden ist. Oder was er für Vorstellungen hat zu den
Arbeitsabläufen, zu den Prozessen. Erst mal gibt es eine Art Brainstorming, eine
Sammlung, und dann wird das zugeordnet. Schwerpunktsetzung, Prioritäten-
Setzung.“ (ZQ 17)
63 Momentan wird dem Thema Palliativ-Pflege große Aufmerksamkeit gewidmet. Hier
liegt deshalb gerade ein Schwerpunkt in der Arbeit des Qualtitätsmanagements. Es
wurde ein Qualitätszirkel zum Thema Sterbebegleitung gegründet, in dem neue
Verfahrensweisen und eine Form der Zusammenarbeit mit einem Hospiz entwickelt
werden. Ziel ist es, den Bewohnern ein würdevolles Sterben, nach Möglichkeit in der
Einrichtung, zu ermöglichen. (ZQ 21)
Verschiedenes:
64 Schulungen und Trainings zum Thema Ethik gibt es für die MA nur auf
Leitungsebene. Da geht es dann um Führungsthemen wie Motivation,
Mitarbeiterführung und Wertschätzung. (ZE 10)